L’internazionalizzazione delle imprese...

L’internazionalizzazione delle imprese italiane

Ancona – 19 maggio 2011

Dati di sintesi, strategie organizzative e modelli di management

L’internazionalizzazione produttiva delle imprese italiane

� Fenomeno complesso e differenziato sia per natura che per rilevanza economica


� Include varietà di forme intermedie tra le esportazioni e gli investimenti diretti esteri.

� Da accordi commerciali o tecnico-produttivi, a jointventure, fino a investimenti greenfield che prevedono la nascita di nuove imprese all’estero ad opera di imprenditori italiani.

L’effetto della crisi

2007 - 2008Incremento %

2003 -2007Incremento % (media)

Numero filiali 2,3 3,6


Addetti 2,5 3,0

Fatturato 4,2 9,7

Fonte: Rapporto ICE 2009-2010. L’Italia nell’economia internazionale.

La presenza in Europa

� L’Europa è l’area in cui si concentrano sia le scelte di internazionalizzazione produttiva. Nel 2008 il fatturato delle partecipate italiane in Europa è stato il 69,4% ( 71,4% nel 2003).

� Oltre la metà (53,6%) delle partecipate italiane all’estero ha


� Oltre la metà (53,6%) delle partecipate italiane all’estero ha sede nell’Unione Europea ma il loro volume d’affari si è ridotto passando dal 65,2% del 2003 al 62,9 del 2008.

� Si è osservato uno spostamento verso i Paesi Europei esterni all’UE, principalmente Europa centro orient ale, che rappresentano, nel loro insieme, la seconda area più rilevante per gli investimenti italiani all’estero dal punto di vista degli addetti (13%).


La presenza nel resto del mondo� Gli incrementi di fatturato più sostenuti sono stati registrati dalle affiliate

in Africa settentrionale (dall’1,7% nel 2003 al 4% nel 2008), a fronte di una stabilità del numero di iniziative e addetti.

� L’America centro-meridionale è la seconda area più importante per volume di affari, con una quota di fatturato pari al 9,9% del totale (era


volume di affari, con una quota di fatturato pari al 9,9% del totale (era l’8,3% nel 2003).

� Il deprezzamento del dollaro può aver influito sulla flessione della quota di fatturato delle succursali localizzate in America settentrionale , passata dal 9,7% del 2003 al 7,5% del 2008

� L’Asia (centrale e orientale) ha registrato significativi tassi di crescita in tutti e tre gli indicatori


Internazionalizzazione e dimensioni d’impresa

� La gran parte delle imprese investitrici sono grandi ; (75,5% degli addetti e 86,9% del fatturato delle partecipate all’estero).

� Particolarmente in Africa settentrionale, hanno una quota di fatturato superiore alla quota di addetti. Sempre più importante l’Industria


superiore alla quota di addetti. Sempre più importante l’Industria estrattiva (settori capital intensive).

� Le imprese medie , (“quarto capitalismo”) tra 50 e 249 addetti, hanno importanti tassi di crescita. Nel 2008 complessivamente impiegano il 17,8 degli addetti all’estero e producono il 9,4 di fatturato (settori labour intensive).

� Le piccole imprese hanno un ruolo marginale


Cosa viene internazionalizzato

� Oltre l’80% delle imprese ha spostato all’estero attività precedentemente svolte al proprio interno .

� Circa il 40% delle imprese ha trasferito attività prima svolte per loro conto da sub-fornitori , mentre il 16% ha trasferito attività svolte da altre imprese del gruppo .


altre imprese del gruppo .

� Il trasferimento all’estero interessa più le attività produttive (5,9% delle imprese) che le funzioni aziendali (4,4%).

� Le funzioni aziendali più frequentemente trasferite sono: il marketing, le vendite e i servizi post-vendita, la distribuzione e la logistica e i servizi amministrativi, contabili e gestionali.

Le motivazioni verso l’internazionalizzazione

Motivazioni principali sono la riduzione del costo del lavoro (65,4%) e gli altri costi d’impresa (60,1%), ma anche la volontà di accedere a nuovi


mercati (59,4%).

In generale, si conferma la minore propensione all’internazionalizzazione dei servizi (2,2%) rispetto all’industria (8,6%) .

