Lean Startup
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Depende del terreno donde vayamos a
emprender, el proceso y la forma de
gerenciarlo será distinto
Extrema
incertidumbre
Extrema
previsión
Extrema
incertidumbre
Extrema
previsión
Adoptan herramientas de la
gerencia tradicional
Aprenden haciendo, sin
gerenciar
Muchos emprendedores
prescriben todos los pasos que
hay que dar y los resultados
esperables con un nivel de
detalle exagerado, usando las
previsiones estándares, los
hitos de producto, los
detallados planes de negocio o
la planificación estratégica en
el lanzamiento de algo muy
poco predecible.
En vista de la rigidez creativa y
burocracia que puede traer
consigo la gerencia tradicional en
un nuevo negocio, algunos
emprendedores y asesores han
adoptado la actitud del
"simplemente hazlo" o "lánzate a
la piscina y aprende a nadar" ,
evitando todas las formas de
gerencia, procedimiento y
disciplina .
Historia real CASO
AÑO 2004
“Éramos un equipo de
emprendedores, y deseábamos hacer
un nuevo negocio en un mercado
grande que pudiésemos dominar.
Sabíamos de tecnología, y
decidimos entrar en el mercado de
la mensajería instantánea (IM)”
Eric Ries
Historia real CASO
Tres empresas controlaban el 80% del mercado : AOL, Microsoft, Yahoo. Estas operaban sus propias networks haciendo modestas sumas de dinero por publicidad. Los clientes no pagaban, pero el costo de cambio era grande. Lo más lógico era pensar que para que otro actor entre en el mercado de Mensajería Instantánea (IM) , debía invertir una extraordinaria suma de dinero en marketing
IDEA: Crear un IM con avatar 3D que pueda ser empleado en los IM convencionales. De esta forma, los consumidores o usuarios, serían capaces de adoptar los bienes virtuales de IMUV así como la tecnología de nuestro avatar sin cambiarse de sus IM personales. Conocerían una nueva interfaz de usuario y traerían a sus amigos. Nuestro producto sería inherentemente viral, esparciéndose a través de todas las IM existentes como una epidemia
Un sistema de IM con avatares 3D no existe, la gente lo verá “cool”
PRIMERAS SEMANAS
AÑO 2004
Historia real CASO
Nos llevó 6 meses de codificación, horas y horas de duro trabajo en la computadora. El producto final fue muy complejo y grande. Sin embargo la primera versión era fea, lo que nos producía miedo para cuando tuviésemos que lanzarlo. La calidad del producto podía dañar la reputación del equipo. Especialmente Ries temía a esto.
6 MESES DESPUÉS
Lo lanzamos y nada pasó. Nadie ni siquiera probó el producto, ni siquiera nos criticaron la calidad, ni siquiera lo descargaron.
Hicimos unos ajustes, nos llevó unos meses, y obtuvimos unos consumidores que, al menos, bajaron la aplicación, pero muy pocos estuvieron dispuestas a pagarlo. Muy pocos.
Teníamos ventas mensuales de 300 US$, las cuales aumentaban de 50 en 50 cada mes. Nuestra frustración escalaba. Cada día mejorábamos el producto, aumentábamos su calidad, agregábamos características, y más periquitos, pero el comportamiento de nuestros clientes era similar. No usaban el IM
6 MESES MÁS
AÑO 2004
Historia real CASO
Nuestra desesperación nos hizo traer clientes a nuestras oficinas para entrevistarlos en persona y hacerles prueba de usabilidad. Los objetivos cuantitativos creaban motivación para hacer investigación cualitativa y guiarnos en las preguntas que debíamos hacer.
AÑO 2005
…entonces llegó el tercer cliente y dijo lo mismo que los dos anteriores al probar nuestro IM. Comenzamos a ver patrones, y no importa lo terco que seas, hay que comenzar a reconocer que hay algo equivocado (Eric Ries)
Historia real CASO
Nuestra desesperación nos hizo traer clientes a nuestras oficinas para entrevistarlos en persona y hacerles prueba de usabilidad. Los objetivos cuantitativos creaban motivación para hacer investigación cualitativa y guiarnos en las preguntas que debíamos hacer.
AÑO 2005
A través de experimentación, y no a través de focus groups o investigación de mercado, nos dimos cuenta que estábamos equivocados .Los clientes no podían decirnos lo que ellos deseaban, la mayoría, después de todo, nunca había usado un avatar 3D. Al contrario, ellos revelaban la verdad mediante la acción e inacción.
