Le Lean et l’application d’un système de gestion de presse... · LEAN VS Six Sigma LEAN...
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Éric Daneau, Directeur adjoint-Direction clinique du nouveau complexe hospitalier
Le Lean et l’application d’un système de gestion
Association des gestionnaires de parcs immobiliers institutionnels 2017
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Formation • Biochimiste • MGP/PMP/LSSBB
Profession • CHU de Québec, directeur adjoint Direction Clinique
du nouveau complexe hospitalier
Exp. Gestion de projet • Biotechnologie/Pharmaceutique • Implantation lean au CHU de Québec • Transformation/Transition DC-NCH
Exp Lean management (ceinture noire) • Projets bloc opératoire et unité de stérilisation • Transformation culture lean au niveau de la planification stratégique et de la
gestion • Intégration du lean pour le NCH
PORTRAIT DU CHU DE QUÉBEC
L’AMPLEUR DU TRAVAIL EFFECTUÉ
NOS EXPERTS DÉVOUÉS
CHU de Québec-Université Laval
Attention!
Khuneman/Landry
Qu’avez-vous vu?
Qu’est-ce que le LEAN?
• Créer le maximum de valeur pour le patient
• Éliminer les gaspillages, réduire les délais, alléger les processus
• Améliorer les processus par l’implication et le respect des personnes
Comment créez-vous de la valeur?
Le LEAN vise à : Générer de la valeur ajoutée maximale, au moindre coût et dans les plus courts délais, en employant les ressources juste nécessaires, pour fournir aux clients ce qui fait de la valeur à leurs yeux!
Qu’est-ce que le LEAN?
Christian Hohmann, 2012
Le Lean c’est
État d’esprit
Principes
Outils
Fondements du LEAN
Outils
Principes fondamentaux
Culture / Philosophie
Démarches
Système de gestion LEAN
Valeur ajoutée Fluide
Vision Long terme Gestion par processus
Résolution de problèmes Gestion visuelle
Bon du premier coup Kaizen 6 σ
Amélioration continue au quotidien
Techniques de résolution de prob.
Just do it 5 S Kanban
Poka Yoke Cellule de travail
SMED Ing.simult
LEAN VS Six Sigma
LEAN Diminuer les délais Focus sur les activités à valeur ajoutée Éliminer les gaspillages Les efforts sont orientées pour améliorer le processus
Méthodologie Six Sigma Diminuer la variabilité d’un processus Éliminer les défauts (inacceptables pour un client) Améliorer la qualité 6σ : 99,9997% à l’intérieur des spécifications 2σ : 95% à l’intérieur des spécifications 1σ : 68% à l’intérieur des spécifications
L’histoire du LEAN
(Source: Brandao de Souza, 2009)
Qu’est-ce que le LEAN?
• LEAN
• La notion de valeur • La notion de performance • La notion de processus • La notion de résolution de problèmes • Implication des personnes et partenaires
La notion de valeur • Qu’est ce que la valeur?
• Ce qui est vraiment important aux yeux du client • Besoins du client que notre service peut combler
= Valeur
La notion de valeur ! Les types d’activités
• à valeur ajoutée
• à non-valeur ajoutée (gaspillage)
• de processus
Les gaspillages 1. Surproduction 2. Délais 3. Inventaires 4. Méthodes inefficaces 5. Déplacements 6. Mouvements 7. Erreurs 8. Mauvaise utilisation du potentiel humain
• Il existe un besoin et une opportunité à améliorer
Délai
Coût Qualité
Le LEAN vise avant tout la réduction du temps de réponse
La notion de performance
La notion de processus 1. VOIR le processus, car il est souvent bien
plus complexe qu’on le CROIT
2. Tendre à ÉLIMINER les activités qui n’ajoutent pas de valeur pour le client
4. Tendre à RÉDUIRE, SIMPLIFIER, COMBINER, AUTOMATISER, INFORMATISER les activités qui restent
X
• Faible portion du temps de réponse qui ajoute de la valeur
• Le temps de réponse est la seule variable ayant la capacité d’entrain (locomotive) sur les autres performances
1. Aligner les activités ajoutant de la valeur en séquence logique
2. Exécuter ces activités sans interruption au moment où le client en fait la demande
3. Perfectionner
5% VA 95% NVA
La notion de processus
La notion de résolution de problèmes
• Processus à Jalons • Permet de cibler le bon problème pour trouver la
bonne solution
éfinir nalyser nnover ontrôler esurer mplanter
Il n’y a pas de meilleur projet que celui que nous n’avons pas besoin de faire!!!
