La Dirección Eficaz

por Juan Javier Alvarez

Me gustaría repasar con usted, algunos errores y aciertos sobre lo que llamaremos "dirección eficaz". Errores que hacen que profesionales técnicamente muy cualificados, incluso con muchos años de experiencia, fracasen cuando asumen la responsabilidad de dirigir. Y aciertos que llevan a otros a ser considerados verdaderos líderes.

Tal vez la pregunta inicial se centre en qué entendemos por dirigir. De seguro, nada tiene que ver, actualmente, con mandar a secas. Es una tarea que involucra el transformarse, con nuestro bagaje profesional y humano, en un "facilitador", en quien coordina, alienta y estimula a sus colaboradores para todos juntos, alcanzar los objetivos de la empresa. Pero también los personales y profesionales del grupo de trabajo. Pues toda empresa que se precie de ser considerada "competitiva" debe valorar con creces su mejor activo: el capital humano e intelectual que posee, el uno siempre unido al otro. 

Pero desglosemos el tema por partes. Tenemos sobre la mesa las siguientes: la empresa, los colaboradores, otros directivos colegas, los clientes, la competencia y el propio implicado. 

La empresa nos exige la consecución de determinados objetivos. Pero implícitamente, también nos exige que le aportemos valor adicional a nuestra labor. Este valor toma la forma de ese otro conjunto de acciones que realizamos a diario, y que van más allá de sentarnos a planificar o encauzar trabajos. Se refiere a lo que nuestra gestión promueve o deja a su paso. Un ejemplo: equipos fuertemente motivados, sobre los cuales es posible delegar infinidad de tareas y responsabilidades (que de hecho, se haga a diario y se confía plenamente en sus depositarios); manejo eficaz de situaciones de conflicto, atendiendo las inquietudes y quejas del grupo, y compartiendo con ellos, cuando fuera necesario, toda sobrecarga de esfuerzo dando siempre el ejemplo; toma de decisiones consensuadas, nunca en solitario y sin el conocimiento ni aporte de los demás; creación de ambientes de trabajo agradables, aún en entornos sumamente competitivos, que jamás promuevan al "burnout"; impulsar la creatividad, actitud ésta que no se circunscribe a tres o cuatro "iluminados", sino a todos los trabajadores de una empresa.

Los colaboradores esperan de sus directivos, entre muchas otras cosas, respeto y valoración hacia su trabajo. Digamos que no cuadra nada bien aquel directivo que se hace propio y sólo propio el trabajo, inventiva y éxito de su grupo, pero descarga sobre cada uno de sus miembros todos aquellos errores, negligencias y omisiones del que es únicamente responsable. Escuche a su personal, y no se reserve nunca para sí el privilegio de ser el portador de la verdad; cuando organice reuniones de trabajo con su equipo, permita que opinen todos aquellos que puedan aportar un principio de solución al problema tratado. Mantenga informados a todos, y para ello, establezca canales de comunicación fluida, pero de ida y vuelta; por ello, evite las circulares impresas y reemplácelas por los mails a los que cada uno pueda adicionar su respuesta

inmediata. Utilice la Intranet de su empresa, y solicite la creación de foros donde se debatan experiencias. 

Participe usted en ellos de manera activa. Busque el modo de instrumentar jornadas internas de reciclaje, donde quien sabe algo que beneficiaría al resto o potenciaría su capacidad de acción, pueda de hecho compartirlo. Instaure planes reales de motivación, formación y desarrollo profesional. Pero adaptados a cada individuo. Porque el "Marketing Uno a Uno" no solamente debe aplicarse a los clientes de su empresa. Si deben producirse cambios en su empresa, tómese el tiempo necesario para informar a su grupo acerca de la necesidad, conveniencia, implicaciones y alcances del cambio proyectado. Hágales participar de todo el proceso, y si ese cambio involucra una adecuación de perfiles, estimule en ellos este paso, siguiendo de cerca su evolución, intentando despejar cualquier resistencia que, por otra parte, es natural que exista. 

Con los otros directivos colegas debemos promover un clima de colaboración mutua, que nada tiene que ver con el afán de competencia ni la clásica desconfianza que esto genera. Una vez a la semana, o cada quince días, organizar reuniones para compartir experiencias. Pero sumar a esto el uso de canales inmediatos de comunicación, por ejemplo la misma Intranet o los mails, donde compartir información y colaborar en acciones conjuntas. 

