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01. Impulsar las funciones vinculadas a estrategia y gestión del cambio 6

02. Gestionar de forma integrada el rendimiento 8

03. Aportar disciplina y eficacia en la ejecución de la estrategia 10

04. Alinear la Función Financiera con la transformación del negocio 12

05. Impulsar las iniciativas de creación de valor en la organización 14

06. Consolidar la gestión de riesgos y el control interno 16

07. Atraer y retener el talento en las áreas financieras 18

08. Garantizar la calidad y efectividad de la información de gestión 20

09. Continuar optimizando la gestión del back office 22

10. Adecuar la estrategia financiera al negocio 24

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Las 10 Prioridades de la Dirección Financiera en España

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El dinamismo en el entorno de negocio y enla regulación, la creciente presión enrentabilidad, así como los procesos dereorganización constituyen factores que,entre otros, han originado un progresivoproceso de transformación de las funcionesy prioridades de la Dirección Financiera, así como un incremento de susresponsabilidades en las organizaciones.

En este nuevo marco, las DireccionesFinancieras necesitan cubrir un conjunto defunciones más amplio, como consecuenciade la mayor involucración requerida porparte de las Direcciones Generales en losdiferentes ámbitos y prioridades de laorganización: planificación estratégica yoperativa, procesos de transformación denegocio, mejora y control del rendimiento yla creación de valor en la organización,gestión de riesgos, desarrollo de políticas yprocesos corporativos, etc.

Este aspecto ha provocado un cambiogradual en las funciones de la DirecciónFinanciera, reduciendo el peso relativo de las actividades más centradas en laadministración y desarrollando las funcionesmás cercanas y de mayor valor al negocio.En definitiva, se está produciendo unatransición a un modelo relacional debusiness partnership de Finanzas con elresto de áreas organizativas.

Esta situación ha provocado y provocará un cambio en el contenido de la agenda de las Direcciones Financieras y de susprioridades, tanto inmediatas como para los próximos años.

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Fuente: Deloitte.


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La moderna Dirección Financiera tiene comoobjetivo desarrollar de forma eficaz cuatroroles diferenciados para cubrir con éxito susnuevas y crecientes responsabilidades:

• Estratega: proporcionando la perspectivafinanciera y de control económico en ladefinición y ejecución de la estrategia denegocio.

• Gestor: gestionando los recursos, loscostes y los niveles de servicio para cubrirlos requerimientos de la organización.

• Administrador: administrando yprotegiendo los activos de laorganización.

• Catalizador: facilitando y coordinandolos procesos de cambio en laorganización y ayudando a establecerpolíticas y mecanismos de cohesión.

Lógicamente, el peso relativo de cada unode los cuatro roles descritos dependerá enúltima instancia de la situación particular decada organización, así como del nivel demadurez que la Función Financiera presenteen la dinámica y operativa específica decada negocio.

La falta de equilibrio en los cuatro roles en la Función Financiera española actual

Nuestro último estudio realizado a nivelnacional indica, tal y como muestra la tablaadjunta, como las Direcciones Financierasseñalan que las funciones relativas a susresponsabilidades como administrador ygestor han alcanzado un mayor nivel demadurez, mientras que los roles másvinculados a la estrategia y a gestión delcambio son los que presentan un mayorpotencial de desarrollo en la actualidad.

En este sentido, las Direcciones Financierasapuntan que las funciones de mayor cercaníay apoyo a la estrategia y a la gestión delcambio son precisamente las consideradasde mayor relevancia para el éxito de laFunción Financiera en los próximos años.

Esta perspectiva de las DireccionesFinancieras españolas es coherente tantocon las mayores exigencias derivadas delentorno y el mayor nivel de involucraciónque las Direcciones Generales requieren en diferentes ámbitos de la organización,como con el proceso de transición global de la Función Financiera de un papel máscentrado en la administración a un rol de business partnership, más cercano a la aportación de valor a la organización y al negocio.

Fuente: Deloitte-El País 2007. La Transformación de la Función Financiera. Barómetro de Empresas. Fuente: Deloitte. Finance Transformation.

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Catalizador Estratega

Los cuatro roles clave de la Función Financiera

Administrador Gestor


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Las áreas más relevantes de la FunciónFinanciera en los próximos años

De forma más específica, las DireccionesFinancieras en España consideran como lastres áreas de mayor relevancia en lospróximos años, las siguientes:

• Estrategia financiera: estructura decapital y de financiación, instrumentosfinancieros, portfolio de inversiones, etc.

• Gestión y mejora del rendimiento:planificación estratégica y operativa,presupuestación, medición delrendimiento, mejora de rentabilidad,creación de valor, etc.

• Gestión de riesgos y control interno:identificación y priorización de riesgos,sistemas y medidas de control interno,gestión del riesgo informático, etc.

En los casos de la gestión de riesgos ycontrol y la gestión y mejora delrendimiento, es remarcable como, aúnsiendo valoradas como dos de las áreas conun mayor nivel de desarrollo en laactualidad, son valoradas asimismo comoámbitos de alto potencial para los próximosaños y en las que las organizacionesdeberán continuar invirtiendo esfuerzos.

Por el contrario, el procesamiento detransacciones y las políticas y procesoseconómico-financieros son las dos áreasconsideradas menos relevantes en el futuropróximo de la Función. No obstante, esta valoración no implica que las

Direcciones Financieras eliminen de susagendas estas dos áreas, en la medida quecon toda seguridad se verán impactadas porotras iniciativas emprendidas por laorganización en su conjunto o por la propiaárea Financiera: procesos de reducción decostes o mejora de rentabilidad, fusiones oadquisiciones, internacionalización, etc.

En definitiva, las implicaciones desde unaperspectiva global en las agendas de lospróximos años de las Direcciones Financierasestarán centradas en dos líneas deactuación principales:

• Continuación y aceleración de losprocesos de racionalización yoptimización de las funciones asociadas ala administración y gestión del negocio,acentuando el foco en consolidar ymejorar los niveles de servicio, coste ycontrol de la operativa

• Desarrollo de funciones que garanticen eléxito de sus responsabilidades en unamejor integración y soporte en estrategia,gestión del cambio y transformación delnegocio

Esta tendencia genera la necesidad dereevaluar y adecuar, en su caso, losmodelos, herramientas de gestión, así comolos perfiles que la Dirección Financieradispone para afrontar con garantías susnuevos retos.

Fuente: Deloitte-El País 2007. La Transformación de la Función Financiera. Barómetro de Empresas.


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Más del 95% de organizaciones en nuestropaís considera la gestión y mejora delrendimiento como una de las áreas de mayorrelevancia para el futuro de la FunciónFinanciera, según nuestro último estudio. A nivel internacional, la tendencia es similar.La necesidad de proveer y analizar mejorinformación para la gestión y el rendimientodel negocio aparece como la segunda de lasprioridades de las Direcciones Financieras(sólo superada por el control y mejora decostes).

En esencia, las organizaciones precisan cadavez más y mejor información para gestionarel rendimiento del negocio bajo unaperspectiva económica y las DireccionesGenerales están transfiriendo estaresponsabilidad de forma progresiva en laFunción que gestiona la “economía” de laorganización: la Función Financiera. Cada vezmás, las Direcciones Generales necesitan queFinanzas conduzca el rendimiento delnegocio, no que lo “contabilice”únicamente.

La heterogeneidad en procesos, criterios y datos como barrera

A pesar de las relevantes inversionesefectuadas en sistemas de información, más

del 50% de compañías todavía no disponende la información que necesitan en tiempoy forma para la toma de decisiones y elseguimiento del negocio. Esta es una de lasprincipales conclusiones de nuestro últimoestudio internacional desarrollado con másde 400 organizaciones. Algunos síntomashabituales son la falta de alineamiento deobjetivos y líneas estratégicas con lasoperaciones, la falta de clarificación ymedición de objetivos, la lentitud y elevadoconsumo de recursos en procesos depresupuestación y reporting, la heterogeneidadde datos y reportings en sistemas, etc.

