LA CALIDAD Y EL BALANCED SCORECARD (BSC)
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Ricardo Martínez RivadeneiraConsultor especializado en Balanced Scorecard
LA CALIDAD Y EL BALANCED SCORECARD (BSC)
Seminario Internacional “Balanced Scorecard (BSC)”El BSC y su relación con la Gerencia Estratégica y
los Indicadores de Gestión
21 de Octubre de 1999HOTEL BOGOTA - PLAZA
Ricardo Martínez [email protected]
Ricardo Martínez RivadeneiraConsultor especializado en Balanced Scorecard
La calidad y el BSCOBJETIVO:
ä Mostrar el BSC y la Calidad como el complemento ideal, se verán muchas razones y casos que lo demuestran.
ä Igualmente mostraremos:ä Elementos de la Calidad que le sirven al BSC
ä Elementos del BSC que apoyan a la Calidad
ä Finalizaremos mostrando casos concretos de empresas que han utilizado conjuntamente la Calidad y el BSC para lograr sus objetivos estratégicos.
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Antecedentes / evolución de la calidad
ä En los años 80 la calidad fue un factor competitivo, y sigue siendo muy importante hoy en día. Sin embargo, a mediados de los 90 la calidad ha pasado de ser una ventaja estratégica a una necesidad estratégica. Los clientes dan por supuesto que el producto es de calidad.
ä INSPECCIÓN Inspección Calidad
ä CEP Control de la Calidad
ä ASEGURAMIENTO CALIDAD Construcción Calidad
ä TQM Gestión Calidad
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Repeticiónde negocios
Supervivenciaa Largo Plazo
ClientesSatisfechos
Necesidades del cliente excedidas
Resultados Fín último
Empleados motivados, capacitados y felices.
Requerimientos del cliente
Materia prima
Capital de trabajo
Entradas
Diseño de productos y servicios
Fabricación de productos
Suminstro de servicios
Procesos
Productos
Servicios
ResultadosFinancieros
Salidas
Modelo de Macroprocesos de una organización
ISO 9000
GESTIÓN INTEGRAL CALIDAD (GIC) / PREMIOS DE CALIDAD / BALANCED SCORECARD (BSC)
INSPECCIÓN CALIDAD
CONTROL CALIDAD - CEP
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PERSPECTIVA FINANCIERACrecimientoRentabilidadValor agregado
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
PERSPECTIVA INTERNA
PERSPECTIVA APRENDIZAJEÍnnovación mercadosAprendizaje continuoActivo Intelectual
VISIÓN / ESTRATEGIA
ServicioValor agregadoCalidad
Tiempo de cicloCalidadProductividad
CÓMO NOS VEN NUESTROS ACCIONISTAS ?
¿CÓMO DEBE APRENDER Y MEJORAR NUESTRA ORGANIZACIÓN?”
CÓMO NOS VEN NUESTROS CLIENTES?
EN QUÉ PROCESOSDEBEMOS SER EXCELENTES ?
äTasa de defectos del proceso
äProducción
äDesperdicio
äReprocesos
äDevoluciones
äPorcentaje de procesos bajo control estadístico de procesos
äIncidencia de defectos
äDevoluciones de los clientes
äReclamos
äEntrega a tiempo
La calidad en el BSC
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ATRIBUTOS DEL PRODUCTO/SERVICIO IMAGEN RELACION
FUNCIONALIDAD PRECIOCALIDAD TIEMPO
MODELO GENERICO
VALOR = + +
La propuesta de valor del Cliente
Q = CALIDAD
C = COSTOS
A = ENTREGA
S = SEGURIDAD
D = MOTIVACION
Producto/ServicioProceso/Rutina
CostoPrecio
Plazo exacto
Cantidad ExactaLugar exacto
EmpleadosUsuarios
Empleados
Dimensionesde laCalidad:
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- La casita de la calidad y su relación con el BSC
CCAALLIIDDAADD
SUPERVIVENCIA DE LA EMPRESASUPERVIVENCIA DE LA EMPRESA
PROSPERIDADPROSPERIDADDE LA EMPRESADE LA EMPRESA
IINNTTRRIINNSSEECCAA
CCOOSSTTOO
SSEEGGUURRIIDDAADD
MOTIVACIONMOTIVACION
EENNTTRREEGGAA
SATISFACCION TOTAL DEL CLIENTESATISFACCION TOTAL DEL CLIENTE
PERSPECTIVAFINANCIERA
PERSPECTIVACLIENTE
PERSPECTIVAINTERNA
PERSPECTIVAAPRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
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Definición de PROCESOä Es un conjunto de CAUSAS que interactúan para generar un
RESULTADO (Producto o servicio).ä Esas CAUSAS SON LOS DISTINTOS MEDIOS que utilizan las
organizaciones para alcanzar sus objetivos; (por ejemplo: materiales, máquinas, métodos, recurso humano, medidas, medio ambiente, etc.)
