KURUMSAL - kuzka.gov.tr · kurumsal gelişiminin sağlanması ve belirlenen hedeflere kurumsal...
Transcript of KURUMSAL - kuzka.gov.tr · kurumsal gelişiminin sağlanması ve belirlenen hedeflere kurumsal...
KURUMSALSTRATEJiK PLAN
2019’ - 2023’
2019KASTAMONU
Bu belge, Kuzey Anadolu Kalkınma Ajansı tarafından bastırılmıştır.
Belge No 2014-KR-2/24
Revizyon No 01
Revizyon Tarihi 02.03.2019
ISBN 978-605-84995-0-8
2. Basım, Şubat 2019
Editörler Dr. Serkan GENÇ Genel Sekreter Vekili
Semih KAYA İzleme ve Değerlendirme Birimi Birim Başkanı
Dr. Turgay YILDIZ Kurumsal Yönetim Birimi Birim Başkanı
Emine Merve TOPÇUOĞLU Planlama, Programlama ve Stratejik Araştırmalar Birimi Uzman
Özgür Yücel YAKAR Kastamonu Yatırım Destek Ofisi Uzman
Eray AYDIN İzleme ve Değerlendirme Birimi Uzman
Tasarım Sinan KACIR Kurumsal Yönetimi Birimi Basın ve Halkla İlişkiler Müdürü
Basım Yeri ............
Matbaa Sertifika No .............
Bu belgenin her türlü yayın hakkı Kuzey Anadolu Kalkınma Ajansı’na aittir.
Kuzey Anadolu Kalkınma Ajansı’nın izni olmadan, eğitim ve tanıtım amaçlı da olsa hiçbir şekilde bu belgenin tümü veya bir kısmı yayınlanamaz ve çoğaltılamaz.
2 0 1 9 - 2 0 2 3 K u r u m s a l S t r a t e j i k P l a nI
YÖNETİCİ ÖZETİ ................................................................................................................................................................................... ııı1. KUZKA STRATEJİ YÖNETİMİ SÜRECİ..................................................................................................................................................12. ÇEVRE ANALİZİ ...............................................................................................................................................................................52.1. Dış Çevre Analizi ..........................................................................................................................................................................72.2. İç Çevre Analizi ............................................................................................................................................................................102.2.1. Kalkınma Ajanslarının Tarihsel Gelişimi ....................................................................................................................................102.2.2. İstatistiki Bölge Birimleri Sınıflandırması .................................................................................................................................122.2.3. Mevzuat ...................................................................................................................................................................................132.2.4. Ürün ve Hizmetler ....................................................................................................................................................................142.2.5. Paydaş Analizi ..........................................................................................................................................................................162.2.6. McKinsey 7S Analizi ..................................................................................................................................................................233. STRATEJİK YÖNLENMENİN NETLEŞTİRİLMESİ ...................................................................................................................................313.1. KUZKA’nın Misyonu .....................................................................................................................................................................333.2. KUZKA’nın Değerleri ....................................................................................................................................................................353.3. KUZKA’nın Vizyonu ......................................................................................................................................................................363.4. Stratejik Değişim Gündemi ..........................................................................................................................................................363.5. KUZKA’nın Ulaşmak İstediği Ana İş Sonuçları (5 Yıllık) .................................................................................................................374. STRATEJİLERİN BELİRLENMESİ .......................................................................................................................................................394.1. Stratejik Temalar .........................................................................................................................................................................414.2. Strateji Haritası............................................................................................................................................................................425. STRATEJİLERİN HAYATA GEÇİRİLMESİ ..............................................................................................................................................45Ana İş Hedefi 1. Yeni yatırım miktarını artırmak, yönlendirmek, takip ve izlemesini yapmak .............................................................47Ana İş Hedefi 2. Bölgedeki işletmelerin rekabet edebilirliğini artırmak ..............................................................................................52Ana İş Hedefi 3. Şehir tanıtım ve markalaşmaya katkı sağlamak ........................................................................................................54Ana İş Hedefi 4. Yaşam kalitesinin artırılmasına destek olmak ...........................................................................................................58Ana İş Hedefi 5. Kalkınmaya öncülük eden yapılarda kurumsal dönüşümü sağlamak ........................................................................606. STRATEJİNİN YÖNETİŞİMİ ................................................................................................................................................................656.1. KUZKA Organizasyonunun Stratejiyle Uyumlandırılması .............................................................................................................676.2. Bütçe ...........................................................................................................................................................................................686.3. Uygulama, İzleme ve Değerlendirme ..........................................................................................................................................68KAYNAKÇA .........................................................................................................................................................................................69
İçindekiler
2 0 1 9 - 2 0 2 3 K u r u m s a l S t r a t e j i k P l a nII
