La forza vendita quale reale asset per accelerare la ripresa
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STRATEGICManagement Partners
Strategic Reportg p
Il sistema di vendita quale reale asset qaziendale per accelerare la ripresa
Giorgio Tosi
Sintesi
Avere la migliore strategia e la migliore offerta non è più sufficiente “per vendere”, soprattutto incontesti economici quali quello odierno, in cui si è costretti a “risvegliare” una domanda che si è fattacontratta e latente.
Infatti se nel passato le vendite sono state in qualche modo trainate inerzialmente dalla domanda,nell’ultimo decennio, ed in particolare dopo la crisi economico‐finanziaria del 2009, per vendere èstato necessario ripensare l’intero sistema di vendita introducendo logiche “manageriali” digestione del cliente e di ottimizzazione della forza vendita.
L’evoluzione dei bisogni dei clienti, soprattutto nei mercati B2B, ha orientato lo sviluppo delportafoglio di offerta da prodotti standard‐commodities a soluzioni progettuali che richiedono da
l ll l f i i i li d l li f liun lato alla sales force maggiori competenze su aspetti quali conoscenza del cliente, portafoglioprodotti e mercato; dall’altro al management capacità di pianificazione, gestione e miglioramentodei processi e della struttura commerciale.
L’ i t d l i t d St t i M t P t i l’ bi tti diL’approccio metodologico proposto da Strategic Management Partners si pone l’obiettivo disupportare le aziende nel modellare ed ottimizzare il sistema di vendita B2B, andando a definire siala struttura che i processi commerciali, in funzione delle caratteristiche interne, del contestocompetitivo e delle minacce/opportunità presenti sul mercato.
Il risultato è quello di rendere la struttura di vendita maggiormente performante, in grado dicogliere appieno le opportunità date da una ripresa ottenendo miglioramenti significativi eduraturi.
2
Sommario (1)
• La crisi economico‐finanziaria ha profondamente ridimensionato il profilo della domanda dei mercati
• L’effetto della crisi sui mercati B2B è stato quello di rivoluzionare i paradigmi tradizionali delleL effetto della crisi sui mercati B2B è stato quello di rivoluzionare i paradigmi tradizionali delle vendite
• Gli indicatori macroeconomici 2010 sembrano tuttavia indicare un’inversione di tendenza, sintomo di una potenziale ripresa
• Le Direzioni Commerciali devono pertanto saper cogliere i segnali della ripresa attraverso una maggiore efficacia ed efficienza nella vendita …
• … accelerando il passaggio da un approccio reattivo ad un approccio proattivo alle vendite
• Per cogliere appieno le potenzialità offerte dalla ripresa è necessario porre un’adeguata attenzione sia alla struttura commerciale …
• … sia ai processi legati all’attività di vendita
• È quindi necessario non limitarsi a “vendere”, ma cominciare a capire “come vendere nel modo migliore”
• Per migliorare le performance di vendita occorre pertanto ottimizzare l’intero sistema di venditavendita
3
Sommario (2)
• L’approccio proposto da Strategic Management Partners per la definizione del sistema di vendita si articola in quattro fasi
• L’analisi esterna permette di identificare le minacce e le opportunità … p pp
• … mentre l’analisi interna permette di identificare punti di forza e di debolezza
• Le analisi su ambiente esterno e interno identificano gli elementi chiave per effettuare il Matching offerta/ clienti g /
• Il Matching offerta/ clienti si realizza confrontando le caratteristiche dell’offerta con quelle dei clienti
• Per definire il Sistema di Vendita occorre in primis definire il modello di organizzazione commerciale …
• … Reingegnerizzare i processi commerciali …
• .. introdurre un sistema incentivante e motivazionale che esalti le performances della forza vendita in linea con i target aziendali …
• … ed infine è necessario definire unità di vendita adeguate alla complessità del processo di vendita
• Per garantire la massima efficacia dell’azione di vendita occorre monitorare le attività attraverso un Tableau de Bord …
• … che declina in chiave commerciale le quattro dimensioni tipiche delle Balanced Score Card
4…
• …e permette di verificare costantemente il raggiungimento degli obiettivi prefissati
La crisi economico‐finanziaria ha profondamente ridimensionato il profilo della domanda dei mercati
Principali effetti della crisi economico‐ finanziaria
Conseguenze sulla domanda del mercato B2B
Riduzione dei livelli di domanda e ridefinizione delle priorità
• Modifica del portafoglio clienti e del singolo valore l l l
Stretta Creditizia
