LA IMPORTANCIA DE IDENTIFICAR QUE TIPO DE LIDERAZGO ...
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UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN ANDRES FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y FINANCIERAS CARRERA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS MODALIDAD DE TITULACION PARA OPTAR EL GRADO DE LICENCIATURA CURSO DE ACTUALIZACION – P.E.T.A.E.N.G. LA IMPORTANCIA DE IDENTIFICAR QUE TIPO DE LIDERAZGO PREDOMINA EN EL AREA DE MANTENIMIENTO DE OPERACIONES CASO: MERCANTIL SANTA CRUZ S.A. POSTULANTE: Justo Fernando Sirpa Paredes La Paz – Bolivia 2020
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UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN ANDRES
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y FINANCIERAS
CARRERA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
MODALIDAD DE TITULACION PARA OPTAR EL GRADO DE LICENCIATURA
CURSO DE ACTUALIZACION – P.E.T.A.E.N.G.
LA IMPORTANCIA DE IDENTIFICAR QUE TIPO DE LIDERAZGO
PREDOMINA EN EL AREA DE MANTENIMIENTO DE
OPERACIONES
CASO: MERCANTIL SANTA CRUZ S.A.
POSTULANTE: Justo Fernando Sirpa Paredes
La Paz – Bolivia
2020
i
DEDICATORIA
A Dios, por su fidelidad con mi persona
A mis Padres, por sus sacrificios y el cariño
incondicional.
A mi Familia, Esposa e Hijas, inspiración para
seguir adelante, su amor es mi motivación
diaria.
ii
AGRADECIMIENTOS
A la Universidad Mayor de San Andrés, por
abrirme las puertas y darme la oportunidad de
elaborar este trabajo.
A mis Docentes y compañeros por toda la
retroalimentación para elaborar este trabajo
A mi Padre, Madre y Esposa, por su apoyo
didáctico, moral, psicológico y emocional
iii
RESUMEN EJECUTIVO
La presente investigación comprende un estudio de la importancia de identificar el
tipo de liderazgo en la jefatura de mantenimiento de Operaciones del Banco
Mercantil Santa Cruz S.A. Recurriendo para ello a instrumentos validados por la
práctica investigativa como es el caso del Test de Liderazgo (kurt Lewin), el
instrumento se aplicó a 4 analistas del área y Jefe de Mantenimiento de
Operaciones, trabajo que se realizó durante los meses de Marzo a Junio del año
2020. Se utilizó el método analítico-descriptivo para la formulación de la
investigación y el modelo de correlación para la evaluación de sus resultados. La
naturaleza del estudio preciso la necesidad de comprender el problema en sus
aspectos generales (método descriptivo) y sus principales aspectos y la situación
de los mismos (método analítico) y finalmente el efecto de sus relaciones
(correlaciones) y las condiciones de causa y efecto entre ambas variables.
Dentro de las respuestas que busca la Gerencia de Recursos Humanos a través
de sus sistemas de evaluación y medición se han propuesto un grupo de
actividades tendientes a elegir por competencia al personal que estará a cargo de
las Jefaturas en la organización, es en ese sentido que deseamos investigar como
es percibido el Jefe de Área de Mantenimiento de Operaciones, por parte de los
analistas, que tipo de liderazgo predomina en la jefatura y si el Jefe es
considerado como líder o directivo. Concluyendo con recomendaciones para
aplicar dentro del área.
PALABRAS CLAVE
Líder, Liderazgo, actitud y directivo.
iv
INDICE
1. INTRODUCCION ..................................................................................................................1
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ..............................................................................3
2.1 FORMULACION DEL PROBLEMA .................................................................................4
3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION ..................................................................................5
3.1 OBJETIVO GENERAL .......................................................................................................5
3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS.............................................................................................5
4. JUSTIFICACION .......................................................................................................................6
5. ALCANCES................................................................................................................................7
6. MARCO TEORICO CONCEPTUAL .......................................................................................8
6.1 MARCO TEORICO .............................................................................................................8
6.2. CAPACIDADES DESEABLES EN UN LÍDER ..............................................................9
6.3 DEFINIR LÍDER Y DIRECTIVO: DIFERENCIAS ....................................................... 10
6.4. CONCEPTO LIDERAZGO ............................................................................................ 11
6.5. COMPETENCIAS, ASERTIVIDAD Y HÁBITOS DE UN LÍDER ............................. 13
6.5.2. ASERTIVIDAD ............................................................................................................. 14
6.5.3. HÁBITOS ...................................................................................................................... 15
6.6. ANTECEDENTES DEL LIDERAZGO ......................................................................... 18
6.6.2. TRES ESTILOS DE LIDERAZGO SEGÚN KURT LEWIN ................................... 22
6.6.3. TEORIAS FUNCIONALISTA O SITUACIONAL ..................................................... 26
6.6.4. TEORIAS CONTINGENCIALES (MODELO DE FIEDLER) ................................. 28
7. RESULTADOS ....................................................................................................................... 33
8. CONCLUSIONES .................................................................................................................. 42
9. RECOMENDACIONES ......................................................................................................... 43
10. BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................... 44
11. ANEXOS ............................................................................................................................... 45
v
INDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1 Jefe-Líder imagen extraída de www.pinterest.es ..................................................8
INDICE DE TABLAS
Tabla 1 Diferencias entre Líder y Directivo ................................................................................ 11
Tabla 2 Matriz de la Administración del Tiempo ....................................................................... 16
Tabla 3 Líder Autoritario Ventajas - Desventajas ...................................................................... 23
Tabla 4 Líder Democrático Ventajas - Desventajas ................................................................. 24
Tabla 5 Líder Laissez Faire Ventajas - Desventajas ................................................................ 25
Tabla 6 Least Preferred Coworker ............................................................................................. 29
INDICE DE GRAFICAS
Gráfica 1 Test realizado por el Jefe de Área ............................................................................. 33
Gráfica 2 Test realizado por el Analista nº1 ............................................................................... 35
Gráfica 3 Test realizado por el Analista nº2 ............................................................................... 36
Gráfica 4 Test realizado por el Analista nº3 ............................................................................... 37
Gráfica 5 Test realizado por el Analista nº4 ............................................................................... 38
Gráfica 6 Estilo de Liderazgo que predomina ............................................................................ 39
Gráfica 7 Relación de respuestas ............................................................................................... 40
vi
1
1. INTRODUCCION
La presente investigación comprende un estudio de la importancia de identificar el
tipo de liderazgo en la jefatura de mantenimiento de Operaciones del Banco
Mercantil Santa Cruz S.A. Recurriendo para ello a instrumentos validados por la
práctica investigativa como es el caso del Test de Liderazgo (kurt Lewin), este
último para definir al líder, identificar qué características predominan en su
liderazgo, el instrumento se aplicó a 4 analistas del área y Jefe de Mantenimiento
de Operaciones, trabajo que se realizó durante los meses de Marzo a Junio del
año 2020. Se ha utilizado el método analítico-descriptivo para la formulación de la
investigación y el modelo de correlación para la evaluación de sus resultados. La
naturaleza del estudio preciso la necesidad de comprender el problema en sus
aspectos generales (método descriptivo) y sus principales aspectos y la situación
de los mismos (método analítico) y finalmente el efecto de sus relaciones
(correlaciones) y las condiciones de causa y efecto entre ambas variables.
Hoy en día, se reconoce la importancia e impacto que poseen las personas en las
organizaciones, es así que el éxito o fracaso de una institución lo determinan sus
talentos humanos.
El talento humano es el factor más importante con el que cuenta la empresa.
Gracias a la evolución e inclusión de nuevas teorías y disciplinas en el estudio de
la Administración.
Hoy en día se reconoce la importancia e impacto del liderazgo en las
organizaciones.
El liderazgo, se ha convertido en la clave para el éxito organizacional, ya que sin
él, sería imposible innovar y enfrentar las exigencias actuales del entorno,
gestionarlo es el reto principal que tienen que afrontar, para ello es necesario
incorporar nuevas herramientas para identificar al líder.