Nuestros clientes no entendían el producto, además, no querían compartir un avatar 3D con sus actuales contactos en su IM. Sentían que podía dañar su reputación. Adicionalmente, consideraban que era una barrera tener que aprender a como usar la aplicación. Al final lo que descubrimos es que querían hacer nuevos amigos, y que quizás un avatar en 3D podría facilitárselos. Sencillamente, poco a poco, los clientes nos destrozaron nuestra brillante idea.
1 AÑO
Miles de líneas de codificación se tenían que ir a la basura. Frustración y depresión era lo que sentía el equipo. Tuvimos que desistir de nuestra estrategia inicial después de pivotar varias veces. Mi trabajo fue una pérdida de tiempo y energía. Perdí seis meses de mi vida los cuales pude invertir en una playa, con una bebida, bajo una sombrilla. ¿Hubiese sido mejor si no hubiese hecho nada?
La mejor forma de consolar mi depresión y falla fue pensando:
“nunca hubiésemos aprendido esto si no lo hubiésemos hecho”
La mejor forma de consolar mi depresión y falla fue pensando:
“nunca hubiésemos aprendido esto si no lo hubiésemos hecho”
La mejor forma de consolar mi depresión y falla fue pensando:
“nunca hubiésemos aprendido esto si no lo hubiésemos hecho” Al menos aprendí, es la
expresión que usan los
gerentes cuando fallan en la
ejecución. Todos podemos
contar una buena historia
cuando fallamos
La mejor forma de consolar mi depresión y falla fue pensando:
“nunca hubiésemos aprendido esto si no lo hubiésemos hecho” No puedes meter el
aprendizaje en el banco, no lo
puedes gastar o invertir, no se
lo puedes vender a los clientes,
y tampoco se lo puedes
devolver a los socios
Haber aprendido es bueno, en parte es cierto… …pero me molestaba que si el objetivo era aprender esos insights (revelaciones) importantes de nuestro cliente, ¿Por qué nos tardamos tanto? ¿Lo hubiésemos descubierto si no nos hubiésemos enfocados en solo mejorar la calidad del producto?
La mejor forma de consolar mi depresión y falla fue pensando:
“nunca hubiésemos aprendido esto si no lo hubiésemos hecho”
En pocas palabras:
¿Hubiese sido posible
aprender lo mismo
con menos esfuerzo?
Historia real CASO
En base a lo que nos dijeron nuestros clientes comenzamos a hacer experimentos. Cambiamos completamente nuestras página Web, el flujo de registro lo reemplazamos por un chat 3D con IM. Dividimos los clientes nuevos de los antiguos en esas dos páginas para medir el comportamiento de ambos grupos. No solo hubo más clientes suscritos, sino también hubo más disposición a pagar
AÑO 2005
Hicimos más experimentos, muchos fallidos. Después de unos meses pensando que nuestros clientes no usaban el producto porque no lo entendían, hicimos servicio VIP para guiar algunos en el uso del producto, pero no se convertían en clientes activos. Después de pivotar y tener muchos experimentos fallidos entendimos que los clientes querían usar IMVU para hacer nuevos amigos.
Generamos una nueva hipótesis: nuestro avatar 3D permitía a los usuarios conocer gente nueva sin comprometer su integridad. Una vez con esta hipótesis nuestros experimentos comenzaron a producir mejores resultados. Esto si es productividad verdadera de una startup: descubrir sistemáticamente las cosas correctas que se deben construir-Lo que llamo “Aprendizaje validado”
4 MESES MÁS
Hicimos más experimentos, cientos que corríamos semana a semana hasta que comenzamos a entender qué clientes usaban nuestro producto y porqué. Cada fracción de conocimiento que adquiríamos lo usábamos para hacer nuevos experimentos que nos aproximaban a las métricas que deseábamos. Entendí que cada producto, característica, campaña de marketing, es decir, todo lo que una startup hace, es entendido como un experimento diseñado para obtener un aprendizaje validado.
Historia real CASO
¿Cómo fue el
nuevo proceso?
Historia real CASO
Medir
DATOS
Decidir
IDEAS PRUEBA
Construir
Historia real CASO
IDEAS
PRUEBA DATOS
Construir
Medir
Decidir
Evitar métricas vanidosas.
Usar indicadores accionables, accesibles y
auditables. Se desea generar data que
facilite la toma decisiones
Evitar construir todo el
modelo de negocios antes
de probar. Para cada
supuesto o asunción se
debe construir un
experimento.
Aprendizaje validado
Evitar estatus quo, y
miedo. Entender el por
qué y causa-efecto de
cada supuesto y cada
cambio. Tomar decisión
de preservar o pivotar.
