La gestión de proyectos lean català p

1

System Group Prohibida la reproducció i distribució no autoritzades ©2011 [email protected] om

1 de 39Escola Universitària Gimbernat

19 d’octubre de 2011 “Agile Project Management“

Agile Project ManagementAplicació de conceptes àgils a la gestió de projectes

C/ Sant Leopold 101, ofic.104

Terrassa 08221 (Barcelona)

Telf. +34 93 789 10 98

[email protected]

www.lps-system.com

Josep Pey i Rosell

Sant Cugat, 19 de Octubre 2011

Escoles Universitaries Gimbernat

Systemic Vision and Business Management

[email protected]

www.group-sys.com




El Canvi de Paradigme

2




• Gestió d’ACTIUS• Optimització• Know-How Tècnic• Productivitat• Eficiència• Cost• …

• Gestió del CONEIXEMENT iTECNOLOGIA

• Consultoria SCM• Eficàcia• Tecnologia (Partner tecnològic)• BM&BPO• Know-How tècnic, personal y de

negoci• Customer intimacy• Valor añadido• …





• La conclusió és que estem passant a una economia empresarial basada en:

– Consultoria més integrada en la SCM

– Aportació i Gestió de la Tecnologia– Business Model y Business Process

Outsourcing


3




El problema de la PRODUCTIVITAT i la VELOCITAT




60

50

40

30

20

10

0

USDHourly compensation costs of manufacturingFont: Bureau of Labor Statistics of US Department of Labor, 2011

1,49 USD/Day

1,62 USD/Day

27,64 USD/Day

Font. www.bls.gov

El problema de la PRODUCTIVITAT i la VELOCITAT

4




Creixement de la productivitat i el salari a la OCDEMitja 1982-2010. En percentatge

49 anys




El problema de la INNOVACIÓ

Els consumidors avui en dia volen i esperen productes innovadors d'una manera: més ràpida , més barata i amb millor qualitat que en el passat.

Increased Consumer Expectations

5




Com a treballadors del coneixement, les nostres eines de negoci han millorat la nostra capacitat de ser productius , elevant les expectatives de treball .

Increased Work Pressure

Noves Eines per a nous temps...




Product Leadership

Operational Excellence

Customer Intimacy

Three large corporately needs to meet

6




Per aquest motiu no queda més remei que

treballar amb estructures de govern més flexibles

Noves estructures de govern




1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2009

Èxit 16% 27% 26% 28% 34% 29% 35% 32%

Problemes 53% 33% 46% 49% 51% 53% 46% 44%

Fracàs 31% 40% 28% 23% 15% 18% 19% 24%

The Chaos Report (standish group)

7




Efectos sobre el Sistema

� Les tasques pateixen retar ds que, sovint, deriven en incompliments de la data de finalització del projecte .

� Per evitar retards, se sacrifica l'abast del projecte , i / o se suporten desviacions del pressupost .

� Els sistemes de planificació només s'utilitzen en la fase de planificació. Després, es produeixen tants canvis que es fa difícil la seva utilització.

� L'últim 5% del projecte ..., suposa el 95% del patiment .

� No es disposa d'un sistema d'informació que aporti visibilitat i control de l'estat dels projectes en temps real. De vegades, els problemes (QCD) es detecten quan "ja són història“.




� És molt difícil aconseguir alhora productivitat dels recursos i velocitat en l'execució dels projectes .

� No sempre la millor manera d'organitzar l'activitat dels departaments coincideix amb la millor manera d'agilitar els projectes .

� Els responsables de projectes i els responsables de departaments tenen criteris contraposats: velocitat dels projectes vs. productivitat dels rec ursos .

� Hi ha desacords en quines han de ser les tasques prioritàries a l'hora de definir prioritats de recursos entre projectes.

� Els responsables dels diferents projectes competeixen entre sí per disposar dels recursos compartits.

� Els recursos se senten pressionats pels "diferents caps " per finalitzar diferents tasques de forma urgent i simultània.

Efectos sobre la Organización

8




History of Agile & Lean





9





Muda - Mura - Muri




Reu

nion

s

Esp

ecifi

caci

ons

errò

neas

Des

coor

dina

ció

Poc

a co

mun

icac

ió a

mb

el

clie

nt

Can

vis

de p

rior

itats

Pla

nific

ació

def

icie

nt

Per

sona

l no

com

prom

ès

Rig

ides

a iy

bur

ocrà

cia

Per

sona

l poc

pol

ival

ent

coixins de temps i diners

Info

rmac

ió

inex

acta

Projecte

Col

ls d

’am

polla


10




History & InfluencesEarly 1900s• Walter Shewhart: Plan-Do-Study-Act,

SPCMid 1900s• Edward Deming: SPC, TQM• Toyota: Toyota Production System

(TPS)• Peter Drucker : Knowledge WorkerLate 1900s• Womack and Jones: Lean Thinking• Eli Goldratt: Theory of Constraints• The Toyota Way

