La costruzione di una rete di vendita (elementi di base)

RETE DI VENDITA: UNA VISIONE INTEGRATA

Giovanni B. Donini Aula di Formazione Executive Master in Business Administration

Bologna, 6 luglio 2013

Cresce l’esigenza di servizio dei clienti finali

nei paesi più industrializzati

La conoscenza è sempre più agguerrita e globale in mercati

ormai saturi

Le nuove tecnologie di produzione consentono e consentiranno sempre più di soddisfare le esigenze di ogni singolo utente

Aumenta il potere contrattuale dei clienti intermedi (distributori) che richiedono sempre più servizio

E’ sempre più difficile conservare vantaggi competitivi di prodotto

In molti mercati “business to business” si assiste ad un processo di concentrazione della clientela che ne aumenta le esigenze di servizio

GLOBALIZZAZIONE DEL MERCATO: scenari

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Relatore

Note di presentazione

I clienti Intermedio - versione corta Organizzazioni o individui che operano come distributori, broker o dealer tra il fornitore ed il consumatore o all'utilizzatore finale. BUSINESS TO BUSINESS ( B 2 B ) O MERCATO INDUSTRIALE

68%

1% 3% 5% 9%

14%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Cambiano acausa del

disinteressemostrato dal

rivenditore neiloro confronti

Muoiono Acquistano daamici

Si trasferiscono Preferisconoacquistare dalla

concorrenza

Sonoinsoddisfatti del

prodottocomprato in

passato

Infatti: un esempio Perché i clienti cambiano concessionaria di automobili?

GLOBALIZZAZIONE DEL MERCATO: cosa cambia?

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Graduale caduta del protezionismo e affermazione dei mercati globali Offerta superiore a domanda/mercati maturi

Clienti sempre più contesi e viziati con crescenti aspettative e potere contrattuale

Necessità di strategie focalizzate sul servizio

Differenziarsi dai concorrenti

Creare barriere all’ingresso dei nuovi entranti

Rendere più difficile l’imitazione del prodotto


4

La concorrenza è sempre più agguerrita e sempre più globale

Samsung Apple LG Nokia Motorola Google Ecc ecc

Wind Tre Vodafone Tin Altri


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Relatore


E potremmo dire lo stesso in altri settori Banche, assicurazioni, servizi in genere

Anche i clienti intermedi (distributori) sono sempre più forti e richiedono sempre più servizio

Cresce la concentrazione

del trade e l’associazionismo

in molteplici settori industriali

ESEMPI Alimentari/toiletries

Fotografia

Elettrodomestici/Hi-fi

Farmaceutici/OTC

Auto (gruppi d’acquisto di concessionari plurimarca

Informatica

Brokeraggio Assicurativo

Abbigliamento sportivo

Ristorazione/Fast Food


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7


8


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LA DOMANDA Cosa cerca il cliente oggi quando acquista qualcosa?

LA RISPOSTA

un prodotto di qualità

ad un prezzo conveniente

con un servizio efficiente

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IL RUOLO DEL VENDITORE: cosa dice il marketing

Relatore


Il marketing moderno alla domanda SU COSA INTERESSA OGGI AL CLIENTE risponde in questo modo

semplifichiamo

CERCA LA QUALITA’

sia nel servizio o prodotto acquistato

sia come attività di chi vende

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Relatore


Nella qualità del prodotto o del servizio ben poca cosa può fare il venditore che può invece lavorare sull’attività di vendita

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alcuni tra questi elementi sono

Responsabilità

Competenza

Cortesia

Comunicazione

Credibilità

Conoscenza del cliente

Relatore


Ambito sul quale il venditore può migliorare la qualità percepita dal cliente. Spesso la qualità del venditore fa la differenza su differenti prodotti ma anche su prodotti simili

qualità nella vendita

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Vendita manipolativa

Vendita per convinzione

Vendita persuasiva

p a s s a g g i n e l t e m p o

Relatore



“Uno dei maggiori servizi che un uomo possa rendere ad un proprio simile è aiutarlo a prendere una decisione intelligente”

F. Bettger Il venditore meraviglioso, Longanesi, Milano, 1990

compito del venditore consulente

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CONCLUSIONE: l a f r a s e d a n o n d i m e n t i c a re m a i !

Il ruolo del venditore necessita un cambiamento

qualità nella vendita

LA COMPONENTE UMANA: l a re t e d i v e n d i t a !

