La gestione strategica
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1
LA GESTIONE STRATEGICA DELL'IMPRESA
2
I CLIENTI
I PRODOTTISERVIZI
L’ORGANIZZAZIONE
IL PACCHETTO
SERVIZI
FUNZIONE A FUNZIONE B FUNZIONE C
DIREZIONE
IL MODELLO IMPRENDITORIALE
3
VISIONE
COLLEGAMENTOCON LA REALTA’
IDEA
SVILUPPO DELLE RISORSE
LA BUSINESS IDEA
4
CREDO E VALORIRIDEFINIZIONE DELL’ATTIVITA’
STILI E COMPORTAMENTIOBIETTIVI STRATEGICI, STRATEGIE, POLITICHE
RISULTATI
MISSIONE
VISIONE
MISSIONE E VISIONE
E’ LO SCOPO PER CUI ESISTE L’IMPRESA
LA VISIONE É UN’IDEA INTUITIVA DI UN POSSIBILE STATO FUTURO DEL SISTEMA
5
VISIONE
VALORI ORGANIZZATIVI VALORI PERSONALI
LA BUSINESS IDEA
E’INFLUENZATA DAI VALORI ORGANIZZATIVI E PERSONALI
LA VISIONE DOVREBBE CONTENERE IDEE CIRCA IL MERCATO A CUI CI SI RIVOLGERÀ ,I PRODOTTI E SERVIZI CHE SI INTENDE OFFRIRE, L’ORGANIZZAZIONE E LE RISORSE
CHE PERMETTERANNO DI DOMINARE IL MERCATO
6
GLI ELEMENTI DELLA VISIONE
7
Un esempio di missione:
“Raggiungere l’obiettivo, prima dellafine di questo decenniodi portare un uomo sulla luna e farloritornare sano e salvo a terra”
J.F.Kennedy
LA MISSIONE
8
LA STRATEGIA È L’INSIEME DI DECISIONI DI MEDIO-LUNGO PERIODO, COERENTI TRADI LORO PER REALIZZARE LA MISSIONE DI IMPRESA E RAGGIUNGERE GLI OBIETTIVI
AZIENDALI
IL PUNTO DI PARTENZA DEL PENSIERO STRATEGICO E' L'ANALISIL'ANALISI DEVE POTER PERMETTERE DI EVIDENZIARE IL PUNTO CRITICO DI UNA
DATA SITUAZIONEUNA STRATEGIA NON DEVE ESSERE PERFETTA, MA SOLAMENTE MIGLIORE DI QUELLA
DELLA CONCORRENZA
IL PROCESSO STRATEGICO
9
PROBLEMA
0
5
10
15
20
25
30
35
Serie2Serie1
CAPIRE LA STRUTTURA
RACCOGLIEREI DATI
EVIDENZIARE I PUNTI CRITICI
ELABORARE I DATI
TROVARELE CAUSE
PROPOSTEDI
MIGLIORAMENTO
10
IL PROCESSO STRATEGICO
FORMULAZIONE DELLA STRATEGIA
VALUTAZIONE DELLA STRATEGIA
SCELTA
LA VALUTAZIONE DELLE STRATEGIE VIENE FATTA SULLA BASE DELLA PERFORMANCE NELLA CREAZIONE DEL VALORE
11
INDIVIDUAZIONE DEI FATTORI CRITICIDI SUCCESSO
INDIVIDUAZIONE DEI CAMBIAMENTICOMPETITIVI
ANALISI OPPORTUNITA’ E MINACCE
ANALISI PUNTI DI FORZA E DIDEBOLEZZA
FORMULAZIONE PIANO STRATEGICO
STRATEGIA COMPETITIVA STRATEGIA AZIENDALE
LA FORMULAZIONE DELLA STRATEGIA
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LA STRATEGIA COMPETITIVA RIGUARDA L’INDIVIDUAZIONE DI AMBITO IN CUICOMPETERE E LA SCELTA DELLE MODALITÀ DI COMPETIZIONE
LA STRATEGIA COMPETITIVA HA IL COMPITO DI COSTRUIRE UN SISTEMA COERENTETRA I FATTORI CRITICI DI SUCCESSO PRESENTI IN UN ARENA COMPETITIVA E ILSISTEMA PRODOTTO/SERVIZIO
RELATIVA ALL'INTERNO DEL SETTOREIN CUI SI OPERA
IL PROCESSO STRATEGICO
ATTRATTIVITA’ DEL SETTORE
CI SONO DUE ELEMENTI ALLA BASE DELLA STRATEGIA COMPETITIVA
PER LA REDDITIVITA' A LUNGOTERMINE E I FATTORI CHE LA