Exemples
2011 2012 2013 2014 2015 2016
Sélection HSFA
Début programme lean MSSS 10 projets Janvier 2015
Visite à l’hôpital Saint-Boniface Juin, 2012
CHU de Québec-Université Laval
Fin programme lean MSSS 10 projets
European Lean Summit
Mars, 2017
Ceinture blanche CHU
Ceinture verte CHU
Système de gestion CHU
Salle de pilotage Direction CHU
September 2016
Visite à Thedacare
Mai, 2014
Deux illustrations de projets
Les Projets-9500 HDQ
Solutions pour la gestion des départs • Tableau central des patients • Rencontres d’équipe journalière • Standardisation de la préparation de
la chambre
• Diminution de 91% des annulations de chirurgies par manque de lit • Augmentation de 27% des admissions sur l’unité de soins • Diminution de 97% du temps d'attente à la salle de réveil pour les patients
• La durée moyenne de séjour était de 5,67/jours et au 31 mars 2015, elle est de 4,58/jours
Les Projets-9500 HDQ
Les Projets-Le Nouveau Complexe Hospitalier
Définir une vision commune et des principes
communs
Comprendre la réalité des 2
hôpitaux et des patients
Positionner les secteurs en pensant à
l’efficacité de l’organisation
Illustrer différentes
possibilités sur le site et retenir
la meilleure hypothèse
Repenser et définir les modes de
fonctionnement
Transformer les pratiques en
pensant à cette organisation et
preparer la transition
«Bâtir des murs» autour
d’une organisation
clinique pensée pour le patient
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L’approche Lean Design • Définition : innovation réalisée en
équipe (en faisant tomber les silos traditionnels) afin de mieux servir les patients.
• Objectifs : depuis le jour 1 d’ouverture du NCH, avoir une
architecture qui facilite et améliore : • La sécurité des patients; • La satisfaction des patients; • La satisfaction des médecins, professionnels de la
santé et employés du NCH; • Plus de temps avec le patient; • Des déplacements optimisés; • De espaces flexibles permettant l’évolution des
pratiques; • Un environnement guérissant.
Vision future concrétisée via l’évènement Kaizen 3P
• Organisation de l’espace par clientèle en regroupant tous les intervenants requis pour optimiser l’expérience patient : neurologues, neurochirurgiens, professionnels, etc.
• Consolidation du secteur ambulatoire des sciences neurologiques au cœur du secteur ambulatoire du NCH, en lien horizontal avec l’électrophysiologie et le plateau technique.
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Optimisation clinique et fonctionnelle
Kaizen 2
32
Équipe clinique
Équipe de soutien clinique et logistique
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Kaizen 3
Illustration des liens importants et essentiels entre les secteurs sous la forme d’un schéma organisationnel
Kaizen 3
Kaizen 3: Liens de proximité
36
37
Regrouper et organiser en plan les différentes composantes du schéma organisationnel selon les liens de proximité essentiels et importants et selon les flux de patients.
Kaizen 4: Développer les hypothèses
Structurer les différentes composantes du schéma organisationnel futur selon une première organisation volumétrique, en maintenant les liens de proximité et les flux .
Niveau 0
Niveau 3000
Niveau 2000
Niveau 1000
Niveau +
Niveau 4000
Kaizen 4 Développer les hypothèses
• Plateau technique ambulatoire • Zone d’activités critiques • Radiologie diagnostique critique et
hospitalière • CIC et radio-oncologie • Hospitalisation • Soutien clinique et logistique • Mutualisation
Kaizen 4: Élaborer la grille d’évaluation
Kaizen 4: Développer les hypothèses Analyse des hypothèses
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• Analyser les hypothèses • Identifier les forces et les
améliorations possibles • Faire évoluer l’hypothèse retenue
Hypothèses de départ Hypothèses ajustées
Évoluer vers une hypothèse de référence
Kaizen 5 Modèles de fonctionnement
• Définir le mode de fonctionnement visé dans chaque secteur
• Établir une standardisation des locaux
Kaizen 5 Modèles de fonctionnement Test de réalité
• Reproduire à l’échelle des pièces-types dans un environnement proche de la réalité à l’aide de murs amovibles.
