1

TUPS®

Kwaliteits-management

30 09 2014

Proces

Cultuur

Strategie

Risico

2

Vragen

Wat is kwaliteit ?

Wat is kwaliteitsmanagement?

Welke eisen worden er aan eenkwaliteitsmanagementsysteem gesteld ?

Welke principes gaan richting geven aan onze acties ?

3

Kwaliteitsbeleving is heel subjectief. Wat de één belangrijk vindt, is voor de ander irrelevant. Het zelfde product wordt door een bepaalde consument als excellent ervaren, terwijl een ander het volstrekt waardeloos vindt.Kwaliteit stamt van het Latijnse ‘qualitas’, dat ‘eigenschap’, ‘karakter’ of 'hoedanigheid' betekent. Als zodanig is het een neutraal begrip.

Wat is kwaliteit ? Wat is kwaliteit ?

4

Wat is kwaliteit ?

Klantgerichte definities: Het gaat er dan om de behoeften van klanten te kennen en hieraan te voldoen voordat zij zelf daarvan bewust zijn. Hiervoor is een proactieve en anticiperende opstelling naar de klanten nodig.

Waarde gerichte definities: In deze benadering wordt gekeken naar de prijs/prestatie verhouding. Komt de waarde van het product overeen met de prijs? “Value for money” legt zowel de nadruk op waarde schepping en klanttevredenheid als op kostenbeheersing.Product gebaseerde definities: Bij “fitness to use” verschuift het accent van het product naar de klant die tevreden moet zijn. Kwaliteit is meetbaar door het vaststellen van de kwantiteit waarmee bepaalde eigenschappen of kenmerken in het product voorkomen. “Spaas kaarsen druipen niet”Productiegerichte definities: Deze benadering gaat uit van het gezichtspunt van de producent. Bij “fitness to standard” is kwaliteit gelijk aan productkwaliteit; het gaat om product en processpecificaties.

5

Wat is kwaliteit ?

Voor de praktijk kan het begrip 'productkwaliteit' het beste worden afgebakend door uit te gaan van de klantenwaardering, en daaruit vervolgens alles af te zonderen wat betrekking heeft op

● de waardering van de logistieke prestatie: de mate waarin het product op de juiste plaats, de juiste tijd en in de juiste hoeveelheid beschikbaar is.

● het offeraspect: de hoeveelheid geld, tijd en inspanning die het de klant kost om het product te verwerven.

● het imago: de waarde verbonden aan de relatie met de klant.

6

Wat is integrale kwaliteit?

Bij integrale kwaliteit of Integrale Kwaliteitszorg Zorg (IKZ) wordt het begrip kwaliteit is 'opgerekt'. De inhoud van dit begrip kan men afleiden uit de criteria die worden gebruikt bij de toekenning van kwaliteitsonderscheidingen, zoals de Europese Kwaliteitsprijs (EFQM). De oriëntatie verschuift van de kwaliteit van de producten en processen naar de bedrijfsvoering als geheel (beleid, leiding, organisatie, technische en personele middelen, resultaten). Bij de beoordeling van de bedrijfsresultaten komen ook zaken als de tevredenheid van het personeel en de positie in de maatschappij aan de orde, naast de ondernemingsresultaten en de tevredenheid van de klanten.

7

Wat is integrale kwaliteit?

Totale kwaliteit werkt over de grenzen van afdelingen en functies en betrekt alle medewerkers op alle niveaus in de organisatie, alsmede de leveranciers en afnemers in de keten waartoe het bedrijf behoort.Managen van processen krijgt de voorrang boven het managen van functies. Dit vraagt om duidelijk toegewezen verantwoordelijkheden: managers worden proceseigenaars. Informatie- en communicatietechnologie kunnen worden ingezet ten behoeve van het optimaliseren van de waarde voor de klant door het reduceren van de complexiteit van processen.

8

Het EFQM model als kader voor kwaliteitsverbetering.

Voortdurende productiviteits- en kwaliteitsverbetering vereist ‘continu leren’, er wordt intensieve betrokkenheid van alle medewerkers gevraagd. Hiervoor zijn gevarieerde vormen van participatie in beslissingsprocessen vereist. Tevens moet ruimte worden geschapen voor nieuwe vormen van arbeidsverdeling met taakverruiming en taakverrijking . Teamarbeid staat centraal, beslissingen over proces- en productverbeteringen komen tot stand in een samenspel tussen management en medewerkers. Structuur, cultuur en de daarbij passende leiderschapsstijl zijn belangrijk voor effectief kwaliteitsmanagement.

9

ORGANISATIEGEBIEDEN

 LeiderschapDe manier waarop de leiding de onderneming inspireert tot voortdurende verbetering. de visie van de leiding op de toekomstige ontwikkeling de structuur en cultuur van de onderneming om de visie te kunnen realiseren welke faciliteiten en ondersteuning worden verleend en hoe de leiding op alle niveaus daadwerkelijk

het goede voorbeeld geeft.  .

Strategie en beleid De manier waarop de onderneming haar missie implementeert door een heldere uitgewerkte strategie en hoe deze wordt vertaald in concrete plannen en budget. Het gaat ook over informatiebronnen die aan de strategie ten grondslag liggen en de wijze waarop intern en extern wordt gecommuniceerd..

Management van medewerkers De manier waarop de kennis en inzet van de medewerkers maximaal wordt benut. het personeelsbeleid dat hieraan ten grondslag ligt de investering in kennis en vaardigheden van medewerkers de waardering en het respect voor de inspanningen van medewerkers de zorg voor het welzijn van medewerkers.

 Management van middelen en partnerschappenDe manier waarop vanuit de strategie de beschikbare middelen (geld, kennis, technologie, materialen en faciliteiten) worden aangewend om de activiteiten van de onderneming efficiënt en effectief uit te voeren. De manier waarop samengewerkt wordt met leveranciers en partners om de toegevoegde waarde in de keten te vergroten.

