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La Remuneración variable:Apalancando la estrategia del
negocio25° Foro de Recursos Humanos de Mercer
Hotel Hilton - Buenos Aires 29 Sept., 2015
Agenda
1. Quiénes Somos?
• Nuestra Región Hispanoamérica
2. ¿Cómo surgió el rediseño del esquema?
3. Desarrollo del proyecto. Dilemas
4. Descripción del esquema desarrollado
5. Implementación
6. Aprendizajes
¿Quiénes somos?
ABF es un grupo empresario multinacional británico del sectoralimenticio, ingredientes y ventas al público con ventas
anuales de £12.900 millones y más de 113.000 empleados en47 países.
America delNorteConsumo MasivoIngredientes
America delSurConsumo MasivoIngredientes
AfricaAzúcar &Agricultura Australia &
NuevaZelandaConsumo MasivoIngredientes
Far EastConsumoMasivoAzúcar &AgriculturaIngredientes
EU (principalmenteUK&I)Consumo MasivoAzúcar & AgriculturaIngredientesIndumentaria
ABF Divisiones de NegociosAZÚCAR
INGREDIENTES
CONSUMOMASIVO
RETAIL
AGRICULTURA
Líder en los crecientes mercados internacionales delazúcar y sus derivados, con operaciones en el Reino
Unido, España, África del Sur y China.
Proveedores de levaduras e insumos parapanadería y pastelería artesanal, así comoinsumos para alimentos y otras industrias
en todo el mundo.
Importante grupo de tiendas de indumentariade moda de calidad a precios accesibles, conmás de 275 tiendas en el Reino Unido, Irlanda,España, Portugal, Alemania, los Países Bajos,
Bélgica, Austria y Francia
Negocio de productos para el consumidorfinal: bebidas calientes, azúcar y
edulcorantes, carne, aceites vegetales,productos de panadería, cereales y
hierbas. Con plantas de producción enEuropa, las Américas y Australasia
Ingresos£2,083m
Ingresos£1,312m
Ingresos£4,950m
Ingresos£3,337m
Ingresos£1,261m
Suministro de productos y servicios paraagricultores, alimentación y fabricantes de
alimentos.Más de 2.000 empleados en 65 países.
Marcas
Division de Ingredientes
AB Mauri opera a nivel global ofreciendo ingredientes para la panificación y lapastelería, tales como levaduras, mejoradores de harina, premezclas, productosgrasos, cremas, entre otros. Cuenta con 52 plantas en 26 países.
El líder del mercado de producción de levaduras; líder el desarrollo deingredientes de panadería y la industria farmacéutica.
Ganancias £m
Ingresos £m
2014
5
1,360
2013DivisionIngredientes
ABF Ingredients ofrece ingredientes para aplicaciones en industrias alimentarias yno alimentarias como enzimas, extractos de malta, proteinas, entre otros. Confabricas en Europa y Estados Unidos.
1,261
41
SPI Pharma es una empresa líder en soluciones para la industria farmacéutica en másde 50 países..
AB Mauri, una fuerte historia que se
remonta 150 años
¿Quien es AB Mauri?
Uno de losmayores grupos
mundiales decompañías
proveedoras deingredientes
para panaderíasy pastelerías.
“
”
Operaciones ABM
AB Mauri en cifras - 2014Facturación
Anual 1€7000 empleados
Operacionesen países26
Ventasen 90+ países
billion+
El Esquema de Negocio AB MAURI
En ABM pensamos globalmente y actuamoslocalmente donde los equipos locales trabajan en conjunto con lasunidades regionales para garantizar que las mejores prácticas del mundo
puedan ajustarse a las necesidades del negocio en cada país.
Apoyados en una estructura global, disponemos de laboratorios con la última tecnología yequipos de desarrollo fuertemente formados y actualizados para alcanzar los productos quesatisfacen las expectativas del consumidor y ofreciendo a los elaboradores tanto losproductos adecuados como el conocimiento de gestión del negocio para el éxito comercial.
En AB Mauricomenzamos nuestra
visión de negociosbasados en observar y
entender alconsumidor, apoyados
en insights de mercado,garantizando que
hemos comprendidosus necesidades.
