QUẢN LÝ&

LÃNH ĐẠOPhần 3

Con đường phát triển quản lý giỏi

thành lãnh đạo xuất sắc

(bluk)

— n

1. a book published on a

Weblog in a series of

installments

2. a printed book derived

from a weblog

from bl(og ) + (b)ook

Profiles International South East Asia là công ty hàng đầu trong lĩnh vực tuyển

chọn và phát triển lực lượng lao động thông qua các giải pháp quản lý nhân sự

đột phá và sáng tạo.

Các giải pháp của Profiles International SEA bao gồm:

1. Lâp kê hoạch kê nhiêm & xây dựng lực lượng lao động chiên lược

2. Xác định và phát triển những nhân viên và quản lý có nhiêu tiêm năng

3. Sàng lọc, phỏng vấn, lựa chọn và giúp nhân viên hòa nhâp vào môi trường

mới

4. Tuyển chọn và bồi dưỡng nhân viên bán hàng và nhân viên dịch vụ

5. Thúc đẩy và nâng cao chất lượng và năng suất

6. Giải quyêt mâu thuẫn giữa các nhân viên cũng như giữa nhân viên và quản lý

7. Nâng cao hiêu quả làm viêc nhóm

Các sản phẩm của Profiles International South East Asia có thể được sử dụng

trong tất cả các giai đoạn làm viêc của một nhân viên ở công ty, từ khâu tuyển

chọn, tuyển dụng đên khâu đào tạo, tự huấn luyên và quản lý. Với các sản phẩm

này, doanh nghiêp sẽ hiểu rõ hơn vê nhân viên. Profiles International South East

Asia cung cấp một hê thống đánh giá hoàn thiên, được tùy chỉnh cho phù hợp

với từng tổ chức và có thể giải quyêt những vấn đê cấp bách nhất vê nhân sự.

Kết nối với chúng tôi:

www.facebook.com/profilessea1

www.profiles-sea.com

http://www.linkedin.com/groups/Profiles-

International-South-East-Asia-2492042

sales@profiles-sea.com

GNUDIỘN

6 Hỗ trợ quản lý trở thành lãnh đạo hiêu quả

7 Phát triển lãnh đạo cùng phương pháp

phản hồi 360o

8 Áp dụng phản hồi 360o

trong công tác

phát triển lãnh đạo

9 Những lợi ích lớn nhất của phương pháp

phản hồi 360o

3 Quan niêm sai lầm thường thấy

vê phương pháp phản hồi 360o

10

9 Lỗi dễ mắc phải trong qui trình phản hồi 360o

11

1 10 câu hỏi giúp nhân định được nhà lãnh đạo tiêm năng

2 Đánh thức tiêm năng lãnh đạo bên trong bạn

3 4 Lời khuyên cho viêc phát triển lãnh đạo

4 Cách phòng ngừa những thất bại trong quản lý

5 10 Bí quyêt mở khóa tiêm năng của các quản lý trực tiêp

Những băn khoăn thường gặp

vê qui trình phản hồi 360o

12

10 CÂU HỎI GIÚP NHẬN ĐỊNH ĐƯỢC NHÀ LÃNH ĐẠO TIỀM NĂNG1Theo nghiên cứu của “Hội

liên hiêp các nhà điêu

hành Mỹ”, 40% số nhân

viên được thuyên chuyển

công tác khi công ty cho

rằng họ là người “có tiêm

năng lớn” lại không đạt

được thành công ở vị trí

mới. Sai lầm mà nhiêu

công ty mắc phải khi cân

nhắc một nhân viên cho vị

trí quản lý là chỉ đơn thuần

xem xét khả năng chuyên

môn của họ. Viêc chỉ dựa

vào năng suất để những

nhân viên này lên vị trí

quản lý, một công viêc mà

để thành công yêu cầu

phải có một lối tư duy

hoàn toàn khác, xảy ra rất

thường xuyên.

Đam mê sẽ khiên cho người

nhân viên thât sự mong muốn

giữ vị trí đó và sẳn sàng hy sinh

khi công viêc yêu cầu

Sự cam kêt sẽ khiên nhân viên

cống hiên hêt mình vào công

viêc để làm tròn sứ mênh của

công ty.

Nên phát triển mô hình

năng lực lãnh đạo dựa

trên tính cách và hành vi

của các lãnh đạo xuất sắc

hiên tại của công ty để so

sánh ứng viên với mô

hình này nhằm xác định

sự phù hợp của họ với vị

trí lãnh đạo.

3 yêu tố khiên cho họ không đạt được kêt quả cao ở vị trí này là:

ĐAM MÊ, SỰ CAM KẾT VÀ HÀNH VI LÃNH ĐẠO

Khi phân tích liêu một ứng viêncó tiêm năng cho một côngviêc nào đó hay không, nhiêucông ty thường bỏ qua câu hỏi:“Liêu ứng viên đó có thât sựmuốn công viêc này?”.

Xác định tính cách, hành vi lãnhđạo có thể là một vấn đê khó.Sự khác biêt giữa tính cách màmột người hình thành qua quátrình đào tạo, kinh nghiêm vàsự tiên bộ trong công viêc vàtính cách ban đầu không phảilúc nào cũng rõ ràng.

10 câu hỏi dưới đây, cùng với một chương trình đánh giá nhân sự hiêu quả, sẽ giúp bạn

xác định những người có tiêm năng lãnh đạo quản lý một cách hiêu quả hơn:

6. Ứng viên có phân biêt được rõ ràng

giữa “làm cái gì” và “làm như thê nào” hay

không? Anh/cô ấy có nhân thức được sự

cần thiêt của viêc thiêt lâp mục tiêu làm

viêc trước khi quyêt định phương thức làm

viêc hay không?

7. Ứng viên có duy trì được cái nhìn toàn

diên? Anh ấy/Cô ấy có ưu tiên trong công

viêc một cách rõ ràng hay luôn sa vào các

chi tiêt và sách lược làm viêc?

8. Những trở ngại có cản bước ứng viên

hay không? Anh ấy/Cô ấy cho rằng khó

khăn trong công viêc là thách thức hay mối

đe dọa?

9. Ứng viên có đạt đươc kêt quả tốt khi

phải làm nhiêu viêc cùng một lúc không?

10. Những thay đổi bất ngờ ảnh hưởng

đên công viêc của ứng viên như thê nào?

.

1. Các kêt quả được ghi lại có cho thấy rõ

ràng ứng viên đã đạt được thành quả ấn

tượng chứ không phải chỉ dừng ở mức đạt

yêu cầu?

2. Ứng viên có hay xung phong đảm

nhân và hoàn thành nhiêm vụ hay không?

Hay chỉ ngồi một chỗ và để mọi thứ diễn

tiên cho đên khi có kêt quả?

3. Những quyêt định của ứng viên có tạo

được lòng tin ở người khác hay không?

4. Ứng viên có thể thuyêt phục và gây tác

động đên người khác hay không? Ứng viên

có đưa ra được các lời khuyên hiêu quả khi

đồng nghiêp đang phải đối mặt với các

tình huống khó khăn hay không?

5. Những người xung quanh có tin tưởng

để ứng viên này quản lý các dự án và công

viêc nhóm dù anh/cô ấy không có chức

danh trưởng nhóm?

ĐÁNH THỨC TIỀM NĂNG LÃNH ĐẠO BÊN TRONG BẠN2Không phải ai trong vị trí lãnh đạo cũng có thể là nhà lãnh đạo xuất sắc, nhưng họ có thể phát triển kỹ năng để trở thành những nhà lãnh

đạo hiêu quả hơn. Tài năng lãnh đạo xuất chúng không phải bẩm sinh hay có thể đạt được sau một đêm.

Điêu gì

làm nên một

nhà lãnh đạo

lớn trong các tổ

chức hiên nay

?• Hiểu rõ vê bản thân và

tầm ảnh hưởng của

mình đên nhân viên.

