8

LedelseNr. 35 fredag 20. september 2013 Ukeavisen Ledelse

Om ledere, leder verktøy og leder-utford ringer

Istanbul har en historie preget store omveltninger. Ett av de store skiftene kom Mehmed den andre erobret Istanbul i et slag i 1453. Kristendommen og det bysantiske riket falt. Et nytt stort og sterkt rike – det ottomanske rike – vokste fram.

9Ukeavisen Ledelse fredag 20. september 2013 Nr. 35

Lærer om ledelse, vekst

og fall i IstanbulI Istanbul møtes øst og vest, gamle moskeer og

moderne kjøpesentre, korte kjoler og heldek-kende burkaer. Bakenfor motsetning ene

ligger uroen. Hvor går veien videre? En gruppe norske ledere har vært i Istanbul for

å lære om ledelse og identitet, vekst og fall.

Klassisk lederutvikling

FOTO: ANITA MYKLEMYR

Av Anita Myklemyram@ukeavisen.no

De seks minaretene som omkranser Den Blå Moské i gamlebyen i Istanbul strekker seg mot himmelen. På plassen foran en av

verdens mest berømte religiøse bygninger, er det tjukt av folk. Turister fra alle verdenshjørner foto-graferer og ser. Noen kvinner er tildekket i lange, sorte burkaer. De fleste kvinnene er det ikke.

En gruppe norske ledere og selvstendig næringsdrivende står på plassen mellom mos-keen og Hagia Sophia. Foran dem står vekselvis Kjetil Eikeset og Steinar Bjartveit fra Beowulf & Earendel as. Kjetil Eikeset forteller om sultanen Selim den første, som gjennom noen kraftige erobringstokt tidlig på 1500-tallet utvidet det ottomanske riket kraftig østover. Sultanen, som også ble kalt Selim den grusomme, var den første sultanen som tok tittelen kalif. Dermed var han ikke bare leder for staten, han var også leder for religionen.

– Skal lære av storheterSelim den første er en av mange historiske topp-ledere som nordmennene får høre om på leder-utviklingskurset i Istanbul. De er her for å lære mer om riker og organisasjoners vekst og fall, men også for å lære mer om seg selv og sin egen organisasjon.

De to kursholderne, Kjetil Eikeset og Steinar Bjartveit, underviser til daglig på Handelshøy-skolen BI, og har både på høyskolen og gjennom konsulentvirksomhet, lagt seg på en linje der de kombinerer klassiske perspektiver fra historie, psykologi og filosofi med moderne organisa-sjonsteori. Bjartveit har bakgrunn som psyko-log. Eikeset er utdannet filosof, historiker og økonom.

10 Ledelse Nr. 35 fredag 20. september 2013 Ukeavisen Ledelse

Klassisk lederutvikling

– Hvorfor har dere valgt å jobbe med lederutvik-ling i dette perspektivet?

– Fordi man skal lære av storheter, ikke middel-mådigheter. Det har skjedd en del ting i historien som har betydning utover sin egen tid og sitt eget rom. Det er noen universelle sammenhenger som gjentar seg igjen og igjen. Går vi tilbake i historien finner vi sentrale aspekter ved lederskap. Det vi leg-ger opp til, er refleksjon rundt egen ledergjerning, i lys av de klassiske perspektiver, sier Steinar Bjartveit.

Der det skjedde– Dere kjører forelesningene om Istanbul i Istanbul, på stedene der historiene dere bruker har utspilt seg. Kunne ikke lederne lært like mye på billigere kurs hjemme i Norge?

– Svaret er et klart nei. Målet med samlingen er ikke å gi fasitsvar, men å gi lederne noen nye perspektiver og måter å tenke på. Vi har prøvd å kjøre denne typen kurs i Norge, men har funnet ut at vi mister for mye ved ikke å besøke de historiske stedene. Du opplever på en annen måte når du er der. Du bruker sanser og syn og blir inkludert på en helt annen måte. Det er ikke det samme å bare lese eller høre noe.

Når de kjører lederkurs i Istanbul, er det fordi de mener at dette er den viktigste byen i Europa. Det er en by mellom øst og vest. Riker har kommet og gått, men byen har aldri mistet sin betydning.