2
La propuesta ha sido comprobada mediante una matriz de correlación para indicar
que tipo de liderazgo predomina en el Área de Mantenimiento de Operaciones, se
podrá saber cómo es percibido el líder por parte de los analistas; determinar cómo
es el estilo de liderazgo percibido por los analistas, conocer si los analistas
consideran a su superior jerárquico como un líder o como un directivo.
3
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Durante los últimos 3 años, el crecimiento del Banco Mercantil Santa Cruz S.A. a
nivel de volumen de operaciones y actividades, ha llevado a la organización a
incrementar su fuerza laboral, así como nuevas actividades y nuevas oficinas,
dentro de este proceso se han promovido colaboradores, se ha reclutado
incrementando el número de personal y se han redefinido constantemente los
niveles de autoridad. Este conjunto de cambios ha logrado influir sobre el personal
que tiene bajo su mando a un grupo de empleados con recurrentes quejas,
renuncias, solicitudes de cambio, licencias y otros aspectos. Dentro de las
actividades de gestión de recursos humanos el Banco Mercantil Santa Cruz S.A.
tiene implementados sistemas de reclutamiento para Jefes de área así como test y
cuestionarios, los mismos que han hecho notar que ambas variables se han visto
afectadas por que se vio deficiencia en el recurrente cambio de Jefe de Área en
Mantenimiento de Operaciones.
Las instituciones financieras, al igual que cualquier otra empresa requieren contar
con instrumentos administrativas que garanticen la venida de talentos humanos
idóneos y con las competencias requeridas para cada puesto, de tal manera que
contribuyan a la prestación de servicios pretendiendo satisfacer las expectativas
de sus clientes.
Dentro de las respuestas que busca la Gerencia de Recursos Humanos a través
de sus sistemas de evaluación y medición se han propuesto un grupo de
actividades tendientes a elegir por competencia al personal que estará a cargo de
las Jefaturas en la organización, es en ese sentido que deseamos investigar como
es percibido el Jefe de Área de Mantenimiento de Operaciones, por parte de los
analistas, que tipo de liderazgo predomina en la jefatura y si el Jefe es
considerado como líder o directivo.
4
2.1 FORMULACION DEL PROBLEMA
¿Cómo influye la falta de identificar el tipo de liderazgo que predomina en las
labores cotidianas de los empleados en el Área Mantenimiento de Operaciones del
Banco Mercantil Santa Cruz?
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3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION
3.1 OBJETIVO GENERAL
Identificar qué tipo de liderazgo predomina dentro del Área Mantenimiento de
Operaciones del Banco Mercantil Santa Cruz
3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS
- Determinar qué tipo de liderazgo es propicio para el área de Mantenimiento de
Operaciones
- Conocer si los trabajadores de la empresa consideran a su superior jerárquico
como un líder o como un directivo.
- Conocer cómo es el estilo de liderazgo percibido por los trabajadores.
6
4. JUSTIFICACION
Desde la perceptiva organizacional, el elemento humano es de suma importancia
en el desarrollo empresarial en el BMSC, la alta dirección ha manifestado la
voluntad de convertir al BMSC en el mejor lugar para trabajar en Bolivia. Como
parte de este proceso, nuestra investigación busca contribuir el logro de dicho
objetivo a través de sugerir herramientas y conceptos para elegir el talento
humano idóneo para ocupar el cargo de jefes de área. Dentro del sistema
financiero local, el BMSC, su fuerza laboral constituye la más grande dentro de las
organizaciones bancarias de Bolivia, está constituida por trabajadores entre
gerentes, Subgerentes, jefes de área, analistas, por tanto la relevancia social de
este grupo humano requiere la atención de sus principales aspectos como el tener
un líder para las funciones que desempeñan a nivel nacional. Los resultados
económicos de la organización dependen de un sin número de factores a veces
algunos no considerados, si bien es cierto de que los volúmenes de
requerimiento, el nivel solucionar problemas, dar mantenimiento a las operaciones,
influyen sobre la rentabilidad es también cierto de que el líder de cada área debe
tener la capacidad de resolver problemas en equipo y dar soluciones inmediatas
las cuales tienen influencia sobre los resultados económicos de la empresa, por
eso consideramos que esta investigación va a colaborar en este objetivo.
En los 2 últimos semestres, el Área de mantenimiento de operaciones sufrió 3
cambios de Jefatura, en las cuales se obtuvieron bajos rendimientos de los
Analistas, tardanza en respuesta a las solicitudes diarias, reclamos y llamadas de
atención; que perjudico a la calificación en las evaluaciones de desempeño
realizados por el banco de manera semestral.
Las evaluaciones de desempeño del BMSC influyen directamente en los
programas donde participa el Banco, se puede indicar uno principal que es
pertenecer a los primeros lugares en Great Place to Works.
7
5. ALCANCES
La investigación se realizara en la oficina central del Banco Mercantil Santa
Cruz, Área de Mantenimiento de Operaciones.
Se aplicara el test únicamente a los Analistas dentro de esta Área.
Identificar si el Jefe de Área es considerado Líder.
Enmarcar que aspectos y características predominan en el Jefe de Área de
Mantenimiento de Operaciones.
8
6. MARCO TEORICO CONCEPTUAL
6.1 MARCO TEORICO
6.1.1. ¿Qué es el Liderazgo?
Ilustración 1 Jefe-Líder
Fuente: Imagen extraída de www.pinterest.es
“El hecho de influir en otras personas y de que estas te sigan, es ya una acción
de liderazgo y viene a ser como el ejercicio de la autoridad, para que la gente, ya
sea en grupo grande o pequeño, se oriente para conseguir una meta en común”
(Rincón, 2003, pág. 33)
“Aquella influencia que es positiva para todo el grupo, es decir, que ayuda al grupo
a llevar a término su propósito, a conseguir objetivos, a mantener un buen
funcionamiento, y a adaptarse a su entorno”. (Sánchez, 2010)
Se hace necesario que los directores de las organizaciones o todo aquel con
personas a su cargo sea al mismo tiempo líder. Que ejerzan al tiempo poder
institucional y poder personal.
9
Asimismo el liderazgo no es la función exclusiva del gerente, debe combinarla con
otras como planificar, controlar, tomar decisiones.
A continuación paso a citar las capacidades deseables en un líder según el autor
(Rincón, 2003, pág. 59)
6.2. CAPACIDADES DESEABLES EN UN LÍDER
El líder, como responsable que tiene la capacidad de coordinar, organizar y
sobretodo, motivar un equipo de gente para que sigan su visión y consigan sus
objetivos y metas, ha de reunir tres capacidades para poder crear, consolidar e
incrementar su posición.
Estas tres capacidades son:
Una capacidad técnica:
Que supone un conocimiento alto del trabajo, con o sin especialización, y que se
manifiesta por una capacidad analítica, una facilidad de manejo de instrumentos y
técnicas, y una habilidad a la hora de compaginar de forma coherente materias
primas, maquinarias, etc.; ideas y circunstancias que se traducen en la obtención
de resultados tangibles.
Una capacidad humana:
Que hace referencia básicamente al trabajo con personas, y que le permite
manejarse con desenvoltura antes las actitudes, opiniones y suposiciones de otras
personas o grupos, así como intuir y mostrar sensibilidad hacia sus sentimientos,
lo cual le permite influir en su conducta.
- Puede basar esta capacidad en la creación de una atmósfera de miedo e
inseguridad que cree dependencia o sumisión de los otros.
- O, por el contrario, en la creación de un ambiente de aprobación, de respeto y
de seguridad entre su gente.
10
La auténtica capacidad para trabajar con otras personas debe convertirse en una
actividad natural y continua ya que no es algo que se necesite solamente en los
momentos de tomar decisiones, sino en la actuación individual de cada día.
Y por último una capacidad intelectual:
En el sentido de saber contemplar la empresa como un todo y en la captación de
todos los elementos relevantes que pueden influir en ella. La capacidad intelectual
se convierte en la corona que hace 5 que las personas que desarrollen
ampliamente las capacidades anteriores tengan más ventajas para alcanzar los
puestos de liderazgo más elevados de la jerarquía.