ORGANISATIEGEBIEDEN

10

Management van processenDe manier waarop de onderneming haar processen identificeert, ontwerpt, beheerst en waar nodig verbetert of vernieuwt. Aandacht voor de specifieke eisen en mogelijkheden van de professional, het type medewerker dat met kennis van zaken en ervaring vaak autonoom moet handelen

Organisatiegebieden

11

 Klanten en leveranciersDe waardering door klanten, leveranciers en partners waarmee wordt samengewerkt,is van groot belang voor de continuïteit van de onderneming. Daarom is het nodig te weten hoe zij uw producten,dienstverlening en de samenwerking waarderen. Wat is hun mening over uw product of de dienstverlening? Heeft u inzicht in de redenen waarom men wel of niet van uw diensten gebruikt maakt en wat mag u voor de toekomst van hen verwachten?

 MedewerkersHoe denken medewerkers over hun bedrijf? Voldoen het werk en de onderneming aan de verwachtingen van medewerkers in materiële en niet-materiële zin (ontwikkeling, uitdaging, motivatie)? Wat voor een onderneming wilt u zijn voor uw medewerkers en maakt u dat ook waar?  

MaatschappijHoe waardeert de maatschappij de inspanningen van de onderneming? Hierbij spelen elementen als werkgelegenheid, milieu en bijdragen aan het onderwijs een rol. 

RESULTAATGEBIEDEN

12

Bestuur en financiersHoe waarderen het bestuur en de financiers de inspanningen van het management? Hoe beoordelen zij de prestaties van het management? Zijn de financiële en operationele doelstellingen behaald? Welke ruimte wordt geboden voor investeringen? Wat zijn de lange termijn perspectieven om de visie van de leiding te kunnen realiseren?

RESULTAATGEBIEDEN

13

Wat is een kwaliteitsmanagementsysteem ?

Een plan van aanpak om de kwaliteitsdoelstellingen te realiseren.  • Wat moet het kwaliteitsniveau van onze producten zijn?• Wat zijn de ontwerpeisen voor het product?• Welke processen hebben we nodig om het product te maken? • Welke middelen hebben we nodig, methoden, personeel en

uitrusting om de kwaliteit te realiseren?• Wat moeten we meten en registreren?• Hoe nemen we correctieve maatregelen wanneer de actuele

kwaliteit afwijkt van het doel?• Hoe gaan we verbeteren?

14

KWALITEITSSYSTEEM

Systeem : Een verzameling elementen met onderling verband gericht op een doel. Doel: verbeteren van de kwaliteit. Elementen : • Processen• Klanteisen• middelen• competenties• informatie• de organisatiestructuur / verantwoordelijkheden• procedures

15

16

Het managementsysteem betreft alle activiteiten op het gebied van planning, besluitvorming, organisatie, beheersing, evaluatie, motivatie, training en betrokkenheid van medewerkers om kwaliteit metterdaad te kunnen borgen en verbeteren. Het gaat hier om de kennis en instrumenten die management nodig heeft om de organisatie, de processen en activiteiten goed in beeld te brengen, om vast te kunnen stellen waar en hoe geïntervenieerd moet worden om verbeteringen van kwaliteit en productiviteit te realiseren. 

17

 

Het technische systeem bestaat uit methoden en technieken om de wensen, behoeften en eisen van klanten en hun opvattingen over de geleverde kwaliteit (markt- en klantenonderzoek) te kennen. Daarbij horen ook de kwaliteit van ontwerp, omzetting van marktinformatie in ontwerp-, product- en productiespecificaties (Quality Function Deployment), kwaliteit van uitvoering van processen en van service aan de klant en de daarbij passende methoden van inspectie, statistische kwaliteitsbeheersing (SPC) en van kwaliteitsborging.

18

Mensen en systemen

19

  Zijn onze klanten tevreden ? Leidt die klanttevredenheid tot loyale klanten? Ervaart ons personeel een klacht als een kans om van te leren ? Denken onze leveranciers mee ? Verbeteren we voortdurend onze producten en diensten ? Zijn onze processen beheerst ? Leidt dit tot een verbetering van het bedrijfsresultaat ? 

Het zijn derhalve deze elementen die in ieder geval deel moeten uitmaken van een

managementreview. Om een directiebeoordeling uit te voeren, die het bedrijf

daadwerkelijk inzicht verschaft in de effectiviteit van het kwaliteitsmanagementsysteem, is een goede voorbereiding onontbeerlijk. Als regel kan voor de managementreview een frequentie van één maal per jaar worden aangehouden, tenzij deze te lang is als gevolg van de veranderdynamiek van uw markt.

Is ons kwaliteitsmanagementsysteem effectief ?

20

Kwaliteitsmanagement wordt gevormd door de koppeling van twee begrippen, kwaliteit en management, die geen van beide uitblinken in duidelijkheid.

Management: de kunst en de wetenschap van het sturen van organisaties zodat haar doelstellingen worden bereikt.

Kwaliteitsmanagement: …..zodat haar kwaliteitsdoelstellingen worden bereikt.

Wij spreken van besturing als er sprake is van aanpassing van bestaande product- of procesnormen.Onder beheersing verstaan we het binnen gestelde grenzen houden van product- of proceseigenschappen. Het kwaliteitsmanagement vertrekt vanuit een duidelijk kwaliteitsbeleid. Onder beleid verstaan we het aangeven van de doelen, wegen waarlangs en de middelen waarmee die doelen moeten worden bereikt.

Wat is kwaliteitsmanagement?

21

Binnen het kwaliteitsbeleid onderscheiden we twee typen doelen:

Productkwaliteit: dit type maakt deel uit van het totale productbeleid van de onderneming. Het productbeleid wordt meestal uitgedrukt in termen van functionele producteigenschappen.

Proceskwaliteit:de wijze waarop die kwaliteit moet worden bereikt.Het procesbeleid wordt uitgedrukt in termen van proceseigenschappen.

22

Kwaliteitsbeleid

23

De structuur van de organisatie zal moeten zijn afgestemd op de doelen die men op lange termijn en op korte termijn wil bereiken.De organisatiestructuur is de vorm waarin in een organisatie de taken en de bevoegdheden zijn verdeeld en de coördinatie wordt nagestreefd. Dit is de formele structuur. De formele structuur ligt ingebed in de infor mele structuur, zoals informele communicatie, informele macht en per soonlijke relaties.

