L ’analyse structurelle de L ’analyse structurelle de secteursecteur

L ’analyse structurelle de L ’analyse structurelle de secteursecteur

Présentation du cadre théorique

Stratégies concurrentielles

4-460

Identifier l’arèneIdentifier l’arène

• Un des éléments clés pour identifier l’arène concurrentielle est l ’examen des «patterns de substitution»– Substitution du côté de la

demande• tenir compte des diverses

façons qu’ont les consommateurs pour satisfaire à leurs besoins

– La perspective de l’offre de services pour inclure tous les concurrents capables de répondre aux besoins de ces clients

• Substitution du point de vue de la demande– substitution «en nature»

• tous les produits semblables

– substitution «pour l’usage»• les produits qui servent la

même fonction mais différemment

– Rarement cependant, un substitut est un remplacement direct

• il peut servir une plus grande quantité de fonctions

• il se peut que le client décide de satisfaire à son besoin

• ou faire appel à des produits recyclés

• La substitutabilité implique que la raison d’être ou la fonction du produit devient le «thème organisateur»

Identifier l’arèneIdentifier l’arène

Définition du marchéDéfinition du marché

• Un marché peut-être définit comme un ensemble de produits jugés appropriés dans certaines conditions d’utilisation ou des bénéfices recherchés sont similaires

• Quelques méthodes utilisées– élasticités croisées– substitution de marques– données basées sur le jugement (préférences)

• indiquer le degré de substitution entre différentes paires de produits ou marques sur une échelle

Définition du marchéDéfinition du marché

• Substitution du point de vue de l’offre– partir avec tous les

concurrents qui pourraient possiblement servir les besoins d’un même groupe de consommateurs

– nous voulons répondre aux questions suivantes:

• quels concurrents servent des classes de produits reliés

– avec la même technologie– sources de matières premières– force de ventes et réseaux de

distribution

• Quelle est l’étendue géographique du marché

– régional, national ou global!

• Quels concurrents devons nous inclure

– ceux qui fournissent le marché actuellement

– ou également les entrants potentiels capables de concurrencer?

– La frontière apparaît lorsque des discontinuités significatives existent

• pattern de coûts, capital requis, dimensions des produits et consommateurs

Carte des groupes stratégiques Carte des groupes stratégiques dans un secteur hypothétiquedans un secteur hypothétique

Carte des groupes stratégiques Carte des groupes stratégiques dans un secteur hypothétiquedans un secteur hypothétique

Groupe A

Groupe C Groupe

D

Spécialisation

Intégration verticale

Gamme complète

Gamme étroite

Poussée Assemblage

Groupe F

Groupe B

Groupe E

Les enjeux clés et l ’analyse de Les enjeux clés et l ’analyse de secteursecteur

Les enjeux clés et l ’analyse de Les enjeux clés et l ’analyse de secteursecteur

• Un enjeu clé– le choix des dimensions de marché (produit, géographie)– …et son membership dans l’industrie et le groupe

stratégique• Une compétence distinctive appliquée à un marché

pertinent devient un avantage concurrentiel• C’est le groupe stratégique et le marché stratégique

qui définissent le «champ de bataille»

Les enjeux clés et l ’analyse de Les enjeux clés et l ’analyse de secteursecteur

Les enjeux clés et l ’analyse de Les enjeux clés et l ’analyse de secteursecteur

• Les activités par lesquelles les capacités distinctives peuvent représenter un avantage concurrentiel peuvent être reliées– au marché– à l ’industrie– au groupe stratégique au sein duquel l ’entreprise

est en compétition ou pourrait l ’être

• Le 1e «focus» doit être l’identification des marchés ou elle peut «déployer» ses compétences distinctives

Les frontières du marchéLes frontières du marchéLes frontières du marchéLes frontières du marché

• La question clé est «l’opportunité du consommateur à substituer un produit pour un autre»

• L ’existence d’un marché unique plutôt que de marchés distincts est suggéré par l ’uniformité relative des prix

Les 5 forces concurrentiellesLes 5 forces concurrentiellesLes 5 forces concurrentiellesLes 5 forces concurrentielles

Barrièresà

l’entrée

Produits substituts

Pouvoir de négociation des

acheteurs

Pouvoir denégociation fournisseurs

Rivalitéentre les

concurrents

Les forces qui influencent Les forces qui influencent l ’attrait du secteurl ’attrait du secteur

Les forces qui influencent Les forces qui influencent l ’attrait du secteurl ’attrait du secteur

Rivalitédirecte

entre lesconcurrents

Pouvoirde négociation

des clients

Menacede nouveaux

entrants

Pressiondes

substituts

Pouvoirde négociation

des fournisseurs

Inter

ventio

n

régle

men

taire

et go

uvern

emen

tale

Inter

ventio

n

régle

men

taire

et go

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Changements

technologiques

Changements

technologiques

Croissance et volatilité de la demandeCroissance et volatilité de la demande

L’attrait d’une industrie...L’attrait d’une industrie...