• Tester différents scénarios
89275
87252
83724
80000
81000
82000
83000
84000
85000
86000
87000
88000
89000
90000
DOR - AVR14 DO - 16OCT15 PFT HOPITAL INTEGRE - 18FEV16
DOR - AVR14 DO - 16OCT15 PFT HOPITAL INTEGRE - 18FEV1689275 87252 83724
L’état actuel des lieux
2021 2023
2020 2020
2020 2025
Principes lean utilisés pour le projet 1. Solution axé sur le patient (notre client) 2. Intégration de la gestion visuelle (repérage intuitif) 3. Intégration de la résolution de problèmes 4. Implication des employés et gestionnaires 5. Flux tirés pour les admissions 6. Trajet en cellule de travail pour le processus opératoire 7. Travail sur pièce type (standardisation) 8. Utilisation de l’ingénierie simultanée 9. Flux logistiques invisibles
Mur des projets
Perennité
Continuité
Maintien des acquis
Regard sur le quotidien des organisations
• Changement fréquents d’orientations • Beaucoup de commandes, parfois paradoxales • Échéanciers courts • Clients exigeants • Pression des médias • Rareté des ressources • Personnel dérouté • Usure prématurée du personnel • Multiplication des chantiers • Ambiguïté dans les mandats * REGARD SUR LE QUOTIDIEN DES GESTIONNAIRES * P. Collerette, Piloter des changements dans un contexte de turbulence (2014)
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L’expérience des autres nous apprend que…
Conclusions de plusieurs organisations : • Les projets lean sont essentiels, mais pas suffisants • En l’absence de leadership des gestionnaires, les solutions se détériorent • Il ne faut pas faire du Lean, mais il faut l’être • Urgent besoin de revoir la façon dont nous gérons nos organisations • Les leaders sont les personnes clés de la transformation organisationnelle • L’amélioration continue doit être vue comme une méthode de travail et non une
tâche additionnelle • Les projets réalisés par les équipes de travail doivent être en lien avec les
objectifs de l’organisation • 80 % de l’énergie de l’organisation doit être orientée vers les soins directs aux
patients et non vers le développement…
K.Barnas-Beyond Heroes, A lean management system
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Notre défi au CHU de Québec
Passer de projets LEAN à une culture d’amélioration continue au quotidien qui
transpire dans nos attitudes, nos comportements et nos systèmes
Système de gestion LEAN
Qu’est-ce que c’est ? • Système de communication et d’alignement
• De bas vers le haut • Proactif et rétrospectif • Indicateurs «parlants»
• Vers le Vrai Nord • Pour connaître en continu l’état des opérations • Pour résoudre les problèmes à la source • Pour s’améliorer par de petites initiatives • Pour impliquer le personnel et les intervenants
Tiré de la conférence : l’amélioration de la performance au quotidien, CSSS Haut-Richelieu – Rouville, Webinaire CVPAC 2014
Améliorer les
opérations
Développer les personnes (gestionnaires et
employés)
Gérer les opérations
Les finalités
Le système de gestion CHU de Québec-Université Laval
Tiré de la conférence : le rôle et les comportements du gestionnaire de premier niveau dans la mise en place d'une culture d'amélioration continue, Élisabeth Morin et Pierre Simard, Colloque CVPAC 2014
Les finalités
Vrai Nord CHU de Québec
! Point de départ de la cascade d’information ! Un moyen de garder l’ensemble de l’organisation
aligné vers la vision ! Une façon de mesurer l’atteinte de notre
planification stratégique ! Une façon d’aligner les orientations, les objectifs,
les indicateurs et la performance attendue ! Travailler sur l’essentiel
Accès
Financement (Équilibre
budgétaire)
Performance Efficacité/Efficience
Qualité, sécurité et expérience
patient
Mobilisation du personnel
Bon du premier coup
Fluide
Stable
Les thèmes du Vrai Nord
Satisfaction du besoin du client " Délai " Coûts # Qualité # Sécurité
Le focus organisationnel
Le système de gestion CHU de Québec-Université Laval
PDG
Directeurs
Chefs d’unité
Assistante infirmière chef
Infirmières
infirmières auxiliaires
Préposés
PDG
Directeurs
Chefs de services
Coordonnateurs
Employés
Outils du système de gestion
Med int.
Cardio
Cardio
Cardio
Cardio
Cardio
Med int.
Med int.
Med int.
Cardio 13/01
15/01
14/01
13/01
18/01
14/01
Med int.
Med int.
Med int.
Cardio
20/01
13/01
14/01
Stations visuelles • Station d’amélioration continue
Idées En implantation Notre unité Planif. stratégique Priorisation
Nvelles idées
Feuillets
Idées
Projets org.
Idées impl. Docu.
Indicateurs
Bons coups
Messages généraux
- Efforts +
- B
énéf
ices
+
Nos priorités
1 2 3
1
2
3
4
Une transformation humaine
Les modes de pensées et les comportements
• «Plus souvent mais moins long temps…» • «Mieux voir et comprendre pour mieux gérer» • «Gérer un problème à la fois… éviter les listes, l’accumulation» • «Poser des questions… rendre visuel… pour responsabiliser les
équipes…» • «Être plus proactif par les routines de gestion… que réactif….» • «Être présent et visible pour accompagner» • «Se questionner pour s’améliorer» • «Partager le même focus (Vrai Nord), éviter de s’éparpiller, de
s’égarer • «Tenter de prendre le contrôle de son temps (interruptions, imprévus,
courriels) • Développer la «culture» de la résolution de problème
L’évaluation de notre voyage lean
• Taux d’annulation de chirurgies le jour même : -29% • Durée moyenne séjour urgence civière: -14% • Séjour à l’urgence patient de 75 ans et plus : -18% • Durée moyenne de séjour HSFA: - 14% • % de patients quittant l’urgence avant prise en charge: -30% • Temps supplémentaires : -51% • Heures travaillées par cas bloc : -6% • Volume de chirurgies : + 5% • Taux d’assurance salaire : -2%
• Augmentation de la satisfaction globale employés : +7%
Évaluation HEC Performance (2010-2011 vs 2015-2016)
Merci!