Six Sigma különszám 1.

Tartalom

1 - 5 6 7 8

Melyiket a három közül?

Lean, Six Sigma, Szűk

keresztmetszet elmélet Miért Six Sigma? Az ideális Six Sigma Green

Belt jelölt 10 + 1 ismérve

DMAIC lépések Six Sigma

folyama*ejlesztés során

CASH FLOW NAVIGÁTOR

Tanácsadó K/.

Melyiket a három közül? - Lean, Six Sigma, Szűk keresztmetszet elmélet

Minőség és folyamatjavítással foglalkozó hazai szakemberek közö4 gyakran heves vita származik abból, vajon mely strukturált

folyama*ejlesztési módszer a leghatékonyabb. A szakma képviselői a saját kedvenc eljárásukat kínálják adaptálásra, mint

legjobb módszert, amely szerintük megoldást nyújt az összes üzle7 problémára szinte bármely iparágban.

Ön miként választana az egyes módszerek közül? Vajon melyik módszer a leghatékonyabb a kihívást jelentő szituációban?

Első pillantásra a különböző folyama*ejlesztési módszerek konfliktusban állnak egymással, vagy legalábbis rombolják egymás

hatását, azonban ebben a cikkben megpróbálom röviden összefoglalni a három legelterjedtebb módszer koncepcióját, a

hasonlóságot, illetve a különbséget a megközelítésekben.

Forrás: How To Compare Six Sigma, Lean and the Theory of Constraints

by Dave Nave Quality Progress, March 2002

Lean, Six Sigma, avagy Szűk keresztmetszet elmélet?

Vajon melyik a leghatékonyabb módszer a kulcs vállala7 folyamatok fejlesztésére a vevői igények jobb kielégítése érdekében?

Megközelítés Six Sigma Lean szemlélet Szűk keresztmetszet elmélet

Elméle� há"ér Ingadozás csökkentése Veszteségforrások megszűntetése Korlátos tényezők fejlesztése

Definiálás Érték azonosítása Szűk keresztmetszet azonosítása

Mérés Értékáramlás feltérképezése Szűk keresztmetszet kiaknázása

Analízis Áramlás megteremtése Alárendelt folyamatok

Fejlesztés Húzó rendszer kialakítása Korlátos tényező fejlesztése

Kontroll Tökéletesítés Folyamat megismétlése

Fókusz Probléma orientált Áramlás orientált Rendszer korlátok

Megvalósítás lépései

2

Lean, Six Sigma, TOC képzési igénye van? ———————————

Melyiket a három közül? - Lean, Six Sigma, Szűk keresztmetszet elmélet (folytatás)

Six Sigma

Az elsősorban sta�sz�kai elemzéseket alkalmazó Six Sigma adatorientált problémamegoldó eljárás a kulcs vállala�

folyamatokban megrejlő hibák és az ingadozás csökkentésére fókuszál a vevői elégede"ség növelése érdekében.

Six Sigma módszer 5 lépésből áll, amelyek a definiálás, mérés, analízis, fejlesztés és kontroll. E szavak angol megfelelőinek

kezdőbetűiből áll elő az ismert DMAIC rövidítés, amely szinonimaként használható, ha az eljárásra utal.

DMAIC lépések dióhéjban:

Definiálás: A folyama*ejlesztő csapat azonosítja a folyamat kereteit, „vevőit”,

„szállítóit”. Definiálásra kerül a probléma, illetve a cél kvan7taKv módon,

mérőszámokkal kifejezve. Végül pedig elkészí7k a projekt alapító okiratot, mely a

menedzsment jóváhagyását igényli.

Mérés: Folyamat inputjainak és outputjainak részletes feltérképezésével és

analízisével kezdődik. A folyamatot jellemző kulcs mutatók mérőrendszerének

analízisét követően pedig kezdődhet a tényleges adatgyűjtés, elemzés.

Analízis: Az összegyűjtö4 adatok „faggatását”, ismeretek, információk kinyerését

foglalja magában. Hipotézisek megfogalmazását, megerősítését, illetve elvetését,

hogy a probléma fundamentuma, azaz gyökéroka feltárásra kerüljön.

Fejlesztés: E lépésben az előző 3 lépés során azonosításra került gökérokokra

vonatkozóan próba jelleggel fejlesztést eszközöl a problémamegoldó csapat, s

annak hatásait vizsgálja sta7sz7kai módszerekkel. Terv készül a fejlesztések lemásolására hasonló területekre, hogy az

elért eredményekből származó megtakarítás maximális legyen.