Estas tres capacidades están muy relacionadas entre sí, de forma que resulta
difícil determinar dónde acaba una y dónde empieza otra ya que están unidas de
manera sistemática.
En los niveles directivos más altos, la capacidad intelectual es la más importante
de todas, pues es la más capacitada para crear la visión de la empresa, la cultura,
la organización y todos sus elementos intangibles.
En los niveles directivos más bajos, se necesitan, ante todo, capacidades técnicas
y humanas por el mayor contacto entre jefes y subordinados.
6.3 DEFINIR LÍDER Y DIRECTIVO: DIFERENCIAS
Líder: es quien realiza las cosas indicadas para provocar o influir en los
demás para que colaboren con él para llevar a cabo su visión. Se basa en
la persuasión.
Directivo: es la persona que dirige el trabajo de otros y tiene la
responsabilidad de los resultados. Se basa en la autoridad y en el poder.
11
Bennis ha sido uno de los autores que ha dedicado más tiempo a diferenciar los
papeles de líder y directivo. Algunas de las diferencias entre líder y directivo se
exponen en la siguiente tabla para una visualización más gráfica.
Tabla 1 Diferencias entre Líder y Directivo
Fuente: BENNIS, W.G., Líderes: estrategias para un liderazgo eficaz. Barcelona: 2003
“Una persona puede actuar como líder de un grupo sin ser directivo, sin embargo
difícilmente será un directivo eficaz sino es, al mismo tiempo, líder de su equipo y
de las personas que gestiona.” (Palomo, 2000, pág. 20)
6.4. CONCEPTO LIDERAZGO
El liderazgo es el proceso complejo mediante el que se influye en las actividades
que realizan otra u otras personas para la consecución de una meta común.
12
“El hecho de influir en otras personas y de que éstas te sigan, es ya una acción
de liderazgo y viene a ser como el ejercicio de la autoridad, para que la gente, ya
sea en grupo grande o pequeño, se oriente para conseguir una meta en común.”
(Rincón, 2003, pág. 33)
Habilidades clave para el liderazgo:
Liderar
Motivar
Comunicar
Delegar
Dirigir reuniones
Características que distinguen al líder
Un líder es una persona aceptada por la sociedad o por el resto de personas
considerado con un prestigio, ya que tiene unos valores, unas aptitudes, una
personalidad y una inteligencia excelentes. El líder tiene participación social y un
status socioeconómico bueno.
6.4.1. LIDERAZGO EN EL ÁMBITO LABORAL
Para llevar un liderazgo en un entorno laboral es importante que el líder tenga una
visión futura y una dirección para poder dirigir a la empresa al futuro ideal deseado
y no al fracaso. Consiste en un proceso de dirigir las actividades laborales de los
miembros del equipo e influir en ellas. Los valores constituyen una parte vital del
liderazgo, ya que se trata de una pieza clave en las tareas de dirección.
13
6.5. COMPETENCIAS, ASERTIVIDAD Y HÁBITOS DE UN LÍDER
6.5.1. COMPETENCIAS
Un líder debe poseer ciertas competencias para llevar a cabo un exitoso liderazgo:
a) Observación: capacidad para mantener la atención y concentración
especialmente orientada a la detección de detalles relevantes del entorno.
b) Análisis: capacidad para captar los principales elementos de información
significativa de diversas fuentes.
c) Síntesis: capacidad para identificar los datos más importantes respecto a un
conjunto de información.
d) Planificación: capacidad para organizar el trabajo con eficacia utilizando
apropiadamente los recursos.
e) Juicio: capacidad para actuar basándose en suposiciones lógicas que
reflejan hechos concretos.
f) Iniciativa: capacidad de acción para conseguir un objetivo.
g) Comunicación: capacidad para expresarse en términos comprensibles para
el interlocutor de tal modo que le permita recibir información o darla.
h) Empatía: capacidad para sentir y comprender las emociones ajenas como
propias. Es importante que un líder sea empático para entender cómo se
siente sus colaboradores.
14
i) Trabajo en equipo: capacidad para incorporar a las propias acciones la de
los demás, compartiendo la información y tareas. En una organización un
líder llevará a un equipo bajo su responsabilidad.
j) Negociación: capacidad para conseguir un acuerdo por ambas partes en
situaciones conflictivas de intereses en relación a priorizar unas acciones u
otras, obteniendo el máximo beneficio de la situación. Para ser líder hay
que tener capacidad de negociación y siempre el líder encontrará conflictos,
por eso debe tener esta capacidad.
k) Liderazgo: capacidad para utilizar estilos y/o métodos apropiados para guiar
a las personas proporcionándoles estímulo y ayuda para trabajar con
entusiasmo hacia determinados objetivos.
l) Adaptabilidad: capacidad para mantener la eficacia en una gran variedad de
situaciones, responsabilidades y grupos.
m) Creatividad: capacidad para generar y/o reconocer soluciones imaginativas
e innovadoras a problemas concretos.
n) Lógica: es como el sentido común. Es importante que un líder utilice la
lógica para tomar decisiones adecuadas. El sentido común es el sentido
menos común.
6.5.2. ASERTIVIDAD
A parte de las competencias, es muy importante que un líder proyecte asertividad.
Para un líder, la asertividad es la capacidad de poder expresar sus derechos,
sentimientos, ideas y realizar lo que desea llevar a cabo de forma adecuada y
sincera respetando los derechos demás y, por tanto, sin ofenderlos.
15
Un líder asertivo debe considerar sus derechos propios tan importantes como los
derechos de los demás.
Los efectos de un comportamiento asertivo recaen sobre tres puntos:
I. Sobre el propio líder
El líder al poder expresar sus ideas se siente menos cohibido y, por tanto, menos
controlado. Una vez ha expresado esas ideas frente a los demás, tiene un estado
anímico aún más relajado respecto a los demás, ya que estos están informados de
sus creencias e ideas y el líder acepta las críticas y sus equivocaciones para
mejorar.
II. Sobre los demás
Las relaciones del líder con los demás son más abiertas, ya que son relaciones
más trasparentes al poder expresarse y aceptar las críticas de los demás para
poder mejorar. De esta forma los demás se sienten más escuchados y se crea una
relación de respeto mutuo entre el líder y los demás.
III. Sobre la organización
Este comportamiento asertivo produce dentro de la organización que los
conflictos sean resueltos de formas eficaz y rápida, gracias a la voluntaria
colaboración de los subordinados.
También se sienten más motivados y confiados para realizar la tarea
6.5.3. HÁBITOS
Existen ciertos hábitos que se requieren para llevar a cabo un liderazgo eficaz. Un
modelo explicativo de estos hábitos es el modelo de Covey.
El modelo de liderazgo se centra mucho en el desarrollo personal basado en
principios universales, que llevan al líder a su madurez. (Covey, 2011)
16
Los tres primeros hábitos se forman en el ámbito privado, que favorecen y
permiten la independencia
a) Ser proactivo: significa llevar el control de su propia vida, y no culpar a los
demás por aquello que no le ha salido como deseaba. En cambio, un líder
reactivo se deja influenciar por las circunstancias del exterior.
b) Empezar con un objetivo en mente: el líder debe de marcarse unas metas u
objetivos mediante una creación mental para después hacerlos realidad.
c) Poner primero lo primero: para que el líder lleve a cabo un liderazgo
equilibrado debe establecerse unas prioridades y ejecutar los planes
teniendo en cuenta las metas que se ha marcado en los hábitos 1 y 2
gestionando eficientemente el tiempo.
Tabla 2 Matriz de la Administración del Tiempo
Fuente: Covey, (2011) “Asegurar resultados en tiempos de incertidumbre”
17
Los siguientes cuatro hábitos se forman en el ámbito público que favorecen
y permiten la interdependencia.
d) Pensar en yo gano y ganar: la relación del líder con los demás es encontrar
un beneficio mutuo y satisfacción en situaciones de conflicto.
