Restaurang- och hotellhögskolan

Örebro universitet

Ledarskap i restaurangbranschen

Datum: 2016-06-07 Författare: Nicolas Agrotis & Markus

Kursnamn: Måltidskunskap och värdskap C, Edmund

Examensarbete, 15 hp Handledare: Tobias Nygren

Kursnummer: MÅ1607 Examinator: Agneta Yngve

Provkod: 0101

Restaurang - och hotellhögskolan

Örebro universitet

Datum: 2016-06-07

Kursnamn: Examensarbete, 15 hp

Kursnummer: MÅ 1607

Titel på arbetet: Ledarskap i restaurangbranschen

Författare: Nicolas Agrotis & Markus Edmund

Handledare: Tobias Nygren

Examinator: Agneta Yngve

Sammanfattning Inledning: Ledarskapet anses ibland vara bristfälligt i restaurangbranschen och inte blir det

bättre när tv-program visar när olika ledare i en restaurangverksamhet står och kastar ur sig

förolämpning efter förolämpning. Vi kommer därför undersöka matsalsanställdas uppfattning

om restaurangchefers ledarskap.

Syfte: Syftet är att definiera vad ett bra ledarskap är och undersöka matsalsanställdas

uppfattning om restaurangchefens ledarskap.

Metod/material: Till datainsamlingen som utgjorde resultatet i detta examensarbete användes

både kvantitativ metod i form av enkät och kvalitativ metod i form av intervjuer.

Resultat: En restaurangchef har som uppgift att tillsammans med sina medarbetare nå ett mål.

För att göra detta krävs det att denne har självinsikt och är medveten om sina egna styrkor och

svagheter men även ha personkännedom för att kunna tackla alla olika personligheter på

arbetsplatsen. En restaurangchef bör även bl.a. kunna kommunicera, hjälpa till att lösa

problem och ge beröm till personalen. Enkätresultaten visar att det generellt finns en brist i

samtliga ledaregenskaper hos respondenternas restaurangchefer.

Slutsats: Det viktigaste för att en restaurangchef ska utöva ett bra ledarskap är att denne har

självinsikt och personkännedom. Det finns en brist i enkätrespondenternas restaurangchefers

sätt att utöva sitt ledarskap.

Nyckelord: Ledarskap, Restaurangchef, Självinsikt, Kommunikation, Personkännedom.

3

Innehållsförteckning

Introduktion ................................................................................................................... 6

Ämnesrelevans för Måltidskunskap och värdskap .................................................. 6

Teoretisk bakgrund ...................................................................................................... 6

Skillnad på chef och ledare ..................................................................................... 6

Chefers och ledares uppgifter ................................................................................. 7

Ledarstilar .................................................................................................................. 8

Brist på ledarskap i Besöksnäringen ................................................................... 10

Restaurang och restaurangchef ........................................................................... 10

Ett bra ledarskap ..................................................................................................... 11

Material och metod ..................................................................................................... 13

Litteratur- och databasinsamling .......................................................................... 13

Inklusionskriterier ................................................................................................ 13

Exklusionskriterier............................................................................................... 13

Metodval ................................................................................................................... 13

Intervju ...................................................................................................................... 14

Urval ....................................................................................................................... 14

Genomförande ...................................................................................................... 14

Enkät ......................................................................................................................... 15

Urval ....................................................................................................................... 15

Utformning av enkät ............................................................................................ 15

Genomförande ...................................................................................................... 16

Etisk planering för studiens genomförande ........................................................... 17

Resultat ........................................................................................................................ 18

Intervjuresultat......................................................................................................... 18

Enkätresultat ............................................................................................................ 20

Resultatdiskussion ..................................................................................................... 23

Skillnad mellan chef och ledare ............................................................................ 23

Arbetsuppgifter ....................................................................................................... 24

Egenskaper .............................................................................................................. 24

Metod- och materialdiskussion ................................................................................ 27

Intervju ...................................................................................................................... 27

Enkät ......................................................................................................................... 28

Forskningsetisk uppföljning ..................................................................................... 29

Slutsats ........................................................................................................................ 29

Praktisk användning och vidare forskning ............................................................. 30

4

Referenslista ............................................................................................................... 31

Källor ......................................................................................................................... 31

Litteraturlista ............................................................................................................ 31

Bilaga 1 – Intervjuguide

Bilaga 2 – Sökmatris

Bilaga 3 – Informationsblad

5

Förord

Vi skulle vilja tacka alla enkätrespondenter och de tre intervjupersonerna som deltog och

möjliggjorde vårt examensarbete. Vi skulle även vilja rikta ett stort tack till vår handledare

Tobias Nygren som har bidragit med stöd, bra feedback och sist men inte minst trott på oss

genom hela studiens gång.

6

Introduktion

Ledarskapet anses ibland vara bristfälligt i restaurangbranschen och inte blir det bättre när tv-

program visar när olika ledare i en restaurangverksamhet står och kastar ur sig förolämpning

efter förolämpning. Branschen kan ofta vara hård och det krävs skinn på näsan för att jobba i

den. Chefens ledarskap är viktigt för att personalen ska trivas på sitt arbete och för att

företaget ska vara framgångsrikt (Holberton, 2004). Detta indikerar även Besöksnäringens

forsknings- och utvecklingsfonds (BFUF, 2014) undersökning, som visar att 48 % av deras

respondenter tar reda på hur chefen på arbetsplatsen är innan de ens söker en tjänst där.

Samma undersökning visar även att chefer måste bli bättre på att lyssna och ge beröm till

personalen och hantera konflikter. Till följd av detta anser författarna till denna uppsats att det

är viktigt och intressant att undersöka och diskutera kring detta ämne. Vi kommer därför

undersöka matsalsanställdas uppfattning om restaurangchefers ledarskap.

Ämnesrelevans för Måltidskunskap och värdskap

Vid Restaurang- och hotellhögskolan, Örebro universitet, grundas utbildningen

Måltidskunskap och värdskap på ”The Five Aspects Meal Model” (Örebro universitet, 2016).

I denna modell ingår fem aspekter som har en påverkan på måltiden, vilka är rummet, mötet,

produkten, styrsystemet och stämningen (Gustafsson, Öström, Johansson & Mossberg, 2006).

I detta examensarbete kommer styrsystemet att studeras genom att fokusera på

restaurangchefers ledarskap. En restaurangchef är en del av styrsystemet och påverkar

indirekt även mötet då restaurangchefen leder matsalspersonalen som har direkt kontakt i

form av värdskap med gästerna. Detta påverkar i sin tur hela stämningen i matsalen.

Restaurangchefen bestämmer även över aspekten rummet och är därför en viktig del för att

måltidsupplevelsen ska bli lyckad. Därför är det högst relevant att studera detta i ämnet

Måltidskunskap och värdskap.

Teoretisk bakgrund

Skillnad på chef och ledare

Chef och ledare används ofta som synonym till varandra men det finns en viss skillnad i dessa

begrepp (Ahltorp, 2014). En chef är någon som har bestämda ansvarsområden, befogenheter

7

och position i företaget (Forslund, 2011; Ahltorp, 2014). Det är en formell position som har

tilldelats av någon högre uppsatt person i företaget (Ibid.). Ahltorp (2014) fortsätter med att

en ledare inte är formellt utsedd, utan fungerar mer genom relation med medarbetarna. Det

blir i slutändan medarbetarnas respons och uppfattning av chefen, som avgör om denne också

är en ledare (Ibid.). Ledarskap handlar mer om att ha personlig kontakt med medarbetarna, att

få dem att trivas och bli ett lag (Ibid.). Författaren sammanfattar skillnaden mellan begreppen

med att en chef kan nästan vem som helst bli medan ledarskap är något man förtjänar (Ibid.).

Holberton (2004) är inne på samma spår och menar att man inte föds till en ledare, man blir

en ledare genom träning och jämför det med idrottare. Vissa har större talang för det än andra

men båda måste träna för att bli bra (Drouillard & Kleiner, 1996; Holberton, 2004).

Enligt Bass och Stogdill (1990) finns det egentligen inte någon direkt definition på vad

ledarskap är vilket Forslund (2011) också understryker då han menar på det finns många olika

uppfattningar kring fenomenet. Bass och Stogdill (1990) skriver att det finns lika många svar

som frågande personer om vad ledarskap är. När det däremot skrivs om ledarskap är det

många som menar att det är en process där en person utövar avsiktlig påverkan på andra

människor i syfte att åstadkomma ett eller flera mål (Ibid.). Wilkinson (2010) definierar

ledarskap som konsten och vetenskapen om kontinuerlig prestation och anmärkningsvärda

framsteg i att uppnå sina mål och visioner under en längre tid.

Chefers uppgifter

Ahltorp (2014) menar att oberoende av vilken bransch en chef verkar i eller vilken slags

position den har, kan arbetsuppgifterna sammanfattas i tre huvuduppgifter.

