Le coaching de gestion - SQPTO - · Le coaching de gestion : réalité et enjeux Yvon Chouinard,...

Le coaching de gestion : réalité et enjeux

Yvon Chouinard, CRHA, ACCCoach exécutif, conseiller en mentorat

Gilles Levesque, coach RCCTM

Psychologue, médiateur

Société québécoise de psychologie du travail et des organisations Le 27 janvier 2017 - Québec

Survol de la présentation• Description de l’approche coaching• Le coaching comme processus de développement• Processus général de coaching• Facteurs de succès et les risques• Coach interne versus coach externe• Résultats/bénéfices du coaching• Coaching individuel et coaching d’équipe• Enjeux éthiques et certification• Conclusion

2

Questions de réflexion

• Nos expériences de type mentorat / coaching / gestionnaire accompagnateur / tuteur de développement / aidant naturel ???

• Qu’en est-il du type de coaching de gestion par rapport à d’autres formes de coaching sur le marché?

3

Qu’est-ce que le coaching professionnel?

Une relation suivie de partenariat entre un coach professionnel et une personne

4

Durant une période définie

Qui permet à la personne ayant des objectifs professionnels et personnels d'obtenir des résultats concrets et mesurables

Le coaching suit une processus structuré guidé par le coach dans lequel la personne prend la responsabilité de l’atteinte de ses objectifs

Le processus aide la personne à approfondir sa connaissance d’elle-même et à améliorer ses compétences en suscitant des prises de conscience et un passage à l’action.

Référence: ICF Québec

Qu’est-ce que le coaching de gestion?

Pour augmenter son niveau de conscience par rapport à ses comportements et ses façons de voir, d’agir ou de penser qui ont un impact sur l’alignement de sa performance avec celle de son équipe et les buts de l’organisation.

Un processus d’accompagnement individuel

Assuré par un coach professionnel

Auprès d’un gestionnaire, d’un dirigeant, d’un professionnel ou d’un entrepreneur

Afin de l’aider à développer de nouvelles habiletés et compétences

Pour réaliser des objectifs reliés à son rôle actuel ou à venir

LE COACHING COMME PROCESSUS DE DÉVELOPPEMENT

COACHINGMENTORAT

TUTORATAPPUI

SOUTIEN

PARRAINAGE

CONSEILORIENTATION

FORMATIONACCOMPAGNEMENT

ENCADREMENT

AIDE

APPRENTISSAGE

GESTION PILOTAGE

CONSULTATION

DÉVELOPPEMENT PERFECTIONNEMENT

ENTRAÎNEMENT

FEEDBACK

Coaching Mentorat

TYPE DE RELATION

Orientée vers le rôle actuel ou futur immédiat.

Approche structurée et limitée dans le temps.

Généralement tripartite (coach, coaché et supérieur immédiat +RH)

Orientée vers des objectifs de développement professionnel et personnel à moyen terme et plus long terme.

Encadrement léger. Durée variable selon les objectifs

du programme formel. Aucune durée précise si informel.

BUT ULTIME

Maîtrise de compétences et d’habiletés liées au rôle, aux défis professionnels et organisationnels.

Changements ou améliorations souhaités à court terme.

Peut avoir des retombées sur la vie personnelle de l’individu.

Autonomie, confiance en soi, capacité à agir sur son développement personnel et professionnel.

Apprendre d’un modèle par le transfert d’expérience et d’expertise au besoin.

Source: Marie-Michèle Guay, « Quelques précisions…le mentorat versus le coaching », Revue Échange, vol. 16, no. 3, p. 7-8.

Quels types de coaching?• Coaching de redressement• Coaching de vie ou personnel• Coaching de carrière• Coaching de « dernière chance »• Coaching exécutif• Coaching d’affaires• Coaching de gestion• Coaching de spécialités (présentation, vente,

intégration, leadership, culturel, immigrants, etc.)• D’équipe, de groupe

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BESOIN DE :

Soutien, aide, conseils, feedback, encouragement, suivi, écoute, partager, reconnaissance, être

confronté, ventiler sa frustration, empathie, développement, etc.