Per capita Pan HA: 43,2 Kg
Ø Población: 186 MM
1 panadería cada 2.743 habitantes
Ø Panaderías: 67.940
VENTAS = 257 MM USD
VENTAS en miles detoneladas
LEVADURA FRESCA 26,6LEVADURA SECA 2,55
MARGARINAS 43,9PREMEZCLAS 11,2
MEJORADORES 4,47CONSUMO MASIVO 3,57
OTROS BAKERY 14,2OTROS 29,80
TOTAL 136,2
* CONSUMO PER CÁPITA DE PAN ANUAL
PCP = 74 KG
PCP = 55 KG
PCP = 96 KG
PCP = 30 KG
PCP = 24 KG
PCP = 26 KG
PCP = 21 KG
Miles TON 85,9 8,93 12,05 12,05 9,09 4,50 3,62
AB Mauri Hispanoamerica
Levaduras
Margarinas
Mejoradores
PremezclasChocolates
Cremas
Esencias
Enzimas
¿Cómo surgió la necesidad deRediseño del Esquema deBono?
Situación de la Compañía y desafíos del negocio
• Buenos Resultados
• Nueva Dirección General
• Focalizar en la Eficiencia
Operativa
• Llevar a la Cía. a un
estadio superior
• Recuperar Volúmenes
• Crecimiento Per Cápita
• Mejorar la Rentabilidad
Estructura
Supervisión
ITHabilidades
Técnicas
Agentes deCambio BlockersIndecisos
Administración del Proceso de Cambio
VMVObjetivo estratégico
Plan estratégico explícitoObjetivos Personales
Remuneración Alineada
PROCESO DE CAMBIO
•Proceso “Top Down” por excelenciaü No delegableü Administración Gerencial
•Cambio Operacional:ü Variables del objetivo estratégicoü Equipos Humanos de alto rendimiento: ventaja
competitiva sostenible
•Cambio Cultural:ü Para asegurar el cumplimiento de la Visión, Misión y
Objetivos Estratégicos de la Organización”.
VALORES DE AB MAURI
Alto Nivel de Cumplimiento de Objetivos
Alto Nivel de competencias funcionales
Visión Compartida
Disciplinada Ejecución de la estrategia
Cultura homogénea consistente con la estrategia
Accountability Sentido deUrgencia ProactividadCOMPORTAMIENTOSAmbiciosoÉtico Colaborativo +
VALORES
Una estrategia de compensaciones incluye explícitamenteprincipios que guían el diseño de pago y el gerenciamiento
Segmentación
Propósito o rol de cada elemento de la compensación(ej.: Salario Base, Incentivos de Corto y Largo Plazo)
Grupo de comparación Competidores por negocio / talento
Posicionamiento
Orientación al Desempeño
Posicionamiento competitivo, mix de la compensación
Diferenciación, horizonte temporal, puntos de medición, métricas
Sustentabilidad Grado de control de costos requerido para asegurar que sepuedan afrontar hoy y sean sostenibles en el tiempo
Governance Estructura de toma de decisiones, responsabilidad gerencial
Comunicación Enfoque y canales para compartir información
Rol de cada elemento
Grado de diferenciación necesario en la estrategia decompensaciones, para apoyar los requerimientos únicos de losdistintos segmentos de la fuerza laboral de la compañía
Equidad Interna Importancia del valor relativo de las posiciones
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Esquema de Pago VariableANTERIOR
Esquema de Pago Variable ANTERIORAlcance
• Alta Dirección
• Gerentes / Mandos Medios
• Gerentes Generales
AB MauriHispanoamérica(Arg + Países)
Tier 1
Esquema Variable ANTERIORAlta Dirección, a cumplimiento Target y Máximo
DesempeñoIndividual
7% 25%=
CumplimientoObj. Negocio
100%
18%
+
+TARGET
DesempeñoIndividual
7% 35%=28%
SobrecumplimientoObj. Negocio
105%
MAXIMO +
+
Esquema Variable ANTERIORGerentes|Mandos Medios, a cumplimiento Target yMáximo
DesempeñoIndividual
10% 16%=
CumplimientoObj. Negocio
100%
6%
+
+TARGET
DesempeñoIndividual
10%6.6%
+
+
SobrecumplimientoObj. Negocio
105%
MAXIMO 16.6%=
Una estrategia de compensaciones incluye explícitamenteprincipios que guían el diseño de pago y el gerenciamiento
Segmentación
Propósito o rol de cada elemento de la compensación(ej.: Salario Base, Incentivos de Corto y Largo Plazo)
Grupo de comparación Competidores por negocio / talento
Posicionamiento
Orientación al Desempeño
Posicionamiento competitivo, mix de la compensación
Diferenciación, horizonte temporal, puntos de medición, métricas
Sustentabilidad Grado de control de costos requerido para asegurar que sepuedan afrontar hoy y sean sostenibles en el tiempo
Governance Estructura de toma de decisiones, responsabilidad gerencial
Comunicación Enfoque y canales para compartir información
Rol de cada elemento
Grado de diferenciación necesario en la estrategia decompensaciones, para apoyar los requerimientos únicos de losdistintos segmentos de la fuerza laboral de la compañía
Equidad Interna Importancia del valor relativo de las posiciones
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Enfoque MERCERCompensación Integral yDiseño de Esquemas de PagoVariable
ENFOQUE MERCERCompensación Integral
Beneficios
Carrera Trabajo/Vida pers.
