Ledelse og styring af forsikringsselskaber og tværgående ... · uregelmæssigheder, tab som...

Ledelse og styring af forsikringsselskaber

og tværgående pensionskasserp

Jesper Dan Jespersen PartnerJesper Dan Jespersen, Partner

Jan Per Jensen, Director

16. maj 2011

Agenda

Vejen til god ledelse og styring

■ Overblik■ Overblik.

Baggrund

■ Fra vejledning til bekendtgørelse■ Fra vejledning til bekendtgørelse.

Udgangspunktet

■ Hvor er vi?■ Hvor er vi?

Visionen

■ Hvor vil vi hen?■ Hvor vil vi hen?

Processen

■ Hvordan kommer vi i mål?■ Hvordan kommer vi i mål?

■ Værktøjer.

Udfordringer

© 2011 KPMG Statsautoriseret Revisionspartnerselskab, a Danish limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative (KPMG International), a Swiss entity. All rights reserved.

1

Udfordringer.

Vejen til god ledelse og styring


2

Baggrund

§ 71 - Fra vejledning til bekendtgørelse

2011

2013• Solvens II

2006

• § 71 bekendtgørelse

2005

• Ny § 71 vejledning

2005• § 71

vejledning


3

Baggrund

Trådte i kraft 1. januar 2011■ Administrativ og

k b i k i■ Bestyrelsens opgaver og ansvar ■ Direktionens opgaver og ansvar

regnskabsmæssig praksis– Dokumentation.

■ Risikostyring

– Overordnet risikovurdering– Fastlægge strategi og

politikkerUdstede retningslinjer til

– Den daglige ledelse– Udstede forretningsgange.

■ Organisation og ansvarsfordeling– Identificering, kvantificering,

håndtering, overvågning og kontrol af væsentlige risici

– Kontroller

– Udstede retningslinjer til direktionen. – Funktionsadskillelse.

– Rapportering.

Regler vedrørende operationel risici træder først i kraft 1 juli 2011


4

Regler vedrørende operationel risici træder først i kraft 1. juli 2011

Udgangspunktet


5

Udgangspunktet

Vores platform

Dette er ikke nye regler men udvidelse af eksisterende krav!Dette er ikke nye regler, men udvidelse af eksisterende krav!


6

Udgangspunktet

Vores platform

Dette er ikke nye regler men udvidelse af eksisterende krav!Dette er ikke nye regler, men udvidelse af eksisterende krav!


7

Processen - Eksempler

Vision

Compliant eller "best in class"

Gap analyse

Hvor er vi nu og hvor meget

Operationelle risici

Opbygning af risikoregister forCompliant eller best in class■ Proportionalitet.

Hvor er vi nu, og hvor meget mangler vi i forhold til vores mål?

Opbygning af risikoregister for operationelle risici.

Opdatering af

…Opdatering af bestyrelsens

årshjul

…

…

Dokumentér

Hvis ikke det findes skriftligt, så findes det ikke …


8

Visionen

Skal vi (bare) være compliant eller "best in class"?Overopfyldelse koster penge - men kan også skabe merværdiy g g

Hvor højt skal vi sætte barren?

ProportionalitetDer gælder regler om proportionalitet, MEN lempeligere krav skal kunne godtgøres …


9

g g■ Proportionalitet gælder begge veje - hvis du er stor, skal du lave mere

…

Fastlæggelse af vision

CompliantEffektive former for virksomhedsstyring

Kl i t i k t kt d

■ Effektive procedurer til at identificere, forvalte, overvåge og rapportere om de risici, virksomheden er eller kan blive udsat for■ Klar organisatorisk struktur med en

veldefineret, gennemskuelig og konsekvent ansvarsfordeling

■ God administrativ og regnskabsmæssig

virksomheden er eller kan blive udsat for■ Fyldestgørende interne kontrolprocedurer■ Krav om bestemte funktioner i (visse)

selskaberg g gpraksis

■ Skriftlige politikker, retningslinjer og forretningsgange på alle de væsentlige aktivitetsområder

– Intern revision (lex DK)– Ansvarshavende aktuar (kun liv).

aktivitetsområder

Best in class - Definition af hvad VIRKSOMHEDEN forstår ved "Best in class"…■ Hvad er vores strategi for "Effektive ledelsesformer"?"Defensiv" strategi - Virksomheden er Solvens II-parat før tidenDefensiv strategi Virksomheden er Solvens II parat før tiden

– Ledelsessystemet er "fit and proper" allerede – Organisationen er hensigtsmæssig og gennemsigtig - og dokumenteret med hensyn til ansvar,

delegering og dokumentation - og "fire øjne" principper– Alle nye funktioner er implementeret - (Risikostyring, Compliance, intern kontrol og aktuar)– …

"Proaktiv" strategi - ud over Solvens II-implementeringen– Vi er kendt for at være proaktive og effektive som markedsledere inden for omkostningskontrol


10

Vi er kendt for at være proaktive og effektive som markedsledere inden for omkostningskontrol– ….


