Ledarskap och feedback julia norinder PREERA seminarium gtbg 20111122
description
Transcript of Ledarskap och feedback julia norinder PREERA seminarium gtbg 20111122
2011-11-22
LEDARSKAP OCH FEEDBACK
JULIA NORINDER
Innehåll
Utgångspunkter och förutsättningar
Vår modell för feedback på Preera
Konkreta exempel på feedbacksituationerKonkreta exempel på feedbacksituationer
- 2 -
Reflektion
Vad var egentligen Rabbinens gåva till munkarna och vad kan den här historien lära
oss om feedback?oss om feedback?
- 3 -
- 4 -
Vad vill jag skapa med mitt ledarskap?
• Djup förståelse för och stark tro på Preera-idén• Inre motivation och mening• Reflektion, lärande och utveckling• Trygghet att vara sig själv• Välfungerande samarbete på alla nivåer
- 5 -
• Välfungerande samarbete på alla nivåer• Vilja och förmåga att förverkliga vår strategi i vardagen
Det handlar om människorna
- 6 -
Min grundläggande feedbackfilosofi
Välfungerande feedback som bygger en positiv samarbetskultur:
• Syftar till att utveckla individer, relationer och samarbete
• Är kärleksfull och grundar sig i en djup respekt för den andre• Är kärleksfull och grundar sig i en djup respekt för den andre
• Är ömsesidig
•Handlar lika mycket om den som ger som den som tar emot
- 7 -
Feedback: en gåva för att hjälpa varandra att växa –som människa, som gruppsom människa, som gruppoch som organisation.
- 8 -
Feedback som ett förstärkande system
Genom återkoppling och lärdomar från resultat – feedback – stärks relationerna mellan individer i organisationen. Starkare relationer skapar förutsättningar för individerna att tänka bättre; enskilt och tillsammans. Bättre tänkande leder till bättre handlingar som i sin tur ger bättre handlingar som i sin tur ger bättre resultat.
Alltså är feedback en del i att skapa bättre resultat från verksamheten, men framför allt ett sätt att stärka relationer i organisationen.
- 9 -
Innehåll
Utgångspunkter och förutsättningar
Vår modell för feedback på Preera
Konkreta exempel på feedbacksituationerKonkreta exempel på feedbacksituationer
- 10 -
Olika situationer men samma grundfilosofi
Chef – MedarbetareProjektledare – Projektmedarbetare
Medarbetare – Medarbetare
- 11 -
Hur såg det ut när vi började?
• Osäkerhet och rädsla kopplat till feedback
• Ingen gemensam struktur/modell för att underlätta systematisk feedback
• Få personer hade utbildats i/tränat på att ge och ta feedback
• För få chefer/ledare
• Otydlighet i mål och förväntningar
• Bristande strukturkapital för utvecklingssamtal
- 12 -
Vad gjorde vi?
• Utvecklade en modell för systematisk feedback i våra uppdrag
• Genomförde flera utbildningar i att ge och ta feedback med konkret träning
• Utvecklade en modell för professionell utveckling med tydliga förväntningar inom ett antal olika områden
• Började arbeta med Individuella Utvecklingsplaner
• Decentraliserade personalansvaret
• Började arbeta mer aktivt med feedback i ledningen
- 13 -
Feedbackmodell som gav stöd och struktur
LEVERANS KREATIVITET
• Kvalitet på lösningar som gör
skillnad på riktigt
•• Mod att tänka nytt
• Ansvar att tänka utifrån och
Efter större möte / workshop
Format / frekvens Deltagare
PL, PM Samtal (ca 15 min) i direkt anslutning till möte/ws (helst på plats) kring vad som fungerat bra, kan utvecklas och har adderat värde till kunden. Formulär med stödfrågor finns till hjälp under mötet.Samtalet behöver inte dokumenteras.
� Dela kunskap i gruppen.� Utveckla oss som
processledare.� Utveckla kommande ws efter
kundens behov.
PL, Kund Samtal (ca 15 min) i anslutning till möte/ws kring vad kunden tycker har fungerat bra och kan utvecklas.Utvärdering av ws-deltagarna används som underlag till samtalet. Mall har utvecklats.Formulär med stödfrågor finns till hjälp under mötet.Samtalet behöver inte dokumenteras.Då lämpligt kan samtalet kombineras med den interna reflektionen.
� Stärka kundrelation.� Utveckla oss som
processledare.� Utveckla kommande ws efter
kundens behov.� Återföra kunskap till
kundteam.