attuale e potenziale associato a ciascun cliente• Modifica dell’attrattività dei segmenti/ mercati• Maggiore avversione al rischioRid i d ll ità di d li i ti ti
Riduzione del fatturato e del valore della produzione
• Riduzione della capacità di spesa e degli investimenti
Modifica del processo di acquisto e delle variabili decisionalidella produzione
• Maggiore sensibilità al prezzo e attenzione agli aspetti finanziari• Maggiore articolazione del processo
• Negli ultimi due anni si è assistito ad una riduzione e modifica del profilo della
• Allungamento dei tempi di trattativa• Minore rotazione del parco fornitori
5Negli ultimi due anni si è assistito ad una riduzione e modifica del profilo della domanda da parte dei mercati, con conseguente calo dei ricavi e contrazione dei margini di profitto
L’effetto della crisi sui mercati B2B è stato quello di rivoluzionare i paradigmi tradizionali delle vendite
Adeguamento della struttura commerciale al mix clienti/prodotti
Effetti sull’offerta del mercato B2B
g /p• allineamento dei canali commerciali alla complessità dell’offerta (p.e. e‐commerce e direct per prodotti standard, team di vendita e key account per soluzioni a progetto)
Stretta Creditizia
Riduzione del acro
bien
te
Introduzione di logiche tipiche del mercato B2C• sensibilizzazione verso l’utilizzo di analisi quantitative sui dati relativi ai clienti, al fine di predirne il comportamento di
fatturato e del valore della produzione
Ma
Amb
relativi ai clienti, al fine di predirne il comportamento di acquisto, con conseguente incremento della possibilità di successo delle trattative commerciali
Definizione di soluzioni low cost per l’interazione con i clienti e
Ridefinizione delle priorità di acquisto
anda
Definizione di soluzioni low cost per l interazione con i clienti e prospect
• maggiore utilizzo, nelle fasi di prevendita e di assistenza post vendita, di canali di interazione virtuali a basso costo quali web,
Modifica del processo di acquisto
Dom
a
• Le imprese per sopravvivere nel breve termine hanno iniziato ad adottare, anche nei contesti B2B tecniche di vendite in uso nei contesti B2C
telefono, video conferenze
6contesti B2B, tecniche di vendite in uso nei contesti B2C
Gli indicatori macroeconomici 2010 sembrano tuttavia indicare un’inversione di tendenza, sintomo di una potenziale ripresa
2%3%4%5%
Andamento tasso del PIL da Marzo 2008 a oggi e Proiezione 2011
‐5%‐4%‐3%‐2%‐1%0%1%2%
Andamento del PIL
Proiezione 2011
‐10%‐9%‐8%‐7%‐6%5% Proiezione 2011
• Nel secondo trimestre del 2010 il PIL è aumentato del 1,1 % su base annuale, grazie all’incremento del valore aggiunto generato dall’industria e dai servizi.
• Anche l'indice complessivo del fatturato ha registrato a luglio un incremento su base annuale del 10,6 %, con punte massime di oltre il 25 %; in particolare le crescite più significative si sono registrate nei settori petrolifero (+25%), delle apparecchiature elettroniche (+17%), metallurgico (+17%) e farmaceutico (+13%)
• La graduale ripresa registrata nell’ultimo anno potrebbe quindi rappresentare l’inizio di una fase di crescita perché:– L’aumento degli ordini e del fatturato indicano una ripresa dei consumi in quanto nell’ultimo periodo gli acquistiL aumento degli ordini e del fatturato indicano una ripresa dei consumi in quanto nell ultimo periodo gli acquisti
sono stati rimandati e si tende ad acquistare “just in time” senza innalzare i livelli di stock a magazzino– La crescita dell’export potrebbe essere ulteriormente favorita dal deprezzamento dell’euro (il cui andamento nei
confronti del dollaro è tuttavia oscillante), stimolando la domanda nei paesi non UEI t i di i t li lli i i i ll’ lti t ll i l’ l it l d t
7– I tassi di interesse a livelli minimi nell’ultimo anno consentono alle imprese l’accesso al capitale ad un costo
contenutoFonte: ISTATBase: 2010
Le Direzioni Commerciali devono pertanto saper cogliere i segnali della ripresa attraverso una maggiore efficacia ed efficienza nella vendita …
50%
64%
Incrementare l'efficacia
Incrementare i ricavi
Obiettivi della Direzione Commerciale per i prossimi 12 mesi
22%
26%
32%
40%
Aumentare i margini
Migliorare la fidelizzazione/ soddisfazione dei clienti
Ottimizzare la generazione di contatti
Incrementare la quota di mercato
9%
10%
14%
18%
Ridurre i costi commerciali
Migliorare l'utilizzo dei team di vendita
Incrementare i volumi
Ridurre i tempi del processo di vendita
3%
3%
6%
8%
9%
Altro
Ridurre gli sconti
Migliorare le comunicazioni
Ridurre l'onere amministrativo sulla forza vendita