Overvejelser

UdfordringerUdfordringer

Manglende ressourcer


11


Overvejelser

UdfordringerUdfordringer

Manglende ressourcerFra ressourcebelastning til input til proaktiv styring, budget og

individuelt solvenskrav


12

individuelt solvenskrav

GAP analyse - Hvad er nyt …

Politikker - retningslinjer - forretningsgange - …

■ Politikker Strategi

4 niveauer

■ Politikker

■ Fastlægges af bestyrelsen (overordnet strategi/risikoprofil).

■ Retningslinjer

Strategi

Politik / beredskabsplan

Forretningsgangg j

■ Fra bestyrelsen til direktionen (grænser for risikopåtagelsen).

■ Forretningsgange

Forretningsgang

Arbejdsgang m.m.

■ Fra direktionen til medarbejdere (videredelegering af beføjelser).

■ Arbejdsgangsbeskrivelser m.m.

I politikken for investeringsområdet skal bestyrelsen anvise:

■ ”overordnede krav til medarbejderkompetencer på investeringsområdet.”

I retningslinjerne skal bestyrelsen generelt tage stilling til:

■ ”i hvilket omfang og eventuelt til hvem, direktionen kan videregive de i retningslinjerne givne beføjelser”.


13


Videregivelse af beføjelser

■ Tilladelsen til at direktionen kan delegere sine rammer er blevet "præciseret" -■ Tilladelsen til, at direktionen kan delegere sine rammer er blevet præciseret -særligt for dokumentationen for videregivelse og rapportering:

– Meddelelse om videregivelse af beføjelser skal som minimum angive arten og størrelsen, principperne for opgørelse af udnyttelse, hvilke produkter eller handlinger beføjelsen omfatter, samt eventuelle supplerende grænser for risiko samt principperne for opgørelse beføjelser

– Endvidere skal meddelelsen angive hvordan, hvor ofte og af hvem rapportering skal foretages til afgiver af beføjelsen og eventuelle andre

S f id i b f j l å ikk ti d i d li b f j l– Summen af videregivne beføjelser må ikke overstige den oprindelige beføjelse (heller ikke for grupper).

■ Rapporteringskrav gælder for alle relevante ledelsesmæssige niveauer om pp g g goverholdelsen og udnyttelsen af samtlige grænser for risikotagning indeholdt i retningslinjerne givet i medfør af direktionens eller i den videregivne beføjelse.


14


Rapportering

■ Kravene til rapportering er generelt strammet op, og der skal fremover rapporteres pp g g p, g pp”såvel om den aktuelle udnyttelse af de fastsatte grænser som om udnyttelsen over tid.”

– Det sidste er det nok ikke alle, der lever op til (i det mindste ikke for alle grænser).

D å k t i ” d tli f h ld f t i f jl■ Der er også krav om rapportering om ”andre væsentlige forhold … afstemningsfejl, uregelmæssigheder, tab som følge af operationelle forhold, fejl i regnskab eller budgettet og nøglepersoners fratræden.”

D t il i d k l l d f d tt (h d h h å )– Det vil sige, der skal laves procedurer for dette (hvordan, hvem, hvornår, …).

Kontrol

Kravene til ”kontrol skal udføres af en anden enhed end den der har udført opgaven”Kravene til kontrol skal udføres af en anden enhed end den, der har udført opgaven . Gælder dog ikke for "kontroller, der har karakter af afstemning, overvågning af om forretningsgange overholdes, fejlfinding eller lignende. Sådanne kontroller kan derfor foretages af personer i samme organisatoriske enhed, medmindre dette i det konkrete tilfælde ikke er betryggende "tilfælde ikke er betryggende."

– Ikke egentligt nyt, men nu præciseret, hvor der ikke behøver at være funktionsadskillelse.


15


Det er fastsat helt nye krav til operationelle risici. Disse træder i kraft 1. juli 2011.

■ Retningslinjer fastsat af bestyrelsen

– Hvordan opsamles og opgøres Der skal udarbejdes politikker, retningslinjer og forretningsgange for operationelle risici.

Politikker fastsat af bestyrelsen

p g pghændelser?

– Hvem er ansvarlig for opsamling m.m. af hændelser■ Politikker fastsat af bestyrelsen

– Hvilke hændelser er omfattet (fælles terminologi og forståelse)?