Esta actitud de ganar-ganar supone que el líder debe ser agradable pero
firme y respetuoso con los demás, tener empatía pero también seguridad
en las propias ideas, ser considerado y sensible pero tener valor.
e) Procurar primero entender y luego ser entendido: El líder debe aprender a
entender primero a los demás, para después él poder ser entendido, porque
es imposible influir en los demás sin comprenderlos/escucharlos antes.
f) Establecer sinergia: Es la capacidad de compartir los recursos disponibles e
integrar a las propias, las aportaciones de los demás. Supone la idea de
que el total es mejor que la suma de las partes.
g) Afilar la sierra mantiene la eficacia: mejorar continuamente
El hábito de renovación personal, tanto física como mental aporta un crecimiento y
cambio en la vida del líder que le permite lograr un equilibrio, junto con los seis
restantes hábitos, y aumentar su capacidad de respuesta ante los retos que se le
presentan.
18
6.6. ANTECEDENTES DEL LIDERAZGO
6.6.1 TEORÍA DE LOS RASGOS EL LIDERAZGO ES ALGO INNATO: EL LÍDER
NACE
Intenta determinar las características distintivas que expliquen la diferencia de los
líderes eficaces de los ineficaces. Los investigadores buscan identificar un
conjunto de rasgos comunes a todos los líderes exitosos.
Esta teoría surgió a comienzos del siglo XX e históricamente se conoce a la teoría
de los rasgos (Cattell, 1951) como la teoría que distingue a los líderes de quienes
no lo son analizando los rasgos de su personalidad: cualidades y características
personales, es decir, el líder es nato porque poseía los dotes de liderazgo que ya
estaban fijados en la persona.
El citado autor concluyó que existen dieciséis rasgos que determinan la
complejidad de la personalidad humana, aunque más adelante pensó que sería
necesario añadir a la lista siete rasgos más. Para ello diseño el Cuestionario de
Personalidad de los 16 Factores (16 PF).
Las cualidades que con las que nace un líder son (Gibb, 1969):
tener un buen nivel de inteligencia
extroversión alta
seguridad en sí mismo
ajuste
buena empatía
Sin embargo, se ha llegado a la conclusión que no existe realmente esta serie de
cualidades, ya que un líder lo es o no en función de la situación en que se
encuentre el grupo (Gil Rodríguez, 2005).
19
Desde mi punto de vista esta teoría tiene varias limitaciones: considera al
liderazgo en un aquí y ahora y en ella no existen rasgos universales que
pronostiquen el liderazgo en todas las situaciones, ya que es una teoría histórica
que no tiene en cuenta el contexto social, ni el contexto político, ni el contexto
cultural.
También posee una enorme cantidad de rasgos del liderazgo donde pueden existir
rasgos contradictorios, es decir, en una cultura un rasgo de un líder sería ser de
baja altura y en otra cultura sería ser de alta altura. Estos rasgos también son
posibles de identificar a posteriori, pero no se pueden predecir.
Teoría de los rasgos
Quizás sea ésta la más antigua y extendida interpretación acerca del liderazgo. En
ella se considera que líder es aquel sujeto que posee un conjunto de cualidades
que le permiten lograr una posición de dominio en cualquier situación. Su éxito
puede deberse, en buena medida, al hecho que se expresa en la popular idea de
que algunas personas “nacen líderes”, y poseen características peculiares que
inducen a otros a querer seguirles. (Kaufmann, 1999, pág. 31)
Desde esta perspectiva se considera el liderazgo como un rasgo unidimensional
de personalidad que se distribuye entre la población. Se asume que la gente varía
en función de él y que estas diferencias son potencialmente mensurables. A priori,
el problema de delimitar estos rasgos parecía simple y fácil. Todo el énfasis se
pone en las características personales de los líderes habiéndose investigado poco
desde la perspectiva psicológica del problema.
Citamos las aportaciones de Nietzsche (1844), quien consideró que la decisión
súbita de un gran hombre puede alterar el curso de la historia. Éste “superhombre”
de Nietzsche definido en su obra maestra: “Así habló Zaratrusta” 1883-1885,
citada en: (Ruíz, 2003), que constituye la encarnación de la voluntad de poder,
representa el ideal de las personas normales, una búsqueda de cualidades
sobrenaturales, como protagonistas de la historia.
20
Si el poder es el tema de discusión, no hay que pasar de largo por el humanismo
marxista y su brillante aportación, básicamente centrada en la lucha contra la
alienación (1845) (Ruíz, 2003), en la que cae el hombre cuando es explotado,
cuando se convierte en cosa, en in-humano, es decir, cuando su posición le hace
perder la cabeza a favor de la visión de su realidad que le encierra sin capacidad
de reflexión.
La alienación prolongada pasa de la frontera del liderazgo a un escalón más
elevado que es el Liderazgo, la conversión de personas en ídolos a los que se
sigue apasionadamente.
La diferencia entre líder e ídolo la marca el seguimiento público: mientras que a los
primeros se les exige para su consideración unas determinadas actitudes morales,
personales, etc., a los ídolos no les exigimos nada, tan sólo que nos arrastren a
mundos de sensibilidad, de paroxismo. Los primeros nos piden cuentas, tenemos
7 que catalogarlos, a los ídolos no se les exige nada, se les admira y punto.
¿Cabe mayor alienación? El liderazgo aumenta según se eleve la capacidad
crítico-cultural de la población, el liderazgo disminuye a medida que la cultura de la
reflexión se instala en las sociedades.
El ídolo, curiosamente, tiene gran similitud con el Superhombre de Nietzsche,
desde donde arranca la primera versión de liderazgo según algunos eruditos, pero
en ningún caso el llamado Superhombre goza de virtudes a semejanza con el
líder, y sí con el ídolo. Al superhombre le mueve según el pensador suizo-alemán
la voluntad de poder, cuando lo consigue debe hacer caso omiso de los prejuicios
de la gente y centrarse en la desigualdad, porque la igualdad es una débil
artimaña de los cristianos y los socialistas. Desigualdad es abrazar las jerarquías
que marquen las diferencias entre los superiores y los inferiores, nada que ver con
lo que luego denominaremos liderazgo informal.
Ciertamente, el liderazgo propugnado por Nietzsche se podría definir como
liderazgo inmoral, porque acentúa las diferencias entre las personas; no sólo las
acentúa, sino que las persigue como fórmula de entendimiento en el mundo del
poder.
21
Pero las jerarquías siguen funcionando con el mismo fin y siguen amparando
líderes. La estructura en línea de las organizaciones no es sino una acentuación
de la jerarquía de mando. “Hombres superiores, aprended esto de mí: en el
mercado nadie cree en hombres superiores. Y si os empeñáis en hablar allí, sea
en buena hora; pero la plebe guiñará el ojo y dirá: ¡todos somos iguales! Si queréis
subir más arriba, servíos de vuestras propias piernas. No pretendáis que os
suban, no os sentéis sobre espaldas o sobre cabezas ajenas”. Fragmento extraído
de la obra de Nietzsche, F. “Así habló Zaratrusta”, incluido en: Ruíz, M. “La
Encrucijada del líder”. (Ruíz, 2003, pág. 12)
En general, los resultados más consistentes en la investigación señalan que no
parece haber un conjunto universal de rasgos que distinga la calidad de los
líderes.
No se ha encontrado ni una sola característica que discrimine consistentemente
entre líderes efectivos y no efectivos en todo tipo de situaciones. La razón parece
hallarse en el hecho de que aquellas personas que son líderes apropiados en una
situación, pueden fracasar en otra situación.
Gibb (1969) (mencionado en: E. Kaufmann, A.” Líder global: En la vida, en la
empresa” (1999) pág., 32) señala que rasgos tales como inteligencia, extroversión,
ajuste, dominancia y empatía, parecen caracterizar a líderes de diversos tipos en
ciertas situaciones y bajo condiciones específicas. Esto parece acentuar la
relatividad situacional de los rasgos de personalidad. Robbins (1979) (Ibíd. pág.,
32) señala que lo mejor que puede decirse es que rasgos como el de inteligencia,
extroversión, seguridad en sí mismo y empatía, tienden a estar relacionados con el
logro y el mantenimiento de la posición de líder; es decir, los líderes tienden a
poseer estas características en un grado relativamente mayor que los otros
miembros del grupo que dirigen.