På med sjalPå vei inn i Den Blå Moské, hvor en enorm kuppel og fargerike mosaikkfliser rammer inn det religiøse rommet, må skoene tas av. Skuldre og knær skal være dekket til. Kvinnene får utdelt store, lyseblå sjal for å dekke til håret. Flere av de kvinnelige lederne reagerer på påbudet. Når de kommer ut av moskeen snakker de om den ubehagelige følelsen. Én sier at hun plutselig kjente at hun bare måtte ut derfra:

– Jeg følte meg helt dårlig.Senere, mot slutten av seminaret, står Kjetil

Eikeset på gressplenen utenfor det gigantiske Dolmabache-palasset og ser utover forsamlingen av norske ledere. Han snakker om dagens Tyrkia.

– Det flere av dere kjente på der inne i moskeen, er ingenting mot det mange av de kvinnene som bor her kjenner på. De kjenner på en frykt for at det med tiden kanskje kan bli forbudt å ikke dekke seg til.

TaksimplassenLederutviklingsseminaret dreier seg om vekst, fall og refleksjon rundt identitet. Hva har vært identi-teten til de store rikene som har hatt Istanbul som sentrum? Hva er identiteten til organisasjonene de norske lederne jobber for? Hva er egentlig kjernen i det de driver med? Hva er hjertet i organisasjonen?

Lederne har fulgt forelesninger og de har dis-kutert i grupper. Nå beskriver Eikeset brytningene i dagens Istanbul. Det er en kamp om identiteter.

– Opprøret på Taksimplassen i våres var ikke tilfeldig og det handlet ikke bare om planene om å bygge kjøpesenter i Gesi-parken midt i sentrum. Når universitetene åpner igjen etter ferien, er det sannsynlig at uroen vil blusse opp igjen.

Tyrkia har en nær historie med et skarpt skille mellom stat og religion. I 1924, under lederen Atatürk, ble det innført forbud mot religiøse sym-boler, herunder hodesjal, i offentlige rom. I 1997 ble forbudene strammet ytterligere inn. Etter at det

islamske Rettferdighetspartiet kom til makten i 2002, har de imidlertid opphevet flere av forbudene. De mener at det ikke er rettferdig at kvinner som ønsker det ikke skal få bære religiøse hodeplagg.

IdentitetskampenNå, i 2013, foregår det en brytning mellom en sekulær identitet og en mer religiøs identitet. Det er noen motkrefter mot den raske økonomiske ekspansjonen, og Tyrkia får også kritikk for å ikke overholde grunnleggende menneskerettigheter. En av dem som har protestert, er LO-leder Gerd Kristiansen. Hun sendte i juni et brev til statsmi-nister Erdogan der hun protesterte på forhold hun mener er åpenbare brudd på menneskerettigheter og faglige rettigheter.

– Rettferdighetspartiet og statsminister Recep Tayyip Erdogan mener det må være mulig både med økonomisk vekst og utøvelse av den islam-ske tro. Motkreftene er skeptiske til flere sider av Erdogans styring, og frykter blant annet en snikinnføring av et islamsk styringssett, sier Kje-til Eikeset.

Identitetskampen i Tyrkia kan settes inn i et rammeverk som også er aktuelt for organisasjo-ner og ledere, mener Eikeset. Dette handler om det man i psykologien kaller indre konsistens, ytre påvirkning og kvalitative distinksjoner. Han trek-ker hovedlinjene slik:

Indre konsistens– Det ottomanske riket hadde en råsterk indre konsistens, i betydning at de visste hvem de var. De hadde en sterk identitet som erobrere og mus-limer, og det gjorde at de var godt rustet til å tåle forandring og ytre påvirkning.

Ottomanerne gikk praktisk til verk for å få folk til å konvertere til islam. De som konverterte, betalte mindre skatt og fikk disponere land. De tolererte imidlertid at folk praktiserte andre religioner.

Den indre konsistensen, består av det Eikeset omtaler som identitetens byggeklosser: de kvali-tative distinksjonene.