Den första uppgiften är att sätta företagets mål och att göra dem tydliga för all personal, där

chefen utgår från hur marknaden och politiska beslut kommer se ut i framtiden (Ahltorp,

2014). Forslund (2011) skriver att en ledare arbetar med visioner om vad framtiden kommer

att erbjuda och försöker skapa intresse och engagemang för de nya och spännande

möjligheterna. Drouillard och Kleiner (1996) styrker att det är viktigt att en chef har visioner

och kommunicerar ut dem tydligt så att medarbetarna har ett mål att jobba efter.

Den andra uppgiften är att samla inåt, där det handlar om att få personalen att känna sig

viktiga för företaget, att vara coach för personalen och bygga ett team (Ahltorp, 2014).

8

Chefens förmåga att kommunicera är nyckeln till att få medarbetarna att samarbeta istället för

att motarbeta (Drouillard & Kleiner ,1996; Holberton, 2004). Kommunikationen består av tre

delar oavsett om det är kommunikation mellan chef och en medarbetare eller mellan olika

medarbetare (Holberton, 2004). Kommunikationen delas in i struktur, innehåll och

framförande (Ibid.). Ju bättre och effektivare dessa delar är, desto bättre fungerar

kommunikationen (Ibid.). En chef ansvarar för grundläggande interpersonella aktiviteter så

som att anställa, träna, vägleda, motivera, ge beröm, kritisera, befordra och säga upp anställda

(Forslund, 2011).

Den sista huvuduppgiften en chef har är att representera avdelningen för resten

av företaget men även representera företaget utåt för omvärlden och att skapa kontakter

(Ahltorp, 2014). Det är mycket en chef ska hålla koll på, och alla dessa uppgifter kräver att

chefen har kompetens i kommunikation och kan prioritera vad som är viktigast i olika

situationer (Holberton, 2004). Drouillard och Kleiner (1996) lägger till att en för att en chef

ska utöva ett bra ledarskap bör denne vara ärlig, rättvis, human och ha integritet.

Ledarstilar

Den största delen av forskningen inom ledarskap har handlat om ledares beteende (Forslund,

2011). Det finns ett antal olika teorier som beskriver tydliga mönster i ledarens beteende och

dessa kallas för ledarstilsteorier, skriver Forslund (2011). Ledarskap kan delas in som

auktoritärt eller demokratiskt (Ibid.). En auktoritär ledare låter inte medarbetarna ta några

beslut utan beter sig nästan diktatoriskt i sitt ledarskap (Ibid.). En demokratisk ledare däremot

låter sina medarbetare vara med och säga vad de anser om olika frågor och beslut (Ibid.).

9

Figur 1. Modifiering av Birgitta Ahltorps (2014) fyrfaktormodell som beskriver olika roller

av ledarskap.

Ahltorp (2014) har utformat en modell som kallas fyrfaktormodellen (se figur 1) där det ingår

fyra olika ledarroller. Dessa är dirigent, innovatör, nätverkare och teambyggare (Ibid.). De tre

översta rollerna är mer uppgiftsorienterade och påminner om olika typer av aktiviteter chefer

normalt sett måste hantera och lägga ner tid på (Ibid.). Dirigenten är vanligtvis rak, tydlig och

nästan kommenderande (Ahltorp, 2014). Författaren fortsätter med att dirigenten kan vara

framgångsrik om den är professionell eftersom att medarbetarna kan komma att respektera

ledarens kunskaper. Den som kallas för innovatör är den chef som i sitt sätt att arbeta och leda

berör mest förändrings- och framtidsorientering (Ibid.). Den som skapar relationer med

externa aktörer och i sina aktiviteter lägger stor vikt vid att förmedla information benämns

som nätverkare (Ibid.). Det som utmärker en teambyggare är att denne inser att allt inte går att

göra själv (Ahltorp, 2014). Författaren nämner även att en ledare inte ska göra allt själv utan

låta medarbetarna känna sig delaktiga och viktiga. Detta kommer i sin tur leda till att

medarbetarna utvecklas och får erfarenhet (Ibid.).

BFUF:s (2014) undersökning, där 6000 svenskar deltagit, har kommit fram till två faktorer

som påverkar hur bra en ledare är. Dessa är lyhördhet och kravställning och de två i

kombination bildar fyra ledartyper. Det har kommit fram i undersökningen att den bästa

ledaren ställer höga krav samtidigt som den är väldigt lyhörd, denna typ av ledare benämner

10

de som Gränstänjaren (BFUF, 2014).

Brist på ledarskap i Besöksnäringen

I BFUF:s (2014) rapport kan det utläsas att sociala aspekter av arbetslivet är betydelsefullt för

att respondenterna, som är unga medarbetare, ska trivas på sin arbetsplats i Sverige. I det

ingår att ha trevliga kollegor och bra chefer (Ibid.). 65 % av de unga medarbetarna i studien

ansåg att det är viktigt att göra karriär medan endast 51 % av alla chefer, som blev tillfrågade,

trodde att var viktigt för unga medarbetare att göra karriär (Ibid.).

48 % av respondenterna tar reda på hur chefen på arbetsplatsen är innan de söker jobb där,

vilket påvisar hur viktigt ledarskap är i arbetslivet (BFUF, 2014), vilket även Holberton

(2004) håller med om. Chefer i allmänhet måste, enligt en undersökning Birgitta Ahltorp

(2014) tagit del av, bli bättre på att ge beröm till sin personal. De måste även bli bättre på att

hantera konflikter och att ge kritik på ett bättre sätt (Ibid.). Kommunikation är viktigt och

chefer måste bli bättre på att verkligen lyssna på sin personal och kunna ha en dialog i stället

för monolog (Drouillard & Kleiner, 1996; Ahltorp, 2014). Holberton (2004) instämmer i detta

och menar att god förmåga att lyssna leder till ett framgångsrikt ledarskap. En annan

förbättring som bör ske enligt undersökningen är att chefer måste bli bättre på att göra

långsiktiga mål tydliga (Ibid.). Enligt BFUF:s (2014) undersökning måste ledarskapet i

besöksnäringen utvecklas då den yngre generationen förväntar sig mer feedback och ett

tydligt ledarskap där chefen agerar mer som en coach än en ledare.

Restaurang och restaurangchef

Restaurangbranschen är en bransch där det till stor del handlar om att ha kontakt och erbjuda

service till människor (BFUF, 2014). Stämningen på arbetsplatsen är något som oftast

uppfattas som positiv i branschen (Ibid.). Medarbetarna är nöjda med sina kollegor och de har

energi och engagemang (Ibid.). Det negativa i branschen enligt de anställda är låga löner,

dåliga förmåner, stressig arbetsmiljö (Ibid.). Vad gäller arbetsmiljön framgår det i

Arbetsmiljöverkets (2014) undersökning som visar att restaurangbranschen är fysiskt

påfrestande då arbetare i restaurangbranschen känner sig mer negativt påverkade av sin

arbetsmiljö än andra branscher. Jämfört med andra branscher är restaurangarbetare mindre

nöjda med sitt arbete (Ibid.). Det framgår även i studien att ansvariga i restaurangbranschen

11

inte jobbar med att förbättra arbetsmiljön i stor utsträckning, jämfört med andra branscher

(Ibid.).

Testa och Sipe (2012) menar att det svåra med restaurangbranschen är att den hela tiden

förväntas produce more with less, d.v.s. leverera mer produkter och tjänster med mindre och

mindre resurser. Författarna fortsätter med att det är en stor skillnad på att vara ledare i ett

företag som levererar tjänster som t.ex. restauranger än att vara det i ett företag som tillverkar

saker. Vetskapen om vad gäster vill ha och att kunna leverera den högsta servicen med så lite

resurser som möjligt är nyckeln till att ha en så framgångsrik restaurang som möjligt (Testa &

Sipe, 2012). För att kunna leverera en bra service till sina gäster måste en restaurangchef

kunna utföra sitt chefskap i form av att följa order från sin chef, planera scheman och annat

administrativt arbete (Ibid.). En restaurangchef måste även kunna utföra ett bra ledarskap i

form av att lära ut servicekvalitet, inspirera sina medarbetare och kommunicera tydligt (Ibid.).

Restaurangchefen ansvarar för driften inom restaurangen där områden som ekonomi,

planering, inköp, personal och samverkan med andra avdelningar berörs (Mack, 2005;

Carlbäck, 2011; Nationalcareersservice, 2016). Denne hanterar också personalrelaterade

frågor eftersom det är viktigt att skapa en produktiv arbetsgrupp (Mack, 2005; Carlbäck,

2011). En annan viktig del av arbetet som restaurangchef är att kunna ta till sig rapporter och

instruktioner från VD:n som sedan ska appliceras i praktiken (Carlbäck, 2011;

Nationalcareersservice, 2016). De främsta arbetsuppgifterna som en restaurangchef har

handlar om att utforma och planera arbetsschema för personalen, göra inköp och kontrollera

så att alla köpkvalitetskrav uppfylls (Mack, 2005; Carlbäck, 2011; Nationalcareersservice,

2016). Restaurangchefen styr även det dagliga arbetet och arbetar väldigt nära sin personal för

att utveckla individer och gruppen samt ser att arbetsområden som säkerhet, hygien och

övriga regler och policyer följs (Ibid.).