Structuur

24

Van niet minder belang voor het realiseren van doelen is de cultuur van de organisatie. Onder de cultuur verstaan we de door de organisatieleden min of meer gedeelde waarden,normen, denkbeelden en verwachtingen. De structuur en de cultuur beïnvloeden elkaarwederzijds. Beide hebben ze invloed op het gedragvan mensen in organisaties.

Cultuur

25

• Kwaliteitsplanning: dit legt de basis voor alle toekomstige activiteiten door acties te plannen en richtlijnen te geven om bepaalde objectieven te halen, het samenbrengen van de middelen (mensen, materiaal, uitrusting en kapitaal) om de geplande activiteiten uit te voeren

• Kwaliteitsbeheersing : dit omvat de evaluatie van de prestaties en het eventueel nemen van correctieve acties

• Kwaliteitsborging: het huidige niveau van kwalitatief functioneren van een organisatie op peil houden.

• Kwaliteitsverbetering : dit omvat het herorganiseren van de middelen zodat een nieuw niveau van kwaliteit bereikt wordt

Wat zijn de belangrijkste processen van kwaliteitsmanagement?

26

Kwaliteitsplanning

Het ontwikkelen van producten en processen om de doelstellingen van de organisatie te verwezenlijken. Uitgangspunt : de behoeften van de klant en de organisatie.

1. De verwachtingen van onze klanten • de prijs van het product• de kwaliteit van het product• de service bij het product• de werking van onze organisatie• ... kortom het pakket dat aangeboden wordt.

De bronnen voor deze informatie zijn: marktonderzoek, regelmatig contact met de klanten, systematische bevraging, klachtenanalyse, concurrentieanalyse, opmerkingen van verkopers en dienst-na-verkoop, verkoopcijfers.

27

De verwachtingen van de verschillende betrokkenen bij een organisatie zijn

• Rentabiliteit• Ontplooiing van de medewerkers• Vermijden zinloos werk...

Uit deze verwachtingen moeten de kwaliteitsparameters worden vastgelegd. Deze omvatten alle verwachtingen, meestal gegroepeerd in klassen, en kunnen zowel betrekking hebben op de organisatie, op een afdeling als op een individu.

Enkele klassen van kwaliteitsparameters zijn bijvoorbeeld productiviteit, kost, service, snelheid en veiligheid.

28

Kwaliteitsbeheersing

Procesbeheersing : de activiteit die de actuele resultaten vergelijkt met de gewenste resultaten en gepaste maatregelen neemt. Procesbeheersing kent 4 stappen . 1 . Definiëren van meetpunten

Per kwaliteitsparameter worden een aantal meetpunten gedefinieerd. Het definiëren van meetpunten vereist vaak een procesanalyse. Met behulp van een stroomschema (flowchart) wordt het proces in kaart gebracht, met behulp van een risico analyse kan men de meest kritische punten in kaart brengen en hierbij kan men dan meetpunten aanduiden.  2. Meetpunten normeren

Per meetpunt wordt er een norm (specificaties) vast gelegd. Deze normen dienen regelmatig te worden herzien. Normen mogen een zekere uitdaging bevatten maar moeten in alle geval haalbaar zijn.  

29

Kwaliteitsbeheersing 

3. Verzamelen en communiceren van de kwaliteitsinformatie

Hierbij dient te worden bepaald wie welke informatie verzamelt, en met welke frequentie en onder welke vorm deze voorgesteld wordt. De informatie wordt ter beschikking gesteld van iedereen die invloed kan uitoefenen op de kwaliteitsparameter. 4. Bijsturen

De resultaten worden vergeleken met de norm. Indien er afwijkingen zijn, moet onmiddellijk worden bijgestuurd.

• diagnose om het probleem te vinden• beslissing over hoe het probleem te verhelpen• implementatie van de oplossing

30

31

32

33

Kwaliteitsborging

 Kwaliteitsborging verzamelt bewijzen zodat klanten vertrouwen zouden hebben in de kwaliteit van een organisatie en of van haar producten.Kwaliteitsborging maakt vaak gebruik van kwaliteitsaudits. Hierbij wordt nagegaan of het kwaliteitssysteem aan de normen voldoet.De internationaal erkende ISO 9000 normen zijn veelgebruikte normen.

Kwaliteitsborging: “de spie zetten”

34

35

 Acties om de doeltreffendheid en doelmatigheid van activiteiten en processen te vergroten om zodoende extra voordelen te leveren voor zowel de organisatie als voor klanten.Bij kwaliteitsverbetering wordt een onderscheid gemaakt tussen continu of stapsgewijs verbeteren en incidenteel of sprongsgewijs verbeteren.

Kwaliteitsverbetering.

36

Hoe een kwaliteitssysteem inrichten?In principe kun je je kwaliteitssysteem inrichten zoals je zelf wil maar veel bedrijven hebben een ISO 9001 certificaat waardoor ze rekening moeten houden met deze eisen.

Veel bedrijven gebruiken de ISO 9001 indeling voor de opbouw van hun kwaliteitssysteem omdat dit gemakkelijk is tijdens een audit maar hierdoor bestaat de kans dat de meeste mensen hun dagelijks werk niet herkennen in het systeem.

37

Wat is de inhoud van ISO 9001?

38

39

ISO 9001 is een boekje van 35 bladzijden, maar het echte werk begint op pagina 11 en loopt door tot en met pagina 24. De norm bestaat uit 9 hoofdstukken. De eerste vier hoofdstukken (0 t/m 3) bevatten algemene uitleg, de hoofdstukken vier tot en met acht beschrijven de kern van de norm, namelijk de eisen. 0 InleidingHier wordt ingegaan op het uitgangspunt van de norm, het procesmodel.

1 Onderwerp en toepassingsgebiedDe norm bevat eisen die niet alleen de kwaliteitsborging van producten betreffen maar ook de klanttevredenheid.

2 Normatieve verwijzingenEr wordt verwezen naar een andere norm, ISO 9000, waarin de grondslagen van de ISO 9001 norm gegeven wordt en de definities van een aantal kwaliteitstermen.

3 Termen en definitiesEr wordt verwezen naar een belangrijke term: 'product' . Een product is het 'resultaat van een proces' en 'er zijn vier productcategorieën onderscheiden: diensten, software, hardware (bijv. een onderdeel van een machine) en behandelde stoffen, waarbij de meeste producten een combinatie daarvan zijn'.