Habitualmente el problema no suele ser lafalta de información per se, sino la falta demodelos integrados y estructurados en losprocesos, datos, criterios y sistemasvinculados a la gestión del rendimiento y ala toma de decisión.

Ante esta situación, una de las principalestendencias en organizaciones best in classes la implantación de modelos de gestiónintegrada del rendimiento (IPM –IntegratedPerformance Management–). Estos modelospermiten configurar una estructura global eintegrada que abarca e interrelaciona todoslos procesos e información vinculada a lagestión del rendimiento del negocio, desde

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Fuente: Deloitte.

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la definición de la estrategia a laplanificación, presupuestación y forecasting,continuando en el reporting y la medicióndel rendimiento y, por último, finalizando enla retribución. En este marco, solucionescomo ABC/ABM, Cuadros de MandoIntegrales, EIS o herramientas másespecíficas (presupuestación, consolidación,etc) optimizan su rendimiento al operar enun modelo común e integrado en toda laorganización.

Los modelos IPM soportan con mayorgarantía y efectividad la agenda estratégica yoperacional de las organizaciones facilitandola obtención, desde una perspectiva única eintegrada, la información financiera y denegocio para mejorar el proceso de toma dedecisión y de gestión del rendimiento.

Los componentes del ciclo operativo de la gestión integrada de rendimiento

Desde una perspectiva operativa, losmodelos de gestión del rendimientointegrada se centran en tres componentesbásicos que actúan de formainterrelacionada: 1) Planificación,presupuestación y forecasting, 2) Medicióndel rendimiento y reporting y 3)Alineamiento organizativo.

El ámbito de planificación,presupuestación y forecasting, es una delas áreas de gestión del rendimiento en lasque las Direcciones Financieras en Españaconsideran que hay mayor recorrido para sumejora, especialmente desde unaperspectiva de integración entre losdiferentes modelos que la componen.

En este sentido, más del 40% deorganizaciones españolas consideranmejorables sus modelos de planificación ypresupuestación y prácticamente una decada tres no considera que exista unalineamiento claro y consolidado entre laestrategia, los planes operativos y losprincipios y guidelines presupuestarios, tal ycomo muestra el gráfico adjunto.

Respecto al área de medición derendimiento y reporting, uno de losaspectos clave es la necesidad de gestionarde forma integrada la informaciónfinanciera y no financiera, así como depotenciar esta última.

Según un estudio elaborado a nivelinternacional por Deloitte sobre gestión y

medición del rendimiento, sólo la AltaDirección de una de cada tresorganizaciones valora la información nofinanciera (rendimiento de operaciones,gestión de clientes, etc.) como buena oexcelente. En efecto y, como muestra latabla adjunta, el único ámbito en el que elgap entre la relevancia y el nivel dedisponibilidad de la información esrealmente bajo es en la gestión financiera.De hecho, el mismo estudio muestra comolos principales factores que empujan haciala redefinición e integración de los modelosactuales de medición de rendimiento son lanecesidad de un mejor registro y análisis deinformación no financiera y las mayoresexigencias de los Consejos y la AltaDirección de disponer de mejor información.

Por último, en referencia al ámbito dealineamiento organizativo, los esfuerzosse dirigen por un lado a garantizar que susequipos dispongan de objetivos asumibles y

que puedan medirse realmente y, por otro,a profundizar en el desarrollo de modelosque permitan relacionar de forma más clarael rendimiento personal con la retribución.En este sentido, sólo 1 de cada 3organizaciones españolas no consideraalineado de forma clara los objetivosestratégicos con el modelo retributivo y de incentivos que dispone en la actualidad.A pesar de ello, el nivel de madurez yprofundidad de estos modelos será una delas áreas básicas de desarrollo de la gestiónde rendimiento, especialmente en ámbitoscomo los modelos de comunicación y losplanes de desarrollo profesional y formación.

Como conclusión, la tendencia marcada porlas organizaciones líderes en rendimientopresenta tres elementos claros: modelosintegrados de gestión del rendimiento,métricas asociadas a la estrategia einformación no financiera fiable e integradacon la financiera.



La perspectiva de la Alta Dirección en gestión del rendimiento.Criticidad de la información versus nivel de disponibilidad

Tipología de información Criticidad (1) Disponibilidad (2) Gap

Gestión / satisfacción de clientes 97 50 47

Calidad de productos y servicios 96 49 47

Resultados financieros 95 92 3

Rendimiento operacional 94 58 36

Rendimiento de personas 92 41 51

Calidad de la gestión y Gobierno 91 65 36

Innovación 81 41 50

(1) % de respuestas que valoran el área como crítica o importante(2) % de respuestas que valoran la disponibilidad como excelente o buena

Fuente: Deloitte. In the Dark. What many boards and executives don’t know about the health of their businesses.

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Una de las tendencias claras, tanto a nivelnacional como internacional, en los últimosaños respecto a la Función Financiera es elcreciente impulso de las DireccionesGenerales para que las DireccionesFinancieras adquieran mayor protagonismoen la definición y ejecución de la estrategiacorporativa. En esta línea, nuestro últimoestudio internacional destaca como laprimera prioridad para las DireccionesGenerales y los Consejos respecto a laFunción Financiera es el desarrollo defunciones relativas a la planificación yestrategia.

Este aspecto ha supuesto que, de formaprogresiva, la Función Financiera hapotenciado su presencia directa o indirectaen los diferentes ámbitos de laorganización, transicionando de roles desoporte y más focalizados en administracióna funciones y competencias clave paragarantizar la operativa eficaz del negocio.En efecto, actividades como el controleconómico de la estrategia y la planificaciónoperativa, el análisis de riesgo y retorno delas inversiones de negocio o el impactoeconómico de cambios en la políticacomercial o en estructuras de producciónson ejemplos de la necesidad de garantizarla aplicación de criterios económicoscoherentes y comunes en el conjunto de laorganización.

Finanzas aporta disciplina y mediciónen la ejecución estratégica

Una de las causas que explica estatendencia es que, para las DireccionesGenerales, Finanzas aporta la capacidad deconducir de forma estructurada, rigurosa yeficaz el proceso de definición y ejecuciónestratégica, inculcando una perspectivaanalítica y de medición que ayuda a quetoda la organización se enfoque más ymejor al cumplimiento de la estrategia y a lacreación de valor.

Por otro lado, Finanzas ayuda a objetivizarlos procesos de definición y ejecuciónestratégica desde una perspectiva deanálisis, priorización y seguimiento deresultados de las diferentes iniciativas, alevaluar todas ellas con parámetroseconómicos comunes, definidos de formaclara y homogénea.

Otro motivo por el que Finanzas tiende adesarrollar un rol cada vez más crítico en elproceso estratégico es debido a lascrecientes exigencias de Consejos yDirecciones Generales en cuanto a lacalidad y cantidad de métricas relativas a laformulación estratégica y toma de decisióna medio y largo plazo.

Efectivamente y, como se observa en elgráfico adjunto, prácticamente el 50% deConsejeros y de Direcciones Generalesconsidera que se precisa una mayor y mejormedición del proceso de formulaciónestratégica, así como de la información parala toma de decisión en el medio y largoplazo, según el último estudio internacionaldesarrollado por Deloitte.

