LA DIRECCIÓN
description
Transcript of LA DIRECCIÓN
LA DIRECCIÓN
El trabajo de los directivos dentro de la empresa
Paz Jiménez SainzCurso 13-14Santa Eugenia- Madrid
Funciones Directivas
Coordinar / integrar factores productivos tangibles intangibles
Motivación de los Recursos Humanos conseguir la mejora continua de sus
trabajadores
Planificación
Control
Organizació
n
RRHH o
gestión
Se concretan en las siguientes4 funciones de la Dirección
Funciones DirectivasPlanificación
Objetivos: ¿Qué? Medios: ¿Con qué? Curso de Acción / Estrategia: ¿Cómo? Concreción :
Planes a c. y l. Plazo Políticas: principios básicos de actuación Procedimientos: secuencia de pasos para ejecutar una
acción Reglas : normas que establecen lo que se puede/debe
hacer Presupuestos: planes cuantificados
Anticipar decisiones para reducir incertidumbre en actuación. Respuestas rápidas
Debe permitir la adaptación de la empresa a situaciones imprevistas
Funciones DirectivasDirección de Recursos
Humanos Integración: reclutamiento,
encaje (asignación puesto), relaciones, formación.
Motivación: conseguir que orienten su comportamiento al logro de objetivos de la empresa
Funciones concretas: selección, formación, motivación, liderazgo, etc.
Control Comprobar que el
comportamiento de la empresa cae dentro de unos límites prefijados para en caso contrario tomar medidas correctoras
Compromiso de RR
Reducir incertidumbreactuación empresa dejando margen para situaciones imprevistas
La Planificación
¿Qué?
¿Con qué?
¿Cómo?
Objetivos
Medios
Curso de Acción
Planes a c.pl. Planes a l.pl.Dar respuestas rápidas
Los recursos intangibles (leer)
Mejor base de Ventaja Competitiva Sostenible: Patentes, Conocimiento de mercado,
Marca, Reputación, know-how, etc. Más difíciles de imitar, y de comprar
Entre los intangibles, la destreza, conocimiento de los Recursos Humanos son una estupenda base de Ventaja Competitiva Sostenible
La Organización
¿Quién va a hacer el qué?
Dividir el trabajo de la empresa en tareas más pequeñas y asignarlas
Agrupar estas tareas de nuevo, por funciones, procesos
Unidades organizativas,departamentos
Establecer las relaciones entre estas unidades
Organigrama
Recursos Humanos
Selección
Formación
Encaje en laorganización
motivación
supervisión
Sistema Recompensa
Liderezgo
Culturacorporativa
Persecución objetivosempresa
Adecuación
Entorno
El Control
Objetivos
Configuración
Actuación
Resultados
Control:Comparación Objetivos con Resultados
Reajuste
Coincidencia
Sistema en equilibrio
Divergencia
Habilidades necesarias para la Dirección (sólo leer)
Conocimientos técnicosCualidades interpersonales
Comunicación Motivación Entendimiento de posiciones encontradas
Destrezas conceptuales Abstracción Interrelación
Destrezas de los directivos(sólo leer)
Nivel directivo
Nivel exigido
Conceptuales
Humanas
Técnicas
PrimeraLínea
Mandos Intermedios
Alta Dirección
Adaptativas
Niveles directivos (sólo leer)
Dirección estratégica
Dirección tácticaDirección
operativa
Estratégicas: no hay método para tratarlas, falta información
Tácticas: suponen algún cambio sobre una situación anterior
Operativas: problemas estándar y bien conocidos
La tarea esencial de los directivos es la toma de decisiones, 3 niveles de dirección se corresponden con 3 tipos de decisiones
Rutinarias
Innovadoras
Los objetivos
La Misión: Visión global, fin último a cumplir dentro de un entorno Justificación de la
empresa Finalidad social y
económica Valores y
aspiraciones Filosofía particular
La misión se concreta en objetivos más operativos, que a su vez de desagregan en subobjetivos, etc.
Grandes objetivos: mercados innovación productividad recursos físicos y financieros plantilla responsabilidad social
Los objetivos
Deben ser: Específicos y medibles Cubrir resultados
claves para cada área Retadores pero
alcanzables Con un límite temporal Vinculados al sistema
de incentivos
Misión
Objetivos
Metas o subobjetivos
Acciones
La Planificación
Hay objetivos a largo plazo que requieren decisiones que se toman con mucha antelación con respecto a los resultados perseguidos
Permite asignar mejor los recursosSirve de guía a la hora de tomar decisiones
puntualesFacilita la coordinación de todas las unidades
de la empresa, así como la adaptación en entornos turbulentos
PlanificaciónLos planes son instrumentos para conseguir los
objetivosSu elaboración es un proceso secuencial de elaboración
y evaluación de alternativas, en ocasiones contingentes (según se den o no ciertas circunstancias del entorno se aplica uno u otro)
Es importante siempre el análisis DAFO, de Debilidades y Fortalezas en áreas clave del interior de la empresa y de Amenazas y Oportunidades que ofrece su entorno
Mediante la presupuestación los planes se convierten en partidas monetarias
También se elaboran políticas, procedimientos, reglas, protocolos, etc.