Ett bra ledarskap

När det kommer till ledarskap finns det ingen ledarstil som är bäst (Ahltorp, 2014). Det

handlar om att ledaren har en viss personlighet och medarbetarna som denne ska leda har

sina personligheter, det gäller att matchningen däremellan blir bra för att arbetet ska bli lyckat

(Ibid.). En framgångsrik ledare måste därför ha god personkännedom för att på så sätt kunna

tackla olika personligheter och få ut det bästa av sina medarbetare (Ahltorp, 2014; Barnevik,

12

2014). En ledare måste även ha god självinsikt och vara medveten om sina egna styrkor och

svagheter för att kunna använda sina styrkor själv (Holberton, 2004; Ahltorp, 2014). Är

ledaren medveten om sina svagheter bör denne låta sina medarbetare få frihet och kunna

utvecklas i saker där ledaren har sina svagheter (Holberton, 2004; Ahltorp, 2014). Detta

kommer även leda till ett bättre arbetsklimat och nöjdare personal, då möjlighet till att kunna

utvecklas är en betydelsefull faktor till personalens trivsel (BFUF, 2014). Med självinsikt blir

ledaren även medveten om hur andra människor påverkas av ledarens agerande, vilket

kommer leda till större framgång i ledarens byggande av team (Ahltorp, 2014). För att

utveckla sin självinsikt krävs det att ledaren observerar, lyssnar och är uppmärksam på hur

personalen reagerar när ledaren agerar (Ibid.).

Chefer behöver tränas i att bli tydligare i sin kommunikation, både när det gäller operativa

uppgifter och långsiktiga mål (Ibid.). Holberton (2004) menar att framgångsrika ledare ofta

har observerat deras tidigare ledare för att få inspiration till vad ett bra ledarskap är.

Författaren menar även att man bör sätta höga mål på sig själv för att bli en bra ledare. Sedan

är det viktigaste av allt är att man verkligen tror på att det kan gå för då arbetar hjärnan

hårdare för att bevisa att det är möjligt att nå sina mål (Holberton, 2004). Författaren skriver

även att alla ledare gör misstag, men det som skiljer duktiga ledare från övriga är att den

duktiga ledaren lär sig från sina misstag och utvecklas av sina motgångar. I BFUF:s (2014)

undersökning har det kommit fram att de viktigaste egenskaperna hos drömchefen är

lyhördhet och uppmärksamhet. Andra ord som beskriver hur en drömchef bör vara är

uppmuntrande, ha förståelse, vara rak, tydlig och rättvis (Ibid.).

Syfte och frågeställningar

Syftet är att definiera vad ett bra ledarskap är och undersöka matsalsanställdas uppfattning om

restaurangchefens ledarskap.

Dessa frågeställningar ämnar avgränsa arbetet:

- Sätter restaurangchefen mål och gör dem tydliga för all personal?

- Skapar restaurangchefen intresse och engagemang hos de anställda för nya och

spännande möjligheter?

- Får restaurangchefen personalen att känna sig viktiga för företaget?

13

- Arbetar restaurangchefen för att personalen ska bli ett team?

- Kommunicerar restaurangchefen med personalen på ett bra sätt?

Material och metod

Litteratur- och databasinsamling

En litteraturinsamling lade grunden för den teoretiska bakgrunden. Enligt Patel och Davidson

(2011) kan en litteraturstudie leda till att grundläggande information hittas vilket gör det

möjligt att utforma en problemställning. Innehållet av litteraturstudien grundades främst av

litteratur från universitetsbiblioteket i Grythyttan men även av vetenskapliga artiklar som togs

fram ifrån databaserna Summon och Emerland Insight. Svenska och engelska var de två språk

som de vetenskapliga artiklarna skulle vara skrivna på, då resterande språk valdes bort. Den

vetenskapliga informationen behövde vara publicerade i vetenskapliga tidskrifter för att

säkerställa materialet, och artiklarna behövdes även finnas i fulltext. Det gjordes inga

avgränsningar angående artiklarnas publiceringsår eftersom både uppdaterad och äldre

information ansågs vara användbar. Sökorden som nyttjades var, Leadership, Good,

Leadership, Restaurant Manager, Service Leadership (se bilaga 2 för sökmatris).

Inklusionskriterier

Artiklar som är vetenskapligt granskade och offentliggjorda i en vetenskaplig tidskrift.

Artiklar som behandlar betydelsefull information för syftet till detta examensarbete.

Exklusionskriterier

Artiklar som är publicerade på andra språk än engelska och svenska.

Metodval

Till datainsamlingen som utgjorde resultatet i detta examensarbete användes både kvantitativ

och kvalitativ metod. Den kvantitativa metoden bestod av enkät och den kvalitativa bestod av

intervjuer. Det gjordes totalt tre intervjuer och respondenterna i dessa var personer som har

stor erfarenhet och kunskap om examensarbetets ämne; ledarskap. Enkäter skickades sedan ut

till personer som har jobbat eller jobbar i matsalen på en restaurang.

14

Intervju

Urval

Tre ledarskapsexperter från tre olika universitet i Sverige valdes ut som intervjupersoner, efter

rekommendation från uppsatsförfattarnas handledare, för att kunna besvara projektets syfte.

Intervjupersonerna valdes för att få så tillförlitlig information som möjligt men även för att de

ansågs vara relevanta för projektets syfte, vilket Bryman (2011) beskriver som målinriktat

urval. Alla i målgruppen har inte haft samma chans att delta då respondenterna har valts ut,

vilket Christensen (2010) beskriver som ett icke- sannolikhetsurval. På grund av detta kan inte

urvalets resultat generaliseras till målgruppen (Christensen, 2010). Men undersökningen har

ändå ett skäl för att denna form av urval använts, eftersom en kvalitativ forskning har

genomförts (Ibid.). På grund av denna situation är det viktigare att förvärva respondenter som

har mer än grundläggande insikt och kunskap inom ämnet som skall analyseras, gentemot att

det erhålls en statisk representativitet (Ibid.).

Genomförande

Intervjupersonerna blev kontaktade via mejl och telefon. Mejlet innehöll information om

examensarbetets syfte och varför undersökningen görs. Det innehöll även en förfrågan om

medverkan under de datum de kvalitativa intervjuerna skulle genomföras. Enligt Christensen

(2010) är en av de största gynnsamma påverkningarna vid intervjuer att belöna

respondenterna. Som tack för hjälpen erbjöds därför deltagarna att få ta del av slutversionen

utav arbetet. Patel och Davidsson (2011) menar att det kan vara en fördel om intervjuaren har

förkunskaper inom intervjuämnet då det blir lättare att ställa följdfrågor och hänga med i

svaren. Därför studerade författarna ämnet innan intervjuerna ägde rum.

Intervjufrågorna formulerades och tog grund utifrån den gjorda litteraturstudien för att

stämma väl in med studiens syfte och frågeställningar. Detta gjordes för att på ett så enkelt

sätt som möjligt kunna jämföra och analysera de olika experternas svar. Vissa intervjufrågor

hade en hög grad av standardisering för att säkerställa att alla delområden av uppsatsens syfte

var täckta och blev behandlade, vilket Patel och Davidsson (2011) anser är viktigt. Detta

samtidigt som vissa frågor i den kvalitativa intervjun hade en låg grad av standardisering

vilket innebär att frågorna är formulerade så att respondenterna kan svara med egna ord (Patel

& Davidsson, 2011). Detta då personer med stor kunskap om ämnet ledarskap intervjuades

och på så sätt skulle kunna svara fritt på frågorna utifrån deras kunskap och erfarenhet.

15

Intervjuerna hade även en låg grad av strukturering vilket innebär att intervjuaren ställer

frågor i en ordning som passar bra i just det tillfället (Bryman, 2011; Patel & Davidsson,

2011). Detta för att det till viss del användes låg grad av standardisering i frågorna vilket kan

leda till olika svar respondenterna emellan och beroende på hur de svarade ställdes olika

följdfrågor. Innan intervjuerna genomfördes fick samtliga respondenter ett informationsblad

där de fick information angående syftet med studien, information om författarna för uppsatsen

och anledningen till att intervjuerna ägde rum (se bilaga 3).

Enkät

Urval

I denna undersökning begränsades urvalet till nuvarande och före detta matsalsanställda.