Evolution• Crystal Methods• Lean Software Development• Dynamic Software Development Method

(DSDM)• Feature Driven Development (FDD)• eXtreme Programming (XP)2001: Manifesto for Agile Software Development • http://www.agilemanifesto.org2005: Declaration of Interdependence • http://www.pmdoi.org/





Estem descobrint formes millors de desenvolupar programari tant per la nostra pròpia experiència com per ajudar a tercers. A través d'aquest treball hem après a valorar:

• Programari funcionant sobre documentació extensiva

• Col·laboració amb el client sobre negociacions contractuals

• Resposta davant el canvi sobre seguir un pla

• Individus i interaccions sobre processos i eines

Manifiesto por el Desarrollo Ágil de Software

11




The Agile Landscape

Processos àgils de desenvolupament estan en ús en el 14% d'empreses d'Amèrica del Nord i Europees.

Un altre 19% de les empreses estan interessades a adoptar “Àgil” o ja estan planejant fer-ho.

Les primeres en adoptar processos Àgils eren principalment petites empreses d'alta tecnologia del producte.

No obstant això, una segona onada d’adopcions ja està en marxa, i estan recorrent a processos àgils per reduir el tempsde llançament al mercat, millorar la qualitat, i enfortir les seves relacions amb els seus Diferents stakeholders.




Els principis fonamentals de “agile” són : Centrar-se en el valor del client - Alinear les visions del projecte, productes i equip per oferir una millor qualitat del producte - més ràpid i més barat.

Key Agile Principles

12




Moltes tècniques tradicionals de gestió de projectes es tradueixen en APM:

AgileAgileAgileAgile Project ManagementProject ManagementProject ManagementProject Management Traditional Project ManagementTraditional Project ManagementTraditional Project ManagementTraditional Project Management

Focus en la interacció i satisfacció del client Focus respecte els plans

Resposta al canvi mitjançant acció adaptativa Canvi controlat mitjançant accions correctives

Elaboració progressiva Planning global i exhaustiu

Priorització del client Negociar amb la Direcció

Compromís de l’administració a través de una estructura de trencament

Direcció basada en les activitats

Colaboració sobre l’autodisciplina i equips autoorganitzats

Control en la part alta del organigrama

Aprenentatge basat en pràctiques generatives Aprenentatge basat en mètodes provats

Mètriques focalitzades en el valor No control respecte el valor afegit

Transitioning to APM




APM Practice – Organic Teams

Objectius:• Estructura i autoorganització fonamentada en equips àgils basats en un model orgànic.

• Aspectes claus:• Equips autodirigits.

• Reconèixer la diferència entre les estructures formals i informals de l'equip.

• Equips sota el concepte d'alt rendiment.

• Integrar aquests equips a l'empresa aporta major agilitat.

1

13




Core ProjectTeam

Core ProjectTeam

BA

BA

Tester

ProductOwner

Developer

Designer

Developer PM

ManagerManager

CapacityPlannerCapacityPlanner

Prod.Prod.

ArchitectArchitect

TechTech

BusinessSponsorBusinessSponsor

SupportSupport

SecuritySecurity

ProductOwner

ProductOwner BABA DesignerDesigner DeveloperDeveloper TesterTester

FuncionsTradicionals

Equip AgileL’equip ideal del projecte Agile està entre 5-9 (7 +- 2) membres.

PMPM

Project Team

Flexible Formal Structure




Definir les funcions de manera integral per tal que els membres de l'equip puguin convertir-se en especialistes o generalistes (o Versatilistes):

"Versatilitat“Algú amb una o més especialitats que busca activament adquirir noves habilitats en les especialitats existents, així com en altres àrees.

Flexible Formal Structure

14




APM Practice – Guiding Vision

Objectius:• Crear una visió compartida o model mental per conduir el

comportament dels projectes àgils. La visió mestra que orienta ésun agregat de tres visions de components: visió de l'equip, la visiódel projecte i la visió del producte.

Aspectes claus:• Evolucionar la visió de l'equip per dirigir el comportament de

l'equip.

• Crear la visió del projecte per dirigir el comportament del projecte.

• Facilitar la visió de producte per impulsar l'evolució del projecte.

2




APM Practice – Simple Rules

Objectius:• Implementar un conjunt de regles senzilles, la metodologia

adaptable que permeti als equips àgils lliurar valor de negoci amb

rapidesa i fiabilitat.

Aspectes claus:• Avaluar l'entorn per determinar les seves característiques.

• Identificar i implementar un conjunt de regles simples metodològiques que siguin congruents amb el medi ambient.

