Univerzitet u NišuTehnološki fakultet u Leskovcu

Seminarski rad iz predmeta “Organizacija proizvodnje”TEMA: “LEAN PROIZVODNJA KAO NAČIN UPRAVLJANJA

PROCESIMA”

Januar, 2014

UVOD

Lean koncept proizvodnje naglašava minimiziranje količine resursa koji se koriste u raznim aktivnostima kompanije i uključuje identifikovanje i eliminisanje aktivnosti koje ne doprinose vrednosti proizvoda. Filozofija lean proizvodnje uključuje principe i praksu smanjivanja troškova kroz uklanjanje "rasipanja" i kroz pojednostavljenje svih aktivnosti kompanije. Postoji sedam vrsta tradicionalnih rasipanja u aktivnostima kompanije i više od desetak alata za njihovo uklanjanje. U postizanju filozofije lean proizvodnje pet je glavnih koraka koji označavaju životni ciklus racionalne proizvodnje. Lean proizvodnja i filozofija racionalnog poslovanja omogućava kompanijama da budu bolje, brže, njihovi proizvodi i/ili usluge jeftinije, a one same privlačnije kupcima. LEAN je inače reč izvornog japanskog stručnog slenga. Kao imenica koristi se za samu metodu, dok se takođe koristi i kao atribut, u smislu koliko je nešto LEAN. LEAN nije skraćenica i nema relaciju sa engleskim terminom lean (oslonac, osloniti se).Za LEAN je teško dati preciznu definiciju, ali se sa malom rezervom, može reći da je u pitanju efektni način za sofisticirano podešavanje proizvodnih procesa u širem smislu reči, sa visokom pouzdanošću kvaliteta i rokova uz smanjivanje troškova

1. LEAN PROIZVODNJA

Pojam racionalno (lean) prvi put je predstavljen u članku Johna Krafcika koji je objavljen u “Sloan Management Review”-u 1988. godine, na osnovu petogodišnje studije 90 fabrika automobila u 17 zemalja sveta. No, koreni lean-a ili neprekidnog unapređenja procesa (continuous process improvement - CPI), sežu dalje u prošlost. Lean ne može biti postignut u razdoblju od nekoliko dana ili nekoliko meseci. To je neprekidan proces. Lean razmišljanje zahtijeva viziju, stalnost i postojanost. Lean pristup beleži dobre rezultate time potvrđujući da je to uspešan pristup u organizacijama širom sveta.

1.1. Šta čini lean proizvodnju?

Prema APICS Dictionary, suština lean proizvodnje je naglašavanje minimiziranja količine korištenih resursa (uključujući i vreme u raznim aktivnostima poduzeća). To uključuje identifikaciju i uklanjanje aktivnosti koje ne donose vrednost u razvoju, proizvodnji, u lancu za upravljanje nabavkom i komunikaciji s’ potrošačima. Lean proizvođači imaju timove zaposlenih s’ više veština na svim nivoima kompanije te koriste visoko fleksibilne i sve više automatizovane mašine kako bi proizveli velike količine proizvoda s’ potencijalno velikim varijacijama. "Lean" filozofija postavlja principe i praksu smanjivanja troškova kroz uklanjanje otpada i kroz pojednostavljenje svih proizvodnih i potpornih procesa. Ono što se uopšteno naziva lean proizvodnjom danas je poboljšani Toyota proizvodni system (Toyota Production System – TPS1), koji je kreirao Taiichi Ohno i koji je zaživeo tokom 1950-tih. Uslovi koji su doveli do razvoja ovog sistema proizvodnje pojavili su se nakon završetka Drugog Svetskog rata, kada su se japanski proizvođači automobila suočili s ozbiljnom konkurencijom američkih proizvođača. Toyota Motor Corporation dolazi do zaključka je da je jedini način za opstanak bio da ponude japanskim (i svetskim) potrošačima samo jednu stvar koju američki proizvođači u to vreme nisu mogli ponuditi – varijacije proizvoda – a u isto vreme održati kvalitet i postići kratak rok

1 TPS – oznaka koja će u nastavku teksta biti korištena za Toyota Production System

isporuke i što je moguće niže troškove. Toyota, suočena sa velikom konkurencijom po pitanju kvaliteta i cene, tržišnom prilikom za povećanim brojem varijacija proizvoda, limitiranim proizvodnim resursima i sirovina, morala je kreirati radikalni novi način proizvodnje u cilju opstanka. Rezultat je bio gore spomenuti TPS, koji je metodski eliminisao svaki vid rasipanja u procesu proizvodnje i ostao usredotočen na zadovoljavanje potražnje kupaca. Ovaj je pristup revolucionirao proizvodnju automobila sa sledećim metodama kaizen2, poka-yoke3, kanban4 dopunama i isporukama kao inovacijama na linijama za sklapanje koje su sada osnova gotovo svake fabrike automobila širom sveta.

