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LA APLICACIÓN DE LOS PRINCIPIOS CON ENFOQUE AL CLIENTE PROMULGADOS POR SCHONBERGER EN LA ADMINISTRACIÓN DE LA EMPRESA MANUFACTURERA NELSON TORREALBA UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO” DECANATO DE ADMINISTRACIÒN Y CONTAD URÌA BARQUISIMETO, 2006
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LA APLICACIÓN DE LOS PRINCIPIOS CON ENFOQUE AL CLIENTE
PROMULGADOS POR SCHONBERGER EN LA ADMINISTRACIÓN DE LA
EMPRESA MANUFACTURERA
NELSON TORREALBA
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO” DECANATO DE ADMINISTRACIÒN Y CONTAD URÌA
BARQUISIMETO, 2006
LA APLICACIÓN DE LOS PRINCIPIOS CON ENFOQUE AL CLIENTE
PROMULGADOS POR SCHONBERGER EN LA ADMINISTRACIÓN DE LA
EMPRESA MANUFACTURERA
Por
NELSON TORREALBA
Trabajo de Ascenso para optar a la Categoría de PROFESOR AGREGADO
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO” DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA
BARQUISIMETO, 2006
LA APLICACIÓN DE LOS PRINCIPIOS CON ENFOQUE AL CLIENTE
PROMULGADOS POR SCHONBERGER EN LA ADMINISTRACIÓN DE LA
EMPRESA MANUFACTURERA
Por:
NELSON TORREALBA
TRABAJO APROBADO
Barquisimeto, _______ de _____________ de 2006
INDICE
pp RESUMEN INTRODUCCIÓN ............................................................................ 1
CAPITULO I EL PROBLEMA ..................................................... 3 Planteamiento del Problema .................................. 3 Objetivos de la Investigación .................................. 6 Objetivo General ............................................... 6 Objetivo Específico ............................................ 6 Justificación............................................................. 6 Alcance ……………………………………………….. 7 II MARCO TEÓRICO ................................................ 8 Antecedentes de la Investigación …………………. 8 Bases Teóricas ....................................................... 9 Definición de Términos Básicos ………………… 38
III MARCO METODOLOGICO ................................... 41 Contexto Metodológico Operativo …………………. 41 Enfoque Epistemológico ……………………………. 41 Tipo de Investigación ……………………………….. 42 Instrumento de Recolección de Información …… 43 Fases Investigación Analítica ……………………… 43 Análisis de la Información ………………………….. 44
IV ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS ……………… 45 Matriz de Análisis relacional ……………………….. 46 Matriz de Resumen Analítico. Pasos de Clase
Mundial ..................................................................
52 Principios de enfoque al cliente basado en
Schonberger ..........................................................
53 V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ......... 69 Conclusiones ......................................................... 69 Recomendaciones ................................................. 72
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................... 73
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO” DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA
LA APLICACIÓN DE LOS PRINCIPIOS CON ENFOQUE AL CLIENTE
PROMULGADOS POR SCHONBERGER EN LA ADMINISTRACIÓN DE LA
EMPRESA MANUFACTURERA
Autor: Nelson Torrealba Año: 2006
RESUMEN
El trabajo está dirigido a analizar la Aplicación de los Principios con Enfoque al Cliente promulgados por Schonberger en la Administración de la Empresa Manufacturera. El mismo se enmarcó en la modalidad de investigación analítica de base documental por cuanto se analizaron los principios citados aplicados a empresas manufactureras de clase mundial, además se enumeraron los criterios de clasificación para cada uno de los principios y se examinó la manera de aplicar los principios con enfoque al cliente en los procesos de negocios de una organización compleja como la empresa manufacturera. Como instrumento de recolección de información se empleó la matriz de análisis y como técnica de análisis el criterio de fuente. Efectuado el análisis documental inherente al estudio se concluyó que los principios de administración al cliente están orientados a la acción y son manejados por los empleados y en relación a las métricas de mejoramiento se concluye que se debe usar su mejor criterio en cuanto a los intervalos excepto en el mejoramiento anual. Se recomendó asegurar que los principios sean enfocados al cliente, manejado por los empleados y que tengan como base información real. Descriptores: Principios con enfoque al cliente. Manufactura de clase mundial.
INTRODUCCIÓN
La administración incluye una serie de mejoras llevadas a cabo por
medio de la tecnología y la utilización del conocimiento. Estas mejoras
pueden llevarse a cabo mediante la aplicación de la tecnología y el uso de
nuevos conocimientos que requieren entrenamiento y educación. Por tal
razón, una sociedad de conocimientos es aquella en que una gran cantidad
de la fuerza laboral ha emigrado de trabajos manuales a trabajos basados en
el conocimiento, debido al constante cambio en la sociedad y el comercio, ya
que los requerimientos en educación y entrenamiento se encuentran en
constante crecimiento. Esta demanda es el resultado inevitable de la
explosión del conocimiento y desarrollo en una sociedad altamente
tecnificada, motivo por el cual el administrador de manufactura efectivo debe
asegurarse de que se utilice el conocimiento y la tecnología disponibles.
El empleo más efectivo del capital, contra el capital adicional, es
importante, siendo el administrador, como catalizador de la productividad, el
encargado de llevar a cabo mejoras en la productividad del capital con las
restricciones existentes. El crecimiento en la productividad en las sociedades
de conocimientos necesitan administradores que estén bien adaptados a los
componentes tecnológicos y en el arte y ciencia de la administración.
Dado lo señalado, el administrador de manufactura identifica lo que
puede y no puede realizar. Las empresas evalúan sus esfuerzos y
debilidades así como las oportunidades y amenazas del entorno. Entonces,
la empresa se sitúa a través de las decisiones, para tener una ventaja
competitiva. Las compañías identifican las opciones disponibles para
maximizar las oportunidades y minimizar las amenazas. La estrategia se
evalúa constantemente contra el valor ofrecido por el cliente y las realidades
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competitivas.
El administrador de producción y operaciones desarrolla la estrategia,
agrupa las actividades en una estructura organizada, y se asesora con
personal que llevará a cabo el trabajo. El responsable trabaja con
administradores subordinados para construir planes, presupuestos y
programas que instrumentarán estrategias exitosas para lograr la realización
de las actividades.
A su vez, el administrador de operaciones ofrece un medio de
transformar los insumos en salidas. La transformación puede ser en términos
de almacenamiento, transporte, manufactura y divulgar la información y
utilidad de producto o servicio. Es por ello que un país no puede ser
competidor de clase mundial con insumos de segunda calidad.
Por lo antes señalado, se presenta una investigación documental dirigida a
analizar la Aplicación de los Principios con Enfoque al Cliente promulgados
por Schonberger en la Administración de la Empresa Manufacturera.
El proyecto que se presenta se estructuró formalmente en seis
capítulos:
Capítulo I El Problema: consta del planteamiento del problema,
objetivo general y objetivos específicos; justificación e importancia; alcance y
limitaciones.
Capítulo II Marco Teórico: antecedentes de la investigación, bases
teóricas, y glosario de términos.
Capítulo III Marco Metodológico: naturaleza de la investigación, tipo y
diseño de la investigación, técnicas de recolección de información,
instrumento de recolección de información, técnicas de análisis de datos.
Capítulo IV Análisis e Interpretación de Resultados.
Capítulo V Conclusiones y Recomendaciones.
Bibliografía consultada y anexos.
CAPITULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
En la actualidad la infraestructura teleinformática (redes mundiales)
conjuntamente con el hardware y el software, son los símbolos de la edad
postmoderna. Razón por la cual, en esta nueva fase denominada
postcapitalismo, el sistema económico ha sufrido una drástica transformación
debido a la globalización, la cual permite la desnacionalización de los
procesos financieros y productivos dado que la integración de estos factores:
personas, organizaciones y naciones se construye a través de las redes
globales de transmisión de datos; configurando lo que se denomina universo
virtual (Zúñiga y otros, 1997).
Es por ello, que en medio de la crisis económica, varias empresas han
tenido que apresurar el paso para adecuarse a las exigencias de los
mercados globales. Este esfuerzo implica repartir la responsabilidad entre los
cuadros directivos y los mandos técnicos y adoptar aquellos recursos y
filosofías que han proliferado en las industrias de todo el mundo que parece
tener por denominador común: un rotundo NO a la improvisación y un
entusiasta SI a la competitividad. Así, para enfrentar la competitividad global,
las empresas deben considerar el enfoque de la manufactura de clase
mundial.
Ahora bien, hoy en día se debe enfrentar la competitividad desde el
punto de vista de la manufactura, dado que ésta y su administración es una
de las funciones principales de cualquier organización y está relacionada
íntegramente con las demás funciones del negocio, debido a que todas las
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empresas comercializan (venden), financian (contabilizan) y producen
(operan).
En este contexto, la producción o manufactura constituye la creación
de bienes y servicios, motivo por el cual la administración de la manufactura
implica las actividades relacionadas con la transformación de insumos en
salidas (González Zúñiga, 2004).
Render y Heizer (2004) señalan que:
... en otras organizaciones que no manufacturan productos físicos, la función producción se dice que está escondida. A este tipo de empresas se les llama organizaciones de servicio. La actividad productiva que se lleva a cabo en estas organizaciones a menudo se les conoce como operaciones o administración de operaciones. (p. 19).
Por tal razón, la organización productiva es la estructura técnica de las
relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los
elementos humanos y materiales de un organismo, con el fin de lograr su
mayor eficiencia al transformar la materia prima en productos industriales,
creándose de este modo el concepto de manufactura o fabricación que es la
elaboración de productos o servicios al más bajo costo posible, en el tiempo
más breve posible y que cumpla con todas las especificaciones del diseño
(Koening, 1999).
Parafraseando a Render y Heizer (ob. cit) se tiene que los procesos
de manufactura poseen un objetivo primario, geométrico, es decir, un
producto de forma, dimensiones y acabado superficial requeridos y un
objetivo secundario referido a la eficacia óptima de los recursos empleados
para obtener los productos y a su vez, lograr la exactitud de la pieza,
economía y rapidez en la ejecución de las actividades, así como la finalidad
de fabricación y el menor costo de producción, lo que se puede resumir como
la eliminación del desperdicio.
Según González Zúñiga (ob. cit) el camino a seguir para alcanzar la
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manufactura de clase mundial está formado por cuatro estrategias básicas
que son:
• Administración de la calidad total (TQM) = cero defectos.
• Justo a tiempo (J/T) = cero inventarios.
• Mantenimiento productivo total (MPT) = cero fallas.
• Procesos de mejoramiento continuo (PMC) = cero obsolescencias.
Estas estrategias de decisión están estrechamente ligadas, ya que
todas dependen de todas y por ende no es posible decir cuál es más
importante, ya que cada una funciona como elemento aglutinador.
Con base en lo señalado, si se desea tener empresas con categoría
de manufactura de clase mundial, es necesario seguir el camino marcado por
la reducción de desperdicio, es decir, sin defectos inventarios, fallas y
obsolencias.
Es por esto que se propone una investigación dirigida a analizar la
administración de la empresa manufacturera en el siglo XXI, basado a los
principios con enfoque al cliente promulgados por Schonberger..
De lo antes citado se derivan las siguientes interrogantes de
investigación:
¿Es importante analizar la administración de la empresa
manufacturera en el siglo XXI?
¿Cuál es la importancia de los principios con enfoque al cliente
promulgados por Schonberger?
¿Es necesario describir los criterios de calificación de cada uno de los
principios aplicables a las funciones comerciales y administrativas?
¿Es vital para guiar a una organización compleja, como la empresa
manufacturera, para que aplique los principios con enfoque al cliente en los
procesos de negocios de la organización?
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Objetivos de la Investigación
Objetivo General
Analizar la aplicación de los principios con enfoque al cliente
promulgados por Schonberger en la administración de la empresa
manufacturera.
Objetivos Específicos
• Describir los principios con enfoque al cliente de Schonberger.
• Enumerar los criterios de calificación de cada uno de los principios
aplicables a las funciones comerciales y administrativas.
• Explicar la manera de aplicar los principios con enfoque al cliente en los
procesos de negocios de una organización compleja como la empresa
manufacturera.
Justificación
La investigación que se presenta se justifica y adquiere relevancia
técnica por cuanto presenta la administración con base en los principios de
desempeño centrado en el cliente, en el manejo de los empleados
fundamentado en la investigación propuesta por Schonberger para las
empresas manufactureras, en donde hoy en día los datos financieros no
constituyen los mejores indicadores de la fuerza y de los prospectos de este
sector empresarial, sino, entre otros, la rotación de inventarios y satisfacción
del cliente, incluido éste último en la dimensión del capital intelectual.
Igualmente, la administración por principios transforma los recursos
humanos de la empresa, pues permite que la gente sea capacitada,
evaluada, reconocida, recompensada, agrupada, titulada y manejada de
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manera diferente y los cambios deben ocurrir conjuntamente con la
aplicación de cada principio, siendo uno de los cambios clave en las
funciones de la gente, el trabajo en equipo.
Desde el punto de vista académico también se justifica esta
investigación analítica de base documental, por cuanto se está proveyendo a
estudiosos del área y al personal docente y alumnos del DAC-UCLA de un
material bibliográfico actualizado hacia la manufactura de clase mundial
mediante la adaptación y aplicación de los principios administrativos
centrados en el cliente mediante mejores prácticas y fortalecimiento de sus
ventajas competitivas.
Con este estudio no solo se beneficia el autor del trabajo, quien ha
debido hacer una revisión sistemática, analítica e interpretativa de
bibliografía especializada sino que también son beneficiarios la comunidad
universitaria del DAC: docentes y alumnos.
Alcance
Con este trabajo se pretende proporcionar una herramienta teórica a
estudiosos del área en lo que respecta a manufactura de clase mundial en
donde la organización se centra en la satisfacción al cliente y en la
competitividad teniendo como plataforma técnica la información, en donde el
concepto de real y virtual hacen reflexionar sobre la estrecha vinculación que
debe existir entre lo macro y lo micro, máxime al pensar en el sistema
económico como realidad, sino como simulación de los efectos agregados de
los resultados de las organizaciones productivas.