Kontroll: A folyamat stabilizálásáról szól, amennyiben az az elvárt követelményeknek megfelelően teljesít. Ezt az utolsó

lépést fenntartás fázisának is nevezzük

Az ingadozás csökkentésére, illetve megszűntetésére való koncentrálásnak számos másodlagos hatása jelentkezik Six

Sigma projekt végrehajtása során. Többek közö4 javul a beépíte4 minőség, analizálásra kerülnek a hozzáado4 értéket

generáló folyamatlépések, a hibák és tévesztések száma csökken, valamint a termék, anyag, illetve információ áramlására

vonatkozóan is pontosabb kép keletkezik.

Six Sigma megközelítés két feltételezésen alapszik:

• A dolgozók (elsősorban mérnökök) ér7k és elfogadják, hogy a kulcs üzle7 folyamatok adatokkal, számokkal

jellemezhetőek. fontosnak tartják az adatok elemzését és az azon alapuló folyama*ejlesztést.

• Six Sigma módszer azt is jelen7, hogy bármely folyamatban meglévő ingadozás csökkentésének hatására az egész

szervezet teljesítménye javul.

Talán azonban a legnagyobb jelentőséggel az a tény áll, mely szerint a legkisebb beruházással kívánunk elérni minél

magasabb megtérülést. Az pedig egyenesen kerülendő, hogy a fejlesztés költsége magasabb legyen, mint a várható

hozam.

3

———————————> www.cashflownavigator.hu

Melyiket a három közül? - Lean, Six Sigma, Szűk keresztmetszet elmélet (folytatás)

Lean

Gyakran Lean gyártásnak, vagy Toyota termelési rendszernek is hívják a szakértők. Alapvető célja a veszteségforrások

megszűntetése. A szakértők veszteségként tekintenek mindenre, amelyért nem hajlandó fizetni a külső, illetve belső

vevő.

Lean módszer az áramlásra fókuszál 5 lépésben éspedig úgy, hogy minimalizálja az „érintések” számát.

E lépések a következők:

1. Értékteremtő folyamatlépések azonosítása

2. Értékáramlás feltérképezése lehetőleg „faltól-falig”

3. Áramlás megteremtése

4. Vevői húzó rendszer kialakítása

5. Folyamat „tökéletesítése”

Lássuk e lépéseket röviden:

Értékteremtő lépések: Bármely folyamatlépés értékteremtőnek tekintendő, ha a vevő hajlandó azért fizetni ÉS a

terméket fizikálisan átalakítja, vagy információtartalommal gazdagítja ÉS elsőre jó. A hangsúly az „ÉS”-en van, azaz, ha e

„szentháromság” valamely eleme sérül, akkor a tevékenység nem tekinthető értékteremtőnek, így fejlesztésre szorul.

Értékáramlás feltérképezése: Amint azonosításra került a vevő és az, hogy miként keletkezik számára érték, a teljes

folyamatot végigjárva azonosítani lehet a hozzáado4 értéket jelentő, illetve azt nem jelentő tevékenységeket. Célszerű, a

bejárást a vevőhöz legközelebbi pontban kezdeni és onnan haladni visszafelé.

Áramlás megteremtése: Áramlás ala4 a termék, anyag és információk zavarmentes áramlását értjük a rendszeren

keresztül minimalizálva az á*utási időket. Az áramlásnak több tényező is gátat szab mind a gyártási, mind az

adminisztraKv folyamatokban. Ilyenek a kötegelt gyártás, nem megfelelő munkahely elrendezésből adódó felesleges

szállítás, folyamatosan változó prioritások a gyártásban, vagy például a munkahelyi rend hiánya. Az áramlási problémák

mia4 felhalmozódó készletek nemcsak a lekötö4 tőkét növelik, hanem megnövelik az á*utási, illetve hiba esetén a

reakcióidőket.

Húzó rendszer kialakítása: A veszteségforrások minimalizálását követően a folyama*ejlesztői erőfeszítéseket arra kell

koncentrálni, hogy a vevői igényeket mind rugalmasabban kielégítő folyamatok kerüljenek kialakításra, amikor az igény

felmerül – nem előbb, s nem később.