Proceso deTransformación
Salida Productos/Servicios
Entrada
MODELO DE CADENA DE VALOR GENÉRICO:
BSCPROCESOINNOVACIÓN
Necesidadesdel clienteidentificadas
PROCESOOPERACIÓN
PROCESOSERVICIOPOST-VENTA
Necesidadesdel clientesatisfechas
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Mejoramiento de procesos:
CONTINUO DISCONTINUO
TQM REINGENIERÍA
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Relación de los ítems de control y verificación con el BSC:Servicio de transporte de pasajeros por carretera: El cliente está interesado en un viaje “confortable, seguro y a tiempo”
Items de control:
äSeguro: Nro. de incidentes de transito/viaje
Nro de defectos / viaje
äConfortable: Indice de limpieza (1-10)
Temperatura en la cabina
Oscilación máxima de los asientos
äA tiempo: Nro de horarios cumplidos/semana
Items de verificación:
Velocidad
Temperatura del motor
Nivel del combustible
Se denomina ITEMS DE VERIFICACION a un conjunto de parámetros del Proceso, a través del cual se puede INFLUENCIAR, directa o indirectamente, los VALORES de los Items de Control
BSC: INDICADORES RESULTADO INDICADORES IMPULSORES
Son la traducción técnica en valores numéricos y unidades de medida de las necesidades/ requisitos de los clientes en relación con el resultado de un Proceso, en las Dimensiones de la Calidad Total
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Las herramientas de la calidad:ä Básicas:
ä Diagrama causa-efecto
ä Pareto
ä Histograma
ä Hoja de verificación
ä Diagrama de dispersión
ä Gráfico de control
ä Flujograma
Es un método gráfico que muestra la relación que existe entre una característica de calidad o un efecto y los factores o causas que pueden influir en ella.
Materia Prima Mquinaria(equipos)
Medida
MedioAmbiente
Mano de Obra(R. Humano)
Método
Efecto(s)(Producto/Servicio)
C A U S A S
ENTRADAS
INSUMOS
SALIDAS
PROCESO: Conjunto de CAUSAS que provoca uno a más EFECTOS
PROVEEDORESSUMINISTRO PROPIO
DETERIOROMANTENIMIENTO
INSTRUMENTOCONDICIONES LOCALESINSPECCION
FABRICA/OFICINACLIMA
FISICOMENTAL
INFORMACIONINSTRUCCIONPROCEDIMIENTO
PROCESAMIENTO
Nuevas:
Diagrama de afinidad
Diagrama de interrelaciones
Diagrama de árbol
Matriz de priorización
Diagrama matricial
Gráfica del proceso de decisión
Diagrama de flechas
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ISO 9000
ä El ISO visto como una iniciativa (proyecto) del BSC
ä Homologar los 21 criterios del ISO 9000 al BSC
ä El Loop de la calidad (ISO 9004)
ä Políticas de calidad
ä Semejanzas del ISO 9000 con el BSC.