La necesidad de alinear estrategia yoperaciones con retorno económico

Por lo tanto, la tendencia a la mayorinvolucración de las Direcciones Financierasen el proceso estratégico responde a lanecesidad de garantizar la rigurosidad delmismo y de permitir planificar, ejecutar ymedir la implantación de la estrategia conun mayor alineamiento a la operativa denegocio, los resultados económicos y, endefinitiva a la creación de valor económico.

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Fuente: Deloitte. In the Dark. What many boards and executives don’t know about the health of their businesses.


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No obstante, uno de los últimos estudiosinternacionales desarrollados por Deloitte,señala como sólo el 40% de organizacionesconsidera que opera con un modelo degestión y medición alineado con elrendimiento económico y de creación devalor al accionista.

En el entorno actual y en los próximos años,con una elevada presión competitiva esprácticamente impensable que lasorganizaciones definan e implanten laestrategia sin considerar como elementoclave el retorno y económico y la creaciónde valor.

Por este motivo, cada vez más, lasDirecciones Generales precisan un papelmás activo de la Función Financiera en elproceso de formulación, ejecución yseguimiento estratégico. En esta línea, en elcaso específico español, más de un 40% delas compañías españolas considera que losobjetivos financieros y operativos de variosejercicios no se encuentran totalmenteconsolidados en el proceso de planificaciónestratégica de sus organizaciones, comomuestra el gráfico adjunto (lógicamente, elporcentaje es menor en el segmento degrandes compañías).

Finanzas guía y ayuda a la organización aestablecer, priorizar y medir sus decisiones através de unas “lentes” económicas, concriterios y métricas que, en última instancia,se corresponden con la creación de valor yque ayudan a desarrollar una “cultura”económica y de medición en el conjunto dela organización.

La tendencia: Finanzas como catalizadordel proceso estratégico

A pesar que la intensidad y alcance del rolde Finanzas en los procesos de planificacióny ejecución estratégica dependen de lasituación particular de cada organización,desde una perspectiva global, existen dosmodelos diferenciados:

• Finanzas soporta el procesoestratégico, actuando como un áreamás en el proceso, coordinando,gestionando y facilitando la informaciónnecesaria cuando es precisa. En definitiva,actúa como un centro de conocimiento yrecursos desde la perspectiva económicaen el proceso estratégico.

• Finanzas conduce el procesoestratégico y no sólo interviene en laestrategia como otra área de laorganización, sino que juega un rol muyactivo evaluando las iniciativasestratégicas y operativas de acuerdo acriterios y métricas económica-financierasapropiadas. En este caso, la DirecciónFinanciera actúa como partner de lasunidades de negocio para conseguir losobjetivos estratégicos.

A nivel de tendencia, es el segundo modelo,en el que Finanzas desempeña un papelmás activo, el que muestra un mayor nivelde desarrollo en los próximos añoscoherentemente con la mayor rigurosidad yperspectiva económica que se exige en losprocesos de formulación y ejecuciónestratégica.

El reto. Implantar un modeloorganizativo de la Función Financieraque permita desarrollar su rol comocatalizador en la formulación yejecución estratégica

Como es lógico, para desarrollar un procesoeficaz de formulación y, especialmente, deejecución y seguimiento de la estrategia, noes suficiente únicamente con un papel másactivo de la Dirección Financiera en loscomités en los que participe. Es preciso queexistan estructuras organizativas y perfilesque permitan que la “cultura” de retornoeconómico, de medición, de rigurosidad nose consolide sólo en el ámbito estratégico yde Alta Dirección, sino que se extienda alámbito más operacional y cale en todos losniveles de la organización.

Para ello, es clave la organización y los perfiles de los que dispone Finanzas y la necesidad de que las funcionesfinancieras se “integren” en el resto de laorganización a través de un modelo eficazque considere elementos de relacionesfuncionales, reporting y procesos.Lógicamente, la configuración del modelooperativo dependerá de las especificidadesde cada organización así como de su nivelde madurez. Pero es a través del mismodonde Finanzas puede ser una plataformaeficaz para dirigir o apoyar los procesosestratégicos, consiguiendo el alineamientoen el ámbito más operacional.



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El elevado dinamismo de los mercados y elentorno de negocio es, sin ningún génerode dudas, uno de los aspectos críticos quemás está influyendo en la actualidad y quemás influirá en el futuro en la operativa y en la fisonomía de la Función Financiera.

La velocidad de cambio en los modelos denegocio de las organizaciones, así como lavariabilidad del entorno regulatorio yeconómico, obliga a las FuncionesFinancieras a disponer de una rápida yeficaz capacidad de reacción y a disponerde estructuras y recursos que permitanafrontar con garantías las nuevas exigenciasactuando de forma flexible en función delas necesidades específicas de cadamomento.

De la misma forma que ocurre con otrasprioridades de la Función Financiera, estatendencia de cambio impacta especialmenteen las funciones vinculadas a los roles deestratega y catalizador. Precisamente losroles menos maduros y con mayornecesidad de desarrollo en los próximosaños en las organizaciones españolas, segúnel resultado de nuestro último estudio,como comentamos en el Capítulo 1 de esteinforme.

Algunas de las principales tendencias desde una perspectiva de entorno y negociocon impacto en la Función Financiera sonlas siguientes:

Internacionalización

De igual forma que en otros países, laempresa española ha desarrollado en losúltimos años un proceso de expansióninternacional significativo que se aceleraráen los próximos años y que debe serconsiderado en un marco más amplio como es el proceso de globalización de la economía.

La Función Financiera no será ajena alproceso de internacionalización y deberáhacer frente a nuevos retos para laconsecución de los objetivos de negocio entiempo y forma. Áreas como las siguientes,con vinculación directa o indirecta a laFunción Financiera, se muestran clave en elproceso de internacionalización:

• Gestión de subvenciones e incentivos.

• Estructura de financiación del nuevonegocio.

• Despliegue de procesos, sistemas yreporting.

• Gestión de riesgos y control interno.

• Seguimiento del plan de negocio.

• Gestión del nuevo entorno contable yfiscal.

• Identificación y gestión de expatriados.

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Fuente: Deloitte. Innovation in emerging markets 2007.

Fuente: Deloitte. Innovation in emerging markets 2007.

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Los países emergentes constituyen un casoparticular, tanto por su nivel de desarrollo(como muestra el gráfico adjunto) como porla especial relevancia que una adecuadaevaluación de riesgos supone para el éxitode los objetivos de la inversión.

En este sentido, diversos estudiosdesarrollados a nivel internacional por laDivisión de Manufacturing de Deloittemuestran como la tendencia global apuntaa un incremento de inversiones en latotalidad de destinos emergentes en lospróximos años, pero acentuando la gestiónde riesgos en las áreas de regulación,cadena de suministro y seguridad de lasoperaciones especialmente.

Otra conclusión relevante derivada del citadoinforme, apunta a que el objetivo prioritariode la inversión exterior para la mayor partede organizaciónes es la obtención de unincremento de cuota de mercado y deingresos por encima de la obtención deestructuras de coste más bajas, comomuestra el gráfico adjunto.

Crecimiento de Fusionesy Adquisiciones

La dinámica del mercado de fusiones yadquisiciones se ha desarrollado de formasignificativa en los últimos ejercicios. Lanecesidad de crecimiento de las compañíasacompañada por el dinamismo de losmercados de capitales y de los private equityha impulsado de forma notable el volumende operaciones realizadas.

No obstante, un estudio desarrollado porDeloitte muestra como un 60% de lastransacciones corporativas no alcanza losobjetivos definidos. La razón son los erroresen el enfoque y ejecución de la operaciónpor motivos diversos (control inadecuadodel proceso de integración, informacióninsuficiente, escasez de recursos, gestióninadecuada de la integración, etc.), comomuestra el gráfico adjunto.

