LEAN INTRODUKTION, IMPLEMENTERING, LEAN VÆRKTØJER OG METODER

Erna Storgaard - Kastanievænget 1 - 7173 Vonge - tlf. 22 25 90 30 - [email protected] - www.storgaardinnovation.dk

Introduktion til lean


LEAN – hvad og hvordan

• LEAN = slank og veltrimmet – men ikke udsultet og underernæret!

• LEAN er en kulturændring!

• LEAN virker!

• LEAN er sund fornuft sat i system!

• LEAN skal laves der hvor værdien skabes – ikke i mødelokaler

• Medarbejderne skal i høj grad involveres og have ejerskab

• Alle ideer skal på bordet


Hvorfor LEAN?

Fokus på:

• Kundens ønsker og behov

• Fjernelse af spild

• Større produktivitet

• Bedre indtjening

• Tid til udvikling og vækst

• Overblik og helhedssyn (ingen silo-tænkning)

• Frustrationer og stress

• Bedre trivsel

• Medarbejderudvikling

• Ledelsesudvikling

• At lytte og høre efter

• Fakta frem for mavefornemmelser


LEAN i historisk perspektiv

Ford var kendt for masseproduktion

Resulterede i:

• Høj ressourceudnyttelse

• Høj produktivitet på den

enkelte maskine

• Sub-optimering

• Store lagre

Toyota har fokus på levering til

kunden og gennemløbstiden

Resulterede i:

• Helhedsløsninger

• Flow – lav gennemløbstid

• Levering til tiden

• Minimale lagre

Toyota indfører i 1953 Toyota Production

System (baggrund for Lean)

Bogen ”Lean Thinking” udkommer i 1996


Lean har fokus på helheden- Vi skal se og forstå hele elefanten (værdikæden) – ikke kun enkelte dele af den


De fem LEAN-principper

5. Stræb efter det perfekte med løbende forbedringer

Vi kan altid gøre det lidt bedre – så tro ikke at nu er du færdig med LEAN – det fortsætter med dig som anfører

Løbende forbedringer kan med fordel styres på tavler, hvor man afleverer nye ideer og holder øje med fremdriften

4. Lad slutkunden trække ydelse og service

Lad kunden bestemme hvornår du skal ”producere” – gør ikke noget fordi det plejer kunden, det kan være spild

Tænk på pølsevognen – her produceres et lille ”bufferlager” og der leveres altid varme pølser efter din ordre

3. Skab flow omkring de værdiskabende aktiviteter

Efter at have fjernet spildet skal vi nu have skabt flow i det der skaber værdi – færrest mulige stop undervejs

Som den grønne bølge i trafikken, vi skal måske lette foden fra speederen, men ikke stoppe helt op

2. Kortlæg værdistrømme og eliminér spild

Værdistrømsanalyser giver overblik og indsigt – bør i samarbejde mellem flere medarbejdere

Når analyserne laves ser man oftest en del spild som man blot kan fjerne nu og her = de lavthængende frugter

1. Identificér hvad der skaber værdi for kunden

Kunden kan være en ekstern kunde – men også ”næste led i kæden”, altså en intern afdeling

Hvordan ved man hvad der skaber værdi for kunderne? – spørg dem – ganske simpelt!


Spildtyperne i Lean

De 2 øverste spildtyper relaterer til medarbejderne, de nederste 7 er ”produktionsrelaterede”

Spildtype Kort beskrivelse

Tab af viden - Manglende koordinering

- Manglende overdragelse af viden, genetablering af mistede informationer

Sikkerhed - Usund arbejdsmiljø => sygdom og stress

- Ulykker

Overproduktion - For hurtig i forhold til næste proces – for meget, noget der ikke er bestilt

- Unødig indsamling og arkivering af informationer

Ventetid - Afventer leverancer, beslutninger, samtaler, problemhåndtering

- Ustabile systemer

Unødvendig transport - Sagsakter sendes ”rundt i systemet” – man leder efter tingene i ”systemet”

- Uhensigtsmæssig layout

Uhensigtsmæssig fremstilling - Unødig detaljering, i forhold til kundens ønsker – for høj service

- Manglende standarder

Lagre - Store bunker af sager, fyldte indbakker, lagre mellem processer

- Pukler i sagsbehandlingen – ikke optimal opgavefordeling – ringe kundeservice

Unødvendig bevægelse - Mange udprintninger, ikke optimal brug af IT-systemer

- Uhensigtsmæssig layout

Kassation pga. fejl - Tilbageløb, brandslukning, fejlretning

- Forkert arbejdsgrundlag, dobbelt indtastning af data


Hvad er spild

5%

35%

60%

Gennemløbstid - fordeling

Værdiskabende

Nødvendige

Spild

Spild (Muda) er kendetegnet ved at være aktiviteter, der anvender

ressourcer uden at skabe værdi for kunden

Det kræver mindst lige så stor indsats og hårdt arbejde, at skabe

spild som at skabe værdi

Kun 5% af gennemløbstiden

for et produkt er værdi-

skabende – resten er enten

nødvendige aktiviteter,

eller spild

Når vi arbejder med LEAN

fjerner vi så vidt muligt alt

hvad der, set med kundens

øjne, er spild


Skab en forbedringskulturLEAN stopper aldrig – der er altid noget der kan gøres lidt bedre