– Den kanadiske filosofen Charles Taylor sier at alle kulturer, personer, stater og fellesskap har noen kvalitative distinksjoner. Det vil si at vi har noen oppfatninger av hva som er bra og ikke bra her hos oss. Dette er en god øvelse for organi-sasjoner: Hvilke kvalitative distinksjoner har vi? Hva regnes som positivt her hos oss? Det vi ser i Istanbul nå, er uenighet om de kvalitative distink-sjonene. De står overfor et valg: Hvem er vi, hva står vi for og hva ønsker vi å oppnå?

Naturlig tilbakegangDe norske lederne har i løpet av seminaret gått på Konstantins gamle bymurer. De har vært i Topkapi-palasset, og sett hvordan sultanene organiserte virksomheten sin i ulike gårdsrom. De har vært inne i de mosaikkdekte rommene der haremet holdt hus.

Identitetene som har preget Istanbul opp gjen-nom historien har vært ulike og sterke. Byen var sentrum i Konstantins bysantiske rike. Deretter fulgte det ottomanske rike. I 1922 falt sultanatet, og inn kom Kemal Atatürk, en leder som skilte stat og religion, dyrket den tyrkiske identiteten og hadde sine øyne rettet mot Europa. Alle disse tre histo-riene handler om at etter vekst følger fall. Dette er et perspektiv man finner igjen i flere teorier i psykologi og organisasjonsteori.

– Retorikken rundt næringsliv og børs baserer seg kun på vekst. Vi mener det er nyttig at ledere erkjenner at organisasjoner har en tendens til å bevege seg i sykluser. Det er befriende å ikke bare snakke om vekst, sier Eikeset.

– Fall er naturlig, og fra psykologien vet vi at ved å akseptere at vi kan falle, er vi bedre rustet til å håndtere et fall. Du står også sterkere med tanke på å vokse på nytt. Hvis du nekter å akseptere at du kan falle, kan tilbakegangen være kommet for langt før du skjønner at du og organisasjonen alle-rede er inne i fallet.

Religion, allianser og handelFør de store rikene falt, hadde de imidlertid en voldsom vekst, og Bjartveit og Eikeset viser til at de ulike rikene hadde ulike vekststrategier. Konstan-tin, keiseren i Romerriket, gjør Konstantinopel til hovedstad i riket i år 330 etter Kristus. Dette skjer etter at de er blitt enige om noen viktige trosspørs-mål på kirkemøtet i Nikea noen år tidligere.

– Det Konstantin gjør som er en bragd, er at han tar et strategisk valg og flytter sentrum i Romer-riket østover. Roma har mistet sin betydning, og han bygger et nytt sentrum i øst, der øst møter vest. Dette er det nåværende Istanbul, sier Steinar Bjartveit.

– Konstantin er toppsjefen som må binde riket sammen. Det er i ettertid blitt stilt spørsmål ved hvor kristen han var, men han ser kristendom-mens vekst og han trenger en ideologi som fenger hele riket. Konstantin skaper ved hjelp av kristen-dommen noe nytt. Han skaper en felles religion for hele riket. Han skaper et ideologisk grunnlag – en identitet.

KjernevirksomhetKonstantins rike er imidlertid stort og får struktu-relle problemer. Etter hans død fortsetter proble-mene, og i år 395 deles Romerriket i to. Konstan-tinopel – eller Bysants som det ofte blir kalt – blir hovedstad den østlige delen.

Det bysantiske riket varer i hele tusen år, og Bjartveit forklarer at de tar valg som kan sammen-lignes med teoriene til Chris Zook og James Allen i bøkene Profit from the Core og Repeatability. To ledelsesbøker fra vår egen tid.