Därefter användes ett bekvämlighetsurval vid utskicket av enkäter där de matsalsanställda

som ville svara på enkäten fick svara. Bryman (2011) menar att ett bekvämlighetsurval

innebär att enkäter skickas ut till dem mest tillgängliga potentiella respondenterna. Detta

användes då tid ej fanns till att samla ihop respondenter som representerar alla

matsalsanställda. Enkätundersökningen spreds ut på internet då det finns många fördelar med

det i form av att det är gratis, lätt att nå en stor målgrupp, det sparar tid och datan kan smidigt

samlas in och analyseras (Bryman, 2011).

Utformning av enkät

Då undersökningen behandlade människors åsikter om en restaurangchefs ledarskap

användes enkäter då de kan användas som ett mätinstrument för att ta reda på människors

åsikter, känslor och hur de beter sig (Trost, 2012). Det är viktigt att ha syftet med

undersökningen helt klart innan enkäterna skickas ut, annars finns det en risk att alla

frågeställningar inte blir besvarade (Bryman, 2011; Trost, 2012). Först utformades en

pilotstudie i ändamål att ställa frågor som var relevanta till studiens syfte och frågeställningar,

för att som Bryman (2011) skriver, säkerhetsställa att frågorna var kvalificerade och att

undersökningen skulle komma att vara bra i sin helhet. Pilotstudien utfördes sen på tre

matsalsanställda personer på tre olika restauranger, som bestod av två kvinnor och en man

med kunskap inom restaurangbranschen och matsalen. Efter detta gav testrespondenten

feedback på enkäten som lade grunden till att utforma lämpliga frågor för att kunna samla in

så relevant information som möjligt. Bryman (2011) understryker att det är viktigt att använda

sig av en pilotstudie, framförallt när en kvantitativ enkät skall genomföras eftersom att det

16

inte finns någon intervjuare på plats som kan svara på eventuella frågor. Resultatet av

pilotstudien visade att det fanns några brister vad gäller tydligheten i vissa frågor som sedan

ändrades och gjordes mer tydliga.

Det huvudsakliga syftet med enkäten var att ta reda på matsalsanställdas uppfattning om

restaurangchefens ledarskap. Den kvantitativa enkäten utgjordes av 16 frågor. De inledande

frågorna behandlade enkla personliga faktafrågor angående ålder, kön och huruvida

respondenterna arbetar som matsalsanställd nu eller har gjort det vid tidigare tillfällen. Dessa

frågors karaktär underlättar att indela svaren efter om de jobbar inom matsal eller har gjort

och hur gamla respondenterna är. Därefter behandlar enkäten frågor vilka berör deltagarnas

uppfattning om restaurangchefens ledarskap. På respektive fråga får de medverkande med

hjälp av niogradig skala fylla i vilken grad de håller med svarsalternativen ”ja” och ”nej”.

Författaren understryker att det finns ett flertal viktiga regler gällande utformning av frågorna.

För att respondenten inte ska bli osäker eller förvirrad på vad som menas eller tolka

svarsalternativen på ett annorlunda sätt än enkätutformaren är det därför viktigt att inte

tillämpa svårtolkade eller oklara formuleringar skriver Bryman (2011). Författaren fortsätter

genom att understryka att frågor som är ledande är en annan faktor som kan vrida resultatet av

forskningen i fel riktning och därför har inga ledande frågor använts i enkäten. Bryman (2011)

poängterar även att användning av tekniska termer i den kvantitativa enkäten kan hindra

deltagaren att svara korrekt på grund av att de kan uppfatta termerna på olika sätt.

Genomförande

Enkäten utformades i programmet EyeQuestion och startades tisdagen 3 maj och då skrevs en

länk till enkätformuläret ut på Facebook och skickades även ut till Facebookgrupper som har

medlemmar med koppling till restaurangbranschen. Detta gjordes för att nå så många

potentiella respondenter som möjligt. Tillsammans med länken skrevs även information om

vad uppsatsens syfte var och att kravet för att få delta i enkäten var att de antingen jobbar i

matsal eller har jobbat i matsal. Enkäten stängdes sedan lördagen 7 maj och det var totalt 122

personer som deltagit i undersökningen varav 90 personer som fullföljt den.

17

Metod för analys av data

För att få med hur och vad respondenterna säger, är det därför viktigt med en fullständig

redogörelse av intervjun skriver Bryman (2011). Författaren understryker också att det är

viktigt att transkriberingarna verkställs så snabbt som möjligt efter intervjuerna är avklarade

för att inte gå miste om alla viktiga detaljer. Intervjuerna transkriberades därför direkt efter

inspelningarna. För att sedan analysera de transkriberade intervjuerna så gjordes en deduktiv

tematisk analys vilket beskrivs som att teman har bestämts innan intervjumaterialet har

analyserats (Gillham, 2008). Denna analys användes då teman som var relevanta för

uppsatsens syfte redan tagits ut innan och för att informationen som behandlade dessa teman

skulle kunna tas ut enkelt.

När information har samlats in i forskningssammanhang är det nödvändigt att sedan

systematisera, komprimera och bearbeta den för att informationen ska vara lätthanterlig och

kunna svara på undersökningens syfte (Patel & Davidsson, 2011). Enkätresultaten samlades in

i programmet EyeQuestion och därefter användes programmet EyeOpenR för att

sammanställa svaren i en rapport. I rapporten fanns det med tabeller med respondenternas

svar på varje fråga. Därefter gjordes en tabell som innehöll svaren på alla frågor.

Etisk planering för studiens genomförande

Det är viktigt att berätta för respondenterna hur deras svar på enkäten och intervjun kommer

användas och även om deras deltagande kommer vara anonymt eller inte (Patel & Davidsson,

2003). Därför fanns en beskrivning av undersökningen och hur svaren kommer användas med

i enkäten som gavs till respondenterna så att alla fick all nödvändig information.

Enkätrespondenternas deltagande var anonymt vilket betyder att varken vi som skriver

examensarbetet eller någon annan kommer ta del av namn eller annan personlig information

om dem (Ibid.). Intervjurespondenternas deltagande kommer att vara konfidentiellt, vilket

menas med att vi som skriver examensarbetet kommer att veta deras namn men det är ingen

annan än vi som kommer nås av den informationen (Ibid.). Både intervjupersonerna och

enkätrespondenterna tilldelades kontaktuppgifter till författarna av uppsatsen ifall de inte

skulle vara nöjda med något i deras deltagande eller om någon fråga uppstod.

18

Resultat

Intervjuresultat

Intervjupersonerna som har deltagit i detta examensarbete är tre kvinnor som har stor kunskap

och lång erfarenhet av studiens ämne; Ledarskap. För att inte röja deras identitet och bryta

mot konfidentiellkravet så har intervjupersonerna fått fiktiva namn och kommer att benämnas

som Berit, Johanna och Eva i studien.

En chef är en formell position som har blivit tilldelad denna i ett företag (Berit, 2016; Eva,

2016; Johanna, 2016). I chefsrollen handlar det mer om vad man gör i form av administrativt

arbete medan ledarrollen handlar mer om hur man gör det (Berit, 2016; Eva, 2016). Johanna

(2016) menar att en chef även måste vara en god ledare för att göra ett bra jobb. Berit (2016)

menar även att chefskap är order medan ledarskap är kommunikation. En annan skillnad

mellan chef och ledare är att chefskap ofta inte går att diskutera och ändra på utan det är vad

det är (Berit, 2016). Ledarskapet däremot är en process som oftast tar lång tid att bygga upp

och kan raseras på bara några sekunder (Ibid.). Det finns olika typer av ledarskap, formell

ledare då en person har blivit tilldelad att vara ledare och informell ledare då personen i fråga

ej blivit tilldelad men har ändå ett inflytande eller är auktoritär i en grupp (Eva, 2016).

En ledares roll är att uppnå ett mål genom samspel med andra (Eva, 2016). För att kunna

uppnå det målet måste ledaren få medarbetarna att förstå vad målet är och få gruppen att

jobba tillsammans mot målet (Berit, 2016; Eva, 2016). En ledare måste även få medarbetarna

att känna arbetsglädje och delaktighet för att det ska vara en framgångsrik arbetsplats (Berit,

2016). En annan viktig del i ledarens roll är att hjälpa medarbetarna att växa i sina roller och

utvecklas vilket kan göras genom att visa vägen för medarbetarna (Berit, 2016; Johanna,

2016).

Samtliga intervjupersoner menar att en långt utvecklad självkännedom är det viktigaste hos en

bra ledare (Berit, 2016; Eva, 2016; Johanna, 2016). Det är inte en ledares egenskaper som är

viktiga utan hur de används (Johanna, 2016). Om en ledare har självkännedom så menar Berit

(2016) att relationen mellan denne och medarbetarna blir roligare, trevligare och mer

utvecklande för alla inblandade. Berit (2016) fortsätter med att det är viktigt att en ledare har

klargjort för sig själv vem denne är, vilka värderingar och vilken människosyn ledaren har,

eftersom detta är information som läcker väldigt lätt och då projiceras dåliga beteenden ut.