• L’obiettivo principale della maggioranza dei Direttori Commerciali rimane quello di raggiungere i traguardi prefissati a livello di budget in termini di ricavi, anche se …
• … è sempre più comune la consapevolezza che per aumentare i ricavi non basta più limitarsi a generare
3%Altro
p p p p p gelevati volumi di vendita; da qui l’importanza, per la metà dei Direttori Commerciali, di incrementare l’efficacia dell’azione di vendita
• Infatti appare diffusa la necessità di affrontare temi quali la fidelizzazione e soddisfazione del 8 portafoglio clienti o la marginalità delle vendite
Fonte: CSO InsightsBase: 2010
… accelerando il passaggio da un approccio reattivo ad un approccio proattivo alle vendite
• La crisi economico finanziaria ha da un lato “congelato” la domanda,
CLIENTE
A PA
dall’altro incrementato la competizione e le turbolenze, in particolare nei contesti B2B.
–
+Livello di
–
+Segmentazione della clientela
PPR
ROA
PPR
REAT
• Il tradizionale approccio reattivo verso il mercato si è pertanto dimostrato inadeguato a+personalizzazione O
CCI
T
TIV
OCCI
T
TIV
–
+Specializzazione della
forza di vendita
dimostrato inadeguato a fronteggiare una domanda ormai latente.
AZIENDA
IO
VO
IO
O • Per fronteggiare la crescente competizione e risvegliare la domanda è necessario modificare
Ieri Oggi
AZIENDAprofondamente l’approccio di vendita verso il mercato, adottando un approccio proattivo teso a interpretare e far emergere i bisogni
9interpretare e far emergere i bisogni del cliente.
Per cogliere appieno le potenzialità offerte dalla ripresa è necessario porre un’adeguata attenzione sia alla struttura commerciale …
Interventi previsti sulla struttura commerciale entro i prossimi 12 mesi
39% Sviluppo, razionalizzazione o riorganizzazione
61% Nessun intervento
• La continua evoluzione del mercato e l’identificazione di modelli di vendita alternativi a quelli tradizionalmente utilizzati nel B2B impongono una maggiore capacità di adattamento alle strutture di vendita
• La maggioranza delle aziende dichiara infatti che nei prossimi 12 mesi rifletterà su come evolvere i propri assetti di vendita: dalla tipologia di organizzazione più adatta (per prodotti, per clienti, …) alle sue possibili declinazioni in funzione del mercato e delle proprie caratteristiche
• Le competenze disponibili oggi su prodotti e clienti non dovranno però essere disperse negli interventi di• Le competenze disponibili oggi su prodotti e clienti non dovranno però essere disperse negli interventi di ristrutturazione; al contrario il know how dovrà essere valorizzato e coltivato, concentrandolo in figure o team dedicati, in grado di supportare l’intera rete nelle trattative più complesse
• In virtù di questi profondi mutamenti è necessario agire sulla struttura di vendita nel suo complesso, in termini 10
q p f g pdi dimensioni, organizzazione, dimensionamento e politiche retributive/incentivanti
Fonte: CSO InsightsBase: 2010
… sia ai processi legati all’attività di vendita
Principali errori commessi dal personale di vendita
Mancanza di attenzione ai bisogni del cliente
35%
8%
20%Scarsa conoscenza del portafoglio prodotti
Scarsa conoscenza dei benefici dei prodotti offerti per il business del cliente
20%9%
8%offerti per il business del cliente
Stile di vendita aggressivo
Scarsa attenzione al cliente a valle del contratto
• L’azione di vendita soprattutto nell’ambito della relazione tra cliente e personale di
Altro
L azione di vendita, soprattutto nell ambito della relazione tra cliente e personale di vendita, mostra diverse aree di potenziale miglioramento
• Ridefinire i processi di vendita andando ad agire prioritariamente su queste aree e• Ridefinire i processi di vendita andando ad agire prioritariamente su queste aree e considerando il mutamento occorso alle preferenze e al processo di acquisto dei mercati con la recente crisi, potrebbe consentire di incrementare i livelli di efficacia dell’azione di vendita
11di vendita
Fonte: Indagine Strategic Management PartnesBase: 2010
È quindi necessario non limitarsi a “vendere”, ma cominciare a capire “come vendere nel modo migliore”
RISORSE UMANESISTEMI INFORMATIVI
AMMINISTRAZIONE FINANZA E CONTROLLO
ACQUISTI
LOGISTICA IN INGRESSO
LOGISTICA IN USCITA
OPERATIONS VENDITEPOST
VENDITAMARKETING
CSCS
•Time to market• Flessibilità
• Segmentazione•Target
• Identificazione Prospect A i i i
• Fidelizzazione• Sviluppo
FCFCande
ave
ande
ave
•Personalizzazione•Qualità prodotto e servizio
•Posizionamento•4 P
•Acquisizione cliente
COME EFFICIENTARE I PROCESSI DI SUPPLY CHE COSA VENDERE?