• Hiểu rõ vê những

người mà họ lãnh đạo.

• Hiểu rõ vê mục đích

của họ là để lãnh đạo

và quản lý con người.

• Có khả năng và hứng

thú làm lãnh đạo.

Các nhà lãnh đạo thành

công và hiêu quả không

chỉ làm công viêc giám

sát nhân viên. Họ lãnh

đạo bằng cách chịu

trách nhiêm đảm bảo

cho sự thành công của

mỗi cá nhân và giúp đội

nhóm, phòng ban hay

đơn vị kinh doanh của

họ đạt được kêt quả

mong đợi. Các nhà lãnh

đạo hiêu quả giống như

những huấn luyên viên

thành công xây dựng

nên đội hình giành chức

vô địch trong nhiêu năm

liên.

Giống với các huấn

luyên viên tài giỏi, các

nhà lãnh đạo thành

công vừa có tài

vừa có kỹ năng. Dĩ

nhiên, các kỹ năng có

thể được phát triển

thông qua tâp huấn, cố

vấn và kinh nghiêm.

Nhưng nêu một lãnh

đạo thiêu đi tài năng tự

nhiên, khả năng thành

công của người đó sẽ

giảm đi đáng kể.

Trước tiên, bạn cần xác

định các nhà lãnh đạo

có nhiêu tiêm năng

trong tổ chức của mình

và theo dõi các quản lý

hiên tại và kêt quả của

nhóm làm viêc của họ.

Các dấu hiêu cho thấy một quản

lý không đủ khả năng làm lãnh

đạo:

• Đội ngũ của họ liên tục thất bại

trong viêc đạt được các mục

tiêu đê ra, thâm chí sau khi đã

được cảnh báo

• Các thành viên không gắn kêt

với nhau, hay bỏ họp và chất

lượng công viêc kém

• Các thành viên thường gặp

mâu thuẫn, hay cãi cọ và mất

tâp trung.

• Các thành viên xin thôi viêc và

phàn nàn vê sự thiên vị, không

thống nhất và cách đối đãi tồi

tê

• Người quản lý không giải

quyêt xung đột và quản lý

những người làm viêc kém

hiêu quả kịp thời

3 CÁCH ĐỂ CẢI THIỆN CÁC KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO CHO NHÀ QUẢN LÝ

1. Làm rõ mục đích và mục

tiêu làm viêc của đội nhóm với

nhà quản lý

Viêc này xảy ra với hầu hêt

chúng ta là chúng ta đêu có

những lúc bị mất đi tầm nhìn

đên mục tiêu sau cùng. Đôi

lúc các quản lý cần được nhắc

nhở những viêc nào quan

trọng và không quan trọng.

Nêu ban lãnh đạo không

truyên đạt điêu này cho nhà

quản lý, làm sao có thể trông

chờ nhà quản lý làm điêu này

với các thành viên trong

nhóm của anh ta?

2. Giúp nhà quản lý học

cách hiểu vê đội nhóm của

mình

Mỗi một người trong chúng ta

đêu khác nhau, không có hai

người giống hêt nhau. Các

nhân viên có phong cách và

sở thích riêng của họ, và điêu

này tác động đên cách họ

phản ứng với các quản lý của

mình. Khi nhà quản lý hiểu

được nhân viên của mình, anh

ta cũng có thể nhân biêt được

các xung đột tiêm tàng, hay

các vấn đê giữa anh ta và

thành viên khác trong đội.

3. Giúp nhà quản lý hiểu vê

phong cách lãnh đạo của

mình

Nhiêu người trong chúng ta

có các phẩm chất lãnh đạo

quan trọng nhưng chúng ta

không phải là những nhà lãnh

đạo bẩm sinh. Các nhà lãnh

đạo lớn phát triển tài năng

của họ qua thời gian. Họ cần

được nhân phản hồi để cải

thiên phong cách quản lý, xây

dựng các điểm mạnh và khắc

phục các điểm yêu. Trong một

số trường hợp, rõ ràng nhà

quản lý không thực sự phù

hợp với một vai trò lãnh đạo

đặc biêt. Điêu này giúp cho

các giám đốc và lãnh đạo cấp

trên xác định các lựa chọn

nghê nghiêp phù hợp cho

một cá nhân.

4 LỜI KHUYÊN CHO VIỆC PHÁT TRIỂN LÃNH ĐẠO3

"Một trong những nhiêm vụ khó khăn nhất của nhà lãnh đạo là phải biêt được rằng bản chất con người bạn không phải là những gì bạn nghĩ, mà là những gì người khác cảm nhân được từ bạn."

1. Sự phù hợp công viêc

Câu hỏi đầu tiên và cũng là câu

hỏi quan trọng nhất đó là "Liêu

nhà người này có thực sự phù

hợp với vai trò lãnh đạo?" Sự

phù hợp công viêc là một yêu tố

quan trọng quyêt định sự thành

công hay thất bại của một nhà

lãnh đạo. Nêu bạn đặt một

người e ngại viêc trao quyên

hoặc không thể đưa ra các quyêt

định vào một vị trí lãnh đạo, liêu

họ có thể thành công trong

công viêc đó? Hãy chắc chắn

rằng người nắm giữ vai trò lãnh

đạo phải có tất cả các khả năng

của một nhà lãnh đạo.

2. Thông tin phản hồi

Thông tin phản hồi là một trong

những cách hiêu quả nhất để

giúp phát triển các nhà lãnh đạo.

Nêu các nhà lãnh đạo hiểu rõ vê

bản thân mình thì họ sẽ dễ dành

phát triển thành các nhà lãnh

đạo xuất sắc. Các nhà lãnh đạo

không nên chỉ hiểu rõ vê bản

thân, mà họ còn nên hiểu rõ vê

những người mà họ đang dẫn

dắt.

3. Huấn luyên và đào tạo

Con người phát triển tốt nhất khi

được đào tạo thực tiễn. Hãy xác

định chính xác những gì bạn

mong đợi từ nhà lãnh đạo trong

công ty. Tiêp theo, hãy chắc

chắn rằng các nhà lãnh đạo

hiểu rõ được nên văn hoá, các

quy trình và hê thống trong

công ty của bạn. Để giúp đào

tạo các nhà lãnh đạo, hãy tạo ra

một dự án cá nhân, một dự án

nhóm hoặc thâm chí là một sự

kiên đào tạo quy mô. Cung cấp

các cơ hội phát triển cho các

nhà lãnh đạo của bạn. Giúp họ

phát triển thông quá các khoá

huấn luyên. Huấn luyên là một

phong cách quản lý phù hợp và

đáng tin cây để mở rộng sự

giao tiêp và cơ hội cho sự phát

triển. Hãy luôn nhớ rằng viêc

huấn luyên cần phải được thực

hiên sớm và thường xuyên.

4. Động lực

Tạo ra một kê hoạch phát triển

cụ thể cho các nhà lãnh đạo để

họ có thể hình dung tương lai

của họ với công ty. Khi một công

viêc hoặc một vai trò trở nên trì

trê, động lực sẽ bị giảm sút. Xây

dựng một con đường sự nghiêp

cho nhà lãnh đạo sẽ giúp họ tâp

trung và làm viêc chăm chỉ bởi vì

họ luôn có một mục tiêu rõ ràng

để phấn đấu. Hãy thử nghĩ: Một

nhà lãnh đạo không có mục tiêu

gì để phát triển trong công viêc

liêu có thể đạt được thành công

không? Hãy công nhân các

thành tựu của các nhà lãnh đạo

và tuyên dương họ trước toàn

thể công ty.