Principali barriere all’internazionalizzazione

I principali fattori di ostacolo all’internazionalizzazionesono:

� apparati legali ed amministrativi locali (60%)


� apparati legali ed amministrativi locali (60%)� instabilità socio-economica del Paese estero prescelto

(54%)� limitata capacità manageriale e inadeguate conoscenze

tecniche dell’impresa (53%)� incertezza sugli standard produttivi internazionali (53%)� valutazione errata dei costi di trasferimento (53%)

Scelte organizzative


Scelte organizzative tra autonomia e integrazioneAutonomia� Local Responsiveness

� Differenziazione

� Localizzazione

� Scelte manageriali : Assunzione del management della subsidiary; Cambiamenti organizzativi interni; Entrata in nuovi business nel Paese;


Cambiamenti organizzativi interni; Entrata in nuovi business nel Paese; Investimenti diretti nel Paese; Introduzione di nuovi prodotti

Integrazione� Coopetition

� Globalizzazione

� Scelte manageriali : Meeting interni alla subsidiary; Meeting tra subsidiaries e headquarter; Scambio di conoscenze tra subsidiaries; Assunzione di responsabilità diverse da parte del personale della subsidiary; Meccanismi di coordinamento e controllo

Fonte: Alberto Onetti , L’internazionalizzazione: modelli e strategie organizzative -

Scelte organizzative tra autonomia e integrazione

ALTABASSAINTEGRAZIONE


MULTIDOMESTICA TRANSNAZIONALE

INTERNAZIONALE? GLOBALE

ALT

AB

AS

SA

AU

TON

OM

IA

Fonte: Harzing, 2000, in Alberto Onetti , L’internazionalizzazione: modelli e strategie organizzative

Strategie di internazionalizzazioneStrategia Multidomestica (Porter, 1986)

� L’impresa opera su scala internazionale ma le politiche adottate in ogni paese sono indipendenti

� Forte autonomia delle subsidiaries� Le attività estere sono gestite secondo logiche di gestione finanziaria di portafoglio� L’Headquarter svolge funzioni di allocazione di risorse e di controllo

Strategia globale (Bartlett e Ghoshal, 1989)


Strategia globale (Bartlett e Ghoshal, 1989)� L’impresa considera il mercato mondiale come un unico mercato

� Forte coordinamento delle attività

� Obiettivi di efficienza e riduzione costi� Elevata standardizzazione per conseguire economia di scala

Strategia transnazionale/multifocale (Doz, 1986)� L’impresa persegue obiettivi di flessibilità ed efficienza

� Superamento dei confini nazionali per sfruttare economie di scala� Mantenimento di capacità di rispondere a interessi e preferenze nazionali

Fonte: Alberto Onetti , L’internazionalizzazione: modelli e strategie organizzative

Modelli organizzativi di imprese internazionaliFederazione decentralizzata

�Decentramento di attività e responsabilità alle subsidiaries�Attività estere considerate come portafoglio di imprese indipendenti�I controlli tra HQ e subsidiaries sono di natura finanziaria

Fulcro centralizzato �Forte centralizzazione alle attività�Forte coordinamento delle attività, delle risorse e delle responsabilità


�Forte coordinamento delle attività, delle risorse e delle responsabilità

Rete integrata�Specializzazione delle subsidiaries:�Trasferimento di funzioni precedentemente affidate a HQ (functional

headquarters)�Il centro si focalizza su coordinamento, ricerca di sinergie, riduzione di

duplicazioni e funzioni di controllo e allocazione delle risorse�Forte interdipendenza attraverso:

• Superamento della struttura gerarchica verticale• Introduzione di meccanismi di coordinamento trasversali e informali


Ruolo delle subsidiaries all’interno di una rete integrata

LEADER STRATEGICOSviluppa la strategia con HQ

CONTRIBUTORHa competenze specifiche che viene sfruttata su altri mercati

ALTO BASSO

ALT

ORILEVANZA DEL CONTESTO LOCALE

SU

BS

IDIA

RY


mercati

ESPLORATOREAgisce da sensore in aree strategica ed è la base per creare eventuali “teste di ponte”

ESECUTOREContribuiscono a generare fondi o realizzare economie di scala o di scopo

Centri d’eccellenza

BA

SS

O

CO

MP

ET

EN

ZE

SU

BS

IDIA

RY

Fonte: Bartlett e Ghoshal, 1989

La tendenza verso la eterarchia

L’eterarchia è l’assetto verso cui si stanno orienta ndo molte imprese operanti su base internazionale (Hypermodern MNCs)� Ricerca della massima diffusione geografica� Rilevanza dei meccanismi di coordinamento di natura non gerarchica


Struttura non gerarchica intesa come insieme di cen tri e non come un centro con una vasta periferia

� Ogni unità è allo stesso tempo centro e coordinatore globale per alcune attività e unità di distribuzione periferica per altre.