Det japanske ord for løbende forbedringer er Kaizen

• Man skal forbedre sig hver dag

• Man skal til stadighed identificere og eliminere spild

• Man skal fokusere på at komme tættere på kundens virkelige ønsker

• Man skal se muligheder frem for begrænsninger

• Man skal turde tage chancer

• Man skal have et team der arbejder efter samme mål

• Man skal have en synlig leder der er bevidst om sit ansvar

• Man skal acceptere, at man aldrig bliver færdig med Lean


Den store LEAN-værktøjskasse

Der er rigtig mange værktøjer at arbejde med – de støtter alle op

omkring principperne, og benyttes efter behov:

• Værdistrømsanalyser (VSM)

• Fjernelse af spild (rød, gul & grøn tid)

• 5S (indretning af arbejdspladsen)

• Kaizen (løbende forbedringer)

• Målstyring – manuelle tavler til synliggørelse

• Tidsstudier

• Flow og layout

• SMED

• OEE

• Gemba – synlig ledelse

• Standarder

• Audits

• Lean templet


Skabelon for tegning af VSM

Proces - overskrift

Papir:_________ stk.

Tid:__________ sek.

Proces - overskrift


Tid:__________ sek.

OEE:__________

Proces - overskrift


Tid:__________ sek.

Beskrivelse

af proces

-

-

-

-

-

Beskrivelse

af proces

-

-

-

-

-

Beskrivelse

af proces

-

-

-

-

-

Timer/dage Timer/dage

L L

ide

ide

ide

idespørg

smål

spørgs

mål

Tid PT

GT

Evt. kopi af papir som printes og bruges ved hver proces (hæftes på VSM)

Generelle oplysninger

Sendinger per måned:_________

Antal ansatte:________________


5S anvendes til indretning af arbejdspladsen

Det er vigtigt, at ens arbejdsplads er indrettet, så man ikke skal lede efter ting, gå langt efter

noget man bruger ofte, eller har ting til at fylde op, som man stort set aldrig bruger.

Derfor er fokus på 5S et af de tiltag der på kort tid giver et stort udbytte, såvel hvad angår

performanceresultater som arbejdsklima og sikkerhed.

De 5S’er:

Sortere

Simplificere

Støve af

Standardisere

Selv-disciplin


5S

5.

Selvdisciplin

Hav faste aftaler om hvad der er tilladt.

Afhold audits i fast interval

Hjælp hinanden!

1.

Sortér

Hvad har du brug for i din hverdag

Alt unødigt fjernes

Etabler evt. karantæneområde

2.

Simplificer

Det du bruger ofte skal være tæt på din

arbejdsplads

Lav simple overskuelige løsninger

3.

Støve af

Sørg for at der bliver gjort rent – gør det tilgængeligt hvis du ikke selv er ansvarlig

for rengøring

4.

Standardisere

Lav en standard for hvordan det skal se ud.

Opmærk med skyggemarkeringer/dymo

Tag evt. billeder af området


SMED (single minute exchange of dies)Målet er, at lave en omstilling på under 10 minutter (single minute)

Vi inddeler en omstilling i 3 kategorier når vi arbejder med metoden SMED

48%

9%

43%

Total omstilling – eksempel efter analyse

Indre tid

Ydre tid

Spild

Effektiv omstilling

Brug af vejledning

Fokus på opgaven

Uforstyrret omstilling

Aktiviteter som vi kunne

have forberedt

Aktiviteter måske ikke er

en del af omstillingen

Pauser

Tekniske problemer

Samtale

Uhensigtsmæssige

bevægelser

Ting der driller


Manuelle tavler

Hvorfor have tavler på arbejdspladsen:

• Ledelsen får mulighed for at give fælles informationer

• Medarbejderne får informationer og indblik

• Man ved i hvilken retning man skal

• Resulterer i adfærdsændringer

• Fastholdelse af fokus

• Følge udviklingen

• Afdække problemområder

• Årsagsregistrering

• Løbende forbedringer

• Ledelsesværktøj

Skab enighed omkring mål, sørg for de giver værdi for medarbejderne


Udfordringer ved implementering

Der er flere faktorer der er afgørende for, om man får succes:

• Ledelsens engagement og synlighed

• Der er synlige mål, så alle går efter det samme

• Der er fastlagt en strategi fra ledelsen (styregruppe)

• Alle er forandringsparate – man kan se ”den brændende platform”

• Der er sat ressourcer af til arbejdet (menneskelige og økonomiske)

• Der er kompetencer til stede – som kan hjælpe undervejs

• Der gives tilbagemeldinger undervejs i forløbet (Kommunikationsplan)

• Alle ideer og forslag er velkomne (Tavle til styring og synlighed)

• Der er plads til at lave fejl – og lave ”ommere”

• Der er en positiv tilgang til tingene – se muligheder – frem for

begrænsninger

• Der udvises respekt for hinanden (Forventningsafklaring og rollefordeling)

• Medarbejderne kan se fordelene i at gøre noget anderledes


Work smarter – not harder


Har dette givet anledning til spørgsmål eller

vil I gerne have et uforpligtigende besøg så

kontakt mig:

Storgaard INNOVATION

Erna Storgaard

Kastanievænget 1

7173 Vonge

Tlf. 22 25 90 30

Mail: [email protected]

Se desuden mere på www.storgaardinnovation.dk

mailto:[email protected]

http://www.storgaardinnovation.dk/

LEAN INTRODUKTION, IMPLEMENTERING, LEAN VÆRKTØJER OG METODER

Business

Transcript of LEAN INTRODUKTION, IMPLEMENTERING, LEAN VÆRKTØJER OG METODER