Por ello, la necesidad de cumplir losobjetivos estratégicos y operativos en laintegración y de alcanzar los nivelesesperados de valor, han aumentado lanecesidad de involucración en lastransacciones por parte de las diversas áreasde la organización. Y sin duda, una de ellases la Función Financiera.

De forma similar a los efectos de lainternacionalización, las DireccionesFinancieras deben gestionar aspectos talescomo la identificación y captura de sinergiaspor economías de escala en la integración,evaluación de perfiles, desarrollo delproceso de integración de procesos,personas y sistemas, unificación delreporting, asignación de recursos para losequipos de integración y supervisión, etc.

Innovación y desarrollo de nuevaslíneas de negocio

La gran mayoría de tendencias coinciden enseñalar la innovación como uno de los ejesestratégicos clave para el desarrollo futuroen la mayoría de los sectores. En efecto,tanto desde una perspectiva de mercado,en cuanto a productos y servicios, comodesde una perspectiva más interna enmodelos de gestión, producción, suministroo distribución, la capacidad de “llegarantes“ y de proteger al máximo lainnovación ante la competencia constituyenfactores claves de éxito para lasorganizaciones.

En este sentido, las relevantes inversiones ycostes asociados a iniciativas deinvestigación y desarrollo, al lanzamiento denuevos productos y servicios y, en general, acualquier iniciativa de innovación es precisoque sean planificadas, ejecutadas ysupervisadas bajo criterios económicos y deretorno de la inversión.

Las Funciones Financieras deben aportar elconocimiento y perfiles precisos paraevaluar el impacto en las variableseconómicas y financieras del negocio que

las diferentes iniciativas de innovaciónpresentan y, por otro lado, analizar ysupervisar las inversiones, riesgos y retornoasociado a las mismas.

Cambios regulatorios

Las variaciones en el entorno regulatorioen los diferentes países en los que actúanlas organizaciones tanto a nivel legal ofiscal como, evidentemente, a nivelfinanciero y contable deben de seridentificadas y analizadas por la FunciónFinanciera. Esta debe determinar elimpacto en la gestión económica yfinanciera del negocio así como, en sucaso, la necesaria adaptación de procesosy sistemas.

En efecto, áreas como las normasinternacionales de contabilidad o el cambioal actual Plan General Contable, puedensuponer ejemplos relevantes que precisande una involucración clara de la FunciónFinanciera. A efectos de anticipar y evaluarlas implicaciones en la situación financiero-patrimonial y en la información reportada,derivada del nuevo marco regulatorio.

Fuente. Deloitte. M&A survey.

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La competitividad de los mercados exige a las organizaciones un esfuerzo contínuoen crecimiento y rentabilidad ymaximización del retorno de susinversiones. Las Direcciones Generales estánexigiendo a las Direcciones Financieras unrol cada vez más activo en el control ymejora de la rentabilidad, no únicamente ensu área, sino en toda la organización. Dehecho, en nuestros últimos estudios tanto anivel nacional como internacional, el controly mejora de la rentabilidad aparece comouna de las principales prioridades que losConsejos y Direcciones Generales marcan ala Función Financiera en los próximos años.

¿Por qué Finanzas?

A priori, la coordinación, responsabilidad o supervisión de un programa de mejora derentabilidad puede ser asignada a diferentesdirectivos. Sin embargo, cada vez másfrecuentemente, las Direcciones Generalessuelen asignar esta responsabilidad a laFunción Financiera por diferentes razones:

• Aporta la perspectiva más global ycompleta sobre los elementos queconfiguran la rentabilidad.

• Integra o, como mínimo, dispone demayor información y perfiles con

capacidad de análisis vinculada a larentabilidad.

• Gran parte de las problemáticas derentabilidad de las diferentes áreas,acaban impactando en el área Financieraen el corto o medio plazo (liquidez,capacidad de financiación, política dedividendos, etc.).

• Finanzas impulsa una mayor “culturaeconómica” y de rentabilidad en laorganización.

La perspectiva integrada como clave en la eficacia de los programas de mejora de rentabilidad

La responsabilidad final sobre larentabilidad, costes o eficiencia de cadaárea organizativa o unidad de negociocorresponde, en primer lugar, a suscorrespondientes directivos en la medidaque son los que planifican, gestionan ytoman las decisiones operativas relativas asu área de forma individual.

No obstante, la mayor complejidad einterrelaciones en el entorno de negocio y en las organizaciones obliga a que lasiniciativas de mejora de rentabilidad paraser eficaces y sostenibles, se desarrollen con una perspectiva integrada y global en las compañías.

Lógicamente, este aspecto no obvia queexistan proyectos que, por su propianaturaleza, impacten exclusivamente en unárea concreta de la organización. Sinembargo, la tendencia en organizacioneslíderes en rendimiento muestra la presenciade programas desarrollados con un enfoqueglobal, considerando la interrelación entrelas diferentes áreas, procesos, sistemas ypersonas de la organización a efectos deimpulsar la eficacia y sostenibilidad de lasmedidas a implantar.

Otra tendencia clara en organizacioneslíderes en rendimiento es el desarrollo deprogramas de mejora de rentabilidad conun alcance global y con una perspectiva demedio y largo plazo. Este aspecto deriva en

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Fuente: Deloitte. ECR.

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otro, identificar y priorizar las diferentesiniciativas en función de una variablecomún: su aportación al valor de laorganización.

El desarrollo de los modelos de gestiónde portfolios de proyectos

El creciente desarrollo de programas, comolos planes de mejora de rentabilidad, queengloban múltiples iniciativas y queinvolucran a diversas áreas y recursos, haimplicado el crecimiento progresivo de losmodelos de gestión de portfolios deproyectos, como herramientas que, con unaperspectiva integrada, permiten unaplanificación, ejecución y seguimiento eficazde los mismos en su conjunto.

Las organizaciones que han desarrolladomodelos de gestión del portfolio deproyectos centran sus beneficios en una mejor integración de los objetivos

globales con la ejecución de los programase iniciativas específicas, una mejorpriorización de proyectos y consiguienteasignación de recursos, así como unseguimiento, eficiencia y medición superiordel retorno de cada iniciativa.

Como muestra el gráfico adjunto, laprincipal tendencia en los próximos añossobre el desarrollo de los modelos degestión de portfolios se centrará enincrementar y consolidar su alcance (debusiness unit a total organización), así comoganar flexibilidad para adaptarse más rápidoa cambios en la organización.

el análisis de rentabilidad en una tripleperspectiva, como muestra el gráfico de lapágina anterior.

• Mejoras tácticas, de impacto bajo yrápida implantación (más centradas enáreas de soporte).

• Mejoras operativas, centradas en laoperativa y eficiencia de unidades denegocio, procesos y funciones.

• Mejoras estratégicas, evaluando ámbitosde ahorro con impacto en el núcleo delnegocio.

Rentabilidad versus Creación de valor

La conveniencia de establecer unaperspectiva integrada y global en iniciativasde mejora de coste, eficiencia,productividad, etc, ha llevado de nuevo anumerosas organizaciones a reactivar unconcepto, en ocasiones olvidado, decreación de valor.

Eliminando todo el entramado ycomplejidades teóricas sobre el concepto, lacreación de valor económico constituye,lógicamente, el objetivo final de la Direccióny la organización, pero a su vez laestructura “paraguas” sobre la cualidentificar, ejecutar y medir las diferentesiniciativas (estratégicas y operativas) demejora de rendimiento en la organización.

Esta estructura facilita por un lado englobarlas diferentes perspectivas de creación devalor (costes, productividad, eficiencia,rentabilidad de inversiones, etc.), y, por Fuente: Deloitte. Maximizing Value through project alignment.

