LA VISIÓN ESTRATÉGICA DE LOS NEGOCIOS Y EL PLANEAMIENTO DE UTILIDADES Dra. María Teresa Barrueto...
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LA VISIÓN ESTRATÉGICA DE LOS NEGOCIOS Y EL PLANEAMIENTO DE
UTILIDADESDra. María Teresa Barrueto Pérez
La existencia de la economía globalizada ha impuesto cambios en los enfoques de gestión.
Todos los esfuerzos gerenciales están orientados a contar con un Plan Estratégico que oriente el logro de los objetivos estratégicos, conjuntos, facilitando los proceso de coordinación.
La Gestión estratégica contribuye al mejor desempeño de la organización, a ser rentable, sostenible y competitivos; para lo cual debe tener en cuenta: La planificación estratégica y la administración estratégica.
La gestión estratégica de los costos en el proceso de transferencias tecnológicas, asociado a la cadena de valor, contribuye un desafío a la globalización, pues no existen virtualmente dos empresas que compitan exactamente en el mismo conjunto de actividades generadora de valor.
El análisis de la cadena de valor en el proceso de transferencia es el primer paso crítico para diferir la posición competitiva de la empresa en cuanto a su capacidad gerencial y a la definición de ventajas competitivas sostenibles en cuanto a la generación, asimilación y difusión de la tecnología, basadas en un conjunto total de actividades generadoras de valor.
CONTENIDO
La Visión y la Misión de la empresa. Objetivos y metas.
El modelo de pensamiento estratégico y sus diferentes dinámicas.
La estrategia básica y su revisión.
La estrategia en sus distintos niveles: corporativo, de negocio y funcional.
1. INTRODUCCIÓN
Lo estratégico cambia a lo largo del tiempo
como consecuencia
de un entorno empresarial cambiante
1. INTRODUCCIÓN
PERIODOPERIODO ENTORNO DIMENSIONESENTORNO DIMENSIONES ESTRATEGIA CONTENIDOESTRATEGIA CONTENIDO
Era de la producción Era de la producción en masaen masa
- Estable- Estable - Pdto/mdo*- Pdto/mdo*
- Homogéneo- Homogéneo - Precio- Precio
- Algo hostil (en- Algo hostil (en - Costes- Costes
precios)precios) (racionalización de la(racionalización de la
producción)producción)
- Crecimiento en - Crecimiento en
expansiónexpansión
Era del marketingEra del marketing - Estable- Estable - Pdto/mdo*- Pdto/mdo*
- Heterogéneo- Heterogéneo (diferenciación)(diferenciación)
- Poco hostil- Poco hostil- Crecimiento a través de la diversificación de - Crecimiento a través de la diversificación de productos y mercadosproductos y mercados
Era post - industrialEra post - industrial - Dinámico- Dinámico - Pdto/mdo*- Pdto/mdo*
- Heterogéneo- Heterogéneo (alta segmentación,(alta segmentación,
- Hostil- Hostil mundialización)mundialización)
- Flexibilidad- Flexibilidad
- Innovación- Innovación
- Productividad- Productividad
2. LA VISIÓN Y LA MISIÓN DE LA EMPRESA. OBJETIVOS Y METAS
ESTRATEGIA
3. ¿Cómo llegar hasta allí? EMPRESA
MAÑANAEMPRESA HOY
1. ¿Dónde estamos? 2. ¿Hacia dónde va la empresa?
MISIÓN
¿A qué mercado nos vamos a dirigir?
¿Qué producto vamos a ofrecer?
• Tipo de consumidores
• Área geográfica
• Necesidad que satisface
• Tecnología a utilizar
2. LA VISIÓN Y LA MISIÓN DE LA EMPRESA. OBJETIVOS Y METAS
ESTRATEGIA PRODUCTO-MERCADO, MISION, IDENTIDAD DE LA EMPRESA, NICHO DE MERCADO
Debe perfilar la línea del negocio y la extensión del
mismo
Justificación o razón existencial ante la sociedad
en la que actúa
3. EL MODELO DE PENSAMIENTO ESTRATÉGICO Y SUS DIFERENTES DINÁMICAS
MODELO DE PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
VISIÓN
OBJETIVO
MISIÓNACCIÓN
Modelo de
Pensamiento
Estratégico
2. LA VISIÓN Y LA MISIÓN DE LA EMPRESA. OBJETIVOS Y METAS
Representa la finalidad y función que conceptualiza a la organización, la naturaleza del negocio, por qué existe éste,
a quién sirve y los principios y valores bajo los que se intenta funcionar. En el origen de la empresa, la misión es la
forma de concretar la visión del emprendedor.