Superviseur

Coach Accompagnateur

Mentor

Aidants naturels

(amis, famille, collègues)

SubordonnésTuteurs de

développement (thérapeute, conjoint‐e)

Collègues

POURQUOI LES GENS VEULENT-ILS DU COACHING DE GESTION?

PDG et cadres supérieurs travaillent à développer cette habileté

PDG et cadres supérieurs croient qu’ils doivent développer cette habileté

Administrateurs croient que le PDG et cadres supérieurs devraient développer cette habileté

Gestion des conflits

Habiletés d’écoute

Leadership partagé/délégation

Habiletés de planification

Mentorat/développement des talents

Habiletés de communication

Développement d’équipe

Habiletés de prise de décisions

Compassion/empathie

Habiletés de persuasion

Habiletés interpersonnelles

Capacité à motiver

Dans quels domaines les PDG gestionnaires obtiennent-ils du coaching?Les priorités des PDGs et cadres supérieurs diffèrent des administrateurs

Coaching de gestionnaires dans divers contextes

13

De spécialiste à…Comprend sa fonction en

profondeur

GénéralisteComprendre l’entreprise au complet

D’analyste à… IntégrateurGère des activités spécifiques

Prendre des décisions pour le bien de l’organisation et devoir les expliquer aux autres

De tacticien à… StratègeCentré sur les détails et les résultats

Avoir une vue d’ensemble

Le coaching de gestion est efficace pour aider à passer ….Le coaching de gestion est efficace pour aider à passer ….

Référence: Watkins, Michael D. How Managers Become Leaders. Harvard Business Review, June 2012

De maçon à…Gère certains éléments de

l’entreprise

ArchitecteConcevoir des systèmes organisationnels

De solutionneur de problèmes à… Agent de changement

Gère des activités spécifiques Définir les problèmes auxquels s’attaquer

De guerrier à… DiplomateMobilise les troupesCréer l’engagement des parties prenantes externes

Le coaching de gestion est efficace pour aider à passer ….Le coaching de gestion est efficace pour aider à passer ….

De rôle de soutien à…Donne le bon exemple

Rôle principalInspirer tout le monde

Référence: Watkins, Michael D. How Managers Become Leaders. Harvard Business Review, June 2012

L’OFFRE MULTIPLIÉ DE COACHING

Coaching exécutif

COACHING DE CARRIÈRE

COACHING DE BIEN-ÊTRE

COACHING D’INTÉGRATION

COACHING DE VIE

CO-COACHING

SELF-COACHING

SHADOW COACHING

COACHING D’ÉQUIPE

COACHING INTERNE

COACHING EXTERNE

COACHING DE GROUPE

COACHING D’AFFAIRES

COACHING DE COMMUNICATIONS

COACHING DE LEADERSHIP

COACHING DE PERFORMANCE

COACHING

DE VENTECOACHING

SPIRITUEL

COACHING DE RETRAITE

Coaching TDAH

COACHING MÉDICAL

COACHING DE GESTION

COACHING MENTAL

COACHING D’ENTREPRENEUR

Coaching culturel

Coaching social

E-Coaching

COACHING DE PAIRS

Coaching de parent

COACHING DU CERVEAU

Autres formes de coaching

35%Coaching

d’affaires ou y étant relié65%

Source: 2016 ICF Global Coaching Study

Évolution du coaching de gestion

SQPTO – Janvier 20

Coach externe

Coach interne

Autant coach externe

qu’interneUn coach professionnel qui est soi travailleur autonome ou associé avec d’autres coachs professionnel dans une firme de coaching/services de ressources humaines/cabinet de psychologue, etc.