– Bagatelgrænse?

– Håndtering og registrering af "near i "

– Bagatelgrænse?

– Hvordan opsamles og registreres h d l ?

misses"

– Rapportering

■ Forretningsgange fastsat af direktionenhændelser?

– Hvordan skal hændelserne håndteres (accepter, reducer eller transporter)?

■ Forretningsgange fastsat af direktionen

– Løbende identifikation af områder, systemer og produkter, der kan medføre væsentlige operationelle risici( )

– Rapporteringskrav til bestyrelsen (frekvens, form og indhold).

medføre væsentlige operationelle risici

– Opsamling, opgørelse og rapportering om tab og eventuelt opstået risiko for tab


16

tab.


Krav om indsamling og registrering af hændelser

■ Der skal være effektive systemer og metoder til at kommunikere og opbevare■ Der skal være effektive systemer og metoder til at kommunikere og opbevareoplysninger om operationelle risici.

Krav til rapportering

Direktøren skal lave en redegørelse til bestyrelsen vedrørende de operationelle risici

■ Aktuelle risici (sandsynlighed og konsekvens)

F kti k h d l " i "■ Faktiske hændelser og "near misses"

■ Størrelsen og udviklingen i operationelle risici

■ Forhold der kan påvirke de operationelle risici■ Forhold der kan påvirke de operationelle risici

– Påtænkte ændringer i forretningsmodel, systemer, produkter m.v.

– Eksterne forholdEksterne forhold

■ Eventuelle områder hvor direktionen har fastlagt en handlingsplan for minimering af operationelle risici.


17

Operationelle risiciFra liste til handling - fra teori til praksis

Aggregering, behandling og forståelse af risici

Liste over risiciMetoder og værktøjer• Spørgeskemaer

Prioriteret "risk map"Konsekvens

Liste over risici • Spørgeskemaer• Interviews• Workshops• Afstemning• Etc

12

?

?

Konsekvens

Handlingsplaner

• Etc.

34

Sand

synl

ighe

d ?

Årsagsanalyse -kritiske risici

Risikoregister med relevant information Inkl.

rolle- og ansvars-fordeling


18

fordeling

Operationelle risiciFra liste til handling - fra teori til praksis

Rapportering

Flere forskellige rapporteringsformer.

Centralt at risiciene bliverCentralt at risiciene bliver præsenteret, så de

medvirker til at styrke beslutningsgrundlaget for

beslutningstagere.


19

beslutningstagere.


Hvad er en risiko, og hvordan udtrykker vi den?

Risikoen for at der sker noget som kan have en Der er en risiko for at …Risikoen for at der sker noget som kan have en (negativ) indvirkning på målene for virksomheden.

Risikoen vurderes på baggrund af sandsynlighed og konsekvens.

Risikobeskrivelse:

Dette skal være kort og koncist og stadig sikre, at andre parter forstår, hvad det drejer sig om.

… [risikobeskrivelse] sker …

Årsager:

For hver risikobeskrivelse er der typisk en eller flere årsager. Ved at identificere de vigtigste årsager bliver det nemmere at styre risikoen og på grund af [årsager]årsager bliver det nemmere at styre risikoen og samtidig forbedrer det også den fælles forståelse for risikobeskrivelsen.

Konsekvens:

på grund af [årsager] …

For hver risiko vil der være en eller flere potentielle negative konsekvenser for virksomheden.

og dette kan resultere i [konsekvens]


20

Operationelle risiciIdentificering af risici - et eksempel

Væsentlige risici - tastefejl

Risiko Årsager Mulige effekter Konse Sand RisikoRisiko-beskrivelse

Årsager Mulige effekter Konse-kvens

Sand-synlig-hed

Risiko-ejer

Forkert f t

• Medarbejdere har for travlt

• Direkte tab (kundetab)Direkte tab (Selskabets tab)gennemført

handels-aktivitet (derivat/FX AA).

travlt• Manglende systemstøtte• Manglende kundskaber• Fraud• Etc

• Direkte tab (Selskabets tab)• Indirekte tab (tab af kunder)

…• Flere ?.

MegetHøj

Meget Høj

Petersen(Head of..)

• Etc.

Forstår vi beskrivelsen?

Forstår vi beskrivelsen?

Andre vigtige årsager?

Andre vigtige årsager?

Andre vigtige effekter?

Andre vigtige effekter? Er vi enige?Er vi enige? Hvem har

ansvaret?Hvem har ansvaret?