19

Johanna (2016) menar att självkännedom är viktigt för om man känner sig själv och vet vilka

fallgropar man hamnar i lätt så kan man jobba med det och förbättras på det.

Berit (2016) anser att en bra ledare bör ha utvecklat ett kongruent kommunikationsmönster, så

att ledaren inte säger en sak och gör en annan med sina handlingar. Detta kommer bidra till att

ledaren upplevs vara trovärdig av medarbetarna (Berit, 2016). Även Eva (2016) menar att

kommunikation är viktigt och säger att en ledare måste vara tydlig i sin kommunikation så att

medarbetarna vet vad som ska göras. En ledare bör heller inte bara prata om problem med

sina medarbetare då det drar ner moralen på arbetsplatsen utan bör ge beröm och motivera

dem också (Berit, 2016). Om det uppstår något problem på arbetsplatsen bör ledaren

konstatera problemet och hitta en lösning tillsammans med sina medarbetare (Ibid.). För att

kunna kommunicera på ett framgångsrikt sätt är det nödvändigt att en ledare är lyhörd, dels

för att veta vad medarbetarna tycker om olika saker och dels för att veta att de uppfattar vad

ledaren har sagt rätt (Eva, 2016). Johanna (2016) menar att vid kommunikation är det viktigt

att ledaren ger medarbetarna en känsla av att det är en dialog och inte en monolog,

medarbetarna ska känna att ledaren lyssnar på dem. Det är dessutom ett sätt för ledaren att få

gratispoäng med god kommunikation, till exempel att ställa någon kort fråga eller ge feedback

till medarbetarna (Ibid.). Detta kostar inget och tar ingen tid men det ger en enorm effekt

(Ibid.).

Det spännande med ledarskap är att en person aldrig blir helt färdig och fullärd, det går alltid

att upptäcka nya saker hos både sig själv och hos andra, därför är personkännedom viktigt hos

en ledare (Eva, 2016). Ledarskap handlar mycket om relationer och med personkännedom kan

samspelet mellan ledaren och medarbetarna lättare förstås och dras nytta av (Ibid.). Berit

(2016) menar att personkännedom är a och o på grund av att då vet ledaren var denne har sina

medarbetare. Berit (2016) fortsätter med att utan personkännedom hos ledaren sker inget

ledarskap som är värt namnet.

När det gäller att utöva ledarskap i olika branscher menar Johanna (2016) att det kan vara viss

skillnad beroende på vilken bransch ledarskapet utövas. Det är olika ämnen som ska

diskuteras och hanteras i olika branscher (Johanna, 2016). Oavsett vilken bransch det är

behövs ändå grunden i ledarskapet som kommunikation, tydlighet, känna organisationen,

självkännedom (Ibid.). Eva (2016) menar också att det är skillnad beroende på vilken bransch

och att olika typer av verksamheter har olika typer av ledarskap. Till exempel är det skillnad

20

på att vara ledare på en förskola jämfört med en advokatbyrå (Ibid.). Berit (2016) menar att

det i grunden är samma förutsättningar i ledarskapsrollen vad gäller alla arbetsplatser. Dessa

förutsättningar är att ständigt leda en utvecklingsprocess oavsett om det är en restaurang eller

en tandläkarmottagning (Ibid.).

Eva (2016) anser att en restaurangchef ska utföra ett symboliskt ledarskap, det vill säga att

chefen visar med handlingar, är ett gott exempel och en bra förebild. I alla branscher där

företaget möter gäster eller kunder bör ledaren även behandla medarbetarna på samma sätt

som de behandlar gästerna (Eva, 2016). Då får man inte bara en hög servicegrad mot gästerna

utan i hela organisationen (Ibid.). Restaurangchefen måste arbeta väldigt mycket på plats,

arbeta väldigt mycket med feedback (Berit, 2016). Det där var jättebra för att osv, eller vänta

nu det där var inte bra (Ibid.). Restaurangchefen måste vara väldigt närvarande och ge väldigt

mycket återkopplingar. Man berättar specifikt vad medarbetarna gör bra, positiv feedback är

väldigt viktigt (Ibid.). En chef/ledare blir en förebild oavsett personen vill eller inte (Ibid.).

Man måste visa med handlingar och inte bara berätta för de anställda hur det ska agera, för

om man säger att alla ska komma i tid till ett möte och så kommer chefen sent, stärker inte

bilden av hen på ett positivt sätt (Ibid.).

Enkätresultat Tabell 1. Könsfördelning av enkätrespondenterna.

Kön Resultat

Annat 2.46%

Man 36,07%

Kvinna 61.48%

Totalt deltog 122 personer i enkäten varav 90 fullföljde den. Resterande 32 personer svarade

inte på några frågor varpå de uteslöts. Ca 61 % av respondenterna var kvinnor, 36 % var män

och ca två procent kryssade i alternativet ”annat” (se tabell 1). Ca 82 % av respondenterna var

15 – 34 år, ca 13 % var 35 – 44 år, ca 3 % var 45 – 54 år.

21

Figur 2. Bild av hur det såg ut för respondenterna när de skulle svara.

Enkätrespondenterna fick svara med en markör i vilken grad de höll med om svarsalternativen

utifrån en niogradig skala. Ettan på skalan motsvarade ”nej” och nian på skalan motsvarade

”ja” (se figur 2).

Tabell 2. Enkätresultat av matsalsanställdas åsikter om restaurangchefers ledarskap.

Fråga Medelvärde Standardavvikelse

Sätter restaurangchefen

mål?

4,88 2,6

Får restaurangchefen sin

personal att känna

engagemang?

4,72 2,49

Får restaurangchefen sin

personal att känna sig

viktiga?

5,09 2,46

Har restaurangchefen

förmågan att bygga ett team

av personalen?

5,6 2,44

Kommunicerar

restaurangchefen med

personalen på ett bra sätt?

4,95 2,41

Ger restaurangchefen beröm

till personalen?

5,04 2,52

Är restaurangchefen

medveten om sina styrkor

och svagheter?

4,52 2,31

Går restaurangchefens ord

och handlingar hand i hand?

5,15 2,51

Hjälper restaurangchefen till

att lösa problem?

6,32 2,29

Lyssnar restaurangchefen på

sin personal?

5,51 2,36

Kan restaurangchefen

variera sitt ledarskap

5,59 2,57

22

beroende på vem som ska bli

ledd?

Låter restaurangchefen sin

personal bestämma?

5,32 2,19

På frågan om restaurangchefen sätter mål och gör dem tydliga för all personal så var

medelvärdet 4,88 samtidigt som standardavvikelsen var 2,6 vilket betyder att 95 % av svaren

ligger mellan 2,6 enheter mindre än medelvärdet och 2,6 enheter över medelvärdet, det vill

säga att 95 % av svaren ligger mellan 2,28 och 7,48 på den niogradiga skalan. Vissa

respondenter anser inte att restaurangchefen sätter mål och gör dem tydliga medan vissa

respondenter anser att restaurangchefen gör det.

När det gäller om restaurangchefen skapar intresse och engagemang hos de anställda vad

gäller nya möjligheter så ligger medelvärdet i respondenternas svar på 4,72 och

standardavvikelsen på 2,49. Det ger ungefär samma resultat som på förra frågan, d.v.s. att det

är väldigt olika svar och att vissa anser att restaurangchefen skapar intresse och engagemang

hos de anställda medan vissa inte anser att denne gör det.

Medelvärdet på frågan om restaurangchefen får de anställda att känna sig viktiga kan det

utläsas att det är marginellt fler restaurangchefer som gör det än restaurangchefer som inte gör

det. Detta då medelvärdet var 5,09, däremot är svaren på denna fråga precis som tidigare

utspridda då standardavvikelsen var 2.46.

Vad gäller förmågan att bygga team är respondenternas restaurangchefer någorlunda duktiga

på det då medelvärdet på svaren är 5,6. Däremot är restaurangcheferna inte lika duktiga på att

kommunicera med sina medarbetare, medelvärdet på respondenternas svar på den frågan

landade på 4,95. Däremot var standardavvikelsen 2,41 vilket betyder att svaren var utspridda

och att vissa restaurangchefer anses vara bra på att kommunicera och vissa inte. Det varierarar

mellan svaren på frågan om respondenternas restaurangchef ger beröm till personalen.

Medelvärdet på svaren låg på 5,04 och standardavvikelsen på 2,52 vilket indikerar på att vissa

restaurangchefer inte alls ger beröm medan vissa är duktiga på det.