Entre las limitaciones se tuvieron aquellas derivadas de la dificultad
para la obtención de mayor volumen de bibliografía especializada. Sin
embargo, es necesario aclarar que esta limitante fue subsanada.
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
Antecedentes de la Investigación
Efectuada la indagación documental referida al tema objeto de estudio
se encontraron algunos trabajos de investigación que sirvieron de
antecedentes, debido a lo novedoso del tema y escasos trabajos efectuados
sobre el mismo.
Aguilar (2005) en el trabajo aplicación de los principios Schonberger
en empresas manufactureras de clase mundial” hace un análisis documental
de los indicadores típicos de desempeño de procesos en la industria
manufacturera y de las mejores prácticas entre las que está las estrategias
de exportación, focalización en productos y mercados de fácil penetración y
rentables, de alianzas con empresas fuera de país, el desarrollo tecnológico
y la diversificación de capital de la empresa.
El trabajo se enmarcó en una investigación documental bibliográfico y
concluyó el autor que, hoy en día, con el proceso de globalización, las
empresas deben estar atentas a los cambios tecnológicos y a las
capacidades en el terreno de producción y productividad para poder ser
empresas de clase mundial.
Este trabajo lo presentó el autor en el postgrado de gerencia
empresarial de la Universidad de Carabobo, Valencia.
De igual manera, Jiménez (2005) en el trabajo “implementación de
manufactura de clase mundial o ERP de clase A” , analiza el proceso de
negocios que integra de manera formal la planeación de alta dirección con la
planeación operativa para garantizar que las acciones ejecutadas día por día
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en todos los departamentos de la empresa sean consistentes con los logros
de los más altos objetivos de la organización. El estudio se enmarcó en una
investigación analítica con base documental y diseño bibliográfico. El autor
concluyó que las empresas manufactureras deben adoptar el proceso de
medición del desempeño y ver al ERP como la herramienta gerencial
administrativa que permite hacer realidad sus más altos objetivos.
Los trabajos antes citados aportaron información valiosa que le sirvió
al autor de este trabajo para delimitar el estudio que se presenta.
Bases Teóricas
Indicadores de procesos en empresas manufactureras
En relación a los indicadores de los procesos en empresas
manufactureras latinoamericanas, la búsqueda de los mismos ha resultado
una tarea compleja e infructuosa, particularmente por la ausencia de estudios
de desempeño comparativo con indicadores a nivel operacional y detallado
de los procesos. Esto en sí mismo constituye un diagnóstico importante, ya
que revela la necesidad de instituir mecanismos para la medición continua y
detallada de los indicadores más importantes y conocer la posición relativa
con los competidores internacionales. Cerrar esta brecha de desempeño,
entre la empresa y la competencia, mediante la adopción de las mejores
prácticas gerenciales constituye el reto más importante de las empresas de la
región.
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Cuadro 1. Indicadores típicos de desempeño de procesos en la
industria manufacturera
Fuente: Los indicadores de Brasil y los estándares mundiales fueron tomados de JörgMeyer-
Stamer.Micro-Level Innovations and competitiveness. World Development. Vol 23, No. 1.
January 1.995 y los indicadores de Venezuela fueron tomados del Estudio de Competitividad
de los Sectores Conexos de la Industria Petrolera Venezolana, IESA, Caracas, 1996.
La Tabla 1 muestra cinco de los indicadores más importantes en
procesos de manufactura para empresas brasileras de bienes de capital
(Meyer-Stamer, 1995) y venezolanas de bienes de capital y consumo (IESA,
1996), comparadas con el estándar de excelencia mundial de manufactura.
En tasa de retrabajo (producción retrabajada entre producción total),
se observa que tanto Brasil como Venezuela, están muy lejos de las mejores
del mundo. Aunque Brasil presenta cierta mejora en el tiempo. Asimismo, en
la tasa de defectos (producción defectuosa/producción total), ambos países
están lejos del estándar mundial (que se mide en partes por millón).
De la misma manera, para el resto de los indicadores la brecha es
muy grande. Las prácticas detrás de estos niveles de desempeño son
calidad total, justo a tiempo e ingeniería concurrente.
Cabe destacar el tiempo dedicado al entrenamiento de las mejores.
Para que las prácticas mencionadas sean exitosas, se requieren equipos de
trabajo multidisciplinarios con alta formación profesional y académica. Dotar
11
a los recursos humanos (incluyendo todos los niveles: gerencial, profesional
y artesanal) de los conocimientos actualizados, es la práctica requerida para
alcanzar altos niveles de desempeño.
FUENTE: Gráfica desarrolladla por Eastman Kodak Company
Nota: La línea punteada corresponde a Brasil y la línea continua corresponde a Venezuela.
Figura 1. Gráfico de Araña.
La forma de desplegar esta información ayuda a desarrollar un sentido
de la urgencia por los cambios. El diagrama de araña, desarrollado por
Eastman Kodak y mostrado en la Figura 2 (construido con los indicadores de
la Tabla 1) persigue ese propósito.
El centro del diagrama constituye el corazón o blanco, hacia donde
deben apuntar los resultados del cambio, representado por el globo
terráqueo (clase mundial). Todos los indicadores son normalizados a uno
(que es el máximo) y el circulo extremo exterior es cero.
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Este diagrama permite apreciar cuán lejos o cerca está su empresa
del estándar mundial (del blanco) y de esa forma tener una idea inmediata de
su capacidad de competir en el mercado mundial.
Resumen de las mejores prácticas
La clasificación de los parámetros a medir, en indicadores del negocio
y de los procesos permite hacer referencia a prácticas del negocio y
prácticas en los procesos. Igualmente, en las prácticas de negocios están
aquellas de tipo estratégico y las que atienden acciones de corto plazo.
Dentro de las prácticas de negocios en el plano estratégico se pueden
citar las estrategias de exportación, la focalización en productos y mercados
de fácil penetración y rentables, de alianzas con empresas fuera del país, de
formación de recursos humanos como inversión, el desarrollo tecnológico, la
diversificación del capital de la empresa como fuente de financiamiento, entre
otros.
Dentro de los casos exitosos citados, las alianzas estratégicas
constituyen un factor clave de éxito en cualquier estrategia exportadora. La
focalización en productos y en mercados ha sido factor de éxito para
empresas, ya que en el proceso de conocer y aprender las mejores prácticas,
las experiencias exitosas, como fuente de aprendizaje, son insustituibles.
La formación de recursos humanos constituye un elemento estratégico
importante. Por otra parte, la automatización de los procesos y la tecnología
de la información implican una tendencia a abandonar procesos intensivos
en mano de obra por procesos intensivos en conocimiento. La formación
abarca todos los niveles de la organización: gerencial, profesional y
artesanal.
La tecnología es el factor más importante que diferencia competidores
en el mercado, motivo por el cual el desarrollo tecnológico debe practicarse
en todas las áreas de las empresas para defender, apoyar y expandir las
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actividades existentes, desarrollar nuevos negocios y finalmente para
profundizar y ampliar las capacidades tecnológicas de la empresa.
Un factor común en las empresas exitosas es cotizarse en las bolsas
de valores locales y extranjeras para financiar el crecimiento de las empresas
y su estrategia de internacionalización. Una severa limitante a la práctica del
benchmarking surge de las empresas de propiedad familiar o de capital
privado cerrado, ya que se limita la información pública sobre el desempeño
de la empresa. Toda la información presentada de las 500 empresas más
grandes, publicado por América Economía, es tomada de las informes de
gestión entregados a las correspondientes bolsas de valores. La práctica es
la de diversificar el capital y abrirse en el mercado de capitales.
Sin embargo, la revista Gerente(1996) señala que así como existen
casos exitosos de empresas que son activas en el mercado de capitales se
han dado situaciones de empresas que prácticamente han colapsado por
suponer ventajas competitivas en su agresividad de buscar capital y
descuidar las capacidades en el terreno de la producción y la productividad,
tal es el caso de CORIMON de Venezuela y Vitro de México
Es por ello que de las prácticas gerenciales de los procesos se
pueden señalar: la calidad total o mejora continua, reingeniería, rediseño de
procesos, benchmarking, justo tiempo, outsourcing, entre otros.
La calidad total o mejora continua establece una filosofía de trabajo y
las orientaciones básicas que debe tener la empresa.. Mendoza (1992) ha
formulado calidad total en cuatro postulados: El cliente es el que manda,
orientación permanente hacia satisfacer, complacer y sorprender al cliente; el
respeto por la humanidad; el método científico y el principio de mejoramiento
continuo, siempre es posible hacerlo mejor.
A veces ante una competencia muy agresiva es necesario efectuar
cambios a mayor velocidad. Surge de esa necesidad la "reingeniería" que se
define como la reestructuración fundamental y el rediseño radical de los
procesos en unidades productivas para lograr mejoras dramáticas en
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indicadores de desempeño actualizados y críticos, tales como costo, calidad,
servicio y velocidad (Hammer y Champy, 1993). El rediseño se fundamenta
en cambios de estructura que no son tan radicales como el caso de
reingeniería, en otras palabras se trata del rediseño de las estructuras
existentes.
El benchmarking o los estudios comparativos de desempeño
constituyen una herramienta básica de apoyo a calidad total, rediseño y
reingeniería y agregan el componente de la comparación detallada del
desempeño con los mejores en el campo y ofrecen metodologías para
igualarlos y superarlos.
Justo a tiempo (JIT) es una herramienta que persigue minimizar los
"desperdicios" en la manufactura, entendiéndose por desperdicios todo
aquello que no agrega valor al producto (demoras, transporte, espera, etc.),
pero por lo general si le agrega costos. El basamento fundamental es el "cero
inventarios" tanto en almacenes de materias primas y productos terminados;
y con mucha mayor importancia dentro de los productos en procesos.
Un JIT requiere del material necesario en la cantidad y momento
adecuado. Este principio, cuando es llevado fuera de la empresa, supone
una gran coordinación con los proveedores. Si los proveedores no cumplen,
el JIT externo no funciona y entonces es necesario el inventario (de
seguridad).
Al proceso de subcontratar o comprar actividades necesarias en el
proceso, pero de poca especialización en una empresa, se conoce como
"outsourcing". El outsourcing estratégico permite conjugar las ventajas de la
diversificación con la de focalización, ante lo cual las empresas obtienen
flexibilidad y dominio en sus áreas críticas.
Esqueda y Sánchez (1996), señalan que la práctica más importante en
la industria manufacturera mundial, que conduce a incrementos importantes
en productividad, flexibilidad y confiabilidad en las empresas, es la
automatización de procesos. Tal vez, por los bajos costos laborales no se
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han intensificado los esfuerzos de automatización en las empresas
latinoamericanas, pero el abordaje de mercados externos en forma
competitiva requiere los atributos ya señalados (calidad, confiabilidad y
costo) por tanto la automatización de procesos es obligante ya que
constituye el factor de rezago más importante en el desempeño competitivo
de las empresas de la región.
La medición del desempeño del país (de su política de desarrollo
económico, de sus organizaciones y de las empresas) y su comparación con
otros se es tá convirtiendo en una regla general para adoptar estrategias de
cambio y de esa forma lograr liderazgo en desempeño general. A nivel del
país, estudios como el Reporte Mundial de la Competitividad (Banco Mundial,
1995) o el de Las Libertades Económicas del Mundo (Gwartney y otros,
1996) tratan de medir la actuación de los países agregando indicadores en
una sola calificación y luego ordenándolos del mejor al de menor actuación.
De esta forma, los países de menor desempeño relativo se pueden comparar
con los benchmarks. En general se requiere un marco macroeconómico
estable y con suficiente flexibilidad para seguir y/o moderar las tendencias
del mercado.
De los datos obtenidos, señalan Esqueda y Sánchez (1996) que
existen empresas latinoamericanas que son benchmarks por su excelente
desempeño en los indicadores que se tomaron en el estudio. Al mismo
tiempo se destacan una serie de prácticas gerenciales exitosas.
La búsqueda bibliográfica durante este estudio ha revelado poco
arraigo del uso del benchmarking en virtud de la inexistencia de estudios de
desempeño comparativo, particularmente relacionados a los indicadores de
los procesos.
Se han visualizado algunas prácticas que hacen exitosas a las
empresas. En primer lugar, y en un plano bastante macro, la
internacionalización. Los casos estudiados indican que las empresas buscan
estabilizar su flujo de caja al tener ventas en divisas extranjeras, esto les
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permite disminuir el riesgo implícito de las posibles inestabilidades
macroeconómicas de los países.
Ya en un plano más estratégico, las empresas se están focalizando,
no sólo en negocios, sino en mercados, creando o atacando nuevos
segmentos. El proceso de internacionalización es gradual. Sólo cuando se ha
alcanzado cierta estabilidad que puede alcanzarse en pocos meses o en
años - dentro de un país, las empresas buscan otros países, apoyándose en
estudios de mercado. Esto último nos lleva hacia otra práctica exitosa
detectada en el estudio, cual es la realización de mercadeo internacional.
Esto incluye investigación de mercados, segmentación, publicidad, mercadeo
directo en el caso de productos industriales, modalidad de inversión, etc.
En cuanto a los procesos, para equiparar a la competencia
internacional en los parámetros básicos de desempeño (costo, tiempo y
calidad), es necesario hacer uso de todas las prácticas descritas
detalladamente en este estudio como: calidad total, rediseño de procesos,
reingeniería, benchmarking, justo a tiempo outsourcing, automatización de
procesos, entre otros. Es preciso abandonar el viejo paradigma de competir
con base en bajos salarios y materias primas de relativo bajo costo. Esto ha
dado lugar a empresas innecesariamente grandes, con procesos complejos y
tareas innecesarias.