COME VENDERE?COME COSTRUIRE LA
Dom
achia
Dom
achia COME EFFICIENTARE I PROCESSI DI SUPPLY CHAIN MANAGEMENT? A CHI
VENDERE?
COME COSTRUIRE LA RELAZIONE?
Progettazione – Produzione ‐ LogisticaVenditeor
i cipali
ori
cipali
g gDirezione Generale ‐Marketing
Vendite
• La Direzione Commerciale deve definire le migliori modalità di vendita per supportare l’identificazione l’acquisizione la fidelizzazione e lo sviluppo dei clienti coerentemente con gli
Atto
princ
Atto
princ
12l identificazione, l acquisizione, la fidelizzazione e lo sviluppo dei clienti coerentemente con gli obiettivi di vendita, la strategia aziendale, l’offerta ed il contesto competitivo di mercato.
Per migliorare le performance di vendita occorre pertanto ottimizzare l’intero sistema di vendita
Direzione
St ff
Funzione Commerciale
Staff
CONTROLLO E VALUTAZIONE PERFORMANCE
ocessi
Logistica Mktg ProdFunzione Commerciale
…
ORGANIZZAZIONE E SISTEMA
INCENTIVANTE E
PROCESSO DI VENDITA Pro
TASK FORCEDIMENSIONAMENTO MOTIVAZIONALE
Struttura
• La Direzione Commerciale deve identificare il migliore sistema di vendita (SdV) in grado di massimizzare ed accelerare il ritorno dei benefici attesi dalla ripresa economica attraverso la definizione di azioni sinergiche ed integrate su struttura e
13economica, attraverso la definizione di azioni sinergiche ed integrate su struttura e processi commerciali
L’approccio proposto da Strategic Management Partners per la definizione del sistema di vendita si articola in quattro fasi
Analisi esterna ed interna
Analisi esterna ed interna
Matchingofferta/ clienti
Matchingofferta/ clienti
Implementazione Sistema di Vendita
Implementazione Sistema di Vendita
Controllo attività di vendita
Controllo attività di vendita
Fasi
Fasi
Comprensione dellecaratteristiche della domanda nel nuovo ciclo economico post crisi
Identificazione degli adeguati mix di offerta in termini di prodotto/ servizio/ assistenza/ livello di personalizzazione per ciascuna tipologia di cliente/
Definizione di un sistema di vendita efficiente ed efficace per ciascuna combinazione soluzione/cliente
Determinazione del margine per cliente/ prodotto Continuità dell’attività di monitoraggio Tempestività delle azioni
FCS
FCS
ciascuna tipologia di cliente/ prospect
Tempestività delle azioni correttive sulla forza vendita
Chi sono i miei clienti?Quali sono i principali trend?Come sono percepiti i prodotti d i i i li ti?
Quali sono le esigenze in termini di prodotto, servizio, assistenza e livello di
li i i
Che modello organizzativo adottare?Come strutturare il processo di
dit ?