Medelvärdet på frågan om restaurangchefen är medveten om sina egna styrkor och svagheter

är 4,52, det vill säga under mitten av svarsgradskalan, det betyder att vissa restaurangchefer

inte alls är medvetna om sina styrkor och svagheter medan vissa är medvetna om dem. Enligt

23

enkätsvaren går fler restaurangchefers ord och handlingar hand i hand än motsatsen även om

det är marginellt med medelvärdet på 5,15. Respondenternas restaurangchefer hjälper

generellt sett till att lösa problem som uppstår på arbetsplatsen vilket indikeras av svarens

medelvärde på 6,32. Detta medelvärde är även det högsta av alla medelvärden på alla

enkätfrågorna vilket påvisar att det restaurangcheferna generellt sett är bäst på är att hjälpa till

att lösa problem.

På frågan om restaurangchefen lyssnar på personalen är medelvärdet 5,51 vilket betyder att

det generellt sett är fler restaurangchefer som lyssnar på sin personal än som inte gör det, även

om det är en marginell skillnad. Standardavvikelsen var 2,36 vilket betyder att svaren var

utspridda och att vissa respondenter inte känner att restaurangchefen lyssnar medan vissa

anser att den gör det. Enligt enkätsvaren är det fler restaurangchefer som varierar sitt

ledarskap beroende på vilken personlighet den som ska bli ledd har än som inte gör det. Det

kan utläsas då medelvärdet på respondenternas svar är 5,59. Respondenternas

restaurangchefer låter personalen vara med att bestämma ibland, detta då medelvärdet på

svaren är 5,32. Standardavvikelsen var på 2.19 vilket var det lägsta av alla

standardavvikelsetal. Detta visar att det var den frågan respondenterna var mest överens på då

spridningen på svaren var lägst.

Resultatdiskussion

Resultatet visar att det viktigaste hos en chef för att denne ska utöva ett bra ledarskap är att ha

god personkännedom och självinsikt. Det visar även att det finns en klar brist vad gäller

samtliga ledarskapsegenskaper som studien behandlade hos respondenternas restaurangchefer.

Nedan diskuteras resultatet med den teoretiska bakgrunden.

Skillnad mellan chef och ledare

Chef och ledare används ofta som synonym till varandra men det finns en viss skillnad i dessa

begrepp (Ahltorp, 2014). Samtliga intervjupersoner (2016) håller med och menar att en chef

är en formell position som har blivit tilldelad denna i ett företag. Ahltorp (2014) menar att en

ledare inte är formellt utsedd, utan fungerar mer genom relation med medarbetarna. Berit

(2016) håller med och menar att ledarskapet är en process som oftast tar jättelång tid att bygga

24

upp och kan raseras på bara några sekunder. Det blir i slutändan medarbetarnas respons och

uppfattning av chefen, som avgör om denne också är en ledare (Ahltorp, 2014).

Arbetsuppgifter

Enligt Ahltorp (2014) kan en chefs arbetsuppgifter sammanfattas i tre huvuduppgifter oavsett

vilken bransch denne verkar i. Den första uppgiften är att sätta företagets mål och göra dem

tydliga för all personal (Ibid.). Detta stämmer överens med Evas bild av det (2016) som menar

att en ledares roll är att uppnå ett mål genom samspel med andra. Dock kan det i

enkätresultatet ses att det finns en brist på restaurangchefers förmåga att sätta mål och göra

dem tydliga för personalen då medelvärdet var 4,88 samtidigt som standardavvikelsen var 2,6.

Vissa respondenter anser alltså inte att restaurangchefen sätter mål och gör dem tydliga medan

vissa respondenter anser att restaurangchefen gör det. Detta visar en brist i respondenternas

restaurangchefers ledarroll eftersom att sätta mål är en del av deras uppgifter (Ahltorp, 2014;

Eva, 2016). Forslund (2011) är inne på samma spår och menar att en ledare bör arbeta med

visioner om framtiden. För att uppnå målen och visionerna måste ledaren få medarbetarna att

förstå vad målet är och få gruppen att jobba tillsammans mot målet (Eva, 2016; Berit, 2016).

Forslund (2011) antyder även att målsättningar är viktigt då det skapar engagemang hos

personalen. Vad gäller om restaurangchefer runt om i Sverige skapar engagemang hos sina

medarbetare så visar respondenternas svar att det finns en brist i det då medelvärdet blev 4,72.

Standardavvikelsen på svaren var 2,49 vilket visar att respondenternas svar var utspridda och

att vissa anser att restaurangchefen skapar intresse och engagemang hos de anställda medan

vissa inte anser att denne gör det.

Egenskaper

Kommunikation är en väldigt viktig del i att vara en bra ledare menar samtliga

intervjupersoner (2016) vilket även stämmer överens med Ahltorps (2014) andra

huvuduppgift som handlar om att få personalen att känna sig viktiga för företaget och att

bygga ett team. Återigen visar enkätresultatet att det finns en brist hos restaurangchefers

förmåga att få personalen att känna sig viktiga då medelvärdet på respondentsvaren var 5,09.

Standardavvikelsen var dock 2.46 vilket visar att vissa restaurangchefer uppfyller Ahltorps

(2014) idé om att en chef ska få personalen att känna sig viktig, medan vissa inte gör det.

25

Holberton (2004) anser också att nyckeln till framgång är en ledares förmåga att

kommunicera då det avgör om medarbetarna medarbetar eller motarbetar ledaren.

Enkätresultaten visar att långt ifrån alla restaurangchefer har den där förmågan att

kommunicera som Holberton (2004) tidigare nämner. Detta då respondentsvarens medelvärde

var 4,95 och indikerar på att vissa restaurangchefer har förmågan att kommunicera och andra

inte. För att kommunicera på ett framgångsrikt sätt menar Berit (2016) att ett kongruent

kommunikationsmönster måste utvecklas hos ledaren, så att ledaren inte säger en sak med

sina ord och gör något annat med sina handlingar. Om ledarens ord och handlingar går hand i

hand så kommer denne framstå som trovärdig hos medarbetarna och de kommer som

Holberton (2004) nämner ovan att jobba med ledaren i stället för mot den. Det kan utläsas i

enkätsvaren att det är fler restaurangchefer vars ord och handlingar går hand i hand än som

inte gör det då medelvärdet visar 5,15. Det är dock generellt en brist på det då alla chefer,

precis som Holberton (2004) säger, borde göra det för att personalen inte ska motarbeta

restaurangchefen. Något som både Drouillard och Kleiner (1996) och Eva (2016) menar är

viktigt när det gäller kommunikation är att den är tydlig. Detta för att medarbetarna ska veta

vad som ska göras och för att inga missförstånd ska ske (Eva, 2016).

Både Holberton (2004) och Ahltorp (2014) anser att en chef måste ha självinsikt och på så sätt

vara medveten om sina egna styrkor och svagheter. Berit, Eva och Johanna (2016) håller med

men går steget längre och påstår att det är det absolut viktigaste hos en chef för att utföra ett

bra ledarskap. När frågan om restaurangchefen är medveten om sina egna styrkor och

svagheter ställdes till enkätrespondenterna så var medelvärdet på svaren 4,52 vilket betyder

att det generellt finns en brist då vissa restaurangchefer är medvetna om sina styrkor och

svagheter medan vissa inte är det. Ahltorp (2014) och Holberton (2004) menar att självinsikt

hos en chef kommer leda till att denne inser sina svagheter och på så sätt kunna låta sina

medarbetare ta ansvar och utvecklas. Om restaurangchefer utvecklar sin självinsikt och

uppfattningen om sina styrkor och svagheter så kommer det leda till ett bättre arbetsklimat

och nöjdare personal (BFUF, 2014). Johanna (2016) menar att det egentligen inte spelar

någon roll vilka egenskaper en chef har, bara denne har självinsikt och vet hur den ska

utnyttja sina egenskaper. Om en chef vill utveckla sin självinsikt krävs det att denne

observerar, lyssnar och är uppmärksam på hur personalen reagerar när ledaren agerar

(Ahltorp, 2014). Med självinsikt menar Ahltorp (2014) att en chef lättare får en förståelse för

hur medarbetarna uppfattar chefen och kommer därför kunna variera sitt ledarskap beroende

26

på vilken medarbetare det gäller. Vad gäller om restaurangchefer runt om i Sverige varierar

sitt ledarskap beroende på vilken personlighet personalen har så kan det utläsas av

enkätsvaren att medelvärdet är 5,59. Enkätresultatet visar då att det generellt finns en brist i

och med att långt ifrån alla restaurangchefer varierar sitt ledarskap beroende på personalens

personlighet. Dock är det ändå fler restaurangchefer som gör det än som inte gör det.