Por tal razón, el nuevo paradigma exige procesos intensivos en
conocimientos y en capital, y por tanto los recursos humanos de alta
calificación son absolutamente necesarios, al igual que se requieren formas
novedosas de financiar el crecimiento de las empresas para avanzar a
escalas que aseguren el costo, la calidad y la respuesta a tiempo que exigen
los mercados.
La internacionalización no es sólo de los mercados lo es también del
capital y por consiguiente las empresas latinoamericanas deben abandonar
los esquemas de estructura de capital cerrado y restringido a la familia de los
accionistas mayoritarios y avanzar hacia participar en los mercados abiertos
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de capital a nivel mundial. Esto asegura que el desempeño de la empresa
sea seguido de cerca por el mercado. Lo anterior conduce a la práctica de
contratar gerencia profesional de la mejor con procesos de selección
transparentes.
En este contexto la tecnología es el factor más importante que
diferencia competidores en el mercado. Es por ello que el desarrollo
tecnológico debe practicarse en todas las áreas de las empresas para
defender, apoyar y expandir las actividades existentes, desarrollar nuevos
negocios y finalmente para profundizar y ampliar las capacidades
tecnológicas de la empresa.
Muchas empresas latinoamericanas, en mayor o menor grado, han
incorporado las prácticas descritas, sin embargo, se debe incorporar la
práctica sistemática de la medición, comparación y mejora del desempeño
como parte de la cultura de la empresa, utilizando las metodologías
conocidas e introduciendo innovaciones.
En términos generales existe coincidencia entre los observadores y
diseñadores de «políticas industriales», que en una marco de libertades
económicas, el papel de los gobiernos es asegurar un clima de sana
competencia, estableciendo reglas de juego claras que favorezcan el
crecimiento.
Por otro lado, el papel de las empresas es ser la fuerza motriz del
crecimiento económico a través de mayores inversiones, mayor
productividad, mayores exportaciones, estableciendo liderazgo en tecnología
y penetración agresiva de los mercados mundiales.
En resumen, las iniciativas tangibles más importantes del crecimiento
económico deben ser parte de la estrategia empresarial. Inevitablemente, los
Gobiernos juegan un papel importante en educación, salud, seguridad y en
aquellas áreas donde existan imperfecciones del mercado que disminuyan
notablemente la calidad de vida de los ciudadanos.
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Calidad mundial
Parafraseando a Valera (2001) se tiene que la calidad mundial en la
nueva era de negocios consiste en la integración de mejores prácticas de
negocios a la empresa. Los clientes con redes de proveedores mundiales
exigen muchas de estas prácticas, a saber:
1. Administración del Inventario por parte del proveedor, también se le
conoce como cadenas de suministro, Supply Chain Management (SCM; por
sus siglas en inglés), por cuanto se trata de un proceso administrativo que
involucra la integración de todas las actividades necesarias para abastecer
productos o servicios al mercado: desde la adquisición de materias primas
fundamentales, hasta la entrega a los clientes o usuarios finales.
Estas actividades se integran a las que se efectúan internamente,
como aquéllas que se realizan externamente y en conjunción con empresas
proveedoras y distribuidoras. Generalmente, las empresas comunican en
tiempo real a sus proveedores, mediante redes de sistemas, sus
necesidades de abasto en cada punto de venta para que el proveedor acuda
a cubrir lo que hace falta.
2. Administración de la Relación con el Cliente. También se le conoce
como CRM (Customer Relationship Management), cuyas siglas se refieren a
una filosofía de trabajo que intenta enfocar a toda la empresa hacia la
relación con los clientes. Consiste en recopilar eventos e información
generada en los puntos de contacto con los consumidores con el fin de
conocerlos y hacer valoraciones que permitan dirigirse a los compradores
más rentables de los canales de comunicación con sus clientes, quienes no
estaban conformes con hablar con máquinas grabadoras para tratar sus
inversiones. Con el CRM lograron abrir vías de retroalimentación directa con
su clientela e identificar a las cabezas del grupo inversor, para que la
información se diera directamente a quienes toman las decisiones.
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3. Benchmarking. Herramienta de comparación que sirve para
descubrir y analizar las mejores prácticas de negocio de otras empresas.
Estos hallazgos se adaptan a la empresa que los observa. Simplificando:
analizar, aprender y adaptar para ser competitivos. .
4. Cruce de Andén. Término de logística que implica el traslado de
mercancías de un transporte a otro en un punto intermedio del destino final.
5. Customer Contact Center o 3C (Centro de Contacto con el Cliente).
Consiste en idear un centro de operaciones de respuesta rápida al cliente
mediante una infraestructura tecnológica, operada por personas involucradas
en diferentes ramas de la producción. Las líneas 01-800 (de consulta gratuita
para los consumidores de ese producto) son un ejemplo de esta práctica.
6. Customización masiva. Es la flexibilidad de los procesos y acabado
de los productos a través de la modularización, lo que permite el desarrollo
de productos y servicios adecuados a las necesidades específicas de cada
nicho de mercado. El objetivo de este sistema es garantizar que cada cliente
encuentre lo que necesita a un precio razonable en sus líneas de pañales,
que se han segmentado por edad y peso de los bebés, género, actividad y
hasta gusto por los personajes de moda. De igual forma, maneja distintos
precios y presentaciones para ir acorde a la capacidad de compra de los
padres de familia.
7. Despliegue de la Función de Calidad (QFD, Quality Function
Deployment). Se denomina así a la función que desarrolla un equipo
interfuncional, compuesto por miembros del departamento de marketing,
investigación y desarrollo, fabricación y ventas, ayudándolos a centrarse en
la innovación de productos. Brinda procedimientos y procesos para mejorar
la comunicación, centrándose en el lenguaje del cliente.
8. Despliegue de Políticas de Calidad. Es un sistema que sirve para
fijar, a partir del plan estratégico a largo plazo, los objetivos y políticas
estratégicas, administrativas y operativas anuales de la alta dirección, para
luego desplegarlas a toda la organización.
20
9. Empresa virtual. Se denomina así a las organizaciones que se
comunican por medios tecnológicos flexibles y que poseen sistemas que
pueden transformarse fácilmente si el mercado lo demanda. Su objetivo es
satisfacer la demanda en el menor tiempo posible y a distancia, a través de
la tecnología, con transferencias directas a diversos bancos.
10. Ingeniería concurrente. Conocer e integrar las necesidades del
mercado que se va a cubrir, los requisitos de calidad e inversión donde
intervienen los medios y métodos de fabricación, la venta y el servicio
necesario para garantizar la satisfacción al cliente.
11. Justo a Tiempo. También conocido como Kanban, postula que las
existencias mínimas y suficientes que llegan justo a tiempo para reponer las
que acaban de utilizarse, constituyen todo el inventario que se necesita en
cualquier momento dado.
El exceso de existencias absorbe capital innecesariamente, supone
mayores costos de almacenaje, aumenta los riesgos de daños y de
obsolescencia y, ante todo, puede ocultar oportunidades de realizar mejoras
operativas.
12. Manufactura ligera. Actividades económicas que no implican altos
niveles de procesamiento industrial. Como ejemplos se mencionan la
agroindustria, el calzado, el tabaco, la joyería, artículos de piel, cartón e
impresos.
13. Planeación de Recursos de Manufactura. (MRP Manufacturing
Resource Planning ). Es un sistema para manejar todos los recursos de una
empresa manufacturera. Enlaza en un solo juego de números la planeación
estratégica, con el plan de ventas y operaciones y la administración de la
demanda. A éstos los liga con el plan maestro de producción que da origen a
la planeación de requerimientos de materiales, hasta la ejecución de los
planes de compras y producción.
14. Planeación de Requerimientos de Distribución. (DRP Distribution
Requierement Planning). Planea los requerimientos de producto final en cada
21
nivel de la red de distribución. Proporciona una relación de los productos
terminados que se necesitan, así como del lugar donde se demandan. Se
requiere contar con información sobre pronósticos de demanda, pedidos
colocados, niveles de inventario y cálculos por eventos relevantes.
15. Planeación de ventas y operaciones. También conocido como
PVO. Es un proceso de negocio que provee a la alta dirección la capacidad
de dirigir estratégicamente la empresa para alcanzar ventajas competitivas
de manera continua, integrando los planes comerciales, los negocios, así
como los productos nuevos y existentes con la administración de la cadena
de suministro.
16. Respuesta Eficiente al Consumidor o (ECR Eficient Costumer
Response). Se encarga de analizar el tipo de producto y negocio para
proporcionar el nivel más alto de ganancias a fabricantes y detallistas; al
mismo tiempo ofrece una satisfacción completa al consumidor en cuanto a
sus expectativas y necesidades. La Asociación Nacional de Tiendas de
Autoservicio y Departamentales (ANTAD), actualmente tiene a prueba este
sistema entre sus agremiados. Buscan disminuir los costos a lo largo de la
cadena de distribución y aumentar la satisfacción de sus compradores.
17. Respuesta rápida. Sistema estandarizado de reacción a preguntas
comunes y frecuentes parta resolver problemas de los clientes. La página
electrónica de la Escuela Bancaria Comercial de México (http://www.ebc.mx)
maneja este sistema para brindar información de su bachillerato,
licenciaturas y maestrías.
En este contexto Valera (ob.cit), basándose en una serie de premisas
expuestas por diversos autores, establece 7 pasos de clase mundial, los
cuales se especifican a continuación:
¡Mantente en cambio constante!
Forma parte del fenómeno camaleón en los negocios. Actualmente en
boga dada las necesidades de renovación
¡El cliente tomó el mando!
22
No sigas planeando tus ventas y productos en solitario. Hoy, para
competir, hay que trabajar de la mano del cliente
Qué es lo que piden:
Para conocer algunos de los requerimientos de las tiendas
departamentales, consultamos a quienes seleccionan proveedores. Te
servirán de referencia en otros campos
Las exigencias de los mercados:
Con la apertura de las fronteras, la desregularización y el fenómeno de
la empresa multinacional, las presiones competitivas van en aumento.
Las oportunidades de negocio más sólidas están entre las grandes
empresas. Uno de los requisitos que ellas imponen es que sus proveedores
trabajen bajo un esquema de Clase Mundial
¿De qué están hechos los líderes?
Tras los escándalos por fraudes en grandes corporativas ha llegado el
momento de replantearse las características de un verdadero líder. Analiza
su imagen como guía de tu empresa en este tiempo de redefinición
Potenciar la innovación
Los técnicos e ingenieros que se han dedicado al desarrollo de
producto manufacturado, han sido testigos de lo esquivo que ha sido el
progreso industrial en el país en los últimos veinte a treinta años. Esto a
pesar del inmenso salto hacia adelante que otros sectores económico-
productivos han alcanzado en el mismo espacio de tiempo. Una multitud de
factores han influido en este hecho. Los economistas aún hacen el recuento
de ellos y una multitud de hipótesis pueden dar lugar a más de una tesis en
el campo de la economía y las ciencias sociales.
El autor de este estudio considera que en el desarrollo del actual
modelo económico, el axioma a seguir es el que las sociedades que se
quedan aisladas y aquellas que pretenden mantener beneficios económicos
23
o culturas impermeables, tienen escasas posibilidades de progreso. Por lo
mismo, cada sociedad debe lograr la integración cultural, social y económica
mundial sin menoscabar los esfuerzos realistas de intercambio y
fortalecimientos regionales, según lo indican las tendencias actuales. Eso es
lo que ha hecho el país en casi todos los ámbitos, aprovechando sus
ventajas comparativas en una multitud de formas económico-productivas.
Sin embargo, al hacer el balance general, el resultado es que
Venezuela ha sido y es uno de los grandes proveedores de materias primas
del mundo, pero no entrega casi nada de producto manufacturado. El
agregar valor a sus productos ha sido una buena intención, una frase bonita
para un discurso mediático que parece llenar las páginas de discursos
oficiales. (Esqueda y Sánc hez, 1996).
En este orden de ideas, en el mundo se acelera una tendencia de
más y más diseño, rediseño, optimización de procesos, reciclaje, lo que en
algún punto generará una demanda de pendiente negativa de materias
primas extraídas directamente.
La Realidad Internacional
Por lo antes expuesto, las empresas y los gobiernos de los países
industrializados han impulsado al diseño como una actividad estratégica
dentro y fuera de sus organizaciones, al punto de que se ha convertido en
una herramienta clave para crear ventajas competitivas sostenibles en el
tiempo. Esto, porque el diseño es el centro del proceso de toma de
decisiones en el desarrollo de productos, el lugar y el momento preciso para
hacer realidad las apetencias de los usuarios, donde se tiene la mayor
libertad para crear lo nuevo, rediseñar lo viejo, actualizar lo que está en uso,
donde mejor se ensaya y aplican los nuevos materiales, las nuevas
tecnologías, los nuevas visiones y conceptos sobre los productos. El fomento
de la actividad de diseño es, por lo tanto, una cuestión estratégica dentro de
24
las empresas que quieren ser competitivas y por consiguiente, para las
naciones que desean progresar. Así lo han comprendido muy bien los
gobiernos de los países industrializados de la Unión Europea, Estados
Unidos, Canadá, Japón y otros que han saltado hacia el desarrollo como
Corea del Sur, que hoy exhiben altos y solventes indicadores de crecimiento
y desarrollo económico.
La Realidad Venezolana
En este contexto, Venezuela, siendo un país con una economía
emergente, abierta al mundo, orgulloso poseedor de tratados de libre
comercio en el último tiempo, pretende entrar en el círculo del desarrollo,
aprovechando oportunidades de servicio y nichos de productos. Para ello, el
horizonte hace más nítida esa necesaria promesa de desarrollar al fin la
manida frase de "agregar valor al producto manufacturado", generar la
"segunda fase exportadora", esto es superar la actual etapa exportadora de
materias primas, que se extiende ya por demasiado tiempo y, como bien se
sabe, tiene una baja plataforma de sustentación. En esta perspectiva, para
responder con éxito a este desafío el paso estratégico de la empresa
manufacturera nacional es impulsar la innovación en el diseño de sus
productos, y esto que suena tan lógico y sugerente, no es ni más ni menos
que la innovación olvidada de todos los modelos de innovación tecnológica
que se han implementado en el país en las últimas tres décadas.