Con el progresivo abandono de las teorías personalistas surge una nueva
explicación del liderazgo para superar las incongruencias de este enfoque. El peso
explicativo pasa de la personalidad del líder (lo que es) a la conducta (lo que el
líder hace), su comportamiento, la manera o estilo que tiene de liderar.
22
6.6.2. TRES ESTILOS DE LIDERAZGO SEGÚN KURT LEWIN
Un punto de partida de esta orientación podemos encontrarlo en la teoría del
Campo Social de Lewin con R.Lippit y R.K.White, (1938,1939) citados en:
(Sánchez, 2010), sobre climas de grupo en relación con estilos de liderazgo como
los propuestos de autoritario, democrático y laissez-faire.
Varios grupos de niños jugaban bajo los diversos tipos de liderazgo adulto y se
realizaron minuciosos registros observacionales de los resultados y las
consecuencias que tenía cada tipo de líder en los grupos. Estos investigadores
llegan a las conclusiones de que el liderazgo democrático o centrado en el grupo,
produce una atmósfera de mayor satisfacción y amistad, mayor interés y
motivación para el trabajo (incluso en ausencia del líder) y al menos la misma
producción real, aunque con más calidad y originalidad.
En la primera dirección de investigación inicialmente se describieron los tipos de
liderazgo autoritario, democrático y laissez-faire.
6.6.2.1. AUTORITARIO
En este estilo el líder cree tener la autoridad absoluta, por ello no consulta a la
hora de tomar decisiones, solo le vale él mismo. Su conducta es paternalista, es
decir, crea una dependencia a sus subordinados de la conducta que más le
agrada. Es un estilo centrado en las obligaciones.
Características:
Se exige así mismo energía y firmeza
Exige a los demás disciplina y obediencia
Considera a sus colaboradores perezosos
“Ustedes haréis esto”: frase de cabecera
23
Este estilo de liderazgo genera una actitud de frustración, agresividad, egoísmo,
sumisión a sus subordinados.
Tabla 3 Líder Autoritario Ventajas - Desventajas
Fuente: Sánchez, J.F. (2010) “La encrucijada del líder”
6.6.2.2. DEMOCRÁTICO
El líder sí tiene en cuenta a sus subordinados en la toma de decisiones, les
involucra en la toma de decisiones y les motiva para que se sienten que forman
parte de la empresa. Busca el trabajo en equipo para llevar a cabo los objetivos
fijados. Él es el líder aunque se haga notar como uno más. Es un estilo de
liderazgo centrado en las personas.
Características:
Involucra a las personas en la organización: descentralización del poder y
toma de decisiones
Es un convencido del enriquecimiento del trabajo
Potencia el trabajo en equipo, promueve el diálogo y la participación
Marca objetivos y metas claras
“Podemos llegar a…”: frase de cabecera
Les genera a los subordinados una actitud de compañerismo, amistad, cohesión,
rendimiento, creatividad, participación.
24
Tabla 4 Líder Democrático Ventajas - Desventajas
Fuente: Sánchez, J.F. (2010) “La encrucijada del líder”
6.6.2.3. LAISSEZ-FAIRE
También es conocido como liderazgo liberal.
Esta expresión francesa significa “dejar ser - dejar pasar” y se utiliza cuando el
líder deja que sus subordinados trabajen por su cuenta sin apenas tenerle en
cuenta. El líder muestra una escasa preocupación por las personas y los
resultados. Los miembros del grupo desarrollan un mínimo esfuerzo, sólo lo justo
para mantener su puesto. Puede producir desorganización si el líder no aplica el
control necesario. La finalidad es evitar problemas y/o conflictos y vivir tranquilo
hasta la edad de jubilación.
Características:
Ausencia del liderazgo, evita el poder y la responsabilidad, el grupo
depende prácticamente de sí mismo
No marca objetivos ni metas claras
Es ineficaz ante los conflictos, los evita
“No se preocupen…”: frase de cabecera
Genera que se lleven a cabo subgrupos, desmotivación, irresponsabilidad,
desánimo.
25
Tabla 5 Líder Laissez Faire Ventajas - Desventajas
Fuente: Sánchez, J.F. (2010) “La encrucijada del líder”
(Lewin & White, 1939) , llevaron a cabo un experimento sobre el liderazgo
sometiendo a los mismos chicos a ser subordinados por diferentes líderes donde
encontró los diferentes estilos del liderazgo.
Liderazgo AUTORITARIO: el líder dicta todos los pasos, técnicas y normas para
conseguir los objetivos. Determina las tareas de los miembros aislados del grupo.
Él no forma parte para llevar a cabo el trabajo, solo observa de forma presencial
por si ha de hacer alguna crítica.
Conclusión: mientras el líder vigilaba los chicos realizan la tarea con la
máxima eficiencia, pero en cuanto deja de estar presente los chicos se
volvían agresivos y hostiles. Las relaciones entre los chicos son difíciles y
no se desarrolla un sentimiento de trabajo en equipo. Muestran una alta
sumisión al líder.
El rendimiento de los chicos al principio es muy elevado, pero va disminuyendo
como consecuencia de la frustración y la agresividad entre ellos.
Liderazgo DEMOCRÁTICO: el líder somete a debate todas las tareas que se iban
a desempeñar por los chicos, y tenía en cuenta todas las opiniones de estos
chicos como alumnos, dejando siempre un margen para que tuvieran iniciativa
propia.
26
Conclusión: los chicos mostraron los más altos índices de motivación y
originalidad y mayor interactuación entre ellos.
Liderazgo LAISSEZ-FAIRE: los niños tenían completa libertad para desarrollar el
trabajo a su gusto, el líder no dictó ninguna pauta específica.
Conclusión: en este tipo de liderazgo los subordinados realizaban el
mínimo trabajo posible y con la menos eficiencia, al tener total libertad
provocó caos entre los subordinados.
6.6.3. TEORIAS FUNCIONALISTA O SITUACIONAL
En estos enfoques no eran ya los rasgos de la personalidad sino la propia
conducta del líder, la que se convertía en objetivo principal del análisis o estudio.
Con el progresivo abandono de las teorías personalistas surge una nueva
explicación del liderazgo para superar las incongruencias de este enfoque. El peso
explicativo pasa de la personalidad del líder (lo que es) a la conducta (lo que el
líder hace).
Este nuevo enfoque considerará las situaciones en las que se encuentran los
grupos, es decir, la estructura de los mismos, tipo de tarea que realizan, objetivos,
metas, necesidades, entre otros, y como el líder se adaptará para realizar las
funciones que acerquen al grupo a los resultados para los que se ha formado.
El que esa situación y esas funciones sean distintas implica que aparezca un tipo
de liderazgo distinto de un grupo a otro. Así pierden importancia los rasgos de la
persona o personas que van a ocupar el puesto de dirigir e impulsar al grupo hacia
sus objetivos, cobrando fuerza el estilo y las funciones que tendrán que adoptar.
El desarrollo de estos estudios coincide con el auge del conductismo. Tuvieron sus
principales representantes en las investigaciones realizadas en la Universidad de
Estatal Ohio y en los estudios de la Universidad de Michigan citados en:
27
Las investigaciones desarrolladas en la Universidad Estatal de Ohio (1950) se
centraban en intentar identificar las distintas conductas desarrolladas por los
líderes, pero en este caso se desarrollaron a partir de la observación de
situaciones reales. En el primero de los dos estudios que se realizaron en esta
Universidad, bajo la dirección de Hemphill (1956) y Fleishman (1951), Stodgill,
Shartle, Pepinsky (Sánchez, 2010). Se trató de identificar las diferentes conductas
llevadas a cabo por los líderes. Para ello se elaboraron cuestionarios. Estas
diferentes conductas fueron agrupadas en dos dimensiones o dos tipos de
conductas, que se denominaron como iniciación de estructura y consideración.
Iniciación de estructura: el líder proporciona las estructuras necesarias para que
se realicen las tareas, organiza y define las actividades del grupo y su relación con
el mismo.