DETERMINANO
POSIZIONE COMPETITIVA
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L’ATTRATTIVITA’ DEL SETTORE E’ DATA DA 5 FATTORI
IL PROCESSO STRATEGICO
POTERE DEI FORNITORI POTERE DEGLI ACQUIRENTI
MINACCIA DI NUOVI CONCORRENTI MINACCIA DI SOSTITUTI
RIVALITA’ TRA I CONCORRENTI
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L’ATTRATTIVITA’ DEL SETTORE E’ LEGATA A UNA POSIZIONE FAVOREVOLE
LA COLLOCAZIONE STRATEGICA NEL SETTORE DIPENDE DA:
IL PROCESSO STRATEGICO
SEGMENTAZIONE CARATTERISTICHE DELSEGMENTO
COLOCAZIONE NEL SEGMENTO
15
IL VANTAGGIO COMPETITIVO NASCE DAL VALORE CHE UN'AZIENDA E' IN GRADODI CREARE PER I SUOI ACQUIRENTI, CHE FORNISCA RISULTATI SUPERIORI ALLA
SPESA SOSTENUTA PER CREARLO
INDIVIDUAZIONE DEL VANTAGGIO STRATEGICO
CI SONO DUE TIPI FONDAMENTALI DI VANTAGGIO COMPETITIVO:
LA LEADERSHIP DI COSTO LA DIFFERENZIAZIONE
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CON ESSA L'IMPRESA SI PROPONE DI DIVENTARE L'AZIENDA A PIU' BASSO COSTONEL PROPRIO SETTORE
LE FONTI DI VANTAGGIO DI COSTO SONO VARIE E DIPENDONO DALLA STRUTTURADEL SETTORE
NORMALMENTE CHI PUNTA A UNA STRATEGIA A BASSO COSTO VENDE UNPRODOTTO STANDARD, OVVERO MODESTO E PUNTA MASSICCIAMENTE SULLO
SFRUTTAMENTO DEI VANTAGGI DI COSTO ASSOLUTI O DI SCALA DI QUALUNQUEORIGINE
LEADERSHIP DI COSTO
17
A PREZZI EQUIVALENTI O PIU' BASSI DEI PROPRI CONCORRENTI, LA POSIZIONE DI COSTOSI TRADUCE IN PROFITTI PIU' ALTI
IL LEADER DI COSTO DEVE AVERE LA PROSSIMITA' SULLA BASE DI DIFFERENZIAZIONE,OSSIA DEVE PRATICARE UNO SCONTO SUI PREZZI TALE DA NON MANGIARSI ILVANTAGGIO DI COSTO
LEADERSHIP DI COSTO
18
UN'IMPRESA PUO' ACQUISIRE UN VANTAGGIO DI COSTO IN DUE MODI:
CONTROLLANDO LE DETERMINANTI DI COSTO ATTRAVERSO L'ACQUISIZIONE DI UNVANTAGGIO NELLE ATTIVITA' CHE RAPPRESENTANO UNA PARTE SIGNIFICATIVA DEICOSTI TOTALI
RICONFIGURANDO LA CATENA DEL VALORE ATTRAVERSO UNA MANIERA DIVERSA EPIU' EFFICIENTE PER CONCEPIRE, PRODURRE DISTRIBUIRE O VENDERE IL PRODOTTO
LEADERSHIP DI COSTO
19
IN QUESTO CASO UN'AZIENDA MIRA AD ESSERE UNICA NEL PROPRIO SETTORE INRAPPORTO AD ALCUNE VARIABILI RITENUTE IMPORTANTI DAI CLIENTI
LA DIFFERENZIAZIONE PUO' ESSERE BASATA SUL PRODOTTO STESSO, SUL SISTEMA DICONSEGNA CON CUI VIENE DISTRIBUITO, NEL TIPO DI APPROCCIO AL MARKETING OSU UNA VASTA GAMMA DI ALTRI FATTORI
DIFFERENZIAZIONE
20
UN'AZIENDA CHE RIESCE A REALIZZARE E MANTENERE LA DIFFERENZIAZIONEOTTERRA' RISULTATI SUPERIORI ALLA MEDIA NEL PROPRIO SETTORE SE IL MARGINE
SUI SUOI PREZZI RESTERA' SUPERIORE AI COSTI EXTRA SOSTENUTI PER RENDERSIUNICA
E' NECESSARIO QUINDI MANTENERE UNA PARITA' O SOMIGLIANZA NEI COSTI INRELAZIONE AI CONCORRENTI, RIDUCENDO I COSTI IN TUTTE LE AREE CHE NONRIQUARDANO LA DIFFERENZIAZIONE.
