Lalo Huber - Marco estratégico | Autodiagnóstico e implementación
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Prof. Lalo [email protected]
Auto-diagnóstico
del
Marco estratégico
Cuestionario guía
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Objetivo
Proveer una guía para identificar, confirmar o ajustar la estructura de pensamiento más fundamental de la organización: el marco estratégico
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La triada del marco estratégico
Misión Nuestro servicio a la sociedad
Visión Nuestro estado futuro deseado
(en un determinado plazo)
Valores Las cualidades que
necesitamos sean valoradas en la organización, para generar las conductas requeridas para soportar la misión y alcanzar la visión
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Visión(to be achieved)
Las relaciones en la triada
Misión
(continuously delivered)
Estado actual V a l u e s V a l u e s V a l u e s V a l u e s V a l u e s
(basic attitudes and behaviors that support Mission and Vision)
Strategic Planning Horizon
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Misión
Cuestionario para la identificación / confirmación / ajuste de la Misión
¿Quiénes son nuestros clientes actuales? ¿Quiénes son nuestros clientes
potenciales? ¿Dónde se encuentran físicamente? ¿Qué servicio les proveemos? ¿Por qué nuestra organización es útil a
nuestros clientes? ¿Cómo satisfacemos a nuestros clientes? ¿Qué problemas resolvemos a nuestros
clientes? ¿De qué otras formas podríamos ayudar
a nuestros clientes? ¿Por qué nuestros clientes nos prefieren
frente a la competencia?
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Ejemplos de Misión
3M "To solve unsolved problems
innovatively“ Mary Kay Cosmetics
"To give unlimited opportunity to women."
Merck "To preserve and improve human life."
Wal-Mart "To give ordinary folks the chance to
buy the same things as rich people."
Walt Disney "To make people happy."
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Visión
Cuestionario para la identificación / confirmación /ajuste de la Visión
¿Cuál es nuestro Horizonte Estratégico (HE)?
¿Cómo queremos estar en (HE) años? ¿Qué tipo de organización queremos tener
en (EH) años? ¿Cuál debería ser el incremento de
facturación en (EH) años? ¿Cuál debería ser el tamaño de la
organización en (EH) años? ¿Cuál debería ser nuestra participación en
el mercado en (EH) años? ¿Cuál debería ser nuestro alcance
geográfico en (EH) años?
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Ejemplos de Visión
Ford Motor Company (early 1900's) "Ford will democratize the automobile“
Sony (early 1950's) "Become the company most known for
changing the worldwide poor-quality image of Japanese products“
Boeing (1950) "Become the dominant player in
commercial aircraft and bring the world into the jet age“
Wal-Mart (1990) "Become a $125 billion company by the
year 2000" Apple (1980)
“An Apple on every desk,” Microsoft (1990)
"A personal computer in every home running Microsoft software."
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Valores
Cuestionario para identificación / confirmación / ajuste de los Valores
¿Qué conductas queremos promover en la organización?
¿Qué conductas queremos desalentar en la organización?
¿Qué conductas contribuirían al logro de nuestra Misión / Visión?
¿Qué conductas complicarían el logro de nuestra Misión / Visión?
¿Qué conductas podrían producir un daño importante a nuestra operación?
¿Qué conductas podrían producir daño a nuestra imagen pública?
¿Qué estilo de relación queremos entre superiores y empleados?
¿Qué tipo de ambiente laboral queremos promover?
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Priorización de los Valores
Criterios de priorización ¿Qué valores generarían conductas
que tienen el máximo impacto en el éxito del negocio?
¿Qué valores generarían conductas explícitamente requeridas por nuestros clientes?
¿Qué valores generarían conductas que pondrían en riesgo la continuidad del negocio?
¿Qué valores generarían conductas explícitamente requeridas por los accionistas?