Bysantierne konsentrerer seg om det som er deres unike kjernevirksomhet. Vekst skjer gjen-

«Det otto-manske riket hadde en råsterk indre konsistens, i betydning at de visste hvem de var»

●● Tap av fokus. Virksomheten spres på så mange områder at det blir vanskelig å håndtere

●● Systemsjuke. Man forelsker seg i systemene og byråkratiet. Virksomheten blir tungrodd og man har vanskelig for å løfte blikket

●● Ideologidøden. Organisasjonen blir så opptatt av ideologi at de nærmest blir «religiøse». De roter seg bort i diskusjoner om ideologiske detaljer og spissfindigheter

3 kjennetegn på tilbakegang

Kjetil Eikeset foreleser for en gruppe norske ledere på plassen mel-lom Hagia Sofia og Den Blå Moské, i hjertet av gamlebyen i Istanbul. De er på lederutviklings-kurs og hører om hvordan store riker har vokst og falt oppgjennom historien til denne strate-gisk viktige byen. Siden skal de i små grupper dis-kutere vekstmuligheter og fare for tilbakegang i sine egne virksomheter i vår egen tid.

11Ukeavisen Ledelse fredag 20. september 2013 Nr. 35 Ledelse

til og med norske vikinger finner veien til byen de kaller Miklagard (den store byen). I 1453 erobrer imidlertid sultan Mehmed II byen med tropper og kanoner. Bysants faller, og det nye navnet på byen blir Istanbul.

– Hvorfor faller det bysantiske riket?– De stivner i gamle former, blir byråkratiske,

krangler om indre forhold og ulike kristne trosset-ninger. De klarer ikke å tilpasse seg endringer som skjer i omverdenen. Selv om du finner og holder på en strategisk kjerne, må du hele tiden tilpasse den til endringer rundt deg. Men de ser ikke at de er blitt en kristen øy i et islamsk hav.

Nei til kanonerBysantierne led nederlag i år 1204, da de ble plyn-dret på det grusomste av europeere de trodde var allierte. Bysantierne har imidlertid ikke sett at steppefolket fra øst, som blir jaget av mongolerne og Djengis Kahn, er en trussel. Og de er heller ikke spesielt interessert i teknologiske nyvinninger.

– En ung ingeniør, Urban, går til keiseren i Kon-stantinopel og sier at han kan lage en kanon som kan knuse ikke bare Konstantinopels murer, men Babylons murer. Keiseren sier at de ikke trenger kanoner. Urban går da i stedet til Medmed II, lederen for de ottomanske troppene på utsiden av murene. Han sier ja til kanonene.

Ottomanske erobrereI et historisk slag i 1453 overtar ottomanerne mak-ten, og det nye riket får en ny identitet. Dette er step-pefolket til hest som står for verdier som utholden-het, selvdisiplin, høyt tempo og mobilitet. De er erobrere, men også kremmere som behersker byt-tehandel. Etter erobring er det fred som er idealet.

nom at de forenkler kjernen, repeterer og tilpasser seg endringer i omverdenen. Med noen få unntak holder det bysantiske riket seg til kjernen gjennom sin levetid.

Allianser, skatt og handel– Istedenfor å forsøke å være en militær stormakt, slik Romerriket var, bygger de et rike basert på alli-anser, skatt, handel, et sterkt religiøst fundament og diplomati. Istedenfor å gå i krig mot barbaren Atilla, bestikker de ham, forteller Bjartveit.

Bysantinerne bygger et multikulturelt samfunn og har kontakt med Europa, Asia og Midtøsten, og

650

650

1453

1500-tallet

1683

1856

19191922192319521971/80

20032013

1204

476

395

325 e.Kr.330

325 e. Kr: Konstantin den store, keiser i Romerriket, avholder kirkemøtet i Nikea og skaper enighet rundt viktige trosspørsmål.

330: Konstantin gjør Konstantinopel til hovedstad i Romerriket. Kristen-dom blir statsreligion.

395: Romerriket deles i to. Bysants blir hovedstad i øst.

476: Vestromerriket faller under germanernes frammarsj.650: Store deler av Østrromerrike går i oppløsning etter Islams erobringer.

1204: Allierte av Bysants går under Venezias ledelse til angrep og plyn-drer byen.

1453: Ottomanen Sultan Mehmed II, som er muslim, erobrer Bysants. Han kaller byen Istanbul. Erobringene fortsetter.