I enkätsvaren kan det utläsas att medelvärdet på om restaurangchefen ger beröm till

personalen låg på 5,04. Detta indikerar att det generellt finns en brist hos respondenternas

restaurangchefer då Forslund (2011) menar att det är en chefs uppgift att bland annat träna,

vägleda, motivera och ge beröm till personalen. Enkätresultaten visar samma sak som

Ahltorps (2014) undersökning, där det kom fram att chefer i allmänhet behöver bli bättre på

att ge beröm till personalen. Berit (2016) är inne på samma sak och menar att för att en chef

ska utöva ett bra ledarskap bör denne inte bara prata om negativa saker med personalen utan

även ge beröm och motivera dem. Drouillard och Kleiner (1996) och Ahltorp (2014) menar

att chefer behöver bli bättre på att lyssna på personalen vilket styrks av enkätresultaten då

medelvärdet på den frågan var 5,51. Det visar att mer än hälften av respondenternas

restaurangchefer lyssnar på sin personal. Däremot indikerar det ändå att det generellt sett

finns en brist då Holberton (2004) antyder att en chef måste lyssna på sin personal och menar

att det är nyckeln till ett framgångsrikt ledarskap. Ahltorp (2014) nämner att om en ledare

lyssnar på sin personal så kan denne även utveckla sin egen självinsikt vilket kommer leda till

framgång i ledarens byggande av team.

Det som utmärker en teambyggare är att denne inser att allt inte går att göra själv utan låter

personalen känna sig delaktiga och viktiga (Ahltorp, 2014). Författaren tillägger att det i sin

tur kommer leda till att medarbetarna utvecklas och skaffar erfarenhet (Ibid.). Detta styrker

även Berit och Johanna (2016) och tillägger att en ledare bör hjälpa personalen att växa i sina

roller och utvecklas. Om personalen får vara delaktiga i beslut och utvecklas kan det leda till

att de kan göra karriär vilket BFUF:s (2014) undersökning visar är viktigt för ungdomar.

Enkätresultaten visar att medelvärdet på respondentsvaren, om restaurangchefen låter

personalen bestämma ibland, var 5,32 vilket betyder att majoriteten av respondenternas

restaurangchefer gör det. Dock är det marginell skillnad och därför visar det en brist då alla

restaurangchefer borde låta personalen vara med och bestämma ibland (Ahltorp, 2014).

27

Ahltorp (2014) menar att det inte finns någon ledarstil som är bäst utan att det handlar om att

en viss personlighet hos ledaren och andra personligheter hos medarbetarna ska matcha.

Därför menar Eva (2016) att personkännedom är viktigt då det kan underlätta samspelet

mellan restaurangchef och annan personal. Ahltorp (2014) menar att god personkännedom är

viktigt för att kunna tackla olika personligheter och få ut det bästa av personalen. Berit (2016)

instämmer med det och tillägger att god personkännedom är a och o och utan det sker inget

ledarskap som är värt namnet.

Metod- och materialdiskussion

Metod- och materialdiskussionen tar upp positiva och negativa tillvägagångsätt gällande val

av metod, urval, utformning av enkät och intervjuguide samt genomförande. De två

tillvägagångsätten, som var intervju och enkät, användes till studien för insamling av

information.

Intervju

Under den kvalitativa metoden uppkom inga bortfall som skulle kunna påverka resultatet då

alla tillfrågade kunde delta. Detta värderades därför inte som något negativt problem för

undersökningen då insamlingen av primärdata bedömdes som tillräckligt fyllig och

informationsrik för att besvara forskningens syfte. Om det däremot hade inträffat något

bortfall hade detta kunnat påverka studien negativt, eftersom de utvalda kandidaterna var mest

lämpliga och passande för studiens syfte. Om detta hade inträffat hade vi fått vända oss till

mindre lämpliga deltagare som däremot var tillgängliga för att delta.

Handledaren rekommenderade intervjupersoner som skulle kunna användas för att besvara

vårt syfte, vilket det i slutändan har gjort. Intervjupersonerna bidrog till stor kunskap inom

ämnet och gav en grund till att besvara resten av syftet. Christensen (2010) menar att det kan

ge en fördel att ge en belöning till intervjupersonerna, vilket också gavs i form av en erbjudan

till en fullständig version av uppsatsen. En faktor till att en intervju kan blir bättre är att vara

påläst om ämnet som intervjuare (Patel & Davidsson, 2011). På grund av detta hade

författarna till uppsatsen läst in sig på ämnet ledarskap vilket resulterade i att följdfrågor

lättare kunde ställas och att det fanns en förståelse i svaren.

28

Eftersom att intervjufrågorna formulerades utifrån materialet från litteraturstudien så

underlättade det till att det fanns en röd tråd i arbetet och att de olika resultaten lättare kunde

jämföras. Eftersom att en del av intervjufrågorna hade en hög grad av standardisering så

kunde intervjusvaren lättare anpassas till syftet då hög grad av standardisering av

intervjufrågor riktar in sig på ett visst område (Patel & Davidsson, 2011). Däremot ställdes en

del frågor som hade låg grad av standardisering vilket ledde till att intervjupersonerna lättare

kunde berätta fritt från sin egen erfarenhet och kunskap. Detta mynnade ut i att intervjusvaren

blev djupare och att information som möjligtvis inte hade kommit fram ifall intervjun enbart

bestod av frågor med hög standardisering kom fram. Låg standardisering av vissa frågor

valdes då intervjupersonerna har lång erfarenhet och stor kunskap inom ämnet, vilket även

gav positiva resultat i studien i form av mer ingående svar. Intervjufrågorna valdes att ha en

låg grad av strukturering som Bryman (2011) beskriver att frågorna ställs i en ordning som

passar bra i just det tillfället. Detta var ett bra beslut då intervjusvaren var olika och därför

behövdes olika följdfrågor ställas vilket ledde till bättre flöde i intervjuerna.

Enkät

Eftersom urvalet begränsades till nuvarande och före detta matsalsanställda så minskades

antalet potentiella respondenter. Det resulterade ändå i 90 respondenter med fullständigt

genomförd enkät vilket uppsatsförfattarna ansåg var tillräckligt många i förhållande till tiden

som fanns att utföra studien. I enlighet med Bryman (2011) var det en fördel att sprida

enkätformuläret på internet då spridningen blev stor och det gick förhållandevis fort att få in

en rimlig mängd svar.

Syftet klargjordes innan enkäten skickades ut på internet för att undvika att alla

frågeställningar inte blev besvarade (Bryman, 2011; Trost, 2012). Det var bra att två

pilotstudier gjordes då det förhindrade att oklara frågor och missförstånd uppstod på den

slutgiltiga enkäten vilket Bryman (2011) menar är bra med pilotstudier. I efterhand skulle det

lämnats utrymme för kommentarer i enkäten då det troligtvis hade lett till djupare insikter och

motiveringar till vissa svar. Så som enkäten var utformad så använde respondenterna

markören för att ange sitt svar på den niogradiga skalan mellan nej och ja där nej var ett och ja

var nio. Det fanns inga fasta svarsalternativ vilket ledde till att det var svårt att sammanställa

resultaten. Medelvärdet av alla svar var därför det mest användbara lägesmåttet för att få fram

ett hanterbart och tydligt resultat. Standardavvikelsen användes också då det gav en bild av

29

hur stor spridningen av svaren var. Skillnaden i svaren mellan olika åldrar, kön och

matsalserfarenhet skulle kunna jämförts och se om det fanns någon skillnad. Detta valdes

dock att inte göras då det inte ansågs vara relevant för studien enligt uppsatsförfattarna.

Det var totalt 122 personer som öppnade enkätformuläret men endast 90 personer som

fullföljde den. Detta tror vi kan bero på att alla personer som öppnade enkäten inte hade

förstått att kravet för att få delta var att de jobbar eller har jobbat i matsal på restaurang.

Däremot stod den informationen i informationsbladet, beskrivningen till enkäten och inne i

enkäten så den informationen borde gått fram. En annan anledning till bortfallet skulle kunna

vara att enkätrespondenterna inte förstod att de skulle ge omdöme om sin restaurangchef och

kanske ångrade sig när de såg frågorna. Denna information stod också i informationsbladet,

beskrivningen till enkäten och inne i enkäten och borde ha nått respondenterna.

Forskningsetisk uppföljning

Både enkätrespondenterna och intervjupersonerna fick reda på hur deras svar kommer

användas och inga problem har uppstått vad gäller det. Deltagarna i enkätundersökningen fick

även reda på att deras medverkan skulle vara anonymt och ingens namn har behövts skrivas in

någonstans och således har ingens identitet röjts. Intervjupersonerna fick reda på att deras

deltagande i studien skulle vara konfidentiellt och att endast författarna till uppsatsen och

handledaren skulle veta deras namn. Intervjupersonerna hade inget emot detta, utan godtog

detta och deras namn har sedan stannat hos författarna till uppsatsen och handledaren precis

som överenskommelsen var. Ifall någon fråga eller missnöje skulle uppstå hos antingen

intervjupersonerna eller enkätrespondenterna så tilldelades kontaktuppgifter till författarna av

uppsatsen till dem. Ingen av intervjupersonerna eller enkätrespondenterna har hört av sig och

ställt någon fråga eller visat missnöje.