LA MISIÓN
LA VISIÓN
Representa el propósito estratégico, la proyección mental en el presente de las expectativas de la empresa, sobre lo que
quiere ser y hacer la organización.
2. LA VISIÓN Y LA MISIÓN DE LA EMPRESA. OBJETIVOS Y METAS
Es la concreción final de los objetivos, es decir, cualquier propósito a alcanzar en un horizonte determinado, definido
en un momento y un espacio específicos
ACCIÓN
OBJETIVO
Es la expresión concreta y operativa de lo que la empresa pretende alcanzar. Es “la guía en la consecución de los
propósitos de la organización” (Bueno, 1996)
3. EL MODELO DE PENSAMIENTO ESTRATÉGICO Y SUS DIFERENTES DINÁMICAS
DINÁMICAS DEL MODELO DE PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
Visión
La secuencia del emprendedor
Misión Objetivo Acción
Misión
La dinámica del organizador
Visión Objetivo Acción
Objetivo
La secuencia del innovador
Acción Visión Misión
Acción
La secuencia del reestructurador
Objetivo Misión Visión
3. EL MODELO DE PENSAMIENTO ESTRATÉGICO Y SUS DIFERENTES DINÁMICAS
RELACIÓN MISIÓN-VISIÓN EN LOS DISTINTOS ESTADOS DE LA
ORGANIZACIÓN
VISIÓN MISIÓN
Creación
Cambio
Madurez
Crisis
4. LA ESTRATEGIA BÁSICA Y SU REVISIÓN
En todo negocio existe una idea clave, un concepto central que está en la
génesis del mismo y que condiciona su éxito o fracaso posterior.
A qué MERCADO nos vamos a dirigir (tipo de consumidores y área geográfica)
Qué PRODUCTO se va a ofrecer (en función de la necesidad a satisfacer y la tecnología empleada)
La misión corporativa es la definición de la propia empresa y de su(s) negocio(s), que debe
perfilar tanto la línea del negocio (limitada o amplia) como la extensión del mismo (geográfica, productos, mercados).
4. LA ESTRATEGIA BÁSICA Y SU REVISIÓN
Una “idea clave” exitosa puede dejar de ser viable, de ahí la importancia de conocer (y anticipar)
los cambios del medio en que se mueve la empresa y el impacto que pueden tener en ella, por si fuese necesario revisar la naturaleza de
sus explotaciones económicas.
4. LA ESTRATEGIA BÁSICA Y SU REVISIÓN
ORIGEN EXTERNAS INTERNAS - Clientes, proveesores, bancos. - Superiores, otros directivos del - Sindicatos, asociaciones de mismo nivel y subordinados (alta empresas, organizaciones dirección, mandos intermedios, representativas de intereses staff, núcleo de operaciones). públicos,... - Por lo general, todas las formas de - Consultores externos. comunicación oral que implican - Organizaciones gubernamentales. contactos interpersonales. - Prensa, revistas especializadas, - Reuniones, informes elaborados libros, ... por la prensa, etc. - Conferencias y publicaciones de - Por regla general, todas las formas carácter científico. de comunicación escrita. - Informes de sindicatos, organizaciones empresariales o gubernamentales, asociaciones,... - Encuestas de opinión. - Legislación nacional e internacional.
Personal
Impersonal
4.1 EVALUACIÓN DE UNA OPORTUNIDAD EMPRESARIAL
““Nace una idea, nace Nace una idea, nace una empresa”una empresa”
PERCEPCIÓN DE UN BINOMIO
PRODUCTO-MERCADO QUE SE CORRESPONDE
CON UNA OPORTUNIDAD REAL EXISTENTE
EN EL MERCADO
4.1 EVALUACIÓN DE UNA OPORTUNIDAD EMPRESARIAL
Necesidad que satisface el producto.
Posibilidad de identificar los clientes potenciales.
Tamaño del mercado.
Tasa de crecimiento del mercado.
Cuota de mercado que puede conseguirse.
Situación competitiva: grado y estructura de la competencia.
Respuesta esperada de los competidores.
Grado de control sobre precios, costes y canales de distribución.