Fuente: Deloitte. The Value Map.

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A pesar que la gestión de riesgos y controlinterno aparece como una de las áreas más maduras en las Funciones Financierasen nuestro país (más del 80% de lasorganizaciones considera que su nivel de desarrollo es, como mínimo, adecuadocomo muestra el gráfico adjunto) esteámbito surge como una de las prioridadesde trabajo para las Direcciones Financierasespañolas en los próximos años.

La gestión global de riesgos y el controlinterno en las organizaciones no suele seruna responsabilidad directa y exclusiva delas Direcciones Financieras en lasorganizaciones, sino que compete a todaslas áreas de la organización, con lasupervisión y control directo de las áreas deauditoría interna, como esquema de trabajogeneralizado.

No obstante, es habitual que la FunciónFinanciera en numerosas ocasiones adquierauna posición de mayor protagonismo en lagestión de riesgos y control interno, dada lanaturaleza de sus áreas de actuación y unahabitual afinidad y sensibilidad mayor haciaaspectos relacionados al control interno dela operativa y a la gestión de riesgos. Otroaspecto que refuerza esta tesis se encuentraen que, independientemente de lanaturaleza de los riesgos que se consideren,en caso de materializarse habitualmente

tendrán como consecuencia final, en elcorto o largo plazo, un impacto de carácterfinanciero.

En este sentido, las Direcciones Financierastienden a desarrollar una doble línea deactuación. Por un lado, consolidar y mejorarla gestión de riesgos y control interno que,específicamente, impactan en la FunciónFinanciera y, por otro, impulsar y mejorar elentorno global de gestión de riesgos y decontrol interno de la organización en suconjunto que, en último extremo, puedellegar a impactar a la posición financiera delnegocio.

La gestión integrada como respuesta alimpacto de los riesgos en la creación de valor

Deloitte desarrolló un estudio a nivelinternacional sobre la relación entre lacreación de valor y la gestión de riesgos coninformación de cerca de 1000 compañías,concluye que más del 80% de lasorganizaciones que habían tenido pérdidasen su valor, estaban expuestas a diferentestipologías de riesgo y la Dirección habíaerrado en la identificación y gestión de lasinterdependencias entre la diferentetipología de riesgos. En el pasado,numerosas organizaciones han utilizadomodelos de riesgos excesivamente sencillos,focalizados en ámbitos muy operativos y sinconsiderar la interrelación entre losdiferentes riesgos, así como modelos decontrol interno más centrados en laidentificación ex post de la problemáticaque en un enfoque preventivo.

En la actualidad, las organizaciones estánacentuando el desarrollo de modelos degestión de riesgos más sofisticados,globales e integrados que permitanidentificar y evaluar los riesgos a nivelindividual, así como las interrelacionesentre los mismos a efectos de poderdesarrollar planes de control interno máseficaces y con mayor capacidad deanticipación.

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Los riesgos estratégicos y los riesgosexternos son la prioridad

El informe COSO establece una clasificaciónde riesgos centrado en cuatro categorías:

• Riesgos estratégicos: caídas de lademanda, pérdida de cuota de mercado,incumplimiento de objetivos en fusiones yadquisiciones, etc.

• Riesgos operativos: caídas de nivel deservicio a clientes, incumplimiento deplanes de producción, incremento decostes, etc.

• Riesgos financieros: exposicióninadecuada a riesgos de tipo de cambio,cobertura de tipos de interés, incrementode morosidad, etc.

• Riesgos externos: cambios imprevistosde regulación, crisis sectoriales,inestabilidad económica y política enpaíses en los que existen filiales, etc.

Los riesgos de carácter estratégico y externoson, según las conclusiones del últimoestudio desarrollado por Deloitte, losprincipales responsables de la pérdida devalor de las organizaciones. Evidentemente,y en la medida que dichos riesgos son sobrelos que las organizaciones tienen unamenor capacidad de actuación (por sucarácter externo), son los más complejos engestionar.

Pero, por este motivo y por su criticidad,son a los que las organizaciones estándedicando mayor esfuerzo en laremodelación de sus modelos de gestión de riesgos y control interno.

La obligación sine qua non de lasDirecciones Financieras: la gestión de riesgos financieros

Independientemente de su papel comoimpulsor en una adecuada gestión deriesgos y control interno en el conjunto dela organización, la Dirección Financiera tieneuna responsabilidad ineludible sobre lamejora de este ámbito en su áreaespecíficamente. Factores como laglobalización de los mercados, tanto a nivelde negocio como estrictamente financiero,los cambios regulatorios, la mayorcomplejidad de las transacciones o la mayortransparencia de información, está

obligando a las Direcciones Financieras aadecuar sus modelos de gestión de riesgo ycontrol interno.

Por ello, áreas como el análisis de evolucióny tendencias de mercados financieros, lagestión de riesgos en tipos de interés ycambio, la estrategia de coberturasfinancieras, el cumplimiento normativo y laintegridad y seguridad de la información sehan convertido en ámbitos prioritarios en laagenda de las Direcciones Financieras.

Optimizar la eficiencia de los modelosde control interno

Una de las áreas de mejora quehabitualmente surgen en referencia a losmodelos de control interno, no únicamentepor parte de la Dirección Financiera sinotambién por parte de otras áreas, es laburocratización y ralentización de lasoperaciones que en ocasiones pueden

producir y, por tanto, el negativo impactosobre la eficiencia de la organización,además del excesivo coste que genera sumantenimiento. Esta situación puedegenerar la existencia de dos objetivoscontrapuestos (cumplir la normativa yreducir costes en la gestión del controlinterno) que, en ocasiones, puede derivar en un inadecuado debilitamiento de losmodelos de control en las organizaciones.

Este hecho está derivando en una continuaracionalización de los modelos de controlinterno que, partiendo de la estructura ypriorización de riesgos, focalice las medidasen los riesgos más relevantes, simplificandola gestión en aquellos riesgos menossignificativos, potenciando el uso de lossistemas de información en la gestión decontrol interno.

Fuente: Deloitte. Disarming the value killers.

Fuente: Deloitte. Disarming the value killers.


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En el proceso de cambio de la FunciónFinanciera, con un incremento de susresponsabilidades y una mayorfocalización en roles cercanos al negocio,la dimensión de recursos humanos juegaun papel crucial en dos vías:

• La Dirección Financiera debe deasegurarse de la existencia de perfiles ycompetencias adecuados para abordarcon garantías sus nuevasresponsabilidades y apoyar consolvencia al resto de áreas.

• El nuevo marco de responsabilidadespuede fortalecer el atractivo deFinanzas como carrera profesional en lalucha por la captación y retención deltalento.

A pesar de la criticidad del factorhumano en el éxito de la FunciónFinanciera futura, las DireccionesFinancieras en España reconocen quetodavía la gestión del talento es el áreacon un menor nivel de madurez en susorganizaciones. De hecho, como muestrael gráfico de la página 16, más del 50%de compañías establecen que la gestióndel talento no ha alcanzado un niveladecuado en la Función Financiera. Estasituación sin duda, convertirá el factorhumano en una de las prioridades de lasagendas de las Direcciones Financieras enlos próximos años como condición sinequa non para permitir afrontar congarantías sus nuevas funciones yresponsabilidades.

Identificar y atraer el talento en un mercado de oferta cada vez más estrecho

La evolución demográfica en los últimosaños así como la tendencia futura,especialmente en Europa y Norteamérica,muestra una desaceleración significativaen la natalidad, con el consiguienteimpacto en el número de estudiantes enlas Universidades y Escuelas de Negocio y,por tanto, en la dimensión del mercadode oferta de las empresas. Este aspecto

generará evidentemente, no sólo unamayor complejidad y restricciones en elacceso al factor humano, sino tambiénun encarecimiento en la selección deprofesionales para la Función Financiera.

