Leclerc, Ménard et Tougas (2010) L’évaluation de la performance des hauts dirigeants
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Performance deshauts dirigeants
Guillaume LeclercDavid MénardGeneviève Tougas
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Chute des marchés
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Questionnements sur les causes
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Remise en question de la rémunération des PDG
?
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Évaluation des PDG• Quel % des entreprises
évaluent leur PDG formellement?
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Évaluation des PDG
69%
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PDG
Investisseurs
CA
Hauts dirigeants
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Plan• Les PDG doivent-ils être évalués au même titre que les employés?•Quels sont les enjeux liés à cette évaluation?•Quelles sont les meilleures pratiques?
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Doivent-ils être évalués?Oui, mais pas au même titre
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Pourquoi?• Description de poste et attentes
vagues et subjectives (Murphy et Cleveland, 1995)
• Souvent un acteur clé du CA (Burchman et Schneier, 1989)
• Évaluation plus complexe• Processus variant d’une entreprise à
l’autre (Silva et Tosi, 2004)
• Plus politique (Gioia et Longenecker, 1994)
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Enjeux
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Compensation•Compensation annuelle moyenne du PDG: 3 138 000$ (Fosberg, 1990)
•Déterminée par le CA (Silva & Tosi, 2004)
•Comparaison avec d'autres CEO (Silva & Tosi, 2004)
•Dualité: 1 746 000$ de plus sur 2 ans (Fosberg, 1990)
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Rôle du PDG• L’importance des
décisions du PDG• Attentes et descriptions
vagues• Objectifs du processus (Gioia et Longenecker, 1994; Murphy et
Cleveland, 1995)
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Dualité des rôlesPDG et président du CA• >80% des compagnies publiques
américaines(Allan and Widman, 2000)
• Actuel ou ancien PDG des grosses compagnies publiques américaines: 97%
• Pression des pairs pour cumuler les 2 rôles (Conger, Finegold & Lawler, 1998a)
• Indépendance du CA pour exercer une surveillance efficace du PDG
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Dualité des rôlesSi dualité, pour rééquilibrer le pouvoir:• Nommer un membre principal, qui représente les
autres membres externes• Planifier des rencontres régulières entre
membres externes, pour discuter de sujets concernant les haut dirigeants
• Instaurer un processus formel d'évaluation de la performance du PDG, où sa compensation dépend en partie de l'atteinte de cibles convenus par le CA
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Liens étroits entre PDG et CA• Investissements et
confiance du CA (Van Hook, 2010)
• PDG sélectionne quelques fois le CA
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Compétences et capacités du CA1) Quant au processus (Newman et al.,
2001)
2) Quant à la connaissance du poste à évaluer (Newman et al., 2001)
3) Par rapport à la possibilité d’évaluation de certains critères (Conger et al., 1998)
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Anonymat des évaluateursPlus d’influence du CEO, moins de chances d'évaluations anonymes (Silva & Tosi, 2004)
Mesures du pouvoir: • Années d'occupation du poste• Dualité des rôles• Contrôle des rencontres de CAAugmente les chances d'avoir de meilleures
cotes d'évaluation
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Effets hors du contrôle du PDG• Contraintes situationnelles
(Kane, 1996)
–Temps–Budget
• Forces économiques (Newman, Robinson and Tyler, 2001)
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Moins de feedback au sommet« The chances of a quality PA
decreases as the executives’ responsibilities increase » (Newman et al., 2001)
« The firing of the CEO should never be a surprise » (Tyler et Biggs, 2001)
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Pressions des investisseurs• L’impact de Buffett sur
Coca-Cola et Kraft (Schroeder, 2010)
• La situation de Toyota (Ohnsman, Green et Inoue, 2010)
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Efficacité du CA grâce à l’évaluation
Gouvernance, en généralDéterminer la stratégie à long-termeGérer pendant une crisePlanifier la relèveAnticiper les menacesBalancer les intérêts de tousSuperviser l’implémentation de la
stratégie
Du PDG Du CA
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Meilleures pratiques
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Thornton (1968)Knowledge
Outgoingness
Drive
Judgment
ResponsibilitySelf-
Control
Communication-written Communication-
group
Communication-Individual
Decisiveness
Adaptability
Imagination
Speed
Accuracy
Analysis
Perception
Productivity
PlanningUnderstanding
Compatibility
Sensitivity
Develops
Control
Direction
Delegation
Organization
Tempo