DIFFERENZIAZIONE
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CHI SI FOCALIZZA SCEGLIE UN SEGMENTO O UN GRUPPO DI SEGMENTI NEL SETTOREE ADATTA LA PROPRIA STRATEGIA PER SERVIRLI A ESCLUSIONE DI ALTRI
LA STRATEGIA DI FOCALIZZAZIONE HA DUE VARIANTI:
FOCALIZZAZIONE
FOCALIZZAZIONE SUI COSTI FOCALIZZAZIONE SULLADIFFERENZIAZIONE
FOCALIZZANDOSI SUI COSTI SI SFRUTTANO LE DIFFERENZE DICOMPORTAMENTO DEI COSTI IN ALCUNI SEGMENTI, MENTRE
FOCALIZZANDOSI SULLA DIFFERENZIAZIONE SI SFRUTTANO LE SPECIALIESIGENZE DEI CLIENTI IN CERTI SEGMENTI
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BLOCCO A META' DEL GUADO
UN'IMPRESA CHE SI IMPEGNI IN TUTTE LE STRATEGIE SENZA RIUSCIRE AREALIZZARNE NESSUNA E' BLOCCATA A META' DEL GUADO E NON POSSIEDE ALCUNVANTAGGIO COMPETITIVO
UN' AZIENDA IN QUESTA SITUAZIONE OTTERRA' PROFITTI INTERESSANTI SOLTANTOSE LA STRUTTURA DEL SUO SETTORE E' ASSAI FAVOREVOLE, OPPURE SE L'IMPRESAE' TANTO FORTUNATA DA AVERE DEI CONCORRENTI ANCH'ESSI BLOCCATI A META'DEL GUADO
INDIVIDUAZIONE DEL VANTAGGIO STRATEGICO
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ATTIVITA' INFRASTRUTTURALIGESTIONE DELLE RISORSE UMANESVILUPPO DELLA TECNOLOGIA
APPROVVIGIONAMENTO
ATTIVITA' DISUPPORTO
LOGISTICA ATTIVITA' LOGISTICA MARKETING SERVIZI IN OPERATIVE IN E
ENTRATA USCITA VENDITE
ATTIVITA'PRIMARIE
MARGINE
LO STRUMENTO FONDAMENTALE PER DIAGNOSTICARE IL VANTAGGIOCOMPETITIVO E TROVARE MODI PER MIGLIORARLO E'
LA CATENA DEL VALORE
CHE SUDDIVIDE UN'IMPRESA NELLE DIVERSE ATTIVITA' CHE ESSA SVOLGEQUANDO PROGETTA, PRODUCE VENDE E DISTRIBUISCE I SUOI PRODOTTI
LA CATENA DEL VALORE
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Business Finanza Personale InfrastruttureMarketing
PIANIFICAZIONE E CONTROLLO
BUSINESS PROCESSVENDITE E MARKETING RICERCA & SVILUPPO VENDITE E MARKETING
VEN
DIT
E
RELA
ZIO
NI
CLIE
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AV
VIA
MEN
TO
SUPPORT PROCESSContabilità
generaleContabilità industriale Risorse Umane Servizi
generaliGestione
finanziaria
Serviziinformativi Manutenzione Assicurazione
qualitàSicurezza e
ambienteTrasporti Assistenzaclienti
IDENTIFICAZIONE PROCESSI AZIENDALI
25
LE ATTIVITA' PRIMARIESONO QUELLE IMPEGNATE NELLA CREAZIONE FISICA DEL PRODOTTO E NELLA SUA
VENDITA E TRASFERIMENTO AL COMPRATORE OLRTE CHE L'ASSISTENZA POSTVENDITA
LE ATTIVITA' DI SUPPORTOSOSTENGONO LE ATTIVITA' PRIMARIE E SI SORREGGONO A VICENDA FORNENDOIMPUT ACQUISTATI, TECNOLOGIE, RISORSE UMANE E VARIE FUNZIONI ESTESE A
TUTTA L'AZIENDA
ATTIVITA' PRIMARIE ATTIVITA' DI SUPPORTO
LE ATTIVITA' GENERATRICI DI VALORE SI DIVIDONO IN
LA CATENA DEL VALORE
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OLTRE CHE DALLE SINGOLE ATTIVITA' IL VANTAGGIO COMPETITIVO DERIVAMOLTO SPESSO DAI COLLEGAMENTI TRA QUESTE ATTIVITA'