1500-tallet: Sultan Selim den første tar Persia 1516, deretter Aleppo, Damaskus, Beirut og Gaza i Palestina. Tar Egypt og Kairo i 1517. Han tar kalifatet, standarden og kappen til Muhammed, og dermed makten over Islam. Sultan Sulemayn, en nyskaper innen politikk, kunst og arkitektur, erobrer mer land i Europa, herunder Beograd, Rhodos og Ungarn. Tar Afrika fra Algerie til Yemen i sør. Det ottomanske riket blir en stormakt til sjøs.

1683: Ottomanerne går mot Wien, men taper slaget. Tilbaketrekkingen fra Europa begynner

1856: Dolmabahce-palasset, en kopi av Versailles, bygges med lånte penger.

1919: Det ottomanske riket må gi fra seg landområder i krigsoppgjøret etter første verdenskrig. Sterk uro oppstår.

1922: Sultan Mehmed VI blir styrtet. Det ottomanske riket faller. Sultanatet avskaffes.

1923: Kemal Atatürk blir den første presidenten i den tyrkiske republik-ken. Ankara blir hovedstad. Atatürk innfører et skarpt skille mellom stat og religion.

1952: Tyrkia blir med i Nato.

1971 & 1980: Militærkupp.

2003: Muslimen Recep Tayyip Erdogan fra Rettferdighetspartiet blir statsminister. Økonomisk vekst. Tidli-gere forbud mot religiøse hodeplagg på offentlig sted oppheves. Uro knyttet til religiøs utøvelse og muslimsk prioritering.

2013: Identitetskamp. Opprør på Taksimplassen i Istanbul.

Forenkle, repetere, tilpasse●● Grunntanke: Vekst skjer

gjennom å forenkle og repetere kjernevirksomhet, ikke gjennom å ekspandere til helt nye områder. Vekst krever imidlertid at man tilpasser kjernen til omgivelsene. Eksempel: Tegneserieselskapet Marvel fortsetter å fortelle historier om superhelter, men går også over til film. ●● Fare for fall: For introvert.

Klarer ikke å tilpasse seg det som skjer i omgivelsene.

Erobring●● Grunntanke: Vekst skjer

gjennom ekspansjon. Ideen er at den som stopper å vokse, vil

falle. Dette er en grunntanke som preger børsen og det private næringslivet. Eksempel: Virksomheter som kjøper seg opp innenfor stadig nye områder. ●● Fare for fall: Virksomheten blir

for stor og vanskelig å håndtere.

Identitet●● Grunntanke: Vekst skjer

gjennom identitetsbygging. Virksomheten har en identitet, man hvor organisasjonen har sitt hjerte. Hvem velger vi å være? Svaret avgjør hvor veksten skal komme. ●● Fare for fall: Hvis identiteten

ikke er sterk nok, fragmenteres den av konkurrerende krefter.

3 perspektiver på vekst

FOTO: ANITA MYKLEMYR

12 Ledelse Nr. 35 fredag 20. september 2013 Ukeavisen Ledelse

Klassisk lederutvikling

Riket vokser seg stort under ulike sultaner, og på sitt største strekker det seg fra landområder i Nord-Afrika, Egypt, Yemen og Persia til Jerusalem, Damaskus, Budapest og Beograd. De råder også over områder innover mot det kaspiske hav.

Råsterk identitet– Hva var hovedårsaken til det ottomanske rikets vekst?

– De har en sterk identitet som ghazi, det vil si krigere, og erobring er deres strategi. Etter erobrin-gene er de sterke på det man i psykologien omtaler som assimilasjon. De tilpasser seg ytre forhold og er flinke til å håndtere mangfold. De har en identi-tet og selvforståelse som nomader, og selv om de overtaler mange til å konvertere, tillater de andre religioner enn islam. Mehmed var ingen antikrist, sier Kjetil Eikeset, som viser til at det nok en gang oppstod et rike med en sterk indre konsistens.

– De er trygge på sin indre identitet, og dermed flinke til å tilpasse seg det ytre.

Ledere og organisasjoner i næringslivet og offentlig sektor i Norge befinner seg i en helt annen virkelighet enn det historiske Tyrkia, finnes det noen lærdommer her, mener lederutvikleren.