Un coach professionnel qui est employé par une organisation et dont la description de tâches comprend des responsabilités spécifiques de coaching

6% 15%79%


LES APPROCHES DE COACHING

GROW

CLEARPNL

Positive

Systémique

APPRÉCIATIVE

TRANSFORMATIONNEL

GESTALT

ANALYSE TRANSACTIONNELLE

STAR

Centrée sur la solution INTELLIGENCE ÉMOTIONNELLE

L’entretien motivationnelTGROW

OSKAR

SUCCESS

WHAT

INNER GAME

Intelligence conversationnelle

DES COACHS PROVENANT DE DIVERS HORIZONS

Cadres à la retraite

Professionnels de ressources humaines

FormateursConsultants

Professeurs

Conseillers d’orientation

Conseillers en relation d’aide

Travailleurs sociauxPsychologues

Médecins

Psychothérapeutes

Infirmières

Avocats

GestionnairesEntrepreneurs

Vendeurs

Ingénieurs

Conseillers financiers

Recruteurs

Un coach pour les gestionnaires agit comme…

1. Un support à la réflexion

2. Un générateur de lucidité et de vérité

3. Un explorateur des modèles mentaux et opérationnels

4. Un guide avec un cœur et une colonne vertébrale

5. Un porteur d’expérience, de vécu et d’expertises à partager

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Contextes de coaching

• Le gestionnaire-coach:– Gestionnaire à qui l’on demande d’assumer le rôle de coach

pour ses employés. (coach managérial)• Le coach interne :

– Un professionnel qui est responsable du développement des gestionnaires et qui intervient plus ou moins formellement comme une ressource pour faciliter ou pour soutenir certains gestionnaires.

• Le coach externe:– Fournisseur de service qui a un regard extérieur à

l’organisation. Il offre une intervention formelle et ponctuelle ayant un coût défini à l’avance.

Cadre d’exercice et compétencesCoaching interne

– Les coachs internes font partie de l’entreprise et sont porteurs de ses valeurs et pratiques

– Désignés et formés pour accompagner le développement des gestionnaires

– Étant non hiérarchiques, peuvent permettre au coaché de prendre du recul

30

Limites du coaching interne• Mise en place n’est pas simple et engage l’entreprise sur

des points sensibles:– Quel rattachement pour les coachs internes (RH, direction générale,

présidence)?– Comment accréditer les coachs?– Comment évaluer leurs prestations?

• Pour être crédible, doit prouver des qualités de professionnalisme

• Doit donner des garanties d’éthique incontestables– Difficile de prouver son indépendance (Confidentialité – Courroie de

transmission)– La gestion de la double loyauté (Coach, coaché, entreprise)

31

Les coachs internes (Archambault, 2005)

• Entrevues avec 10 coachs internes, description de 29 cas

• Formations similaires aux coachs externes– Expérimenté, 2ème cycle, DO– Un seul a une accréditation en coaching

• Pour le développement d’habiletés soft• Une pratique récente, ad hoc, autant formelle qu’informelle• Résultats satisfaisants (76% des cas)• Dans près de la moitié des cas, le coach interne s’y prendrait

autrement si c’était à refaire– Plus tôt, plus de feedback, plus formel, meilleur suivi, référer à

l’externe

Coachs internes – Utilisation du temps consacré aux activités de coaching


33

Coaching externe Assuré par un coach professionnel extérieur à l’entreprise Les coachs de gestion ont généralement une longue expérience du monde

organisationnel Des consultants recyclés – Coaching d’affaires Des psychologues qui élargissent leur pratique et qui ont une bonne

connaissance de l’être humain Généralement formés spécifiquement pour la pratique du coaching Plusieurs coachs autonomes Neutre et non engagé dans l’atteinte des objectifs opérationnels à court et

moyen terme du « coaché » Peut élargir la réflexion pour faire découvrir des implications plus complexes

et systémiques Le coaching est payé par l’entreprise

Complémentarité entre coaching interne et coaching externe

• Le coach interne peut être un allié du coach externe– Difficile d’avoir une variété de profils chez les coachs

internes• Permet de croiser les savoir-faire• Interventions avec les hauts dirigeants• Interventions sur des problématiques particulières ou à

l’international

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Coach externe

Coach interne

Les coachs externes et internes

rapportent consacrer environ HEURES

par semaine, à la pratique du coaching

Source: 2016 ICF Global Coaching Study – Price WaterhouseCoopers et International Coach Federation

Qui sont les coachs?