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ISO 9000 visto como una iniciativa (proyecto) del BSC
ä Perspectiva: Objetivo: Iniciativa:
ä INTERNA Asegurar Implementarla calidad la norma ISO 9000
PROYECTOS
PROGRAMA
CORPORATIVO
INDICADORES ESTRATÉGICOS:
PERSPECTIVA: OBJETIVOS: PROYECTO: PROGRAMA: CORPORATIVO:
FINANCIERA xxxxxxxxxx. ------------------ oooooooooooo +++++++++++++++
CLIENTE: xxxxxxxxxx. ------------------ oooooooooooo +++++++++++++++
INTERNA: xxxxxxxxxx. ------------------ oooooooooooo +++++++++++++++
APRENDIZAJE: xxxxxxxxxx. ------------------ oooooooooooo +++++++++++++++
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El Loop de la calidad (ISO 9000)
Especificaciones / Diseño / Desarrollodel Producto (4.3, 4.4)
Abastecimiento (4.6, 4.7)
Planeación y desarrollodel proceso (4.9)
Producción (4.9)
Inspeccion, Pruebasy ensayo (4.10)
Empaque y Almacenaje(4.15)
Ventas y distribución (4.15)
Instalacióny operación (4.15)
Mantenimientoy asistenciatécnica (4.19)
Disposición despuésdel uso (4.19)
Productor/Proveedor
Cliente/Usuario
Final
Mercadeo e investigaciónde mercados (4.16, 4.20)
IdentificarMercado
Crearproducto /servicioofrecido
Elaborarproducto/ servicio
Entregarproducto /servicio
Servicioal Cliente
PROCESOINNOVACIÓN
PROCESOOPERACIÓN
PROCESOSERVICIOPOST-VENTA
Necesidadesdel clienteidentificadas
Necesidadesdel clientesatisfechas
BSC:
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Semejanzas del ISO 9000 con el BSC.
ä Ambos son sistemas de gestión
ä Ambos están enfocados en el negocio
ä Ambos se enfocan en el cliente
ä Ambos inician por la Alta Gerencia
ä Ambos son sistemas basados en el sentido común
ä Ambos requieren manejar un proceso de cambio
ä Ambos requieren mejoramiento continuo (PDCA) para ajustarse
ä Ambos requieren comunicación multinivel
ä Ambos requieren compromiso de la gerencia media
ä Ambos requieren entrenamiento en análisis de datos y requerimientos de reportes
ä Ambos requieren implementación de equipos de funciones cruzadas
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Premios de calidad y BSC
ä Modelo EFQM (Natwest)
ä Modelo Baldrige (SKF)
ä Modelo Canadiense
ä Modelo Brasileño (El BSC de Citybank Brasil , Alcoa-Brasil)
ä Modelo Colombiano
ä Otros premios latinoamericanos
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- Modelo EFQM
10%
9%
8%
9%14%
9%
20%
6%15%
INNOVATIÓN AND LEARNING
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Relación del Modelo de Excelencia Empresarial (EFQM) con el Balanced Scorecard
APRENDIZAJE
•Liderazgo•Politícas y Estrategia•Gestión Humana•Recursos
CLIENTES
•Satisfacción cliente•Satisfacción empleado•Impacto en la sociedad
ACCIONISTA
• Resultados del Negocio
PROCESOS INTERNOS
•Procesos
BalancedScorecard
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Similitudes y diferencias EFQM y BSC
ä Mismos objetivos
ä Implantación de la estrategia
ä Comunicación y aprendizaje
ä Procesos de mejora
ä El EFQM es más estándar, BSC es más específico.
ä El EFQM establece comparaciones entre empresas, el BSC no.
ä El EFQM proporciona reconocimiento a través de premio.
ä El EFQM asume las relaciones causa-efecto, el BSC intenta establecerlas.