Así se entiende que diagnósticos realizados (del ochenta hasta
nuestros días), por diferentes fuentes a las empresas del sector demuestran
que, salvo excepciones, como son: grandes manufactureras tales como
Covencaucho; ubicada en la zona centroccidental del país y la Ensambladora
Toyota de Venezuela, la fase de diseño en Venezuela es una actividad un
tanto deprimida, de mediano rendimiento, caracterizada por un bajo nivel de
sistematización y la ausencia de metodologías de uso habitual en
25
organizaciones afines en el mercado global. La actividad de diseño exitoso
no es producto de los buenos deseos, ya que para que su éxito sea pleno
han de sucederse una serie de condiciones, tanto de las empresas
manufactureras como del entorno que le rodea, gobierno y sociedad.
(Esqueda y Sánchez, ob.cit)
Ha de existir por cierto, una cierta masa crítica de profesionales
capaces y creativos, han de existir centros educativos formadores adecuados
e innovadores. El Estado debería disponer de líneas de fomento exclusivos
para el diseño de producto; la banca, contemplar capitales de riesgo para el
desarrollo de productos competitivos; las empresas manufactureras, ser
capaces de explorar mercados, generar asociaciones con empresas
extranjeras para aprovechar ventajas competitivas, amén de desarrollar
ciertas características de empresa (tales como liderazgo, calidad, flexibilidad,
entre otras), que de acuerdo a todas las experiencias internacionales,
permiten desarrollar rápidamente la innovación del diseño.
Por otra parte, el autor de este trabajo, considera que, el lugar natural
para que el diseño tenga un gran impacto socioeconómico en Venezuela es
la pequeña y mediana empresa manufacturera, la cual, lo mismo que en
otros lugares del mundo, sufre de males endémicos: escasa capacitación;
atraso tecnológico; escasez de capital y crédito; burocracia estatal y trámites;
limitaciones de mercado, y comercialización.
Este escenario indica que si se quiere potenciar a la empresa
manufacturera en el ámbito del diseño, se debe actuar con un sentido de
país, donde las autoridades económicas y de fomento a la innovación, junto
a actores gremiales del mundo empresarial tienen un importante papel que
realizar para convertir el momento actual en un área de oportunidades.
En esa perspectiva, en el ámbito académico, las universidades
formadoras de profesionales en el área deben hacer un esfuerzo importante
por actualizarse y desarrollar propuestas de diseño que hagan uso de las
mismas herramientas las principales escuelas de diseño de clase mundial.
26
Estas herramientas se concentran en las propuestas de diseño de las
escuelas de ingeniería, en el desarrollo de métodos y el uso sistemático de
tecnología computacional de apoyo al diseño.
Estos dos aspectos resultan por sí mismos muy innovadores en el
ámbito académico pues la gran mayoría de los métodos de diseño, como la
totalidad de las herramientas computacionales de apoyo (CAD), se han
desarrollado generalmente bajo un enfoque educativo constructivista, lo que
implica potenciar el aprender haciendo, aprender de los demás y el trabajo
en equipo bajo una visión de colaboración, concurrente y/o simultánea. El
desarrollo de estas herramientas supone una gran revolución en la forma de
educar, que bien asumida tiene importantes implicaciones en la vida de la
unidad académica.
Si se logra mancomunar esfuerzos, el empresariado manufacturero,
la autoridad gubernamental y el mundo académico, si puede entender qué y
dónde mejorar, como son las características y exigencias de productos de los
mercados que se abren a la empresa manufacturera a través de tratados
económicos, si sabemos enfocarnos a productos apropiados a esos
mercados, si logramos contar con las herramientas y métodos que usan
empresas pares, se está en la senda adecuada de potenciar el diseño de
manufacturas.
Al respecto, existen tipos de productos que nunca han tenido un
desarrollo acorde a los grandes niveles de inversión que las empresas
nacionales hacen en ellos, tal es el caso de bienes de capital y maquinaria
de apoyo.
Me atrevo a sugerir, como así lo manifiestan los estudios
ecoambientales, que el futuro de la empresa manufacturera nacional será
promisorio en la medida que ésta ofrezca lo que los usuarios de los
mercados desarrollados exigen y exigirán más y más, esto es, productos con
sello o etiqueta ecológica. Los llamados "ecoproductos", lo que supone el
estudio del ciclo de vida del producto y considerar el análisis de factores
27
medioambientales característicos, tales como: uso de materiales; consumo
de energía; prevención de la contaminación, eliminación y reciclaje de partes
y piezas, residuos sólidos y líquidos, junto con desarrollar aplicaciones
informáticas y de diseño computacional, que faciliten el desarrollo de estos
productos de modo que éstos cumplan con las prestaciones funcionales que
se pide de ellos.
Una reflexión final. Si se entiende que el impulso de economía
mundial está condicionado a los requerimientos de los países
industrializados, en los cuales el mercado de bienes está alcanzando los
límites de su crecimiento y la población se ha estabilizado, comprenderemos
que se ha llegado al máximo uso de materia prima, más aún, que tiende a
decrecer el uso per capita de las materias primas debido a la optimización de
los procesos y la innovación tecnológica desarrollada en los mismos países
industrializados, con el consiguiente menor uso de los recursos nuevos, lo
que induce a la baja de precio de las materias primas.
La implementación de la Manufactura de Clase Mundial, también
llamada ERP de Clase A es una de las metas más demandantes que una
compañía manufacturera podría imponerse.
El ERP ha evolucionado los últimos 35 años y actualmente es
reconocido como una poderosa herramienta para lograr una actuación
competitiva en los demandantes mercados globales.
¿Qué es ERP? Es un Proceso de Negocios que integra de manera
formal y sistemática la Planeación de la Alta Dirección con la Planeación
Operativa y los Procesos de Ejecución diaria, garantizando que las acciones
ejecutadas día por día en todos los departamentos de la empresa, sean
consistentes con el logro de los más altos objetivos de la empresa.
Este proceso usa la medición de desempeño paso a paso en el
mismo, permitiendo que todas las funciones de la empresa trabajen unidas
de manera coordinada y estructurada. Por un lado eliminan los típicos
conflictos existentes entre los diferentes departamentos y por el otro, facilitan
28
la replaneación coordinada y sistemática de las acciones de todos los
miembros de la empresa ante el cambio de sus entornos interno y externo.
Dicho en una sola frase: “el ERP es la herramienta Gerencial
Administrativa que la Alta Dirección de la empresa tiene para hacer realidad
sus más altos objetivos.” (López, 2003).
Literalmente ERP es el acrónimo de Enterprise Resource Planning, es
decir, Planeación de los Recursos de la Empresa. En esta definición, el
término “Empresa” debe ser interpretado en su manera amplia, es decir, no
se habla de manufactura como únicamente producción o transformación,
sino como todos los procesos involucrados en entregar un bien o servicio a
los clientes partiendo de los propios proveedores, esto es, toda la cadena de
abastecimientos y todas las funciones; de esta manera, también podría
definirse como BRP (Business Resourse Planning), Planeación de los
Recursos del Negocio.
Pero ¿qué significa la Clase A? Clase A es un rango dado a una
compañía para reconocer que sus procesos de negocio han sido
críticamente examinados y han sido definidos para alcanzar los más altos
estándares de excelencia estratégica, táctica y operacional. El rango de
Clase A está basado en los estándares industriales de cómo las mejores
compañías operan sus procesos de Cadena de Abastecimiento para lograr
una alta satisfacción de sus clientes a un costo mínimo.
La lista de verificación ABCD de Oliver Wight es el estándar
reconocido mundialmente para la certificación de rangos de ERP. Esta
consiste de “cuestionamientos” que auditan y miden el desempeño de cada
una de las funciones de negocio involucradas en la Cadena de
Abastecimiento.
Cada uno de estas preguntas admite una calificación que va desde 0
(la función de negocio no existe o no se realiza), hasta 4 (la función de
negocio existe y tiene un desempeño excelente). Para alcanzar la Clase
Mundial se requiere tener una calificación global mayor de 3.5 y que los
29
cuestionamientos críticos sean calificados con 4. Estrictamente la
certificación de una compañía como de Clase Mundial o de Clase A se logra
a través de un proyecto de implementación, que arranca desde la educación
en ERP de todos los miembros de la organización (incluyendo a los
integrantes de la Alta Dirección), hasta la realización de una Auditoria Final
de su Cadena de Abastecimientos, en un período que va desde 12 hasta 18
meses.
Según Esqueda y Sánchez (1996), es conveniente hacer una serie de
aclaraciones respecto al ERP:
1. NO es una fase evolutiva anterior y caduca del JIT / TQM (Justo a
Tiempo / Total Quality Management Administración de Calidad Total) o a la
TOC (Teoría de Restricciones).
2. NO es una metodología o concepto antiguo, obsoleto o pasado de
moda, que ha sido o pueda ser sustituido por JIT / TQM ó TOC; tampoco es
una alternativa a los mismos.
3. La certificación de Clase Mundial NO es alternativa ni sustituye a las
certificaciones ISO o QS, por el contrario es complementaria y auto-
soportativa, que también tiene validez mundial.
4. La certificación de Clase Mundial esta focalizada en la planeación y
control; por otro lado, las certificaciones en JIT / TQM están enfocadas en la
calidad y homogeneidad de la ejecución y mejora continua. Ambas son
esenciales para una empresa ganadora.
5. NO es un sistema computacional, su implementación es una
condición necesaria pero no suficiente para alcanzar la Clase Mundial. Se
trata de un sistema de gente que se hace posible a través de la
computadora.
6. NO es un proyecto propiedad del área de Sistemas o de las áreas
Logísticas o de Materiales, tampoco de Consultores Externos. Es un proyecto
global que demanda el compromiso e involucramiento de todas las funciones
30
y personal de la empresa, especialmente de las áreas Comerciales y la Alta
Dirección, los implementadores son los usuarios mismos.
Por último ¿qué razones hay para implementar la Clase Mundial? La
respuesta es: por competitividad, y en condiciones, extremas por
sobrevivencia. Las estadísticas de las implementaciones arrojan mejoras en
los resultados del funcionamiento de las empresas que han implementado la
Clase A entre los que se encuentran:
• Incremento en el nivel de servicio al cliente: 16-28%
• Reducción de la inversión en inventarios: 17-30%
• Incremento de productividad: 10-16%
• Reducción del costo de compras: 7-11%
La traducción de estos porcentajes en términos monetarios
generalmente representa la mejor justificación para la autorización de un
proyecto de implementación de Clase Mundial que, por lo general, resulta
altamente rentable.
Principios con Enfoque al Cliente promulgados por Schonberger
La administración en esta década debe dar un paso más hacia
delante, hacia la administración por principios. Para que sea aplicable este
paso, los principios deben almacenar un amplio rango de innovaciones de
clase mundial, éstas pueden ser descritas concisamente: enfocados al
cliente, manejados por los empleados y con base en la información. La
orientación hacia el cliente debe admitir tanto a los clientes externos como a
los internos. Por el manejo de los empleados, nos referimos a todos,
actuando individualmente y en equipo que cruzan las fronteras funcionales.
Los datos internos y externos conducen al mejoramiento continuo tanto en
grandes como en pequeños incrementos. La razón fundamental es la
siguiente: el éxito sostenido del resultado final se presenta cuando los
clientes son bien atendidos, los empleados estan plenamente comprometidos
31
y cuando las acciones están fundamentadas en la información sistemática
relacionada con los procesos, los clientes, los competidores y las mejores
prácticas (Schonberger, 1996).
Parafraseando a Schonberger (ob.cit), se puede decir, que los
principios son unidades fundamentales, que como tales, procuran el
compromiso, se apartan del escepticismo y perduran contra viento y marea.
Para guiar una organización tan compleja como la empresa manufacturera,
los principios deben ser aplicables a la mayoría de los procesos de negocios
de la empresa. Y para establecer una diferencia los principios deben ser muy
específicos.
Antes de presentar los principios es necesario destacar los siguientes
puntos:
- No se trata de principios éticos, excepto indirectamente. Es decir,
parece éticamente correcto e igualmente bueno para el negocio hacer
lo que es correcto para el cliente y fortalecer la competencia y el logro
del empleado.
- No pretender una administración de progreso. Las ideas de progreso
surgen de manera misteriosa. Los principios, sin embargo, pueden
unificar a la empresa de tal manera que hacen que las ideas de
progreso sean realizables.
- Estos principios no proporcionan una ventana al futuro o pensamiento
visionario.
- Estos no son principios para dirigentes en sí, son para todos, desde
los asociados en la línea del frente hasta los ejecutivos de mayor
jerarquía.
- Si bien las necesidades y los deseos del cliente son el centro de
atención de los principios, al mismo tiempo satisfacen las necesidades
esenciales de los empleados, funcionarios, inversionistas, acreedores
y proveedores. No existe conflicto alguno.
32
- Los principios son aplicables en casi todos los casos, sin embargo, no
deja de haber excepciones.
- Los principios coinciden parcialmente, por lo tanto, un atributo puede
tomarse en cuenta más de una vez. Ero esa es la característica de la
buena administración: Todo se conecta y se intercepta.
Principios
Generales:
1. Trabajar en equipo con los clientes: organizar por familias de clientes
o de productos (los que compran / usan los clientes)
2. Capturar y solicitar información competitiva y la mejor aplicación
práctica relacionada con el cliente.
3. Dedicarse al continuo y expedito mejoramiento en la calidad, el tiempo
de respuesta, flexibilidad y valor.
4. Empleados de la línea del frente comprometidos en el cambio y en la
planificación estratégica a fin de lograr el propósito unificador.
Diseño:
5. Reducir hasta dejar sólo algunos de los mejores componentes,
operaciones y proveedores.
Operaciones:
6. Reducir el tiempo de flujo, la distancia y los tiempos de arranque de
cambio a lo largo de la cadena de clientes.