Organización: La estructura organizativa.
Criterios: Procedimientos:
Funciones, típicas de la empresa
Procesos: secuencia de acciones con un resultado concreto
Propósito: producto mercado (área geográfica,
otros)
Tipos de relaciones: Lineales: o jerárquica, tienen
autoridad sobre los departamentos que les suceden
En staff o de asesoramiento: no tienen autoridad jerárquica sobre los puestos que están por debajo, sólo asesoran
Funcionales: especialistas que pueden supervisar el contenido del trabajo o incluso asignar tareas en base a esa especialización profesional
En comité: decisiones que se toman en equipo. Es un órgano de coordinación, realmente.
Tipos de Estructuras Organizativas
Simple: pocos niveles jerárquicos. Poca especialización. Poder muy centralizado. El director suele ser el dueño. Típico de empresas pequeñas
Funcional: se usa el criterio funcional Divisional: se suele utilizar un criterio de propósito,
esencialmente producto o mercado, en empresas grandes y diversificadas para diferenciar las unidades de negocio de la empresa. Estas divisiones funcionan como unidades de gestión autónomas, como cuasi-empresas.
Matricial: se utilizan dos criterios, normalmente uno funcional y otro de propósito, éste último suele ser temporal. Típico en empresas que trabajan por proyectos, ya sea de arquitectura, informática, etc.
Tipos de Estructura Primaria (leer)
Informal Coordinación:
supervisión directa Poder centralizado Poca especialización Sistemas de
información elementales
Escasa formalización Adecuada para
empresas pequeñas y/o con estrategias de diferenciación, de nicho, etc.
Bastante centralizada (facilita el control)
Coordinación resuelta vía jerárquica (difícil a nivel global)
Empresa uniproducto o productos muy relacionados
Aprovecha las ventajas de la especialización
Tipos de Estructura Primaria (leer)
Más descentralizada Funciones staff (en
dirección central dan servicios centralizados)
Cada división centro de beneficios, lo que facilita el control de resultados y la asignación de objetivos
Mejora comunicación con clientes
Mejora la coordinación Pueden aparecer
duplicidades en tareas dentro de la empresa
Dificulta el control
Combinación funcional y divisional
Flexible, se adapta mejor al entorno, a la carga de trabajo, a cambios en los productos, etc.
Problemas de control y conflictos en reparto de trabajo, lo que suele conllevar problemas de autoridad
Adecuada para empresas de ingeniería, laboratorios, etc.
Organigrama de Estructura Organizativa Funcional
D irecc ió nC om erc ia l
D irecc ió n d e I+ D D irecc ió n d eP rod u cc ió n
D irecc ió nE con ó m ico-F in an c ie ra
D irecc ió n d eR ecu rsos H u m an os
D irec to rG en era l
Ejemplo de Estructura Organizativa Divisional:en el primer nivel. (En el segundonivel, el criterio es funcional)
D ivis ió nP rod u c to A
D irecc ió nC om erc ia l
D irecc ió n d eP rod u cc ió n
D irecc ió nE con ó m ica-F in an c ie ra
D irecc ió nd e P erson a l
D ivis ió nP rod u c to B
D ivis ió nP rod u c to C
O fic in a C en tra l
Ejemplo de Estructura Matricial
G ru p o d eD iseñ o
G ru p o d eD iseñ o
D irec to rd e In g en ie ría
U n id ad d eF ab ricac ió n
U n id ad d eF ab ricac ió n
D irec to rd e F ab ricac ió n
C en tro d eC om p ras
C en tro d eC om p ras
D irec to rC om p ras
G ru p o d eC on tra tos
G ru p o d eC on tra tos
D irec to rd e A d m in is trac ió n
D irec to rg en era l
DirectorProyecto A
DirectorProyecto B
Configuración de la estructura (leer)
Especialización:
Estandarización
Formalización
Centralización
Horizontal
Vertical
Procesos de trabajo
Resultados
Habilidades
Grado de división de la actividad en tareas
Gr. de definición de las tareas
Procedimientos/comunicacióndefinidos / escritos
Grado de concentración de la toma de decisiones/responsabilidad/control
Alcance de control
Modelos de Dirección
La Dirección participativa por objetivos: Fijación de objetivos: participación de
subordinados.Aplicación: responsabilidad del
subordinadoEvaluación: al final del periodo. Vinculada
a incentivos y promociónLa Dirección Estratégica:
Modelo de dirección en que se parte de objetivos supremos como la misión, propósito estratégico para a partir de un análisis DAFO formular la estrategia competitiva de la empresa
La Motivación de los RRHH
2 Diferentes enfoques:
Economistas Clásicos: visión economicista dinero y otras
recompensas materiales
Enfoques psico-sociológicos: Escuela de las
Relaciones Humanas:
motivaciones adicionales
Motivación (Chiavenato 1987):Tensión persistente que lleva al individuo a alguna forma de comportamiento para conseguir la satisfacción de 1 o más de sus necesidades
Como motor del comportamiento de los RRHH
Historia de la organización del trabajo
La Organización científica: (Taylorismo)
Racionalización del trabajo: marcar movimientos justos
Incentivos exclusivamente monetarios
Fayol traslada estos principios de funcionamiento de la producción a la administración
Escuela de las relaciones humanas:
(Elton Mayo) Basada en los
experimentos llevados a cabo en una planta fabril de la Western Electric Co.