40

4 Kwaliteitsmanagementsysteem

4.1 Algemene eisenDe organisatie moet een kwaliteitssysteem ontwikkelen en implementeren en dient dit systeem continu te verbeteren. 4.2 Documentatie-eisenHoe zijn de procedures en werkwijzen vastgelegd? Hoe wordt ervoor gezorgd dat de juiste documenten (voor productie, dienstverlening of werkwijze) op het juiste moment op de juiste plaats zijn? Hoe en hoelang worden relevante gegevens over de productie/dienstverlening gearchiveerd?

41

5 Directieverantwoordelijkheid

5.1 Betrokkenheid van de directieHoe toont de directie haar betrokkenheid bij de implementatie en verbetering van het kwaliteitssysteem? 5.2 Klantgerichtheid

Hoe worden de behoeften en verwachtingen van de klanten bepaald?Hoe zorgt de directie dat daaraan voldaan wordt? 5.3 KwaliteitsbeleidWat is het beleid van de onderneming?Is dit gericht op continu verbeteren?Wordt het beleid begrepen door alle medewerkers?

42

5 Directieverantwoordelijkheid

5.4 PlanningWat zijn de doelstellingen in de onderneming?Zijn ze in overeenstemming met het beleid en meetbaar?Hoe zorgt de directie dat aan de doelstellingen zal worden voldaan? 5.5 Verantwoordelijkheid, bevoegdheid en communicatieHoe zijn de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden verdeeld, ook ten aanzien van (de ontwikkeling en verbetering van) het kwaliteitssysteem? Hoe wordt er gecommuniceerd tussen de diverse niveaus en functies over het verloop van de processen? 5.6 DirectiebeoordelingHoe wordt de werking van het kwaliteitssysteem beoordeeld?Worden indien nodig het kwaliteitsbeleid en de -doelstellingen bijgesteld?

43

6. Management van middelen

Hoe zorgt de onderneming tijdig voor de juiste middelen?Welke opleiding en ervaring zijn nodig voor de verschillende functies?Hoe wordt hierin voorzien?Hoe zorgt de onderneming tijdig voor de juiste faciliteiten (zoals werkruimte, uitrusting, software)?En hoe zorgt de onderneming voor de juiste menselijke (werksfeer) en fysieke aspecten van de werkomgeving?

44

7 Realiseren van het product

7.1 Planning van het realiseren van het productHoe verlopen de processen? 7.2 Processen die verband houden met de klantHoe wordt vastgesteld welke eisen de klant stelt?Wat betekenen die eisen voor het product? Is dit realiseerbaar?Hoe wordt er op welke momenten met de klant gecommuniceerd? 7.3 Ontwerp en ontwikkelingWordt het ontwerpproces gepland? Hoe wordt vastgesteld aan welke eisen een nieuw product of een nieuwe dienst moet voldoen?Hoe wordt getoetst of het ontwerp steeds aan die eisen voldoet?

45

7.4 InkoopHoe zorgt de onderneming ervoor dat zij datgene geleverd krijgt wat ze wil hebben? 7.5 Productie en het leveren van dienstenHoe wordt het feitelijke productie- of dienstverleningsproces beheerst?Op welke wijze moet er gewerkt worden en is dit, waar nodig, vastgelegd? Hoe en waarmee wordt gecontroleerd dat de vervaardigde producten aan de gestelde eisen voldoen?Zijn de producten uniek herkenbaar en worden ze zorgvuldig behandeld? 7.6 Beheersing van bewakings- en meetapparatuurHoe wordt ervoor zorggedragen dat de bij keuringen gebruikte middelen geschikt zijn voor hun doel?

46

8 Meting, analyse en verbetering 8.1 AlgemeenHoe gaat de organisatie om met de meet- en monitoringsactiviteiten, analyses en verbeteringen? 8.2 Bewaking en metingWelke bewaking/metingen vinden er plaats om de klant(on)tevredenheid in het oog te houden, de effectiviteit van het kwaliteitssysteem te beoordelen (interne audits) en om te controleren of de processen en de producten aan de eisen (blijven) voldoen? 8.3 Beheersing van afwijkende productenZijn producten die niet aan de eisen voldoen als zodanig herkenbaar, zodat onbedoeld gebruik wordt voorkomen? Hoe worden de fouten afgehandeld?

47

8 Meting, analyse en verbetering 8.4 Analyse van gegevensWorden de verzamelde gegevens (zie 8.2) geanalyseerd, zodat het kwaliteitssysteem beoordeeld kan worden? 8.5 VerbeteringHoe wordt er voor gezorgd dat het kwaliteitssysteem continu wordt verbeterd?Op welke wijze worden opgetreden fouten (in het proces of in het product) zó afgehandeld dat herhaling van diezelfde fout onwaarschijnlijk is ?Hoe kan het optreden van fouten worden voorkomen ?

48

Vanaf eind 2015 komt er een nieuwe norm gebaseerd op de High Level Structure (HLS), een basistekst met kerneisen waaraan alle managementsystemen minimaal moeten voldoen.Hierdoor kunnen managementsystemen beter met elkaar worden geïntegreerd, de structuur en kerneisen zijn immers hetzelfde. Bovendien zijn risicomanagement, compliancemanagement en aandacht voor de context van de organisatie en uwstakeholders verankerd in de HLS. Daardoor zorgt de HLS ervoor dat ISO- systemenbeter aansluiten op de strategie van organisaties en deel gaan uitmaken van de‘normale’ bedrijfsvoering.