Âge des coachs34 ans et moins 7 %

35 à 44 ans 23 %

45 à 54 ans 36 %

55 à 59 ans 16 %

Plus de 60 ans 18 %

GenreFemme 67 %

Homme 33 %

ÉtudesMaîtrise ou doctorat 63 %

Baccalauréat 30 %

Autres 7 %


Expérience et expertise des coachs

Années d’expérienceMoins d’un an 8 % (5 % au Québec)

1 à 2 ans 15 % (12 % au Québec)

3 à 4 ans 19 % (idem au Québec)

5 à 10 ans 30 % (34 % au Québec)

Plus de 10 ans 28 % (30 % au Québec)

Principaux axes d’intervention Leadership 25 % (19 % au Québec)

Coaching exécutif 18 % (29 % au Québec)

Gestion 16 % (7 % au Québec)

Coaching de vie 13 % (6 % au Québec)

Coaching de carrière 8 % (7 % au Québec)

Divers 20 % (32 % au Québec)


Autres services offerts par les coachs

Coachs offrant d’autres services que le coaching 94 %

Consultation 62 % (idem au Québec)

Formation 61 % (57 % au Québec)

Médiation 54 % (43 % au Québec)

Mentorat 38 % (33 % au Québec)

Enseignement 30 % (18 % au Québec)


Taux horaire moyen selon les niveaux hiérarchiques

Exécutif 340 $

Entrepreneur 240 $

Directeur 230 $

Chef d’équipe 170 $

Individu 120 $

Le taux horaire moyen toutes catégories confondues se situe à 231 $/heure (229 $ en 2011), mais il varie selon le type de coachés


Durée moyenne des mandats de coaching

Québec Amérique du Nord

Mondial

3 mois et moins 20,4 % 21 % 26 %4 à 6 mois 38,3 % 34 % 36 %

7 à 12 mois 31,2 % 25 % 24 %Plus de 12 mois 10,1 % 20 % 15 %


Durée moyenne des sessions de coaching

Durée Québec Amérique du Nord

Mondial

30 à 60 minutes 7,6 % 29 % 15 %1 heure 33 % 48 % 41 %

1 à 2 heures 48,9 % 19 % 34 %2 à 3 heures 9,8 % 4 % 4 %


Processus de coaching de gestion

Le contexte habituel du coaching de gestion

Supérieur immédiat

CoachClient

RH

Engagement tripartite Environnement

organisationnel

Coaching repose sur un contrat (des contrats) tripartite

Organisation

CoachCoaché

Contrat relationnelContrat relationnel

Contrat d’affairesContrat d’affairesContrat « moral » Contrat « moral »

Confidentialité des échanges

Quelques conditions préalables au coaching

Psychologiquement stable

Perçue comme compétente

Capacité de changer

Veut se développer et changer

Appui de l’organisationet du supérieur

PERSONNE COACHÉE

LA COACHABILITÉEst-ce que tout le monde est coachable?

Baron, Louis & Morin, Lucie (2010) « Le coaching de gestionnaires: mieux le définir pour mieux intervenir » Gestion, 35, 1. http://rgarh.com/wp‐content/uploads/2013/07/Le‐Coaching‐des‐gestionnaires.pdf

Les zones cruciales d’intervention en coaching de gestion

LE GESTIONNAIRE SON STYLE LA SITUATION

Ce qu’il est Ses comportements

Exigences reliées aux événements

Connaître les autres et son environnement

Gestion de soiConnaissance de soi

? ?