– Er du trygg på din egen identitet, tolerer du lettere forskjeller. Islamske Mehmed raserte ikke den kristne kirken Hagia Sofia da han kom til mak-ten. Han fikk den bygget om til en moské, uten å utradere de gamle.

Introvert og byråkratisk Mehmed den andre bygger struktur, dyrker kunst, kunnskap og handel. Han erobrer land og riket vok-ser. I hundreårene som følger etter Mehmed den andre, kommer det både sterke og svake sultaner. Selim den første er den sterke, grusomme erobreren som sikrer seg kalifatet og dermed også styringen over religionen. Han tar Persia, Aleppo, Damaskus, Beirut og Gaza. Sønnen til Selim den første, Sule-mayn den første, skaper en ny verden innenfor poli-tikk, arkitektur og kunst, og utvider riket ytterligere.

– Det er etter Sulemayn tilbakegangen begyn-ner. Da kommer Selim den andre, drankeren som er mest opptatt av haremet sitt og lar moren og konen styre, sier Eikeset.

– Hva er hovedårsakene til det ottomanske rikets fall? – De blir for introverte, byråkratiske og diploma-

tiske. Responsraten er for lav. De er mer opptatt av interne maktkamper inne i sultanens palass enn av det som skjer utenfor murene. Etter å ha tapt slaget i Wien prøver ottomanerne seg på diplomati, men de lykkes ikke og styres av Frankrike. De henger heller ikke med på teknologiutvikling og industrialisering. De er ikke lenger krigere. Nysgjerrigheten er borte, og alt nytt er feil. Det samme gjelder for moderne organisasjoner. Det er livsfarlig å komme til et punkt hvor du er mest opptatt av byråkrati og indre for-hold, og ikke av retningen framover.

Fatale «subprime-lån»Ottomanerne blir svært opptatt av Frankrike og Vesten og oppfører Domabace-palasset, en kopi av franskmennenes Versailles. Det enorme bygget står ferdig i 1856. Det er bygget med lånte penger, og representerer alt annet enn det som tidligere var den ottomanske identitet.

– Dette er rett og slett en «benchmark» av Ver-sailles, og ikke nærheten av den ottomanske leir-mentaliteten som kjennetegner Topkapi-palasset og «krigere til hest». Ottomanerne er blitt vestlige og har mistet sin identitet. På toppen av dette var palasset bygget med penger fra datidens «sub-prime-lån». Tyrkerne er rasende, sier Eikeset.

Dette er begynnelsen på slutten, og i første ver-denskrig står Tyrkia på tapersiden sammen med Tyskland. I 1919, etter krigen, må det ottomanske riket gi fra seg store landområder. Internt er det nå en motstand mot det som er ottomansk.

I 1922 blir sultan Mehmed den sjette styrtet. Inn kommer Tyrkias første president, Atatürk. Han kaster ut kalifatet og etablerer en sekulær stat med et skarpt skille mellom stat og religion. Han innfø-rer det latinske alfabetet, obligatorisk skolegang og

rettigheter for kvinner. Den arabiske påvirkningen ble tonet ned.

– Atatürk bygger en ny identitet basert på det tyrkiske blod, land og språk, med mye handel og samarbeid. Målet er økonomisk utvikling.

Strategier kan feileDe store rikenes fall illustrerer at det kan være farlig å begrave sin læringsvilje og bli for byråkra-tisk. Blir man for introvert og opptatt av systemer, mister man vekstkraften. Historiene Bjartveit og Eikeset har plukket fram brukes også til å vise at ulike vekststrategier kan feile. Både i historien og i det moderne næringslivet.

Erobrer en bedrift for mye nytt, kan det hele fort bli for stort og uoversiktlig. Dyrker man kjer-nevirksomheten, men glemmer å tilpasse seg, kan man sakke akterut. Hvis man ikke klarer å bevare identiteten sin, kommer det motkrefter som gjør at identiteten smuldrer opp. Og uansett strategi: Jo, mer en organisasjon vokser, jo større blir faren for at byråkratiet vokser seg så stort at det blir en hindring.