• Perfeccionar la disciplina necessària per a l'aplicació contínua i coherent de les regles simples.

3

15




APM Practice – Open Information

Objectius: • Crear un flux lliure d'intercanvi d'informació entre els membres de

l'equip del projecte, i entre altres grups externs associats.

Aspectes claus:• Reorganitzar les instal·lacions de l'equip i instituir pràctiques

d'intercanvi àgil d'informació.

• Analitzar el temps necessari per a l'intercanvi d'informació ambgrups externs per identificar i reduir el temps de cicle de lainformació.

• Converses sobre l'estructura de l'equip del projecte per tal degenerar intercanvis de transformació d'informació entre elsmembres de l'equip del projecte.

4




APM Practice – Light Touch

Objectius: • Gestionar els equips àgils amb un estil que permeti l'autonomia de

l'equip i la flexibilitat, i un enfocament cap el client i el valor, sense sacrificar el control

Aspectes claus:• Establir un control descentralitzat que ajorni la presa de decisions

per esdeveniments freqüents i menys crítics per a l'equip.

• Gestionar el flux de valor per al client.

• Reconèixer els membres de l'equip en el seu conjunt les persones i tractar-los en conseqüència.

• Centrar-se en les fortaleses abans que en les debilitats.

5

16




APM Practice – Adaptive leadership

Objectius:• Seguiment i supervisar el projecte per a la

retroalimentació oportuna i pertinent.

Aspectes claus:• Seguiment i supervisar les pràctiques d'APM per

assegurar la seva correcta aplicació i els resultats desitjats.

• Aprendre i adaptar-se de forma contínua d'acord amb la informació obtinguda.

• Representar el lideratge que inspira i dóna energia a l'equip.

6





17




Com actua Cadena Crítica?

� Les proteccions estan generalitzades i repartides al llarg de totes les tasques delprojecte. La seva gestió depèn dels recursos. Els endarreriments s'acumulen, i els avençosno.

� Critical Chain intenta eliminar mals hàbits en la gestió dels projectes i recuperar lesproteccions individuals ocultes, posant-les a disposició del projecte en conjunt.

“Per si hi hagués problemes” Temps mínim de execussió “Per la

multitasca” “Per la retallada

del cap”

Estimació total de temps per una activitat

El cost invisible del multitasking

Duració real de l’activitat




T1T1 T2T2 T3T3 T4T4 T5T5 T6T6

T7T7 T8T8

T9T9 T10T10 T11T11

� Projecte original. Gestió tradicional (PERT-Gantt).

� 144 hores

Programació amb Cadena Crítica

Conflictes entre recursos. !

!

�Mateix projecte, sota programació amb Cadena Crítica

� 123 horesT1T1 T2T2 T3T3 T4T4 T5T5 T6T6

T7T7 T8T8

T9T9 T10T10 T11T11

BA

BA

BP

144 hores←

Estalvi de temps

18






T7T7 T8T8

T9T9 T10T10 T11T11

BA

BA

BP

� Monitoritzant l'avanç del projecte mitjançant el Fever Chart.

% Cadena Crítica

% c

on

sum

o b

uff

er

pro

yect

o

Fever Chart


T7T7 T8T8

T9T9 T10T10 T11T11

BA

BA

BP

% Cadena Crítica

% c

on

sum

o b

uff

er

pro

yect

o






T7T7 T8T8

T9T9 T10T10 T11T11

BA

BA

BP

% Cadena Crítica

% c

on

sum

o b

uff

er

pro

yect

o


T7T7 T8T8

T9T9 T10T10 T11T11

BA

BA

BP

% Cadena Crítica

% c

on

sum

o b

uff

er

pro

yect

o

19





T7T7 T8T8

T9T9 T10T10 T11T11

BA

BA

BP

% Cadena Crítica

% c

on

sum

o b

uff

er

pro

yect

o

� Projecte finalitzat a temps.�Més ràpid.� Amb monitorització permanent.�Amb eines per a la presa de decisions.�Amb fiabilitat i realisme en el termini de lliurament.�Amb economia de recursos.





Les dates de venciment dels nous projectes sónrealistes, ja que tenen en consideració l'existènciad'altres projectes en l’entorn global

BD

Programació multiprojecte amb Cadena Crítica

BD

BD

Fecha de entrega prevista

Data d’entrega prevista

Data d’entrega prevista

Projecte 1

Projecte 2

Projecte 3

Projecte 4

La programació multiprojecte gira entorndel recurs crític del sistema, permetentidentificar-lo i protegir-lo contra laincertesa

20




Moltes Gràcies per la vostra atenció!

Josep Pey i Rosell

[email protected]

La gestión de proyectos lean català p

Documents

Transcript of La gestión de proyectos lean català p