Psychométrieen coaching

Bénéfices Meilleures pratiques et éthique

• Peut aider le coach à mieux connaître les capacités, préférences et le potentiel du coaché

• Augmente la conscience du coaché par rapport à son style et ses préférences naturelles

• Ouvre de nouvelles avenues d’exploration pour le développement du coaché

• Un outil pour fixer des objectifs, organiser le feedback et planifier les étapes du changement

• Utiliser le test approprié selon la situation de la personne

• Utiliser des tests qui sont éprouvés, fiables et valides pour mesurer ce que vous souhaitez mesurer

• Comprendre les limites des tests utilisés• Être adéquatement formé pour administrer et

interpréter le test• Obtenir toutes les informations utiles du

contexte du coaché• Être conscient de ses responsabilités éthiques

et professionnelles par rapport aux droits du coaché

Source: Psychometrics in Coaching. Using Psychological and Psychometric Tools for Development. (2008) Edited by Jonathan Passmore. Association For Coaching, London: Kogan Page

52

Le processus de coaching

Phase 4Évaluer lesrésultats etfaire le suivi

Phase 1Établir le

contrat initial

Phase 2Obtenir et donner

du feedback

Phase 3Planifier et mettre en

oeuvre le développement

Motiver le client et

soutenir le changement

Source : Jeannette Lalonde

La frontière d’apprentissage en coaching de gestion

Structures et modèles mentauxCroyances Habitudes

Intervention de COACHING

Intervention de COACHING

PRATIQUE PRATIQUEPRATIQUE

Le coaching permet au coaché de demeurer conscient, réaliste et résilient dans la zone

d’apprentissage.

EnfouisStablesAutomatiques

Il ne faut pas brûler les étapes au risque de démolir la confiance en soi.La perfection est un luxe qui n’existe pas chez l’être humain.

54

Quels sont les facteurs clés de succès? (El Kouri, 2002)

1. Le processus de coaching• Ex. définir le mandat, rencontres régulières, objectifs clairs,

feedback continu• Vivre une belle expérience

2. Le coach• Ex. expérimenté, crédible, flexible, neutre

3. Relations entre les acteurs• Ex. acceptation, engagement, confidentialité, affinité, alliance

professionnelle4. Circonstances

• Ex. raisons sont justifiées, coaché initie le processus

Les résultats ou les « promesses » du coaching

55

56

Les résultats• Accélère la courbe d’apprentissage• Efficace pour les habiletés soft• Personnalisé • Apprentissage dans l’action• Aide à avoir un recul sur les problèmes abordés et une vision du

large• Brise la solitude et aide à ventiler ses émotions• Permet un temps d’arrêt pour réfléchir à ce qu’il veut faire de sa vie

de gestionnaire et personnelle• Permet de clarifier les objectifs à atteindre et de recentrer l’énergie à

la bonne place• Facilite l’adaptation au changement

Moen, Frode; Federici, Roger A. (2012) The Effect of External Executive Coaching and Coaching‐Based Leadership on Need Satisfaction Organization Development Journal, 30.3: 63‐74

57

Les déterminants de l’efficacité perçue (Godin, 2005)

• 83% perçoivent une efficacité élevée

• Les principaux facteurs liés à cette perception sont :– La compétence du coach– L’engagement du coaché– L’affinité entre le coach et le coaché– Un temps opportun dans sa carrière– La formalisation du plan d’intervention

• Certains autres facteurs ne se sont pas avérés concluants

– Soutien du patron, soutien du service RH, durée, fréquence des rencontres, lieu des rencontres

Satisfaction spécifique (Godin, 2005)

3% 3%8%

18%24%

34%

8%

21%13%

18%

5%

16%

95%

74%

42%

66%66%

79%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Fréquence(3,26)

Soutienpatron (3,67)

Soutien RH(3,82)

Formalisation(3,97)

Durée (4,1)

Coach (4,55)

Facteurs

Désaccord Neutre Accord

Nom

bre

de r

épon

dant

s

59

Facteurs retenus par 10 coachs (El Kouri, 2002)

• Succès (n=10)1. Procurer un feedback franc et

continu2. S’ajuster aux besoins spécifiques3. Clarifier, dès le début, les règles

du jeu4. Développer une relation de

confiance mutuelle

• Échec (n=9)1. Manque d’implication du coaché

(9)2. Non acceptation par le coaché

(8)3. Manque d’affinité (4)4. Coaching mal justifié au début

(3)5. Manque de transparence, pas

d’objectifs clairs, introspection faible (1)

Clin d’œil Coaching de groupe et coaching d’équipe

Coaching de groupe vs coaching d’équipe

• Groupe : compétences individuelles, pourquoi ce coaching?