I COLLEGAMENTI POSSONO PORTARE AL VANTAGGIO COMPETITIVO IN DUE MODI:
LA CATENA DEL VALORE
OTTIMIZZAZIONE COORDINAMENTO
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OTTIMIZZAZIONEESUNA PROGETTAZIONE DEL PRODOTTO PIU' COSTOSA O UN MAGGIOR IMPEGNO NELLAQUALITA' POSSONO PORTARE A RIDURRE I COSTI DI ASSISTENZA
COORDINAMENTOESUN MAGGIOR COORDINAMENTO PUO' RIDURRE IL FABBISOGNO DI SCORTENELL'AZIENDA
LA CATENA DEL VALORE
28
I COLLEGAMENTI SI VERIFICANO PERCHE'....LA STESSA FUNZIONE PUO' ESSERE SVOLTA IN MODI DIVERSI
IL COSTO O LA PRESTAZIONE DELLE ATTIVITA' DIRETTE POSSONO ESSEREMIGLIORATI DA UN IMPEGNO MAGGIORE SULLE ATTIVITA' INDIRETTE
LE FUNZIONI DI ASSICURAZIONE DELLA QUALITA' POSSONO ESSERE SVOLTE INMODO DIVERSO
LA CATENA DEL VALORE
29
CONTROLLO DELLE DELLE DETERMINANTI DI COSTOIL VANTAGGIO DI COSTO NASCE DA UN CONTROLLO DELLE DETERMINANTIMIGLIORE DI QUELLO DEI CONCORRENTI
CONTROLLO DEL FATTORE SCALARAGGIUNGERE IL FATTORE SCALA PIU' APPROPRIATO MEDIANTE ACQUISIZIONI,AMPLIAMENTI DELLA LINEA DI PRODOTTI, ESPANSIONE DEL MERCATO OINCREMENTO DELLE ATTIVITA' DI MARKETINGFISSARE POLITICHE ADEGUATE DI RAFFORZAMENTO DELLE ECONOMIE DISCALAPER LE ATTIVITA' SENSIBILI AD ESSASFRUTTARE I TIPI DI ECONOMIA DI SCALA NEI QUALI L'IMPRESA E' FAVORITA
CONTROLLO DELL'APPRENDIMENTOGESTIRE TENENDO PRESENTE LA CURVA DI APPRENDIMENTO, FISSANDO GLIOBIETTIVI RELATIVI E FACENDO CONFRONTI CON ALTRE SITUAZIONIMANTENERE L'ESCLUSIVITA' DELL' APPRENDIMENTO MEDIANTE INTEGRAZIONE AMONTE, CONTROLLO DELLA DIFFUSIONE DELLE INFORMAZIONI, ADOZIONE DICLAUSOLE DIRISERVATEZZA NEI CONTRATTIIMPARARE DAI CONCORRENTI (REVERSE ENGENEERING)
LEADERSHIP DI COSTO
30
CONTROLLO DEGLI EFFETTI DOVUTI ALL'UTILIZZO DELLA CAPACITA' PRODUTTIVADISTRIBUIRE SEMPRE E OVUNQUE IL VOLUME COMPLESSIVO DI PRODUZIONELIVELLANDO LE FLUTTUAZIONI DI VOLUME, FORMULANDO I PREZZI IN BASE AIPERIODI DI PUNTA, FACENDO LEVA SUL MARKETING, ESTENDENDO LINEE DIPRODOTTI ANTICICLICIRIDURRE IL PESO DELLE FLUTTUAZIONI DI VOLUME SULLA PRODUZIONE, CIOE'MINIMIZZARE I COSTI RELATIVI
CONTROLLO DEI COLLEGAMENTISFRUTTARE I COLLEGAMENTI DI COSTO ALL'INTERNO DELLA CATENA DEL VALORELAVORARE CON I FORNITORI E I CANALI PER SFRUTTARE I COLLEGAMENTIVERTICALI
CONTROLLO DELLE INTERRELEZIONICONDIVIDERE LE ATTIVITA' OVE E' OPPORTUNOTRASFERIRE IL KNOW HOW PER GESTIRE ATTIVITA' SIMILARI
CONTROLLO DELL'INTEGRAZIONEESAMINARE SISTEMATICAMENTE LA POSSIBILITA' DI INTEGRAZIONE O DI DE-INTEGRAZIONE
LEADERSHIP DI COSTO
31
CONTROLLO DEL FATTORE TEMPOSFRUTTARE I VANTAGGI DELL'ESSERE PRIMO O ULTIMOTEMPORIZZARE GLI ACQUISTINEL CICLO DEL BUSINESS
CONTROLLO DELLE POLITICHE DISCREZIONALI
MODIFICARE LE POLITICHE DI SPESA CHE NON CONTRIBUISCONO ALLADIFFERENZIAZIONEINVESTIRE IN TECNOLOGIA PER RIORIENTARE LE DETERMINANTI DI COSTO AFAVORE DELL'IMPRESA, TRAMITE SVILUPPO DI PROCESSI A BASSO COSTO, SVILUPPODELL'AUTOMAZIONE O CONCEZIONE DI PRODOTTI A BASSO COSTOEVITARE IL SUPERFLUO