49

High Level Structure voor managementsysteemnormen1 Onderwerp en toepassingsgebied2 Normatieve verwijzingen3 Termen en definities

4 Context van de organisatie4.1 Inzicht verkrijgen in de organisatie en haar context4.2 Inzicht verkrijgen in de behoeften en verwachtingen van belanghebbenden4.3 Het toepassingsgebied van het managementsysteem vaststellen4.4 XXX managementsysteem

5 Leiderschap5.1 Leiderschap en betrokkenheid5.2 Beleid5.3 Rollen, verantwoordelijkheden en bevoegdheden binnen de organisatie

6 Planning6.1 Maatregelen om risico’s aan te pakken en kansen te benutten6.2 Doelstellingen en de planning om ze te bereiken

50

High Level Structure 7 Ondersteuning

7.1 Middelen7.2 Competentie7.3 Bewustzijn7.4 Communicatie7.5 Gedocumenteerde informatie

8 Uitvoering8.1 Operationele planning en uitvoering

9 Evaluatie van de prestaties9.1 Monitoren, meten, analyseren en evalueren9.2 Interne audit9.3 Directiebeoordeling

10 Verbetering10.1 Afwijkingen en corrigerende maatregelen10.2 Continue verbetering

51

52

4. Contextanalyse

Goed werkende managementsystemen zijn te herkennen aan de mate waarin ze op zowel strategisch als operationeel niveau een toegevoegde waarde hebben. Ze ondersteunen organisaties in het formuleren en realiseren van bepaalde ambities. Ze zijn geïntegreerd in de bedrijfsvoering en opereren niet als ‘stand-alone’-systemen. De kracht van een managementsysteemnorm is de specifieke focus op een te besturen aspect (kwaliteit, arbeid, milieu enz.). Maar dit is in de praktijk ook een zwakte. Het goed aansturen van een organisatie vereist een integrale aanpak van alle voor haar relevante aspecten. De contextanalyse moet worden gezien als een noodzakelijke stap om met managementsysteemnormen beter aan te sluiten op een transparant en integraal (strategisch) besluitvormingsproces. De meeste bedrijven zullen reeds een context analyse uitgevoerd hebben in het kader van strategieontwikkeling (bijvoorbeeld de welbekende SWOT-analyse).

53

6.1 RisicomanagementDe contextanalyse is ook het uitgangspunt voor risicomanagement. In de huidige ISO 9001 ontbreekt een expliciete eis tot het identificeren van risico’s. De HLS is gebaseerd op een risicobenadering, vanuit het principe dat ‘goede’ bedrijfsvoering betekent dat de organisatie zich richt op het managen van de risico’s die voor haar relevant zijn. Dat zorgt ervoor dat doelstellingen worden behaald en de organisatie succesvol is. Hoewel in verschillende paragrafen van de HLS eisen zijn opgenomen voor het identificeren, analyseren en evalueren van risico’s, spreekt de HLS formeel niet over risicomanagement. Het raamwerk van ISO 31000 kan wel helpen om de HLS-eisen in deze context te plaatsen.

54

Risicomanagement.

Onderstaande figuur geeft het risicomanagementproces volgens ISO 31000 weer met de relevante eisen van de HLS. Overige eisen uit de HLS (zoals leiderschap, beleid, structuur, competentie, middelen en documentatie) zijn onderdeel van wat ISO 31000 het risicomanagementraamwerk noemt.

55

….

56

ISO 9001 en de veranderende rol van de kwaliteitsmanager

Niet alleen zijn de structuurwijzigingen zichtbaar (de HighLevel Structure),maar ook de eisen voor een goede inbedding van kwaliteit en kwaliteitsmanagementin de organisatie. Dit blijkt bijvoorbeeld uit nieuwe eisen aan het kwaliteitsbewustzijn van medewerkers en het ontbreken van eisen voor een handboek of verplichtgedocumenteerde procedures. Onder invloed van deze nieuwe eisen verandert ook het profiel van de kwaliteitsmanager. Van bewaker van een kwaliteitshandboek naar coach en motivator in het klantgericht denken in de organisatie.

57

Welke principes geven richting aan ons handelen ?

Ieder bedrijf is anders. Het is belangrijk dat deze theorie omgezet wordt in● gedeelde theorie: iedereen weet waarover het gaat.● beleefde theorie: er wordt naar gehandeld.

Om richting te geven aan dit handelen kun je een aantal principes vast leggen.

Een principe is een omvattende en fundamentele regel om een organisatie te leiden en te laten functioneren,met het doel om over lange termijn de prestaties voortdurend te verbeteren.

58

Welke principes geven richting aan ons handelen ?1. KlantgerichtheidOrganisaties zijn afhankelijk van hun klanten en moeten daarom zowel de huidige als de toekomstige behoeften van de klant begrijpen, aan hun eisen tegemoet komen en ernaar streven hun verwachtingen te overstijgen.

2. LeiderschapLeiders zorgen voor een consistente doelgerichtheid van de onderneming. Zij moeten een interne omgeving creëren en in stand houden waarin mensen volledig betrokken worden bij het bereiken van de gemeenschappelijke doelstellingen.

3. BetrokkenheidOp ieder niveau zijn de mensen de essentie van een onderneming en hun volledige betrokkenheid zorgt ervoor dat al hun capaciteiten gebruikt worden voor het welzijn van de onderneming.

4. Proces benaderingResultaat wordt bereikt wanneer alle verbandhoudende middelen en activiteiten als een proces gestuurd worden.

5. Systemische benadering van het management.Het identificeren, begrijpen en behandelen van een systeem van samenhangende processen gericht op een bepaald doel, verbetert de efficiëntie en de effectiviteit van de organisatie.

6. Voortdurende verbetering.Het voortdurend verbeteren is een permanente vereiste om concurrentieel te blijven.

59

1. KlantgerichtheidKwaliteitsmanagement is nauw verbonden met marketingmanagement.

Superieure kwaliteit is het voldoen aan of zelfs het overtreffen van de verwachtingen van de klant op een profijtelijke manier, efficiënter en effectiever dan de concurrentie. Het gaat om het leveren van producten waarvan de klant ervaart dat die waarde voor zijn geld krijgt (value for money). Kennis van de klant en van de markt door middel van marktonderzoek is de input voor productspecificaties. De ‘stem van de klant’ klinkt vanaf het begin van het voortbrengingsproces door bij de marketeers en bij de ontwerpers. Zij worden genoodzaakt om intensief met elkaar samen te werken. De wijze waarop de klanten zelf kwaliteit ervaren in vergelijking met wat de concurrenten aanbieden staat centraal.

60

Klantentevredenheidsonderzoeken dienen niet alleen de waardering van de prestaties van het eigen product vast te stellen, maar die moet ook worden vergelijken met de waardering van prestaties van concurrenten.