Adicionalmente, se debe de considerarque las restricciones en la oferta noúnicamente serán aplicables al mercadouniversitario, sino también impactarán aun mercado más complejo como es elmercado de profesionales conexperiencia.

Un reto adicional y, si cabe, másrelevante, es convertir Finanzas en undestino atractivo para los universitarios.Un estudio de investigación realizado porDeloitte a nivel internacional con más de600 compañías muestra comoaproximadamente el 40% de organizaciones considera que los universitarios no valoran Finanzas como un área interesante para proyectar su carrera profesional en el medio plazo.

En este sentido, tres de cada cuatroDirectores Financieros consideran que laimagen y el branding del Grupo es lamejor estrategia para atraer el talento ala Función Financiera, mientras que sólouno de cada tres considera que elprincipal argumento es la propia áreafinanciera.

El desarrollo profesional como clave en la retención del talento enFinanzas

Si la identificación y atracción del talentoserá en los próximos años un área detrabajo clave para las DireccionesFinancieras, garantizar que ese talento seretenga y desarrolle en el área Financieraserá un reto de igual relevancia.

En este sentido, a pesar que nuestroúltimo estudio apunta a la falta dedesarrollo en la carrera profesional comola primera causa por las que losprofesionales abandonan su puesto detrabajo en áreas financieras, el mismo

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financiera, tienen la ventaja que facilitanla difusión de una mayor culturafinanciera en el resto de la organización.

Esta tendencia ha generado un mayoresfuerzo en la definición de los planes decarrera, la identificación de altospotenciales y los planes de sucesión paragarantizar una transición sin traumas enel seno de la Función Financiera y evitarla pérdida relevante de talento.

Cubrir los gaps en competencias y perfiles para alinear Finanzas con la creación de valor

Una de las tendencias claras en lasfunciones en las áreas financieras,comentada en otros apartados delinforme, es la simplificación de roles deadministración y el incremento deresponsabilidades y funciones máscercanas al negocio y a la creación devalor a la organización. Esta tendencia,evidentemente impacta de forma directaen el modelo de recursos humanos de laFunción Financiera ante la necesidad derevisar y adecuar los perfiles ycompetencias a las nuevas exigencias delárea y de la organización en su conjunto.

En este sentido, nuestro último estudiosobre la gestión del talento en la Funciónfinanciera revela como una de cada dosorganizaciones considera que no poseeen la actualidad las competenciasadecuadas para desarrollar las funcionesde más valor añadido, más vinculadas alnegocio, es decir, funciones asociadas alos roles de estratega y catalizador de laFunción Financiera. En este sentido, lascompetencias con mayor nivel de gapson las relativas a gestión del cambio,perspectiva de negocio y gestiónestratégica.

estudio señala que prácticamente una decada dos compañías reconoce nodesarrollar iniciativas específicas engestión y retención del talento enpuestos financieros.

En referencia a nuestro país, lasiniciativas de desarrollo profesional(como programas de desarrollocompetencial, programas de rotación,definición de carreras profesionales,programas de tutoría o incentivos paraformación) que en la actualidad todavíano gozan de un nivel de madurezrelevante (prácticamente un 40% deorganizaciones no las considerandesarrolladas a un nivel adecuado),ganarán relevancia en los próximos años.

Aportación de talento financiero a otras áreas

Otra área de trabajo valoradasignificativamente por los profesionalesfinancieros es la existencia de programasde rotación horizontal que posibilitendesarrollar su carrera en otras áreas de laorganización, fuera del entornofinanciero. A pesar que estos programasgeneran, a priori, una pérdida derecursos y competencias en el área

Fuente: Deloitte.

Gestión de conflictos

Liderazgo Agilidad organizativa

Delegación Pensamiento estratégico

Gestión del cambio

Gestión de proyectos

Motivación de equipo

Resolución de problemas estratégicos

Contabilidad

Gestión de relaciones

Resolución de problemas

Autoformación

Orientación a resultados

Gestión de la incertidumbre

Foco a Clientes/Servicio

Análisis

Perspectiva de negocios

Competencias en sistemas

Contabilidad

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Mapa de competencias de la Función Financiera


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Numerosas Direcciones Financieras nopueden proveer, ni mucho menos analizar,la información de gestión y de toma dedecisiones que requieren los Consejos, laAlta Dirección o las áreas de negocio conlos niveles de fiabilidad, calidad y eficaciarequeridos. Este hecho obliga a invertir untiempo relevante en procesos de análisis,reconciliación y construcción de informacióny reportings a través de las “múltiplesversiones de la realidad” que provienen deprocesos y sistemas heterogéneos ydesintegrados.

Las Direcciones Financieras españolasestablecen la falta de información fiable y atiempo para la gestión y la toma dedecisión como una de las principalesbarreras para la mejora de la FunciónFinanciera (a nivel nacional e internacional,cerca del 50% de las compañías locatalogan como un área crítica y quegenera graves problemáticas). Por estemotivo, las Direcciones Financieras estánconvencidas del retorno derivado de lainversión en mejorar la información degestión, en términos de calidad, cantidad ytiempos de obtención debido a su positivoimpacto en la mejora de los procesos detoma de decisión, planificación yseguimiento. Otros factores como laregulación (Gobierno Corporativo, leySarbanes Oxley, cambios derivados delNuevo Plan General Contable, …) enfatizanla necesidad de focalizar esfuerzos en este ámbito.

La información vinculada a la toma de decisión como prioridad

La información de gestión de unaorganización habitualmente se clasifica entres categorías:

1) Información ejecutiva, vinculada a latoma de decisión.

2) Información analítica, dirigida a analizar y explicar en detalle resultados ydesviaciones.

3) Información operativa, utilizada para la gestión del día a día en lasorganizaciones.

Como indica el gráfico adjunto, para lascompañías españolas, la relevancia de lainformación es menor en el caso de lainformación operativa, media eninformación analítica y mayor en el caso dela información ejecutiva. Este hecho,además de mostrar la prioridad de lasDirecciones Financieras hacia la informaciónmás crítica en la gestión del negocio,focaliza la atención hacia el ámbito en elque el entorno de procesos, funciones ysistemas es más heterogéneo en lasorganizaciones habitualmente.

Focalizando los recursos a funciones de valor añadido

Uno de los principales problemas de lasFunciones Financieras actuales son loscuellos de botellas generados en las fechasde reporting en las que un númerorelevante de los recursos se centra enpreparar, construir y reportar a laorganización o al mercado los diferentesinformes de gestión requeridos. Asimismo elresto de áreas de las organizaciones amenudo señalan problemas similaresrespecto al tiempo y recursos involucradosen la preparación y gestión del reporting.

Este aspecto genera, además de mayoresriesgos en la fiabilidad de la informaciónreportada, una menor eficiencia en elproceso y la focalización de los recursos enfunciones de bajo valor añadido(preparación del reporting, conciliación dedatos, verificación) y la falta de tiempo enlas actividades de mayor valor (análisis de la

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procesos de las diferentes áreas en lagestión de la información.

El partnership entre IT y Finanzas. Una necesidad ante la exigencia de mayor calidad de información en las organizaciones

Prácticamente el 45% de organizaciones en el último estudio realizado por Deloittesobre la gestión de la información en áreasfinancieras, considera que el principalproblema en este ámbito es la existencia desistemas y procesos desintegrados.Adicionalmente, los crecientesrequerimientos de los Consejos y lasDirecciones y el impacto de nuevasregulaciones (normas internacionales decontabilidad, Basilea, ley Sarbarnes Oxley,etc) han implicado un aumento en laexigencia de la calidad y cantidad deinformación de gestión en los últimos años.