CONTROLLO DELLA COLLOCAZIONE GEOGRAFICAOTTIMIZZARE LA LOCALIZZAZIONE IN RELAZIONE AI CLIENTI, AI FORNITORI, ALLAMANODOPERA, ALLA LOGISTICA E ALL'ACCESSO AI FORNITORI
CONTROLLO DEI FATTORI ISTITUZIONALINON CONSIDERARE COME UN DATO PERMANENTE I FATTORI ISTITUZIONALI
LEADERSHIP DI COSTO
32
LE CATENE DEL VALORE RICONFIGURATE DERIVANO DA NUMEROSE FONTI:
UN DIVERSO PROCESSO PRODUTTIVODIFFERENZE IN TERMINE DI AUTOMAZIONEVENDITE DIRETTE INVECE CHE INDIRETTEUN NUOVO CANALE DI DISTRIBUZIONEUNA NUOVA MATERIA PRIMADIFFERENZE IN TERMINI DI INTEGRAZIONE A MONTE O A VALLETRASFERIMENTO DEGLI IMPIANTI IN ZONE GEOGRAFICHE DEI FORNITORI O DEICLIENTIIMPIEGO DI NUOVI MEDIA
RICONFIGURAZIONE DELLA CATENA DEL VALORE
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UN'IMPRESA SI DIFFERENZIA DAI PROPRI CONCORRENTI SE RIESCE A ESSERE UNICAIN QUALCOSA CHE ABBIA VALORE PER GLI ACQUIRENTI
LA DIFFERENZIAZIONE CONSENTE ALL'IMPRESA DI IMPORRE UN PREMIUM PRICE, DIVENDERE UNA QUANTITA' MAGGIORE DEI SUOI PRODOTTI A UN PREZZODETERMINATO O DI ACQUISTARE BENEFICI EQUIVALENTI COME AD ESEMPIO UNAMAGGIOR FEDELTA' DA PARTE DEGLI ACQUIRENTI DURANTE I PERIODI DI CRISICICLICHE O STAGIONALI
LA DIFFERENZIAZIONE
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L'UNICITA' DI UN'IMPRESA DIPENDE DA DUNA SERIE DI DETERMINANTI DI BASE:SCELTE DI POLITICA AZIENDALE
*CARATTERISTICHE E PRESTAZIONI DEI PRODOTTI OFFERTI*SERVIZI ASSICURATI*INTENSITA' DI UNA DETERMINATA ATTIVITA' (ES TASSO DI INVESTIMENTIPUBBLICITARI)*CONTENUTO DI UN'ATTIVITA' (ES INFORMAZIONI FORNITE NELLA GESTIONE DEGLI ORDINI)*TECNOLOGIA UTILIZZATA*QUALITA' DEGLI IMPUT FORNITI*COMPETENZA E LIVELLO DI ESPERIENZA DEL PERSONALE IN UNA CERTAATTIVITA'*INFORMAZIONI UTILIZZATE PER CONTROLLARE UN'ATTIVITA'
LA DIFFERENZIAZIONE
35
LA DIFFERENZIAZIONE
COLLEGAMENTI
I COLLEGAMENTI POSSONO PORTARE ALL'UNICITA' SE IL MODO IN CUIUN'ATTIVITA' VIENE SVOLTA INFLUISCE SULLA PRESTAZIONE DIVALORE DI UN'ALTRAES COLLEGAMENTO TRA LOGISTICA, ACQUISIZIONE DEGLI ORDINI EFREQUENZA DELLE VISITE DEI VENDITORI PER VELOCIZZARE GLIORDINICOORDINAMENTO CON I FORNITORI PER ABBREVIARE LA MESSA APUNTO DI NUOVI MODELLIADDESTRAMENTO DEI CANALI ALLA VENDITA O AD ALTRE PRATICHEAZIENDALIAZIONI DI VENDITA CONGIUNTE CON I CANALISUPPORTO DEGLI INVESTIMENTI AI CANALI
FATTORE TEMPOL'UNICITA' PUO DERIVARE DAL PERIODO IN CUI UN'IMPRESA HAINIZIATO A SVOLGERE LA SUA ATTIVITA'
COLLOCAZIONE GEOGRAFICAL'UNICITA' PUO' TRARRE ORIGINE DA UNA CONVENIENTECOLLOCAZIONE GEOGRAFICA (ES UN ISTITUTO DI CREDITO PUO' AVEREUNA CONVENIENTE COLLOCAZIONE GEOGRAFICA DEGLI SPORTELLI)
36