• Analyse van klantenklachten• Analyse van het klantenverloop• Resultaten van informatie die verstrekt wordt door de

commerciële afdeling.• Resultaten van externe klantentevredenheidsmetingen• Voortdurend verbeteren van producten en diensten

61

Klantgerichtheid: één met de klant.

We hebben de klant niet alleen nodig voor onze omzet, maar juist ook om ons te ontwikkelen tot méér dan we ons hadden kunnen voorstellen. De klant die alles weet, omdat hij via het internet alles op de wereld met elkaar kan vergelijken. Een geïnformeerde klant die blijft vragen: Als Dell het in één uur kan, waarom kunnen jullie dat dan niet in één uur? Als Amazon al mijn aankopen uit het verleden kent, waarom weten jullie dan niets?" Misschien dat die klant het niet tegen ons zegt, maar het is zeker wat hij denkt.Als je de verwachtingen van de klant wilt kennen en een kans wilt maken om ze te overtreffen, dan is gewone klantgerichtheid niet genoeg. Het is niet genoeg dat we luisteren naar de klant, we zullen ons bedrijf moeten verstrengelen met de klant. We willen geen tevreden klanten, we willen betrokken klanten. Klanten die meedoen in onze bedrijfsprocessen.

62

2. Leiderschap.Enkele jaren geleden schreven twee Amerikaanse adviseurs, Blanchard en Bowles een boek over veranderingen in organisaties. Het boek gaat over samenwerken en over het gegeven, dat een organisatie niet kan bestaan zonder de persoonlijke betrokkenheid van mensen. De centrale vraag is : Hoe een organisatie uitbouwen waarin iedereen enthousiast een bijdrage kan en wil leveren.In het boek wordt Peggy Sinclair benoemd tot directeur van Walton Works. Al op haar eerste werkdag ziet ze haar onmogelijke taak: het bedrijf is op sterven na dood. Toch is er één afdeling die goed draait. Het bijzondere is dat de afdeling wordt geleid door een indiaan. Volgens de managers van de fabriek houdt de indiaan er wel hele vreemde opvattingen op na; opvattingen die hij van zijn grootouders heeft meegekregen, zoals de drijfveer van de eekhoorn, de werkwijze van de bever en de gave van de gans. Peggy Sinclair wil er meer van weten, en de indiaan wil haar in de bijzondere gaven inwijden. Zij is tenslotte zo enthousiast dat ze de lessen van de indiaan in het bedrijf gaat toepassen. In hun benadering stellen zij drie principes voor teams centraal:

1) Zinvol werk doen2) Zelf mogen bepalen hoe je als team de doelen gaat behalen3) Elkaar voortdurend aanmoedigen.

63

Deze waarden worden door drie dieren gesymboliseerd: de eekhoorn, de bever en de gans.De drijfveer van de eekhoorn. Een gemeenschappelijk doel betekent dat iedereen het ermee eens is en zich wil inzetten om het doel te bereiken. Doelen zijn mijlpalen die bepalen waar je heen gaat. Ze richten de aandacht op de juiste onderwerpen. Normen en waarden sturen alle plannen, beslissingen en handelingen. Zij zijn voor nu en de doelen zijn voor de toekomst. In hun gedrag laten medewerkers zien hoe ze over de normen en waarden denken en ook hoe zij verwachten dat anderen zich zullen gedragen. De drijfveer van de eekhoorn: het verrichten van waardevol werkPeggy Sinclair krijgt de opdracht om in het woud goed naar de eekhoorns te kijken. Eekhoorns werken zo hard omdat ze gemotiveerd zijn. Ze hebben een doel, namelijk voedsel verzamelen voor de winter. Ze zijn gemotiveerd omdat hun werk meer dan belangrijk is.Het is waardevol.

64

De werkwijze van de bever : De medewerkers binnen het team mogen in hoge mate zelf bepalen hoe men de vastgestelde doelen wil behalen. Maar het speelveld heeft duidelijke grenslijnen, waarbij de doelen, de normen en de waarden het speelveld en de spelregels bepalen. De teamleiders bepalen wie op welke positie speelt. Ideeën, gevoelens, behoeften en wensen moeten worden gerespecteerd en serieus worden genomen. Iedereen moet kunnen beschikken over alle noodzakelijke informatie om het doel te kunnen bereiken. Het werk moet te doen zijn, maar moet ook uitdagend zijn. Een te laag gesteld doel is beledigend voor de medewerkers; iedereen moet in staat worden gesteld om het beste te geven, te leren en zich te ontwikkelen op nieuwe terreinen. De werkwijze van de bever: eigen verantwoordelijkheid en samenwerkenTerwijl Andy en Peggy naar de bevers keken die hun dam repareerden, merkte Peggy op dat ze hard werkten, maar dat er geen ‘hoofdbever’ was die de leiding had over het werk.Ze bepalen zelf hoe ze hun doel willen halen.Elke bever regelt zijn eigen werk.Niemand vertelt ze hoe het gedaan moet worden.

65

De gave van de gans. Elkaar aanmoedigen geeft enthousiasme in het werk. Complimenten ondersteunen het proces en houden de moed erin. Ze kunnen actief of passief zijn, maar moeten vooral gemeend zijn. Complimenten bevestigen dat iedereen belangrijk is voor het bereiken van het doel. Je collega vertellen, dat zij fantastisch werk doet, is een actief compliment. Een passief compliment is bijvoorbeeld als leidinggevenden een stap terugdoen en een teamlid een lastig, ingewikkeld en belangrijk project laten uitvoeren zonder voortdurend controle uit te oefenen of advies te geven. Naast het elkaar complimenteren is ook het bijhouden van scores steeds belangrijk. Een score die met iedereen gedeeld wordt, leidt tot opwinding. Een goed scorebord laat dus de scores voor zowel de organisatie als het individu zien. Voor het individu moeten de scores motivatie en inspiratie bieden om het steeds beter te doen en voor de organisatie moeten de scores tonen of de doelen worden bereikt en of er gewerkt wordt in de geest van de organisatiewaarden. De gave van de gans: moedig de voortgang aan, niet

alleen het eindresultaat!Het gakken van de gans is geen waarschuwing, want ze roepen allemaal tegelijk. “Wat roepen ze dan?” Peggy dacht even na. “Dat alles goed gaat?De gave van de gans is dat ze elkaar aanmoedigen.