Consideración: el líder tiene una conducta que lleva a los subordinados a tener
una relación con este de confianza, amistad, respeto y cordialidad. Aquellas
conductas del líder en las cuales trata de ser receptivo a las expectativas,
sentimientos y necesidades de las personas que lidera al establecer una confianza
mutua.
Así pues con el fin de investigar el comportamiento de los líderes, el equipo de la
Universidad Estatal de Ohio (1950) estableció una nueva forma de trabajar la cual
se basaba en responder a un cuestionario que describía el comportamiento del
líder. Este cuestionario recibió el nombre de Leader Behavior Description
Questionnaire o cuestionario descriptivo de la conducta del líder (LBDQ) y el
(SBDQ), Supervisory Behavior Description Questionnaire o cuestionario
descriptivo de la conducta del supervisor, una versión industrial. Ambos los
aplicaron a múltiples muestras y de diferentes tipos de organizaciones.
Posteriormente utilizaron una metodología factorial para determinar las
dimensiones principales del comportamiento de los líderes.
Uno de los puntos críticos como así lo entendieron algunos investigadores, es que
no tienen en cuenta las variables situacionales (Gil Rodríguez, (2003) y
28
RodríguezFernández (2004) en: Sánchez, Vázquez, J.F “Liderazgo: Teorías y
aplicaciones” (2010).
Por otro lado, casi en la misma época que los otros, pero de forma independiente,
se realizaron también estudios sobre el liderazgo en la Universidad de Michigan.
(1960).En estos estudios (Floor, Gurin, Katz, Kahn, Likert, Maccoby, Morse,
Remier) buscaron la manera de encontrar las diferencias de conducta de lo que se
consideraba como líder eficaz utilizando distintos mecanismos diseñados “ad hoc”
para diferentes situaciones de evaluación.
Con este fin utilizaron empresas de diferentes sectores de la producción, y trataron
de diversificar la información con la que se trabajaba. En estos estudios los
investigadores identificaron dos tipos de líderes:
- Los orientados a la producción
Serían los que organizan y definen las tareas para la consecución de los objetivos,
mientras para ellos las necesidades de los subordinados resultarían un tema
intrascendente.
- Los orientados a los empleados
En su caso, las decisiones son compartidas, y consideran importantes las
necesidades y el desarrollo individual de cada empleado. Se desarrollaron
estudios para tratar de verificar las dos conductas de liderazgo identificados.
(Sánchez, 2010).
6.6.4. TEORIAS CONTINGENCIALES (MODELO DE FIEDLER)
El modelo de la contingencia de Fiedler (1964, 1967, 1971) (Sánchez, 2010).
Incluyó la contribución de las teorías anteriores, tanto las basadas en los rasgos
como las teorías conductuales, y agregó una nueva variable: la situación.
Por ello este enfoque resulta muy conveniente a la hora de predecir qué tipo de
liderazgo emergerá en una situación específica dada.
29
De esta forma se tratan de superar las visiones simplistas de la realidad de los
enfoques anteriores. Para ello, y a la hora de estudiar problemas concretos,
Fiedler prefiere considerar la situación de la que se parte para después aplicar el
tipo de liderazgo que sea más conveniente y esté mejor relacionado con otros
roles que existen en el grupo.
Este autor define estilo o tipo de liderazgo como “un sistema relativamente
consistente de interactuar con otros que ocupan una posición subordinada”.
Según su concepción existen dos estilos: el orientado a tareas y el orientado a
relaciones de grupo. Ambos estilos son conductas de liderazgo, son patrones
motivacionales que pueden ser expresados en varias conductas de búsqueda de
metas.
Para evaluar ambos estilos Fiedler, construye la escala LPC (Least Preferred
Coworker, o sea, colaborador menos preferido). Consiste en evaluaciones,
mediante una escala bipolar de adjetivos, que el líder realiza del compañero de
trabajo preferido en último lugar.
Tabla 6 Least Preferred Coworker
Fuente: Sánchez, J.F. (2010) “La encrucijada del líder”
Un alto valor en LPC expresa que el líder considera al colaborador menos
preferido desde un punto de vista positivo, es decir se trata del líder orientado a
las personas o motivado por las relaciones, cuyo principal objetivo es la necesidad
de la relación y conexión social, el establecer y mantener relaciones
interpersonales próximas.
30
En cambio, un valor LPC bajo quiere decir que existe un estilo de líder orientado a
la tarea o la producción, pues considera desde un punto de vista negativo a sus
colaboradores o seguidores menos preferidos.
El objetivo principal es ahora el cumplimiento de la misión o la tarea del grupo.
Además de esto tiene en cuenta tres variables, contingencias, relacionadas con la
situación en que se da el liderazgo:
La posición de poder del líder: grado en que el puesto confiere al líder
autoridad para recompensar y castigar a los miembros del grupo. Se mide a
través de comprobaciones realizadas a un enjuiciador experimentado.
La estructura de las tareas: se refiere al grado en el cual las metas,
procedimientos y guías de trabajo se especifican (el qué y cómo). La
medición se basa también en la delimitación que realizan enjuiciadores
experimentados de cuatro dimensiones: verificabilidad de la decisión,
claridad de metas, variedad de caminos para la meta y especificidad de la
solución.
Las relaciones personales entre el líder y los dirigidos tienen que ver con el
grado en el cual los miembros del grupo apoyan, aprecian, confían en el
líder. Se evalúan mediante la escala de atmósfera grupal.
Otra aproximación al liderazgo es la de la teoría de la contingencia, es el
modelo de “liderazgo participativo” propuesto por Victor Broom y Phillip Yetton
(1973).
En él se relaciona la conducta de liderazgo y la participación para la toma de
decisión. Los autores sugieren que la conducta del líder debe adaptarse al tipo
de estructura de la tarea.
31
El modelo de Vroom y Yetton (Kaufmann, 1999, pág. 37), es normativo y
proporciona un conjunto secuencial de reglas que pretenden determinar la
forma y cantidad de participación en la toma de decisión, en función de los
diferentes tipos de situación.
Los supuestos básicos que guiaron el desarrollo de este modelo son los
siguientes:
- La conducta de líder debe especificarse sin ambigüedad;
- Ningún método de liderazgo es aplicable a todas las situaciones;
- La unidad más apropiada para el análisis de la situación es el problema
particular a resolver y el contexto en el que ocurre;
- Hay un cierto número de procesos sociales discretos mediante los
cuales pueden resolverse los problemas organizacionales, y esos
procesos varían en términos de la cantidad potencial de participación de
los subordinados en la solución de problemas;
- Los métodos de liderazgo varían con el número de subordinados que
están afectados por la situación.
Las ocho variables que el modelo considera, son: el grado de información y de
experiencia del líder para tomar una decisión de alta calidad por sí mismo; el
grado de la información que tienen los subordinados para generar una decisión
de calidad; la estructura del problema; el grado de aceptación de la decisión
por parte de los subordinados; la probabilidad previa de que la decisión
autocrática de líder reciba aceptación de los subordinados; el grado de
motivación de los subordinados para alcanzar los objetivos organizacionales; y
la probabilidad de que los subordinados entren en conflicto por diferencias en
sus soluciones preferidas.
32
En términos generales, las teorías de la contingencia sugieren que el liderazgo
efectivo es función del lugar que ocupa el líder en la organización, del tipo de
tarea a realizar, de los atributos de personalidad del líder y de los
subordinados, y de un cierto número de factores relacionados con la
aceptación y la dependencia de los subordinados con respecto al líder.
Las teorías de la contingencia, continúan siendo el principal paradigma que
domina el panorama de los estudios de sobre liderazgo. Sin embargo, junto a
las diversas posiciones críticas, han aparecido posiciones teóricas alternativas.
Un cierto número de investigadores han señalado la necesidad de estudiar las
causas de la conducta del líder y, no sólo, sus efectos. Así lo expone
(Kaufmann, 1999, pág. 39).