PagoDinero
Estos elementos soninterdependientes
Mejorar el desempeño de la gentepara alcanzar la productividad,presupuestos, ganancias
Pensarholísticamente
Empleador EmpleadoCostos Exterior
Use hechos y herramientas analíticaspara tomar buenas decisiones
Múltiples perspectivas
Antes de diseñar,considerar los
“outcomes”
§ Alineación entre el pago y losresultados de negocio§ Refuerzan cambios culturales§ Reducción de la mentalidad del
“derecho adquirido”§ Da a los empleados un interés por
el desempeño de la compañía§ Comunicación de valores a los
empleados.
Enfoque MercerObjetivos de los esquemas de pago variable
Los esquemas dePago Variableimpulsan objetivosorganizacionales
Enfoque MercerEstrategia de C&B, elementos a analizar
SegmentaciónGrado de diferenciación necesario en la estrategia decompensaciones, para apoyar los requerimientos únicos de losdistintos segmentos de la fuerza laboral de la compañía
Propósito o rol de cada elemento de la compensación(ej.: Salario Base, Incentivos de Corto y Largo Plazo)
Rol de cada elemento
Grupo de comparación Competidores por negocio / talento
Posicionamiento Posicionamiento competitivo, mix de la compensación
Orientación al Desempeño Diferenciación, horizonte temporal, puntos de medición, métricas
Equidad Interna Importancia del valor relativo de las posiciones
Sustentabilidad Grado de control de costos requerido para asegurar que sepuedan afrontar hoy y sean sostenibles en el tiempo
Governance Estructura de toma de decisiones, responsabilidad gerencial
Comunicación Enfoque y canales para compartir información
Más pago fijoMezcla depago
Mayor proporción decompensación variable1 2 3 4 5
Nivel demedición
Nivel de medicióncorporativo
Medición cercana alimpacto individual1 2 3 4 5
Variabilidaddel pago
Poca variabilidad enfunción deldesempeño
Variación significativa enfunción del desempeño1 2 3 4 5
Más cualitativos,menos explícitos
Indicadorespara medir eldesempeño
Más cuantitativos yexplícitos1 2 3 4 5
Grado decambio
Programa establey con pocoscambios
Variación y revisiónfrecuente1 2 3 4 5
Muy poca oninguna sobre lasdecisiones de pago
ComunicaciónAbierta y frecuentesobre decisionesde pago
1 2 3 4 5
Enfoque MercerCuestiones filosóficas a considerar
Una estrategia de compensaciones incluye explícitamenteprincipios que guían el diseño de pago y el gerenciamiento
Segmentación
Propósito o rol de cada elemento de la compensación(ej.: Salario Base, Incentivos de Corto y Largo Plazo)
Grupo de comparación Competidores por negocio / talento
Posicionamiento
Orientación al Desempeño
Posicionamiento competitivo, mix de la compensación
Diferenciación, horizonte temporal, puntos de medición, métricas
Sustentabilidad Grado de control de costos requerido para asegurar que sepuedan afrontar hoy y sean sostenibles en el tiempo
Governance Estructura de toma de decisiones, responsabilidad gerencial
Comunicación Enfoque y canales para compartir información
Rol de cada elemento
Grado de diferenciación necesario en la estrategia decompensaciones, para apoyar los requerimientos únicos de losdistintos segmentos de la fuerza laboral de la compañía
Equidad Interna Importancia del valor relativo de las posiciones
1
2
3
4
5
6
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8
9
Esquema de Bono desarrollado
Remuneración VariableObjetivo del esquema y valores corporativos a reforzar
Reconocer y premiar el alcance y superaciónde los objetivos de la Compañía y metas decolaboradores acordadas oportunamente parael ejercicio contemplado
AmbiciosoÉtico Colaborativo
VALORES AB MAURI
¿Equipo campeón del mundo o mejor jugadordel campeonato?