4.1 EVALUACIÓN DE UNA OPORTUNIDAD EMPRESARIAL
Costes de producción, marketing y distribución.
Rentabilidad, plazo para alcanzar el umbral de rentabilidad, plazo de recuperación de la inversión.
Posibilidad de proteger la idea, el producto.
Características de empresario y su equipo directivo.
5. LA ESTRATEGIA EN SUS DISTINTOS NIVELES: CORPORATIVO, DE NEGOCIO Y FUNCIONAL
ESTRATEGIA CORPORATIVA
ESTRATEGIA NEGOCIO A
ESTRATEGIA NEGOCIO B
ESTRATEGIA NEGOCIO C
Políticas
VentasCompras Producción Finanzas Personal
5. LA ESTRATEGIA EN SUS DISTINTOS NIVELES: CORPORATIVO, DE NEGOCIO Y FUNCIONAL
Corporación: Conjunto de negocios ligados por relaciones de poder
EMPRESA
DIVERSIFICADA
• Cartera de negocios
• Dónde invertir los fondos y dónde desinvertir
Negocio:
• Actividad independiente, con objetivos propios
• Se enfrenta a los problemas con su propia estrategia
• Se corresponde con un solo área producto-mercado
5. LA ESTRATEGIA EN SUS DISTINTOS NIVELES: CORPORATIVO, DE NEGOCIO Y FUNCIONAL
Políticas:
• Camino o guía de acción ante un tipo de problema determinado
• Facilita la “dirección por excepción”
• Permite delegar tareas sin poner en peligro la consecución de los objetivos organizacionales
• Tienen que ser consistentes con la estrategia de la unidad de negocio y, si fuese el caso, corporativa.
LOS COMPONENTES DE LA ESTRATEGIA EN SUS DIFERENTES NIVELES
5. LA ESTRATEGIA EN SUS DISTINTOS NIVELES: CORPORATIVO, DE NEGOCIO Y FUNCIONAL
ELEMENTOS ELEMENTOS NIVELESNIVELES
CAMPO DE CAMPO DE ACTIVIDADACTIVIDAD CAPACIDADESCAPACIDADES VENTAJAS VENTAJAS
COMPETITIVASCOMPETITIVAS SINERGIASSINERGIAS
CorporativoCorporativo 11 11 11
De negocioDe negocio 22 22 22
FuncionalFuncional 33 33
Gestión Estratégica del CostoDefinición:
Es un proceso cíclico, continuo de formulación de estrategia, comunicación de estas estrategias, desarrollo y utilización de tácticas para implementarlas, y el desarrollo y establecimiento de controles para supervisar el éxito de las etapas anteriores. Por ello la información contable sirve para cada etapa de este ciclo.
Gestión Estratégica del Costo La información contable es la base para realizar el
análisis financiero, el cual emerge como elemento del proceso de evaluación de estrategias alternativas.
Los informes constituyen una de las formas importantes a través de las cuales estas estrategias se comunican a la organización en su conjunto.
En el desarrollo de las tácticas específicas que apoyan la estrategia en su conjunto y su implementación, los informes financieros confeccionados sobre la base de la información contable, son uno de los elementos que sirve de sustento a las tácticas, para lograr que se cumplan con los objetivos deseados.
Gestión Estratégica del Costo Se podría definir de otra forma a la GEC como el área que
tiene bajo su responsabilidad la búsqueda del conocimiento sofisticado de la estructura de costos de la empresa con la finalidad de lograr ventajas competitivas sostenibles y continuas en el tiempo.
En ella la contabilidad se utiliza básicamente para facilitar el desarrollo y la implementación de la estrategia del negocio.
¿Cuáles son los componentes básicos de la GEC? Son tres:
1. Análisis de la cadena de valor2. Análisis del posicionamiento estratégico3. Análisis de las causales de costos.
Cadena de Valor Cada unidad de negocio debe desarrollar una ventaja competitiva
continua, basándose en el costo, en la diferenciación o en ambas cosas.
El análisis de la cadena de valor comienza con el reconocimiento de que cada empresa o unidad de negocios, es “una serie de actividades que se llevan a cabo para diseñar, producir, comercializar, entregar y apoyar su producto”. Al analizar cada actividad de valor separadamente, los administradores pueden juzgar el valor que tiene cada actividad, con el fin de hallar una ventaja competitiva sostenible para la empresa.