I miei venditori stanno dedicando sforzi eccessivi a trattative poco redditizie? Q l è l i hi ità d liav
eave
dai miei clienti?Quali strategie adottano i miei concorrenti?Quali sono gli obiettivi a livello corporate?Quali competenze posso
personalizzazione per ciascun segmento?Quale specifica soluzione si adatta di più a queste esigenze?
vendita?Quali competenze sono necessarie per vendere e gestire la relazione con il cliente?Come orientare l’azione della
Quale è la rischiosità degli ordini ad alto valore? In che modo i clienti che stanno spendendo di meno incidono sul fatturato? Stiamo sfruttando appieno leD
oman
de chia
Dom
ande
chia
Quali competenze posso offrire?Come si realizza la vendita?
Come orientare l azione dellarete verso gli obiettivi aziendali?
Stiamo sfruttando appieno le potenzialità offerte nelle diverse zone di competenza?
Analisi del parco clienti Analisi del mercato e della
Identificazione delle possibili soluzioni in termini di
Definizione della struttura commerciale
Definizione degli obiettiviDefinizione delle dimensioni di
DD
concorrenzaAnalisi del portafoglio d’offertaAnalisi della strategia aziendale e dei processi chiave
caratteristiche prodotto, servizio, assistenza e livello di personalizzazioneMatching con il portafoglio clienti
Definizione del processo di venditaIdentificazione del team di venditaDefinizione del sistema di
analisi e scelta degli indicatoriRaccolta dei dati, costruzione e messa in operaAUDIT e miglioramento del Tableau De Board
Attività
Attività
14 Analisi dei processi di vendita e della struttura commerciale
remunerazione
L’analisi esterna permette di identificare le minacce e le opportunità …
Mercato Clienti e prospect Concorrenza
Analisi del portafoglio clienti, del mercato e della concorrenza
•Trend•Prodotti sostitutivi• Potenziali entranti• Innovazioni tecnologiche
•Qualificazione• Segmentazione•Processo di acquisto•
• Strategia e posizionamento•Offerta•Canali di vendita•• Innovazioni tecnologiche
• Legislazione•….
•…. •….
Potenziali output di analisi
Ed inoltre, individuazione:
•Struttura di mercato •Classificazione parco clienti
•Posizionamento rispetto ai competitor
Potenziali output di analisi
individuazione:•Trend di mercato•Mappatura processo di acquisto
parco clienti rispetto ai competitor
•FCS e best practices di settore
•…
15
Identificazione minacce ed opportunità
… mentre l’analisi interna permette di identificare punti di forza e di debolezza
Analisi dell’azienda e delle sue attività chiave
Strategia Offerta Commerciale
•Strategia e obiettivi•Organizzazione e risorse•Catena del valore e
•Portafoglio prodotti• Servizi offerti• Competenze
•Organizzazione• Sistema incentivante•ProcessiSi t i di t llprocessi
•Piano industriale•Piano di marketing•…
•… •Sistemi di controllo•….
Ed inoltre, individuazione:
•Analisi offerta •Valutazione forza vendita
…
• Identificazione obiettivi aziendali
Potenziali output di analisi
individuazione:•Mappatura processo di vendita
•Posizionamento
forza venditaobiettivi aziendaliPiano
Industriale
Piano di Marketing
desiderato•Core competence•…
Marketing
16
Identificazione punti di forza e di debolezza interni
Le analisi su ambiente esterno e interno identificano gli elementi chiave per effettuare il Matching offerta/ clienti
• I risultati dell’analisi del contesto competitivo permettono di identificareI risultati dell analisi del contesto competitivo permettono di identificare opportunità e minacce per l’azienda, rispetto alle quali correlare punti di forza e debolezza emersi dall’analisi dei processi e delle competenze interne.