De cara a los clientes, sea que tengamos relación directa o indirecta con ellos, pensar siempre que son el objeto de todos nuestros desvelos, y que el producto o servicio que se les brinda no acaba con la venta; continúa en cada proceso interno de la empresa. Instaurar procedimientos de Calidad Total. Identificar y conocer a los clientes, sobre todo al grupo que genera los mayores ingresos de facturación. Anticiparnos a sus deseos. Promover una interacción activa con ellos. Mantenerles siempre informados acerca de nuevos desarrollos y variantes en los productos, servicios postventa y cualquier otro tema de su interés. Incrementar el valor vitalicio de cada cliente, en la convicción de que es mucho más rentable y económico el vender más a un cliente existente, que captar siempre uno nuevo. Descubrir, mediante el uso apropiado de la información recabada, posibles ampliaciones de negocios o ventas cruzadas. Implementar políticas de fidelización, y controlar sus resultados. Evaluar asimismo, pero de forma objetiva y con números precisos, los resultados de toda acción de marketing. Y tener siempre presente que nuestra visión de lo que el cliente precisa en este momento debe concordar con la realidad; aquí no cuentan los pálpitos, las inspiraciones ni nada por el estilo: lo único que valen son los datos objetivos, fruto de las investigaciones y consultas pertinentes. Debemos estar en sintonía con la evolución del mercado, con todo cambio en hábitos, costumbres, formas de compra, etc. Caso contrario, regalamos nuestra cuota a la competencia. 

La competencia constituye nuestro próximo punto. Debemos estar seguros de conocerla bien, y de ingresar bajo este calificativo a todo producto o servicio sustitutivo que aparezca en el mercado, y que de alguna manera, nos reste posibilidades de venta. Pero al hablar de "conocerla bien" no nos referimos simplemente a tener identificados sus datos primarios, sino a conformar, por

cada competidor, una base de datos completa, que nos permita vislumbrar sus futuras acciones y anticipar una respuesta adecuada. Si carecemos de esto, estamos en realidad a su merced, obrando reactivamente, dejándonos llevar por la estrategia planeada por cualquiera, menos por nosotros mismos. De hecho, la iniciativa en este combate cotidiano contra la competencia, por mínima que sea, debe estar de nuestro lado. Hoy en día, convivimos en un mundo donde los productos y servicios no se diferencian mucho unos de otros, donde existen infinidad de competidores que cuentan con la misma tecnología que nosotros, y donde los clientes ya han adoptado una conducta de infidelidad crónica. Entonces, el vencedor en esta contienda lo hará empleando otras armas, que pasan por el trato totalmente personalizado, un servicio pre y postventa que satisfaga plenamente al cliente, un cúmulo de valores agregados que le hagan decir "no vale la pena cambiar, aquí estoy a gusto". Y todo eso es nuestra responsabilidad.

El propio implicado tiene también sus responsabilidades. Debe mantener una actitud totalmente abierta a los cambios, y adaptarse a ellos. Cuando cometa un error, de nada sirve ocultarlo; es mucho más saludable admitirlo e instrumentar las medidas para corregirlo. Debe dejar de lado toda soberbia y suficiencia, totalmente absurdas en entornos multidisciplinarios como los actuales, donde cada vez más dependemos de un sinnúmero de especialistas. Aceptar las críticas y observaciones con naturalidad, intentando siempre capitalizarlas para mejorar, para crecer profesional y humanamente. Tomar las cosas con mesura, evitando desbordes emocionales y pérdida de la compostura. No trabajar en exceso, sino eficientemente, administrando sabiamente el tiempo: quien requiere de más horas para concretar una tarea demuestra que algo falla en su concepción del trabajo. O pierde el tiempo, o privilegia tareas que no son ni urgentes ni tampoco importantes. Nunca crea que llevarse trabajo a su casa es signo de extrema actividad; muy por el contrario, esto demuestra que no ha administrado bien su tiempo en la oficina. Tómese la costumbre de relajarse, y ejercítese practicando algún deporte. Divida aguas, y respete el tiempo que le dedica a su vida personal. Manténgase permanentemente actualizado en su disciplina, pero que esto no le lleve a un estado de ansiedad incipiente. Y sobre todo, adminístrese cada día una buena dosis de optimismo y motivación, e intente siempre contagiarla al resto. 