66

Werken aan betrokkenheid

67

Inzetbaarheid - competentiesDe sterkte van de kwaliteitscultuur is afhankelijk van de capaciteit om medewerkers van waarden en normen van kwaliteit te doordringen. Een kwaliteitsorganisatie is een ‘lerende organisatie’, waarin de persoonlijke ontplooiing van de medewerkers hand in hand gaat met het scheppen van meer bekwaamheden om productiviteits- en kwaliteitsvraagstukken op te lossen.Management en medewerkers ontwikkelen daarbij in dialoog gezamenlijke visies op wat kwaliteitsverbetering concreet moet betekenen en op de wijze waarop zij tot stand moet komen.Een rigide scheiding tussen management, staf en uitvoering is disfunctioneel in een ‘lerende organisatie’. Van managers wordt verwacht dat zij zich identificeren met de groep van medewerkers waaraan zij leiding geven en dat zij door coördinatie van de activiteiten van de groep afstemming met andere groepen sturen.Meedenken bij de probleemomschrijving en bij het zoeken naar werkbare oplossingen vraagt om kennis en uitwisseling van ervaringen.

68

4. Procesbenadering.Proces: Een reeks van oorzaken en omstandigheden die herhaaldelijk optreden en waardoor input worden omgevormd tot output.

69

70

Ga uit van feiten Om een probleem goed te kunnen begrijpen en te kunnen oplossen, moeten de relevante gegevens worden verzameld en geanalyseerd. Door gegevens te verzamelen over de huidige stand van zaken kan daar een beter inzicht in worden verkregen. Dat inzicht kan vervolgens dienen als uitgangspunt voor verbetering.Vele bedrijven hebben een lange historiek waardoor er snel een reactie is waarom iets niet kan of in het verleden is mislukt.Er is altijd wel een reden om iets niet te doen. Deze ervaringen en veronderstellingen zijn begrijpelijken dienen gerespecteerd te worden, maar moeten opnieuwin vraag gesteld worden. Door feiten te registreren wordt het mogelijk met feiten materiaal over problemen te praten. Het verloop van een proces wordt zichtbaar gemaakt en leidt weer tot vragen als: 'Wat kan ik eraan doen om het te verbeteren?'. Bijkomend voordeel is dat men door de registratie wordt gedwongen de vloer op te gaan en/of regelmatig bepaalde proces parameters te meten. Hierdoor houdt men een vinger aan de pols en wordt tijdig ingrij pen mogelijk. Feiten kunnen zichtbaar worden gemaakt door prestatie-indicatoren. 'Zichtbaar ma ken' betekent ook letterlijk zichtbaar ma ken. Foute producten of retouren van de klant kunnen worden getoond aan alle be trokkenen.

71

Ook kunnen foto's worden gebruikt ter visualise ring van goede of slechte situaties.

Kwaliteit verbeteren op basis van feiten : het soort defect dat is ontstaan het aantal defecten het tijdstip waarop de defecten zijn ontstaan de machines waarin zich problemen voordeden de oorzaken van productiestopstanden, zoals storing, onderhoud en omstellingen de betrokken medewerkers of werkploegen waar zich defecten voordeden de productiefase waarin zich problemen voordeden het aantal door afnemers geuite klachten de periode tussen levering en uiting van de klacht de hoogte van de herstelkosten de mate waarin beroep is gedaan op de garantieverplichtingen

 Het gaat er steeds om voor ogen te houden welke informatie van be1ang is bij het oplossen van kwaliteitsproblemen. Vervolgens staan vele statistische methoden en analysemiddelen ter beschikking om deze gegevens te analyseren.

72

Procesbeheersing

73

Proces analyse

Kipling vragen

Primaire vragen Secundaire vragen Actie

Wat wordt er gedaan ? Waarom is het nodig ? Stoppen met taken dieIs dit echt nodig ? niet nodig zijn.

Waar wordt het gedaan ? Waarom wordt het daar gedaan ? Combineren met andere takenKan het ergens anders

Wanneer wordt het gedaan ? Waarom wordt het dan gedaan ? Volgorde van taken wijzigen

Wie doet het ? Waarom doet deze persoon het ?

Hoe wordt het gedaan ? Waarom wordt het op Vereenvoudigendeze manier gedaan ? Hulpmiddelen ter beschikking stellen

74

Bij proceskwaliteit is het de bedoeling om op consistente wijze goede producten en diensten te maken, door de werking van de processen goed te beheersen.

Hoe "goed" is het proces:

• gedefinieerd• beschreven• geïmplementeerd• gemeten• bestuurd• geborgd• verbeterd

De stelling is, dat productkwaliteit niet bepaald wordt door de eindcontrole, maar door het gehele voorgaande proces.

75

6. Continu verbeteren - KAIZENKaizen is een samentrekking van twee Japanse woorden: KY (Kai) = veranderen, en ZEN = goed. Letterlijk vertaald dus: Goed veranderen, wat naar de diepe betekenis ervan overeenkomt met voortdurend verbeteren.Het ononderbroken, in kleine stappen aanbrengen van verbeteringen aan de bestaande situatie.

De verschillende theorieën die gehanteerd worden om de kaizen-filosofie te implementeren, werden in het begin van de jaren zestig in Japan geïntroduceerd door de statisticus W.E. Deming en de Amerikaanse ingenieur J.M. Juran. Imai, de grondlegger van de Kaizen ideeën en -methoden, stelde vast dat het Japanse management sterk gericht is op verbeteringen in processen, terwijl het management in West-Europa en in Noord-Amerika vooral geïnteresseerd is in resultaten, die voortkomen uit innovaties op gebied van technologie en productietechnieken. Kaizen daarentegen vereist geen grote investeringen in systemen, zoals dat bij innovaties doorgaans wel het geval is.

