Lean Selling Neue Organisations- und Arbeitsstrukturen im Außendienst am Beispiel der chemischen...
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Lean SellingLean Selling
Neue Organisations- und Arbeitsstrukturen im Außendienst
am Beispiel der chemischen und
pharmazeutischen Industrie
Dirk Stienen / Andrea Poy /
Hans-Jürgen Weißbach
IUK, 1996
Übersicht der Inhalte
Die Entwicklung des Lean Selling
Die Situation der chemischen und pharmazeutischen Industrie
Was ist Lean Selling ?
Bausteine des Lean Selling
Abbau von Hierarchieebenen
Personalabbau
Teamarbeit
Key-Account-Management
Computer Aided Selling
Outsourcing
Technikunterstützung
Handlungsplan für MitarbeiterInnen und Betriebsräte
Ergebnisse von 6 Fallstudien
Die Marktsituation der Unter-nehmen ist gekennzeichnet durch ...
Umsatzeinbruch durch die
Gesundheitsstrukturreform
verschärfte Konkurrenz durch
Konzentrationsprozesse
mangelnde Innovationskraft deutscher
Pharmaunternehmen
steigenden Anteil von OTC-Produkten
überdurchschnittliche Steigerungsraten der
Vertriebskosten
starken Preisverfall im internationalen Vergleich
Aktivitätsprofil Außendienst
Besprechungen13%
Verwaltung /Administration
31%
Kundenkontakt26%
Persönliches Büro15%
Reisezeit15%
Anteil der einzelnen Kostenarten an den Gesamt-Vertriebskosten
4,50%
5,20%
5,50%
5,70%
6,10%
6,10%
7,40%
7,80%
12,40%
48,8%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%
Personalkosten
Reisekosten
Messen
Telefon/Telefax
Repräsentationskosten
VKF- Maßnahmen
Raumkosten
Verwaltungskosten
Logistik
Wettbewerbe / Incentives
Veranstaltungen für Mitarbeiter
Personalrekrutierung
Aus- und Weiterbildung
3,1%
3%
3,4%
Für welche Vertriebskostenarten existieren derzeit Kostensenkungs-programme in ihrem Unternehmen ?
4
4
4
4
4
5
5
6
6
11
19
34
0 5 10 15 20 25 30 35
Personalkosten
Reisekosten
Kfz- Kosten / Fuhrpark
Telefon/Telefax
Repräsentationskosten
Vertriebsnetz
Verwaltungskosten
Logistik
Fracht- / Versandkosten
Werbung
Software- / EDV-Kosten
Technischer Außendienst
Was ist Lean Selling ?
Unter Lean Selling verstehen wir eine bestimmte Selektion und Kombination aus einem Maßnahmen- und Strategieangebot und deren Anwendung im Vertriebsbereich mit den Einzelelementen:
Hierarchieabbau Teamarbeit gemischte Teams aus Innen- und Außendienst verstärkte Kundenorientierung Outsourcing
Hierarchieabbau ProPro ContraContra
Prozesse der Weiterleitung
und Verarbeitung von Infor-
mationen werden optimiert
Schnelle Eingriffsmöglichkeit
auf das Marktgeschehen
Entscheidungen werden fun-
dierter
Kompetenzerweiterungen bei
den Mitarbeitern
Führungskräfte werden ent-
lastet
Neue Ressourcen werden er-
schlossen
Klassische Aufstiegswege
werden abgebaut
Verlust an Sozialprestige
Demotivation besonders im
mittleren Management
Leistungsverdichtung
Teamarbeit
Mehrere Personen bearbeiten über eine
gewisse Zeit, nach gewissen Regeln und
Normen, eine aus mehreren Teilaufgaben
bestehende Arbeitsaufgabe, um
gemeinsame Ziele zu erreichen, sie
arbeiten dabei unmittelbar zusammen
und fühlen sich als Gruppe.