Şekil 1: Yöntem Ağacı .........................................................................................................................................................................1Şekil 2: “Stratejik Yönlendirme” ve “Strateji Oluşturma” Yöntem Ağacı ................................................................................................3Şekil 3: Yöntem Ağacı .........................................................................................................................................................................3Şekil 4: Dış ve İç Çevre Analizi .............................................................................................................................................................7Şekil 5: Düzey 2 Bölgeleri ...................................................................................................................................................................13Şekil 6: Paydaşlar ...............................................................................................................................................................................16Şekil 7: Organizasyon Şeması .............................................................................................................................................................17Şekil 8: 7S Modeli ...............................................................................................................................................................................23Şekil 9: KUZKA’nın Kurumsal Gelişimi .................................................................................................................................................29Şekil 10: Stratejik Değişim Gündemi ..................................................................................................................................................36Şekil 11: KUZKA’nın Ulaşmak İstediği Ana İş Sonuçları ........................................................................................................................37Şekil 12: Stratejik Temalar ..................................................................................................................................................................41Şekil 13: Strateji Haritası ....................................................................................................................................................................42Şekil 14: Organizasyonun Stratejiyle Uyumlandırılması .....................................................................................................................67
Tablo 1: Değişim Grubu ......................................................................................................................................................................2Tablo 2: PESTEL Analizi .......................................................................................................................................................................8Tablo 3: Dünyada Kalkınma Ajansları .................................................................................................................................................11Tablo 4: Fonksiyonlara Göre Dünyada Kalkınma Ajansları ...................................................................................................................12Tablo 5: Ürün/Hizmet – Paydaş Matrisi ..............................................................................................................................................15Tablo 6: Ajans Uzman ve Destek Personelinin Eğitim Durumu ............................................................................................................18Tablo 7: Hedeflenen Ajans Personeli Sayısı .........................................................................................................................................19Tablo 8: Dış Paydaş Anketi – Öncelikli İşlevler ....................................................................................................................................21Tablo 9: Dış Paydaş Anketi – Güçlü Yönler ..........................................................................................................................................22Tablo 10: McKinsey 7S Analizi ............................................................................................................................................................24Tablo 11: Ajans Fonksiyonlarının Önem Düzeyi ..................................................................................................................................34Tablo 12: KUZKA’nın Ulaşmak İstediği Ana İş Sonuçları – Çıktı Göstergeler.........................................................................................37Tablo 13 Tahmini Ajans Giderleri 2019 – 2023 ..................................................................................................................................68 Tablo 14 Tahmini Ajans Gelirleri, 2019 – 2023 ...................................................................................................................................68
Grafik 1: Ajans Personelinin Eğitim Durumu, 2018 .............................................................................................................................19Grafik 2: Ajans Personelinin Yaş Dağılımı, 2018 ..................................................................................................................................20
Şekiller
Tablolar
Grafikler
2 0 1 9 - 2 0 2 3 K u r u m s a l S t r a t e j i k P l a nIII
10/12/2003 tarih ve 5018 sayılı Kamu Malî Yönetimi ve Kontrol Kanununda yer alan stratejik planlamaya ilişkin hükümler 01/01/2005 tarihinde yürürlüğe girmiştir. Her ne kadar Kalkınma Ajanslarının stratejik plan yapma zorunluluğu bulunmasa da kurumsal gelişim sağlanması ve Kuzey Anadolu Kalkınma Ajansı’nın (KUZKA) hedeflerine ulaşması açısından önemli görüldüğü için hazırlanması kararlaştırılmıştır. KUZKA’da stratejik yönetim anlayışı ajansın vizyonuna ulaşma sürecinde iyi bir strateji oluşturulması ve bu stratejinin kaliteli bir şekilde hayata geçirilmesini içeren bir değişim süreci olarak görülmüştür. Değişim sürecinin yönetilebilmesi ve stratejik planın hazırlanabilmesi için öncelikle ‘Değişim Grubu’ adı altında bir stratejik planlama ekibi oluşturulmuştur. Değişim Grubu bu süreci yönetirken bu alanda Türkiye’de ve dünyada uygulanan birçok örneği incelemiş ve KUZKA için en uygun stratejik yönetim modelini belirlemiştir. Bu model kullanılarak 2019-2023 Kurumsal Stratejik Plan hazırlanmıştır. Plan, KUZKA’nın tüm faaliyetlerinde tüm paydaşlar için ana kılavuz niteliği taşımaktadır.
Stratejik planlama çalışmalarının gerçekçi ve sağlıklı olabilmesi için öncelikle bölgeyi, ajansı ve stratejileri etkileyecek temel makroekonomik gelişmelerin belirlenmesi gerekmektedir. Bu nedenle, çalışmaların başında iç ve dış çevre analizi gerçekleştirilmiştir. Dış çevre analizinde politik, ekonomik, sosyal, teknolojik, çevresel ve yasal
gelişmeler incelenmiştir. İç çevre analizi kapsamında ise dünyada ve Türkiye’de kalkınma ajansları, güncel mevzuat, ajansın sunduğu ürün ve hizmetler incelenip McKinsey 7S analizi yapılmıştır.
Yönetici Özeti
2 0 1 9 - 2 0 2 3 K u r u m s a l S t r a t e j i k P l a nIV
Çevre analizinin ardından yeni stratejik yönlendirme bakış açısıyla ajansın misyonu, vizyonu ve değerleri üzerine bir çalışma yapılmıştır. Bu kapsamda KUZKA’nın misyonu “Yenilikçi, etkin ve sürdürülebilir yöntemlerle bölgesel gelişmeyi sağlamak” olarak belirlenmiştir. KUZKA’nın ulaşmak istediği vizyon ise “Bölgenin Pusulası, Özgün Fikirlerin Referans Noktası Olmak” yönünde inşa edilmiştir. Örnek bir kurumsal vatandaş olarak, stratejileri hayata geçirirken ve gündelik faaliyetleri yaparken doğru ve yanlışın ayırt edilmesini sağlaması açısından oldukça önemli olan kurumsal değerler belirlenmiştir.
“Bölgenin Pusulası, Özgün Fikirlerin Referans Noktası Olmak” vizyonuna ulaşmak için bir Stratejik Değişim Gündemi oluşturulmuştur. Stratejik Değişim Gündemi, KUZKA’nın 2023 yılında paydaşları nezdinde nasıl bir algı yaratmak istediğini ifade etmektedir.
2023 hedeflerine ulaşmak için odaklanılacak 5 stratejik tema belirlenmiştir. Bu temalar, stratejilerin taşıyıcı kolonları olarak konumlandırılmıştır.