• Il confronto tra prospettiva interna ed esterna permette inoltre di identificareIl confronto tra prospettiva interna ed esterna permette inoltre di identificare alcuni degli elementi su cui fondare la costruzione del sistema di vendita, quali:
•Differenziali competitivi propri apprezzati dal mercato
•FCS per tipologia di prodotto/soluzione17 •FCS di gestione della relazione con il cliente
•FCS per l’acquisizione di nuovi clienti•…
Il Matching offerta/ clienti si realizza confrontando le caratteristiche dell’offerta con quelle dei clienti
• Il matching offerta/ clienti si realizza confrontando:confrontando:
– Caratteristiche dell’offerta
– Caratteristiche dei clienti+
tà
+no
logica
Soluzioni a progetto
+i zion
e
• La definizione dell’offerta avviene combinando tre componenti principali:
– Prodotto fisico
ff
Complessit
vazion
e tecn
Livello
di
ersona
lizzaz
Soluzioni personalizzate
– Servizio offerto
– Assistenza all’utilizzo
Declinate secondo un opportuno:
– Livello di personalizzazione
––
Inno
v
–
pe
Soluzioni standard
– Livello di personalizzazione
• Le principali macro offerte che si ottengono dal diverso grado di combinazione delle
Offerta
ti
–
+Profittabilità
variabili precedentemente identificate sono:
– Soluzioni standard
– Soluzioni personalizzate
S l i i tt
Client –
+Livello di sofisticazione dei bisogni
+
-Numerosità18
– Soluzioni a progetto
Per definire il Sistema di Vendita occorre in primis definire il modello di organizzazione commerciale …
• Sono cinque i principali modelli di organizzazione commerciale utilizzati: per Cliente, per Mercato, per Prodotto, per Area, per Nuovi Clienti
• ..anche se è necessario premettere che non esiste un modello organizzativo unico e invariabile, in quanto:
deve essere garantita la flessibilità per adeguarsi agli obiettivi aziendali ed all’evoluzione del mercato
è possibile ottimizzare i risultati attraverso l’adozione di strutture misteè possibile ottimizzare i risultati attraverso l adozione di strutture miste
• In generale comunque l’organizzazione della Forza di Vendita (FdV) dipende dalla combinazione di due fattori principali:
– Mix di offerta, in termini di tipologia di prodotti trattati (offerta) e segmenti serviti (clienti)
– Competenze della forza vendita, che si articolano in relazionali (gestione e sviluppo del cliente), tecniche(conoscenza dell’offerta, del cliente, del mercato), scouting (identificazione/ acquisizione nuovo cliente)
• Per esempio …Organizzazione
Indicata in caso di …
Offerta Clienti Competenze Forza di Vendita
1.Per Cliente Orientata a soluzioni a progetto Alto valore attuale e potenziale Relazionali, conoscenza del cliente1.Per Cliente Orientata a soluzioni a progetto Alto valore attuale e potenziale Relazionali, conoscenza del cliente
2.Per Mercato Orientata a soluzioni personalizzate Alto valore attuale o potenziale Relazionali, conoscenza del mercato
3.Per Prodotto Orientata a soluzioni a progetto e personalizzate Alto valore attuale Conoscenza del prodotto
4.Per Area Orientata a soluzioni standard Basso valore attuale e potenziale Generaliste19 5.Nuovi Clienti Orientata a soluzioni standard e personalizzate Prospect e basso valore attuale Scouting e acquisizione
… Reingegnerizzare i processi commerciali …
Individuazione Individuazione Comprensione Comprensione Identificazione Identificazione Offerta e Offerta e Post salesPost salesasi esso
asi esso
opportunitàopportunità del bisognodel bisogno della soluzionedella soluzione negoziazionenegoziazione Post salesPost sales
•Identificazione potenziali clienti
•Corretta qualificazione del
•Analisi dei problemi
•Definizione diun’offerta che
•Supporto all’utilizzo
FaProcFa
Proc
li Attività
li Attività
•Classificazione prospect•…
fornitore•Raccolta Informazioni•…
•Presentazione della soluzione•Gestione delle obiezioni•
evidenzi il match tra le priorità del cliente e le core competences dell’azienda
•Raccolta reclami•Reporting interno•…
Principa
lPrincipa
l •… dell azienda•Negoziazione•Elaborazione ordini•Elaborazione Contratto•…
Scarsa qualificazione d i i
Mancanza di attenzione ai
Scarsa conoscenza dei prodotti e delle
Scarsa capacità di evidenziare i b fi i l
Scarsa attenzione alle esigenze delti
cità
ticità
dei contatti attenzione ai bisogni del cliente competenze
dell’aziendabenefici sul
business del cliente
alle esigenze del cliente
QUALIFICARE IL CONTATTO