Con esto cierro el apartado de antecedentes en el cual como hemos podido
ver, se desarrollaron diversas teorías así como visiones y percepciones sobre
el factor o factores determinantes de la personalidad para saber si alguien
podía ser líder o no como es el caso de la teoría de los rasgos, los efectos que
tenía liderar de una manera u otra como podemos ver en los estilos de
liderazgo de Lewin, qué factores además de los que aporta el líder tienen
efectos en el grupo; la situación en la que éstos se encuentran, cómo podemos
ver en la teoría situacional o rejilla gerencial y por último la teoría de Fiedler;
estudiar e investigar los alrededores del líder y el 15 grupo, es decir, los
factores externos, no estudiar el liderazgo de éste como si estuviera en un
sistema cerrado analizando exclusivamente sus efectos sino también
analizando el porqué de ese comportamiento indagando en las causas.
Habiendo visto cuáles son las principales teorías sobre el fenómeno del
liderazgo, vayamos ya a ver el método y procedimiento que he empleado para
llevar a cabo el trabajo de campo e investigación.
33
7. RESULTADOS
Test Del liderazgo (Kurt Lewin)
El test de Kurt Lewin lo he utilizado para dar respuesta a los objetivos específicos:
verificar si coincide la visión del estilo de liderazgo por parte de los Analistas con la
del líder.
Los resultados de este test aplicado a los Analistas y al Jefe de Área del Banco
Mercantil Santa Cruz S.A., Área Mantenimiento de Operaciones son los
siguientes:
Gráfica 1 Test realizado por el Jefe de Área
ESTILO 1 ESTILO 2 ESTILO 3
1 2 3
4 5 6
7 8 9
10 11 12
13 14 15
16 17 18
19 20 21
22 23 24
25 26 27
28 29 30
31 32 33
1 10 6
Como se puede observar, el liderazgo con mayor puntuación con un total de 10
acuerdos (los números resaltados significan estar de acuerdo con la afirmación)
percibido por el propio Jefe de Área es el estilo de liderazgo nº 2: liderazgo
democrático.
34
A la vez se puede observar que el mismo pondera con 6 acuerdos al estilo de
liderazgo no 3: liderazgo laissez faire.
35
Gráfica 2 Test realizado por el Analista nº1
ESTILO 1 ESTILO 2 ESTILO 3
1 2 3
4 5 6
7 8 9
10 11 12
13 14 15
16 17 18
19 20 21
22 23 24
25 26 27
28 29 30
31 32 33 1 10 2
Se observa que es el numero 2 el estilo que predomina como resultado del test
puede observar, el liderazgo con mayor puntuación percibido por el propio superior
jerárquico es el estilo de liderazgo nº 2: liderazgo democrático, ya que tiene un
total de 10 acuerdos.
36
Gráfica 3 Test realizado por el Analista nº2
ESTILO 1 ESTILO 2 ESTILO 3
1 2 3
4 5 6
7 8 9
10 11 12
13 14 15
16 17 18
19 20 21
22 23 24
25 26 27
28 29 30
31 32 33 3 11 7
El resultado del analista muestra una predominación del estilo nº 2 con 11
acuerdos: liderazgo democrático.
Se resalta el resultado de 7 acuerdos al estilo nº 3: liderazgo laissez faire.
37
Gráfica 4 Test realizado por el Analista nº3
ESTILO 1 ESTILO 2 ESTILO 3
1 2 3
4 5 6
7 8 9
10 11 12
13 14 15
16 17 18
19 20 21
22 23 24
25 26 27
28 29 30
31 32 33 0 8 4
El resultado del analista muestra con mayor puntuación al estilo nº 2 con 8
acuerdos: liderazgo democrático.
Se resalta el resultado de 4 acuerdos al estilo nº 3: liderazgo laissez faire.
38
Gráfica 5 Test realizado por el Analista nº4
ESTILO 1 ESTILO 2 ESTILO 3
1 2 3
4 5 6
7 8 9
10 11 12
13 14 15
16 17 18
19 20 21
22 23 24
25 26 27
28 29 30
31 32 33 2 9 5
Este resultado es mucho más disperso que el resto de los Analistas, aunque se
observa que predomina el estilo de liderazgo democrático, hace notar 5 acuerdos
al estilo nº 3: liderazgo laissez faire y 2 acuerdos al estilo autoritario.
39
En base a los test realizados y las respuestas obtenidas de estos, se armaron los
siguientes datos; en lo que al test de Kurt Lewin se refiere la percepción de los
miembros sobre el estilo de liderazgo que ondea en el Área de Mantenimiento de
Operaciones es el siguiente:
Gráfica 6 Estilo de Liderazgo que predomina
Fuente: Elaboración propia
9%
61%
30%
ESTILO DE LIDERAZGO DEL AREA MANTENIMIENTO DE OPERACIONES
ESTILO AUTORITARIO ESTILO DEMOCRATICO ESTILO LAISSEZ FAIRE "LIBERAL"
40
Gráfica 7 Relación de respuestas
Fuente: Elaboración propia
E. 1
E. 2
E. 3
E. 4
E. 5
E. 6
E. 7
E. 8
E. 9
E. 10
E. 11
E. 12
E. 13
E. 14
E. 15
E. 16
E. 17
E. 18
E. 19
E. 20
E. 21
E. 22
E. 23
E. 24
E. 25
E. 26
E. 27
E. 28
E. 29
E. 30
E. 31
E. 32
E. 33
1
1
1 1
1 1
1
1
1
1 1
1 1
1 1 1
1
1
1
1
1
1
1
1
1 1
1 1
1
1
1
1 1 1 1 1
1
1 1
1
1
1 1
1
1
1
1 1 1
1 1
1
1
1
1
1
1
1
1 1
1
1 1
1 1
1
1
1
1
1
1 1
1
1
1
1
1 1
1
RELACION DE RESPUESTAS DONDE ESTAN EN ACUERDO A LOS ENUNCIADOS
Jefe de Area Analista 1 Analista 2 Analista 3 Analista 4
41
ENUNCIADOS DONDE EL EQUIPO ESTA EN ACUERDO AL 100%
Fuente: Elaboración propia
No ENUNCIADO
E.5 Un mando debe hacer reuniones para resolver desacuerdos sobre problemas importantes.
E.8 Es conveniente explicar el porqué de los objetivos y de las políticas de la empresa.
E.11 Un mando debe mantener a su personal informado sobre cualquier decisión que le afecte.
E.15 Para comunicaciones diarias de rutina, el mando debe alentar a sus subordinados a que se pongan en contacto con él.
E.20 Un mando debe supervisar las tareas de cerca, para tener oportunidad de establecer contactos y dirección personal.
E.23 Lo mejor que puede hacer un supervisor al asignar un trabajo es solicitar a subordinado que le ayude a preparar los objetivos.
E.29 Cuando se tienen que fijar objetivos, el supervisor debe fijarlos de preferencia a través de una discusión amplia con los subordinados inmediatos.
E. 5 E. 8 E. 11 E. 15 E. 20 E. 23 E. 29
Analista 4
Analista 3
Analista 2
Analista 1
Jefe de Area
42
8. CONCLUSIONES
En estas conclusiones voy a ir respondiendo a los objetivos que me planteé para
llevar a cabo la Monografía. Mediante el instrumento utilizado se han generado
unos resultados y a partir de aquí extraeré las conclusiones.
Respecto a la realización del test de Kurt Lewin, como se observa en los
resultados anteriores, ha queda claro que existe un estilo predeterminante y este
estilo que predomina en la empresa es el liderazgo democrático y coincide esta
visión tanto por parte del Jefe de Área como por parte de sus Analistas. Dejo
resuelto los objetivos específicos.
Los resultados son una mayoría absoluta del liderazgo democrático.
Se tiene una significativa ponderación a un liderazgo Liberal.
No cabe duda de que no se utiliza el liderazgo autoritario.
Entre los Analistas se tiene una apertura en estar en acuerdo al 100% en ciertos
criterios para definir a un Líder, esto incluye la percepción que tiene el Jefe de
Área:
Un Líder debe hacer reuniones para solucionar problemas importantes
Se debe explicar el porqué de los objetivos al personal
Alentar al Subordinado una abierta comunicación con el Líder
Un líder debe supervisar las tareas de cerca
El Líder debe asignar tareas y solicitar al subordinado que le ayude a
preparar los objetivos
Cuando se tienen que fijar objetivos, el Líder debe fijarlos de preferencia a
través de una discusión amplia con los subordinados.