Slutsats

De viktigaste faktorerna i ett bra ledarskap är att ledaren har självinsikt och en god

personkännedom. Om ledaren har självinsikt är den medveten om sina styrkor och svagheter

och kan på så sätt utnyttja dem på bästa sätt. Eftersom att en ledare måste hantera flera olika

personligheter hos sina medarbetare så är det viktigt med en god personkännedom för att

30

kunna tackla alla dessa olika personligheter. Enkätresultaten visar att det generellt finns en

brist hos enkätrespondenternas restaurangchefer när det gäller att sätta mål, skapa intresse hos

personalen, få personalen att känna sig viktiga för företaget, att bygga ett team av personalen

och att kommunicera på ett bra sätt.

Praktisk användning och vidare forskning

Denna studie kan användas till att dels lära sig vad ett bra ledarskap innebär men även till att

öka förståelsen och kunskapen hos bland annat restaurangägare om hur restaurangchefer

verkligen utövar sitt ledarskap. Studien kan i längden då användas till att se vad som behövs

förbättras i restaurangchefers ledarskap. I vidare forskning skulle det kunna utföras en ännu

större studie med samma syfte för att ännu mer kunna säkerställa resultatet som också kan

representera en större mängd matsalsanställdas åsikter. Det skulle även kunna forskas vidare

på vilka av de, i denna undersökning, utvalda egenskaper/uppgifter som är viktigast för

matsalsanställda att deras restaurangchef utövar.

31

Referenslista

Källor

Enkätprotokollen med svar från enkätrespondenterna förvaras hos uppsatsens författare

Markus Edmund, Magasinsgatan 12,13, 712 60 Grythyttan.

Intervju med Johanna genomförd 5 april 2016. Inspelning och intervjuskrifter förvaras hos

författaren Markus Edmund, Magasinsgatan 12,13, 712 60 Grythyttan.

Intervju med Berit genomförd 22 april 2016. Inspelning och intervjuskrifter förvaras hos

författaren Markus Edmund, Magasinsgatan 12,13, 712 60 Grythyttan.

Intervju med Eva genomförd 22 april 2016. Inspelning och intervjuskrifter förvaras hos

författaren Markus Edmund, Magasinsgatan 12,13, 712 60 Grythyttan.

Litteraturlista

Ahltorp, B. (2014). Öga mot öga: ledarskap och personlig kommunikation. Stockholm: Liber.

Bass, B. M., & Stogdill, R. M. (1990). Bass & Stogdill´s handbook of leadership: Theory,

research, and managerial applications. New York: Free Press.

Barnevik, P. (2013). Ledarskap: 200 råd / Percy Barnevik. Stockholm: Sanoma utbildning.

Besöksnäringens forsknings- och utvecklingsfond. (2014). Sveriges mest attraktiva bransch.

Stockholm: Besöksnäringens forsknings- och utvecklingsfond.

Bryman, A. (2011). Samhällsvetenskapliga metoder. Malmö: Liber AB.

Carlbäck, M. (2015). Logi. (1.uppl.) Stockholm: Liber.

Christensen, L. (2010). Marknadsundersökning: en handbok. Lund: Studentlitteratur

Drouillard, E., S., & Kleiner, H., B. (1996) "“Good” leadership", Management Development

Review, Vol. 9 Iss: 5, pp.30 – 33. doi: /10.1108/09622519610131554

32

Forslund, M. (2011). Organisering och ledning. Stockholm: Norstedt.

Gillham, B. (2008). Forskningsintervjun: tekniker och genomförande. Lund: Studentlitteratur.

Gustafsson, I-B., Ostrom, A., Johansson, J., & Mossberg, L. (2006). The Five Aspect Meal

Model; a tool for developing meal services in restaurants. Journal of Foodservice 17:84-93

Holberton, P. (2004),"The leadership journey: becoming an enlightened leader", Handbook of

Business Strategy, Vol. 5 Iss 1 pp. 53 – 58. doi: /10.1108/10775730410494026

Nationalcareersservice (2016). Restaurantmanager. Hämtad 2016-04-05 från

https://nationalcareersservice.direct.gov.uk/advice/planning/jobprofiles/Pages/restaurantmana

ger.aspx

Patel, R., & Davidson, B. (2011). Forskningsmetodikens grunder: att planera, genomföra och

rapportera en undersökning. Lund: Studentlitteratur.

Trost, J. (2012). Enkätboken. Lund: Studentlitteratur.

Wilkinson, R. F. (2010) Leadership Role Profile and Job Satisfaction of Restaurant General

Managers, Journal of Foodservice Business Research, 13:4, 331-345, doi:

10.1080/15378020.2010.52453

Örebro universitet. (2016). Måltidskunskap. Hämtad 2016-04-05 från

https://www.oru.se/forskning/forskningsamnen/maltidskunskap/

1

Intervjuguide Bilaga 1

Frågeschema

1. Varför tror du att du har blivit nämnd som en ledarskapsexpertser?

2. Har du varit ledare någon gång i ditt liv?

- Hur skulle du beskriva dig själv som ledare?

3. Vilka egenskaper tycker du att en ledare bör ha?

4. Vad skulle säga är skillnaden på en chef och en ledare?

5. Kan en chef vara en ledare också?

6. Vad har en ledare för huvudsaklig roll?

7. Kan man säga att ledaren är lite som en förebild för dom anställda?

8. Hur viktigt är det att en ledare har god personkännedom?

- Varför ?

9. Hur viktigt är det att en ledare har självinsikt? Hur kan man utveckla sin självinsikt?

- Varför?

10. Kan man lära sig att bli en bra ledare ?

- Hur lär man sig?

11. Finns det något som man liksom föds med, alltså att vissa föds till bra ledare?

12. Så att vissa personer kan vara goda ledare i vissa situationer men inte i andra

situationer?

13. Hur viktigt är det med ledarens förmåga att kommunicera med sina medarbetare?

- Hur ska en ledare kommunicera med sina medarbetare?

14. Hur ser du på auktoritär och demokratisk ledarstil? Finns det någon som är bättre än

den andra?

15. Hur ska en ledare bete sig mot sina medarbetare?

16. Tror du att det någon skillnad i att utöva ledarskap i olika branscher?

17. Hur ska en ledare vara i restaurangbranschen, närmare bestämt en restaurangchef?

18. Hur tror du att framtidens ledarskap kommer att se ut? Och i så fall vad måste vi

utbilda inom?

1

Sökmatris Bilaga 2

Datum Databas Sökord Antal

ref.

Kombi-nation

Antal

referenser i kombination

Antal

lästa

abstract

Antal

lästa

artiklar

Använda artiklar

2016-04-05

Emerald Insight

1. Leadership 82391 - - 8 4 0

2016-04-06

Emerald Insight

2.

Good leadership

73785 - - 10 4 2

2016-04-08

Emerald Insght

3.

Restaurant

manager

37 6 3 1

2016-04-08

Summon

3+1 10907 4 2 1

2016-04-20

Summon

4.

Service Leadership

1 615 6 2 0

1

Informationsblad Bilaga 3

Information om examensarbete

Ledarskap i restaurangbranschen

Restaurang- och hotellhögskolan, Örebro universitet

De ansvariga för projektet är studenterna Nicolas Agrotis och Markus Edmund vid Restaurang- och

hotellhögskolan i Grythyttan, Örebro universitet. Examensarbetet pågår mellan perioden april – juni

2016.

Syfte och bakgrund till projektet

Syftet med detta examensarbete är att definiera ett bra ledarskap och att undersöka matsalsanställdas

uppfattning om restaurangchefens ledarskap. Ett informationsblad och enkäter skickas ut på internet

till matsalsanställda runt om i Sverige. Tre intervjuer med tre olika experter inom ämnet ledarskap

kommer även att utföras.

De metoder som använts i examensarbetet består av två kvalitativa metoder i form av litteraturstudier

och intervjuer, samt en kvantitativ metod som består av enkäter.

Vi skulle vara väldigt tacksamma om ni som jobbar i matsal i en restaurang skulle vilja delta i denna

undersökning och svara på en enkät som tar några minuter att fylla i.

Examensarbetet kommer att offentliggöras i Diva, det vill säga det digitala vetenskapliga arkivet.

Medverkandet är frivilligt och deltagarna behandlas med absolut största anonymitet och all

datainsamling behandlas med största möjliga konfidentialitet.

Kontaktuppgifter

Nicolas Agrotis. Magasinsgatan 7, 712 60, Grythyttan

073 511 88 39 Nikosagrotis@hotmail.com

Markus Edmund. Magasinsgatan 12,13, 712 60, Grythyttan

072 395 48 50 Markus.edmund@hotmail.com

Tobias Nygren.

Tobias.nygren@oru.se