2 0 1 9 - 2 0 2 3 K u r u m s a l S t r a t e j i k P l a nV
Belirlenen stratejik temalara yönelik ana iş hedefleri ve bu hedeflere ulaşmak için izlenecek tüm stratejiler Strateji Haritası’nda gösterilmiştir.
Stratejik Planın etkin ve sistemli bir biçimde hayata geçirilmesi için tüm stratejilerin hangi göstergelerle izleneceği, göstergelere yönelik 5 yıllık hedefler ve ana stratejiden sorumlu sponsorlar belirlenmiştir. Ayrıca, hedeflenen durum ile mevcut durum arasındaki performans farkını kapatmak için faaliyetler belirlenmiştir.
Son olarak, stratejilerin herkesin günlük hayatının bir parçası olması adına strateji yönetişimi süreci oluşturulmuş ve bu amaca yönelik olarak öncelikle yıllık bütçenin ve faaliyetlerin stratejiyle uyumlandırılması hedeflenmiştir. Tüm organizasyon stratejiyle uyumlandırıldıktan sonra KUZKA’nın kurumsal stratejisi, çalışanların yıllık performans hedeflerinin birer
parçası haline getirilmiştir. Strateji konusunun, strateji gözden geçirme toplantıları yoluyla yıl boyu ajans gündeminde olacak ana başlıklardan biri olması hedeflenmiştir.
BÖlgenin Pusulası, Özgün Fikirlerin Referans Noktası Olmak
Yeni Yatırımlar
Kurumsal Dönüşüm
1.1. Kastamonu’da ağaç ve ağaç ürünleri, mermer ve turizm sektöründe yeniyatırımları arttırmak1.2. Çankırı’da imalat sanayi ve sağlık turizminde yeni yatırımları artırmak1.3. Sinop’ta imalat sanayi, su ürünleri ve turizm sektöründe yeni yatırımlarıartırmak1.4. Sanayi yatırımlarını artırmaya yönelik kamu yatırımlarının yapılmasınısağlamak
2.1. İşletmelerin ihracat kapasite-sini geliştirmek2.2. İşletme rekabet faktöründeilerleme sağlamak
3.1. Bölgenin tanınırlığını artırmak3.2. Turizm altyapısının iyileşmesine katkısağlamak3.3. Turizm ürün ve hizmet kapasitesinin iyileştirilmesine katkı sağlamak
4.1. Öncelikli alanlardayaşam kalitesinin artırılmasına yönelik sosyaluygulamalar geliştirmek
1.1.2.1.2.2.1.3.2.
5.3 Kilit Paydaşlar/Kurumsal Kapasite 5.4 Kilit PaydaşlarBilgi Farkındalık
İşletmelerin Rekabet Gücü Şehir Tanıtım ve Markalaşma Yaşam Kalitesi
3.2.1. Turizmincanlanmasını sağlayacakdestinasyonların fiziki altyapısını geliştirmek
3.1.1. Turizm tanıtım çalışmalarının etkinliğiniartırmak
4.1.1. Öncelikli kesimlerin öncelikli alanlarda ekonomik ve sosyal statülerini güçlendirmek
4.1.2. Sosyal alanlardaprojeler geliştirmek
3.3.1. Turizm sektöründeinsan kaynaklarıkapasitesini geliştirmek
3.3.2. Yöresel ürünlerinkatma değerinin artırılmasnı sağlamak
3.2.2. Turizme yönelikkamu yatırımlarınınartırılmasını sağlamak
2.1.1. İhracata yönelik entegreprojeler geliştirmek
2.2.1. İşletmelerin üretim, yönetimve pazarlama becerilerinin geliştirilmesine yönelik sonuç odaklıprojeler yapmak
1.3.3. Girişimcilerementorlük ve danışmanlıkhizmeti vermek
1.4.3. Sanayi altyapısınıgeliştirmek ve desteklemek
1.1.1.1.2.1.1.3.1.
Yatırımpromosyonuyapmak
Yatırımkolaylaştırıcılığıyapmak
1.4.1. Yatırımlara altlıkoluşturacak analiz ve fizibilite çalışmaları yapmak
5.1.1. Örgütsel yenidenyapılanmayı gerçekleştirmek
5.1.2. Çalışanlarınperformansını artırmak
5.1.3. Bilgi ve karar desteksistemleri geliştirmek
5.2.1. Yetenek Yönetimi veKariyer Sistemi Oluşturmak
5.2.2. Kişisel/Mesleki gelişime odaklanmak ve fonksiyonel uzmanlık oluşturmak
5.2.3. Örgütsel Bağlılık ve motivasyona odaklanmak
5.2.4. Ulusal ve uluslararası kurum vekuruluşlarla işbirlikleri geliştirmek
5.3.1. Kilit paydaşların politika/ strateji/program/proje geliştirme ve uygulama becerilerini artırmak
5.3.2. Kilit paydaşların yönetim becerileriniartıırmak
5.4.1. Uluslararası trend vegelişmelerin takibini, yayılmasını ve bölgede farkındalığının artırılmasınısağlamak
1.4.2. Sanayiye yönelikaltyapı yatırımlarınınKamu Yatırım Programınaalınmasını sağlamak
5.1 Ajans İçi Kurumsal Yapı 5.2 Ajans İçi Sürekli Öğrenme Kültürü
23”
19”
14”
10”
23”
19”
14”
10”KUZKA
STRATEJİ YÖNETİMİ
SÜRECİ
01
2 0 1 9 - 2 0 2 3 K u r u m s a l S t r a t e j i k P l a n
2 0 1 9 - 2 0 2 3 K u r u m s a l S t r a t e j i k P l a n1
5018 sayılı Kanunda stratejik plan “Kamu idarelerinin orta ve uzun vadeli amaçlarını, temel ilke ve politikalarını, hedef ve önceliklerini, performans ölçütlerini, bunlara ulaşmak için izlenecek yöntemler ile kaynak dağılımlarını içeren plan” olarak tanımlanmıştır. Kanunda, kamu idarelerine kalkınma planları, programlar, ilgili mevzuat ve benimsedikleri temel ilkeler çerçevesinde geleceğe ilişkin misyon ve vizyonlarını
oluşturmak, stratejik amaçlar ve ölçülebilir hedefler saptamak, performanslarını önceden belirlenmiş olan göstergeler doğrultusunda ölçmek ve uygulamanın izleme ve değerlendirmesini yapmak amacıyla katılımcı yöntemlerle stratejik plan hazırlama görevi verilmiştir (DPT, 2004).