CÁCH PHÒNG NGỪA NHỮNG THẤT BẠI TRONG QUẢN LÝ4Một khảo sát gần đây của Gallup

trên hơn một triêu nhân viên tại

Mỹ đã chỉ ra rằng nguyên nhân

chính khiên một nhân viên rời

khỏi công ty chính là cấp trên

trực tiêp của họ. Kêt quả khảo

sát cũng cho thấy rằng những

nhóm được quản lý kém có

năng suất trung bình ít hơn 44%

so với những nhóm được quản

lý tốt.

5 yêu tố dẫn đên thất bại trong quản lý & cách phòng ngừa

1. Kỹ năng giao tiêp kém

• Tìm hiểu nguyên nhân gốc rễ

của mâu thuẫn

• Tìm hiểu phong cách lãnh đạo

và động lực làm viêc của người

quản lý

• Giúp người quản lý hiểu rõ

phong cách quản lý và giao tiêp

của bản thân

2. Thiêu sót trong kỹ năng

lãnh đạo

• Làm rõ với người quản lý vai

trò và mục tiêu của nhóm

• Giúp người quản lý tìm hiểu vê

nhân viên

• Giúp người quản lý hiểu rõ

phong cách lãnh đạo và động

lực làm viêc của bản thân

• Cung cấp phản hồi từ nhiêu

nguồn

4. Không đủ khả năng mang

lại kêt quả như kỳ vọng

• Làm rõ kêt quả và mục tiêu

mong muốn

• Tìm hiểu kỹ vê người quản lý

• Kiểm tra để xác nhân kỳ vọng

của bạn

5. Không có tầm nhìn xa

• Xác nhân và làm rõ

• Đưa người quản lý vào các

nhóm dự án gồm những người

từ các bộ phân khác nhau

• Đê ra ít nhất một mục tiêu cần

đên sự tham gia của người ở bộ

phân khác

• Kiểm tra sự tiên bộ của người

quản lý

3. Không chấp nhân thay đổi

• Tìm hiểu mong muốn thay đổi

của người quản lý

• Giúp người quản lý hiểu rõ

thái độ phản đối của mình với

thay đổi

• Đảm bảo rằng người quản lý

tâp trung vào những mục tiêu

mới

Cách tốt nhất để đánh giá hiêu quả của những người quản lý, lãnh

đạo là thu thâp những phản hồi từ những người xung quanh họ: cấp

trên, đồng cấp, và cấp dưới trực tiêp. Phương pháp thu thâp ý kiên

từ nhiêu nguồn sẽ cung cấp một cách đánh giá trung thực vê người

quản lý và biểu hiên của họ qua con mắt của nhiêu đối tượng khác

nhau. Dựa trên những phản hồi này, người quản lý có thể so sánh ý

kiên của những người khác với quan điểm của họ, giúp họ nhìn thấy

bản thân mình qua con mắt của người khác cũng như cho phép

nhìn nhân một cách nghiêm túc hành vi của bản thân và những ảnh

hưởng của nó nhân ra những điểm tích cực. Họ có thể sẽ nhân được

những ý kiên mà trước đây có thể họ không nhân thức được.

10 BÍ QUYẾT MỞ KHÓA TIỀM NĂNG CỦA CÁC QUẢN LÝ TRỰC TIẾP5

Đừng quên rằng người quản lý

cũng chỉ là một nhân viên nhưng

chịu trách nhiêm quản lý những

nhân viên khác. Các công ty nên

đầu tư huấn luyên và phát triễn

những người quản lý của mình

để họ trở nên tốt hơn so với

những người đồng nghiêp và

tạo ra một môi trường lao động

hiêu quả và năng suất cao hơn.

10 bí quyêt mở khóa tiêm năng

của các quản lý trực tiêp

1. Sử dụng bài đánh giá để xác

định những nhân viên có mong

muốn trở thành người quản lý

cũng như có những hành vi cần

thiêt để thực hiên thành công vai

trò quản lý.

2. Giúp các quản lý hiểu được

những hành vi cốt lõi, khả năng

và sở thích của nhân viên để họ

có thể thích ứng phong cách

giao tiêp và quản lý nhằm phát

huy hêt tiêm năng của nhân

viên.

3. Giúp các quản lý phát triển

lối tư duy rằng họ sẽ thành

công hơn nêu các nhân viên mà

họ quản lý cũng thành công.

Điêu này giúp cho các quản lý

đầu tư tốt hơn vào sự thành

công của mỗi nhân viên.

4. Yêu cầu người quản lý câp

nhât các mục tiêu hàng tuần và

sử dụng bảng tiên độ của anh

ta cho các buổi tâp huấn. Cuối

cùng, hãy kiểm tra định kỳ để

đảm bảo các ưu tiên của người

Theo Corporate Executive Board, gần 60% các quản lý trực tiêp không thực hiên hêt khả năng của mình trong suốt hai năm đầu tiên và hơn 50% sẽ không thích viêc quản lý con người.

quản lý và các cá nhân trong nhóm làm viêc đang ở cùng hướng.

5. Xây dựng các công cụ nhằm hỗ trợ các quản lý trong viêc

truyên đạt các yêu cầu trên và theo dõi tiên độ thực hiên các

mục tiêu này. Khuyên khích giao tiêp cởi mở giữa nhân viên và

quản lý để làm rõ yêu cầu công viêc và ngưng thực hiên những

công viêc không mang lại nhiêu giá trị cho công ty.

6. Giúp người quản lý hiểu được kĩ năng, hành vi và sở thích

của nhân viên sẽ giúp anh ta khai thác được thê mạnh của nhân

viên và khắc phục những điểm yêu của họ. Viêc này còn giúp

cho người quản lý giao tiêp tốt hơnvới nhân viên, hướng vào

những nhu cầu phát triển quan trọng nhất của nhân viên và tâp

trung vào đào tạo chính thức lẫn không chính thức cũng như

vào viêc đầu tư phát triển các nhân viên.

7. Viêc nhân phản hồi từ nhiêu thành phần bao gồm cấp trên,

đồng cấp và cấp dưới cũng cực kỳ có giá trị đối với các quản lý.

Những phản hồi đó có thể giúp người quản lý xác định nhu cầu

phát triển, sự bất đồng quan điểm trong tổ chức và các vấn đê

khác mà khó có thể được giao tiêp cởi mở trong những tình

huống khác.

8. Giúp người quản lý hiểu được phong

cách lãnh đạo và động lực của mình. Nhiêu

người trong chúng ta có một số kĩ năng

lãnh đạo chính, nhưng chúng ta vẫn cần

phản hồi để xây dựng điểm mạnh của mình

và khắc phục những điểm yêu. Trong một

số trường hợp, rõ ràng người quản lý thực

sự không sẵn sàng lãnh đạo, khi đó

quy trình khám phá có thể giúp xác định

các lựa chọn nghê nghiêp khác phù hợp

hơn với phong cách và khả năng làm viêc

của anh ta.

9. Suy nghĩ thât cẩn thân vê các nhiêm vụ

hành chính mà các quản lý trực tiêp được

giao và hãy chắc rằng nó mang lại giá trị.

10. Giúp các quản lý dễ dàng lấy được

những thông tin cần thiêt cho công viêc

Cung cấp sự hỗ trợ vê hành chính và đầu tư

vào các công cụ khiên các công viêc trở

nên đơn giản hơn để các quản lý có thể

hoàn thành công viêc một cách nhanh

chóng.

HỖ TRỢ QUẢN LÝ TRỞ THÀNH LÃNH ĐẠO HIỆU QUẢ6Nhiêm vụ của nhà quản

lý là lên kê hoạch, tổ

chức và điểu phối. Nhiêm

vụ của một nhà lãnh đạo

là truyên cảm hứng và

khích lê. Lãnh đạo và

quản lý phải luôn song

hành cùng nhau. 2 kỹ

năng này không hê

giống nhau nhưng luôn

liên hê chặt chẽ và bổ

sung cho nhau. Vây, các

doanh nghiêp nên làm gì

để hỗ trợ các nhà quản lý

trở thành những nhà lãnh

đạo tốt hơn?