� Le subsidiaries hanno un ruolo strategico non solo per se stesse ma anche per l’impresa nel suo complesso.

Il vantaggio competitivo non risiede né solo nel P aese /Mercato né in un particolare asset ma proprio nella estensione global e dell’impresa.


La tendenza verso la eterarchia

I tratti emergenti sono:� Abbandono di tratti gerarchici a favore di logiche di organizzazione di

tipo reticolare� Attenuazione del ruolo del centro e diffusione di architetture


� Attenuazione del ruolo del centro e diffusione di architetture policentriche

� Affermazione di fenomeni di “internazionalizzazione di secondo grado” ossia promossi dalle subsidiaries

� Attenzione non solo alla rete interna (HQ-subsidiaries) ma anche alle reti esterne (subsidiaries embedded in contesti locali).

� Fondamentale ruolo dell’ICT come strumento di integrazione e controllo


Quale management per l’internazionalizzazione

“Diventare manager globali” (Istud, 2005)


� 150 Dirigenti� 68 Aziende multinazionali

Chi ha partecipato

� Dirigenti responsabili di filiali o Business Unit di gruppi multinazionali in Italia

� Dirigenti di medio-grandi imprese coinvolte in processi di globalizzazione


processi di globalizzazione� Dirigenti responsabili o coordinatori di funzione

operanti in gruppi di lavoro internazionali � Dirigenti con incarichi di coordinamento worldwide

all’interno delle strutture centrali di un gruppo multinazionale

Alcuni risultati

La ricerca ha evidenziato un disorientamento complessivo:

� Modifica dei sistemi di interesse di riferimento, che stanno indebolendo incisività e autorevolezza


stanno indebolendo incisività e autorevolezza� Esigenza di un rapido ricambio di modelli culturali e

operativi per far fronte ai nuovi scenari geopolitici� Rischio di appiattimento e sudditanza passiva a regole

del gioco esterne

I punti di forza dei manager italiani

� Capacità di innovare , governando diversi schemi di pensiero e fornendo diverse alternative valide e utili alla comprensione di un problema

� Capacità di allargare le prospettive di riferimento


� Capacità di gestione della complessità

� Capacità di rispondere alle emergenze e gestirle

Fonte: Diventare manager globali, Fondazione ISTUD, 2005

I punti di debolezza dei manager italiani � Scarsa mobilità, bassa disponibilità a muoversi� Difficoltà linguistiche� Alta attenzione al contesto (strategia, politica) rispetto

a bassa attenzione al ‘testo’ (pianificazione, execution, processi organizzativi)


processi organizzativi) � Deficit di pragmatismo� Ambiguità nella comunicazione� ‘Grandi solisti’, non grande scuola


Il panel Aspen conferma i nostri dati

� Aspetti positivi: Flessibilità, adattabilità, capacità di dialogo, capacità a gestire il conflitto

� Aspetti negativi : inaffidabilità, scarsa capacità organizzativa, burocrazia, scarsa trasparenza, scarsa attitudine a


burocrazia, scarsa trasparenza, scarsa attitudine a riconoscere il merito

� In particolare i caratteri negativi vengono anche attribuiti al sistema politico-economico italiano nel suo complesso, cosa che produce un negativo effetto alone.

Fonte: Aspen Institute Italia, 2010

Le caratteristiche di un manager globale� Integrità

� Capacità di gestire lo stress

� Capacità di visioning (sia sul breve sia sul lungo termine)

� Flessibilità, apertura mentale


� Flessibilità, apertura mentale

� Ottimismo, approccio positivo

� Consapevolezza del proprio valore

� Consapevolezza di potere/volere cambiare il sistema (attitudine all’innovazione)

� Capacità di accettare la sconfitta

� Coraggio


Le capacità di un manager globale

Insieme alle caratteristiche indicate sono necessarie alcunecapacità specifiche

� vivere in un contesto internazionale senza provare sensazionidi inferiorità


di inferiorità� collaborare con persone di estrazione culturale diversa

riconoscendone il contributo e sapendolo valorizzare� prendere decisioni e controllare� leadership (verso i colleghi e verso i clienti)� negoziare e dialogare con i governi locali e gli stakeholder di

riferimento


Le domande aperte

� Esiste un modello organizzativo più congeniale alle imprese italiane che si internazionalizzano?

� Quali competenze sviluppare nei manager italiani


� Quali competenze sviluppare nei manager italiani per favorire l’internazionalizzazione delle imprese?

� Come sviluppare un approccio multiculturale nei nostri manager?

L’internazionalizzazione delle imprese...

Documents

Transcript of L’internazionalizzazione delle imprese...