QUALIFICARE IL BISOGNO
CONDIVIDEREL’IPOTESI DI GESTIRE LA
TRATTATIVACOLTIVARE LA RELAZIONEFC
SFCS
Crit
Crit
20CONTATTO BISOGNO SOLUZIONE TRATTATIVA RELAZIONEFF
.. introdurre un sistema incentivante e motivazionale che esalti le performances della forza vendita in linea con i target aziendali …
• Per guidare la forza vendita nelle proprie attività, stimolando i comportamenti più efficaci ed efficienti sia versol’azienda che verso i clienti è necessario definire un adeguato sistema incentivante e motivazionale
• Ma un sistema di incentivazione potrebbe orientare la forza vendita anche verso atteggiamenti distorti quali:• Ma un sistema di incentivazione potrebbe orientare la forza vendita anche verso atteggiamenti distorti, quali:
spinta su un determinato prodotto anche se inadatto per il cliente Il cliente è insoddisfatto e non si
fiderà in futuro di quel venditore
opportunismi finalizzati a ricevere un maggior opportunismi finalizzati a ricevere un maggior guadagno a fronte di un minor lavoro L’azienda riduce i propri margini
sfiducia e demoralizzazione I venditori riducono la loro spinta commerciale
Costruzione delCostruzione del Definizione deiDefinizione dei ComunicazioneComunicazione
• È quindi necessario porre adeguata attenzione al processo di realizzazione del sistema incentivante e motivante:
Allineamento con obiettivi aziendaliAllineamento con obiettivi aziendali
Costruzione del piano dei compensi
Costruzione del piano dei compensi
Definizione dei meccanismi di pagamento
Definizione dei meccanismi di pagamento
Definizione dei criteri delle gareDefinizione dei criteri delle gare
Comunicazione alla forza di vendita
Comunicazione alla forza di vendita
•Identificazione requisiti sistema
•Valutazione delle remunerazioni
•Scelta del modello provvigionale
•Definizione della durata della gara
•Definizione delle modalità di
Attività
Attività
di incentivazioneremunerazioni presenti nel mercato
•Analisi del turnover dei venditori
•Determinazione del
provvigionale•Scelta del modello di premi
•Definizione dei premi al singolo venditore e dei
durata della gara •Comunicazione•Scelta dell’importanza / valenza del premio
•Definizione del
comunicazione
21 livello di retribuzione
•Definizione del metodo di retribuzione
venditore e deipremi al team di vendita
•Definizione del budget
… ed infine è necessario definire unità di vendita adeguate alla complessità del processo di vendita
e
A Progetto• Il processo di vendita può definirsi più
o meno complesso in base a due principali fattori:– Soluzione/ mix d’offerta proposto– Grado di integrazione tra la funzione commerciale e le altre funzioni aziendali nel processo di vendita
Soluzion
Personalizzata
altre funzioni aziendali, nel processo di vendita
• A seconda della complessità si definiscono adeguate unità di vendita, differenti principalmente per:– Dimensionamento risorse– Profondità delle competenze
Integrazione funzionale
Standard
Vendite &
Team di vendita multifunzionaliAffiancamento
Profondità delle competenze
• In generale al crescere della complessità aumenta l’importanza, in alcune fasi del processo di vendita, di affiancare alla FdV figure specialistiche (Project Manager, Product Specialist, Consulenti Tecnici, …), fino
Unità di venditaFunzioni coinvolte
Conoscenza del mercato
Conoscenza del cliente
Capacità di analisi dei bisogni
Capacità negoziale e relazionale
Competenzetecniche
NoVendite &
Marketing & Altre F.
Vendite & Marketing
Affiancamento di Specialist
One Man Sell
g p ) falla necessità di definire unità multifunzionali dedicate alla gestione delle offerte per i clienti di un determinato mercato o per un specifico cliente
coinvolte mercato cliente dei bisogni e relazionale tecniche
Canali a basso costo
Venditori Tradizionali
Account di mercato
Key Account
Team di area
Team di mercato22 Team dedicato al cliente
Competenza molto sviluppata
Competenza poco sviluppataCommerciale Marketing Altre Funzioni
Per garantire la massima efficacia dell’azione di vendita occorre monitorare le attività attraverso un Tableau de Bord …
• La fase di controllo si pone come elemento di unione tra la fase progettuale e la gestione a regime del SdV andando a
MiglioramentoMiglioramentofase progettuale e la gestione a regime del SdV, andando a completare il ciclo Pianificazione‐Implementazione e ponendo le basi per il Miglioramento continuo di tutto l’insieme.