Một xuất phát điểm tốt là

giúp các nhà quản lý thấy

được những hành vi lãnh

đạo bẩm sinh của họ và

cách mà cấp dưới trực

tiêp, đồng cấp và cấp

trên nhìn nhân vê họ.

Các đánh giá nhân sự có

thể xác định được những

đặc điểm cụ thể của mỗi

nhà quản lý, yêu tố quyêt

định đối với năng lực

lãnh đạo của họ. Mỗi nhà

quản lý nên có cơ hội tìm

hiểu vê bản thân họ cũng

như cách những ngươi

khác nhìn nhân vê mình.

Biêt được suy nghĩ của

nhân viên vê phong thái

lãnh đạo của mình có thể

giúp các nhà quản lý biêt

được mình nên áp dụng

những cách quản lý nào

và nên cải thiên những

lĩnh vực nào. Đồng thời,

bằng viêc đánh giá tính

quản lý những công cụ

thích hợp để hiểu vê

hành vi và tính cách của

chính mình, họ có thể

phát triển những kỹ năng

phù hợp để thích nghi

với những vai trò đòi hỏi

nhiêu kỹ năng quản lý

hơn. Viêc tiêp tục huấn

luyên và phát triển bộ

máy quản lý sẽ doanh

nghiêp liên tục tăng

trưởng một cách ổn định.

cách và hành vi của các

quản lý, các công ty có

thể xác định được mức

độ phù hợp của mỗi nhà

quản lý với vai trò lãnh

đạo. Bài đánh giá có thể

cho thấy một cách rõ

ràng, sâu sát, khách quan

vê cách tư duy, xu hướng

hành vi, sở thích nghê

nghiêp của nhà quản lý

và sự phù hợp với công

viêc của họ. Bằng viêc

cung cấp cho các nhà

PHÁT TRIỂN LÃNH ĐẠO CÙNG PHƯƠNG PHÁP PHẢN HỒI 360O7

Dù cho bạn là người cởi mở và khách quan

thì viêc nhìn nhân vê bản thân như cách

người khác nhìn nhân vê bạn vẫn là một

viêc rất khó. Bất kì người quản lý nào từng

cảm thấy bất ngờ với một nhân xét tiêu cực

từ cấp dưới hoặc cấp trên đêu hiểu rõ viêc

tự mình đánh giá bản thân khó khăn như

thê nào. Và đó chính là lúc bạn cần đên sự

hỗ trợ của quy trình phản hồi 360o.

Hình thức phản hồi 360o (360-degree

feedback hoặc multi-rater feedback) được

thực hiên bằng cách thu thâp ý kiên của

những người xung quanh. Hình thức đánh

giá này không chỉ phụ thuộc vào nhân xét

từ cấp trên trực tiêp mà còn quan tâm đên

k,ý kiên và đánh giá của các đồng cấp, cấp

dưới, khách hàng và tất cả những người

thường xuyên tiêp xúc với bạn trong môi

trường công viêc.

Tùy vào nhu cầu và khả năng, các công ty

có thể tự thiêt kê hoặc mua bài đánh giá

theo phương pháp phản hồi 360o với cấu

trúc khác nhau tùy vào từng vị trí hoặc lĩnh

vực chuyên môn từ các dịch vụ cung cấp

đánh giá nhân sự.

Phương pháp phản hồi 360o này có thể

mang tính định lượng (yêu cầu bạn đánh giá

trên các thang điểm) hoặc định tính (yêu cầu

bạn viêt ra các nhân xét, quan sát, v.v) hoặc

có sự kêt hợp của cả hai loại trên. Sau đó,

kêt quả trả lời của tất cả những người tham

gia sẽ được tổng hợp thành báo cáo và qua

đó, bạn sẽ biêt được giữa cách bạn nhìn

nhân vê bản thân và cách người khác nhìn

nhân vê bạn trong hiêu quả và tác phong

làm viêc có những khác biêt gì, khác biêt ở

mặt nào và khác biêt đó lớn đên mức nào.

Quy trình phản hồi 360o cần bảo đảm tính

ẩn danh và bảo mât cần thiêt. Hình thức

phản hồi 360o thường được dùng để thu

thâp thông tin vê những yêu tố khó đo

lường và khó diễn đạt trực tiêp (như tính

cách, nhân thức vê hành vi...) nên viêc đảm

bảo tính ẩn danh và bảo mât sẽ giúp tất cả

những người tham gia có thể thẳng thắn và

thành thât nói lên ý kiên của mình.

Hình thức phản hồi 360o độ rất hiêu quả

trong viêc chẩn đoán hiêu quả công viêc,

nhưng cũng đừng vì thê mà kỳ vọng rằng nó

sẽ giải quyêt được tất cả những vấn đê vê

hiêu quả làm viêc của lực lượng nhân viên.

Trên thực tê, đừng kỳ vọng rằng nó giúp ích

được gì đó cho bạn nêu bạn chỉ dùng hình

thức đánh giá này mà không có bất kì một

chiên lược phát triển tổng thể nào. Hãy nhớ

rằng hình thức phản hồi 360o sẽ mang lại giá

trị lớn nhất khi nó được sử dụng cho mục

đích phát triển và nâng cao những kỹ năng

quan trọng cần có để đạt được nhiêu thành

công lớn hơn trong tương lai.

ÁP DỤNG PHẢN HỒI 360O

TRONG CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN LÃNH ĐẠO8

Những hướng dẫn sau đây sẽ giúp các doanh nghiêp thực hiên hiêu quả một cuộc khảo sát năng lực lãnh đạo theo hình thức phản hồi 360o

1. Chuẩn bị

2. Lựa chọn

giải pháp

đánh giá

360o

phù hợp

3. Phổ biên

vê viêc

thực hiên

phản hồi

4. Lựa chọn

thành phần

tham gia

phản hồi

5. Phổ biên

quy trình

cho

những người

tham gia

6. Tổ chức

buổi

giải trình

kêt quả

7. Lâp

kê hoạch

phát triển

kỹ năng

lãnh đạo

8. Tái

đánh giá

Hình thức phản hồi 360o cùng với nhiêu

quy trình đánh giá khác đã được sử

dụng từ nhiêu năm nay tại các doanh

nghiêp với mục đích nâng cao chất

lượng các quyêt định tuyển dụng, bổ

nhiêm, xác định nhu cầu

đào tạo, giảm tỉ lê nghỉ viêc, cải thiên

năng suất và cung cấp các cơ hội thăng

tiên và phát triển nhân viên. Trong số

những hình thức đánh giá nói trên, quy

trình phản hồi 360o được sử dụng cho

mục đích phát triển kỹ

năng lãnh đạo, đây là một quy trình mà

trong đó, các cấp dưới, đồng cấp, cấp

trên và/hoặc khách hàng cung cấp phản

hồi vê các hành vi và kỹ năng lãnh đạo

của một người quản lý.

1. Chuẩn bị

Một trong những yêu tố quyêt

định thành công của quy trình

phản hồi 360o là phải có được

sự cam kêt của bộ máy quản lý

cấp cao trong viêc đê ra những

mục tiêu lâu dài cho viêc phát

triển và nâng cao năng lực lãnh

đạo.

2. Lựa chọn giải pháp đánh giá

360o phù hợp

Để chọn được một đánh giá phù

hợp, bạn cần nắm rõ những

thông tin sau:

• Những năng lực lãnh đạo

nào sẽ được đánh giá?

• Kêt quả của đánh giá được

tính như thê nào?

• Công cụ đánh giá có đầy đủ

độ tin cây và tính hợp lê

không?

• Quy trình đánh giá có đảm

bảo được tính bảo mât cho

những người tham gia cũng

như điểm số đánh giá hay

không?