• Équipe : optimiser le fonctionnement de l’équipe, les compétences de l’équipe

61WABC (2016). Team Coaching : Why, Where, When & How, WABC White Papers, Best Fit Business Coaching Series, Novembre

Coaching de groupe – Coaching d’équipe

Coaching de groupePetit groupe de personnes (5 à 8) qui se rencontrent à plusieurs occasions dans des sessions de participation active, avec l’accompagnement d’un coach, dans le but d’apprendre et de développer de nouvelles habiletés en fonction d’objectifs individuels. Les participants apprennent grâce aux échanges et interactions avec les autres participants.

Coaching d’équipeIntervention d’un coach auprès d’une équipe (3 à 10 personnes), afin de travailler sur les buts partagés de l’équipe, sa capacité de collaborer afin de les atteindre et le développement des habiletés autant individuelles que du groupe, afin de mieux faire fonctionner l’équipe.

62Thornton, Christine (2010). Group and Team Coaching. The Essential Guide. Hove, England: Routledge

Coaching individuel: découverte surprenante

• Une découverte surprenante (Wageman, Nunes, Burruss et Hackman, 2008) :

– Les équipes n’améliorent pas de manière significative leur performance du fait que tous leurs membres obtiennent du coaching individuel pour améliorer leurs habiletés personnelles.

• Le coaching individuel peut en effet aider les gestionnaires à devenir de meilleurs leaders, mais l’équipe dans son ensemble ne s’améliore pas nécessairement.

63Wageman, R., Nunes, D.A., Burruss, J.A. & Hackman, J.R. (2008). Senior Leadership Teams. What it takes to make them great. Boston: Harvard Business School Press

Quand utiliser le coaching d’équipe – pour le gestionnaire

• Accélérer la croissance et la maturité de l’équipe. • Acquérir des méthodes pour transformer la pression en

émulation durable. • Adapter les comportements pour valoriser les

complémentarités des membres de l’équipe. • Développer la performance opérationnelle de l’équipe lors de

l’ajout de nouveaux membres. • Faciliter le travail des équipes virtuelles. • Établir un plan de réussite collective dans le temps avec des

objectifs et des indicateurs de performance.

64

Les enjeux déontologiques et éthiques en coaching

65

Formation du coachPromotion et marketingDiagnostic et prise en chargeConfidentialitéLe conflit d’intérêtsLa gestion des frontièresDépendance du clientIdentité professionnelle du coachRelation personnelle et attractionPerfectionnement continu

Contexte de l’éthique en coaching

• Coaching avec un petit « c »– « Coacher » sans être coach– Élément culturel et social

• Coaching avec un grand « C »– Coaching « professionnalisé »– Coacher et se faire payer pour ses

services (interne ou externe)

Formation et certification des coachs

• Une exigence de plus en plus courante:– Hydro-Québec, Loto-Québec, Banque Nationale du Canada

• Problématique: 65 différentes certifications en Amérique du Nord

• Principales organisations de certification: – International Coach Federation (ICF) – Worldwide Association of Business Coaches (WABC)– Association for Coaching– International Association of Coaching (IAC) – European Mentoring and Coaching Council (EMCC)

0

5 000

10 000

15 000

20 000

25 000

98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16

DÉTENTEURS D'UNE CERTIFICATION ICF

21 184

Données de International Coach Federation en date de décembre 2016

Cinq (5) sources principales de dilemmes (enjeux) éthiques en coaching

Problématique reliée au coach

Problématique multifactorielle

Problématique avec la personne coachée

(client/e)

Problématique reliée aux frontières entre les

pratiques

Problématique induite par la nature multi-

relationnelle du coaching dans les organisations

Personne coachée (client)

• Problématiques émotionnelles, situationnelles, de comportement ou de troubles de la personnalité

• Le client peut représenter un danger pour lui-même, les autres ou l’organisation

• Le client vous révèle qu’il va mentir à son patron, son organisation; camoufler des pertes, etc.