La dirección eficaz, como la vida, se aprende muchas veces sobre la marcha. Pero con estas pautas, y otras tantas que usted descubra y potencie a diario, de seguro alcanzará los mejores resultados. 

AdministraciónDe Wikipedia, la enciclopedia libre

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Para otros usos de este término, véase Administración (desambiguación).

La Administración, también conocida como Administración de empresas, es la ciencia social y técnica que se ocupa de la planificación, organización, dirección y control de los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnológicos, el conocimiento, etc) de la organización, con el fin de obtener el máximo beneficio posible; este beneficio puede ser económico o social, dependiendo esto de los fines que persiga la organización.

Administración moderna de la organización, centrada en la estrategia y enfocada en las Necesidades del cliente.

Descomponiendo la definición tenemos:

Planificar: Es el proceso que comienza con la visión del Nro 1 de la organización; la misión de la organización; fijar objetivos, las estrategias y políticas organizacionales, usando como herramienta el Mapa estratégico; todo esto teniendo en cuenta las fortalezas/debilidades de la organización y las oportunidades/amenazas del contexto (Análisis FODA). La planificación abarca el largo plazo (de 5 años a 10 o más años), el mediano plazo (entre 1 años y 5 años) y el corto plazo donde se desarrolla el presupuesto anual más detalladamente.

Organizar: Responde a las preguntas de, ¿Quién? va a realizar la tarea, implica diseñar el organigrama de la organización definiendo responsabilidades y obligaciones; ¿cómo? se va a realizar la tarea; ¿cúando? se va a realizar; mediante el diseño de Proceso de negocio, Cursogramas que establecen la forma en que se deben realizar las tareas y en que secuencia temporal; en definitiva organizar es coordinar y sincronizar.

Dirigir: Es la influencia, persuasión que se ejerce por medio del Liderazgo sobre los individuos para la consecución de los objetivos fijados; basado esto en la toma de decisiones usando modelos lógicos y también intuitivos de Toma de decisiones.

Controlar: Es la medición del desempeño de lo ejecutado, comparándolo con los objetivos y metas fijados; se detectan los desvíos y se toman las medidas necesarias para corregirlos. El control se realiza a nivel estratégico, nivel táctico y a nivel operativo; la organización entera es evaluada, mediante un sistema de Control de gestión; por otro lado también se contratan auditorías externas, donde se analizan y controlan las diferentes áreas funcionales de la organización.

El objeto de estudio de la Administración son las organizaciones; por lo tanto es aplicable a Empresas privadas y públicas; Instituciones públicas y organismos estatales, y a las distintas instituciones privadas. Por ejemplo: iglesias; universidades; gobiernos y organismos municipales, provinciales, nacionales; hospitales; fundaciones, etc; y a todos los tipos de empresas privadas; e incluso las familias y hogares.

Áreas funcionales de estudio de la Administración

Administración financiera ó Finanzas corporativas Administración comercial (marketing ó mercadotecnia);

Organización clásica piramidal de las organizaciones, por áreas funcionales .

Administración de la producción u operaciones; Administración de Recursos humanos;

como las áreas funcionales más características; pero también se pueden encontrar departamentos de:

Administración de las Tecnologías de Información Organización y método ; Administración de la Planificación estratégica; Gestión del conocimiento ; Gestión de proyectos , Administración de la cadena de suministro y Logística;

etc, como las más frecuentes dentro de las organizaciones.

La Administración se relaciona estrechamente con otras ciencias como la Economía, Contabilidad, Psicología, Sociología, Política, Matemáticas, Estadística; también con la Antropología, Historia, Geografía y Filosofía.

Etimológicamente hablando, la palabra Administración deriva del Latín AD MINISTRARE, donde Ad significa al y MINISTRARE significa servicio de, lo que deduce la idea de estar al servicio de algo o alguien, a mi criterio hoy estaría al servicio de la Sociedad, haciéndola mas productiva (Eficiencia), para el cumplimiento de sus objetivos (Eficacia).