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- Modelo Baldrige
11%
8%
8%
10%
10%
45%
8%
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Relación del Modelo Malcoln Baldrige con el Balanced Scorecard
PERSPECTIVA FINANCIERA
• RESULTADOS DEL NEGOCIO (7)
PERSPECTIVA INTERNA
• GESTIÓN DE LOS PROCESOS (6)
PERSPECTIVA APRENDIZAJE
• LIDERAZGO (1)
• PLANEACIÓN ESTRATÉGICA (2)
• DESARROLLO Y GESTIÓN DEL
RECURSO HUMANO (5)
• INFORMACIÓN Y ANÁLISIS (4)
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
• ENFOQUE EN EL CLIENTE Y EL
MERCADO (3)
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Relación entre el Premio Baldrige y el BSCä El objetivo del Baldrige Award es la mejora de la competitividad. Su
propósito central es el aprendizaje competitivo y la inducción de esteaprendizaje, creando y desarrollando conocimientos. En concreto,
ä concienzación y entendimiento de la necesidad de mejora de la calidad,
ä reconocimiento a empresas que han conseguido buenos resultados en calidad,
ä compartir información en estrategias de calidad exitosas.
ä Estrategia de calidad exitosa:
ä Integración con la estrategia de negocio.
ä Procesos activos de aprendizaje organizacional relacionando requerimientos y responsabilidades relacionados con clientes,empleados, proveedores, productividad, etc.
ä resultados multidimensionales contribuyendo a la mejora ycompetitividad del negocio en su conjunto.
ä Un BSC puede también ayudar a desarrollar este conocimiento, aprendizaje y comunicación en la empresa.
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Modelo Canadiense (NQI)
LIDERAZGO DESEMPEÑOORGANIZACIONAL
ENFOQUE ENLOS CLIENTES
ENFOQUE ENLAS PERSONAS
PLANEACIÓN PARAMEJORAMIENTO
ENFOQUE EN LOSPROVEEDORES
RESULTADOSIMPULSORES:
OPTIMIZACIÓNDE PROCESOS10%
17%
10%
17%
17%
5%
24%
• Calidad productos y servicios• Resultados operacionales• Cliente y mercado• Satisfacción y moral empleados• Desempeño financiero
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Modelo Colombiano1. DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO Y DESPLIEGUE 150
2. SATISFACCION DE LOS CLIENTES 200
3. LIDERAZGO 100
4. DESARROLLO DE LAS PERSONAS 150
5. ADMINISTRACION DE LA INFORMACION 60
6. ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD 60
7. RELACIONES CON PROVEEDORES 60
8. DESARROLLO SOSTENIBLE 80
9. LOGROS EN MEJORAMIENTO 80
TOTAL 1.000
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- Modelo Colombiano (Mi propuesta)
1. DIRECCIONAMIENTOESTRATÉGICO
3.LIDERAZGO
6. ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
9. LOGROS EN ELMEJORAMIENTO
2. SATISFACCIÓN DELOS USUARIOS
4. DESARROLLO DE LAS PERSONAS
7. RELACIONES CONPROVEEDORES
8. DESARROLLOSOSTENIBLE
5. ADMINISTRACIÓN DELA INFORMACIÓN
RESULTADOSAGENTES DE CAMBIO:
10%
15%
12%
20%
6%
15%
8%
10%
8%
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7) Ejemplos de empresas con eje central calidadä - Inglaterra: British Telecomunications
ä - Colombia: Amortiguadores Gabriel
ä - Colombia: NCR Colombia
ä - USA: United Way
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BRITISH TELECOMUNICATIONS, LA CALIDAD TOTAL Y EL BSC:
Miembro fundador del EFQMGanador del premio EQA: 1996- 1997Ganador UK Quality AwardCertificación ISO 9001 - 1994
BT como miembro líder del EFQM( European Foundation for Quality Management), había puesto en práctica el modelo europeo para excelencia del negocio (EFQM) desde 1991. BT está comprometida en usar el modelo europeo y el BSC para reforzar mutuamente su esquema de medición del desempeño.BT introdujo su BSC en 1994 para ayudar a fortalecer la conexión entre su estrategia corporativa y las actividades operativas.