7. Operar de cerca con el índice de uso o demanda de los clientes.
Recursos Humanos:
8. Ampliar de manera continua, los recursos humanos a través de la
capacitación cruzada, la rotación de trabajos y de trayectorias
profesionales y de mejoramiento en calidad, seguridad y salvaguardia.
9. Ampliar la variedad de recompensas, reconocimiento, remuneración y
celebración para equiparar la extensa variedad de contribuciones del
33
empleado.
Mejoramiento en la Calidad y en los Procesos
10. Reducir continuamente las variaciones y los contratiempos.
11. Los equipos en la línea del frente registran y poseen la información de
un proceso en el lugar de trabajo.
Información para las Operaciones y el Control:
12. Controlar las causas radicales del costo y del desempeño, a fin de
reducir las transacciones y la presentación de informes; simplificar las
comunicaciones externas.
13. Alinear las medidas de desempeño con los deseos universales de los
clientes: calidad, velocidad, flexibilidad y valor (QSFV).
Capacidad:
14. Mejorar el equipo y el trabajo humano presente antes de considerar un
equipo nuevo y la automatización.
15. Procurar que el equipo y las instalaciones de trabajo sean simples,
flexibles, movibles, de bajo costo y de disponibilidad inmediata en
paralelo, uno para cada familia de productos o clientes.
Promoción y Marketing:
16. Promover, comercializar y vender la creciente capacidad y
competencia de su organización, cada mejora (los resultados de los
otros quince principios).
Parafraseando a Schonberger (1996), para la evaluación de la
empresa manufacturera utiliza una herramienta de cinco (05) pasos, califica
con un (01) punto cada paso, por cada uno de los dieciséis (16) principios;
cada uno de estos pasos, posee un parámetro para medir el alcance del
cumplimiento y obtener la puntuación. Así pues, si una empresa está en el
quinto (5º) paso para todos los dieciséis principios, la calificación total es 80,
el máximo posible.
Herramienta de Evaluación de cinco puntos
Tabla Nº 1. Hacia la administración por principios: Herramienta de evaluación de cinco pasos
PRINCIPIOS DE DESEMPEÑO CON ENFOQUE AL CLIENTE, MANEJADOS POR LOS EMPLEADOS Y FUNDAMENTADOS EN LA INFORMACIÓN
GENERAL DISEÑO OPERACIONES RECURSOS HUMANOS
1 2 3 4 5 6 7 8
Paso
Formar equipos con los clientes; organizar por familia de clientes/productos
Capturar/utilizar la información competitiva, de mejores resultados en la práctica, del cliente
Mejoría continua y expedita en cuanto a todos los deseos de los clientes
Empleados de la línea del frente comprometidos con el cambio y con la planificación estratégica
Reducir hasta dejar algunos de los mejores componentes, operaciones y proveedores
Reducir el tiempo de flujo y la distancia, los tiempos de inicio y de cambio
Operar cerca del índice de uso o demanda de los clientes
Capacitar continuamente a todos para el desempeño de sus nuevos papeles
5
Representantes del cliente para cada unidad de enfoque
Amplia implantación de las mejores prácticas para el servicio al cliente
Indices de mejoría sostenida de QSFV anual del 50% o más en todos los procesos claves
Equipos de la línea del frente ayudan a desarrollar estrategias y a establecer objetivos numéricos, autocontrolados
Reducciones promedio del 90% para todos los productos y servicios
Equipos funcionales cruzados logran el 90% de reducciones promedio
Trayectoria completa de flujo para los artículos clave, sincronizada con el índice de uso o de demanda
Certificación del 80% en habilidades múltiples; instructores certificados en su mayoría
4
Procesos de reingeniería en toda la empresa mediante familias de clientes/productos
Todos los asociados comprometidos en la evaluación de las mejores prácticas competitivas del cliente
Mejoría del 95% en Q.S o F y valor (V) en lamayoría de los procesos clave
Los equipos de la línea del frente planifican/implantan de manera funcional cruzada con otros equipos
Reducciones promedio del 80% para todos los productos y servicios
Los expertos ayudan a lograr el 80% de reducciones promedio
El 80% de la trayectoria de flujo está sincronizada con el índice de uso/demanda de los artículos clave
El 50% de los asociados con habilidades múltiles están certificados; también la mayoría de los instructores.
Tabla Nº 1. Hacia la administración por principios: Herramienta de evaluación de cinco pasos(Cont..)
3
Equipos de enfoque de flujo de trabajo (células) para las familias clave de productos/cliente
Encuestas sistemáticas al cliente; benchmarking de escala completa para los procesos clave
Mejoría del 90% en Q.S. o F en la mayoría de los rocesos clave
Los equipos de la línea del frente continuamente planifican e implantan mejoras en los procesos
Reducciones promedio del 50% para todos los artículos
Los asociados logran el 50% de reducciones promedio a través de todos los procesos
El 50% de la trayectoria de flujo está sincronizada con el índice de uso/demanda de los artículos clave
El 25% de los asociados con habilidades múltiples están certificados.
2
Representantes del cliente en los equipos de proyectos
Reúne información acerca de las necesidades y de las mejores prácticas del cliente, así como la métrica no competitiva
Mejoría del 80% en Q.W. o F. En un proceso clave
Los equipos de la línea del frente ayudan a planificar y a implantar los cambios en los propios procesos.
50% menos piezas/operaciones y proveedores para todos los artículos clave
En los procesos clave, los asociados reducen el tiempo de flujo de puesta en marcha/disposición y distancia en 50%
El proceso final está sincronizado con el índice de uso/demanda de todos los productos o servicios claves
40 horas de capacitación justo a tiempo (capacitar-hacer, capacitar-hacer, etc) para todos los asociados.
1
Equipos de proyectos funcionales cruzados
Reúne información relacionada con la satisfacción del cliente y con muestreos y métricas competitivas
Mejoría del 50% en calidad (Q), velocidad (S), o flexibilidad (F) en un proceso clave
Los asociados de la línea del frente ayudan en la planificación de los cambios en sus propios trabajos
50% menos piezas, operaciones de servicio o proveedores para un producto o servicio clave
Capacita a los asociados en la disponibilidad disposición/cambio, limitación de la fila
Proceso final sincronizado con el índice de uso/demanda del producto o servicio clave
Los directivos y los equipos clave reciben capacitación general sobre mejoras en los procesos.
Tabla Nº 2. Hacia la administración por principios: Herramienta de evaluación de cinco pasos
PRINCIPIOS DE DESEMPEÑO CON ENFOQUE AL CLIENTE, MANEJADOS POR LOS EMPLEADOS Y FUNDAMENTADOS EN LA INFORMACIÓN
RECURSOS HUMANOS
MEJORÍA EN CALIDAD Y EN PROCESOS
INFORMACIÓN PARA LAS OPERACIONES Y EL
CONTROL
CAPACIDAD PROMOCIÓN/ MARKETING
9 10 11 12 13 14 15 16
Paso
Ampliar la variedad de recompensas, reconocimiento y remuneración
Reducir continuamente las variaciones y los contratiempos
Los equipos de la línea del frente registran y están en posesión de la información de procesos en el lugar de trabajo
Controlar las causas radicales para reducir las transacciones y la presentación de informes internos
Alinear las medidas de desempeño con los deseos de los clientes
Mejorar la capacidad presente antes de considerar un nuevo equipo y la automatización
Procurar que el equipo, en paralelo, sea simple, flexible, movible y de bajo costo
Promover/comer-cializar/vender cada mejora
5
Reparto de utilidades/ganancias; acciones/opciones accionarias
2.0 C defectos debajo de 10 PPM; reducción del 99% en retrabajos y demoras
25+ principalmente sugerencias del equipo/lparticipantes implantados por los asociados
Reducción del 99% en transacciones internas; 99% de transacciones externas vía fax/EDI (intercambio electrónico de datos)
Métrica de segundo orden (p.ej. productividad laboral, variaciones), ya en desuso
Los operadores se convierten en técnicos; reducción del 80% en tiempo improductivo
El 90% del equipo está e posesión de los equipos/células de enfoque o es altamente flexible/movible
Marketing en sentido inverso: usted elige a quien le desea vender
4
Pagar por habilidades/conoci-mientos; bonos párale equipo/unidad (no hay trabajo a destajo)
1.33 C defectos debajo de 100 partes por millón; reducción del 95% en retrabajos y demoras
10+ principalmente sugerencias del equipo/principalmente implantadas por los asociados
Reducción del 75% en transacciones internas; 75% de las transacciones externas vía fax/EDI
QSFV son métricas dominantes en todos los procesos
Los expertos enseñan a los operadores a hacer reparaciones; reducción del 50% en tiempo improductivo
60% del equipo está en posesión de los equipos/células de enfoque o es altamente flexible/movible
Premios nacionales/globales (p.ejemplo Baldrige); más del 90% e retención de clientes.
Tabla Nº 2. Hacia la administración por principios: Herramienta de evaluación de cinco pasos(Cont..)
3
Inviertiendo en empleados vía capacitación, capacitación cruzada, trayectorias profesionales cruzadas
1.0 (C ) para los procesos clave; reducción del 80% en retrabajos, defectos y demoras
Dos o más sugerencias por asociado por año
Reducción del 59% en transacciones internas, 50% de las transacciones externas vía fax/EDI
QSFV son métricas dominantes en los departamentos de apoyo clave
Los expertos ayudan a los operadores a hacerse cargo de su propio mantenimiento preventivo (PM) y quehacer
30% del equipo está en posesión de los equipos/las células de enfoque o es altamente flexible/movible
Registros, certificaciones, premios locales (ISO-9000, Ford Q1, premio estatal)
2
Variedad de premios a bajo costo/sin costo tanto a los equipos como a los individuos
Capacidad de análisis en los procesos clave; reducción del 50% en retrabajos, defectos y demoras
Los equipos de la línea del frente utilizan el análisis de los procesos, trazan tendencias
El flujo de trabajo, la calidad, la programación interna y las transacciones laborales se redujeron en 25%
QSFV son métricas dominantes en las operaciones clave
Automatización previa (trayectorias de flujo cortas, colocación exacta, quehacer, etc)
10% del equipo está “en posesión” de los equipos/las células del enfoque o es altamente flexible/movible
Tendencias positivas en QSFV presentadas en ventas, ofertas, propuestas, anuncios publicitarios
1
Reconocimiento/ celebración de logros de manera sistemática y pública
Capacitación y ñutilización de las “siete herramientas básicas”del control estadístico del proceso (SPC)
Capacitación e medición, administración visual, equipos de resolución de problemas.
Capacitación en prevención de errores, simplificación de procesos, control de causas radicales
Capacitación en los deseos universales del cliente: velocidad, flexibilidad, calidad, valor (QSFV)
Capacitación en mantenimiento preventivo total (TPM) y simplificación de procesos
Procurar/convertir/ actualizar equipo marginal para uso delicado o de alta flexibilidad
Lemas publicitarios generales (“quality is job one”, “team Xerox”, etc)
La tabla de evaluación es la siguiente:
11-24 puntos : Ojos abiertos, primeros pasos. Aprendizaje tempranos
25-38 puntos: Niñez, prueba y error
39-52 puntos: Adolescencia, listas de verificación y directrices
53-66 puntos: Edad adulta, políticas
67-80 puntos: Madurez, principios.
38
Definición de Términos Básicos
Administración de la demanda: (Demand Management, en inglés):
proceso de negocio que incluye todas las actividades relacionadas a la
atención de la demanda de productos o servicios que tienen o tendrán que
ser satisfechos por la empresa en el mercado.
Administración por Principios: Enfocada al cliente, manejada por
los empleados, con base en la información; ampliamente eficaz, robusta y
perdurable.
American Production and Inventary Control Society (APICS,
Sociedad Americana para la Administración de la Producción y los
Inventarios, por sus siglas en inglés): organización sin fines de lucro
establecida en 1957 para proveer a los profesionales de empresas de
productos y/o servicios con los recursos necesarios para mejorar su
desempeño y asegurar su continuo éxito. Reconocida mundialmente como la
autoridad líder en la administración integral de recursos, ofrece a la
comunidad programas educativos y de certificación de habilidades
profesionales en el tema en cuestión.
Cadena de Suministros (SCM, Supply Chain Management, por sus
siglas en inglés): proceso administrativo que involucra la integración de todas
las actividades necesarias para abastecer productos o servicios al mercado,
iniciando desde la adquisición de materias primas fundamentales hasta la
entrega a los clientes o usuarios finales.
Capacitación: proceso educativo que busca cambiar actitudes y
enfoques, más que dar nueva información.
Clase A. El rango de Clase A (o Clase Mundial): está basado en
estándares industriales de cómo las más exitosas empresas efectúan sus
39
procesos de cadena de suministro para alcanzar la más alta satisfacción de
sus clientes a un mínimo costo.
Clase Mundial (World Class, en inglés): rango asignado a una
empresa para reconocer que sus procesos de negocio involucrados en su
cadena de suministro han sido críticamente examinados y se ha determinado
que cumplen con los más altos estándares de excelencia estratégica, táctica
y operacional.
E – Comerse (Comercio Electrónico) Procesos de negocios por vía
electrónica.
Empresas Pares: Son empresas que se encuentran ubicadas en
puntos geográficos diferentes (diferentes naciones), y utilizan el mismo
método.
ERP: (Enterprise Resource Planning, por sus siglas en inglés).
Proceso gerencial para la efectiva planeación de los recursos que una
empresa requiere para satisfacer las necesidades de sus clientes.
In Situ: en el lugar. Cursos impartidos dentro de las instituciones de
una empresa (o las que se indique) hablando el lenguaje de la organización.
ISO 14000: norma internacional que se refiere a reglamentar y
formalizar las acciones de la empresa en relación al medio ambiente.
ISO 9000: conjunto de normas internacionales de la ISO para
formalizar y unificar los procesos de calidad de una empresa.