• L’attrait d’une industrie dépend de la façon dont la valeur économique créée pour le consommateur est partagée à travers la chaîne de valeur– chaque activité de la chaîne ajoute de la valeur au

produit ou service– qui capture la valeur créée pour le consommateur :

ceci dépend • de l ’influence relative des joueurs dans l ’arène - les 5

forces concurrentielles• avec d ’autres facteurs de l’environnement

Le système de valeur: Le système de valeur: comment la partager...comment la partager...Le système de valeur: Le système de valeur: comment la partager...comment la partager...

Source: Porter

Primaire Secondaire Tertiaire

1982 85 %/71 % 15 %/ 29 %

1992 55 %/25 % 45 %/ 75 %

Ordinateurs:% ch. Affaires/

% profits

La rivalité directe entre La rivalité directe entre concurrentsconcurrents

Dans certains secteurs, la rivalitéest «civilisée»alors que d’autres,c ’est la «guerre»

Structurede la compétition

Structurede la compétition

Structurede coûts

Structurede coûts

Extensionde la

différenciation

Extensionde la

différenciationCoûts detransfertsCoûts detransferts

Diversitédes stratégies

et des objectifs

Diversitédes stratégies

et des objectifs

Forte concurrencelorsque faible # deconcurrents équili.Ou grand # de petitsconcurrents qui «essaient» ...

Lorsque les coûtsfixes sont élevés,l’emphase est surl’utilisation decapacité

Lorsqu’il n ’y a pas de différences perçues: prix, conditions de ventes - forte rivalité

Lorsque le produit estdurable ou spécialisé,ou que le client a investien apprentissage...

Lorsqu’ils ont desstratégies similaires,des structures decoûts similaires,etc.: meilleuresanticipations

Menaces d’entrants potentielsMenaces d’entrants potentielsMenaces d’entrants potentielsMenaces d’entrants potentiels

Les marchés facilesà pénétrer deviennent

surpeuplés au détriment desprofits futurs

L ’avantage surles coûts des facteurs

L ’avantage surles coûts des facteurs

Économiesd’échelles

Économiesd’échelles

Différenciationet coûts de transferts

Différenciationet coûts de transferts

Accès auxréseaux de

distributions

Accès auxréseaux de

distributions

Anticipationsdes réactions

des concurrents

Anticipationsdes réactions

des concurrents

Coûts de la MdO,du capital, accèspréférentiel auxmatières 1e, locationsfavorables, brevets...

Dépenses élevées eninstallations, publicité,force de vente, etc.

Ils servent à érigerdes barrières àl ’entrée

La plupart des canauxde distributions ontdes capacités limités.Les nouveaux entrantsdoivent trouver une nicheou payer une marge subst.

Cela dépend commentfurent défendues lespositions dans le passé.Riposte vigoureuse,commitment, etc.: nécessité d ’une approchelatérale...

Le pouvoir des clientsLe pouvoir des clientsLe pouvoir des clientsLe pouvoir des clients

•Achat de larges volumespar quelques acheteurs•dépendance et capacitéexcédentaire si…•Faibles coûts de transfertssi faible différenciation,si substitut concurrentiel•Menace crédible d ’intégration verticale•Les clients qui connaissentles coûts des fournisseurs

•Achat de larges volumespar quelques acheteurs•dépendance et capacitéexcédentaire si…•Faibles coûts de transfertssi faible différenciation,si substitut concurrentiel•Menace crédible d ’intégration verticale•Les clients qui connaissentles coûts des fournisseurs

•Mesure de la sensibilité desconsommateurs au prix•Influence du produit sur laperformance ou la qualité duproduit final•Coût du produit et %significatif du coût du produit final•Le client et une faible margenette (pression pour $$$)

•Mesure de la sensibilité desconsommateurs au prix•Influence du produit sur laperformance ou la qualité duproduit final•Coût du produit et %significatif du coût du produit final•Le client et une faible margenette (pression pour $$$)

Le pouvoir

desclients

Pouvoir de négociation

Sensibilitéau prix

Le pouvoir des fournisseursLe pouvoir des fournisseurs

•Leur taille relative à celle des clients•La dépendance des clients des produits desfournisseurs

•qualité équivalente ailleurs!•Importance des coûts de transferts!