76

De Japanner op zijn GympiesSinds Masaaki Imai in 1961 zijn Cambridge Kaizen Corporation begon, zwerft hij als adviseur over de wereld." Om zijn gehoor van managers enig idee te geven wat Kaizen inhoudt, begint hij zijn lezingen vaak met een anekdote, zoals bijvoorbeeld deze over een Japanner en een Amerikaan die op safari gaan.Beiden schieten hun munitie op en lopen terug naar de Landrover die een eindje verderop staat. Op dat moment komt er uit de struiken een wild dier aanstormen. De Japanner pakt uit zijn tas een paar gympies en doet ze aan. 'Denk je nou echt dat je het daarmee redt?' vraagt de Amerikaan. 'Dat dier haalt ons in voordat we bij de Landrover zijn.' Waarop de Japanner antwoordt: 'Dat weet ik. Maar het enige wat ik hoef te doen, is jou een stap voor blijven.'

http://jalopnik.com/land-rover-defender/

77

Verbeteren van QCD

Die ene stap vertaalt Imai naar het gebied vankwaliteit, kosten en levering, de drie factoren die het verschil kunnen uitmaken tussen het overleven of de teloorgang van een onderneming. Deze drie factoren zijn in de Kaizen-strategie dan ook allesbepalend.

Productkwaliteit: de juiste kwaliteit vanaf het begin

Afleverprestatie: het juiste product op het juiste moment op de juiste plaats

Kostenefficiëntie: geen onnodige kosten

78

HOE gaan we nu verbeteren ?Dat eenvoudig stellen 'Wij gaan werken op een KAIZEN-manier' niet werkt, zal duidelijk zijn. Werken op een manier in lijn met KAIZEN zal hanteerbaar moeten worden gemaakt.Je kunt de voor u belangrijkste handvatten uit de KAIZEN -aanpak samenvatten in een aantal regels.

1. Werk volgens voorschrift (Standards)

2. Problemen zijn mogelijkheden tot verbeteringen

3. Haal informatie daar waar het gebeurt (Go to Gemba)

4. Ga uit van feiten

5. Vraag vijf keer: Waarom? (5 x Why?)

6. Werk planmatig (PDCA)

7. Orde en netheid (5S)

8. Afspraken nakomen (Discipline)

79

Voorwaarden voor succes. Kwaliteitsmanagement is verankerd in de

strategievorming. Vanuit de bedrijfsstrategie wordt voor alle niveaus en voor alle functies in de organisatie duidelijk gemaakt wat de kwaliteitsdoelstellingen zijn.

Een absolute oriëntatie op de klant voor de inrichting van de organisatie, voor de betrokkenheid van medewerkers en voor de stijl van leidinggeven.

De nogal abstracte visie, missie en strategie is vertaald in duidelijke doelstellingen, maatstaven en meetbare indicatoren. Doelstellingen op afdelingsniveau dienen duidelijk uit de strategische doelstellingen op ondernemingsniveau te zijn afgeleid. 

80

Het management delegeert de zorg om kwaliteit NIET naar de kwaliteitsmanager. De rol van de kwaliteitsmanager is duidelijk gemaakt.(Als boekhouder ben je ook niet verantwoordelijk voor de winst of verlies van de onderneming.)

Een organisatie-brede aanpak van verbeteringen. Alle niveaus nemen actief deel in het ontwikkelen van actieplannen voor verbeteringen. Zij wordt gemeten en de resultaten worden teruggekoppeld.

Het vermogen om leiding te geven aan mensen en hen te motiveren om zich in te zetten voor verbetering van productiviteit en kwaliteit is aanwezig.

81

De vraag hoe de organisatie zich kan verbeteren en vernieuwen, is concreet beantwoord. Het is duidelijk waaraan gewerkt moet worden, wat de kloof is tussen de actuele en de verwachte prestaties en welke acties moeten worden ondernomen om die kloof te dichten. 

Het is voor iedereen duidelijk welke interne processen eerst moeten worden aangepakt en hoe. 

We durven de tijd nemen. Ook als blijkt dat productiviteit en kwaliteit aanvankelijk stagneren. Het gevaar is altijd dat korte-termijnresultaten, de boventoon gaan voeren

en lange-termijnresultaten op de achtergrond verdwijnen. 

82

  De operationele medewerkers hebben kennis en inzicht in

het geen de onderneming nastreeft en wat er van hen persoonlijk verlangd wordt, alsmede welk profijt zij hiervan persoonlijk hebben. 

Medewerkers worden voortdurend geïnformeerd over de verwachte en over de gerealiseerde prestaties. Continue informatieverschaffing, terugkoppeling van ideeën en voorstellen om prestaties te verbeteren van de uitvoering naar het topmanagement.

83

Opleiding en on the job training zijn gekoppeld aan de vereiste competenties om de strategische bedrijfsdoelstellingen te kunnen uitvoeren. 

Managers managen over de afdelingen heen. De processen staan centraal, managers en productieleiding worden proceseigenaars.

Het management en medewerkers zijn bekend met methoden en technieken om processen in kaart te brengen en te analyseren. 

Naast procesbeheersing en -verbetering wordt er gewerkt aan het verhogen van de toegevoegde waarde voor de klant. (marketing benadering)

84

Om snel resultaten te kunnen boeken voeren we kleinschalige verbeteringen in processen uit. Als betrokkenen ervaren dat zij resultaten boeken, dan verandert ook geleidelijk de houding. Succes baart succes en zichtbare resultaten op de werkvloer doen de cultuur of de manier waarop de dingen gedaan worden, veranderen.

Het is gemakkelijker om veranderingen in processen tot stand te brengen dan in gedrag van mensen. In de regel wil management de houdingen van medewerkers en managers beïnvloeden, om van daaruit hun gedrag te wijzigen. Dit vergt veel tijd en energie. Nog moeilijker is het om de waarden te veranderen die aan houdingen, opvattingen en gedragingen ten grondslag liggen.  

 Het veranderingsproces wordt bewust gestuurd.

85

Volhouden.Interventies in processen, activiteiten en derhalve in taken van mensen in afdelingen en groepen, vragen om veranderingen van bestaande werkwijzen en opvattingen. Indien de betrokkenen er niet achter staan treden er weerstanden op, die uiteindelijk ten koste gaan van de prestaties. We maken ons niet druk, want een volgende keer komt het management weer met iets anders. Teleurstellingen uit vroegere ervaringen met verbeteracties kunnen het enthousiasme flink temperen.

86