Todo ello está derivando en una tendenciacreciente a una mayor relación y trabajoconjunto entre las áreas de Finanzas ySistemas a efectos de mejorar de formacoordinada la gestión de la informacióncorporativa, tanto desde la óptica deprocesos como de sistemas.

Para conseguir una colaboración eficazentre las dos áreas, uno de los aspectosclave es la necesidad de poseer perfiles enambas áreas con un conocimiento y perfilesadecuado de la operativa y dinámica delotro departamento.

Por ello una de las tendencias relevantes en la Función Financiera es el desarrollo deperfiles con competencias tecnológicasadecuadas que permita un diálogo ycolaboración eficaz con el área de sistemasde información.

información, seguimiento, control, etc.). Eneste marco, uno de los retos de la FunciónFinanciera es la mejora de de los procesosde gestión de información a efectos defocalizar sus recursos a funciones de mayorvalor a la organización y el negocio ysolventar las principales problemáticas deConsejos y la Dirección general en estecampo (ver gráfico adjunto).

En esta línea, aproximadamente un 60% delas organizaciones están convencidas que lamejora de la calidad de información repercutiráde forma directa en ahorros directosderivados de la mayor eficiencia del personal.

La mayor responsabilidad de laDirección Financiera en la informaciónde gestión de la organización

Una de las tendencias claras, especialmenteen compañías catalogadas como líderes enrendimiento, es un papel más activo porparte de las Direcciones Financieras en lagestión de información, tanto financieracomo no financiera. Evidentemente, lasDirecciones Financieras no actuarán comoresponsable último de la información nofinanciera en términos de gestión, pero sí,cada vez más, sobre su calidad e integridadrespecto a la financiera que, en últimainstancia, unifica, analiza y comunica alentorno los resultados de la organización.

La justificación deriva de la necesidad porparte de las Direcciones Generales de queconverja la gestión de información en unárea única a efectos de garantizar laintegridad y coherencia de la informaciónde toma de decisión utilizada en toda laorganización y, en segundo lugar y todavíamás importante, reportada al mercado(cuentas anuales, mercados bursátiles, etc.).

Uno de los grandes retos sobre la gestiónde la información es superar el menor nivelde satisfacción y confianza que lainformación no financiera, de carácteroperativo, genera en las organizaciones. En efecto, uno de nuestros últimos informesrevela que los Consejos y la Alta Direcciónvaloran mejor la calidad de la informaciónfinanciera que la operacional (sólo un 2%valora la información financiera comodeficiente, mientras que áreas comosatisfacción de clientes, innovación o personalson consideradas deficientes entre un 20%y un 30% de las organizaciones). Esteaspecto está generando un mayor nivel deintegración en los modelos de informacióny reporting y un mayor alineamiento de los Fuente: Deloitte. IQ Matters: Senior Finance and IT executives seek to boost Information Quality.

Fuente: Deloitte. IQ Matters: Senior Finance and IT executives seek to boost Information Quality.


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Una de las principales barreras que lasDirecciones Financieras establecen paramejorar la aportación de Finanzas alnegocio y a la organización, es optimizar laspolíticas, procesos y sistemas financieros, para mejorar los niveles de eficiencia,calidad y costes de la Función, comomuestra el gráfico adjunto.

Esta conclusión es consistente con lasmayores exigencias por parte de lasDirecciones Generales para que Finanzasdesarrolle un papel más relevante en áreasde mayor valor añadido al negocio y conmayor impacto estratégico, lo que implicaoptimizar las funciones y actividades decarácter más administrativo y menoscríticas. Adicionalmente a este aspecto, lapropia presión competitiva del entornoobliga a una reevaluación permanente de laestructura de costes a efectos de identificarsinergias y bolsas de ahorro.

Continuación de los esfuerzos en racionalización y simplificación de los procesos transaccionales

A pesar que, el área de soporte y de backoffice, ha sido de forma histórica uno de losprimeros ámbitos a los que apuntan losprogramas de reducción de costes, durantelos próximos años se seguirán dedicandoesfuerzos a continuar optimizando su gestión.

Las tendencias marcan un aumentoprogresivo de la estandarización de losprocesos transaccionales, así como aldesarrollo de modelos de medición a travésde métricas que permitan identificar losniveles de rendimiento actuales y losobjetivos futuros de mejora de los diferentesprocesos en términos de coste, eficiencia,eficacia y calidad. La operativa de losmodelos de medición se aplica a partir deuna priorización de los diferentes procesosen función de su dimensión (el nivel derecursos y tiempos involucrados), costesinvolucrados o criticidad en términos deriesgo y eficacia para el área o la organización.

Adicionalmente, otro ámbito consolidado y que se seguirá desarrollando en el futuro es la aplicación de benchmarking (tantointerno, entre compañías o unidades denegocio del Grupo) como externo (intercompañías) en la medida que los procesosse convierten en más homogéneos y seconsolidan y perfeccionan los modelos de medición en las organizaciones.

La tecnología, una dimensión a continuar trabajando en el futuro

Independientemente de los esfuerzosrelevantes en inversión y tiempo que lasFunciones Financieras han realizado enmateria de sistemas de información en losaños pasados, la tecnología seguirá siendoen los próximos años uno de los ejesrelevantes sobre los que sustentar mejorasde eficiencia y reducción de costes enFinanzas.

No obstante, las organizaciones estánprestando una mayor atención al análisis dela relación coste-beneficio de los proyectosde implantación de nuevas soluciones. Elincumplimiento de expectativas y los excesosen las previsiones de plazos e inversiones ennumerosos procesos de implantación hanoriginado que las organizaciones analicencon mayor detenimiento las soluciones yenfoquen los proyectos con un mayorcomponente funcional, centrado más en los requerimientos de negocio y procesos yno abordándolos con una perspectivapolarizada en tecnología.

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Por otro lado, la externalización continúa y continuará siendo una solución concapacidad de desarrollo para aquellascompañías que precisen estructuras flexiblesde gestión en determinadas funciones aligual que para organizaciones con unaestructura de costes elevada en los procesos non core.

Algunas de las tendencias principales paralos próximos años en relación a áreas demejora de eficiencia vinculadas a latecnología son las siguientes:

• Continuación de los procesos deintegración y unificación en los sistemasfinancieros de los Grupos para facilitar lahomogeneización de procesos y unmayor control en el cumplimiento denormativas.

• Desarrollo acelerado de solucionesvinculadas a la planificación,presupuestación y reporting a efectos demejorar el tiempo y calidad lainformación ejecutiva e incrementar elsoporte en sistemas de funcionesdesarrolladas por el personal.

• Reducción del uso de hojas de cálculo enprocesos y reporting financiero. Comoejemplo, en España más de un 50% deorganizaciones soporta parcialmente suentorno de reporting y consolidación enhojas de cálculo.

• Incremento en la aplicación de solucionesvinculadas a la gestión colaborativa con clientes y proveedores, así como a los flujos de información ydocumentación en la organización(gestión documental y de contenidos,facturación electrónica, etc.).

Los Centros de Servicios Compartidos y la externalización se consolidan comomodelos eficaces de mejora de eficienciay costes en el ámbito transaccional

La continua presión para optimizar losprocesos transaccionales a través de la

concentración y homogeneización de lasactividades ha generado y seguirá generandoen los próximos años un constantedesarrollo de los centros de ServiciosCompartidos como modelo de gestióneficaz para mejorar la eficiencia y calidad deservicio en aquellas funciones que seancomunes en la organización o que, por sunivel de riesgo o relevancia, deban de sergestionadas por un centro única.