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- Colombia: NCR ColombiaEL BALANCED SCORECARD DE NCR - COLOMBIA
La Visión de NCR - COLOMBIA" Juntos, siempre deleitando a nuestros clientes... buscando ser la empresa líder en sistemas de información y comunicaciones en Colombia para los años 90"
La Misión de NCR - COLOMBIA"Ser los mejores del mundo en proveer soluciones integrales de computación y comunicaciones para fácil acceso a unas personas con otras y a la información, en cualquier hora y en cualquier lugar .... creando valor para todos aquellos que se relacionan con la empresa "
Los Valores de NCR -COLOMBIARespeto mutuo, Dedicación al cliente, Las más altas normas de integridad, Compromiso con la excelencia, Responsabilidad por el éxito.
LA ECUACIÓN DE VALOR
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- USA: United WayEl BSC y la CalidadEl BSC suministra un valioso complemento a los esfuerzos de calidad, por un lado el comité directivo con la planeación estratégica y por el otro el programa de calidad (TQM)como iniciativa de los empleados de la empresa.EL BSC da una estructura que enlaza las iniciativas de calidad con el plan estratégico de la compañía y permite ver a Unitedway como un sistema interconectado.
BSC - UNITED WAY of Southeastern New England
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INDICADORES ESTRATÉGICOS
INT
ER
NA I1- Tener procesos claves del negocio
basados en CALIDAD
I2- Desarrollar innovación en los productos I3- Mantener una lína de prodcutos viable.
- Tasa de errores y reprocesos- Oportunidad de la información / feedback
requerimientos del cliente- Pasos en los procesos que agregan valor al
cliente
El BSC permite colocar todas las piezas y armar el rompecabezas. Suministra unidad y enfoque a nuestros esfuerzos de Calidad (Trabajo en equipo, recolección de datos y medición). Ahora cuando creamos equipos o asignamos responsabilidades, lo hacemos dentro de un esquema (BSC), es una de las razones por las cuales estamos entusiasmados con esta herramienta.
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Porqué la calidad necesita el BSC:ä “La calidad ha muerto en esta compañía”
ä “Es la pieza del rompecabezas que nos faltaba” –ä “La calidad puede llevar a las compañías a un
exceso de indicadores de proceso”: ä “La calidad tiende a llevar a las empresas a
enfocarse solo en los detalles” . ä “Mucho tiempo las empresas estuvieron con el capot
del carro abierto, ajustando el motor y haciendolo más eficiente (Calidad, Reingenieria, TBC, etc) y se les olvido para donde iba el carro” (Kaplan / Miami-Sept/97).
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•Los indicadores no-financieros (Calidad) fallan en:
ä No todas las compañías son capaces de traducir mejoras en calidad en mejores resultados financieros.
ä Los programas de mejoramiento han sido llevados como un fin y no como un medio.
ä Estas mejoras no han sido ligadas al desempeño financiero.
ä Los problemas financieros de algunos ganadores del premio Malcon Baldrige dan testimonio de la necesidad de enlazar lo no-financiero con lo financiero
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- El fracaso de la calidad en el dobleloop de aprendizaje (Argirys)Programa de TQM para reducir costos.Acción: Se ayudó a 40 supervisores a encontrar 9 áreas en la cuales podrían reducir costos.Resultado: Se redujeron costos en un mes y por encima de las expectativas de la Gerencia.Tres meses después los costos se habían incrementado en un 30% en la compañía.----------------
Análisis del programa TQM:
- Fue muy fácil identificar las 9 áreas
- Porque se sabía esto desde hace 3 a 5 años
- Siempre habían dicho que había que hacer algo en esas nueve áreas y que era hora que la Gerencia actuará.
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- El fracaso de la calidad en el dobleloop de aprendizaje (Argirys)
Conclusión:
Vivir mucho tiempo con los problemas
Ocultar los problemas
Culpar a otros de los problemas.
----------------
Problemas de la compañía:
1) Reducir costos
2) Pasividad de los empleados ante las ineficiencias
TQM proporciono los elementos para solucionar el primer problema, pero no evitará que el segundo se repita.
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CONCLUSIONES:
ä La calidad y el BSC no son rivales, son complementarios.
ä Relaciones Causa-Efecto
ä Mejoramiento de procesos
ä ISO 9000 y premios de calidad vistos como indicadores de resultado del BSC