Reflektion wsinternt
Reflektion wsmed kund
KOMPETENS OCH ARBETSSÄTT RELATION
• Beteendeförändringar som håller i
sig
• Kvalitet på materialframtagandeENGAGEMANG
• Engagemang i frågan/
uppdraget
• Engagemang i att hjälpa
andra att utveckla sig själva
• Brinner för att göra skillnad
• Ansvar att tänka utifrån och
in
• Nyfikenheten i alla
situationer
• Utmana etablerade synsätt
• Förmågan att avtäcka det
”verkliga problemet”
• Fackkompetens
• Förändringsledning
• Processledning / facilitering
• Tidsplanering
• Feedback och återkoppling
• Viljan att mötas
• Ödmjukt lyssnande
• Säg vad du menar och
mena vad du säger…
• Tillit till andras kompetens
• Förmåga att skapa
förtroende hos kund
• Balans i livet
reflektionen.
- 14 -
Mål med Preeras feedbackmodell
• Feedback som en naturligt del i vardagen.
• Gåva för att hjälpa varandra att växa som människor.
• Tillrättavisande.
• Betygsystem.
DETTA VILL VI UPPNÅ DETTA VILL VI UNDVIKA
växa som människor.
• Stimulera professionell och personlig utveckling på individnivå och lärande och utvecklat samarbete på gruppnivå.
• Minska negativ stress genom tydliga förväntningar på roll och kontinuerliga avstämningar.
• Ökat prestationskrav.
• För tung arbetsbörda / administration.
- 15 -
SBI-modellen
KONSEKVENS
Vad känner jag när jag hör och ser detta? Vilka konsekvenser
får beteendet på mig? Vad
SITUATIONNär och var ägde det
aktuella beteendet rum?
16
ser detta? Vilka konsekvenser får beteendet på mig? Vad skulle jag önska istället?
BETEENDEVilka beteenden har jag
observerat?
Source: Center for Creative Leadership
Lathund: Att ge feedback
När jag ger feedback bör den vara:
• Relevant och möjlig för mottagaren att ta emot• Genomtänkt och ödmjuk• Tydlig och specifik• Balanserad: positiv och konstruktiv feedback (80/20)• Kärleksfull och respektfull!
Rikta in dig på:
• Beteenden, vad en person gör, inte på personen• Beskriv vad du såg, hur du reagerade och vilka konsekvenser det får för dig(Ex, När du kör så fort blir jag rädd och vill inte åka med dig igen)• Var konkret och ge exempel• Koncentrera dig på det viktigaste
- 17 -
Lathund: Att ta emot feedback
När jag tar emot feedback:
• Lyssna med öppet sinne
• Ta till dig den positiva feedbacken utan att förminska den
• Undvik att förkasta, försvara eller förklara dig avseende konstruktiv feedback
• Försök så långt som möjligt att förstå vad den andre säger – du behöver inte hålla med.hålla med.
• Fråga, be om förtydliganden och detaljer. Men diskutera inte feedbacken.
• Fråga också andra för att få en rikare, mer nyanserad bild.
• Bedöm sedan i lugn och ro de synpunkter du får. Vilket intryck har du gjort på andra och hur vill du förhålla dig till det?
• Ge feedback på feedback! – Det är ett ömsesidigt givande och tagande.
- 18 -
Ny organisation med decentraliserat personalansvar
Konsultchef VD
Teamledare Teamledare Teamledare
- 19 -
Max 10 FTE per teamledare
Större tydlighet i arbetsområden och förväntningar
Bättre struktur i utvecklingssamtal och IUP för alla
NULÄGE
•Roll
•Uppdrag
•Resultatuppföljning
•Kompetens
FRAMTID
•Drömmar och visioner
•Målbild – 3 år (resultat, roll, uppdrag, kompetens
UTVECKLINGSPLAN
• Långsiktiga mål
• Konkreta mål
• Drömuppdrag
• Utvecklingsområden
- 21 -
•Kompetens
•Relationer
•Balans
•Styrkor
•Utvecklingsbehov
uppdrag, kompetens och relationer)
•Målbild – 1 år (resultat, roll, uppdrag, kompetens och relationer)
• Utvecklingsområden
• Konkreta aktiviteter/åtgärder
DRIVKRAFTER och VÄRDERINGAR
• Mening och drivkrafter• Värderingar• Synsätt
Innehåll
Utgångspunkter och förutsättningar
Vår modell för feedback på Preera
Konkreta exempel på feedbacksituationerKonkreta exempel på feedbacksituationer
- 22 -
Ledningskonferensen
360-utvärderingen
UtvecklingssamtaletUtvecklingssamtalet
Dagen efter personalfesten
- 23 -
Resultat
Generellt väl fungerande samarbete
Medarbetare som känner sig sedda i relativt hög utsträckning…
…men också mycket kvar att göra
- 24 -