Tökéletesítés: Lean megközelítés a gyors reagálásról szól, azaz a problémamegoldó nem esik az analízis-paralízis

csapdájába azzal, hogy a legjobb megoldást keresi és valósítja meg, hanem „csak” jobbat hoz létre, mint a jelenállapot. A

problémamegoldó munka során egyre többet tanulunk mind a kulcs üzle7 folyamatról, mind pedig Lean eszközökről és

önmagunkról. Így legközelebb még jobb megoldást sikerül létrehozni rövidebb idő ala4.

Ne feledje! A Lean Six Sigma fejlesztés eredménye az új standard, mely megalapozza a további folyamatjavítási

lehetőségeket, amennyiben annak fenntarthatósága biztosíto".

Six Sigmához hasonlóan Lean megközelítésnek is számos poziKv másodlagos hatása jelentkezik, többek közt javuló

termékminőség, csökkenő á*utási idők, hibák, veszteségek minimalizálása, s talán a legfontosabb: növekvő vevői

elégede4ség.

,

4

Lean Six Sigma ese9anulmányok, hírlevelek, BLOG?

Melyiket a három közül? - Lean, Six Sigma, Szűk keresztmetszet elmélet (folytatás)

Szűk keresztmetszet elmélet

A szűk keresztmetszet elmélet követői a folyamatban, mint komplex rendszerben gondolkoznak, melyet egymástól függő

részlépések alkotnak. A részlépések egymástól függetlenül működnek egy közös cél elérése érdekében.

Képzelje el a teljes rendszert, mint folyamatlépések láncolatát, amelynek erősségét a „leggyengébb láncszem”

határozza meg. A Szűk keresztmetszet elmélet szerint arra a folyamatlépésre kell koncentrálni az erőfeszítéseket,

amelynek javításával az egész rendszer teljesítménye növelhető.

A szűk keresztmetszet elmélet is 5 főbb lépésből áll:

1. Szűk keresztmetszet azonosítása

2. Szűk keresztmetszet kiaknázása

3. Alárendelt folyamatok kialakítása

4. Szűk keresztmetszet fejlesztése

5. Ciklus megismétlése

Lássuk sorban az egyes lépéseket:

Azonosítás: Számos módszerrel azonosítani lehet a szűk keresztmetszetet jelentő

lépést, amelyek közül a legegyszerűbb, ha megvizsgálja, mely folyamat elő4

halmozódik fel a legtöbb elvégzendő munka.

Kiaknázás: 4 fontos szabályt kell betartani a szűk keresztmetszetet jelentő lépésben:

ne fogadjon el, ne továbbítson, s ne gyártson hibás terméket, illetve ne végezzen átmunkálást e munkahelyen!

Alárendelt folyamatok: Amikor a korlátos lépés maximális kapacitással működik, biztosítani kell, hogy az alárendelt

folyamatok is ugyanabban az ütemben gyártsanak, mint az. Ezért bizony néhány folyamatlépés nem 100%-os

kihasználtsággal fog működni, de csak így lehet elérni, hogy ne növekedjen az egyes lépések közö4 felhalmozódó készlet

és ennek következtében az á*utási idők.

Fejlesztés: amennyi a teljes rendszer outputja alacsonyabb, mint a vevői igény, úgy szükség van a korlátos folyamatlépés

fejlesztésére. Ehhez szükség lehet egyes folyamatlépések sorrendjének felcserélésére, áthelyezésére, vagy akár

beruházásra is.

Ciklus megismétlése: A szűk keresztmetszetet jelentő folyamatlépés fejlesztését követően előfordulhat, hogy valamely

másik válik korlátossá, így arra kell megismételni az egész ciklust.

Azáltal, hogy a rendszerben meglévő korlátos tényezőkre fókuszál, javítja az áramlást. Ezáltal rövidülnek az á*utási idők, s

minimalizálódnak a készletek. Ráadásul a szűk keresztmetszetet jelentő folyamatot jellemző veszteségek

megszűntetésével az egész rendszer kimeneteinek ingadozása is csökken.

A konstans fókusz nem igényel mély ismereteket arra vonatkozóan miként lehet például sta7sz7kai módszerekkel

adatokat elemezni ezért relaKve könnyű megtanulni.