1.2. DIRECCIÓN

1.1- Concepto:

Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. La relación y el tiemposon fundamentales para las actividades de la dirección. De hecho, la dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de que se les unan para lograr el futuro surge de los pasos de la planificación y la organización. Los gerentes al establecer el ambienteadecuado ayudan a sus empleados a hacer sus mejores esfuerzos.

Es el planteamiento, organización, dirección y control de las operacionesde la empresa, a fin de lograr los objetivos que esta persigue y así mismo, los pueda alcanzar.

Es la aplicación de los conocimientos en la toma de decisiones, incluye la tarea de fincar los objetivos, alcanzarlos, determinación de la mejor manera de llevar a cabo el liderazgo y ocuparse de la manera de planeamiento e integración de todos los sistemas, en un todo unificado.

La dirección debe de saber como es el comportamiento de la gente como individuos y cuando están en grupos y entender la forma en como operan los diferentes tipos de estructura.

Es una fuerza que mediante la toma de decisionesbasada en los conocimientos y entendimientos, relaciona entre sí, e integra a través de los procesos de unión apropiados a todos los elementos del sistema organizado de una forma calculada para alcanzar los objetivos de una organización.

La dirección es aquel elemento de la administraciónen el que se lograr la realización efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultánea que se cumplan en la forma adecuada todas las órdenes emitidas.

Este es el punto central y más importante de la administración, pero quizá en el que existe mayor número de discrepancias, aunque éstas sean accidentales. Así, por ejemplo, unos llaman a este elemento actuación, otra ejecución. Terry define la actuación como "hacer que todos los miembros del grupo se propongan lograr el objetivo, de acuerdo con los planes y la organización, hechos por el jefe administrativo"

Por su parte, Koontz y O’Donnell adoptan el término dirección, definiendo ésta como "la función ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados"

Fayol define la dirección indirectamente al señalar: "Una vez constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misiónde la dirección, la que consiste para cada jefe en obtener los máximos resultados posibles de los elementos que componen su unidad, en interés de la empresa".

1.4.- IMPORTANCIA.

La dirección es la parte esencial y central de la administración, a la cual se deben subordinar y ordenar todos los demás elementos.

En efecto, si se prevé, planea, organiza, integra y controla, es sólo para bien realizar. De nada sirven técnica complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos si no se logra una buena ejecución, la cual depende de manera inmediata, y coincide temporalmente, con una buena dirección, en tanto serán todas las demás técnicas útiles e interesantes en cuanto permitan dirigir y realizar mejor.

Y es que todas las etapas de la mecánicaadministrativa se ordenan a preparar las de las dinámicas, y de éstas la central es la dirección; por ello puede afirmarse que es la esencia y el corazón de lo administrativo.

1.5-. ELEMENTOS.

El Jefe: Es aquel que tiene la función de dirigir. Los Dirigidos: Son a los que dirige el jefe. La Situación:Es el momento donde se lleva a cabo la dirección. Importancia:Estimula y dirige a las personas al logro de los objetivos,

propuestas o trabajos

2.- TEORÍAS.

Según Douglas Magregor

Teoría X Teoría Y Teoría Z

2.1-. Supuesto de la Teoría X

1. A las personas que básicamente les disgustan el trabajo son perezosas y erutarán el trabajo si es posible

2. Debido a su pereza y disgusto por el trabajo la gente debe ser cohesionada, amenazada y estrechamente dirigida y controlada (administrada) para asegurar un mínimo de desempeño

3. A la mayoría de la gente le agrada ser administrada con políticas, reglas y estrecho control por alguien en un puesto autoritario.

4. La mayoría de las personas son pasivas aceptan poco riesgo y en consecuencia prefieren la seguridaden el trabajo a cualquier otro elemento a la vida del trabajo.

2.2-. Teoría Y

Es lo contrario a la teoría X, en ésta las personas les gusta asumir responsabilidades.

a. Las personas no rehuyen del trabajo, porque les agrada hacerlo, el trabajo es tan natural como cualquier de las necesidades básicas.

b. Dado el ambiente adecuado, las personas buscaran responsabilidades, serán muy creativas en el trabajo.

c. Cuando los objetivos organizacionales son consecuente con los objetivos personales, las personas se sentirá motivados a trabajos y a ejerce sustancial auto dirección y control.

d. La forma como se comprometen las personas a los objetivos organizacionales está en función de la recompensa que recibe para su realización.