43
9. RECOMENDACIONES
Las recomendaciones con la presente monografía tienen la calidad de ser factibles
por no requerir presupuestos adicionales u otro personal adicional. Por lo que se
recomienda lo siguiente:
Aplicar el test a todo personal que tiene personal subordinado a su mando.
Identificar, periódicamente si el personal subordinado considera a su
inmediato superior un Líder o Directivo.
Incluir el test en la entrevista y/o examen de ascenso de cargo, para ver la
perspectiva que tiene el postulante sobre llevar a cabo una Jefatura como
Líder o Directivo.
Considerar el test como identificador de conflictos ante un área que tiene
problemas de productividad, comunicación, en caso que el Jefe de Área
sea considerado Directivo.
44
10. BIBLIOGRAFIA
Covey, R. (2011). "Asegurar resultados en tiempos de incentidumbre". Barcelona:
Paidós Empresa.
https://www.pinterest.es/
Kaufmann, A. (1999). "Lider Global: en la vida, en la empresa". Alcalá de Henares:
Universidad de Alcalá, Cop.
http://www.aliciakaufmann.com/
Lewin, L., & White. (1939).
www.youtube.com/watch?v=Z2LQOWwHHAE
Palomo, M. T. (2000). "Liderazgo y Motivacion de Equipos de Trabajo". Madrid:
ESIC.
https://www.academia.edu/29817781/Liderazgo_y_motivacion_de_equipos_de_trabajo
Rincón, A. (2003). "Mauro: el camino del Líder". Barcelona: Ediciones Robinbook,
SL Cop.
https://www.academia.edu/search?utf8=%E2%9C%93&q=+%22Liderazgo%3A+Teorias+y+Aplicaci
ones%22.+#
Ruíz, G. M. (2003). "La encrucijada del lider". Barcelona: Robinbook, SL Cop.
Sánchez, J. (2010). "Liderazgo: Teorias y Aplicaciones". Salamanca: Publicado de
la Universidad Pontificia de Salamanca. Demiurgo Colecciones.
https://www.academia.edu
Presentación de los siete hábitos por S.R. Covey:
http://www.youtube.com/watch?v=3ZFX2wQ4EmM
Test de liderazgo de Kurt Lewin de: “Aposta SCCL – Escola de Cooperativisme”
(2004) incluido en el Curso de Habilidades Directivas:
http://blog.cat/gallery/797/797-13907.pdf
45
ANEXOS
46
TEST DEL LIDERAZGO (KURT LEWIN) Lea los siguientes enunciados. Marque la A si está de acuerdo, y la D si está en
desacuerdo.
1. Un mando que mantiene relaciones amistosas con su personal le cuesta
imponer disciplina. A / D
2. Los empleados obedecen mejor los mandos amistosos que a los que no lo son.
A / D
3. Los contactos y las comunicaciones personales deben reducirse a un mínimo
por parte del jefe. El mando ha de mantener los mínimos contactos y
comunicaciones personales con sus subordinados. A / D
4. Un mando debe hacer sentir siempre a su personal que él es el que manda. A /
D
5. Un mando debe hacer reuniones para resolver desacuerdos sobre problemas
importantes. A / D
6. Un mando no debe implicarse en la solución de diferencias de opiniones entre
sus subordinados. A / D
7. Castigar la desobediencia a los reglamentos es una de las formas más
eficientes para mantener la disciplina. A / D
8. Es conveniente explicar el porqué de los objetivos y de las políticas de la
empresa. A / D
9. Cuando un subordinado no está de acuerdo con la solución que su superior da
aun problema, lo mejor es pedir al subordinado que sugiera una mejor alternativa y
atenerse a ella. A / D
10. Cuando hay que establecer objetivos, es preferible que el mando lo haga solo.
A / D
47
11. Un mando debe mantener a su personal informado sobre cualquier decisión
que le afecte. A / D
12. El mando debe establecer los objetivos, y que sean los subordinados los que
se repartan los trabajos y determinen la forma de llevarlos a cabo. A / D
13. Usted considera que octubre es el mejor mes para hacer ciertas reparaciones.
La mayoría de los trabajadores prefiere noviembre. Usted decide que será
octubre. A / D
14. Usted considera que octubre es el mejor mes para hacer las reparaciones en
la planta. Un subordinado dice que la mayoría prefiere noviembre. La mejor
solución es someter el asunto a votación. A / D
15. Para comunicaciones diarias de rutina, el mando debe alentar a sus
subordinados a que se pongan en contacto con él. A / D
16. En grupo rara vez se encuentran soluciones satisfactorias a los problemas. A /
D
17. Si dos subordinados están en desacuerdo sobre la forma de ejecutar una
tarea, lo mejor que puede hacer el mando es llamar a los dos a su despacho y
buscar una solución entre los tres. A / D
18. Los empleados que demuestren ser competentes no deben ser supervisados.
A / D
19. Cuando se discuten asuntos importantes, el supervisor no debe permitir al
subordinado que manifieste sus diferencias de opiniones, excepto en privado. A /
D
20. Un mando debe supervisar las tareas de cerca, para tener oportunidad de
establecer contactos y dirección personal. A / D
21. Si dos subordinados están en desacuerdo sobre la forma de ejecutar una
tarea, el mando debe pedirles que se reúnan para que resuelvan sus diferencias y
que le avisen del resultado. A / D
48
22. Un buen mando es aquél que puede despedir fácilmente aun subordinado
cuando lo crea necesario. A / D
23. Lo mejor que puede hacer un supervisor al asignar un trabajo es solicitar a
subordinado que le ayude a preparar los objetivos. A / D
24. Un mando no debe preocuparse por las diferencias de opinión que tenga con
su personal. Se atiene al buen juicio de sus subordinados. A / D
25. Un subordinado debe lealtad en primer lugar a su mando inmediato. A / D
26. Cuando un subordinado critica a su jefe, lo mejor es discutir dichas diferencias
en forma exhaustiva. A / D
27. Al supervisor le basta obtener datos de cada unidad bajo su supervisión para
comparar resultados y detectar fácilmente las deficiencias. A / D
28. Cuando se fijan objetivos, un mando no debe confiar mucho en las
recomendaciones de sus subordinados. A / D
29. Cuando se tienen que fijar objetivos, el supervisor debe fijarlos de preferencia
a través de una discusión amplia con los subordinados inmediatos. A / D
30. Son los subordinados mismos quienes deben procurarse adecuada
información para su autocontrol. A / D
31. No conviene promover reuniones de grupo pequeño con el personal. Es
preferible realizar asambleas para comunicar las decisiones importantes. A / D
32. Para ventilar los problemas de trabajo son preferibles los grupos pequeños,
coordinados por el mando, a las asambleas. A / D
33. El buen jefe se preocupa sólo de los resultados, sin entrometerse nunca a
examinar los métodos y procedimientos que emplea su personal. A / D
49
Aquí abajo ponga un círculo en las preguntas que contesté "de acuerdo" y sume el
número de círculos de cada columna.
ESTILO 1 ESTILO 2 ESTILO 3
1 2 3
4 5 6
7 8 9
10 11 12
13 14 15
16 17 18
19 20 21
22 23 24
25 26 27
28 29 30
31 32 33
SUMA
50
Estilo 1 es el liderazgo Autoritario: estilo en el que líder toma decisiones
sin consultar con los seguidores. Fue el que provocó el mayor nivel de
descontento en sus experimentos
Estilo 2 es el liderazgo Democrático: estilo en el que el líder involucra a
sus seguidores en los procesos de toma de decisiones, aunque sea él
quien al final toma la decisión.
Estilo 3 es el liderazgo Laissez-faire: Término tomado de la primera parte
de una conocida frase francesa que puede traducirse como: “dejar hacer-
dejar pasar”, y que indica un tipo de liderazgo en el cual son los seguidores
los que toman sus propias decisiones con una mínima o ninguna
participación de líder, aunque a fin de cuentas éste sea el responsable por
los resultados.