Motstand mot forandringHensikten med ledeseminaret i Istanbul er at lederne skal lære noe av historien og reflektere rundt sin egen organisasjon. Hva er vår vekststra-tegi? Hva kan føre til fall, og hvilke grep kan vi ta for å unngå det?

Selv om vekststrategiene og endringsplanene er klare, kan man imidlertid støte på motstand internt. Steinar Bjartveit minner lederne om at dette er helt normalt. Han viser til systemteorien fra psykologien som sier at systemer en tendens til å ville gjenskape seg selv.

– Det er ikke slik at folk er dumme eller slemme når de yter motstand. Motstand mot forandring er det naturlige, sier Bjartveit.

4 perspektiver på motstandMotstand mot forandring kan ha ulike årsaker. Bjartveit trekker opp fire ulike perspektiver.

Endring kan føre til frykt for å bli revet ut av en gruppe og et verdifellesskap. Endring kan true eksisterende maktforhold. Endring kan endre gode praksiser for interne «byttehandler» når noe skal gjennomføres. Endring kan også true den vir-keligheten folk har for hva som er rett og sant i organisasjonen.

– De ulike perspektivene gir ulike svar, og det ene er ikke mer riktig enn det andre. Vi vet imid-lertid at når vi mennesker frykter kaos, verner vi om vårt kosmos, og jeg mener det er nyttig for

ledere å reflektere over ulike forklaringer når de skal forsøke å forstå hva slags motstand det er de står overfor.

Vekst og fall– Dere bruker teorier fra ulike fagfelt som forteller at etter vekst kommer fall. Er ikke det et litt depressivt syn på verden?

– Det er nyttig å se at det går opp og ned her i ver-den, men vi tror jo at endring og videre vekst er mulig.

Steinar Bjartveit og Kjetil Eikeset mener at for å få til videre vekst, hjelper det å møte verden med undring, nysgjerrighet, kreativitet og respekt for at verden kan se annerledes ut enn du selv trodde. Hvis vi klarer å se og respektere at andre har andre perspektiver, er ikke forandring så farlig. Farlig blir det først hvis du føler at ditt perspektiv er så truet at konfliktnivået øker og du begynner å benekte andres perspektiv. Kjertil Eikeset viser til verdien av et høyt refleksjonsnivå:

– Ledergrupper og ledere med et høyt reflek-sjonsnivå, eller mentaliseringsevne, evner i større grad å ta stilling til egne premisser ved virksom-heten og justere seg underveis.

«Ottoman-erne faller fordi de blir for intro-verte, byrå-kratiske og diplo-matiske»

●● Integrasjonsperspektiv. Mennesket er et sosialt vesen som søker verdifellesskap, harmoni og stabilitet, og vil helst holde fast på det som er trygt. Nye roller og funksjoner kan oppleves som utrygt kaos og skape sterke motstand

●● Konfliktperspektiv. Folk er imot endringer fordi det truer eksisterende maktforhold, herunder ressursfordeling og innflytelse. De frykter at de vil miste makt.

●● Bytteperspektiv. Mellommenneskelig samhandling kan sees som et bytteforhold hvor hver enkelt forsøker å maksimere sin profitt. Endringer kan forrykke bytteforholdet og gjøre hverdagen vanskeligere for folk. De må etablere nye bytteforhold

●● Konstruktivistisk perspektiv. Vi skaper oss et virkelighetsbilde som vi mener er sant, og ved endringer kan den «sannheten» vi har konstruert oss bli hånet. Den nye meningen er uklar, vi frykter kaos og vi tenker at det er bedre å holde på det vi har

4 forklaringer på motstand mot forandring

Kursholderne Kjetil Eikeset (t.v) og Steinar Bjartveit i ett gårdsrom i det historiske Topkapi-palasset, som var sulta-nens palass i Istanbul. De to bruker historie, psykologi og filosofi i moderne lederutvik-ling. – Man bør lære av storheter, ikke av middelmådigheter, sier Steinar Bjartveit.