Recordemos las lógicas
más empleadas para iniciar
nuevos negocios…
Adoptan herramientas de la
gerencia tradicional
Aprenden haciendo, sin
gerenciar
-Poco adaptadas para manejar
caos e incertidumbre
-Producen desenfreno de
exceso de capacidad
-Paradigma incoherente para
empresas innovadoras
-Evitan toda forma de
disciplina, procedimiento y
gerencia
-Confunden burocracia con
gerencia
-Producen más caos por
exceso de información e
imposibilidad de manejarla
LEAN STARTUP
Historia real
LEAN STARTUP
IDEAS
PRUEBA DATOS
Construir
Medir
Decidir
Aprendizaje validado:
Necesitas validar cosas con tus
clientes, temprana y
frecuentemente, para aprender.
Historia real
LEAN STARTUP
Es decir…
Desarrollar el producto a medida que desarrollas tu cliente
Rutinas
Procesos
Características
Necesidades
Características
Valor
Monetización
Viabilidad
Historia real
LEAN STARTUP
Feedback Feedback Feedback
Desarrollar el producto a medida que desarrollas tu cliente
Desarrollar el producto, y luego lo muestras a tu cliuente
Historia real
LEAN STARTUP
Método
Lean Startups
Historia real
LEAN STARTUP
ENTORNO
Aprendizaje validado, evitando desperdicios
de tiempo, dinero y pasión
ORGANIZACIÓN
Extrema incertidumbre. No se conoce
nada, ni cómo son los clientes, el producto,
industria.
MÉTODO
Startup
Historia real
LEAN STARTUP
Qué es una
Start-up
Historia real
LEAN STARTUP
Una institución humana diseñada para crear
nuevos productos y servicios en condiciones de
incertidumbre extrema. En este sentido, las
startups son vehículos incipientes que buscan un
modelo de negocios en entornos muy inciertos
Ries (2011)
Start-up
Start-up
Historia real
LEAN STARTUP
Ries (2011)
Tipo de empresa
Empresa consolidada Startup
Entorno Previsible (algo de incertidumbre)
Imprevisible (Extrema incertidumbre)
Objetivo Explotar negocio:
Obtener rentabilidad y ganar
dinero.
Explorar negocio:
Obtener aprendizaje validado y
descubrir
Función Mantener eficiencia para ordeñar y
escalar el modelo de negocio
Diseñar experimentos para descubrir
cómo evolucionar el modelo de
negocios
Medición Contabilidad económica
Contabilidad de innovación
Tipo de gerencia Gerencia general Gerencia emprendedora (Lean Startup)
Diferencias
Historia real
LEAN STARTUP
Modificado de Blank (2012)
Startup
Small Business
(Transición)
Company
-Busca un modelo de negocios -Busca el Fit (encaje) entre producto y mercado -Intenta repetir ventas/canales -Busca gerentes
-Busca el punto de equilibrio (Cash Flow) -Analiza rentabilidad -Evalúa formas de escalar (crecer) -Busca “senior managers” -Contrata más gente
Búsqueda del modelo de negocios Ejecución del modelo de negocios
Start-up
Diseño Probar-aprender Escalar
Convertir la idea en
varias hipótesis de
negocio
Poner a prueba el
modelo escogido.
Consecuencias:
pivotear, perseverar, o
rendirse
No tocar el modelo de
negocios e invertir en
él. Entra en juego la
eficiencia y gestión
LEAN STARTUP
Método
Lean Startups
Volviendo al método…
Historia real
LEAN STARTUP
IDEAS
PRUEBA DATOS
Construir
Medir
Decidir
Aprendizaje validado:
Método disciplinado, y sistemático que
permite encontrar un modelo de
negocios sin despilfarro. Usa o maneja
los sesgos
Los métodos, procesos o disciplinas permiten controlar algunos de los SESGOS de los seres humanos
Historia real
LEAN STARTUP
: Es nuestra tendencia innata de prestar más
atención a la información que confirma nuestras creencias.
Desafortunadamente esto nos sabotea, ya que nos hace ignorar a
personas cuyos feedbacks contradicen nuestros principales supuestos
Sesgo de confirmación
Historia real
LEAN STARTUP
IDEAS
PRUEBADATOS
Construir
Medir
Aprender
Historia real
LEAN STARTUP
SUPUESTOS
HIPOTESIS
Los supuestos ó
saltos de fe Leap-of-faith assumptions (En inglés)
Los supuestos nos permiten hacernos hipótesis, las cuales son los elementos más riesgosos de un plan, las partes de las cuáles todo depende. Estas, son los saltos de fe
¿Qué es un supuesto o suposición?