• Le client veut quitter l’organisation, mais pas maintenant

Coach

• Problèmes personnels, émotionnels , etc.• Les démons intérieurs du coach, abus de

son influence• Le coach sent qu’il n’a pas les compétences

nécessaires• Le coach possède de l’information que le

client n’a pas• Le coach réalise que le client n’a pas les

aptitudes qu’il faut (jugement professionnel)• Le coach qui continue à identifier des

nouveaux défis sur lesquels le client devraient travailler afin de prolonger la relation pour des gains de revenus • Création d’un lien de dépendance

Frontières entre les pratiques

• Les frontières décrites explicitement dans un code de déontologie ou selon les normes implicites de la pratique du coaching sont mises en jeu

• Le coaching devient autre chose: thérapie, conseil, mentorat, formation• Des coachs qui se prennent pour le

psychologues• Des psychologues qui se prennent pour

des coachs• Le coach qui se dit capable de coacher

toutes les situations• Le coach joue plusieurs rôles à la fois (e.g.

coach interne, conseiller RH, superviseur, etc.)

• Le coach (interne ou externe) qui veut gérer à la place du gestionnaire

Nature multi-relationnelle du coaching

• Le coach travaille avec plusieurs parties prenantes en même temps: supérieur immédiat, RH, client, etc.

• Quelle information est transmise, à qui et en quelles circonstances?

• Quel rapport peut être demandé, soumis?

• Le coaching du patron et de son subordonné

• Le coaching de plusieurs membres d’une même équipe

Multifactorielle

• Sources de dilemmes qui s’entrecroisent• Le coach connaît bien une personne

proche du client• Le patron confie quelque chose au coach

que celui-ci ne peut révéler au client en coaching (réorganisation, promotion, etc.)

• Un problème émotionnel majeur apparaît durant la relation de coaching (chez le client ou le coach)

• L’opportunisme commercial ou la pression de la firme du coach pour générer d’autres revenus (tests psychométriques, formation, etc.)

Références• Athanasopoulou, A. & Dopson, S. (2015) Developing Leaders by Executive Coaching: Practice and

Evidence, Orford University Press.• Emmenecker, André-Paul & Rafal, Serge.. Marabout. Coaching: mode d’emploi. Pour mieux atteindre vos

objectifs• Flaherty, James. Coaching. Evoking Excellence in Others. Elsevier• Hévin, Bernard & Turner, Jane (2005). Manuel de coaching. Champ d’action et pratique, 2e édition, Paris,

INTEREDITIONS-DUNOD. • Malarewicz, Jacques-Antoine, Réussir son coaching. Une approche systémique. Village Mondial• O’Neill, Mary Berth. Executive Coaching with Backbone and Heart. Jossey-Bass• Thornton, Christine. Group and Team Coaching. The Essential Guide. Routledge.• Whitmore, John. Coaching for Performance. GROWing human potential and purpose. Nicholas Brealy• International Journal of Evidence Based Coaching and Mentoring• WABC (2016). Team Coaching : Why, Where, When & How, WABC White Papers, Best Fit Business

Coaching Series, Novembre• http://www.rcccoachingdaffaires.com/• www.groupepauze.com• https://www.wabccoaches.com/• www.icfquebec.org• www.coachfederation.org

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Yvon Chouinard, CRHA, ACCCoach exécutif et conseiller en [email protected](514) [email protected]

Gilles Levesque, coach RCCTM

psychologue, médiateur [email protected] Inc.418-956-1026www.chronosrh.com

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