• Cáo báo cáo phản hồi có

đảm bảo tính bảo mât của

người tham gia hay không?

• Những kêt quả đánh giá nào

sẽ được cung cấp cho những

người tham gia?

3. Phổ biên vê viêc thực hiên

phản hồi

Sự trung thực và khách quan

của những người tham gia

phản hồi đóng vai trò rất quan

trọng đối với thành công của

toàn bộ quy trình. Mọi thành

viên trong doanh nghiêp cần

phải hiểu được mục tiêu của

quy trình đánh giá là để phát

triển năng lực lãnh đạo chứ

không phải để đánh giá hiêu

quả làm viêc hay xem xét tăng

lương hoặc thăng chức. Đảm

bảo vê tính bảo mât của quá

trình bằng cách giải thích cách

tính điểm cũng như tính ẩn

danh của báo cáo phản hồi.

4. Lựa chọn thành phần tham

gia phản hồi

Các tiêu chuẩn lựa chọn người

tham gia cần được xác định rõ

ràng, bao gồm cả tiêu chuẩn vê

số lượng và nguồn gốc của đối

tượng. Những người được chọn

phải có đủ thời gian tiêp xúc và

làm viêc với người quản lý.

Người quản lý và cấp trên nên

tham gia vào quá trình lựa chọn

này.

5. Phổ biên vê quy trình cho

những người tham gia

Những người tham gia phản

hồi cần được hướng dẫn rõ

ràng vê quy trình thực hiên, các

chỉ tiêu được sử dụng để đánh

giá cũng như những lỗi thường

gặp và các cách tránh phạm lỗi.

Ngoài ra, họ cũng cần được

biêt mình sẽ nhân được những

sự hỗ trợ nào trong quá trình

phản hồi.

6. Tổ chức buổi giải trình kêt

quả

Kêt quả phản hồi sau khi được

tổng hợp để tạo thành báo cáo

cần được giải trình cho người

được đánh giá bởi một người

có kinh nghiêm sử dụng đánh

giá. Người này sẽ giúp người

quản lý nhân ra những điểm

mạnh cũng như điểm cần hoàn

thiên và dựa vào đó đê ra

những mục tiêu phát triển.

Ngoài buổi giải trình này,

doanh nghiêp có thể cần tổ

chức thêm một buổi gặp gỡ

những người tham gia phản

hồi, người cấp trên sẽ thiêt lâp

các mục tiêu phát triển hoặc

người phụ trách huấn luyên

người quản lý đạt được những

mục tiêu nói trên.

7. Lâp kê hoạch phát triển kỹ

năng lãnh đạo

Kê hoạch phát triển cần nêu rõ

khung thời gian, các bước hành

động và người quản lý phải

chịu trách nhiêm với tiên độ

thực hiên viêc phát triển các kỹ

năng lãnh đạo của bản thân.

8. Tái đánh giá

Lần thực hiên phản hồi kê tiêp

nên được thực hiên từ 9 đên 12

tháng sau để có thể đánh giá

những tiên bộ mà người quản

lý đạt được cũng như những kỹ

năng khác cần được hoàn thiên

thêm.

NHỮNG LỢI ÍCH LỚN NHẤT CỦA PHƯƠNG PHÁP PHẢN HỒI 360o9

Nêu được thực hiên đúng cách, đúng quy trình, phương pháp phản hồi 360o có thể mang lại nhiêu lợi ích lớn cho doanh nghiêp:

Phản hồi từ đồng nghiêp

Để đưa ra được phản hồi một cách hiêu

quả thì người cung cấp phản hồi cần có

một số kỹ năng giao tiêp nhất định. Điêu

không may là đa số mọi người thường cảm

thấy không thoải mái khi được đặt vào vai

trò của người đưa ra phản hồi, dù là phản

hồi tích cực hay phản hồi mang tính xây

dựng. Ngoài ra, họ cũng không muốn xúc

phạm hay làm buồn lòng đồng nghiêp

bằng những nhân xét tiêu cực. Phản hồi

360 độ có thể giải quyêt những e ngại trên

thông qua viêc cung cấp một phương thức

an toàn với tính chất ẩn danh và bảo mât

để mọi người có thể nêu lên ý kiên chân

thành của mình vê cách thức làm viêc của

đồng nghiêp.

Phản hồi từ nhiêu nguồn

Đúng là phản hồi từ một người thì vẫn tốt

hơn là không có bất kì phản hồi. Thê nhưng

cho dù người đó là cấp trên thì cũng không

tránh được tình trạng phản hồi mang tính

phiên diên. Trong khi đó, phản hồi cần phải

mang tính toàn diên và đáng tin cây vì nó

sẽ giúp người nhân phản hồi thực hiên một

thử thách rất khó khăn là thay đổi cách cư

xử và hành vi theo chiêu hướng tích cực

hơn nhằm đạt được hiêu quả cao hơn

trong công viêc và trong giao tiêp với

những người xung quanh. Vì thê, phản hồi

thường xuyên và liên tục từ nhiêu nguồn

khác nhau luôn luôn mang lại hiêu quả cao

hơn.

Thông tin khách quan vê các kỹ năng mêm

Có rất nhiêu những yêu tố khó đo lường

trong công viêc như hành vi và kỹ năng

lãnh đạo, giao tiêp giữa các thành viên

trong nhóm, hành vi bán hàng, kỹ năng

thương lượng, v.v. Kêt quả của một bài

đánh giá theo phương pháp phản hồi 360o

được tổng hợp từ nhiêu nguồn ý kiên khác

nhau và tâp trung vào những khía cạnh chi

tiêt của hành vi ứng xử nên có thể bảo đảm

tính khách quan cần có.

Phương pháp thực hiên đơn giản

Trước đây viêc thực hiên một quy trình

phản hồi 360o rất phức tạp. Hiên nay,

doanh nghiêp có thể nhờ đên sự hỗ trợ của

các dịch vụ cung cấp đánh giá nhân sự trực

tuyên để thực hiên một quy trình phản hồi

360o đơn giản, dễ sử dụng và cũng để

được tư vấn vê cách sử dụng những thông

tin mà phản hồi cung cấp một cách hiêu

quả nhất.

Xây dựng kê hoạch phát triển cá nhân

Nguồn thông tin khách quan và phong phú

mà phản hồi 360o cung cấp có thể giúp các

cá nhân thấy rõ những điểm mạnh cũng

như điểm cần hoàn thiên của bản thân để

từ đó xây dựng kê hoạch phát triển tương

ứng.

Đánh giá nhu cầu và lên kê hoạch phát

triển nhân sự

Những thông tin phản hồi dành cho các cá

nhân, đặc biêt là các cá nhân ở vai trò lãnh

đạo, trong một doanh nghiêp có thể được

tổng hợp thành báo cáo phân tích tổ chức

để làm cơ sở xây dựng kê hoạch phát triển

nhân sự của toàn doanh nghiêp.

3 QUAN NIỆM SAI LẦM THƯỜNG THẤY VỀ PHẢN HỒI 360o10

“Nó có thể cải thiên hoặc thay thê hê

thống đánh giá kêt quả công viêc”

Các quản lý thường cho rằng phản hồi

360o là một giải pháp công nghê cao cho

những vấn đê mà họ gặp phải trong viêc

đánh giá kêt quả công viêc của nhân viên.

Tuy phương pháp phản hồi 360o có thể trở

thành một phần trong quá trình đánh giá

này, nhưng nó không thể thay thê viêc

phát triển năng lực và đánh giá hiêu quả.

Giá trị lớn nhất của phương pháp này nằm

ở chỗ nó có thể cung cấp những thông tin

vê quá trình thực hiên công viêc của một

người, nói cách khác là họ làm viêc với

phong cách như thê nào và với những

hành vi gì. Những gợi ý để người được

đánh giá cải thiên những điểm còn thiêu

sót có thể được cung cấp nhưng viêc phát

triển năng lực có thực hiên được hay

không vẫn phụ thuộc rất lớn vào bản thân

người đó.