2 Kaizen – japanski termin za unapređene koji se u proizvodnom kontekstu odnosi na pronalaženje i eliminaciju rasipanja u opremi, zaposlenima ili u proizvodnim metodama3 Poka yoke – tehnika dokativanja grešaka4 Kanban – signal za povlačenje

U sledećoj tablici prikazane su analize pristupa tri programa za unapređenje procesa sa kojima se susrećemo u današnjoj praksi:

TABLICA 1: Analiza pristupa neprekidnim unapređenjima procesa (Continiuous process improvement – CSI)Program 6 sigma Lean razmišljanje Teorija ograničenjaTeorija Smanjivanje varijacija Uklanjanje rasipanja Upravljanje

ograničenjimaUputi za primenu 1. Definisanje

2. Merenje3. Analiza4. Poboljšanje5. Kontrola

1. Identifikacija vrednosti

2. Identifikacija toka vrednosti

3. Tok 4. Trzaj 5. Savršenstvo

1. Identifikacija ograničenja

2. Iskorišćavanje ograničenja

3. Počinjanje procesa

4. Podizanje ograničenja

5. Ponavljanje ciklusa

Fokus na Problem Tok Sistemska ograničenjaPretpostavke Problem postoji

Vrednuju se brojkeSistemski output se poboljšava ukoliko se smanje varijacije u svim procesima

Uklanjanje rasipanja će unaprediti poslovanje Mnoga manja poboljšanja su bolja od sistemske analize

Naglasak na brzini i obimuKorišćenje postojećih sistemaNezavisnost procesa

Primarni učinak Jedinstven procesni output

Smanjenje vremena toka Brži prolaz

Sekundarni učinci Manje otpada Brži prolaz Manje inventaraFluktuacija – merenje učinkovitosti za menadžere Poboljšanje kvaliteta

Manje varijacija Jedinstveni output Manje inventara Novi računovodstveni sistem Tok – merenje učinkovitosti za menadžere Poboljšanje kvaliteta

Manje inventara/rasipanja Troškovno računovodstvo protokaProtok – merenje učinkovitosti za menadžere Poboljšanje kvaliteta

Kritike Interakcija sistema se ne razmatra Procesi se nazavisno poboljšavaju

Statistička ili sistemska analiza se ne vrednuje

Minimalni input radnikaAnaliza podataka se ne vrednuje

Izvor: Where Lean meets Six Sigma - white paper, Intergraph, www.intergraph.com

Današnji koncept lean proizvodnje nastao je od TPS, a reč "lean" dolazi od glavnog principa korištenja manje svega (npr. manje zaposlenih, manje prostora, manje zaliha, manje pokreta, itd.) nego u tradicionalnim proizvodnim procesima iako se proizvodi više varijacija proizvoda. Drugim rečima, osnova filozofije je usredotočenja na stvaranje aktivnosti koje donose vrednost kupcu, sistemska identifikacija i eliminisanje otpada kao i neprekidno poboljšanje proizvodne okoline radi povećanja produktivnosti. Primarni fokus je na aktivnostima koje stvaraju vrednost kupcu dok je eliminacija rasipanja i neprekidno poboljšanje posledica tih aktivnosti.

2. RASIPANJE

Implementacija filozofije lean proizvodnje obično vodi do snižavanja troškova i ovlašćivanja zaposlenika. No potrebno je napomenuti da mnogi ljudi smatraju lean lošim pristupom. Ovo se događa jer iako lean nije obavezno loš u pogledu bezobzirnog smanjivanja troškova, pristup maksimiziranja vrednosti za kupca i eliminisanja skrivenog rasipanja dovodi do uklanjanja nepotrebnih operativnih troškova uključujući i neka nepotrebna radna mesta. Pod rasipanjem podrazumevamo svaku aktivnost koja ne dodaje vrednost robi ili usluzi u očima potrošača. Prema većini autora koji se bave ovom problematikom susrećemo se s 7 glavnih vrsta rasipanja:

1. Nepotrebna proizvodnja. Nepotrebnu proizvodnju čini proizvodnja ili u potpunosti nepotrebne robe ili proizvodnja potrebne robe prerano ili proizvodnja prevelike količine robe. Ovo se može opisati kao dolazak u iskušenje "proizvodnje za svaki slučaj" pre nego li proizvodnje na vrijeme (just-in-time - JIT). Tradicionalno, gotovo svi proizvođači koriste koncept ekonomične količine narudžbine (economic order quantity - EOQ), koji je opšte poznat kao ekonomična veličina isporuke ili količina narudžbine s minimalnim troškovima, kako bi odredili njihovu "optimalnu" količinu proizvodnje i količinu kupljenih materijala. Nepravilni raspored, dugi rokovi isporuke, dugo vreme promena i prevelika udaljenost od kupca kako bi se razumele njihove različite potrebe obično dovodi do toga da proizvođači imaju duže proizvodne cikluse i velike količine gotovih proizvoda i ideju da bi potrošač mogao trebati više nego što se očekuje.

2. Čekanje. Ovo se odnosi na zastoje zbog čekanja koji dolaze od ljudi, procesa ili rada u toku koji se ne kreće jer čeka instrukcije, informacije, sirovine ili druge neophodne resurse za nastavak rada. Čekanje veže kapital, povećava rizik zastarelosti ili oštećenja te često zahteva i dodatno rukovanje i transportovanje robe.

3. Transport. Nepotrebni pokreti se događaju kada, umesto da proces teče sekvencijalno ili pozicionirano jedan uz drugoga, proces je fizički udaljen jedan od drugog i zahteva transportovanje i rukovanje opremom kako bi se proces mogao nastaviti sledećim korakom.

4. Nepotrebni procesi. Loš dizajn procesa može dovesti do proizvodnje boljih proizvoda i/ili usluga nego što to kupac treba ili želi platiti. Drugim rečima pod nepotrebnim procesima smatramo dodavanje dodatnih karakteristika koje ne dodaju vrednost u očima potrošača.

5. Pokreti. Nepotrebni pokreti ljudi, proizvoda ili opreme koji ne dodaju vrednost procesu. Na primer, kretanje radnika napred nazad od proizvodnog područja do područja sa delovima, premeštanje nepotrebne opreme ili pravljenje nepotrebnih pokreta može u potpunosti biti eliminisano ili automatizovano kako bi se ubrzao proces.

6. Prevelika zaliha ili proizvodnja u toku. Zaliha koja stoji i akumulira troškove te ne stvara vrednost je skup način pokrivanja problema sa kvalitetom, kao što su popravke i defekti, problemi sa rasporedom ljudi ili proizvodnje, preveliki rokovi isporuke i problem dobavljača.

7. Defektni proizvodi (škart) ili popravke. Defektni proizvodi su obično rezultat nepostojanja preventivnog sistema. Kada dođe do greške ili kada defektni proizvod pređe u sledeću fazu procesa ili što je još gore dođe do potrošača, pojavljuje se gubitak jer nešto mora biti proizvedeno, sklopljeno ili servisirano dva puta, a potrošač isto plaća samo jednom. Samim tim, obavljanje stvari pravilno prvi put je najefikasniji način i način sa najmanje rasipanja.

3. ALATI ZA SMANJIVANJE / UKLANJANJE RASIPANJA U PROCESIMA

Sledećih nekoliko alata i praksi lean proizvodnje se već dugo koriste kako bi se smanjilo ili eliminisalo nekoliko tipova otpada. Potrebno je napomenuti da popis alata u nastavku nije cela lista alata i praksi niti su oni poređani po nekom redu i važnosti.

3.1. 5 S

Prvi alat odnosno praksa koju spominjemo razvila se iz istoimenog japanskog sistema koji je zaslužan za osnovu lean proizvodnje. 5 S je metodologija organizacije, čišćenja, razvoja i održavanja produktivne radne okoline za kreiranje radnog prostora koji je organizovaniji i efikasniji. Misao koja stoji iza 5 S je da čisti radni prostor osigurava sigurniju i produktivniju okolinu za zaposlene te promoviše dobro poslovanje. Pet pojmova koji počinu slovom "S" su manualne discipline koje bi zaposlenima trebale koristiti kako bi stvorili radno mesto pogodno za lean proizvodnju. Prvi pojam sortiranje (seiri na japanskom) označava odvajanje potrebnih predmeta od onih koji nisu potrebni te uklanjanje nepotrebnih. Drugi pojam, pojednostavljenje, ispravljanje ili postavljanje u red (setion na japanskom) označava pažljivo uređivanje predmeta koji se koriste. Sjaj, čišćenje ili ribanje (seiso na japanskom) označava čišćenje radnog prostora kako bi se ustanovilo vlasništvo i odgovornost. Standardizovanje, sistematizovanje ili raspoređivanje (seiketsu na japanskom) označava standardizovanje napora u vidu kontrolnih lista kako bi se praktikovala prethodna tri principa sortiranja, pojednostavljivanja i čišćenja na svakodnevnoj osnovi. Konačno, održavanje (shisuke na japanskom) znači praćenje prva 4 S kako bi se kreirala disciplinovana radna (navika) etika koja se praktikuje i ponavlja 5 S principe sve dok oni ne postanu način življenja zaposlenika.