2.3-. Teoría Z

Fue ideada por Quchi de origen Japonés demuestra que la producción es más una cuestión de administración de persona que de teoría mucho más de gestión humana sustentada en filosofíay cultura organizacional adecuada, que de enfoques tradicionales basado en la organización.

En Japón se tomas más en cuenta el procesodecisorio a participativo que se hace a través de un consenso donde todo el equipo decide como se va a trabajar, es decir que la productividad es una cuestión de organización social y de responsabilidad comunitaria donde se toma en cuenta como base la cultura empresarial.

3.- La Comunicación.

Es uno de los facilitadotes más importantes administrativas. Sin ella no se puede intercambiar ideas y experiencias. Un gerente transmite ideas e informaciónde su mente hacia otras mentes, lo que piensa de otra persona estimula la comunicación.

El gerente astuto, sabe que la gente está influenciada por muchos factores y postoma en cuanta al interactuar con ella. La comunicación es necesaria en todas as relaciones humanas y esto conlleva a enfrentarse con la influencia e importancia del comportamiento humano. Y puede llegarse el caso de que la comunicación es difícil entre dos personas que no se respeten o agradan una a la otra.

La comunicación capacita al gerente para obtener datos para la toma de decisiones, para ayudarse a identificar problemas y saber que acciones son necesarias. Por lo que la comunicación es un medio, no un fin, hace posible el proceso administrativo, ayuda a que la planeación administrativa sea bien ejecutada, que se ejecute eficazmente y sea seguida con diligencia, y que el control administrativo sea aplicado con efectividad.

La comunicación es muy importante entre el Director y sus subordinados para mejor manejo de la empresa.

3.1-. Tipos de Comunicación.

a. Sigue la cadena de mando de la organización formal. Para cualquiera de esa comunicación de transmisión, está prescrita y estipulada la designación formal y la sanción oficial. Esto puede incluir órdenes ejecutivas respecto a nuevos sistemas de bonos o planes de acción, información técnica para propósito de la toma de decisiones y políticas sobre procedimientos y las reglas fijadas por los manuales o compañías.

b. Formal: Es aquella que se da de carácterformal siguiendo reglas que impone un grupo, ejemplo: reuniones, juntas, entrevistas, etc.

Es comúnmente llamada rumor o telégrafo secreto, lo utilizan los gerentes para comprender la comunicación formal. Este tipo de comunicación informal puede ser útil y precisa o dañina para el manejo de las personas. Se dice que hay un 80% de exactitud en los rumores, para saber las controversias en las organizaciones.

c. Informal: Es aquella que parte simplemente de reuniones y es de carácter personal, esta distorsiona el mensaje que se quiere dar.

d. Ascendente: Es aquella que va desde los niveles bajos de la comunicación hasta los niveles altos de una empresa.

e. Descendiente: Es aquella que va desde los niveles más altos a las más bajas, ejemplo:desde el presidente o gerente de una empresa hasta los obreros.

f. Verbal:Es aquella que se da a través de palabras, ejemplo: reuniones, juntas

g. Escrita: Es la que se da a través de cartas, memorando, etc. h. Eficiente:Intenta minimizar el tiempo y el costo. Es el esfuerzo total de

intercambio de información. El costo puede incurrir dinero, privación de comodidad y la cantidad de energía y esfuerzo gastados en la comunicación. La comunicación se puede considerar eficiente si el mensaje se transmite por un canal menos costoso y por otros canales alternativos.

i. Efectivo:Comprende la mejor forma de envío y recibo de la información, el pleno entendimiento del mensaje se transmite por un canal emprendida al final del intercambio de información.

3.2-. Proceso de la Comunicación

Lasswell presentó 5 preguntas para ayudar a entender lo esencial del proceso de la comunicación:

¿Quién?: Fuente/Origen del mensaje.

¿Quién dice?: Símbolos verbales y no verbales que constituyen el mensaje.

¿En que canal?: Selección de la transmisión de la información (hablada, escrita, etc.)

¿A quién?:Receptor internacional o no internacional del mensaje.