Elemente der Teamarbeit
Teams handeln in Eigenregie, d.h. sie sind mit
weitreichenden Entscheidungskompetenzen
aus-gestattet und tragen gemeinsam die
Ergebnis-verantwortung
Ein Teamleiter vertritt das Team nach außen und
moderiert nach innen
Veränderung der bisher individuell ausge-
richteten Strukturen
Motive für Teamarbeit
Kosten- und Effizienzvorteile
Nutzung von Synergieeffekten durch sich ergänzende
Fähigkeiten der Teammitglieder
Qualifizierung durch Aufgabenintegration
Gestiegene Kundenorientierung
Neue Anforderungen der MA. an den Arbeitsplatz
Besseres Betriebsklima
Positive Imageaspekte
Risiken von Teamarbeit
Fehlende klare Strukturen, getroffene Vereinbarungen
lassen zu viele “Interpretationsmöglichkeiten” offen
Fehlende Beteiligung der Mitarbeiter
Unzureichende oder nicht rechtzeitig erfolgte
Qualifizierung der Mitarbeiter in Hinblick auf soziale
Kompetenz
Möglichkeiten zur intensiven Kommunikation sind
selten vorhanden, keine Bereitstellung von Räumen
und Materialien
Der Dialog zwischen den Gruppen wird bei der
Einführung oft vernachlässigt
Zu viel Entscheidungskompetenz bei einem noch nicht
veränderten Management, Teams werden zu
“Quasselbuden”
Implementierung von Teams
InitialphaseInitialphase
AktionsphaseAktionsphase
IntegrationsphaseIntegrationsphase
UmsetzungsphasUmsetzungsphasee
Festlegung des Themas, Konzentration der Teilnehmer
Führt vom Beginn der Diskussion bis zur"Schmerzgrenze" aller Teilnehmer
Führt bis zur Konstitution des Konsenses
Planung und Umsetzung des
Konsenses in die Praxis
Key-Account-Management (KAM)
Die Bewertung der bisherigen und potentiellen
Kunden durch ein Unternehmen und die Ausrichtung
des eigenen Verhaltens nach dieser Kunden-
bewertung.
Bei knappen Ressourcen nimmt die Bewertung jedes
Kunden im Hinblick auf Kosten und Nutzen an
Bedeutung zu
Durch den Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt
rückt die langfristige Bindung des Kunden an das
Unternehmen in den Mittelpunkt des Interesses.
Das Portfoliomodell
Star- Star-
Abschöpfungs-
Abschöpfungs-
Perspektiv-
Verzichts- Mitnahme-
kunden kunden kunden
kunden kunden kunden
kunden kunden kunden
WETTBEWERBSPOSITION
ATTRAKTIVI
ÄT
T
Umsatzhöhe
Zahlungsverhalten
PotentielleStar-
Absteiger-
Beziehungs-
Solvenz
etc.
intensitätAbhängigkeits-grad
etc.
Punkte
0Punkte
Computer Aided Selling (CAS)
CAS ist ein komplexes System der Erfassung,
Weiterleitung und Verarbeitung von Informationen
Kommunikation und Informationsaustausch mit dem
Kunden und dem Innendienst des eigenen
Unternehmens werden zu Kernaufgaben des
Außendienstmitarbeiters
CAS kann daher als Außendienstsupport eingesetzt
werden
aber auch als Steuerungs- und damit auch als
Kontrollinstrument des Außendienstes
Einsatzgebiete des CAS
Sammlung von Informationen über den Kunden
Kundenbewertung
Produkteinführung
Neukundenakquisition
Beratung von Kunden
Aufbau und Pflege einer persönlichen Vertrauens-
beziehung zum Kunden
Koordination mit dem Innendienst
In der Haushaltschemie kommt hinzu:
Abschluß von Kaufverträgen v.a. mit key accounts
Regelung und Bearbeitung von Reklamationen
Stand des CAS in Deutschland
aufgegeben
1,5 %
wird eingesetzt
41,4 %
geplant
29,8 %
nicht eingesetzt
22,7 %
nicht sinnvoll
4,5 %
Outsourcing
Inanspruchnahme externer Dienstleistung bzw. die Übertragung bisheriger Aufgaben an externe Dienstleister (Außendienst-Leasing)
Anforderungen bei Outsourcing:
Sicherstellung einer intensiven und möglichst unbeschränkten Kommunikation - in technischer, fachlicher und sozialer Hinsicht - zwischen den Vertragspartnern
Exakte gemeinsame Zielformulierung und eine grundsätzliche Vermeidung von Zielkonflikten
Eindeutige Vertragsgestaltung und die Entwicklung geeigneter und von allen Beteiligten akzeptierter Meß- , Steuerungs- und Kontrollsysteme
Starke Abhängigkeiten von externen Dienstleistern dürfen nicht entstehen
Outsourcing ProPro
ContraContra
Kurzfristige Kostensen-kungspotentiale
Erzielen von Steuer-ersparnissen
Haftungsrisiken senken Mitbestimmungsinten-
sität kann sich ver-ringern
Privilegien für Klein-unternehmer können in Anspruch genommen werden
Bestehende Tarifgefälle können ausgenutzt wer-den
Trend zum "Spezia-listentum"
Know-how-Verlust im Wettbewerb
Höhere Anforderungen an das Schnittstellen-management
Kommunikationsstruktur verändert sich
Verluste bei der corporate identity
Konflikte zwischen eigenem AD und Leasing-Außendienst
personalpolitische und rechtliche Durchset-zungsschwierigkeiten
Die eigene Position analysierenDie eigene Position analysieren
Das Selbstverständnis Die eigene Sachkompetenz
Die eigenen Kapazitäten
Die Analyse der geplanten MaßnahmenDie Analyse der geplanten Maßnahmen
Zielrichtung der ReorganisationWer führt die Umstruktuierung durch ?