Stratejik planlama, Kuzey Anadolu Kalkınma Ajansı’nın (KUZKA) kurumsal gelişiminin sağlanması ve
belirlenen hedeflere kurumsal disiplin çerçevesinde ulaşmak adına önemli görülmektedir. Bu bağlamda stratejik yönetim anlayışı, ajansın vizyonuna ulaşmaya hizmet edecek stratejilerin etkin ve sistemli bir şekilde hayata geçirilmesini kapsamaktadır.
‘Uzun dönem faaliyetlere’ ve ‘nihai sonuçlara’ yoğunlaşan bir yönetim süreci geliştirmek için stratejik yönetim prensipleri planlama süreçlerine dahil edilmiştir.
Kaynak: Mirze & Ülgen, 2004
Şekil 1: Yöntem Ağacı
1. KuzKa Strateji Yönetimi Süreci
StratejikBilinç
StratejikAnaliz
StratejikYönlendirme
StratejikOluşturma
StratejikUygulama
StratejikKontrol
DışÇevre
Analizi
Misyon TemelStratejiler
AltStratejiler
Vizyon
Amaç veHedefler
İçÇevre
Analizi
StratejileriSeçme ve
Görevlendirme
Stratejik Yönetim Süreci (Genel Bakış)
2 0 1 9 - 2 0 2 3 K u r u m s a l S t r a t e j i k P l a n2
Stratejik planlama süreci aynı zamanda bir değişim süreci olarak değerlendirilmiştir. Bu nedenle değişim yönetiminde metodoloji olarak Harvard Business School profesörlerinden değişim uzmanı John Kotter (2012) tarafından temellendirilen ve aşağıda belirtilen 8 adımlık değişim süreci uygulanmıştır:
Değişim sürecinin yönetilebilmesi ve stratejik planın hazırlanabilmesi için farklı disiplinlerden gelen ve Ajansın farklı birimlerinde çalışan personelden oluşan “Değişim Grubu” adı altında bir stratejik planlama ekibi kurulmuştur.
ADI SOYADI BİRİMİ BİRİMDEKİ GÖREVİ EKİPTEKİ GÖREVİ
DEĞİŞİM GRUBU
Dr. Serkan GENÇ Genel Sekreterlik Genel Sekreter Vekili Ekip Lideri
Semih KAYAİzleme ve
Değerlendirme BirimiBirim Başkanı Üye
Dr. Turgay YILDIZ Kurumsal Yönetim Birimi Birim Başkanı Üye
Emine Merve TOPÇUOĞLUPlanlama, Programlama ve Stratejik Araştırmalar
Uzman Üye
Özgür Yücel YAKARKastamonu Yatırım
Destek OfisiUzman Moderatör
Eray AYDINİzleme ve
Değerlendirme BirimiUzman Üye
1. Aciliyet duygusu oluşturmak2. Güçlü bir rehberlik koalisyonu
oluşturmak3. Bir vizyon yaratmak4. Vizyonu iletmek
5. Diğerlerine vizyona göre hareket etme yetkisi vermek
6. Kısa vadeli kazanımları planlamak ve oluşturmak
7. İyileştirmeleri pekiştirmek ve daha fazla değişim yaratmak
8. Yeni yaklaşımları kurumsallaştırmak
Değişim grubu kurum stratejisinin oluşturulması, stratejik planın hazırlanması ve yazımı aşamalarında görevlendirilmiştir. Değişim grubuna genel sekreter liderlik etmiş ve bir moderatör süreci koordine etmiştir. Değişim grubu üyeleri belirlendikten sonra planlama takvimi oluşturulmuş, kullanılacak analiz teknikleri belirlenmiş ve analizler için veri toplanmaya başlanmıştır.
Ajansın stratejik konumlandırması için rekabet temelli ve kaynak bazlı yaklaşımlar bir arada kullanılmıştır.
Dış çevre analizinde yöntem olarak PESTEL tercih edilmiş olup, iç çevre analizinde McKinsey 7S modeli kullanılmıştır. Kurum içi çevre analizi, ajansın temel beceri ve yeteneklerini de içerecek şekilde yapılmıştır.
Paydaş analizi kapsamında TÜİK Kastamonu Bölge Müdürlüğü tarafından paydaşların önem ve etki düzeyine göre sınıflandırılmasını temel alarak hazırlanan dış paydaş anketi uygulanmış olup, analiz de bu çerçevede yapılmıştır.
Yapılan analizler neticesinde ajans personelinin de katılım sağladığı bir kurum içi çalıştay düzenlenerek KUZKA’nın vizyonu, misyonu, değerleri, amaçları, hedefleri ve performans göstergeleri katılımcı bir yaklaşımla belirlenmiştir. Performans göstergelerinin belirlenmesinde ise ajansın geçmiş deneyimleri ve ulaşılmak istenen hedefler göz önünde bulundurulmuştur. Nihayetinde, 2019-2023 Kurumsal Stratejik Planı Ajans Yönetim Kurulunda kabul edilmiştir.