3.2.Vizualna kontrola

Ukoliko promatramo lean proizvodnju kao alat, može se primetiti kako se ona značajno fokusira na vizualne kontrole kako bi pojednostavila poslovanje operaterima i kako bi se izbegle greške. Vizualna kontrola zahteva da se celi radni prostor opremi vidljivim i intuitivnim signalima koji će omogućiti zaposlenima da odmah znaju šta se događa, razumeju svaki proces i jasno vide šta se izvodi pravilno, a šta nije u redu. Uobičajeni mehanizmi vizualne kontrole uključuju znakove obaveštavanja, oznake zaštite, nalepnice sa raznim oznakama u bojama. Jedan od mogućih primera vizualne kontrole je ANDON, elektronska ploča koja omogućava vidljivost statusa na radnim mestima kao i informacije koje pomažu u koordinaciju napora za povezivanje radnih centara putem signalnih svetala: zeleno (za "radi"), crveno (za "ne radi") i žuto (za "potrebna pažnja). Primarna korist vizualne kontrole je u tome što ova jednostavna intuitivna metoda brzo pokazuje zaposlenima kada se procesi pravilno odvijaju, a kada ne.

3.3. Standardizovani posao

Znati koje procese treba obaviti je značajno kao i znati kada se oni pravilno odvijaju. Kako bi se osiguralo da su zahtevani nivoi kvaliteta proizvoda, konzistentnosti, efektivnosti i efikasnosti ispunjeni, potrebni su dokumentovani koraci procesa ili standardne operativne procedure (standard operation procedures - SOP). To je potrebno radi definisanja standardnih poslova koji su neophodni za smanjivanje grešaka i vremena kontakta. Standardizovani poslovi su jedan od najzanemarenijih alata lean proizvodnje, uprkos tome što imaju za posledicu kreiranje i dokumentovanje jasno definisanih operacija i za radnike i za mašine. Tako jasno definisane operacije dopuštaju proizvođačima primenu najbolje prakse u proizvodnim procesima. Standardizovani poslovi takođe osiguravaju osnovu za neprekidno napredovanje jer dokumentovani procesi mogu jednostavno biti analizirani i poboljšani. Kako bi definisali standardizovani posao, SOP mogu koristiti slike, reči, tablice, simbole, boje i vizualne indikatore u cilju prenošenja konzistentnih i intuitivnih poruka različitim radnim grupama.

3.4. Dokazivanje grešaka (poka-yoke)

Kako je neprekidno poboljšavanje jedan od osnovnih koncepata lean proizvodnje, dokazivanje grešaka (mistake proofing ili poka-yoke na japanskom) je značajan alat za smanjivanje rasipanja. Dokazivanje grešaka je osnovna sigurnosna aktivnost za sprečavanje pogrešaka na njihovom izvoru. Jednostavno rečeno, dokazivanje grešaka je bilo koji uređaj, mehanizam ili tehnika koji ili sprečavaju pravljenje greška ili čine pogrešku toliko očiglednom da rezultiraju izbegavanjem defektnih proizvoda. Cilj dokazivanja grešaka je ili sprečavanje uzroka defekata u proizvodnji ili osiguranje da svaki proizvod može biti ispitan unutar troškovno efektivnih okvira tako da nijedan defektni proizvod ne napusti taj deo procesa i krene u sledeći.