ISO 9001: norma referente a empresas que diseñan, desarrollan,
manufacturan, distribuyen, instalan y dan servicio post-venta.
ISO 9002: norma referente a empresas de manufactura, distribuyen /
instalan y dan servicio post-venta.
ISO 9003: norma referente a empresas que tienen que demostrar
confiabilidad para inspecciones y pruebas finales.
40
ISO: (International Estándar Organization, por sus siglas en inglés):
Organización Internacional de Normalización, no gubernamental, que tiene el
objetivo de elaborar normas internacionales de todo tipo con el propósito de
mejorar la calidad, la productividad, la comunicación y el comercio.
Know How: Conocimiento. Saber cómo hacerlo, en relación a alguna
tecnología o práctica de negocios.
Lazo cerrado: capacidad de un sistema para comparar lo ejecutado
vs. lo planeado y reportar en automático las variaciones. Permite que todos
los niveles de una organización retroalimenten constantemente la operación.
Multimedia: programas informáticos de aplicación en los que la
comunicación con el usuario se establece mediante diversos medios visuales
y sonoros (texto escrito, imágenes fijas o en movimiento, sonidos) y de la
tecnología informática que permite la implementación de tales programas.
Proceso de negocio: conjunto de actividades y tareas lógicamente
integradas para lograr una salida deseada por la empresa en la consecución
de sus objetivos.
Sistema de gestión de calidad: es la estructura organizacional, los
procedimientos, los procesos y los recursos necesarios para implantar la
administración total de la calidad.
Sistemas formales: sistemas que permiten la eficaz y eficiente
integración de los procesos de negocios en el logro de los más altos
objetivos de la empresa.
Tecnología directiva: conocimientos, prácticas y experiencias en
procesos de negocios que aceleran el desempeño eficaz de las empresas.
Tecnologías de información: se refiere a todas las herramientas
(software y hardware) disponibles para el procesamiento de datos, desde su
captura, hasta la generación de información para la toma de decisiones,
siendo éste el objetivo final del proceso.
CAPITULO III
MARCO METODOLÓGICO
Contexto Metodológico Operativo
En este capítulo se describe el enfoque epistemológico y se
establecen los métodos, técnicas y procedimientos que fundamentaron la
realización del estudio.
Enfoque Epistemológico
El enfoque epistemológico se define como el sustrato de corrección
acerca de la naturaleza, función del conocimiento y de sus vías de
construcción y legitimación. Para efecto de este estudio se asume la postura
fenomenológica, denominada post positivista, emergente o cualitativa.
Este enfoque, de acuerdo a Martínez Míguelez (1999) trata de
“identificar la naturaleza profunda de las realidades, su estructura dinámica,
aquella que da razón plena de su comportamiento y manifestaciones”. (p.
173).
Consustanciado con lo anterior, el espíritu de esta orientación
epistemológica es la comprensión o la captación de las relaciones internas y
profundas, respetando la totalidad, la originalidad y la individualidad de los
fenómenos.
La investigación cualitativa tiene hacia el siglo XXI, carácter inductivo,
los investigadores desarrollan conceptos, interacciones y comprensiones
partiendo de pautas de los datos, para evaluar modelos, hipótesis o teorías
preconcebidas. En los estudios cualitativos, los investigadores siguen un
42
diseño de investigación flexible.
Tipo de Investigación
De acuerdo a la naturaleza del estudio la investigación es analítica de base
documental, por cuanto tiene como objetivo analizar un evento y
comprenderlo en término de sus aspectos más evidentes: analizar la
aplicación de los principios con enfoque al cliente promulgados por
Schonberger en la administración de la empresa manufacturera
Bunge (1981) señala al respecto que la investigación analítica intenta
descubrir los elementos que componen la totalidad y las conexiones que
explican su integración, propicia el estudio y la comprensión más profunda
del evento en estudio.
De acuerdo con Hurtado de Barrera (2000) la investigación analítica
incluye tanto el análisis como la síntesis. Analizar significa “desintegrar o
descomponer una totalidad en sus partes” para estudiar en forma intensiva
cada uno de sus elementos y las relaciones de estos elementos entre sí y
con la totalidad a fin de comprender la naturaleza del evento. Por otra parte,
la síntesis significa reunir varias cosas de modo que conforman una totalidad
coherente.
Prosigue la citada autora que desde la comprensión holística, analizar
implica detectar las características fundamentales que contribuyen a que el
evento en estudio sea lo que es; implica percibir los componentes en la
interacción que les permite formar la totalidad.
Es por ello que analizar, más que descomponer, consiste en identificar
y reorganizar las sinergias de un evento en base a patrones de relación
implícitos o menos evidentes, a fin de llegar a una comprensión más
profunda del evento, descubriendo nuevos significados y significaciones
43
tanto de éste como de sus sinergias (aspectos) en función de la nueva
organización.
Ahora bien, el análisis como técnica dentro del proceso metodológico,
según Hurtado de Barrera (ob. cit) es utilizado en todas las modalidades de
investigación, sin embargo, como investigación en sí misma ha sido poco
trabajado por los teóricos de la investigación, a pesar que un buen número
de investigaciones son analíticas
Es importante acotar que toda investigación analítica procede de una
descripción previa sobre la cual se hace el análisis, es por esto que esta
investigación analítica es de carácter documental. En este sentido, la revisión
documental se orientó a identificar y seleccionar información que permitió
conceptuar el evento a analizar y el criterio de análisis. A tal efecto, se
revisaron teorías y definiciones existentes sobre manufacturas de clase
mundial, los principios con enfoque al cliente de Schonberger los criterios de
calificación de éstos, aplicables a las funciones comerciales y
administrativas.
En el caso que se presenta, por tratarse de un estudio analítico
documental se seleccionaron los textos a analizar y se definieron las
unidades de estudio para cada objetivo específico.
Instrumento de Recolección de Información
En investigación analítica el instrumento central lo constituye la matriz
de análisis y responde a las sinergias del evento criterio, las cuales fueron
aplicadas a documentos.
Fases Investigación Analítica
En esta fase interactiva del proceso metodológico el investigador
identificó, interpretó, ordenó y reorganizó los aspectos del evento analizado:
principios de Schonberger aplicados a empresas manufactureras de clase
44
mundial, lo que condujo al logro de cada objetivo específico.
Fase confirmatoria del proceso metodológico: para el logro de los
objetivos en esta fase se utilizaron técnicas descriptivas de análisis: símbolos
verbales (palabras), símbolos visuales (gráficos) y técnicas de
categorización.
Fase evaluativa del proceso metodológico: en esta fase se
identificaron las limitaciones del proceso de investigación relacionadas con
los eventos seleccionados, las técnicas aplicadas, el ámbito de
generalización y las unidades estudiadas. Además, se hizo la presentación
escrita del proceso investigativo.
Análisis de Información
A tal efecto, el investigador recopiló información documental y analizó
su contenido en función del evento criterio (criterio de análisis) los que
incluyó el análisis de libros, escritos, y otros).
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LA INFORMACIÓN
Es importante acotar que se anexa bibliográfica de los autores
consultados, cuya información ha sido parafraseada por el investigador, a fin
de demostrar la objetividad del trabajo.
De la observación directa realizada como instrumento de medición se
recopiló, seleccionó y registró información que proporcionó criterios para que
el investigador captara lo que esencialmente le interesaba del evento.
Hurtado de Barrera (2000), señala que en investigación holística se
define a la observación como la apertura integral de la persona (investigador)
con respecto a lo que le circunda.
A efecto de los resultados se diseñó una matriz de análisis relacional
en donde se vació la información extraída de textos y documentos en torno a
las mejores prácticas de negocios por ser la clave mundial la integración de
éstas.
Estructura formal de la matriz de análisis:
Casilla 1. Aspecto a considerar.
Casilla 2. Información recopilada.
Casilla 3. Análisis relacional.
Las matrices de análisis relacional que se presentan a continuación
dan respuestas a los objetivos de la investigación.
46
Matriz de Análisis Relacional tomado de López, (2003)
Aspecto a Considerar: Mejores Prácticas de Negocios
Información Recopilada Análisis Relacional
Administración de inventario por parte
del proveedor (SCM siglas en inglés)
también se le conoce como cadena de
suministros, es un proceso adminis-
trativo que involucra la integración de
todas las actividades necesarias para
abastecer productos o servicios, al
mercado.
Generalmente las empresas comunican
en tiempo real a sus proveedores,
mediante redes de sistemas, sus
necesidades de abasto en cada punto
de venta para que el proveedor acuda a
cubrir lo que falta. Consorcios como
Bimbo, Walt Mart y otros emplean este
formato con sus proveedores.
Del texto analizado se infiere que SCM
inicia las actividades desde la
adquisición de materias primas
fundamentales hasta la entrega a los
clientes o usuarios finales, consideran-
do estas actividades tanto aquellas que
se efectúan internamente en la empresa,
como aquellas que se realizan
externamente y en conjunción con
empresas proveedoras y distribuidoras.
Administración de la Relación con el
Cliente: también se le conoce como
CRM (Customer Relationship
Management), siglas que se refieren a
filosofía del trabajo que intenta enfocar
a toda la empresa hacia la relación con
los clientes.
De la información analizada se deduce
que con el CRM se logra abrir vías de
retroalimentación directa con su clientela
e identificar a las cabezas del grupo
inversor, para que la información se de
directamente a quienes tiene en sus
manos la toma de decisiones
47
Matriz de Análisis Relacional (Cont…)
Aspecto a Considerar: Mejores Prácticas de Negocios
Información Recopilada Análisis Relacional
Consiste en recopilar eventos e
información generada en los puntos de
contacto con los consumidores con el
fin de conocerlos y hacer valoraciones
que permitan dirigirse a los
compradores más rentables.
Benchmarking: Herramienta de
comparación que sirve para descubrir y
analizar las mejores prácticas de
negocio de otras empresas. Estos
hallazgos se adaptan a las empresas
que los observa.
(APQC, 1993).
De lo citado se infiere que hay que
analizar, aprender y adaptar las mejores
prácticas de otras empresas para ser
competitivas, por ejemplo, una empresa
de salud mejoró su servicio de admisión
y registro de pacientes después de estu-
diar los sistemas de reservas de los
hoteles Marriot.
Cruce de Andén: Término de logística
que implica el traslado de mercancías
de un transporte a otro en un punto
intermedio del destino final.
Esto significa que una empresa puede
abastecer a sus diferentes tiendas, luego
de concentrar la mercancía en centros
de acopio estratégicos.
Customer Contact Center ó 3C: consiste
en idear un centro de operaciones de
respuesta rápida al cliente mediante
una infraestructura tecnológica, operada
por personas involucradas en
En diversas organizaciones se ha
implantado este sistema de las 3C
mediante las líneas 0-800 y 01-800 de
consulta gratuita para la consulta de x
producto
48
Matriz de Análisis Relacional (Cont…)
Aspecto a Considerar: Mejores Prácticas de Negocios
Información Recopilada Análisis Relacional diferentes ramas de la producción.
Customatización masiva: es la
flexibilidad de los procesos y acabados
de los productos a través de la
modularización, lo que permite el
desarrollo de productos y servicio
adecuados a las necesidades
específicas de cada nicho de mercado
De la información recabada se denota
que el objetivo de este sistema es
garantizar que cada cliente encuentre lo
que necesita a un precio razonable.
Un ejemplo se tiene en las empresas de
pañales, que han segmentado el
producto por edad y peso de los bebés,
género, actividad y hasta preferencia por
los personajes de moda; al igual que
maneja distintos precios y presentacio-
nes para ir acorde a la capacidad de
compra de los padres de familia.
Despliegue de la función de calidad
(QFD, Quality Function Deployment), se
denomina así a la función que
desarrolla un equipo internacional,
compuesto por miembros del departa-
mento de marketing, investigación y
desarrollo, fabricación y ventas
ayudándolos a centrarse en la
innovación de productos .
Despliegue de políticas de calidad: es
un sistema que sirve para fijar, a partir
del plan estratégico a largo plazo, los
De la información recopilada se infiere
que QFD proporciona procedimientos y
procesos para mejorar la comunicación
centrándose en el lenguaje del cliente.
Las empresas transnacionales como
Coca Cola trabajan con este tipo de
células para la innovación de sus
productos o campañas de publicidad
49
Matriz de Análisis Relacional (Cont…)
Aspecto a Considerar: Mejores Prácticas de Negocios
Información Recopilada Análisis Relacional objetivos y políticas estratégicas,
administrativas y operativas anuales de
la alta dirección, para luego
desplegarlas a toda la organización
Empresa virtual: se denomina así a las
organizaciones que se comunican por
medios tecnológicos flexibles y que
poseen sistemas que pueden transfor-
marse fácilmente si el mercado lo
demanda.
Del análisis hecho se deduce que con la
empresa virtual se satisface la demanda
en el menor tiempo posible, al manejar
todos sus procedimientos por Internet, a
distancia a través de la tecnología y en
algunos casos con transferencias
directas a diversos bancos.
Ingeniería concurrente: conocer e
integrar las necesidades del mercado
que se va a cubrir, los requisitos de
calidad e inversión donde intervienen
los medios y métodos de fabricación,
venta y servicio necesario para
garantizar la satisfacción del cliente.
Al cruzar datos sociográficos del
mercado con las tendencias de moda y a
partir de la in-formación desarrollan sus
propuestas, lo que les permite agilizar
sus procesos de producción y bajar
costos
Justo a tiempo: conocido como Kanban,
postula que las existencias mínimas y
suficientes que llegan justo a tiempo
para reponer las que acaban de
utilizarse, constituye todo el inventario
que se necesita en cualquier momento.
Lo descrito significa que el exceso de
existencias absorbe capital innecesa-
riamente, acarreando como consecuen-
cia mayores costos de almacenaje
aumento de los riesgos de daños y
obsolencia y, ante todo ocular, oportuni--
50
Matriz de Análisis Relacional (Cont…)
Aspecto a Considerar: Mejores Prácticas de Negocios
Información Recopilada Análisis Relacional dades de realizar mejoras operativas:
Toyota emplea esta práctica en sus
líneas de ensamblaje.