¿A afecto de que?: ¿Es el mensaje interpretado con exactitud y se actúa en forma adecuada?

Shannon y Weaver intentaron descubrir el proceso general de la comunicación para todas las situaciones. Su modelo incluía los elementos básicos de un comunicador, un codificador, un mensaje, un medio de transmisión, un descodificador, un receptor, retroalimentación y ruido.

4.- Liderazgo.

Es la iluminación de la visión del hombrehacia perspectivas más altas, el surgimiento del rendimiento del hombre a estándares más elevados, la construcción de la personalidad del hombre más allá de sus limitaciones normales.

4.1.-. Acción en el grupo.

El líder que emerge de un grupo es el que es percibido por éste como el más capaz de satisfacer las necesidades del mismo.

4.2-. Cualidades del Liderazgo.

La teoría de la cualidad característica del liderazgo se concreta en el líder. Esta teoría supone que la eficiencia del liderazgo se puede explicar aislado las características o peculiaridades físicas o psicológicas que diferencia al líder del grupo. Algunas de las peculiaridades más frecuentemente de un buen líder son:

1. Honestidad 2. Veracidad 3. Imparcialidad 4. Valor 5. Perseverancia.

Todas estas peculiaridades se consideran virtudes dentro de nuestro sistema ético. Ya que la teoría de la cualidad característica implica que el grado hasta el cual un líder posee estas cualidades determina la eficiencia, se esperaría que una persona que ocupa un puesto de liderazgo tuviera estas peculiaridades. ¿Cómo se puede explicar entonces el abrumador poder de un líder como Adolfo Hitler?

Se puede citar numerosos ejemplos de líderes famosos que tuvieron pocas, o ninguna de las peculiaridades mencionadas anteriormente. Alvin Gouldner repasó mucha de la evidencia relacionada con las peculiaridades y concluyó; "A la fecha no hay una evidencia confiable interesada en la existencia de las peculiaridades de liderazgo universal". Un estudio de Gordon Lippitt relacionado con la teoría de la cualidad característica mostró que en 106 estudios de esta teoría sólo 5% de todas las peculiaridades listadas aparecieron en cuatro o más de ellos.

La falta inherente de esta teoría es que se ve liderazgo sólo como un proceso unidimensional. En verdad, los líderes no surgen o funcionan en el vació. El medio ambientecultural, social y físico juega un papel complejo en el desarrollo y existencia de un líder.

4.3.- Estilo de Liderazgo.

Estudios dirigidos por Kart Lewin, Ronald Lippitt, y Ralph K. White de University of Iowa en 1938 enfocaron su atencióna los estilos de liderazgo. Ellos identificaron tres estilos básicos-autocrático, laissez faire y democrático. La ubicación de la función de toma de decisiones surgió de estos estudios como la diferencia principal entre los estilos de liderazgo. En general, el líder autocrático toma todas las decisiones; el líder laissez faire permite a los individuos en el grupo tomar todas las decisiones; y el líder democrático guia y anima al grupo a tomarlas. Leland P. Bradford y Ronald Lippitt describieron a cada uno de estos líderes y sus grupos como sigue:

En resumen, la importancia de los estudios de Lewin y White se encuentra en el hecho que fueron los primeros en estudiar el liderazgo en una forma científica. Sus estudios mostraron que estilos diferentes de liderazgo produjeron reacciones distintas en el grupo. No se trató de relacionar el estilo de liderazgo con la productividad. Su contribución principal fue que identificaron tres estilos diferentes de liderazgo-autocrático-laissez faire y democrático.

Las descripciones de los tres diferentes estilos desarrollados por Bradford y Lippitt fueron mucho más lejos en que trataron de relacionar el estilo de liderazgo con la productividad. Su descripciónde los estilos democráticos es el más conveniente y productivo para la mayoría de la situaciones. Sin embargo, como se mostrará posteriormente en este capítulo, el estilo de liderazgo más productivo depende de la situación en la que opera el líder.

CONCLUSIÓN.

Mediante todo lo expuesto en esta breve investigaciónpodemos decir que en toda actividad ya sea expresoral o artesanal o de cualquier índole social es de gran importancia la dirección ya que es la razón existente para que en la actividad que se desempeña en este momento siga en patrón de organización.