INTERRELAZIONIL'UNICITA' DI UN'ATTIVITA' GENERATRICE DELVALORE PUO' TRARRE ORIGINEDAL FATTO DI CONDIVIDERLA CON UN'UNITA' DI BUSINESS COLLEGATA
APPRENDIMENTO E SUE RICADUTEL'APPRENDIMENTO PUO' COMPORTARE UNA MIGLIORE DIFFERENZIAZIONE
INTEGRAZIONECON L'INTEGRAZIONE SI PUO' CONTROLLARE MEGLIO LA REALIZZAZIONE DELLEATTIVITA' E IL LORO COORDINAMENTO
FATTORE SCALAOPERARE SU VASTA SCALA SI PUO' SVOLGERE UN'ATTIVITA' IN UN MODO UNICOCHE NON SAREBBE POSSIBILE A UN LIVELLO DI VOLUME PIU' BASSO
(ES LA HERTZ NEL NOLEGGIO DI AUTOMOBILI BASA LA SUADIFFERENZIAZIONE NEL FATTORE SCALA, CHE PERMETTE UN RITIRO DELLEMACCHINE PIU' VELOCE E PIU' CONVENIENTE
FATTORI ISTITUZIONALI
LA DIFFERENZIAZIONE
37
UN'IMPRESA CREA PER UN'ACQUIRENTE UN VALORE CHE GIUSTIFICA UN PREMIUMPRICE MEDIANTE DUE MECCANISMI:
LA DIFFERENZIAZIONE
DIMINUENDO I COSTIDELL'ACQUIRENTE
MIGLIORANDO LE PRESTAZIONIDELL'ACQUIRENTE
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UN'IMPRESA PUO' ABBASSARE I COSTI DEGLI ACQUIRENTI IN MOLTI MODI:DIMINUENDO I COSTI DI CONSEGNA, INSTALLAZIONE O FINANZIAMENTO
DIMINUENDO IL TASSO DI UTILIZZAZIONE RICHIESTO DAL PRODOTTO
DIMINUENDO I COSTI DIRETTAMENTE COLLEGATI ALL'UTILIZZO DELPRODOTTO QUALI MANODOPERA, CARBURANTE, MANUTENZIONE O SPAZIO
DIMINUENDO I COSTI INDIRETTAMENTE COLLEGATI ALL'UTILIZZO DELPRODOTTO O L'IMPATTO CHE IL PRODOTTO HA SU ALTRE ATTIVITA'GENERATRICI DEL VALORE (ES UN COMPONENETE PIU' LEGGERO PUO'RIDURRE I COSTI DI TRASPORTO DEL PRODOTTO FINALE)
DIMINUENDO I COSTI PER L'ACQUIRENTE IN ALTRE ATTIVITA' GENERATRICIDEL VALORE CHE NON SONO COLLEGATE CON IL PRODOTTO FISICO
DIMINUENDO IL RISCHIO CHE IL PRODOTTO SI GUASTI E QUINDI IL COSTO PER GUASTI PREVISTO DALL'ACQUIRENTE
LA DIFFERENZIAZIONE
DIMINUZIONE DEI COSTIDELL'ACQUIRENTE
39
IL MIGLIORAMENTO DELLE PRESTAZIONI DELL'ACQUIRENTE DIPENDERA'DALL'AVER CAPITO QUAL'E' PER LUI LA PRESTAZIONE DESIDERABILE
I FATTORI CHE GLI ACQUIRENTI UTILIZZANO PER DEDURRE IL VALORE CREATODA UN'IMPRESA PRENDONO IL NOME DI SEGNALI DI VALORE
GLI ACQUIRENTI NON PAGHERANNO PER UN VALORE CHE NON PERCEPISCONOINDIPENDENTEMENTE DA QUANTO QUESTO SIA REALE
LA DIFFERENZIAZIONE
MIGLIORAMENTO DELLEPRESTAZIONI DELL'ACQUIRENTE
40
DIPENDONO DAL MODO IN CUI UN FORNITORE INFLUISCE SUL VALORE EFFETTIVO PERL'ACQUIRENTE (ES QUALITA' DEL PRODOTTO, CARATTERISTICHE, TEMPI DI CONSEGNA,ASSISTENZA TECNICA)
LA DIFFERENZIAZIONE
I CRITERI DI ACQUISTO DI UN'ACQUIRENTE POSSONO ESSERE DI DUE TIPI:
Criteri d’uso
DERIVANO DAI SEGNALI DI VALORE O DAI MESI USATI DA COLUI CHE COMPRA PERDEDURRE O GIUDICARE QUALE POSSA ESSERE IL VALORE EFFETTIVO DI UN FORNITORE( ES PUBBLICITA', REPUTAZIONE, PIACEVOLEZZA DELLE SEDI AZIENDALI)
Criteri disegnalazione
41
RISPECCHIANO I SEGNALI DI VALORE CHE INFLUENZANO LA PERCEZIONE CHE CHICOMPRA HA DELLA CAPACITA' DI UN'IMPRESA DI SODDISFARE I SUOI CRITERI D'USO