Szűk keresztmetszet elmélet során alkalmazo4 legfontosabb feltételezések:

• A gyorsaság kri7kus tényező a vevői igények kielégítése során

• Minden jelenlegi folyamatlépés szükséges az output eléréséhez

• A gyártási folyamatok stabilak ,

5

Lean Six Sigma ese9anulmányok, hírlevelek, BLOG? ————> www.cashflownavigator.hu

Melyiket a három közül? - Lean, Six Sigma, Szűk keresztmetszet elmélet (folytatás)

A három módszer összehasonlítása

A fen7 rövid összefoglalók alapján láthatóak a közös pontok, illetve némi kri7ka is egy-egy módszert illetően. A három

megközelítés alapvetően az alábbi feltételezésekkel él:

• A termék/szolgáltatás design megfelel az elvárásoknak

• A termék/szolgáltatás design a leggazdaságosabb

• A design a vevői igényeket kielégí7

• A vállalatvezetés támogatja a folyama*ejlesztési tevékenységeket.

Amennyiben ezek valamelyikével kapcsolatosan kétely merül fel, úgy mélyebb vizsgálat szükséges bárminemű fejlesztést

megelőzően.

A vevői igény kielégítésére törekvő minőség-, illetve az értékközpontúság elengedhetetlenek a közös vállala7 célok

definiálásában és egyesí7 az olyan kiszolgáló területeket is, mint például marke7ng, vagy pénzügy.

Akadályozó tényezők

Csak a legfontosabbak címszavakban:

• A menedzsment elvek, koncepciók csak másodlagosak, illetve harmadlagosak a megközelítésekben

• Nem vizsgálják miként mérik, értékelik az egyes menedzserek tevékenységét

• Nem fókuszálnak eléggé a vállalat kulcs értékeire

Érdemes lehet W. Edwards Demming menedzsment elveit megismerni, különösen a megfogalmazo4 14 pontot, hiszen

lehet, hogy folyama*ejlesztés melle4 jobb, hatékonyabb menedzsmen4echnikák alkalmazására is szükség lehet.

Melyik folyama<ejlesztési módszert válassza?

Bár a bemutato4 módszerek számos közös eszközt alkalmaznak, ráadásul ado4 probléma gyökéroka több módon is

feltárható, hasznos, ha válalatvezetőként, vagy minőségért felelős vezetőként mindhárom módszerről rendelkezik

ismeretekkel, hiszen bizonyos esetekben az egyik, máskor pedig egy másik alkalmazható hatékonyabban. Még egyszer

összefoglalásul a három módszer alapvető feltételezései a következők:

• Six Sigma a folyamatban megrejlő ingadozás csökkentésére koncentrál, hogy standard outptok keletkezzenek

• Lean a veszteségforrások megszűntetését, majd az áramlás megteremtését helyezi a középpontba.

• Szűk keresztmetszet elmélet pedig a rendszer korlátainak fejlesztését tűzi zászlajára.

Flow hírlevél soron következő különszámai a Six Sigma módszer bemutatására koncentrálnak bemutatva a lépéseket,

technikákat nagy vonalakban, mert ez a módszer tűnik elsőre a „legtudományosabbnak”, s hazánkban kevés olyan gyakorló

szakember van, akik biztonsággal alkalmazzák a DMAIC megközelítést, s ezen szeretnénk javítani.

Fehér Norbert

Lean Six Sigma szakértő

Források:

A Cél - Eliyahu Goldra4;

Lean Szemléletmód - James Womack;

How To Compare Six Sigma, Lean and the Theory of Constraints by Dave Nave Quality Progress, March 2002;

www.isixsigma.com;

6

Miért Six Sigma?

Six Sigma módszer egy olyan strukturált problémamegoldó és folyama*ejlesztő eljárás, mely egyesí7 számos ú4örő

minőségjavító szakember munkásságát. Six Sigma célja a kulcs üzle7 folyamatokban megrejlő hibák számának

nullára csökkentése és azok kimenetét jelentő termékekben, szolgáltatásokban megrejlő ingadozás minimalizálása.