3.5. Potpuno proizvodno održavanje

Lean proizvodnja zahteva od proizvođača da obrate pažnju na pitanja produktivnosti opreme kroz primenu potpunog proizvodnog održavanja (total productive maintenance - TPM). Ovaj alat sadrži celi set tehnika, koje je kreirao Denso iz Toyota grupe u Japanu, i koje se sastoje od korektivnog održavanja i preventivnog održavanja, uz neprekidne napore prilagođavanja, menjanja i podešavanja opreme kako bi se povećala fleksibilnost, smanjilo rukovanje materijalom i promovisao neprekidni tok. TPM je održavanje orijentisano operateru koje uključuje sve kvalifikovane zaposlene u svim aktivnostima održavanja. Cilj TPM-a, da zajedno sa pre pomenutim 5 S osigura dostupnost resursa eliminisanjem nezgoda povezanih sa mašinama, defekata i kvarova koji smanjuju efikasnost i usporavaju produktivnost u proizvodnji. To uključuje gubitke zbog ugradnje i prilagođavanje, manje zastoje, smanjenu operativnu brzinu, popravak defekata tako i gubitke zbog ponovnog pokretanja.

3.6. Stanična proizvodnja

Lean filozofija tradicionalno zavisi od stanične proizvodnje (cellular manufacturing), koja predstavlja proizvodni proces koji proizvodi srodne delove unutar jedne linije ili stanice mašina koje kontroliše operater koji radi samo unutar te linije ili stanice. Proizvodna stanica, organizovana je ergonomično kako bi minimizirala naprezanje radnika kako bi dohvatio delove ili alate potrebne za proizvodnju. Ovaj oblik često zamenjuje tradicionalne linearne proizvodne linije kako bi pomogao kompanijama proizvodnju u manjim količinama i osigurao bolji tok proizvodnje i unapredio kvalitet proizvoda.

3.7. Sistem povlačenja

Sistem povlačenja (pull system) je još jedna od karakteristika leana, proizvodnje vođene potražnjom gde je konačni cilj imati tok materijala kontrolisanog zamenom onoga što je stvarno potrošeno. Sistem povlačenja, takođe poznat i kao kanban (od japanske reči kan koja označava karticu i ban što označava signal), osigurava da su proizvodnja i potrebe materijala zasnovane na stvarnoj potrebi kupaca, a ne na nekom netačnom alatu za predviđanje. Kanban signal, koji može biti kartica, prazan kvadrat na podu za posude, svjetlo ili softverski generisani signal koji inicira pokret, proizvodnju ili nabavku materijala ili komponenti koje se obično drže u posudama fiksne veličine. Cilj je unaprediti kontrolu inventara i skratiti ciklus proizvodnje kontrolom nivoa inventara i broja kanbana u sistemu. Tokom vremena i unapređenja procesa, količina komponenti u kanban posudama može biti smanjena ili joj se može menjati veličina tokom rada po potrebi.

3.8. Proizvodnja u nivoima

Proizvodnja u nivoima, (japanski heijunka), uključuje proizvodnju u određenim jedinstvenim ciklusima kako bi se sprečilo čekanje u redu i zaustavljanje linije radi problema vezanih za tradicionalni način proizvodnje i kako bi se ispoštovao planirani nivo konačne prodaje proizvoda. Proizvodnja u nivoima znači da su proizvodna vremena ciklusa na pojedinačnim radnim stanicama ili proizvodnim stanicama koordinisana u skladu s potrebom kupaca tako da se rad odvija neprekidno i bez zastoja tokom celog proizvodnog procesa. Jedan način postizanja proizvodnje u nivoima je implementacijom vremena takta (takt time – pojam zasnovan na nemačkoj reči za dirigentovu palicu koja se koristi za regulisanje brzine, ritma i vremena tokom kojeg muzičari sviraju), što znači zasnivanje proizvodnog nivoa na osnovu procene koliko jedinica mora biti proizvedeno na svakom radnom mestu kako bi se zadovoljila potražnja tržišta. Vreme takta određuje brzinu proizvodnje u cilju zadovoljavanja potražnje kupaca i time postaje otkucaj srca za celi lean proizvodni sistem. Kao davatelj tempa lean sistema, vreme takta je osnovno za neometani tok rada kroz proizvodne stanice i ključni je faktor u planiranju i raspoređivanju rada.