Manufactura ligera: actividades
económicas que no implican altos
niveles de procesamiento industrial:
agroindustria, calzado, joyería y otros.
Estas actividades generan empleos y
dan valor agregado a las materias
primas que se producen en la región.
Planeación de recursos de manufactura
(Manufacturing Resource Planning
(MRP): es un sistema para manejar
todos los recursos de una empresa
manufacturera.
El MRP enlaza la planeación estratégica
con el plan de ventas y operaciones, la
administración de la demanda, lo cual se
liga con el plan maestro de producción
que da origen a la planeación de
requerimientos de materiales hasta la
ejecución de os planes de compras y
producción
Planeación de Requerimientos de
Distribución (DRP): planea los
requerimientos del producto final en
cada nivel de la red de distribución.
Proporciona una relación de los
productos terminados que se necesitan,
así como del lugar donde se demandan
Para poner en práctica el DRP se
requiere contar con información sobre
pronósticos de demanda, pedidos
colocados, niveles de inventario y
cálculos por eventos relevantes.
51
Matriz de Análisis Relacional (Cont…)
Aspecto a Considerar: Mejores Prácticas de Negocios
Información Recopilada Análisis Relacional Planeación de ventas y operaciones,
también conocido como PVO: es un
proceso de negocio que provee a la alta
dirección, la capacidad de dirigir
estratégicamente la empresa para
alcanzar ventajas competitivas de
manera continua.
Con el POV se integran los planes
comerciales y los negocios, así como los
productos nuevos y existentes con la
administración de la cadena de
suministro.
Respuesta Eficiente al Consumidor o
ECR: se encarga de analizar el tipo de
producto y negocio para proporcionar el
nivel más alto de ganancias a
fabricantes y detallistas.
Con el ECR se satisface plenamente al
consumidor al cubrirle sus expectativas y
necesidades y además se disminuyen
los costos a lo largo de la cadena de
distribución y aumentar la satisfacción de
sus compradores.
Respuesta Rápida: sistema
estandarizado de reacción a preguntas
comunes y frecuentes para resolver
problemas a los clientes.
En la actualidad la mayoría de las
empresas utilizan páginas electrónicas
para brindar información rápida y veraz.
52
Se consideró pertinente transcribir teoría referente a los Pasos de
Clase Mundial, tomados de Esqueda y Sánchez, (1996)
MATRIZ DE RESUMEN ANALÍTICO
PASOS DE CLASE MUNDIAL
Paso Resumen Analítico Manténgase en
cambio constante.
El cliente tomó el
mando.
¿Qué es lo que
piden?
Exigencias de los
mercados.
7 pasos de clase
mundial.
Mejoras para las
PYMES.
De qué están
hechos los líderes
Forme parte del fenómeno camaleón en los negocios.
Necesidad de renovación.
No siga planeando sus ventas y productos en solitario.
Hoy en día para competir hay que trabajar de la mano del
cliente (Mendoza, 1992).
Para conocer algunos de los requerimientos de las tiendas
departamentales, se debe consultar a quienes seleccionan a
los proveedores, por cuanto servirán de referencia en otros
campos.
Con la apertura de fronteras, la desrregularización y el
fenómeno de la empresa multinacional, las presiones
competitivas van en aumento.
No haga que se empresa decrezca.
Las oportunidades de negocios más sólidas están entre las
grandes empresas.
Uno de los requisitos que imponen es que sus proveedores
trabajen bajo un esquema de clase mundial.
Es importante lo que deben tomar en cuenta las pequeñas y
medianas empresas interesadas en proveer las grandes
empresas.
Tras los escándalos por fraudes ha llegado el momento de
replantearse las características de un verdadero líder.
Analizar su imagen como guía de la empresa en este tiempo
de redefinición es prioritario.
53
Principios con enfoque al cliente basados en lo expresado por Schonberger
en relación a la administración de la empresa manufacturera del siglo XXI
P R I N C I P I O S G E N E R A L E S
Principio Nº 1: Trabajar en equipo con los clientes; organizar por familias de clientes o de productos (los que compran / usan los clientes
Información Recopilada Análisis Situacional
Atendiendo a este principio la manera
convencional de organizar (todos
encerrados en las muros funcionales)
obtiene una puntuación de cero. La
formación de equipos con proyectos
multifuncionales gana un punto;
conseguir un cliente con esos grupos
gana otro. Con tres puntos, es necesario
derribar los muros funcionales para los
clientes claves o las familias de
productos
En ocasiones alguna o algunas
unidades pueden estar enfocadas tanto
al cliente como al producto
Las estructuras convencionales
funcionales dan paso a nuevas
estructuras por niveles de unidades
orientadas a la producción, cada una de
estas proporciona los componentes al
siguiente nivel de clientes.
Esta estructura satisface los niveles de
tres puntos para las operaciones de las
unidades.
54
P R I N C I P I O S G E N E R A L E S
Principio Nº 2: Capturar y solicitar información competitiva y la mejor aplicación práctica relacionada con el cliente
Información Recopilada Análisis Situacional
Este principio tiene como propósito
aprovechar tres fuentes de información
externa: con respecto al cliente; que
productos y servicios maximizan la
satisfacción y minimizan la
insatisfacción.
Para dar cumplimiento a este principio,
la información se puede obtener a través
de encuestas u otros medios utilizados
para recopilar información.
Otra forma de lograr información externa
es mediante la obtención de las mejoras
prácticas, encontrando y comparando
las mejores maneras de hacer cualquier
cosa.
Sin embargo, es importante resaltar que
para ganar el máximo puntaje en este
principio se debe aplicar esa información
para obtener un máximo de beneficios
55
P R I N C I P I O S G E N E R A L E S
Principio Nº 3: Dedicarse al continuo y expedito mejoramiento en la calidad, el tiempo de respuesta, flexibilidad y valor
Información Recopilada Análisis Situacional
Objetivo de excelencia de este principio
en lo que respecta al abastecimiento de
los productos no varían, por cuanto
todos los clientes desean la mejor
calidad la respuesta más rápida la
mayor flexibilidad y el valor más alto que
hayan podido obtener. La respuesta
más rápida incluye el tiempo de
mercado, el tiempo de reacción en
cadena de abastecimiento, el tiempo de
flujo a través de las oficinas de apoyo, el
tiempo de apoyo, el tiempo de servicio
de recuperación cuando algo sale mal.
Es necesario señalar que una medida
de la del recurso humano es el número
de trabajos que se dominan; otra es la
habilidad de la empresa para acrecen-
tar y reducir la capacidad del trabajo
conforme la demanda sube y baja. La
flexibilidad del grupo es mensurable
también; la velocidad de instalación o de
cambio, la movilidad del grupo y el
tiempo de reacción para desarrollar una
nueva capacidad
De lo recopilado se denota que este
principio se basa en la superación en los
niveles de calidad, en el tiempo de
respuesta rápida, valor agregado, es
decir, clientes más satisfechos y
mercados más complejos exigen
superación en los niveles de calidad
debido al desafío de mejorar la calidad
de los productos y servicios y dada la
globalización y nuevos pensamientos en
el ámbito económico los escenarios del
mundo empresarial se hacen cada vez
más competitivos.
56
P R I N C I P I O S G E N E R A L E S
Principio Nº 4: Empleados de la línea del frente comprometidos en el cambio y en la planificación estratégica a fin de lograr el propósito unificador
Información Recopilada Análisis Situacional
Este es el último principio que entra en
la categoría general. Algunas
compañías satisfacen los criterios de un
punto: los asociados participan en la
planificación de los cambios en sus
propios trabajos.
De lo expuesto, se denota que la
planificación estratégica es una
herramienta fundamental para el
desarrollo y ejecución de proyectos es
un proceso sistemático para lograr
metas dentro de la empresa y
adecuarse a los cambios y demandas
que le impone el entorno y toman
ventaja positiva de los cambios a
medida que se producen, mantener los
precios más altos y los costos más bajos
mientras se elige en qué nicho.
57
D I S E Ñ O
Principio Nº 5: Reducir hasta dejar sólo algunos de los mejores componentes, operaciones y proveedores
Información Recopilada Análisis Situacional
La categoría de diseño tiene solo un
principio que consiste en eliminar las
prácticas derrochadoras en el diseño y
en la entrega del producto. Es
importante señalar que la guía sobre el
diseño de productos libres de
desperdicio fue originada en la
Universidad de Rhode Island, por dos
ingleses que emigraron a USA,
Boolhroid y Dewhurt, quienes fueron los
primeros en codificar los conceptos de
“diseño para la fabricación y el montaje”
(DFMA por sus siglas en inglés), que
pueden ser enseñados a los encargados
de desarrollar productos.
De lo recopilado se infiere que muchos
bienes y servicios se compran más bien
“hechos”; reducen muchos desperdicios
en los diseños de productos y de
servicios y se minimiza el número de
proveedores.
58
O P E R A C I O N E S
Principio Nº 6: Reducir el tiempo de flujo, la distancia y los tiempos de arranque y de cambio a lo largo de la cadena de clientes.
Información Recopilada Análisis Situacional
En las operaciones el antiguo énfasis
administrativo era sobre la productividad
y la eficiencia. La velocidad y la
flexibilidad si acaso contaban menos.
Este principio pone énfasis en varias
medidas de velocidad y flexibilidad,
adoptando la metodología justo a tiempo
(JIT por sus siglas en inglés). En este
sentido, la capacitación (nivel de un
punto) hace que las cosas marchen. El
rendimiento (nivel de 5 puntos) exige
reducciones del 90%, alcanzadas por
los equipos de asociados. Es
interesante acotar que Schonberger,
(ob.cit), indica que las 84 compañías
que se clasifican para el cuadro de
honor de su libro Clase Mundial
Manufacturera, lograron reducciones en
el tiempo de ciclo de producción de por
lo menos 80% (un quíntuple)
De lo señalado en el principio Nº 6 se
infiere que las empresas al aplicarlo
están orientándose hacia el
mejoramiento continuo a través de a
eficiencia de los elementos que
constituyen el sistema de la
organización tales como proveedores,
proceso productivo, personal y clientes,
lo que significa que están adoptando la
metodología justo a tiempo
fundamentada en la reducción del
desperdicio y la calidad de los productos
o servicios mediante el compromiso o
lealtad de todos y cada uno de los
integrantes de la organización, así como
el involucramiento en el trabajo que va a
derivar en mayor productividad,
menores costos, calidad, mayor
satisfacción del cliente, mejores ventas y
mejores utilidades.
59
O P E R A C I O N E S
Principio Nº 7: Operar de cerca con el índice de uso o demanda de los clientes.
Información Recopilada Análisis Situacional
Este principio bajo operaciones también
está orientado hacia el JIT.
La sincronización tiene dos formas:
primero producir y entregar al paso de
acuerdo con los altibajos de ventas, lo
cual minimiza los inventarios Esto
requiere de una flexibilidad
extraordinaria y con frecuencia no se
puede mantener en retrospectiva a
través de los procesos iniciales como
mecanizado, moldeado y vaciado. Así
igualar los puntos de ventas tiende a ser
Este principio es más exitoso
empleando la metodología Kaizén que
fomenta la capacitación para lograr la
mejora continua como alternativa para el
logro de las metas organizacionales y
mejora de todos los niveles operativos
utilizando recursos humanos y capital
disponible, a fin de concentrarse en
satisfacer las necesidades y
expectativas del consumidor.
costoso debido a que provoca
demandas de capacidad de yoyo. En
segundo lugar producir al ritmo marcado
por la demanda del promedio reciente,
en cuyo caso los inventarios de
productos terminados aumentan cuando
la demanda se eleva. Al mismo tiempo
la producción de índice promedio
simplifica la administración disminu-
yendo los gastos generales,
apaciguando las demandas en
capacidad para reducir costos y hacer
que la planificación sea fácil hacia arriba
y hacia abajo.
60
R E C U R S O S H U M A N O S
Principio Nº 8: Ampliar de manera continua, los recursos humanos a través de la capacitación cruzada, la rotación de trabajos y de trayectorias profesionales y de mejoramiento en calidad, seguridad y salvaguardia
Información Recopilada Análisis Situacional
En base a este principio la empresa
debe en lugar de capacitación
concentrada y demasiada información
en muy poco tiempo, emplear el método
de entrenamiento justo a tiempo (nivel
de los puntos): enseña un tema por
ejemplo: instalación rápida y envía a los
cursantes a sus lugares de trabajo a
De la información recopilada se deduce
que la capacitación del trabajador es
clave para concentrarse en la calidad.
Además la integración de estos
conceptos en un sistema de
capacitación de habilidades centrado en
el Kaizén o perfeccionamiento continuo
pareciera ser fundamental para la
ponerlo en práctica; posteriormente
revisa sus triunfos y sus dificultades a
primera hora la siguiente vez que la
clase se reúne. Este principio tiene un
aspecto protector que requiere de la
actualización al empleado con respecto
a la salud, a la seguridad y a la
salvaguardia, por lo cual, la falta de
desarrollo y protección con respecto a
los recursos humanos resulta ruinoso
para la ventaja de la compañía.
Organización del aprendizaje, por
cuanto el elemento de incorporación
más reciente al “sistema” japonés es su
concentración en la capacitación
cruzada, que significa que por medio de
un sistema equitativo de rotación se
capacita a los trabajadores en más de
un área de especialización y comprende
la capacitación tanto en las áreas de las
habilidades técnicas con el fin de
capacitar a los trabajadores para la
instalación, operación y mantenimiento y
recuperación de equipo robótico
sofisticado.
61
R E C U R S O S H U M A N O S
Principio Nº 9: Ampliar la variedad de recompensas, reconocimiento, remuneración y celebración para equiparar la extensa variedad de contribuciones del empleado.