“Nó chỉ dành cho các lãnh đạo và quản lý”

Khi mới xuất hiên cách đây từ 20 đên 30

năm, những dự án phản hồi 360o đầu tiên

chỉ tâp trung vào cấp lãnh đạo và quản lý.

Thị trường chính của phương pháp này

cũng chỉ bao gồm bộ máy lãnh đạo và

quản lý ở các tổ chức lớn. Vào đầu những

năm 90, phản hồi 360 độ bắt đầu được sử

dụng để hỗ trợ viêc lãnh đạo nhóm và

giao tiêp trong nhóm. Ngày nay, những

phản hồi 360o hiêu quả nhất có thể đánh

giá các kỹ năng tổng quát và thiêt lâp dự

án một cách nhanh chóng và dễ dàng.

Điêu này có nghĩa là bất cứ ai cũng có thể

hưởng được những lợi ích của phương

pháp này.

“Đó là một quy trình chỉ thực hiên một lần

rồi thôi”

Chi phí của một quy trình phản hồi 360o

vốn khá cao nên nhiêu tổ chức không cho

rằng công cụ này có thể được sử dụng

thường xuyên. Các doanh nghiêp cần hiểu

rõ rằng phương pháp này là một công cụ

chẩn đoán giúp các quản lý tìm hiểu vê

điểm mạnh và điểm yêu của bản thân để

từ đó xây dựng một chương trình phát

triển cá nhân. Vì thê, phản hồi 360o nên

được thực hiên thường xuyên (mỗi lần

cách nhau khoảng từ 9 đên 12 tháng) để

theo dõi sự tiên bộ của người quản lý và

thay đổi các ưu tiên phát triển trong

chương trình phát triển cá nhân.

9 LỖI DỄ MẮC PHẢI TRONG QUY TRÌNH PHẢN HỒI 360O11

Lỗi thứ 1: Lý do thực hiên phản

hồi không rõ ràng

Phản hồi 360o là một công cụ

hữu ích để giúp các doanh

nghiêp thực hiên công tác phát

triển nhân viên. Quy trình phản

hồi 360o không thể thực hiên

được mục tiêu nói trên nêu

thiêu đi sự phổ biên rõ ràng

nguyên nhân thực hiên.

Đừng thực hiên phản hồi 360o

chỉ vì cấp trên yêu cầu, hay vì

mọi người đêu đang làm như

thê. Phản hồi 360o là một giải

pháp, vì thê hãy xem xét kỹ lại

những vấn đê mà doanh

nghiêp của bạn đang phải đối

mặt.

Hãy tự hỏi những câu hỏi sau

trước khi triển khai quy trình

phản hồi 360o:

• Quy trình 360o đáp ứng

được những nhu cầu gì cho

doanh nghiêp?

• Quy trình sẽ mang lại được

những lợi ích gì cho cá

nhân, cho nhóm hoặc cho

toàn doanh nghiêp?

• Những rủi ro có thể có là

gì?

Điêu quan trọng là bạn phải có

được một lý do cụ thể và rõ

ràng cũng như phải đảm bảo

quy trình phản hồi 360o thực

sự phù hợp với tình huống của

bạn. Và điêu này đôi lúc cũng

có nghĩa là bạn không nên

thực hiên phản hồi 360o khi

thời điểm chưa chín muồi.

Lỗi thứ 2: Đầu tư không đúng

chỗ

Bạn sẽ rất dễ bị phân tâm vào

thiêt kê của các khảo sát 360o

cũng như quá trình thực hiên

báo cáo, những thứ mà các tờ

brochure đẹp mắt và những

trang web thiêt kê tinh xảo

thường tâp trung giới thiêu.

Đương nhiên là những điêu đó

cũng rất quan trọng nhưng giá

trị thât sự của một quy trình

phản hồi 360o lại nằm ở giai

đoạn sau khi phản hồi kêt thúc.

Khi đầu tư vào một quy trình

phản hồi 360o, ít nhất 60%

khoản đầu tư đó nên được

dành cho những công tác diễn

ra sau khi các báo cáo được

giải trình. Ở giai đoạn này, bạn

có thể mời những chuyên gia

đào tạo kỹ năng vê để huấn

luyên và tư vấn cho các quản

lý, cung cấp các tài liêu hỗ trợ

cho quy trình phát triển cá

nhân.

Lỗi thứ 3: Khiên người tham dự

e ngại vê quy trình

Những chi tiêt vê cách thực

hiên quy trình có thể khá phức

tạp và những sơ suất có thể

dẫn đên những vấn đê lớn.

Nêu không làm rõ những điểm

như ai sẽ đánh giá ai, thời gian

thực hiên trong bao lâu, kêt

quả sẽ được xử lý như thê nào,

một quá trình rất suôn sẻ trên

lý thuyêt sẽ trở thành một mớ

hỗn độn. Viêc giám sát quá

trình thực hiên phản hồi 360o

cần phải được chú trọng.

Dù thực hiên qua internet hay

trên giấy, người tham gia cần

phải được phổ biên rõ ràng vê

cách phân phối, thực hiên và

xử lý các khảo sát được sử

dụng trong quy trình phản hồi

360o.

Lỗi thứ 4: Không giải tỏa

những lo lắng và thắc mắc của

người tham gia

Xây dựng lòng tin của người

tham gia ngay từ lúc bắt đầu

để mọi người có thời gian thảo

luân và phát triển sự cam kêt

với quá trình. Để tránh những

hiểu lầm có thể xảy ra, bạn cần

phải phổ biên rõ ràng vê tính

bảo mât của quá trình để mọi

người biêt những thông tin mà

họ cung cấp sẽ được bảo vê

như thê nào. Đảm bảo rằng tất

cả những thắc mắc của các

bên có liên quan đêu được giải

quyêt và họ phải hiểu được lý

do thực hiên quy trình phản

hồi 360o là gì. Ngoài ra, người

tham gia cũng cần biêt rõ

những nhân xét tiêu cực sẽ có

ảnh hưởng như thê nào đên

người được đánh giá.

Lỗi thứ 5: Không bảo đảm tính

bảo mât

Một quá trình phản hồi 360o lý

tưởng là khi mà toàn bộ thành

phần tham gia cảm thấy an

toàn khi cung cấp nhân xét ẩn

danh. Điêu này bảo đảm sự

cân bằng giữa quyên lực của

các quản lý và bản tính e dè

nói lên suy nghĩ thât của nhiêu

người.

Bạn cần phổ biên rõ ràng cho

người tham dự biêt những

thông tin nào sẽ được ẩn danh

và những thông tin nào thì

không. Ví dụ, những nhân xét

do cấp trên cung cấp sẽ

không ẩn danh nhưng những

nhân xét mà đồng nghiêp và

cấp dưới của người đánh giá

cung cấp sẽ ẩn danh.

Bạn cần phải thân trọng khi xử

lý những vấn đê sau và phải

luôn bảo đảm tính bảo mât:

• Các nhân xét cá nhân của

người tham gia cung cấp

sẽ được xử lý như thê nào?

• Số người tối thiểu trong

mỗi nhóm tham dự (đồng

cấp, cấp dưới…) là bao

nhiêu?

• Những thông tin nào sẽ

được chia sẻ với người

quản lý?

• Những người tham gia

đánh giá có nhân được

thông tin phản hồi nào sau

đó hay không?

• Người được đánh giá có

thể trao đổi cởi mở với

đồng nghiêp vê những

phản hồi nhân được hay

không?

• Kêt quả của phản hồi 360o

sẽ chỉ được sử dụng cho

công tác phát triển năng

lực hay còn là một phần

của công tác khen thưởng?