Szigma, ϭ, a görög ábécé karaktere, melyet a sta7sz7kusok a folyamatokban megrejlő ingadozás kifejezésére

használnak. Szigma szint ala4 pedig a vállalat teljesítményét értjük az egyes kulcs üzle7 folyamatokban. Tradicionális

környezetben működő vállalatok 3, illetve 4 szigma teljesítményre képesek, mely átszámítva 6 200 és 67 000 hibát

jelent egymillió lehetőségre veKtve. A hat szigma, vagy angolul Six Sigma standard, ami 3,4 hibát jelent egymillió

hibalehetőségre veKtve válasz az egyre növekvő vevői elvárásokra, illetve a modern gyártási és szolgáltatási

folyamatok komplexitásának ugrásszerű változására.

Amennyiben valamilyen új módszert keres régóta fennálló üzle7 problémájának orvoslására, kérem, ne Six Sigma

módszert válassza, hiszen csodákra ez az eljárás sem képes! Six Sigma megközelítés számos év7zedek ala4 kipróbált,

gyakorlatban tesztelt eszközt foglal magába és TQM több száz eszközt felvonultató arzenáljának számos elemét

alkalmazza. Az a néhány Six Sigma eszköz, amelyet Green Belt, illetve Black belt képzés során a résztvevők a

gyakorlatban elsajáKtanak képzéseinken elégségesek a tradicionális 3,5 szigma szintről igazi 6 szigma szintre

fejleszteni a vállalatot, azonban ez nem megy egyik hónapról a másikra, hanem csakis kitartó, állhatatos munkával.

Miért a szigma szint? Miért nem egyszerűen csak százalékban fejezzük ki az elért eredményeket? Erre a válasz a

fen7ekből következik, hiszen 1% hiba bizony 10 000 előfordulás az egymillióból. 20-30 évvel ezelő4 99%-os

teljesítmény még világszínvonalú volt, azonban manapság számos vevő számára egyszerűen nem megengedhető.

Gondoljon csak a következőre: 1 % hiba azt jelen7, hogy minden nap negyed órán keresztül nem megfelelő minőségű

ivóvíz folyik a csapból (24 óra * 4 negyed = 96 rész). Vevőként bizonyára reklamálna ezért a teljesítményért

szolgáltatójánál…

Six Sigma minőségjavító eszközöket a könnyen megérthető, öt lépésből álló Definiálás - Mérés - Analízis - Fejlesztés -

Kontroll sorozat mutatja be, melyet az angol szavak alapján DMAIC lépéseknek is rövidítenek:

Helikopter nézetből tekintve Six Sigma módszerre sokan egyszerűen egyfajta hagyományos minőségjavító eljárásnak

látják, azonban a minőség szó tradicionális jelentés szerint a standardnak való megfelelőséget jelent. Six Sigma ezzel

szemben arról szól, hogy a vállalat rendelkezésére álló erőforrások hatékonyabb felhasználásra kerüljenek a vevői

igényeket maximálisan kielégítve.

Természetesen a minőség, mint fogalom a középpontban áll mind mint tényleges, mind mint potenciális minőség,

például a nem megfelelő minőség okozta költség (Cost of Poor Quality, vagy COPQ) minimalizálása, melynek csak 10%-

a látható, s a maradék 90% rejtve marad mindazok elől, akik nem ismerik és alkalmazzák az adatok sta7sz7kai

elemzésén alapuló Six Sigma módszert.

D Definiálás A folyamatfejlesztési tevékenység céljának meghatározása

M Mérés A jelenlegi rendszer felmérése, dokumentálása

A Analízis A rendszer jelenállapota és a célként meghatározott állapot közti „rés”

okainak feltárása, rangsorolása

I Fejlesztés A rendszer fejlesztése

C Kontroll Az új rendszer stabilizálása, fenntarthatóvá tétele

7

Az ideális Six Sigma Green Belt jelölt 10 + 1 ismérve Sikeres folyama*ejlesztő projekt indításához az 5 standard kelléken kívül (lásd post it az

oldal alján) szükség van egy „7tkos” hatodikra is, mely talán a legfontosabb biztosítéka a

sikernek. Olyan folyama*ejlesztő személyre van szükség, aki ideális esetben az alábbi

tulajdonságok mindegyikével bír, hogy határidőre elérje a kitűzö4 célokat a rendelkezésére

bocsáto4 erőforrások op7mális felhasználásával.

1. Általánosságban véve kvan@taAv beállíto9ságú

Tények, adatok felhasználásával kommunikál és folyamatosan méri, hogy a végrehajto4 akciók mekkora

hatással vannak a bázis és a célérték közöa rés leküzdésében

2. Képes a rendelkezésére álló nyers adatokból akcióra érdemes feladatokat felállítani

Nem esik bele az „analízis - paralízis” csapdába.