FOTO: ANITA MYKLEMYR

13Ukeavisen Ledelse fredag 20. september 2013 Nr. 35 Ledelse

Temadag: 25. november 2013

Prestasjonsledelse– Hvordan utvikle en sunn prestasjonskultur?

Prestasjonsledelse skaper utfordringer for både ledere og medarbeidere, og fallgruvene er mange. Hensikten er å utvikle en prestasjonskultur, men realiteten kan bli en målstyringskultur hvor alt som ikke måles blir nedprioritert. Lær hvilke tiltak som virker og hvilke du bør styre unna!

Sted: Handelshøyskolen BI, Oslo

Påmelding: bi.no/pl

Svein AndersenHandelshøyskolen BI

Bård Kuvaas Handelshøyskolen BI

Hans Olav HellemMaking Waves

Lars Wang er ledelseskonsulent og leder i konsulentselskapet Insam. Gerd Ljunggren er personalsjef i Asko Øst. Begge har deltatt

på lederutviklingskurset i Istanbul, men hva får de egentlig ut av et slikt kurs? Blir de bedre ledere av dette?

– Om jeg blir en bedre leder, er ikke jeg den rette til å svare på, men jeg tenker at dette dreier seg mye om å reflektere over det man selv driver med. I et kurs som dette får du være noen dager i den prosessen, og for meg var særlig gruppepro-sessene nyttige. Der får du diskutere med andre ledere, sier Lars Wang, som viser til nytten av å få presentert ulike perspektiver på ledelse.

– Gjennom å vise oss det ubehagelige - at det ikke er en løsning og ett perspektiv på ledelse, har kursholderne tvunget oss til å gjøre egne, konkrete vurderinger.

Nyttig gruppearbeidPersonalsjef Gerd Ljunggren sier at hun alltid er interessert i å lære.

– Når man kan mer, blir man forhåpentligvis også en bedre leder. Å reflektere rundt sin egen lederutøvelse er alltid en god ting, og jeg er genu-int begeistret over denne måten å tilnærme seg

ledelse på. De bruker historie og kultur. Hos meg skaper det begeistring, og da lærer jeg også mer.

Hun viser, som Lars Wang, også til nytten av gruppearbeidet.

– Hvis du leser en ledelsesbok, sitter du alene og tar til deg det du liker. Resten lar du være. Her er det mange kloke hoder som bidrar i diskusjonene, og du tar til deg lærdom på en annen måte enn om du jobber alene.

Destinasjon Istanbul– Er det nødvendig å reise helt til Istanbul for å lære om ledelse?

– Jeg tror ikke det er nødvendig, men når sam-lingen legges til Istanbul, er det en god ramme og kontekst for å reflektere rundt kulturer som har lykkes og ikke lykkes. Dette kan igjen trekkes inn i hverdagen i bedriftene hjemme, sier Gerd Ljunggren.

Lars Wang mener det kan være flere svar på spørsmålet.

– Det kan være nyttig å forflytte seg og skape rom for refleksjon. Impulsene blir sterkere når du er på stedene hvor historiene har utspilt seg. For meg var det viktig å være der. Det skapte en ster-kere opplevelse. Noe av poenget med ledelse er å

– Nyttig å reflektere rundt egen rolle

forstå den konteksten man er i. Jeg har forsøkt å trekke linjene fra disse opplevelsene til min egen hverdag, og har tenkt på hvordan jeg skal bruke dette i videre ledelse og strategiarbeid.

Konsulenten mener imidlertid at det også kan ligge en risiko i en reise som denne.

– Opplevelsene er så sterke at du kan miste fokus. Jeg følte ikke at jeg gjorde det, men jeg ten-ker at det fullt mulig å dra på et slikt kurs og blen-des av det ytre og alle opplevelsene. Man kan rett og slett bli kraftig distrahert.

Det er nyttig å komme seg vekk for å reflektere rundt det du driver med som leder i hverdagen, mener kursdeltagerne Gerd Ljunggren og Lars Wang.

Lederne Lars Wang og Gerd Ljunggren deltok på Istanbul-kurset. De mener det er nyttig å bli utfordret med ulike perspektiver på vekst og tilbakegang.

FOTO: ANITA MYKLEMYR