Tablo 1: Değişim Grubu
2 0 1 9 - 2 0 2 3 K u r u m s a l S t r a t e j i k P l a n3
Değişim Grubu Çalışma Yönteminin Belirlenmesi
DeğişimSüreci
AdımlarınınTakip
Edilmesi
Kullanılacak Analiz Araçlarının Belirlenmesi
Araştırma Yapılması ve Veri Toplanması
Analizlerin Yapılması
Konumlanma Kararının Verilmesi
Vizyon, Amaç, Hedef ve Stratejilerin Belirlenmesi
Plan Taslağının Hazırlanması
Plan Çalıştayı Yapılması
Planın YK Onayına Sunulması
Planın Yayınlanması
Planın Uygulanması
Şekil 2: “Stratejik Yönlendirme” ve “Strateji Oluşturma” Yöntem Ağacı
Şekil 3: Kullanılacak Analizlerin ve Araçlarının Belirlenmesi
Misyon
Değerler
Vizyon
Stratejik Faaliyetler
Ulaşılmak İstenenİş Sonuçları
Stratejik Temalar
Strateji Haritası
Kritik Performans Göstergeleri
Başarı Seviyesinin Belirlenmesi
1. Stratejik Yönlenmenin Netleştirilmesi
2. Stratejilerin Belirlenmesi
3. Stratejilerin Ölçülebilir Hale Getirilmesi
4. Stratejilerin Hayata Geçirilmesi
Tüm faaliyetlerimizi yönlendirentemel ilkeler nelerdir?
Bizi odak alanlara ulaştıracak öncelikli stratejik amaçlar nelerdir?
Hangi performans düzeylerine ulaşmalıyız?
Amaçlarımıza ve hedeflerimize ulaşabilmek için hangi faaliyet programlarına ihtiyacımız var?
Niçin varız? Paydaşlarımıza ne sunarız?
Misyonumuzu nasıl gerçekleştireceğiz?
Ajans olarak nihai amacımız nedir?
İstediğimiz iş sonuçlarına ulaşabilmek için, bugün nelere odaklanmalıyız?
Amaçlara ulaşmadaki başarı
düzeyimiz nasıl ölçülebilir ve izlenebilir?
Ajans 5 yıl sonra nasıl görünecek? Neleri başarmalıyız?
İÇ ÇEVRE
DIŞ ÇEVRE
İÇ ÇEVRE
DIŞ ÇEVRE
ÇEVREANALİZİ
02
2 0 1 9 - 2 0 2 3 K u r u m s a l S t r a t e j i k P l a n
2 0 1 9 - 2 0 2 3 K u r u m s a l S t r a t e j i k P l a n7
Stratejik planlama çalışmaları kapsamında iç ve dış çevre analizi yapılmıştır. Dış çevre analizinde politik, ekonomik, sosyal, teknolojik, çevresel ve yasal gelişmeler (PESTEL) incelenirken iç çevre analizinde ise McKinsey 7S yöntemi aracılığıyla Türkiye’de ve dünyadaki kalkınma ajansları, güncel mevzuat, ajansın sunduğu ürün ve hizmetler incelenmiştir.
Dış çevre analizinde politik, ekonomik, sosyal, teknolojik, çevresel ve yasal çerçevedeki gelişmelerin ajansı etkileme olasılığını ortaya koyan PESTEL analizi yöntemi kullanılmıştır. Ajansın kontrolü dışında olan ancak konumlandırmada dikkate alınması gereken fırsat ve tehditler tespit edilmiştir. Bu bağlamda, gelecekte ortaya çıkması muhtemel gelişmelere yönelik olarak ise ajansın müdahale alanları belirlenmiştir.
Şekil 4: Dış ve İç Çevre Analizi
2. Çevre Analizi
2.1. Dış Çevre Analizi
2 0 1 9 - 2 0 2 3 K u r u m s a l S t r a t e j i k P l a n8
PESTEL Tespit İhtimal-Etki Fırsatlar Tehditler Müdahale
Politik Çerçeve
Kurumlar arası görev çakışması
YüksekMükerrer faaliyetler kaynak etkinliğini
olumsuz etkileyebilir.
Kurumlar arası işbirliği ve koordinasyon ön plana çıkarılmalıdır.
Paydaş beklentilerinde farklılıklar
Orta
Stratejilerin belirlenmesi ve
uygulanmasında zorluklarla
karşılaşılabilir.
Kurumlar arası işbirliği ve koordinasyon ön plana çıkarılmalıdır.
Kalkınma paradigmasında değişim
Orta
Sorun bazlı yaklaşımdan potansiyelin
değerlendirilmesi perspektifine geçiş,
fırsat ve rekabet odaklı değer yaratmaya
imkan tanıyacaktır.
Faaliyet bazlı müdahale yerine
bütüncül ve entegre projeler uygulanmalıdır.
EkonomikÇerçeve
Kur oynaklığı YüksekKur avantajı yerli
üretimi ve ihracatı teşvik edecektir.
İthal girdi bağımlılığı maliyet artışına neden
olacaktır.
İhracat odaklı projeler uygulanmalıdır. Yerli
üretim desteklenmelidir.
Kredi faizlerinde artış Yüksek Yüksek faizler
yatırımcıların yatırım iştahını düşürecektir.
Faiz veya Faizsiz kredi desteği sağlanmalıdır.
Konut satışlarında daralma
Yüksek
Bölgede inşaata bağımlı sektörlerin iş hacminde daralmaya
yol açabilir.