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4 étapes de Conger0) Définir des objectifs à court et
long terme1) Établir des cibles d’évaluation2) Suivi de la performance en
cours d’année3) Évaluer la performance en fin
d’année
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Engagement et participationDu PDG et du CA• Engagement dans le processus
d’évaluation (légitime aux yeux du PDG et du C.A.) (Newman et al, 2001)
• Participation à l’élaboration du processus (Seymour J. et SCHNEIER, 1989)
– Fixation des objectifs annuels et des critères d’évaluation
– Évaluation du PDG
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Multiplication des sources• Permet une évaluation plus fidèle
et valide– C.A. n’est pas en position d’évaluer tous les
critères (Tyler et Biggs, 2010)
• Autres sources possibles:– Subalternes : directeurs exécutifs et
employés de niveau inférieur (Burchman et Schneier, 1989)
– Externes : clients, fournisseurs
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Objectifs• En lien avec la stratégie
(Conger et al., 1998)
• À court terme, mais aussi à long terme (Hansen et al., 2010)
• Établir des standards (Conger et al., 1998)
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Auto-évaluation du PDGEn lien avec la participation:• Le processus commence souvent par
une auto-évaluation du PDG (Van Hook, 2010)
• Posibilité de transmettre sa propre rétroaction au C.A. par rapport au processus et à l’évaluation reçue
• Autant à l’oral qu’à l’écrit (Tyler et Briggs, 2001)
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Orientation développement• Pour limiter l’approche
performance (Atwater, Brett et Charles, 2007)
• (Burchman et Schneier, 1989)
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Questionnaire d’évaluation2 grands domaines pour évaluer le PDG (Martell et Carroll, 1995 ; Burchman et Schneier, 1989)
1. La performance organisationnelle dans sa globalité (critères objectifs)
2. La performance du PDG en tant que leader et gestionnaire (critères subjectifs)
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Questionnaire d’évaluationObjectifs• Objectif
budgétaires• Délais
importants• Standards de
qualité
Subjectifs• Développement
des subordonnées
• Coopération avec les autres
• Croissance personnelle
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Questionnaire d’évaluationAvoir des questions ouvertes et ferméesFermées: • Avec échelle de mesure• Permet aisément des comparaisons
(quant.)Ouvertes• Permet de considérer d’autres facteurs• Permet de justifier les évaluations
(Conger et Lawler, 1998)
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Tierce personne• Pour colliger et rendre anonyme les
commentaires qualitatifs du C.A. (Muschewske, 1995)
• Pour gérer le processus et accompagner le président lors de la rencontre annuelle d’évaluation (Muschewske, 1995)
• Agir à titre de coach auprès du PDG
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Suivi en cours de route• Feedback formalisé (Van Hook, 2010)
- Minimum deux fois par année (Burchman et Schneier, 1989)
- Rencontre individuelle avec le président du C.A.
- Suivi de la performance et correction de comportements, au besoin
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Utiliser les résultats• Lien le plus fort entre les
pratiques RH exécutive et la performance (Martell et Carroll, 1995)
• Importance des critères subjectifs (Martell et Carroll, 1995)
• Plan de développement du CEO (Tyler et Biggs, 2001)
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Réévaluation du processus• Muschewske (1995)
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Faire du « sur mesure »• Les besoins de chaque
dirigeant sont différents et il vaut mieux répondre à ces besoins si on veut faire une évaluation utile (Vickers et Kaser, 2006)
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Résumé• Oui, il faut évaluer, mais pas
de la même manière• Les enjeux à considérer sont
très nombreux• Les meilleures pratiques
doivent être considérées individuellement
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Rôle des RH• À travers la littérature, les
RH ne semblent pas avoir de rôle formel dans le processus d’évaluation de la performance des PDG et hauts dirigeants. Qu’en pensez-vous?
![Page 41: Leclerc, Ménard et Tougas (2010) L’évaluation de la performance des hauts dirigeants](https://reader036.fdocument.pub/reader036/viewer/2022070319/557e63d7d8b42a506d8b4c8d/html5/thumbnails/41.jpg)
Constat“Seuls les résultats devraient être considérés dans l’évaluation” Directrice, Communication et mise en marché, Desjardins
![Page 42: Leclerc, Ménard et Tougas (2010) L’évaluation de la performance des hauts dirigeants](https://reader036.fdocument.pub/reader036/viewer/2022070319/557e63d7d8b42a506d8b4c8d/html5/thumbnails/42.jpg)
Actions extra-organisationelles• Devraient-elles être
considérées dans l’évaluation de la performance des hauts dirigeants qui sont souvent
les représentants publics de la compagnie?
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