Esquema Variable PROPUESTOComponentes del Sistema y Cálculo
Los objetivos anuales definidos para el ejercicio seagrupan en dos grandes áreas de resultados:
105%
120%
Cumplimiento al 100% de objetivos del negocio (TARGET)D del Bono Target: de 25% al 30% del Sdo. Base Anual
¡Cambioclave!
DesempeñoIndividual
100%
=Mult.: 1
30%del Sdo.
Base
X
CumplimientoObj. Negocio
100%
Esquema Variable PROPUESTOAlta Dirección, a cumplimiento TARGET
Esquema Variable PROPUESTOAlta Dirección, a MAXIMO nivel de cumplimiento
DesempeñoIndividual
100%
=Mult.: 1
X
SobrecumplimientoObj. Negocio
120%
Cumplimiento al 120% de objetivos del negocio (MAXIMO)D del Bono Target: de 35% al 60% del Sdo. Base Anual
60%del Sdo.
Base
No existe posibilidad desobrecumplimiento aquí
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
%de
lSdo
.Bas
e
Grado de cumpl. objetivo Ebit
Curva de pago EBIT - Gerente General País
Esquema Variable PROPUESTOCurva de Pago – Gerente General País
¡Cambioclave!
DesempeñoIndividual
100%
=Mult.: 1
X
CumplimientoObj. Negocio
100%
Esquema Variable PROPUESTOGtes|Mandos Medios, a cumplimiento TARGET
Cumplimiento al 100% de objetivos del negocio (TARGET)D del Bono Target: de 16% al 20% del Sdo. Base Anual
20%del Sdo.
Base
DesempeñoIndividual
100%
=Mult.: 1
X
CumplimientoObj. Negocio
120%
Esquema Variable PROPUESTOGtes|Mandos Medios, a MAXIMO nivel decumplimiento
40%del Sdo.
Base
Cumplimiento al 120% de objetivos del negocio (MAXIMO)D del Bono Target: de 16.6% al 40% del Sdo. Base Anual
No existe posibilidad desobrecumplimiento aquí
Esquema Variable PROPUESTOCurva de Pago – Gerentes|Mandos Medios
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
%de
lSdo
.Bas
e
Grado de cumpl. objetivo Ebit
Curva de pago EBIT - Gerente
Llaves del Programa
– RESULTADOS DEL NEGOCIO: Mínimo cumplimiento del 90% parahabilitar el Pago. Sino es cero.
– PERFORMANCE INDIVIDUAL: La persona debe alcanzar unmínimo de 70% de sus Objetivos individuales. Si es menor, no seráelegible para el cobro del Bono.
Esquema Variable PROPUESTOLlaves del programa
FuncionesRegionales
Región + País
Head PaísPaís + Región
Centralizadas100% Región
País100% País
Esquema Variable PROPUESTOPonderación de Objetivos Regionales y País
NuevoBalance
Objetivos Paísvs Región
de acuerdo alnivel del puesto y
alcance de suresponsabilidad
Esquema Variable PROPUESTODefiniciones filosóficas que se tomaron
Grado decambio
Anualmente se revisan y fijan las metas, pero lamecánica del plan no cambia
1 2 3 4 5
Indicadorespara medir eldesempeño
Más cuantitativos y explícitos 1 2 3 4 5
ComunicaciónLos objetivos, indicadores y metas con los quese medirá su gestión, son comunicados a todoslos participantes al inicio del Período.
1 2 5
Mayor proporción de la compensación puesta ariesgo y asociada a resultados del negocio
Mezcla depago 1 3 52 4
Nivel demedición
Se premia el cumplimiento y sobrecumplimientode los resultados del negocio 21 4 53
Variabilidaddel pago
El pago varía en función del desempeñoorganizacional, no existe la posibilidad desobrecumplimiento para los obj. individuales
1 2 53 4
43
PERSPECTIVAEXTERNA
§ ¿Cuál es el ambiente de trabajo yreconocimientos asociados donde la
compañía compite?