•La crédibilité d ’une menace d ’intégrationverticale vers le consommateur final

•Leur taille relative à celle des clients•La dépendance des clients des produits desfournisseurs

•qualité équivalente ailleurs!•Importance des coûts de transferts!

•La crédibilité d ’une menace d ’intégrationverticale vers le consommateur final

La menace des substitutsLa menace des substitutsLa menace des substitutsLa menace des substituts

La disponibilité d ’un substitut acceptable qui peut performer lesmêmes fonctions ou offrir les mêmesbénéfices - impose un plafond sur le prixmoyen qui peut être facturer, et donc limite la valeur qui peut être créée

La disponibilité d ’un substitut acceptable qui peut performer lesmêmes fonctions ou offrir les mêmesbénéfices - impose un plafond sur le prixmoyen qui peut être facturer, et donc limite la valeur qui peut être créée

Évaluer l’attrait du secteurÉvaluer l’attrait du secteur

Chaque force (5) qui

travaille en liens avec les autres pour déterminer le profit

potentiel à long terme

Difficultés à évaluer l’effet global•l ’importance relative inconnue•ces facteurs pointent rarement dans lamême direction•Les effets qui ne sont pas additionnables•Quelques fois, ils peuvent se multiplier!

Difficultés à évaluer l’effet global•l ’importance relative inconnue•ces facteurs pointent rarement dans lamême direction•Les effets qui ne sont pas additionnables•Quelques fois, ils peuvent se multiplier!

Impact des tendances MACRO

•L ’influence de l ’intervention gouvernementale, des changements technologiques et de la croissancede l ’industrie agit indirectementLe gouvernement

•surtout si définit qui concurrence•peut limiter l’entrée

Les changements technologiques•aucune des forces n’estimmunisée contre cela

Croissance et demande •forte croissance et attrait•construction de capacité•attire de nouveaux joueurs•réduit les barrières à l’entrée

Les limites de l’analyse des de l’analyse des forces concurrentiellesforces concurrentielles

Les limites de l’analyse des de l’analyse des forces concurrentiellesforces concurrentielles

• Vulnérabilité au problème de définition de l ’arène concurrentielle– quand les frontières sont troubles– ou qu’elles convergent à cause des changements technologiques– il n ’est jamais clair quand un produit substitut doit être pris au

sérieux• Le manque de considération des produits complémentaires• Hypothèse implicite que les joueurs adoptent un rôle rigide et fixe• Ce modèle présente l’interaction entre les clients et les fournisseurs

comme un jeu à somme nulle– mais de plus en plus cette relation est définit comme un jeu à somme +:

collaboration et partenariat• Ce modèle explique la différence de profitabilité entre industries,

mais la différence de profit au sein de l ’industrie est plus importante

Le cycle de l ’avantage Le cycle de l ’avantage concurrentielconcurrentiel

Le cycle de l ’avantage Le cycle de l ’avantage concurrentielconcurrentiel

Indicateurs deperformance

•satisfaction•loyauté•profits, •parts de marché

Sources d’avantages:•actifs supérieurs

•capacités supérieures

Avantages de position réalisés

•valeur supérieure

Dynamiqueconcurrentielle qui

détruit lesavantages

Investissementen

renouvellement

Facteursclés de succès

Facteursclés de succès

Barrièresà l’imitationBarrières

à l’imitation

L’érosion de l’avantageL’érosion de l’avantageL’érosion de l’avantageL’érosion de l’avantage

• Le maintien des avantages concurrentiels est une affaire de degré – la plupart des avantages

sont transitoires parce qu’ils peuvent être copiés rapidement

• les plus contestés sont les «prix» qui sont rapidement contrés par les concurrents

• la plupart des innovations de produits sont également rapidement contrées

Pourquoi l’érosion des Pourquoi l’érosion des avantages!avantages!

Pourquoi l’érosion des Pourquoi l’érosion des avantages!avantages!

• La plus grande menace:– les changements dans les règles du jeu

auxquelles les gestionnaires sont habitués• et la création de nouveaux avantages par les concurrents

• Également l’arrivée de nouveaux entrants qui peuvent transférer des avantages (actifs et capacités) de marchés reliés

• AT&T et le marché des cartes de crédit en 1990– 4e joueur en 2 ans– ils étaient le plus large gestionnaire de transactions

Amazon et la nouvelle chaîne Amazon et la nouvelle chaîne de valeurde valeur

Première librairie virtuelle en 1995Première librairie virtuelle en 1995

Le plus grand magasin au mondeen juin 97…et un inventaire de 2,5 millions de titres (principalementchez ses fournisseurs et distributeurs)

Le plus grand magasin au mondeen juin 97…et un inventaire de 2,5 millions de titres (principalementchez ses fournisseurs et distributeurs)

Livraison en quelques jours par UPSLivraison en quelques jours par UPS

En juin 97, ventes à 340,000 clients,dans plus de 100 pays: plus de $30millions de ventes en 97

En juin 97, ventes à 340,000 clients,dans plus de 100 pays: plus de $30millions de ventes en 97

Et l ’ancienne chaîne de valeur!•Seulement sur Internet...•les clients n ’importe où, n ’importe quand…•coûts d ’inventaires et de manipulation réduits…•alors que les acheteurs reçoivent leur livreen 1 ou 2 jours...