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alto

alto basso

Venditore ad alta pressione

Venditore a bassa pressione

Venditore problem solver

Venditore amicone

orientamento al cliente

orie

ntam

ento

al f

attu

rato

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I 4 STILI DI VENDITA: gli orientamenti vendita - fatturato

Venditore ad alta pressione

FRASE TIPICA: “Sono disposto a qualsiasi cosa pur di chiudere una vendita!”

Il suo obiettivo prescinde dalla soddisfazione del cliente poiché mira esclusivamente a massimizzare le vendita senza particolare attenzione al cliente.

Venditore amicone

FRASE TIPICA: “Quello che importa è che il cliente sia soddisfatto, tutto il resto non conta!”

E’un venditore che non riesce a dire di no al Cliente, che subisce le richieste del Cliente pregiudicando anche la marginalità della vendita. Il Cliente potrà anche essere soddisfatto di questo tipo di venditore, l’azienda per cui lavora un po’meno.

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I 4 STILI DI VENDITA: tipicità dei comportamenti (1)

Venditore a bassa pressione

FRASE TIPICA: “Andiamo avanti e facciamo quello che si può!”

Manca la motivazione e l’entusiasmo, elementi fondamentali in qualsiasi attività umana, soprattutto in quelle dove la componente di spinta emozionale deve essere sempre ai massimi livelli.

Venditore problem solver

FRASE TIPICA: “Stiamo lavorando insieme per comuni obiettivi: io vinco solo se vinci tu!”

Si tratta di una partnership dove ciascuno ricopre il proprio ruolo nell’interesse superiore di entrambe le parti. Applica una vendita persuasiva, ascoltando il cliente e mettendosi nei suoi panni.

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I 4 STILI DI VENDITA: tipicità dei comportamenti (2)

Il problem solver si pone come consulente tra l’azienda, di cui fa parte, ed il cliente. Le sue caratteristiche dominanti sono: 1. Suscita fiducia nel cliente (empatia, lavora con il cliente e

non per il cliente); 2. Porta ricavi al cliente (psicologici, materiali, monetari), a

se stesso ed alla Società che rappresenta; 3. Aiuta il cliente supportandolo nella decisione (modalità

assertiva)

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I 4 STILI DI VENDITA: stile «problem solver»

Relatore


Riunione del 19 ottobre con cassol Come il sarto prende le misure e realizza l’abito su misura

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attraverso la comprensione delle aspettative e dei bisogni del cliente

mettendo a disposizione le competenze per aiutare il cliente a risolvere problemi senza creare false aspettative

mantenendo nel tempo promesse fatte

trattando il cliente secondo le modalità richieste dal cliente stesso

IL CLIENTE DIVENTA PUNTO CENTRALE DELLA TRATTATIVA E NON PIÙ L’INTERLOCUTORE

NECESSARIO PER ARRIVARE ALLA CHIUSURA

Il ruolo del venditore: il nuovo orizzonte della vendita (1)

Relatore



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TRACCIARE UNA NUOVA ROTTA

Attitudini personali

Conoscenze tecniche

Umiltà

Metodo

Esperienza

Energia

Entusiasmo

Voglia di migliorarsi


Come segnare la nuova rotta? Attraverso la multidisciplinarietà del ruolo del venditore

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Nel tracciare la nuova rotta il venditore

Usa la parola come un AVVOCATO

E’ abile nelle relazioni come un DIPLOMATICO

E’ temerario come un ESPLORATORE

Ascolta come uno PSICOLOGO

Indaga come un DETECTIVE

E’ esperto nella propria materia

IL RUOLO DEL VENDITORE: multidisciplinarietà

IL RUOLO DEL VENDITORE: tipologie contrattuali

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Funzioni della rete di vendita: un esempio di struttura organizzativa (1)

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Funzioni della rete di vendita: un esempio di struttura organizzativa (2)

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Le vendite rappresentano per l’azienda: Lo scopo produttivo aziendale

Il contatto con il mercato esterno in termini di produttività e

competitività Lo strumento principale con cui l’azienda crea una propria

immagine

La struttura che assicura l’input finanziario fondamentale per la gestione e pianificazione aziendale

Funzioni della rete di vendita: vendere

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Relatore


Longa manus aziendale, il terminale cliente prodotto-servizio azienda

MISSION AZIENDALE

Determinazione dei compiti della rete di vendita

Determinazione degli obiettivi Reclutamento degli uomini Preparazione degli uomini Predisposizione degli strumenti operativi Motivazione della forza vendita Controllo degli obiettivi e scostamenti