Al identificar y analizar las actividades de valor de la empresa, los administradores operan con los elementos esenciales de su ventaja competitiva, ya que la eficiencia y eficacia de cada una de las actividades afecta el éxito de la empresa en su estrategia, ya sea de bajos costos diferenciación o enfoque.
Cadena de Valor Las actividades se pueden dividir en dos tipos:
Las principales: son la logística interna, operaciones, logística externa, marketing, y el servicio.
Estas se pueden imaginar como una corriente de actividades relacionadas, empezando desde la llegada y el almacenamiento de las materias primas o insumos para para los procesos de producción, su transformación en productos finales, las actividades de comercialización y venta para identificar, alcanzar y motivar a los clientes y las actividades de servicio para prestar apoyo al cliente y/o al producto después de la compra.
Cadena de Valor Las de apoyo, prestan un respaldo general y
especializado a las actividades primarias. Estas son la administración de compras, de recursos
humanos, el desarrollo tecnológico, y la infraestructura. Se deben considerar a éstas como funciones
empresariales, ya que sin ellas no existiría una organización y, junto al grado de vinculación con las principales, conforman lo que se denomina el análisis de la cadena de valor, que como herramienta en la formulación de estrategias, exigen que los administradores no sólo analicen por separado cada actividades de valor con todo detalle, sino que también examinen las vinculaciones críticas entre las actividades internas.
Cadena de Valor Metodología de la cadena de valor Para construir una cadena de valor los pasos
fundamentales son:1. Identificar la cadena de valor de la industria y asignarles
costos, ingresos y activos a las actividades de valor.2. Diagnosticar una ventaja, competitiva sostenible ya sea
desarrollando las causales de costo, o bien reconfigurado la cadena de valores.
La ventaja competitiva no puede ser analizada dentro de una empresa como un todo, sino que debe descomponerse la cadena de valores en sus diferentes actividades estratégicas, ya que cada una incurre en costos, genera ingresos y está ligada a activos.
Cadena de Valor A partir de este análisis, se deben identificar las
causales de costos que expliquen las variaciones de costos en cada actividad de valor. En la contabilidad gerencial tradicional el costo tiene una sola causal, la cual es el volumen de actividad o de producción. En la cadena de valores el concepto del volumen de producción, capta muy poco de la riqueza del comportamiento de los costos.
Coexisten múltiples causales de costos las cuales además defieren a través de las actividades de valor. Estas pueden ser estructurales o ejecucionales.
Posicionamiento Estratégico La relación existente entre costos y las
estrategias se resuelve por la influencia que tienen en cada tipo de estrategia elegida la generación de costos y por consiguiente el control que se debe efectuar en el proceso gerencial.
Las estrategias difieren en los diversos tipos de organización y los controles deberán adaptarse a los requerimientos de las estrategias elegidas.
Posicionamiento Estratégico La relación entre los controles y las
estrategias tienen su origen en las siguientes ideas:
Para una ejecución eficaz, las diferencias estrategias, requieren diferentes prioridades de tareas, factores claves para el éxito, perspectivas y comportamientos.
Posicionamiento Estratégico El análisis estratégico se basa en los conceptos mencionados,
relativos a la Visión, Misión, Objetivos y estrategas que operan a modo de vértice principal en la elaboración de controles y de la posibilidad de obtener ventajas competitivas sostenibles y cuidado en la cadena de valor.
Uniendo conceptos se debe insistir en que el control gerencial depende de la estrategia elegida para obtener la ventaja competitiva y de las operaciones que se escojan respecto a la cadena de valor.
Es decir, una empresa cuya misión está definida dentro del marco de un mercado maduro, con productos no diferenciados y con una estrategia de liderar en costos, debiendo ser los costos del diseño del producto o servicio una herramienta de importancia fundamental.
Posicionamiento EstratétigoCausales del costo En la contabilidad gerencial, el costo es una función exclusiva
del volumen de producción. De ahí se desprenden una serie de análisis relativos a este factor dentro del cual se mencionan a modo de ejemplo los siguientes, la división entre costo fijo y variable, la relación volumen – costo – utilidad, el control presupuestario etc.
Es aquí donde la GEC genera la novedad de no considerar al volumen de producción como causal del costo sino que además incorpora una serie de modelos mas avanzados en la relación de la causalidad del costo, como se vio anteriormente.
A modo de mención, las causales son divididas en dos: Causales estructurales De ejecución.