İnşaata bağımlı sektörlerde rekabet gücünü arttırmaya odaklanılmalıdır.
Bütçe politikalarında değişim
Yüksek
Kaynak tahsisinde stratejik öncelikler ön plana çıkacaktır.
Performans bazlı bütçeleme gündeme
gelecektir.
Kaynaklar, odaklı alanlara yönlendirilerek
etkinlik sağlanmalıdır.
Kalifiye personel eksikliği
Yüksek
Kalifiye personel gerektiren sektörlerin
gelişimini olumsuz etkileyecektir.
İş gücü piyasasındaki personel gelişimi desteklenmelidir
Tablo 2: PESTEL Analizi
2 0 1 9 - 2 0 2 3 K u r u m s a l S t r a t e j i k P l a n9
PESTEL Tespit İhtimal-Etki Fırsatlar Tehditler Müdahale
Sosyal Çerçeve
Yaşlı nüfusun artması DüşükYaşlı bakım hizmetlerine özel
sektörün ilgisi artacaktır.Yaşlı bakımı sosyal bir
problem olabilir.
Yaşlılara yönelik sosyal çalışmalar yapılarak karar
alıcılara politika önerisinde bulunulmalıdır.
Bölge dışına göç Orta
Genç ve çalışabilir nüfusun bölge dışına göç etmesi istihdam sorunlarına neden
olmaktadır.
Genç ve çalışabilir nüfusun bölgede tutulabilmesi için yenilikçi entegre projeler
geliştirilmelidir.
Sistematik ve kaliteli iş yapma kültürünün istenilen seviyede olmaması
Yüksek
Kurumların hizmet sunum
standartlarındaki farklılıklar işbirliği
çalışmalarının verimini olumsuz
etkilemektedir.
Kapasite geliştirme programları yürütülmelidir.
Teknolojik Çerçeve
Eş zamanlı çeviri teknolojilerinin gelişmesi
OrtaTicarette yabancı dil engelinin
aşılmasına önemli katkı sağlayacaktır.
Teknoloji trendleri takip edilmeli, farkındalık
ve vizyon kazandırma çalışmaları yürütülmelidir.
Bulut tabanlı veri üretimi, analizi ve karar verme metotlarının gelişmesi
OrtaKamu ve özel sektöre stratejik karar alma konusunda destek
sağlayacaktır.
Teknoloji trendleri takip edilmeli, farkındalık
ve vizyon kazandırma çalışmaları yürütülmelidir.
Endüstri 4.0 (3B üretim, Nesnelerin interneti vd.) uygulamalarının yaygınlaşması
Orta
Düşük maliyetli, hızlı, güvenli üretim imkanı sunacaktır.Hata minimizasyonuna,
etkin üretim takibi ve kontrolüne imkan tanıyacaktır.
İstihdamın yüksek nitelik gerektiren alanlara
dönüşümünü hızlandıracaktır.
Teknolojik işsizliğe neden olacaktır.
Teknoloji trendleri takip edilmeli, farkındalık
ve vizyon kazandırma çalışmaları yürütülmelidir.
Yeni nesil para sistemlerinin (bitcoin) ve ödeme sistemlerinin etkisinin artması
DüşükBasit ve ucuz ödeme yapma
imkanları artacaktır.
Dijital para değerinde istikrarsızlıklar görülmektedir.
Teknoloji trendleri takip edilmeli, farkındalık
ve vizyon kazandırma çalışmaları yürütülmelidir.
2 0 1 9 - 2 0 2 3 K u r u m s a l S t r a t e j i k P l a n10
ÇevreselÇerçeve
Uluslararası anlaşmalara taraf olunması ve adaptasyon gerekliliği
DüşükYaşam kalitesinin
artışına imkan tanıyacaktır.
Çevresel yükümlülükler işletme maliyetlerini
arttıracaktır.
Çevresel uyum politikaları
geliştirilmelidir.
YasalÇerçeve
Ajansın tabi olduğu mevzuatın değişmesi
Orta
Ajansın politika geliştirme ve uygulama
etkinliğinin artması mümkün olacaktır.
Ajansın kamu-özel hibrit niteliğini
kaybetmesi durumunda politika
geliştirme ve uygulama yeteneği azalacaktır.
Ajans içerisindeki esnek ve dinamik
yapının korunması ve geliştirilmesi
için lobi faaliyetleri yürütülmelidir.
2.2.1. Kalkınma Ajanslarının Tarihsel GelişimiGünümüzde gelişmişlik düzeyindeki bölgelerarası farklılıklar, yalnızca gelişmekte olan ülkelerin değil, gelişmiş ülkelerin de karşı karşıya kaldıkları bir sorundur. Hükümetlerin merkezden yönlendirilen bölgesel kalkınma politikaları, bölgelerarası gelişmişlik farklılıklarını azaltamamasının yanında ciddi kaynak israfına da yol açabilmektedir. Bu durum doğal olarak ülkeleri bölgesel kalkınma konusunda yeni bir bakış açısına yöneltmiştir. Geçmişte tavandan tabana doğru uygulanan teşvik ve devlet müdahalesiyle desteklenen bölgesel kalkınma anlayışı bu yeni bakış açısıyla yerini, tabandan tavana doğru filizlenen bir bölgesel kalkınma anlayışına bırakmıştır.
Bu yeni kalkınma anlayışında girişimcilik, yenilik ve KOBİ politikaları gibi araçlarla bölgenin rekabet gücünün artırılması, içsel büyüme dinamiklerinin desteklenmesi ve kurumsal ve beşeri sermayesinin
güçlendirilmesi gibi amaçlar ön plana çıkmıştır. Bu anlayışın temel uygulayıcı aktörü olarak da karşımıza kalkınma ajansları çıkmaktadır.