Et l ’ancienne chaîne de valeur!•Seulement sur Internet...•les clients n ’importe où, n ’importe quand…•coûts d ’inventaires et de manipulation réduits…•alors que les acheteurs reçoivent leur livreen 1 ou 2 jours...

Les prix de ventes sont réduits substantiellement, jusqu’à 40%

Les prix de ventes sont réduits substantiellement, jusqu’à 40%

Amélioration de son site Web et •facilités de recherche…•Email automatique aux clients•forum pour discussion...

Amélioration de son site Web et •facilités de recherche…•Email automatique aux clients•forum pour discussion...

Érosion et différences entre Érosion et différences entre industriesindustries

Érosion et différences entre Érosion et différences entre industriesindustries

• Les marchés qui diffèrent quand à la viabilité des avantages

• Les avantages de courte durée:– le marché de l ’électronique

• les nouveaux produits qui sont copiés en quelques mois

• la seule base d ’avantages soutenables est l’habileté à continuellement innover

• Les avantages de longue durée:– les industries qui bougent

plus lentement• avantages durables• uniques capacités fermement

liées à l ’organisation– les firmes pharmaceutiques

• brevets– Microsoft et le «first mover

advantage»• établir le standard• créer des coûts de

transferts élevés

Création des avantages: actifs et capacités

Création des avantages: actifs et capacités

• Les actifs supérieurs– ce sont les ressources

tangibles que l ’entreprise a accumulées et qui peuvent être comparées directement avec les concurrents

• taille et étendue• capacité d ’utilisation• couverture de la distribution• # de personnes aux ventes et

au service• dépense en publicité et

promotion• capacité financière• réputation, notoriété

• Les actifs supérieurs– ce sont les ressources

tangibles que l ’entreprise a accumulées et qui peuvent être comparées directement avec les concurrents

• taille et étendue• capacité d ’utilisation• couverture de la distribution• # de personnes aux ventes et

au service• dépense en publicité et

promotion• capacité financière• réputation, notoriété

• Les capacités distinctes sont la colle qui tient ces actifs ensembles et permet leur déploiement de manière avantageuse– chacune est un «paquet»

complexe d ’habiletés et de connaissances qui s ’exerce à travers les processus organisationnels et permet la coordination des activités

• Les capacités distinctes sont la colle qui tient ces actifs ensembles et permet leur déploiement de manière avantageuse– chacune est un «paquet»

complexe d ’habiletés et de connaissances qui s ’exerce à travers les processus organisationnels et permet la coordination des activités

Les barrières de l’ambiguitéLes barrières de l’ambiguité• Plus grande est

l ’incertitude sur les raisons du succès, plus les entrants potentiels seront freinés

• Ceci est spécialement causé par les caractéristiques des capacités distinctives– savoir tacite basé sur

l ’apprentissage sur le tas– accumulé à travers

l’expérience et les pratiques raffinées

– spécialement lorsque actifs spécifiques

• «Federal Express»– livraison le prochain jour

• grande coopération entre plusieurs personnes

• coordination avec un système

– avions, camions, suivi des paquets, trie, etc

• peu de gens qui comprennent le système dans son entier

Barrières et duplicationBarrières et duplication

• Lorsque les ressources sont immobiles ou rares– brevets importants– relations clés avec les clients, et qui ne peuvent être

transférés

• La précision des informations sur la valeur des ressources– les firmes établies ont une meilleure appréciation

quant à la productivité des actifs individuels– les concurrents qui font face à un marché très

imparfait avec une pauvre information

Barrières et duplicationBarrières et duplication

• «Time compression deseconomies»– certaines ressources qui ne

peuvent être développées que sur une longue période de temps

• vouloir le faire sur une courte période exigera des coûts beaucoup plus élevés

• L’engagement passé des rivaux ce qui fait que leur stratégie perdure + inertie

Menace de représaillesMenace de représailles

• Signaux qui peuvent être amplifiés en faisant des annonces – nouveaux produits

– construction de capacités avant le besoin du marché

– avoir un engagement ferme et profond de gagner à long terme