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Concepto de Valor
Valor: cualidad que una o más personas consideran deseable o importante
Algunos ejemplos: Inteligencia Belleza Riqueza Generosidad Fuerza Iniciativa Simpatía Rapidez Coraje Agilidad
Los valores de una persona modelan sus actitudes
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Los Valores impulsan la Misión y la Visión
Exxonmobil: Seguridad 3M: Innovación Nike: Actitud competitiva Pepsi: Destronar a Coca
Cola Walt Disney: Alegría,
felicidad Ejército: Subordinación y
valor Empresas de servicios
tercerizados: Flexibilidad
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Valores y Cultura
¿Qué es una “cultura organizacional”?
Está definida por el conjunto de valores generalizados en una organización
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Valores y Cultura
Cultura espontánea: Valores que se desarrollan naturalmente en la organización
Cultura estratégica: Valores que los líderes desean fomentar y desarrollar para potenciar el negocio
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Niveles de mejora organizacional
Efecto puntual,
superficial,inmediatoy en corto
plazo
Efectoamplio,
profundo,en mediano
y largoplazo
Mejo
ra a
niv
el
raci
onal-
técn
ico
Mejo
ra a
niv
el
em
oci
onal
(los “cimientos” de la organización)
Mejora de recursos
materiales(objetos)
Mejora de métodos y procesos
Mejora de competencias técnicas
Mejora de actitudes
Mejora de valores(desarrollo cultural)
Gestión “hard”
Gestión “soft”
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Importancia de inculcar valores
Los recursos, métodos, procesos y competencias técnicas son lógicamente necesarios para la eficacia y eficiencia de la organización
Pero las actitudes (derivadas de los valores) son las que realmente hacen la diferencia que caracteriza a las grandes empresas
El objetivo es lograr en la gente:
Competencia + Actitud
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La gestión de la cultura
¿Qué significa “gestión de la cultura”?
El desarrollo y mantenimiento organizado de una determinada cultura en una organización, por parte de sus líderes
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El ajuste cultural
¿Qué es un “ajuste cultural”?
Una mejora planificada de los valores vigentes en la organización, para su óptima alineación con las necesidades del negocio
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El proceso de ajuste cultural
Cómo se instaura una determinada cultura en una organización:
1. Preparación de los máximos líderes
2. Definición de la cultura deseada (los Valores)
3. Adopción de la cultura por los líderes
4. Adaptación de la comunicación interpersonal de los líderes
5. “Bombardeo” comunicacional interno (marketing del cambio cultural)
6. Capacitación para la aplicación de los valores
7. Implantación de un sistema de evaluación y reconocimiento
8. Establecimiento de los elementos que fijan la cultura
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Afianzar la cultura
Algunos elementos que permiten fijar o “anclar” una cultura en el tiempo:
Rituales, tradiciones Fechas “patrias” Fiestas “nacionales” Historias fundacionales Leyendas, héroes y próceres “Batallas” heroicas Lenguaje propio, palabras, siglas Premios, condecoraciones Símbolos, bandera, escudo, logos,
colores Lugares históricos, monumentos Vestimentas típicas
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El ajuste o desarrollo cultural
La competencia clave para los líderes del desarrollo cultural (los agentes de cambio):
Comunicación interpersonal estratégica
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El ajuste o desarrollo cultural
Otras competencias requeridas (todas derivadas de la primera):
Liderazgo e influencia interpersonal
Oratoria Conducción y desarrollo de
equipos Coaching Manejo de técnicas
motivacionales Manejo de conflictos Gestión del cambio
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References
Organizational Culture and Leadership
by Edgar H. Schein Organizational Culture
By Andrew Brown Diagnosing and Changing
Organizational Culture by Kim S. Cameron,
Robert E. Quinn Organizations: Behavior,
Structure, Processes by Gibson, Ivancevich, Donnelly
and Konopaske The Soul of an Organization:
Understanding the Values That Drive Successful Corporate Cultures
by Richard S. Gallagher