Humanización del trabajo Importancia de factores
de carácter social como motivadores
Las Necesidades (Maslow 1943)
Autorealización: desarrollo potencialDe Estima: propia /
ajenaDe Afecto: aceptación
por los demásSeguridad : mantenimiento de la
situación física y económicaFisiológicas: mantenimiento de la vida humana
Jerarquizadas según su capacidad de motivar la conducta. Mientras no estén resueltas las de abajo no preocupan las otras
Las necesidades según McGregor (1975)
Formula dos hipótesis para describir el comportamiento de los trabajadores de una organización
Son la Teoría X y la Teoría YCada hipótesis conlleva unas
recomendaciones para la Dirección de Recursos Humanos
Ambas teorías son los extremos de un continuo donde se situarían los comportamientos concretos
La Teoría X de Mcgregor
Comportamiento Evita trabajo (pereza) Elude responsabilidad Poco ambicioso Le preocupa la
seguridad ante todo Prefiere ser dirigido a
dirigir El dinero es su única
motivación
Recomendaciones Control coercitivo
(amenaza con castigos) La Dirección marca lo
que debe hacer, cómo, en qué tiempo, de acuerdo a qué normas
La Dirección sólo concebida en sentido formal.
Diferencia entre pensar y hacer
La Teoría Y de Mcgregor
Comportamiento Puede asumir
responsabilidad Tiene imaginación /
creatividad Se puede incrementar su
potencial intelectual Motivación no sólo monetaria
sino por el trabajo bien hecho Puede autodirigirse/
autocontrolarse cuando persigue objetivos que acepta
Recomendaciones Hay que ligar
compromiso / responsabilidad con recompensas
La Dirección puede dar confianza / información / formación / participación en las decisiones para conseguir un mayor compromiso
La Dirección concebida como formal e informal
La Dirección debe crear unas condiciones demodo que los trabajadores puedan alcanzar sus objetivos y los de la organización
La teoría de Mcgregor
Teorías X e Y
CURVA DE ESTILO DE DIRECCIÓN
Interés por El trabajo
C
InterésModerado
Por el trabajo
B
Fobia al Trabajo
Muy autoritario
Delega algunaResponsabilidad
Muy democrático
Estilos de dirección
A
La Organización informal
RED de relaciones no preestablecidas por la empresa, surgen espontáneamente
Surge : por la existencia de problemas, necesidad de reivindicaciones, o por afinidad entre personas
Aparición de líderes que no son los jefes establecidos en la organización formal
Aparición de canales informales de comunicación
OrganizaciónInformal
OrganizaciónFormal (Oficial)
La Dirección y el Liderazgo
Fuentes del poder
Cuando las personas siguen a un líder creen que les proporciona los medios para conseguir
sus anhelos
Poder Informal= Liderazgo
Poder formal= Dirección
Un buen director debe ser un líder
Recompensa
Coerción
Legítimo
Referencia
Experto
La Comunicación
En la práctica tanto la motivación como el liderazgo como la coordinación son problemas de comunicación por lo que es preciso analizar como se transmite la información entre los individuos y/o departamentos de la organización
EMISOR CODIGO
MENSAJE
CANAL
RECEPTOR
LA COMUNICACIÓN Objetivo:
Comunicación Eficiente
Tipos: Vertical
ascendente respuestadescendente órdenes
Lateralhorizontaldiagonal
Mínimo tiempoMínimo costeSin interferencias
Necesidad de retroalimentación para conocer si llega el mensaje
Problemas posibles: interferencia canal
(actitud, temor) significado códigos