PHÁT TRIỂN

SỨC HÚT TRONG LÃNH ĐẠO

Đặt mua >>>

Lỗi thứ 6: Xem phản hồi 360o

là một sự kiên thay vì là một

quy trình

Dù bạn bỏ ra nhiêu công sức

đên mấy để triển khai phản hồi

360o, bạn cũng sẽ không đạt

được thành công nêu không

có những hoạt động và các

bước hành động tiêp theo sau

khi kêt thúc bước đánh giá

nhằm đảm bảo sự tiên bộ

không ngừng của người quản

lý – vốn là một trong những

mục đích thực sự của quy trình

phản hồi 360o. Khi đó, phản

hồi 360o không còn là một quy

trình nữa, mà chỉ đơn giản là

một hoạt động nhân sự bình

thường của doanh nghiêp.

Quy trình phản hồi 360o không

kêt thúc khi bạn đọc xong báo

cáo, thâm chí cũng không phải

khi bạn đã hiểu rõ hêt những

thông tin mà báo cáo cung

cấp. Đó chỉ là một cột mốc

trên hành trình tìm hiểu, học

tâp và phát triển bản thân của

bạn mà thôi. Một cách để đảm

bảo phản hồi 360o trở thành

quy trình quan trọng trong

hoạt động của doanh nghiêp

chính là thực hiên lại công tác

đánh giá sau khi những người

tham gia đã có được khoảng

thời gian nhất định để cải thiên

và phát triển bản thân (thông

thường là sau 12-18 tháng).

Báo cáo lần thứ 2 sẽ được so

sánh với lần thứ 1, qua đó thể

hiên sự tiên bộ của người được

đánh giá giữa hai lần so sánh

hoặc phát hiên ra những thử

thách và mục tiêu mới. Viêc lâp

lại quy trình phản hồi 360o

cũng sẽ giúp doanh nghiêp

ngày càng hiểu rõ vê quy trình,

nhờ đó nâng cao chất lượng

thực hiên và đạt được thành

công ngày càng lớn hơn.

Lỗi thứ 7: Để phản hồi 360o

làm thay nhiêm vụ phản hồi

của cấp trên

Sẽ có những quản lý nói rằng:

“Tôi cần có nhiêu thông tin

khách quan hơn trước khi nói

chuyên với nhân viên.”

Phản hồi từ nhiêu phía mà quy

trình 360o cung cấp rất hữu ích

nhưng không thể thay thê

những nhân xét và phản hồi

mà người quản lý cần thường

xuyên cung cấp cho nhân viên

vê yêu cầu và ưu tiên trong

công viêc cũng như hiêu quả

làm viêc của họ. Các quản lý

phải trao đổi kịp thời với nhân

viên vê những hành vi gây ảnh

hưởng tiêu cực đên công viêc

chứ không nên chờ đợi kêt quả

360o. Phản hồi 360o là một

công cụ rất hiêu quả trong viêc

đánh giá và phát hiên điểm

mạnh cũng như điểm cần

hoàn thiên của một người.

Nhưng để một quy trình phản

hồi 360o thực hiên thành công

mục đích thực sự của nó là

phát triển nhân viên, sẽ có lúc

doanh nghiêp cần đên những

khóa đào tạo kĩ năng hay các

hội thảo nhằm bổ sung, nâng

cao kiên thức và năng lực cho

nhân viên.

Lỗi thứ 8: Không phổ biên rõ

ràng mục đích sử dụng phản

hồi 360o

Người tham gia sẽ cảm thấy

bối rối và lo lắng nêu họ

không biêt kêt quả đánh giá sẽ

được sử dụng với mục đích gì.

Xem xét lên lương/thăng chức

hay chỉ đơn thuần là để phát

triển nhân sự? Hầu hêt các

doanh nghiêp sử dụng phản

hồi 360o chỉ xem nó là một

công cụ hỗ trợ phát triển nhân

viên. Vì thê, những phản hồi

không tốt sẽ chỉ được sử dụng

như nguồn thông tin tham

khảo để người được đánh giá

hoàn thiên bản thân. Chúng

hoàn toàn không có ảnh

hưởng tiêu cực đên công viêc

của họ. Một số ít các doanh

nghiêp khác sử dụng phản hồi

360o trong công tác quản lý

hiêu quả công viêc, cùng với

những hê thống có sẵn khác

của họ. Có đôi lúc, phản hồi

360o được dùng trong đánh

giá lẫn phát triển nhân viên.

Nêu bạn quyêt định sử dụng

phản hồi 360o chỉ cho mục

đích phát triển, cần bảo đảm

rằng mục đích này được truyên

đạt rõ ràng. Trên thực tê, các

phản hồi sẽ mang lại hiêu quả

cao nhất khi chúng đơn thuần

chỉ là thông tin tham khảo cho

viêc phát triển năng lực.

Những người cung cấp phản

hồi cần hiểu rõ rằng họ hoàn

toàn có thể nhân xét một cách

chân thành và thẳng thắn.

Người nhân phản hồi sẽ dễ

dàng chấp nhân quy trình hơn

nêu họ biêt rằng quy trình sẽ

không có ảnh hưởng tiêu cực

đên sự nghiêp của họ.

Lỗi thứ 9: Đừng xem nhẹ

những thay đổi trong văn hóa

doanh nghiêp mà phản hồi

360o có thể mang lại

Xây dựng một nên văn hóa cởi

mở đối với viêc chia sẻ phản

hồi là một bước tiên lớn cho

một số doanh nghiêp. Cũng

như viêc để nhân viên trở

thành cổ đông, viêc phản hồi

từ nhiêu phía, đặc biêt là khi

người được đánh giá là cấp

trên, hiên vẫn còn được xem là

quá cấp tiên ở những doanh

nghiêp còn coi trọng cấp bâc.

Để bước đầu xây dựng thói

quen chia sẻ phản hồi cởi mở

giữa nhân viên với nhau,

doanh nghiêp nên thực hiên

một dự án thử nghiêm với

người được đánh giá là một

quản lý cấp cao. Hãy đầu tư

mọi nguồn lực cần thiêt vào dự

án này, đảm bảo viêc trấn an

người tham gia, xử lý tốt

những tình huống bất ngờ và

tăng tốc quá trình học tâp

trong doanh nghiêp. Ngoài ra,

hãy so sánh kêt quả phản hồi

với những quy trình phát triển

nhân tài hiên có, đánh giá hiêu

quả của dự án thử nghiêm với

các khảo sát cũng như hỗ trợ

xây dựng kê hoạch phát triển

bản thân…

Thay đổi hành vi của con

người là điêu không dễ dàng.

Vì thê, hãy xem dự án thử

nghiêm này là một phần của

quy trình phản hồi nhằm tìm ra

cách tốt nhất để tạo nên thay

đổi tích cực trong tổ chức.

NHỮNG BĂN KHOĂN THƯỜNG GẶP VỀ QUY TRÌNH PHẢN HỒI 360o12

Sự nhiêt tình của người tham

gia

Để triển khai thành công một

dự án phản hồi 360o, các quản

lý cũng như các nhân viên của

họ cần hiểu rõ vê tính chất và

cách sử dụng phương thức

phản hồi này. Họ cần hiểu rằng

viêc áp dụng phản hồi 360o

trong doanh nghiêp không chỉ

đơn giản là một thử nghiêm

không có mục đích rõ ràng mà

nó sẽ thực sự trở thành một

quy trình quan trọng và hữu

ích trong văn hóa doanh

nghiêp.