Gibt es einen externen Berater ?Einbettung in komplexen Unternehmensrahmen
Planung der eigenen StrategiePlanung der eigenen Strategie
Sachkenntnis aufbauenVorschläge machen
Alternativen aufzeigen
Den Dialog suchenDen Dialog suchen
Aktiv auf das Management zugehen
Den Prozeß der Reorganisation mitgestalten
Handlungsplan für MitarbeiterInnen und Betriebsräte
Ergebnisse von 6 Fallstudien (1)
Lean Selling bedeutet grundlegend und langfristig ange-
legte Veränderungsprozesse
Leistungsverdichtung
Mehrarbeit
Zunahme an Kompetenz und Verantwortung
Einzelner Arbeitnehmer gewinnt an Bedeutung
Auflösung von traditionellen Arbeitnehmerbildern
Neue Qualifikationsanforderungen an die MitarbeiterInnen
Technikeinsatz in den Vertriebsorganisationen nimmt zu
Veränderte Entlohnungssysteme
Regionale Vertriebsstrukturen verlieren an Bedeutung
Kooperation Innen-/Außendienst ist Schwachpunkt
Ergebnisse von 6 Fallstudien (2)
Unternehmen haben unterschiedliche Präferenzen bei der
Marktanpassung
Unterschiedliche Bewertung von Lean Selling in den
Betrieben
Nur langfristig angelegte Reorganisation bietet Perspektiven
Kurzfristige Crash-Strategien und punktuelle Anwendung
einzelner Maßnahmen beinhalten Folgeproblematiken
Qualitative Meß- und Steuerungsinstrumente für
Organisationsveränderung fehlen
Outsourcing-Experimente sind im Vertrieb nicht erfolgreich
Unternehmenskultur ist ein wichtiger Indikator für den Erfolg
Das klassische Bild des Außendienstmitarbeiters im Unternehmen
Eher Nachfrager als Anbieter
von Informationen
Kunde
Vertriebsabteilung des
UnternehmensKartei
Das veränderte Bild des Außendienstmitarbeiters im Unternehmen
Vertriebsabteilung
Andere Betriebsabteilungen
Computer ( Laptop )mit Unterstützungsfunktion
Computer ( Host-Rechner )mit Kontroll- undSteuerungsfunktion
Key- Account Kunde
Nachfrager und Anbietervon Informationen
Innendienst
Teamarbeit mit anderenAußendienstmitarbeitern
Vertriebsleiter
Lager
Verwaltung
Controlling
Organigramm vor struktueller Reorganisation
Vertriebsleitung im Inland
Niederlassung
Innendienst
Verwaltung
Kundendienst Lager
Marketing
AußendienstmitarbeiterInnen
Organigramm nach struktueller Reorganisation
Regionalmanagement Regionalmanagement
Vertriebsleitung im Inland
Außendienstteam 1Außendienstteam 1
Außendienstteam 2Außendienstteam 2
Außendienstteam 1Außendienstteam 1
Außendienstteam 2Außendienstteam 2