4

3

Risikovurdering

nlig

hed

gg

1 2 3 4

2

1Sand

syn

Konsekvens


21

Konsekvens

= Risiko

Operationelle risiciHåndtering af risici - et eksempel

Håndtering af risici

Nuværende styring Forslag til styring / Besluttet Action owner DeadlineNuværende styring Forslag til styring / kontrol

Besluttet actions

Action owner Deadline

1. Oplæring2. Efterfølgende kontrol3 Funktionsopdeling

1. Information/oplysning2. Nye kontroller?3 Systemstøtte?

1. Information/ oplysning

Head of RM Nu

3. Funktionsopdeling 4. Styring af eksponering

.

3. Systemstøtte?4. Forretningsområde5. Etc.

Andre vigtige tiltagAndre vigtige tiltag Andre tiltag vi kanAndre tiltag vi kanAndre vigtige tiltag, kontroller, processer

etc., som i dag håndterer denne risiko?

Andre vigtige tiltag, kontroller, processer

etc., som i dag håndterer denne risiko?

Andre tiltag vi kan implementere for at

mindske sandsynlighed eller konsekvens?

Andre tiltag vi kan implementere for at

mindske sandsynlighed eller konsekvens?

Hvilke tiltag vil vi hurtigt

implementere?

Hvilke tiltag vil vi hurtigt

implementere?

Hvem skal gøre det, og hvornår er

deadline?

Hvem skal gøre det, og hvornår er

deadline?

4

3

Risikovurdering

nlig

hed

1 2 3 4

2

1Sand

syn

Konsekvens


22

Konsekvens

= Risiko

Operationelle risiciKlassificering af risici

50 % fraktil 2 år

Lille Moderat Stor Kritisk

90 % fraktil 10 år

ynlig

hed

98 % fraktil 50 år

99,5 % fraktil 200 år

Sand

sy

1 = Lav 2 = Medium 3 = Høj 4 = Meget høj

Økonomisk • Ubetydelige økonomiske tab • Mindre økonomiske tab • Væsentlige økonomisk tab • Kritiske økonomiske tab, der kan true kapitalgrundlag

• Politianmeldelse med alvorlige

Compliance • Mindre alvorlige påbud/påtaler• Mindre bøde

• Skærpet tilsyn• Væsentlige påbud/påtaler• Væsentlig bøde

• Politianmeldelse• Alvorlige påbud/påtaler• Alvorlig bøde

• Politianmeldelse med alvorlige følger

• Offentlig høring• Tab af licens• Tegningsforbud e.l.

Driftstab • Meget kortvarigt driftsstop • Kortvarigt driftsstop • Mellemlangt driftsstop • Længerevarende driftsstop

Omdømme • Kortvarig negativ omtale i lokale medier

• Negativ forsideomtale i lokal medier

• Negativ omtale i landsdækkende medier

• Længerevarende negativ omtale i landsdækkende medier

• Negativ omtale i fjernsynet (Kontant e.l.)

??


23

Konsekvens

Udfordringer

§ 71 bekendtgørelsen er bare én af mange nye regulatoriske ændringer

S l II■ Solvens II

■ IFRS 4 fase 2

■ Bekendtgørelse om outsourcing

■ Bekendtgørelse om lønpolitik

■ Bekendtgørelse om offentliggørelse af inspektionsrapporter.

Den største udfordring kan nemt blive mangel på ressourcer - mange ny regler og kort tid til


24

Den største udfordring kan nemt blive mangel på ressourcer mange ny regler og kort tid til implementering …

Kom vi over barren?

… uden at rive ned?


25

KontaktKontaktJesper Dan JespersenPartner, Financial Services38 18 32 [email protected]

J P JJan Per JensenDirector, Financial Risk Management38 18 32 [email protected]

www.kpmg.dk

Denne præsentation indeholder alene en generel gennemgang af etDenne præsentation indeholder alene en generel gennemgang af et emne, som KPMG efter aftale kan yde nærmere rådgivning om. Selvom fejl og mangler i præsentationen er forsøgt undgået, kan KPMG ikke påtage sig noget ansvar for dispositioner, som foretages uden vores forudgående rådgivning.

© 2011 KPMG Statsautoriseret Revisionspartnerselskab a Danish© 2011 KPMG Statsautoriseret Revisionspartnerselskab, a Danish limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative (KPMG International), a Swiss entity. All rights reserved.

The KPMG name, logo and ‘cutting through complexity’ are registered trademarks or trademarks of KPMG International Cooperative (KPMGtrademarks or trademarks of KPMG International Cooperative (KPMG International).

Ledelse og styring af forsikringsselskaber og tværgående ... · uregelmæssigheder, tab som...

Documents

Transcript of Ledelse og styring af forsikringsselskaber og tværgående ... · uregelmæssigheder, tab som...