İlk örneklerine 1930’lu yıllarda Amerika Birleşik Devletleri’nde (ABD) rastlanan kalkınma ajansları, günümüzde Avrupa Birliği (AB) ülkeleriyle adeta özdeşleşmiş durumdadır.
İkinci Dünya Savaşı sonrası dönemde, savaşın ortaya çıkardığı tahribatı gidermek ve gelişmişlik farklılıklarını minimize etmek amacıyla Avusturya, Belçika, Almanya, Hollanda, İtalya, Portekiz, İspanya, Çek Cumhuriyeti, Macaristan ve Polonya gibi birçok Avrupa ülkesinde kalkınma ajansları kurulmuştur. Birliğe 1990’lı yıllardan itibaren Bulgaristan, Çek Cumhuriyeti, Estonya, Macaristan, Litvanya, Letonya, Polonya gibi eski Doğu Bloku ülkelerinin katılmasıyla, birlik içindeki gelişmişlik farklılıkları daha da belirginleşmiştir. Bu durum birlik açısından bölgesel kalkınmanın ve
dolayısıyla kalkınma ajanslarının önemini daha da arttırmıştır. Kalkınma ajansları birliğin bölgesel politikalarının temel uygulama aracı konumuna gelmiştir.
AB, küreselleşme ve yapısal uyum politikalarıyla ilgili araç ve değişimler çerçevesinde üye veya üye adayı olacak ülkelerde bölgesel planlamanın yeni bir anlayışla ele alınarak bölgesel kalkınma ajanslarının kurulmasını talep etmektedir. Türkiye’de kalkınma ajanslarına yönelik ilk ciddi adım, üye adaylığının tescillendiği 10-11 Aralık 1999 tarihli Helsinki Zirvesi sonrasında atılmıştır. AB Komisyonu’nun hazırlamış olduğu Katılım Ortaklığı Belgesi’nde, orta vadede yapılması gereken düzenlemeler arasında yer alan kalkınma ajanslarını oluşturmak adına yasal düzenleme süreci başlatılmıştır.
Türkiye, 2006 yılından itibaren kalkınma ajanslarıyla tanışmıştır. Devlet Planlama Teşkilatı (DPT) Müsteşarlığı’nın koordinasyonunda
2.2. İç Çevre Analizi
PESTEL Tespit İhtimal-Etki Fırsatlar Tehditler Müdahale
2 0 1 9 - 2 0 2 3 K u r u m s a l S t r a t e j i k P l a n11
Düzey 2 Bölgeleri esas alınarak hazırlanan ‘5449 sayılı Kalkınma Ajanslarının Kuruluşu, Koordinasyonu ve Görevleri Hakkında Kanun’ 08 Şubat 2006 tarihli Resmi Gazete’de yayımlanarak yürürlüğe girmiştir.
5449 sayılı Kanuna dayanarak Bakanlar Kurulu Kararıyla İstatistiki Bölge Birimleri Sınıflandırması esas alınarak 31 Mayıs 2006’da Çukurova Kalkınma Ajansı ve İzmir Kalkınma
Ajansı kurulmuştur. 2009 yılında diğer bölgelerdeki 24 kalkınma ajansının da kurulmasıyla ülkemizdeki kalkınma ajanslarının kuruluşu tamamlanmıştır.
OECD (OECD/Mountford, 2009) tarafından dünyadaki kalkınma ajanslarının üstlendikleri fonksiyonlar üzerine yapılan bir değerlendirmede, yeni dönem ajansların belirli bir veya birkaç işlev üzerinde uzmanlaştıkları ifade edilmektedir.
Türkiye’deki kalkınma ajanslarında mali destek sağlama işlevi ön plana çıkmaktadır. Ajanslar bu işlevlerinin yanı sıra çok sayıda farklı fonksiyonları da yerine getirmeye çalışmaktadırlar. Bu durumun bir sonucu olarak ajanslarda odaklanma sorunları ortaya çıkmaktadır.