Funzioni della rete di vendita: vendere ma come? (1)

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Funzioni della rete di vendita: vendere ma come? (2)

Migliore organizzazione

Migliori vendite (qualitative e quantitative)

Più risultati, provvigioni, premi

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Funzioni della rete di vendita: il ruolo manageriale

1. Raccogliere informazioni sul mercato (conoscere quello che serve) 2. Determinare un obiettivo da raggiungere 3. Impostare una strategia che consenta di raggiungerlo 4. Pianificare l’azione 5. Porre in essere tutte le azioni per raggiungere l’obiettivo 6. Nel corso dell’azione riflettere su quello che sta avvenendo e

attraverso il controllo decidere quali correttivi apportare 7. Una volta ottenuto il risultato, misurare lo scostamento rispetto

all’obiettivo originario (non solo quantitativo ma anche qualitativo) allo scopo di migliorare l’azione futura ed evitare di ripetere gli stessi errori.

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Funzioni della rete di vendita: il processo manageriale

Raccolta informazioni

Definizione obiettivi

Definizione strategia

Pianificazione obiettivi

Azione

Controllo

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Sp e c i f i c o : g l i o b i e t t i v i d e v o n o r a p p r e s e n t a r e u n q u a l c o s a d i d e f i n i t o e t a n g i b i l e ( e s . r i d u z i o n e d e i c o s t i ) ;

Mi s u r a b i l e : l ’ o b i e t t i v o d e v e e s s e r e e s p r i m i b i l e n u m e r i c a m e n t e ( e s . r i d u z i o n e d e l 2 0 % ) ;

At t u a b i l e : g l i o b i e t t i v i d e v o n o e s s e r e c o e r e n t i e c o m p a t i b i l i c o n c o n t e s t o e r i s o r s e ( s e r v e a c a p i r e q u a l i a z i o n i p o s s o n o c o n c r e t i z z a r e i l m i o o b i e t t i v o : è p o s s i b i l e r i d u r r e ? ) ;

Re a l i s t i c o : i n d i v i d u a r e i m a r g i n i d i r e a l i z z a z i o n e d i u n p r o g e t t o r i c h i e d e c a p a c i t à e i n t u i t o , c o n s i d e r a n d o a d e s e m p i o f a t t o r i i n t e r n i , r i s o r s e , s e t t o r e , c o n g i u n t u r e o f a t t o r i e s t e r n i ;

Te m p o ( i n f u n z i o n e d e l ) : n o n e s i s t e p r o g e t t o c h e n o n s i a p i a n i f i c a t o , c i o è c h e n o n a b b i a u n a d e t e r m i n a z i o n e c r o n o l o g i c a c o n r e l a z i o n i t r a l e a t t i v i t à l e g a t e a d e v e n t i i n i z i o e f i n e . * metodo descritto da Peter Drucker nel suo libro The Practice of Management (1954).

Definiamo un obiettivo: c o m e d e v e e s s e re ? ? ?

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Relatore


metodo descritto da Peter Drucker nel suo libro The Practice of Management (1954). http://it.scribd.com/doc/50881614/Definire-Un-Obiettivo-Smart Un modo semplice per ricordare le caratteristiche di un buon obiettivo è l'acronimo "SMART". Significa "Specifico, Misurabile, Accessibile, Realistico e legato al Tempo". S pecificoM isurabileA ccessibileR ealisticoT empoQuando identificate gli obiettivi come parte di un esercizio nella preparazione di un piano del progetto o una proposta, utilizzate l'acronimo SMART come una check list, per verificare se l'obiettivo è un buon obiettivo. (Assicurandovi che ogni obiettivo inizi con la parola "Per"). L'obiettivo deve essere coerente e derivato dall'intenzione dei fini identificati. Gli obiettivi di un progetto devono essere "SMART". Devono essere: ��Specifici: dovrà essere chiaro cosa, dove, quando e come la situazione verrà cambiata��Misurabili: dovrà essere possibile quantificare gli oggetti del progetto e i benefici��Accessibili: dovrà essere possibile raggiungere gli obiettivi � �Realistici: dovrà essere possibile ottenere il livello di cambiamento riflesso dall'obiettivo, e legati al��Tempo: determinando il periodo di tempo in cui ogni obiettivo verrà raggiunto.�

si sviluppa attraverso una serie di passaggi successivi e progressivamente decrescenti detti Pianificazione e Programmazione svolti dal venditore:

1. Ripartire gli obiettivi annuali (detti anche BUDGET) in unità di tempo (semestre, trimestre, mese, settimana) secondo il tipo di prodotto e la frequenza e le abitudini di vendita, analizzando i numeri di produzione;

2. Determinare per ciascuna di queste unità di tempo (programmazione delle azioni): • Gli obiettivi di fatturato a livello di ciascun cliente acquisito e

potenziale; • I clienti da visitare in funzione di tali obiettivi; • Il numero delle visite da spendere per ciascun cliente; • La data d’inizio e termine di ciascuna trattativa;

3. La pianificazione investe l’intero arco dell’anno e sarà quindi da considerarsi ragionevolmente flessibile e potrà essere opportunamente modificata, se e quando si presentassero situazioni veramente impreviste e imprevedibili;

Pianificazione degli obiettivi: c o m e s i f a ? ( 1 )

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3. All’interno della pianificazione annuale, il manager concorderà con ciascun venditore una più rigida Programmazione mensile, in funzione anche dei risultati dei mesi precedenti: in questa fase potranno essere attuate le correzioni sul piano prestabilito (cd standard operativo);

4. La Programmazione mensile concordata sarà poi suddivisa nelle singole settimane;

5. Fermo restando che il venditore dovrà effettuare settimanalmente le visite programmate, è opportuno che si riservi anche il tempo necessario per fronteggiare richieste di clienti e situazioni impreviste e che non possano essere affrontate in tempi successivi.

Pianificazione degli obiettivi: c o m e s i f a ? ( 2 )

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Budget di vendita: c o s a è ?

Per l’azienda è la fase di pianificazione che rappresenta il momento più importante dell’anno, poiché da li partiranno tutte le azioni per il suo raggiungimento;

Per il singolo venditore, durante la fase di definizione del budget l’intera struttura commerciale ha l’opportunità di riflettere sul proprio portafoglio clienti (acquisiti e potenziali) e sull’effettiva consistenza dei suoi competitors;

Il budget di vendita rappresenta lo strumento fondamentale del piano economico-finanziario aziendale: sulla base delle previsioni si svolgeranno tutte le azioni concordate e tutte le correzioni sugli scostamenti rilevati (o le eventuali accelerazioni).

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Budget di vendita: c o s a r i g u a rd a ?

1. Volume di vendita complessivo totale; 2. Volume di vendita per prodotto o linea di prodotto per zona; 3. Volume di vendita per comune-provincia-zona-filiale-area in complesso e per prodotto o linea di prodotto; 4. Volumi di vendita sopra citati scomposti in periodi di tempo (settimana, mese, trimestre, semestre, anno); 5. Volume di vendita complessivo, per prodotto o per linea di prodotto per singolo cliente o per classi di clienti (classificando la clientela per genere di attività, dimensioni, ecc); 6. Volume di vendita (generalmente complessivo) per visita.

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Per il singolo venditore e di conseguenza per il suo manager diretto: 1. Numero delle visite per giorno; 2. Numero dei clienti; 3. Numero di ordini per cliente in un anno; 4. Numero di ordini per settimana o mese; 5. Valore medio di ciascun ordine; 6. Numero di visite a clienti acquisiti; 7. Numero di visite a clienti potenziali; 8. Numero di visite per classi di clienti per settimana o mese; 9. Numero di visite “non di vendita” (assistenza, reclami, incassi, ecc.) per settimana o mese; 10.Numero di incassi per settimana o mese: 11. Tempo impiegato giornalmente per spostamenti: 12. Tempo impiegato giornalmente in attività di routine non di vendita (adempimenti amministrativi, contatti con la sede, compilazione rapporti, ecc.); 13. Numero di giorni per mese dedicati ad attività diverse dalla vendita (riunioni presso la sede, presso la filiale, ecc.).

Budget di vendita: c o s a r i g u a rd a ?

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Attraverso: • Conoscenza e studio del mercato di riferimento; • Analisi dei dati forniti dalla Forza Vendita; • Elaborazione delle vendite degli ultimi anni; • Potenzialità di sviluppo di ogni singola area; • Livello di professionalità di ogni agente; • Opportunità del mercato di riferimento; • Consapevolezza della forza competitiva dell’azienda; • Ottimismo.