REPUTAZIONE O IMMAGINEPUBBLICITA' COMPLESSIVAPESO O ASPETTO ESTERIORE DEL PRODOTTOCONFEZIONE O ETICHETTEASPETTO E DIMENSIONI DEGLI IMPIANTIANZIANITA' NEL BUSINESSIMPIANTO DI BASEELENCO CLIENTIQUOTA DI MERCATOPREZZOIDENTITA' DELLA CASA MADRE
Criteri disegnalazione
LA DIFFERENZIAZIONE
42
UN'IMPRESA PUO' INCREMENTARE LA DIFFERENZIAZIONE IN DUE MANIEREFONDAMENTALI:
PUO' DIVENTARE PIU' UNICA NEL REALIZZARE LE SUE ATTIVITA'GENERATRICI DEL VALORE
OPPURE
PUO' RICONFIGURARE LA SUA CATENA DEL VALORE IN MODO DA ENFATIZZARE LA SUA UNICITA'
PERCORSI DI DIFFERENZIAZIONE
43
LA STRATEGIA AZIENDALE SI COMPONE DI 4 SISTEMI
IL PROCESSO STRATEGICO
STRATEGIA ECONOMICO-FINANZIARIA
STRATEGIAORGANIZZATIVA
STRATEGIA SOCIALESTRATEGIA DIPORTAFOGLIO
PRODOTTO/MERCATOASA 1
PRODOTTO/MERCATOASA 2
PRODOTTO/MERCATOASA 3
OFF
ERTA
DI P
ROD
OTT
I E S
ERV
IZI
PRO
FITTO
DIPENDENTI AZIONISTI
FORNITORIALTRI
INTERLOCUTORISOCIALI
OFF
ERTA
DI R
ICO
MPE
NSE C
ON
SENSO
E RISO
RSE
44
STRATEGIAORGANIZZATIVA
STRATEGIAECONOMICO-FINANZIARIA
STRATEGIASOCIALE
STRATEGIA DIPORTAFOGLIO
OBIETTIVOPRIMARIO
Progettazionedell'ambienteorganizzativo
Autonomiafinanziaria
Consenso da partedegli interlocutori
Equilibrio finanziarioSviluppo dellacompetitività aziendale
DECISIONI _ Strutturaorganizzativa dibase
_ Ruoli e competenze_ Meccanismi
operativi_ Processi
organizzativi_ Sistemi di gestione
_ Investimento_ Finanziamento_ Dividendo
_ Selezione degliinterlocutorisociali
_ Contenuto dellepolitiche sociali
_ Definizione delleASA
_ Allocazione dellerisorse umane efinanziarie
_ Coordinamento tra lestrategie competitive
_ Realizzazionii diinterrelazioni tra leASA
ATTORICOINVOLTI
Direzione Conferenti mezzifinanziari
Stakeholder Responsabili delle ASA
LE DECISIONI DI STRATEGIA AZIENDALE
45
STRATEGIE DI PORTAFOGLIO :MATRICE G.E. Mc Kinsey (Attrattività -Capacità Competitiva)
ATTRATTIVITA’ DEL MERCATO
CA
PAC
ITA’ C
OM
PETITIVAFORTE
DEBOLEALTA BASSA
SVILUPPARESELETTIVAMENTE
PERGUADAGNARE
INVESTIREPER
CRESCERE
DISINVESTIRESVILUPPARE
SELETTIVAMENTE ECOSTRUIRE SUIPUNTI DI FORZA
MEDIA
MEDIA
INVESTIRESELETTIVAMENTE
PER CRESCERE
SVILUPPARESELETTIVAMENTE
PER GUADAGNARE
FATTORI COMPETITIVIQuota di Mercato RelativaQualità dei prodottiQualità forza venditeCapacità produttivaNumerosità clienti chiaveCostiEcc….
FATTORI DI ATTRATIVITA’Dimensione del mercatoTasso di crescita del mervatoSensibilità ai prezziNumerosità concorrentiNumerosità segmentiEcc….
46
STARGenerazione di cassa +++Utilizzo di cassa ---Netto -
QUESTION MARKGenerazione di cassa +Utilizzo di cassa ---Netto - -
CASH COWGenerazione di cassa +++Utilizzo di cassa -Netto ++
DOGGenerazione di cassa +Utilizzo di cassa -Netto -
quota di mercato relativaalta
basso
Tasso di sviluppo del mercato
alto
bassa
LA MATRICE DEL BOSTON CONSULTING GROUP
?