• Il Tableau de Bord (TDB) è definito incrociando i risultati delle
1.Pianificazione
3.Controllo
( ) fanalisi interna ed esterna con la strategia commerciale, identificando i driver da monitorare per il raggiungimento degli obiettivi e formalizzando i rapporti di causa‐effetto delle azioni commerciali con i risultati ottenuti.
ione• L’implementazione di un adeguato TBD assicura la massima
efficacia del sistema di vendita, grazie a: Monitoraggio nel tempo del livello di performance di
ogni attività importanteogni attività importante Identificazione dei delta rispetto a quanto pianificato Supporto alla definizione di piani d’azione finalizzati a
colmare i disallineamenti tra risultati e obiettiviOltre che garantire:
2.Implementazione
Oltre che garantire: Tempestività nella rilevazione delle informazioni
necessarie al sistema incentivante Supporto informativo a tutti i livelli dell’organizzazione Ottimizzazione della gestione delle risorse disponibili
23azione Ottimizzazione della gestione delle risorse disponibili
… che declina in chiave commerciale le quattro dimensioni tipiche delle Balanced Score Card …
• Il TDB sviluppa il concetto di Balanced Score Card, declinandolo opportunamente sulle caratteristiche della funzione commerciale e sulla specificità di ogni azienda.p f g
• Per ogni classe di indicatori è necessario identificare due tipologie di KPI:• KPI di breve‐medio termine (KPI di performance), tempestivi e influenzati da azioni tattiche
• KPI di lungo termine (KPI di risultato), dipendenti dalla strategia a iendale e rile ati con caden e adeg ate
Dim
ension
Strategia di mercatoEfficienza ed efficacia dei
processi commercialiProspettiva economico
finanziariaClienti
aziendale e rilevati con cadenze adeguate
D n processi commerciali finanziaria
nde chiave
•Stiamo rispondendo agli effettivi obiettivi aziendali?•Qual è il livello delle performance rispetto ai
•Stiamo sfruttando al meglio le opportunità in ciascuna zona di vendita?•I miei venditori stanno
•Quanto mi costano le vendite del venditore X?•Quanto rende ciascuna visita effettuata?
•La base clienti è soddisfatta della mia offerta?•In che modo i clienti che stanno spendendo di meno
Dom
an risultati dell'anno precedente? • …
dedicando sforzi eccessivi a trattative poco redditizie? •….
•Quale è la rischiosità degli ordini ad alto valore?•...
incidono sul fatturato?• …
ori Venduto e margine
P t i t diControllo delle speseR l i i li ti
ROSC ti / V dit
Indice di Customer S ti f ti
assi di ind
icato Penetrazione e quote di
mercato in zone/ canaliDipendenza dai clientiDipendenza dai prodotti principali
Relazione con i clientiRisultati delle venditeQualità delle venditeAttività delle venditeCapacità delle vendite
Costi comm. / VenditeCosto post venditaGiorni medi di riscossione creditiMensilizzazione del valore
SatisfactionIndice di LoyaltyIndice di penetrazione e quote di mercato in zone, canali, clienti
24 Cla Peso nuovi prodotti
…… delle vendite
...Peso nuovi clienti…
…e permette di verificare costantemente il raggiungimento degli obiettivi prefissati
Piano Commerciale Revisione sistematica del piano
PerformanceDialogo con la forza di vendita
del piano commerciale
Correzione Valutazione dei risultati
Riallocazione
atteggiamenti sbagliati del venditore
Rialloca ionedelle priorità
Generazione appuntamenti
Azioni di supporto
Formazione di supporto
Comunicazione di
•La possibilità di intervenire direttamente sulla forza di vendita con azioni sulle risorse o con
Comunicazione di supporto localizzata o
nazionale
25•La possibilità di intervenire direttamente sulla forza di vendita con azioni sulle risorse o conazioni di supporto all’attività di vendita valorizza lo sforzo di determinazione dei KPI, oltre chequello della raccolta e analisi dei dati.
I punti di forza dell’approccio proposto
Attualità Stimola la riflessione su Fattori Critici di Successo e strategie commerciali daadottare nella fase di ripresa del ciclo economico
Completezza Considera le caratteristiche degli assett principali (clienti e offerta) per lataratura delle leve a disposizione della funzione commerciale
Integrazione Analizza e definisce in modo sinergico la struttura e i processi commerciali, alfine di identificare un sistema di vendita che garantisca il raggiungimento degliobiettivi
Ottimizzazione Mira a massimizzare l’efficienza e l’efficacia dell’azione di vendita(organizzazione sul territorio, dimensionamento, processi e team di vendita, …)
Proattività Supporta la definizione del piano delle azioni di risposta a situazioni nonallineate con il piano (chi, cosa, come e quando)
Miglioramento
continuo Il controllo delle attività di vendita serve oltre che a cambiare la situazione incasi negativi anche a continuare a migliorarsi nei casi positivi
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