3.9. Tok proizvodnje

Tradicionalno, lean proizvodnja je uvek imala neprekidan tok materijala na umu. Pravilno kreirane proizvodne linije ili stanice su planirane i smeštene prema vremenu takta te deluju neometano korišćenjem prethodno spomenutih vizuelnih kontrola i procedura za dokazivanje grešaka. Tok proizvodnje vuče materijale od spoljnih dobavljača ili internih operacija kroz sinhronizovani proces proizvodnje u cilju zadovoljavanja potražnje korisnika. Pojam tok proizvodnje je blisko povezan i samim time se često zamenjuju sa ostalim proizvodnim strategijama koje su vođene potražnjom koje usaglašava procese i eliminiše rasipanja kao što je JIT (Just-in-Time). Lean proizvodnja koristi signale povlačenja kako bi popunila zalihe i predmet je neprekidnog unapređivanja. Međutim, tok proizvodnje koristi dodatne tehnike algoritama kako bi pomogli proizvođačima u proizvodnji bilo kojeg proizvoda bilo kojeg dana i u bilo kojoj količini uključujući i količinu od jednog komada, uz zadržavanje inventara na minimumu i skraćivanju vremena ciklusa kako bi ispunili narudžbine kupaca što je brže moguće.

4. KAKO POSTIĆI LEAN

Womack i Jones su 1996. godine definisali 5 osnovnih koraka u postizanju lean u poduzećima koji su potom prihvaćeni kao životni ciklus lean proizvodnje. Pet osnovnih koraka u postizanju leana su sledeći:

o Definisanje vrednostio Kreiranje mape toka vrednostio Tok aktivnostio Odgovaranje na potražnju kupacao Neprekidno napredovanje

4.1. Definisanje vrednosti

Kako je osnovni zadatak lean proizvođača isporučivanje vrednosti kupcu, prvi korak svakog proizvođača koji nastoji napraviti svoju organizaciju lean-a je definisanje vrednosti iz perspektive korisnika, bilo da se radi o krajnjem korisniku ili korisniku u toku procesa. Vrednost mora biti identifikovana i izražena u okvirima kojim određeni proizvod zadovoljava potrebe korisnika u određenoj ceni i u određenom vremenu. Kako bi to bilo moguće napraviti, potrebno je biti u mogućnosti oceniti učinkovitost u pogledu korisnika, proizvoda, analize profitabilnosti, itd., merenjem uz pomoć ključnih indikatora poslovanja (key performance indicators - KPI) kao što su prodaja prema kupcima, prodaja prema proizvodima, profitabilnost po kupcima, profitabilnost po proizvodima, itd.

4.2. Kreiranje mape toka vrednosti

Sledeći korak koji proizvođači moraju napraviti je identifikovanje i određivanje onih aktivnosti koje doprinose vrednosti i onih koji ne doprinose vrednosti. Celokupna sekvenca aktivnosti ili procesa koji su uključeni u kreiranje, proizvodnju i isporučivanje proizvoda ili usluga na tržištu – od dizajna i traženja resursa do proizvodnje i otpremanja – zove se tok vrednosti. Za bilo koji proizvedeni proizvod, tok vrednosti obuhvata dobavljača sirovine, proizvodnju i sklapanje proizvoda i distributivnu mrežu. Za usluge, tok vrednosti uključuje dobavljače, osoblje za podršku i tehnologiju, ponuđača usluge i distribucioni kanal. Tok vrednosti može biti kontrolisan od strane jedne kompanije ili od mreže nekoliko kompanija. Jednom kada su aktivnosti identifikovane, kompanije moraju odrediti koje aktivnosti doprinose vrednosti, koje aktivnosti ne doprinose vrednosti, ali su od važnosti za kompaniju (npr. plate) i koje su aktivnosti koje ne doprinose vrednosti i nisu važne za kompaniju. Uticaj koji imaju aktivnosti koje ne doprinose vrednosti, ali su neophodne mora biti minimiziran, dok uticaj aktivnosti koje ne doprinose vrednosti i nisu neophodne mora biti uklonjen iz procesa. Kreiranje toka vrednosti (value stream mapping – VSM), predstavlja logički dijagram svakog koraka uključenog u tok materijala i informacija od narudžbe do isporuke proizvoda, može biti napravljeno za tekuće i buduće procese. Vizuelna prezentacija svakog koraka u procesu je stoga nacrtana, a ključni podaci, uključujući i nivoe potražnje kupaca, kvalitet i sigurnost mašina se beleže. Kako kreiranje toka vrednosti može dovesti do potencijalnog smanjenja troškova, poboljšanja protoka, veće iskorišćenosti resursa, itd. neki od dobavljača softvera osiguravaju alate za dizajn poslovnih procesa, njihov pregled i štampanje tih mogućih referentnih modela poslovnih procesa ili predloške najboljih modela procesa iz prakse kako bi pomogli u kreiranju mape toka vrednosti. Ti se alati koriste za kreiranje procesa, komuniciranje sa njima i edukaciju i rad u skladu sa