Budget di vendita: c o m e s i c o s t r u i s c e ?

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Il budget consente al venditore di impostare le proprie strategie di sviluppo nell’ambito della zona assegnata;

Avere obiettivi precisi da raggiungere consente al venditore di organizzare meglio il proprio tempo e sviluppare il proprio livello di efficacia;

Il mancato raggiungimento del budget può provocare all’azienda significativi squilibri di carattere finanziario;

Il fatto di avere obiettivi precisi da raggiungere nel corso dell’anno semplifica i controlli e rende tempestive le azioni correttive;

Il budget di vendita rappresenta per l’azienda uno degli strumenti principali di valutazione dell’operato dei venditori.

Budget di vendita: l a s u a i m p o r t a n z a

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1. Stipendio; 2. Commissioni (cd provvigioni); 3. Sistema misto; 4. Premi e incentivi; 5. Fringe benefits e Rimborsi spese.

Remunerazione: l e m o d a l i t à re t r i b u t i v e

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1. STIPENDIO

Vantaggi Retribuzione sicura che tranquillizza il venditore

Costi di gestione bassi Maggior senso di appartenenza

Bassi conflitti Orientamento al lungo periodo

Svantaggi In mercati difficili scarsa motivazione

Retribuzioni uguali per impegni diversi


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2. COMMISSIONI (cd provvigioni)

Vantaggi Forte motivazione, premio a performance migliori, differenziazione competitiva, flessibilità dei costi;

Svantaggi Focalizzazione sulle vendite più che sulla relazione, opportunismo (vendite a scapito di margini: sconti, alti costi di servizio), difficoltà negoziali, conflitti interpretativi, revisione dei parametri al variare della strategia, scarso orientamento al lungo periodo.


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3. SISTEMA MISTO

Vantaggi Gestisce l’emozione della vendita, da sicurezza al venditore garantendogli almeno un minimo contrattuale a fronte di sforzi limitati;

Svantaggi Disincentiva al raggiungimento degli obiettivi in momenti di difficoltà del mercato, non consente al venditore di esprimersi ai massimi livelli di competitività.


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4. PREMI E INCENTIVI

Vantaggi Stimolo e piacere per la competizione

Riconoscimento sociale Autostima

Svantaggi I risultati non sono stabili

Il conseguimento del risultato danneggia l’azione futura (vendite anticipate, vendite posticipate, overstock)

Il conseguimento del risultato danneggia la relazione Nascondono insufficienze retributive


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4. FRINGE BENEFITS E RIMBORSI SPESE

Benefici non monetari per aumentare coinvolgimento e legame, che di solito si sommano ai primi tre elementi come componente residuale:

Auto aziendale, computer, cellulare, carte di credito aziendali, vacanze,

assicurazioni, fondi pensione, inclusione dei famigliari;

Devono essere personalizzati e compensare oneri legati all’attività professionale (assenze, lunghi viaggi) e conferire status.


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Remunerazione: m o t i v a z i o n e

• Remunerazione; • Soddisfazione nel lavoro:

-- estensione territoriale, potenziale di vendita, tipologia clienti, varietà compiti, sistemi di valutazione

• Sicurezza • Status e riconoscimenti sociali

-- convention e premiazioni; • Carriera

-- vendite, marketing, percorsi orizzontali e verticali

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il venditore deve conoscere bene l’impresa e identificarsi con essa

il venditore deve conoscere i prodotti ed i servizi dell’impresa

il venditore deve conoscere le caratteristiche dei clienti e dei concorrenti

il venditore deve sapere come fare una presentazione efficace

il venditore deve conoscere le procedure e le funzioni di vendita

Remunerazione: i m p o r t a n z a d e l l a f o r m a z i o n e

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Una buona attività di formazione permette di:

Migliorare i risultati delle vendite; Battere la concorrenza; Soddisfare i clienti; Migliorare la motivazione; Ridurre il turnover del personale; Ridurre il tempo da dedicare al reclutamento; Migliorare la produttività dei nuovi agenti; Migliorare le competenze dei responsabili.

Remunerazione: i m p o r t a n z a d e l l a f o r m a z i o n e

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Conclusioni: i m p o r t a n z a d e l l a re t e d i v e n d i t a

Riflessioni conclusive:

1. ________________________________

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3. _______________________________

4. _______________________________

5. _______________________________

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La costruzione di una rete di vendita (elementi di base)

Sales

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