Aun considerando que la implantación deun Centro de Servicios Compartidos strictussensu aconseja cumplir un conjunto decondiciones, entre ellas, disponer de unvolumen mínimo de negocio y detransacciones a gestionar, la mayoría deconceptos que subyacen en su aplicación síque se están incorporando de formapaulatina en los modelos operativos de laFunción Financiera. Todo ello, a efectos demejorar los niveles de eficiencia, coste yservicio al resto de áreas: incremento decentralización, niveles de servicio con lasáreas, gestión por procesos, métricas degestión de rendimiento, etc.

Fuente: Deloitte.



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El actual dinamismo de los mercados y delentorno de negocio obliga a lasorganizaciones a adecuar de forma ágil yeficaz su estrategia financiera paragarantizar la mejor estructura einstrumentos de financiación para ejecutarsu estrategia de negocio y sus operaciones.La Función Financiera es la responsable deestructurar los fondos para financiar deforma óptima la estrategia y las operacionesa través de capital o deuda y de gestionartodos los riesgos adyacentes a su estructura(tipo de cambio o el tipo de interés,cumplimiento de covenants, …).

La estrategia financiera debe tener comoobjetivo principal financiar de forma óptimalos distintos activos y recursos necesariospara la operativa, así como las futurasinversiones previstas en su estrategia y plan denegocio con el objetivo final de maximizarla creación de valor para el accionista.

El apalancamiento financiero como fuente de creación de valor

Como es conocido, el uso de las fuentes definanciación externas aportan valor a lasempresas a través del apalancamientofinanciero, siempre y cuando resulte másbarato financiar un activo o inversión a travésde financiación ajena que con recursospropios y el rendimiento que se obtenga dela inversión realizada (ROI) sea superior alcoste del capital utilizado para financiarla. Sipor ejemplo la deuda que se destina para lacompra de un activo se repaga mediante losflujos generados por éste mismo, el accionista

dispondría de una fuente de flujos de cajasin tener que destinar recursos propios adicha inversión. La rentabilidad del propioactivo (ROA) permitiría repagar su deuda ygenerar flujos de caja adicionales. Lo cualgenera un efecto amplificador de larentabilidad del accionista (ROE) queadicionalmente mejoraría, dada ladeducibilidad fiscal de los interesesfinancieros derivados de dicha financiación.

La Función Financiera debe evaluar endetalle la estrategia financiera, lasimplicaciones que conlleva establecer losdiferentes instrumentos de financiación aefectos de optimizar el coste de los recursosdel pasivo y mantener un perfil de riesgoadecuado a su actividad y asumible por losaccionistas. El uso de la deuda comoinstrumento de financiación puede permitiraminorar el coste de los recursos y planificarde forma más efectiva el flujo de caja deuna empresa. Contar con una estructura definanciación adecuada suponeadicionalmente establecer plazos de pagomás adecuados a la generación de caja ynecesidades operativas de la empresa ymejorar la planificación de los recursosnecesarios para llevar a cabo las operaciones,inversiones y proyectos enmarcados en elplan estratégico y de negocio de la compañía.

El creciente peso de la financiación vía deuda

Desde una perspectiva general, y comomuestra el gráfico adjunto, las organizacionesespañolas han incrementado de formaprogresiva en los últimos ejercicios sus nivelesde endeudamiento como instrumento definanciación de sus operaciones. Estatendencia, considerando, lógicamente, lassituaciones de los mercados financieros y losniveles de riesgo de los diferentes negocios ysectores, se ha consolidado en nuestro paísen la medida que las organizaciones se hansentido cada vez más atraídas por el impactopositivo en la generación de valor queconlleva el endeudamiento.

Una estructura de deuda adecuada debepermitir que la compañía “respire” y paraello es importante acomodar el calendariode pagos a la generación prevista de

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Fuente: BDE.


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ingresos y que la deuda financie el gap quese produzca entre ambos. Cómo esconocido, la división de la financiaciónexterna a corto y largo plazo permiteadecuar las fuentes de financiación con losactivos que se pretenden financiar. Lospagos vinculados a activos que implicaninversiones relevantes como la adquisiciónde una empresa (crecimiento inorgánico) ola compra de activos fijos (crecimientoorgánico) se acomodan en el tiempo a lageneración de flujos y, en consecuencia, sefinancian con deuda a largo plazo.

Del mismo modo, los activos más líquidos,según su naturaleza, suelen ser pagados através de la caja generada o confinanciación bancaria o de proveedores acorto plazo.

Las estrategias de crecimiento no seoptimizarían de realizarse sobre la baseúnicamente de recursos propios, dado elmayor coste que en numerosas ocasionesconlleva. Como se observa en el primero delos gráficos adjuntos, las óptimascondiciones de financiación bancarias queha habido en los últimos años hanimpulsado a las empresas a incrementar susinversiones financiadas con deuda endetrimento de su ahorro.

En efecto, el bajo coste financiero delendeudamiento bancario ha hecho de éstela principal fuente de financiación utilizadaen las operaciones corporativas. En estemismo sentido, el segundo de los gráficosadjuntos muestra como las mayoresoperaciones de financiación realizadas pordistintos bancos entre 2005 y 2006 se hanfinanciado de promedio con una estructurade deuda que representa el 80% delimporte de la inversión objeto de lafinanciación. Asimismo, en este entorno debajos tipos de interés, se ha propiciado eluso del endeudamiento financiero en lasoperaciones de adquisiciones corporativas,provocando un aumento delapalancamiento financiero de las empresasy, consecuentemente, la correlación de susriesgos con el de los mercados de capitales,lo que hace necesaria una mayor atención ala estructuración de los pasivos y a supolítica de financiación.

El uso creciente de los mercados de capitales

Aunque la financiación a corto, vinculada aldía a día de las operaciones, es de mayorrecurrencia y más conocida para la mayoríade Direcciones Financieras, es esencial quese conozcan en profundidad losinstrumentos de financiación y cobertura deriesgos a largo plazo, a efectos deidentificar soluciones a las problemáticas decorte estructural, minimizando la cargaadministrativa y colocando a la compañíaen una mejor situación financiera de cara almercado. Cada vez más, estas solucionesvienen de la mano de los Mercados deCapitales.

Este tipo de operaciones que suponentambién un determinado importe mínimodependiendo de si es una reestructuración,una adquisición o la financiación de unactivo concreto, ya sea dentro o fuera debalance, son estructuradas por una serie deentidades financieras que comparten así losriesgos y garantías de la misma. Elmontante puede estar asegurado por variasentidades como “Club Deal” o que una ovarias entidades aseguren el 100% de lamisma para posteriormente cederlo enparticipaciones mas pequeñas a otrasentidades financieras. Estas estructurasgeneran diversas ventajas:

• Estructura hecha a la medida, en muchosaspectos, para cada cliente y tipo deoperación.

• Dota a la compañía de una correctaestructura de financiación para elmedio/largo plazo.

• Reduce notablemente el pool bancario dela compañía redundando en un descensode la carga administrativa y una mejoraen el control de las necesidades detesorería.

• La financiación podría ser utilizada pordistintas empresas de un mismo grupo.

Puesto que los mercados financieros se hanconsolidado como una alternativa clavepara gestionar una empresa de maneraóptima, es esencial que las DireccionesFinancieras conozcan en detalle sufuncionamiento y estén informados de suevolución y expectativas futuras. Es precisoanticipar qué financiar, con qué estructura ygestionar con los bancos las garantías y aprecios, teniendo siempre en cuenta lacoyuntura económica del momento:restricción o bonanza de la concesión decréditos, evolución prevista de tipos deinterés y de cambio entre otros factores aconsiderar.

Fuente: BDE.


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