Tính bảo mât

Hầu hêt mọi người đêu muốn

đưa ra những phản hồi công

bằng và chân thành, nhưng đa

số đêu e ngại những “hâu quả”

có thể xảy ra do sự chân thành

đó. Nêu các nhân viên nghĩ

rằng cấp trên sẽ đọc được các

đánh giá và nhân xét của họ

thì họ sẽ không thể nào đưa ra

các phản hồi đúng với suy nghĩ

của bản thân. Vì thê, để có

được kêt quả chính xác nhất,

quy trình phản hồi 360o cần

phải đảm bảo được tính bảo

mât và ẩn danh. Các báo cáo

phản hồi cung cấp cho người

được đánh giá nên được thiêt

kê sao cho người đọc không

thể nhân biêt được người nào

cung cấp những phản hồi nào

nhưng đồng thời vẫn đảm bảo

người đọc nắm rõ toàn bộ

những thông tin cần thiêt để

họ có những điêu chỉnh phù

hợp đối với bản thân. Hiên nay,

đa số các dịch vụ cung cấp

phản hồi 360o trực tuyên đêu

có thể giải quyêt được những

băn khoăn vê tính bảo mât.

Người tham gia quy trình phản

hồi sẽ thực hiên khảo sát qua

máy tính và kêt quả khảo sát

của toàn bộ người tham gia sẽ

được tổng hợp dưới dạng

điểm trung bình chứ không

nêu rõ điểm số mà từng người

tham gia cung cấp.

Quy trình phản hồi 360o làmột quy trình tương đốiphức tạp. Sự phức tạp ởđây không nằm ở cáchthực hiên quy trình, mànằm ở những người thamgia. Một quy trình phản hồi360o thường có sự thamgia của nhiêu người, và hầunhư ai cũng có những lolắng và băn khoăn riêng.Dưới đây là những vấn đêmà các doanh nghiêp cầnphải lưu tâm khi có ý địnháp dụng phương thứcphản hồi 360o

Lòng tin

Nêu những người tham gia

không tin tưởng vào quy trình,

họ sẽ không thể đưa ra những

nhân xét và đánh giá thât lòng.

Họ thâm chí sẽ tìm cách phản

đối hoặc làm sai lêch kêt quả

đánh giá. Để triển khai thành

một dự án phản hồi 360o ,

lòng tin của những người tham

gia là điêu không thể thiêu.

Những người nhân được phản

hồi thường sẽ nhân thấy được

mình cần hoàn thiên thêm ở

những khía cạnh nào trong

công viêc. Vây thì những ai sẽ

quản lý và đọc được những

thông tin đó? Viêc lưu trữ các

thông tin này được thực hiên

như thê nào? Đó là những câu

hỏi thường được đặt ra bởi tất

cả những người được chọn

tham gia quy trình phản hồi

360o , dù đó là người nhân

phản hồi hay người đưa ra

phản hồi. Nêu bạn nói với họ

rằng kêt quả đánh giá sẽ chỉ

được đưa cho người nhân

phản hồi, bạn phải giữ đúng

lời hứa đó. Nêu bạn nói rằng

kêt quả phản hồi sẽ chỉ được

sử dụng cho mục đích phát

triển các kỹ năng cá nhân, bạn

phải đảm bảo rằng sau này kêt

quả đó sẽ không được dùng

làm căn cứ cho các quyêt định

vê nhân sự.

Hoạt động sau phản hồi

Mục đích của quy trình phản

hồi không phải là để một

người tìm hiểu vê bản thân

mình, mà là để người đó hoàn

thiên bản thân và nâng cao

hiêu quả công viêc. Các doanh

nghiêp muốn sử dụng phản

hồi 360o cần phải chuẩn bị sẵn

sàng để hỗ trợ cho những

hoạt động phát triển bản thân

của nhân viên. Phản hồi 360o

có thể xác định điểm mạnh và

điểm cần hoàn thiên cũng như

đưa ra những lời khuyên và bài

tâp hữu ích cho viêc phát triển

kỹ năng của từng cá nhân,

nhưng thành công của những

hoạt động sau phản hồi phụ

thuộc hoàn toàn vào doanh

nghiêp và cá nhân người nhân

phản hồi. Nêu doanh nghiêp

không có kê hoạch thực hiên

chương trình phát triển cá

nhân bao gồm các cơ hội

hoàn thiên kỹ năng ngay trong

công viêc hàng ngày thì quy

trình phản hồi hoàn toàn

không mang lại được lợi ích gì.

Điêu này có thể khiên nhân

viên cảm thấy không hài lòng

và cho rằng quy trình vừa thực

hiên là vô ích.

Ảnh hưởng đên lợi ích cá nhân

Nhiêu người vẫn cho rằng

phản hồi 360 độ, cũng như

nhiêu hê thống đánh giá nhân

viên khác, sẽ được sử dụng

trong viêc xem xét tăng lương

và trong các quyêt định nhân

sự. Đây là một nguyên nhân

dẫn đên vấn đê vê tính chính

xác và công bằng trong quy

trình phản hồi. Người tham gia

thường không sẵng lòng đưa

ra nhân xét và đánh giá khách

quan vê năng lực của người

khác nêu họ biêt các nhân xét

đó sẽ có ảnh hưởng đên tiên

lương hoặc sự nghiêp của

người được đánh giá. Vì lý do

này, quy trình phản hồi 360 độ

chỉ nên được sử dụng như là

một công cụ hỗ trợ trong quá

trình hoàn thiên năng lực của

đội ngũ nhân viên.

HẾT

Cảm ơn bạn đã đọc E-Blook «QUẢN LÝ VÀ LÃNH ĐẠO»

của Profiles International SEA

Subscribe bằng email

để nhân những tài liêu

miễn phí khác >>>

ÁHPIẢIG PĐược sử dụng để

ứng viên phù hợp

nhất cho một công

việc cụ thể, phát

triển bảng mô tả

chi tiết công việc

và mô hình công

việc hiệu quả.

Được sử dụng để

giúp cho các nhà

lãnh đạo xác định

và ưu tiên các cơ

hội phát triển và kỹ

năng lãnh đạo của

bản thân họ. Kết

quả đánh giá cũng

được sử dụng để

phát hiện ra những

vấn đề trong quản

lý dẫn đến năng

suất, tinh thần, sự

hài lòng và doanh

thu thấp.

Được sử dụng để

tuyển chọn và

khích lệ nhân viên

bán hàng, giúp họ

tối đa hóa hiệu

suất và tăng doanh

thu bán hàng.

Được sử dụng chủ

yếu trong quá trình

tuyển chọn cho

các vị trí dịch vụ

khách hàng bao

gồm tuyển chọn,

đào tạo và phát

triển và quản lý đội

ngũ phục vụ khách

hàng.

Được sử dụng để

hiểu rõ đặc điểm

xu hướng hành vi

của nhân viên và

qua đó tăng cường

hiệu quả làm việc

của nhân viên.

Được sử dụng để

cung cấp một cái

nhìn sâu sắc về sự

tương quan cụ thể

giữa các nhà quản

lý và những người

báo cáo trực tiếp

cho họ. Profiles

Management Fit™

cũng cung cấp

những đề nghị cụ

thể để tăng cường

năng suất làm việc

của nhà quản lý và

nhân viên,qua đó

xây dựng môi

trường làm việc tốt

hơn.

Được sử dụng để

giúp đỡ những

người bán hàng

cải thiện hiệu suất

bán hàng và khả

năng bán hàng

của họ.

Được sử dụng để

đánh giá nghề

nghiệp chuyên

sâu. Có thể được

sử dụng như một

công cụ giáo dục

và lập kế hoạch

nghề nghiệp nhằm

giúp bạn khám phá

ra nghề nghiệp

nào có khả năng

phù hợp với bạn

nhất.

Profiles International South East Asia Blook:

“Quản lý và Lãnh đạo”

Bản quyền năm 2014

bởi Profiles International South East Asia.

Phát hàng tại Việt Nam.

Profiles International SEA

Lầu 5, Central Plaza, 17 Lê Duẩn, Quận 1, Tp HCM

Website: www.profiles-sea.com

Blog: http://blog.profiles-sea.com/blog

Facebook: https://www.facebook.com/profilessea1