§ ¿Y cómo este ambiente influencia olimita las prácticas de reconocimientoque a la empresa le gustaría adoptar?
§ ¿En los ojos del empleado, que es lo que crea unlugar atractivo y convincente para trabajar?
§ ¿Cómo se diferencia o debiera diferenciarse de lasoportunidades que ofrecen los competidores portalento?
§ ¿Cómo valoran los empleados el paqueteactual de reconocimientos y recompensas?
PERSPECTIVAEMPLEADO
§ ¿Qué comportamientos, desempeño,capacidades y conocimientos requiere nuestragente?
§ ¿Cómo debieran ser diseñados eimplementados los programas dereconocimientos y recompensas para asegurar
los efectos o resultados deseados enla gente?
PERSPECTIVAEMPLEADOR
§ ¿Los programas de reconocimientos diseñados,apoyan la estrategia deseada de una manera
viable y sustentable en costos?
§ Si no, como debieran ser modificados para serviables financieramente?
PERSPECTIVADE COSTOS
Desarrollando la estrategia de Total RewardsPerspectivasDesarrollo del proyectoDilemas con los que nosenfrentamos
Dilemas que enfrentamos
DILEMAS
Alcance
Costos
Fondeo
Aplica-ción
Comunica-ción
Gestiónde
Objetivos
- ¿Posiciones elegibles?- ¿Posiciones elegibles?
- D Costos: Targetsy Máx. de Bono masagresivos- Impacto en lacompetitividad
- D Costos: Targetsy Máx. de Bono masagresivos- Impacto en lacompetitividad
- Argumentos de“venta” al GrupoAB Mauri- ¿Cómo seautofinancia elesquema?
- Argumentos de“venta” al GrupoAB Mauri- ¿Cómo seautofinancia elesquema?
- Factor Clave: mejorar lacapacidad en la definición yalineación de objetivos de la Org.
- Factor Clave: mejorar lacapacidad en la definición yalineación de objetivos de la Org.
- Comunicar elnuevo esquemacon > proporciónde pago a riesgoen un contextode alta inflaciónen Arg.
- Comunicar elnuevo esquemacon > proporciónde pago a riesgoen un contextode alta inflaciónen Arg.
- ¿Cuándo implementarlo?- ¿Cuándo implementarlo?
Cómo resolvimos estos dilemas
Resoluciónde los
DILEMAS
Alcance
Costos
Fondeo
Aplica-ción
Comunica-ción
Gestiónde
Objetivos
- Posiciones elegibles: las que tomandecisiones con impacto en el negocio- Posiciones elegibles: las que tomandecisiones con impacto en el negocio
- El incremento encosto del BonoTarget, se absorbeen el D del Sdo Basedel próx. ciclo
- El incremento encosto del BonoTarget, se absorbeen el D del Sdo Basedel próx. ciclo
- El nuevo esquema seautofinanciará con elsobrecumplimiento delos resultados delnegocio
- El nuevo esquema seautofinanciará con elsobrecumplimiento delos resultados delnegocio
- Apoyo a la línea en elcascadeo de objetivos- Apoyo a la línea en el
cascadeo de objetivos
- Política- Presentacióndel nuevoesquema- Simulador dePago
- Política- Presentacióndel nuevoesquema- Simulador dePago
- Se implementó enoportunidad de los D salariales
- Se implementó enoportunidad de los D salariales
5. Simulación de PagoImplementación
ImplementaciónProceso de comunicación
¿Cómo nos ha ido desde la Implementación?
2012 2103 2014 2015
Porc
enta
jeR
esul
tado
s
Ejercicios
PaísRegión
Target
5. Simulación de PagoAprendizajes
Aprendizajes del proceso
Ajustar tiempos yrigurosidad en elCascadeo deObjetivos
El nuevo Esquema de Pago Variablealineado a la Visión y Objetivosestratégicos del negocio, favoreció ellogro de resultados extraordinarios
Presidente liderando elproceso de comunicación,trasmitiendo convencimiento
Objetivosindividualestopeados al 100%impulsaron elTrabajo en Equipo
Muchas gracias!!!
AB Mauri HispanoamericaSeptiembre 2015