Un supuesto…
Valorar o formarse una opinión de una cosa por indicios o datos inciertos, no comprobados
Historia real
LEAN STARTUP
De problemas
De soluciones
De implementación
De crecimiento Modificado de Laura Klain
Historia real
LEAN STARTUP
SUPUESTOS
HIPOTESIS
Historia real
LEAN STARTUP
SUPUESTOS
HIPOTESIS
MVP PRODUCTO MÍNIMO VIABLE
Historia real
LEAN STARTUP
¿Qué es un MVP?
En la India, debido al costo de las lavadoras, menos del 7% de la población
tiene una en casa. Por lo tanto , la mayoría de las personas lavan a mano en
sus casas o pagan a los Dobhis
Dobhi Ghat: lugar dónde se lava la ropa (lavanderías en la India)
Historia real CASO
Akshay Mehra
Creo que se pueden montar
lavanderías en la India. La gente
preferiría esto que los Dobhi Ghat y el
río, lugares dónde hacen el servicio
en 7 días y no dejan muy limpia la
ropa .
Historia real CASO
Montó una lavadora personal en la parte trasera de una pickup y la estacionó en
una esquina en Bangalore.
Los emprendedores no lavarían la ropa en la camioneta, solo lo hacían para darse
a conocer, sin embargo si recibían la ropa, y la lavaban en otro lado y la
entregaban al final del día.
Experimento 1
Historia real CASO
Experimento 1
El objetivo principal era probar que la gente
entregaría su ropa y pagaría por lavarla.
Objetivo
Hallazgos
Sus clientes estaban felices por dejar la ropa
para lavarla. Sin embargo les producía cierta
sospecha la lavadora montada en la pickup ya
que podían pensar que les robarían la ropa.
Experimento 2
Historia real CASO
VLS construyó un modulo móvil muy ligero que lucía más como un kiosco. Entre la
prueba de la Pickup y los módulos se invirtieron US$ 8 mil
Experimento 2
Historia real CASO
Experimento 2
Entender si la gente realmente dudada de la
Pickup, y si con un sistema que luzca fijo
usarían el servicio frecuentemente
Objetivo
Hallazgos
Los clientes confiaron plenamente en los
kioscos, y aumentó el número de prendas para
lavar.
Historia real CASO
Estacionar frente a las cadenas de supermercados. Habían muchos barrios que
eran una incógnita para los emprendedores. Aparcarían con la Pickup en varios
sitios y ofrecerían distintos servicios: lavado, lavado expreso y planchado.
Experimento 3
Historia real CASO
Experimento 2
Conocer que barrios estarían dispuestos.
Clasificar el potencial cliente, y entender
que productos quería la gente.
Objetivo
Hallazgos
Allí descubrieron que tipos de servicios querían las
personas. Algunos estaban más dispuestos a pagar.
Entendieron que muchos querían su ropa planchada
y que pagarían más si les devolvían la ropa en 4
horas y no en 24.
Historia real CASO
Desde ese entonces Village Laundry Service ha crecido sustancialmente en
las ciudades: Bangalore, Mysore y Mumbay. Desarrolló un sistema de
franquicias y también hace servicios de lavandería a hoteles y
organizaciones.
Historia real CASO
Es la tienda de zapatos
más grande del mundo con
ventas anuales que
exceden $ 1 Billón. Es
conocido como uno de los
e-commerce más exitosos
en el mundo
Nick Swinmurn, fundador
Historia real CASO
Nick Swinmurn, fundador
Frustrado porque le era difícil comprar zapatos en
Internet. Visualizó una nueva experiencia de compra,
pero en vez de probar el modelo de negocios completo,
con almacenes, aliados de distribución y la tecnología,
comenzó probando su primera hipótesis.
Así como yo he querido
comprar zapatos por internet,
me parece que muchas otras
personas también desean
hacerlo
Historia real CASO
Para probar su hipótesis, se dirigió a las zapaterías locales y pidió permiso para
tomar fotografías a sus inventarios de zapatos. A cambio, colocaría esas fotos en
la web y si a alguien le interesaba algún zapato, el mismo volvería a la tienda,
compraría el zapato y se lo enviaría al interesado. La tienda tendría una venta, el
no perdería sino el envío, pero ganaría conocimiento.
Experimento 1
Historia real CASO
Experimento 1
Comprobar que si era cierto que había gente
dispuesta a comprar zapatos en internet.