3. A jelölt képes részletes akciótervet kidolgozni a projekt célok elérésére

Képes az elő4e tornyosuló feladatot részekre bontani, hogy lépésről lépésre megoldja.

4. Méri a haladást a cél felé vezető úton

Az első pontból adódóan, ha nem mér és korrigál ,

akkor nem, vagy csak késve teljesí7 a kitűzö4 célt, s képtelen lesz megmondani

mely akciók hozták a legnagyobb előrelépést problémamegoldó tevékenysége során.

5. Képes a csoport tagjai számára feladatokat delegálni, azokat nyomon követni, illetve számon kérni

Senki sem magányos harcos. Aki egyedül próbál minden feladatot megoldani,

az nem tud igazi vezetővé válni és igazán nagy kihívást vállalni, így mások sem köve7k.

6. Képes a projekt céljait és fontosságát kommunikálni a szervezet minden területe felé és

megszerezni a szükséges erőforrásokat azok határidőre történő eléréséhez

Információk átadásával és megosztásával terem7 meg az egyensúlyt a projekt célja, határideje és a

rendelkezésre álló erőforrások közö4.

7. Nem a kifogásokat, hanem a megoldásokat keresi a célok és határidők betartásával kapcsolatosan

Van erre egy nagyon találó lean „parancsolat”:

„Ne 10 okot keress, hogy miért nem lehet megoldani az elő4ed álló feladatot,

hanem 1 olyat, amiért érdemes!”

8. Sohasem fogadja el a jelenállapotot, mint legjobb megoldást,

hanem újabb és újabb fejlesztési lehetőségeket keres az ado9 területen

A jó folyama*ejlesztő habitusból adódik az elégede4 hátradőlés helyea

folyamatos törekvés a változtatásra, jobbításra.

9. Képes szétválasztani a sürgős feladatokat a nem sürgősektől, illetve a

fontosakat a nem fontosaktól

A 3. ponthoz kapcsolódik, azaz fel tud-e állítani prioritásokat az azokhoz tartozó

határidőkkel, amelyeket természetesen be is tart csapatával.

10. Képes leküzdeni a projekt haladását gátló akadályokat

Önállóan képes dolgozni, s az akadályokat kihívásnak tekin7 kifogások keresgélése helye4.

+

10 +1 Csapatvezetőként cselekszik és a tagok is elfogadják e minőségében

Példamutató, s mások számára is követendő mintául szolgál viselkedése.

8

DMAIC lépések Six Sigma folyamaDejlesztés során (Makro nézet)

A sta7sz7kai alapokon működő, öt folyama*ejlesztési lépésből álló Six Sigma módszer során adatokat gyűjtünk a kulcs

vállala7 folyamatokról, s azokat a menedzsment által definiált célokhoz hasonlítjuk. A problémát, mint a tényadatok

és a célérték közöa eltérést definiáljuk Six Sigma eljárás során.

A gyakorla7 problémát első körben sta7sz7kai problémává alakítjuk, s az adatok elemzése során sta7sz7kai

módszerekkel azonosítjuk annak gyökérokát, majd javítóintézkedéseket foganatosítunk azok megszűntetésére. Az így

kapo4 sta7sz7kai megoldást megvizsgáljuk, hogy a gyakorlatban is alkalmazható-e, s poziKv válasz esetén bevezetjük

minden olyan területre, ahol alkalmazható.

Dióhéjban erről szól Six Sigma strukturált folyama*ejlesztési módszer DMAIC lépései.

Probléma azonosítása

Projekt fókusz meghatározása

Projekt alapító okirat elkészítése

Folyama4érkép, ok-okozat mátrix és FMEA megrajzolása

Mérőrendszer elemzés, folyamatképesség és stabilitás

Inputok azonosítása és rangsorolása

Inputok hatásának vizsgálata az outputokra vonatkozóan

Megoldási javaslatok keresése, prioritás felállítása, a probléma gyökérokának

megszűntetése

Kontroll terv elkészítése

Pénzügyi hatás számszerűsítése

Folyama"ulajdonos

/ bajnok

Definiálás

Mérés

Analízis

Fejlesztés

Kontroll

www.cashflownavigator.hu

info@cashflownavigator.hu

+36 30 650 7588