procesima za koje se odluče. Modelovanjem procesa, moguće je vizuelizovati šta organizacija radi i kako to radi i uvideti odgovornosti. U međuvremenu, spajanjem alata i dokumentacije s procesom, moguće je vizuelizovati koje se aktivnosti odvijaju i ko ili šta ih kontroliše. Rešenja takođe mogu uključivati i postavljanje funkcionalnosti za implementiranje procesa, priključene aplikacije i dokumentacije za Intranet na radnom mestu što može olakšati komunikaciju u vezi promena u organizaciji i dati potporu zaposlenima koji rade na odabranim procesima. Procesi mogu biti objavljeni i na Internet sajtu što može pojednostaviti zaposlenima pristup predloženim ili već odabranim procesima.

4.3. Tok aktivnosti

Jednom kada proizvođači identifikuju aktivnosti koje doprinose vrednosti i aktivnosti koje ne doprinose vrednost, ali su neophodne, trebali bi organizovati posao tako da te aktivnosti teku bez trenutaka ometanja proizvoda ili usluga kroz lanac vrednosti korisnika. To zahteva od proizvođača da eliminiše funkcionalne prepreke i razvije organizaciju usredotočenu na proizvod. Značajno smanjenje vremena ciklusa i proizvodnje i eliminacija rada u čekanju, procesuiranja šarži, čekanja, loma i nepotrebnog prevoza trebao bi dovesti, u najboljem slučaju, do toka u jednom komadu. Nekoliko alata može pomoći organizacijama u postizanju toka proizvodnje uključujući potpuno proizvodno održavanje (total productive maintenance - TPM), usklađene rasporede (heijunka), dugoročne kupovne ugovore s dobavljačima, just-in-time (JIT), povlačenja (ukoliko je moguće putem elektronskih kanban-a) i inventar upravljan od strane dobavljača (supplier managed inventory - SMI) za sirovine. Dodatno tome, iako to može biti iznenađenje, predviđanje može takođe biti značajno u lean proizvodnji jer osigurava osnovu za dugoročne kupovne ugovore sa dobavljačima te određuje dugoročne potrebe kapaciteta. Predviđanje takođe pomaže kod generisanja uravnoteženog glavnog rasporeda proizvodnje (master production schedule - MPS) zasnovanog na toku materijala kroz nabavni kanal ili fabriku i troškovima. To je posebno korisno u situacijama kada potražnja varira ili prilikom uvođenja novih proizvoda (new product introductions - NPI), jer postoji mogućnost pojavljivanja značajnih ili manje značajnih prepreka kapacitetima. Do sada je predviđanje imalo prilično lošu reputaciju u okvirima proizvodnje (posebno u fabrikama koje su pokušale postići lean proizvodnju). Nedavno je povećana svest da je sa dobrim programima za planiranje i predviđanje koji podupiru procese zajedničkog planiranja prodaje i operacija (sales and operations planning - S&OP) moguće unaprediti poslovanje fabrika. Značajnijim razmatranjem i korištenjem predviđanja te uz potporu pametnih interaktivnih alata, sve stranke u proizvodnji bi mogle biti na istoj strani na kraju dana što bi moglo rezultovati povećanom agilnošću. Izuzetak od ovoga su proizvođači na hirovitim tržištima ili sa proizvodima sa kratkim životnim ciklusom za koje predviđanje na osnovu istorije često znači promašaje u pogađanju istinitih signala potražnje od strane kupaca ili distributivnih kanala.

4.4. Odgovor na potražnju kupaca

Nakon što proizvođači uklone "rasipanja" i ustanove neometani tok, moraju se transformisati u organizaciju vođenu potražnjom u kojoj potražnja kupaca vuče proizvode kroz tok vrednosti, upravljajući proizvodnim aktivnostima i tokom materijala. Konačni cilj je da proizvođač postane odgovoran za dostavljanje proizvoda kupcu, internom ili eksternom, u trenutku kad ih on treba – ne pre i ne kasnije. Prema tome, intuitivni i vidljivi signali povlačenja bi trebali inicirati proizvodnju i kretanje materijala. To bi moglo inicirati potporu za razne tipove signala povlačenja ili kanbane (npr. odštampane kartice ili elektronske signale ukoliko se koriste računari). Ovakva organizacija bi trebala rezultovati u značajnim uštedama u radu u toku (work-