Información Recopilada Análisis Situacional
La escala de puntuación para este
principio llega hasta cinco puntos para
un amplio surtido de recompensas
monetarias, lo que significa que el
dinero no es un motivador más eficaz
que otros valores o recompensas. Más
bien los mecanismos variables, de pago
represen-tan la clase de recompensa
más costosa, la más sensible para las
Con este principio se logra
reconocimiento, celebración de logros
de manera sistemática y pública. Los
empleados no solo elaboran productos
sino que proporcionan servicios,
dominan múltiples habilidades y mejoran
continuamente sus propios procesos. En
este contexto en vez de poner énfasis
en las recompensas otorgadas por el
cuestiones de equidad y la más difícil de
implantar. Por otro lado, el
reconocimiento y la alabanza pública
son fáciles de hacer y, por ende, están
en el nivel de un punto. Fácil, sí;
ampliamente difundido, no.
Relativamente son pocas las empresas
que hacen esto bien.
empresario, yo prefiero pensar en los
valores que los empleados derivan de
su empleo, debido a que los empleados
comprometidos consigo mismos crean
medios de sus propios incentivos,
valiosos, en lugar de depender de la
administración para que se los otorguen.
Schonberger (ibid), en su investigación
muestra que las compañías tienden a
calificarse muy alto a sí mismas en
relación a este principio, más alto de lo
que deberían.
62
MEJORA MIENTO EN LA CALIDAD Y EN LOS PROCESOS
Principio Nº 10: Reducir continuamente las variaciones y los contratiempos.
Información Recopilada Análisis Situacional
Los principios 10 y 11 están
relacionados con los mejoramientos de
la calidad y de los procesos.
El principio 10 capta íntegramente el
pensamiento de Deming basado en
utilizar la estadística, los elementos de
medición y los hechos para eliminar las
variaciones de toda índole.
De la información recopilada se infiere
que la calidad mejora en la empresa
cuando los costos disminuyen debido a
menos reprocesos, a menos número de
errores, de demora y obstáculos, así
como al una mejor utilización de las
máquinas del tiempo y de los materiales,
tal como lo señala Deming, cuyo
principio fue adoptado por Schonberger.
Además, la administración del control de
la calidad requiere de un proceso
constante denominado mejoramiento
continuo.
63
MEJORAMIENTO EN LA CALIDAD Y EN LOS PROCESOS
Principio Nº 11: Los equipos en la línea del frente registran y poseen la información de un proceso en el lugar de trabajo.
Información Recopilada Análisis Situacional
En los niveles de tres, cuatro y cinco
puntos relativos a dos o más
sugerencias por asociado por año; 10 +
sugerencias del equipo principalmente
implantadas por os asociados 25 +
principalmente sugerencias del equipo
principalmente implantadas por los
asociados. Por tal razón, los equipos de
la línea del frente registran y están en
posesión de la información de procesos
en el lugar de trabajo.
De la información recopilada se infiere
que para el mejoramiento del procesos
se debe utilizar una estrategia general
efectiva como el ciclo de Deming que
consta de cuatro etapas: planificación,
hacer, verificar, actuar.
64
INFORMACIÓN PARA AS OPERACIONES Y EL CONTROL
Principio Nº 12: Controlar Las causas radicales del costo y del desempeño, a fin de reducir las transacciones y la presentación de informes; simplificar las comunicaciones externas.
Información Recopilada Análisis Situacional
Este principio y el 13 adoptan el
pensamiento revisado con respecto al
control de operaciones dado que no
depende de una mayor cantidad de
medidas intríncadas y de informes, por
cuanto, de hecho, los conceptos
ordinarios de control y de controlador
entran en conflicto con la posición del
empleado y con la administración de las
causas radicales.
De lo recopilado se infiere que al reducir
procesos en manufactura se elimina
todo tipo de desperdicios para aumentar
la satisfacción de los clientes y
mantener el margen de utilidad. En este
sentido. Schonberger adoptó las
funciones de Kanban en cuanto a
control del producción como integración
de los diferentes procesos y desarrollo
de sistema Justo a tiempo, en donde los
materiales llegaran en el tiempo y
cantidad requerida en las distintas
etapas de la fábrica incluyendo
proveedores. Además de la mejoría de
los procesos mediante la eliminación de
desperdicio, organización del área de
trabajo, reducción de los niveles de
inventarios, con la que se controlan las
causas del costo y desempeño en la
empresa.
65
INFORMACIÓN PARA lAS OPERACIONES Y EL CONTROL
Principio Nº 13: Alinear las medidas de desempeño con los deseos universales de los clientes: calidad, velocidad, flexibilidad y valor (QSFV).
Información Recopilada Análisis Situacional
Este principio incluye una matriz de
capacitación cruzada, gráficas de
recorte de línea, un diagrama de Pareto
de calidad mensual y otra semanal, un
diagrama de Pareto de cierre de línea
(los diagramas de Pareto muestran la
causas por frecuencia) un indicador de
calidad, una gráfica.
De lo recabado se infiere que con este
principio el desempeño se alinea a la
calidad, velocidad, flexibilidad y valor,
los cuales son métricas dominantes y
visibles en las operaciones claves.
66
C A P A C I D A D
Principio Nº 14: Mejorar el equipo y el trabajo humano presente antes de considerar un equipo nuevo y la automatización.
Información Recopilada Análisis Situacional
Este principio tiene por objeto que los
operadores y técnicos de equipo bien
capacitado sigan directrices sistemáticas
de dos clases:
Según este principio el mejoramiento de
los equipos y del trabajo que desarrolla
el recurso humano es prioritario antes
que considerar el reemplazo de éstos o
*Elevar el costo-eficiencia de los
procesos humanos mediante el empleo
de de la simplificación y estandarización
de los procesos lo que incluye las
llamadas Cinco Eses (5 S’s) referidas al
quehacer industrial”.
*Obtener más beneficios del equipo
existen-te mediante la práctica de altos
niveles de mantenimiento de equipo y
de eliminación de desperdicios en la
operación (carga, descarga, prueba,
instalación, otros)
la automatización de los procesos, esto
infiere que el mantenimiento y mejoras
del equipo y recurso humano está en un
alto nivel.
67
C A P A C I D A D
Principio Nº 15: Procurar que el equipo y las instalaciones de trabajo sean simples, flexibles, movibles, de bajo costo y de disponibilidad inmediata en paralelo, uno para cada familia de productos o clientes
Información Recopilada Análisis Situacional
En base a este principio, las decisiones
importantes en cuanto al equipo no
deberían se tomadas en el vacío,
aunque frecuentemente así ha sido.
Para tener un alto índice de respuesta
con el cliente lo ideal es contar con
equipo asequible conectado en paralelo.
Por asequible se entiende un equipo
más pequeño, fácil de instalar, mantener
y trasladar, que está adquiriendo cada
vez más importancia y medida que los
ciclos de vida de los productos siguen
su proceso de reducción
De la información recabada se infiere
que para tener un índice alto con el
cliente, el equipo debe ser flexible ya
sea para cambiar o para no cambiar,
para lo cual el 60% del equipo debe
estar en posesión de los equipos,
células de enfoque y además ser
altamente flexible y movible.
68
P R O M O C I Ó N Y M A R K E T I N G
Principio Nº 16: Promover, comercializar y vender la creciente capacidad y competencia de su organización, cada mejora (os resultados de los otros quince principios)
Información Recopilada Análisis Situacional
En el marketing se dan las cuatro Pes (4
P’s); “producto, precio, posicionamiento
y promoción), pero los clientes buscan
más que 4 Pes, desean una mejora
continua en calidad, velocidad,
flexibilidad, valor. Los principios
enfocados al cliente satisfacen estos
deseos del cliente. Por tal razón, los
mercadólogos y vendedores pueden ir
armados con nuevos alicientes: la
evidencia de altos índices de compro-
miso y de mejoras en cada uno de los
quince principios precedentes.
Este principio sintetiza los otros 15, en el
sentido de que es lo que se debe
realizar para lograr la administración por
principios enfocados al cliente,
manejados por los empleados y
basados en la información real de estos,
dependerá la satisfacción plena del
cliente.
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
Del análisis efectuado se derivan las siguientes conclusiones:
En cuanto a los principios de administración con enfoque al cliente,
manejados en la base teórica, éstos son bastante específicos, están
orientados hacia la acción y son manejados por los empleados en contraste
con la administración convencional anterior a los años 80 de manufactura
enfocada a los objetivos internos, no los de los clientes, donde no participan
los empleados de la línea del frente.
Los principios son aplicables a una empresa, a una unidad de
negocios o a una línea de producto no a una función, un departamento o a
un proceso, lo que significa que los criterios para ganar puntos, enumerados
en las bases teóricas, están dispuestos por pasos.
Asimismo, se debe pensar en términos de clientes internos, así como
en clientes externos.
Según la herramienta de cinco pasos, en el principio 1 pueden existir
proyectos de funciones cruzadas (nivel de un punto) y células de enfoque
para los productos clave (nivel de tres puntos) pero ningún representante en
los proyectos (nivel de dos puntos) así, deberá calificar con 2.0 puntos en
lugar de tres.
Los principios son aplicables a todo tipo de organizaciones (bancos,
hospitales, otros) no solo la manufactura. En el principio 6 en lugar de
Kanban, el término es límite de esperar, lo cual es la esencia del sistema
Kanban, aplicable a documentos en las oficinas o a los clientes en las filas de
70
espera.
En lo referente a las métricas de mejoramiento, (calidad, flexibilidad,
velocidad, valor), se concluye que se debe usar su mejor criterio en cuanto a
los intervalos excepto cuando se especifica el mejoramiento anual.
El Principio 3 y 13 tienen que ver con los deseos del cliente; todos los
clientes, tanto externos como internos desean la mejor calidad, la respuesta
más rápida, la mayor flexibilidad y el valor más alto que hayan podido
obtener jamás.
Es importante señalar que la exactitud del costo de producción que es
vital para la buena administración de la línea del producto no está expresada
directamente como un principio, más bien, se observa al eliminar las
complejidades a través del enfoque de productos, (principio 1), la reducción
de desperdicios sin valor agregado, cuando se reducen desperdicios que no
agregan valor al producto (principio 3), los diseños simplificados (principio 5),
que la exactitud en el cálculo del costo del producto se torna más fácil y
precisa.
De igual manera el principio 8, se refiere a la capacitación en la
técnica justo a tiempo. Se trata aquí de la capacitación sobre algún método o
concepto paral ponerlo en práctica de inmediato; volver a otra sección de
capacitación y poner en práctica lo aprendido, es decir, en lugar de
capacitación concentrada, dar demasiada información en un corto plazo, se
emplea, el método de entrenamiento justo al tiempo: se enseña un tema y se
envía al grupo de regreso al sus lugares de trabajo la ponerlo en práctica;
posteriormente revisa sus aciertos y dificultades. Cuando se reúne
nuevamente el grupo se enseña otro tema y se repite el ciclo de aprendizaje.
En conclusión la falta de desarrollo y protección con respecto a los recursos
humanos resulta ser ruinoso para la ventaja primordial de la compañía.
En lo atinente al principio 9, los asociados deben contribuir de muchas
y diversas formas, no sólo en lo relacionado con la producción misma,
refiriendo estas contribuciones agregadas mayor recompensa,
71
reconocimiento y celebración, por cuanto pocos “comprarán” la idea. Esto
significa que el desarrollo profesional cruzado implica trasladar al profesional
a una nueva trayectoria profesional, por lo mínimo durante tres años; no
califican dentro de esta clasificación las novedosas orientaciones de
contratación, tales como la movilización de ingenieros o de administradores
de empresas a través de varios departamentos. En este contexto en vez de
poner énfasis en las recompensas otorgadas por el empresario, es referible
pensar en los valores que los empleados derivan de su empleo, debido que
los empleados comprometidos consigo mismos sean medios de sus propios
incentivos y recompensar en lugar de depender de la administración para
que se los otorguen.
Ahora bien, en cuanto al principio 11, si todos los empleados y todos
los equipos van a asumir la responsabilidad por sus procesos, entonces
deben tener en su poder la información relativa a dichos procesos, esto
quiere decir, que los niveles superiores jerárquicos sino renunciar a dicha
información deben tener acceso secundarios y no primario, sin embargo, se
ha descubierto que muchas compañías exitosas no toman en cuenta
formalmente las sugerencias de los empleados y equipos. Estas compañías
alegan que el mejoramiento continuo está arraigado, para qué formalizarlo,
de esto se concluye lo que establece el principio 11 “usted obtiene lo que
mide”.
En lo relativo al principio 13, se puede afirmar que el principio 3 tiene
como objetivo lograr mejoras demostradas en calidad, flexibilidad, velocidad
y valor. Mientras en el principio 13, el objetivo es instalar las métricas,
calidad, flexibilidad, velocidad y valor como las medidas dominantes y
visibles de éxito en las operaciones. Si se pregunta a los empleados de la
línea de enfrente qué aspectos miden su desempeño y no mencionan las
métricas dominantes, no se estaría logrando la administración por principios.
72
Recomendaciones
Se recomienda a las empresas manufactureras cambiar la orientación
de la organización hacia la administración por principios, más allá de los
procedimientos y las políticas que posea.
De igual manera se sugiere a las empresas considerar que están
desenvolviéndose en el siglo XXI donde los procesos gerenciales
evolucionan y cambian rápidamente, motivo por el cual deben asegurar que
los principios sean enfocados al cliente, manejados por los empleados y que
tengan como base información real, además de mantener en la empresa la
información sobre su progreso con respecto a los principios (usted obtiene lo
que usted mide).
En este contexto se recomienda usar los criterios de puntuación de
cinco (05) pasos para revelar los puntos ciegos y las debilidades, a fin de
mejorar paso al paso a través de todos los principios, sin embargo, no se
puede esperar obtener cinco (05) puntos en todo, razón que conduce a tener
presente que cuando sus productos, procesos y su gente evoluciona y
cuando sus competidores reaccionan, inevitablemente se retrocederá y se
tendrá que avanzar de nuevo.
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A N E X O S
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