Objetivo
Hallazgos
Entendió, no solo que si había disposición{on de
compra, sino que era clave el tema de las
devoluciones y servicio. Surgieron nuevos
supuestos.
Historia real
Escoges la receta que a ti y tu familia le gusta. Luego ubicas dónde están los ingredientes
en tu localidad (los mejores y más económicos). Las madres se lucen y la familia es feliz.
Historia real
Sin duda que es un servicio muy elaborado.
Detrás de bastidores tienen que haber un equipo de chefs profesionales ideando recetas
que aprovechen los ingredientes que están en oferta en las tiendas de comida en el país.
Estas recetas deben hacer “match” mediante un algoritmo de computación con las
necesidades y preferencias de cada familia.
¿Pero cómo comenzó esto?
Historia real
Las madres están estresadas
porque no tienen variedad de
recetas prácticas para
alimentar a sus familias.
Manuel Rosso y su socio , Steve Sanderson, iban a los
supermercados locales y se reunían con las madres que
hacían la compra. Observaban, y las entrevistaban.
Hablaban de las bondades de un servicio como “Food on
the Table”, y las invitaban a suscribirse. La mayoría
rechazaban. La mayoría de la gente no es “early adopter”.
Hasta que una acepto….
Historia real
A la madre que aceptó le dieron un tratamiento de conserje.
Era visitada, por los socios, cada semana.
Manuel y Steve revisaban que ingredientes estaban de oferta en los abastos y
supermercados cercanos a la señora, y cuidadosamente seleccionaban recetas
que calzaran con sus preferencias.
Cada semana, personalmente, le llevaban un paquete que contenía: las recetas y la
lista de ingredientes con la dirección de los supermercados.
Solicitaban su “feedback”, y recibían alguna devolución de alguna receta que no le
gustase.
También le cobraban, cada semana, $ 9,95
Experimento 1
Historia real
Experimento 1
Comprobar si su idea agregaba valor a alguien.
Objetivo
Hallazgos
Cada semana aprendieron más y más acerca de qué
era necesario para hacer su producto exitoso.
Después de dos semanas estuvieron listos para
atender a otro cliente, y luego otro. Esto les
permitió conocer el patrón de este tipo de clientes.
Hasta que el “overhead” de servir a varios subió.
Solo hasta ese punto comenzaron a sistematizar.
Indudablemente que esto es un sistema terrible, ineficiente, jamás escalable y de perdida
de tiempo. Pero su idea no era construir el negocio en ese momento, ni mercadearse
para muchos, solo resolverle el problema a una sola persona para aprender.
Historia real
LEAN STARTUP
¿Qué es un MVP?
Historia real
LEAN STARTUP
Es algo (una herramienta, un medio, etc.) que te permita validar alguna de tus hipótesis de negocio.
MVP
No es un prototipo que ha sido diseñado y evaluado solamente por los ingenieros, sin embargo puede usarse un prototipo para construir un MVP.
Historia real
LEAN STARTUP
Historia real
LEAN STARTUP MVP
Para su construcción se pueden usar:
Historia real
LEAN STARTUP MVP
Conserje
Mago de Oz
Preventa
Construir audiencia
Landing page
Producto de otros
Problema Solución Implementación
(Tipos)
Startups
Historia real CASO
IDEAS
PRUEBA DATOS
Construir
Medir
Decidir
Evitar métricas vanidosas.
Usar indicadores accionables, accesibles y
auditables. Se desea generar data que
facilite la toma decisiones
Evitar construir todo el
modelo de negocios antes
de probar. Para cada
supuesto o asunción se
debe construir un
experimento.
Aprendizaje validado
Evitar estatus quo, y
miedo. Entender el por qué
y causa-efecto de cada
supuesto y cada cambio.
Tomar decisión de
preservar o pivotar.
Para las
son mucho más importantes que
los Dólares, premios, menciones en la prensa y fama, debido
a que estos pueden influir y redefinir sus siguientes ideas.
Referencias bibliográficas
Osterwalder & Pigneur (2013) Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers
Ries, E (2010) The Lean Startup: How Today's Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses
Blank, S (2012) The Startup Owner's Manual: The Step-By-Step Guide for Building a Great Company
Alvarez, Cindy (2014). Lean Customer Development: Building Products Your Customers Will Buy (Kindle Location 647). O'Reilly Media. Kindle Edition.
Profesor Aramis Rodriguez (2013)
@RodriguezAramis
Aramis Rodriguez Orosz
Mis coordenadas en La Web
Aramis Rodriguez
Aramis Rodriguez