in-process - WIP) i vremenu ciklusa proizvodnje. Broj potrebnih kartica za štampanje i korištenje za svaki predmet i lokaciju koja ih prima mogu se ili uneti ručno ili izračunati i automatski ažurirati u sistemu kompanije Kanban kartica sadrži različite informacije za proizvodne kartice (production cards) sa signalom da bi posudu trebalo napuniti novim delovima u odnosu na transportne kartice (transporatation cards) koje sadrže signal treba li pomaknuti posudu punu ili praznu. U kanban sistemu jedne kartice, koriste se samo proizvodne ili samo transportne kartice, dok se u sistemu dve kartice koriste obe vrste kartica. Sledeći korak bi bio u uravnoteženju proizvodne tehnologije koja bi podržavala sporazume o saradnji sa dobavljačima i kupcima koji bi imali signale i prikupljanje podataka o toku proizvoda kroz lanac nabavke. To bi poboljšalo transparentnost i smanjilo poremećaje zaliha u celoj dužini lanca nabavke.

4.5. Neprekidno unapređivanje

Transformacija u lean nikada nije u potpunosti gotova. Kao što autori o leanu često govore, lean je pre put nego što je to jedan događaj s konačnim odredištem. Samim tim peti korak u postizanju leana je neprekidno poboljšavanje u dostizanju savršenstva. Proizvođači bi neprestano trebali ocenjivati vrednosti koje isporučuju kupcima kao što bi trebali ocenjivati njihov celokupni lanac vrednosti u neprekidnim naporima poboljšanja procesa i smanjivanja napora, vremena, prostora, troškova i grešaka. Cilj je neumoran nastavak uklanjanja aktivnosti koje ne doprinose vrednost, ne poboljšavaju tok ili bolje zadovoljavaju potražnju kupaca širom celog lanca nabavke. Kako bi to postigla, kompanija mora, prema prvom koraku definisanja vrednosti, oceniti učinkovitost merenjem ključnih pokazatelja poslovanja. Ključne komponente su ugrađene analitičke komponente za praćenje mera koje nadgledaju relevantnu učinkovitost. Poboljšanja poslovnih procesa imaju potporu u fokusiranju na projekte za poboljšanje, merene relevantnim ključnim pokazateljima poslovanja na najnižim nivoima i implementacijom najboljih praksi u cilju osiguranja strateških ciljeva manadžmenta.

5. ZAKLJUČAK

Lean je sofisticirana tehnika kojom se unapređuju proizvodni pogoni koji već imaju značajan stepen uređenosti. Potrebno je još istaći da metode i tehnike lean koncepta nisu komplikovane, ali traže apsolutnu posvećenost svih zaposlenih, kako bi se sistem adekvatno sproveo i kako bi se postigla potpuna korist i iskoristile sve prednosti koje ovaj sistem nudi. Sve svetske firme koje su uvele ovaj sistem poslovanja su vodeće u svojoj branši, apsolutno konkurentne i produktivne, i sve to upravo zahvaljujući ovom sistemu. Kao dodatak prethodnim tehničkim alatima leana, ne bi se smela zaboraviti važnost postizanja osnovnih lean principa putem objavljivanja kulturalnih i manadžerskih inicijativa kao što su: uključivanje zaposlenih, odgovornost timova, fleksibilna radna snaga, stabilnost zapošljavanja, sistemsko i procesno razmišljanje, proceduralna disciplina, otvorena komunikacija, neprekidno unapređivanje i učenje. Samim tim, važno je ponoviti da je lean transformacijska vežba koja zahteva od organizacije da odloži prethodna dugoročna uverenja i poslovne procese posebno one koji se odnose na ulogu uprave i radnika.Na kraju, sva preduzeća (i proizvodna i uslužna) i sve institucije mogu drastično smanjiti svoje gubitke i poboljšati svoje poslovanje primenjujući metode i tehnike lean koncepta.

LITERATURA:

[1] Gligorijević Ž., Ilić M., Bošković G., Industrijski menadžment, Niš, 2008[2] Bicheno, The Lean Toolbox, Picsie Books, 2000[3] Slack, Chambers and Johnston, Operations Management, FT/Prentice Hall, 2004[4] Where Lean Meets Six Sigma - Intergraph Security, Government & Infrastructure, a

division of Intergraph, White Paper, Intergraph, 2005.[5] Womack & Jones, Lean Thinking, Free Press, 2003 [6] http://en.wikipedia.org/wiki/Lean_manufacturing[7] http://www.lean-manufacturing-japan.com/