STRATEGIA DI PROTAFOGLIO
47
PRODOTTI ATTUALI NUOVI PRODOTTI
MERCATIATTUALI
NUOVIMERCATI
STRATEGIA DI PENETRAZIONENEL MERCATO
STRATEGIA DI SVILUPPO DEL PRODOTTO
STRATEGIA DI SVILUPPODEL MERCATO
STRATEGIA DI DIVERSIFICAZIONE
LA MATRICE DI ANSOFF
STRATEGIA DI PORTAFOGLIO
48
STRATEGIA DI PORTAFOGLIO
NUOVIMERCATI
PRODOTTIESISTENTI
NUOVIPRODOTTI
MERCATIATTUALI
SVILUPPOPRODOTTI
SVILUPPO MERCATO
DIVERSIFICAZI0NE
SVILUPPO
PENETRAZIONE MERCATO
SPINTA OPERATIVA
DISINVESTIMENTO
PIANO STRATEGICO
49
Struttura
Sistemi
Sistema di valori condivisi
strategia
Skills
Staff
Stile
STRATEGIA ORGANIZZATIVE
50
LA GESTIONE AZIENDALE NEL TEMPO
FINALITA’ ISTITUZIONALIASPIRAZIONI
PREVISIONI
POLITICHE
STRATEGIE
PIANIFICAZIONEPIANIFICAZIONE
OPERATIVAPROGRAMMAZIONE
ATTUAZIONE
CONTROLLO
PIANIFICAZIONE STRATEGICA
FASI DELLA PIANIFICAZIONE ORIZZONTETEMPORALE
FUTURO
PRESENTE
PASSATO
51
Analisi Stakeholders
Ri-definizioneMission
Analisi Swot
Individuazione Obiettivi strategici
EsplicitazioneStrategie
Individuazione obiettivi di risultato
Definizione misure performance
Temporizzazione obiettivi tattici
Definizione programmi Di massima
Temporizzzazione dei target
Elaborazione indicatori
di programmaRiesame
Creazione del gruppo di lavoro
Individuazione progetti compresi
nel programma
Sviluppo progetti alternativi
Valutazione alternative
Avvio prog esecutiva
Diagrammi logico temporali azioni
Definizione pietre miliari per
controllo avanzamento
Definizione indicatori per risorse impiegate e
ob finali e intermedi
Assegnazione ruoli e responsabilità
Stesura preventivo economico-finanziario
Forecast anno 1Stesura piano
economico-finanziario pluriennale
Analisi sostenibilità e compatibilità
con ob finanziari
Re-modeling obiettivi-azioni
Approvazione piano finanziario pluriennale
Approvazione piano strategico
e comunicazione
Aggiornamento sistema
di controllo indicatori
Reporting pluri livello Analisi e reazione
definizioneaggiornamento
mission
strutturazione programmi eelaborazione indicatori di
programma
Specificazione dei progetti e delleazioni
Analisi fattibilità finanziaria delpiano strategico e bilancioprevisionale pluriennale
Monitoraggio dei programmi,revisione e feed-back
PIANIFICAZIONEPIANIFICAZIONESTRATEGICASTRATEGICA
PROGRAMMAZIONE PROGRAMMAZIONE OPERATIVAOPERATIVA
CONTROLLOCONTROLLO STRATEGICO STRATEGICO
LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA
52
IL PROCESSO DECISIONALE IN AZIENDA
POLITICHE
STRATEGIE
PIANIFICAZIONE
PROGRAMMAZIONE
CONTROLLO
EVENTI ATTENZIONE ALFATTORE TEMPO
LINEE GUIDA
DETERMINAZIONE OBIETTIVI
DIMENSIONAMENTO RISORSE
ALLOCAZIONE EVENTI NEL TEMPO
SCOSTAMENTI DA OBIETTIVI, RISORSE,
TEMPI
ELEVATA
LUNGAMEDIABREVE
LUNGAMEDIABREVE
BREVE
BREVE
MINIMA
MEDIA
MEDIO-MASSIMA
MASSIMA
MEDIA
ENFASI DISTANZA TEMPORALEDA REALIZZAZIONE
53
IL CICLO GENERALE DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLONELL’IMPRESA: IL P-D-C-A (Plan-Do-Check-Action)
Definizione obiettivi Pianificazione/program
mazione attività Definizione piano dei
controlli Definizione criteri e
standard di valutazione
Svolgimento attività Monitoraggio
avanzamento Raccolta dei dati Controllo conformità
Strutturazione/elaborazione dati
Confrontorisultati/obiettivi
Applicazionestandard e criteri
Analisi scostamenti
Decisioni su azioni daintraprendere
Ri-formulazioneprogrammi attività
Conferme/variazionedegli standard e deicriteri
Plan
Do
Action
Check
54
CICLO DI GESTIONE DELLE PERFORMANCE
Definizione obiettivo
1-PIANIFICAZIONE PERFORMANCE 2-AGGIUSTAMENTO PERFORMANCE
3-MIGLIORAMENTO PERFORMANCE
Monitoraggioperformance
Aggiustamento performance
Azioni miglioramento
della performance
Azione di sviluppo degli operatori
Premi e Ricompense
Ridefinizione Obiettivo
Revisioneperformance
Azioni correttive
55
STRUMENTI DI SUPPORTO ALLA PIANIFICAZIONE E CONTROLLO :IL DEPLOYMENT DEGLI OBIETTIVI
OBIETTIVO 1°
OBIETTIVO 2°
OBIETTIVO 2°
OBIETTIVO 3°/ AZIONE
OBIETTIVO 3°/ AZIONE
OBIETTIVO 3°/ AZIONE
OBIETTIVO 3°/ AZIONE
AZIONE
AZIONE
AZIONE
AZIONE
AZIONE
AZIONE
AZIONE
AZIONE
56
PIANIFICAZIONE E CONTROLLO DEGLI OBIETTIVI
PIANO CONTROLLO OBIETTIVI .................................……………………………………………………
OBIETTIVI RISULTATO ATTESO(Unità di misura)
Valore diriferimento
Limiti diaccettabilità
ValoreeffettivoAl……..
Scostamento