Kuruluş Aşamasının Yasal Çerçevesi Kurucu Girişime Göre Faaliyetine
Göre Kuruluş Dönemleri ve Yerine Göre
Devlet tarafından (Galler Kalkınma Ajansı, İskoçya Girişim)
Merkezi hükümet tarafından kurulan ajanslar
Stratejik ajanslar1930ABD
‘Ad Hoc” yasa ile yetki devri düzenlemesi çerçevesinde
Yerel ve bölgesel idareler içinde bulunan ajanslar
Küresel ölçekte faaliyet gösteren ajanslar
1950Brezilya, Avusturya, Belçika, Fransa,
İrlanda, Japonya, İngiltere
Bölgeselleşme veya desantralizasyon süreci çerçevesinde
Yerel ve bölgesel idareler tarafından kurulan ajanslar
Sektörel ölçekte faaliyet gösteren ajanslar
1960-1970Almanya, İngiltere, İtalya, Hollanda,
Fransa, İspanya
Yerel paydaşların ortaklığı çerçevesinde
Kamu ve özel sektör ortaklığıyla kurulan bağımsız ajanslar
İçsel cazibe yaratanajanslar
1980-1990 Yunanistan, İspanya,
Finlandiya, Danimarka, İtalya, Portekiz
Kamu yönetiminin yerinden yönetim birimleri çerçevesinde
1990Bulgaristan, Çek Cumhuriyeti, Estonya,
Macaristan, Litvanya, Polonya, Portekiz, Slovakya, İsveç, Ukrayna,
Fransa
Tablo 3: Dünyada Kalkınma Ajansları*
* Tablo, bu çalışma için uyarlanmıştır. Kaynak: DPT, (2008)
2 0 1 9 - 2 0 2 3 K u r u m s a l S t r a t e j i k P l a n12
Fonksiyonlara Göre Dünya’da Kalkınma Ajansları
Markalaşma ve Uluslararası Tanıtım
Yatırım Çekme Girişimcilik İnsan Kaynakları Geliştirme
2,10,13,16,14,11,4,12,8
10,8,13,2,16 3,16,14,7 3,1,2,12
Gayrimenkul ve Altyapı Geliştirme
Sosyal Kalkınmaİşbirliği Geliştirme, Planlama, Vizyon
KazandırmaKentsel Hizmet Sunumu ve Yönetimi
11,15,5,9,6,1,16,2,8 9,1,7 7,4,14,12 1,7
2.2.2. İstatistiki Bölge Birimleri SınıflandırmasıKarşılaştırılabilir sosyoekonomik analizlerin yapılması, Avrupa Birliği (AB) Bölgesel İstatistik Sistemi’ne uygun veri tabanı ve gösterge seti ortaya konulması, bölgesel politika ve stratejilerin etkin bir şekilde belirlenmesi,
bölgesel fonların dağılımının etkin yapılması ve nihai olarak bölgeler arası gelişmişlik farklarının azaltılarak ulusal kalkınmanın sağlanması amacıyla İstatistiki Bölge Birimleri Sınıflandırılması (İBBS) oluşturulmuştur. Bu kapsamda Devlet
Planlama Teşkilatı (DPT) Müsteşarlığı ile Devlet İstatistik Enstitüsü’nün (DİE) katkılarıyla 2002 yılında İBBS çalışması nihai hale getirilmiştir. İBBS’ye göre Türkiye’de düzey 1 olarak 12, düzey 2 olarak 26 ve düzey 3 olarak 81 birim tanımlanmıştır.
Tablo 4: Fonksiyonlara Göre Dünyada Kalkınma Ajansları
Kaynak: OECD/Mountford, D. (2009)
1. Abyssinian Development Agency 2. AucklandPlus3. Barcelona Activa 4. Bilbao Metropoli-30 5. BILBAO Ría 2000 6. Build Toronto 7. Cape Town Partnership Corporation8. Creative Sheffield
9. HafenCity Hamburg GmbH 10. Invest Toronto 11. Johannesburg Development Agency 12. Liverpool Vision 13. Madrid Global 14. Milano Metropoli 15. New York City Economic Development 16. Prospect Leicestershire
2 0 1 9 - 2 0 2 3 K u r u m s a l S t r a t e j i k P l a n13
2.2.3 MevzuatKalkınma Ajansları 08.02.2006 tarihinde 5449 sayılı Kalkınma Ajanslarının Kuruluşu, Koordinasyonu ve Görevleri Hakkında Kanun’la kurulmaya başlanmıştır. İlgili kanunun adı 09.07.2018 tarih ve 703 sayılı KHK’nın 75. Maddesinin a bendiyle “Kalkınma Ajanslarının Hizmetlerine İlişkin Kanun” olarak değiştirilmiş ve kanunun bazı maddeleri mülga edilmiştir. 15.07.2018 tarihinde yayınlanan Cumhurbaşkanlığı 4 no’lu Kararnamesinin 16. bölümündeki 184. ila 207. maddeleri ile Ajansın görev ve tanımları yeniden belirlenmiştir. Yeni düzenlemeyle kanunun amaç ve kapsamı “Kamu kesimi, özel kesim ve sivil toplum kuruluşları arasındaki
işbirliğini geliştirmek, kaynakların yerinde ve etkin kullanımını sağlamak ve yerel potansiyeli harekete geçirmek suretiyle, Cumhurbaşkanlığınca belirlenen politikalarla uyumlu olarak bölgesel gelişmeyi hızlandırmak, gelişmenin sürdürülebilirliğini sağlamak, bölgeler arası ve bölge içi gelişmişlik farklarını azaltmak üzere oluşturulacak kalkınma ajanslarının kuruluş, görev ve yetkileri ile koordinasyonuna ilişkin usul ve esaslarını düzenlemektir” şeklindedir.
Ajanslar kamu tüzel kişiliğini haiz ve düzenlenmemiş bütün işlemlerinde özel hukuk hükümlerine tabi olup Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı’nın
koordine kuruluşudur. Kuzey Anadolu Kalkınma Ajansı 25 Temmuz 2009 tarih ve 27299 sayılı Resmi Gazete’de yayımlanan Bakanlar Kurulu’nun 2009/15236 sayılı kararıyla kurulmuştur.
Sosyoekonomik ve kültürel olarak birbirine yakın, coğrafi olarak benzer özellikler gösteren iller gruplandırılarak düzey 2 bölgeleri oluşturulmuştur. Bu sınıflandırılma, KUZKA gibi diğer kalkınma ajanslarının da kuruluşuna esas teşkil etmiştir.
Şekil 5: Düzey 2 Bölgeleri
Kaynak: TÜİK verileri kullanılarak çizilmiştir.
2 0 1 9 - 2 0 2 3 K u r u m s a l S t r a t e j i k P l a n14
2.2.4 Ürün ve HizmetlerKuzey Anadolu Kalkınma Ajansı’nın sunduğu tüm ürün ve hizmetlerin belirlenmesi çalışmaları yapılmıştır. Buna göre ana ürün ve hizmet grupları aşağıdaki gibidir:
1. Planlamaa. Ortak vizyonb. Strateji geliştirmec. Programlama
4. İzleme ve Değerlendirmea. Ajans desteklerib. Önemli özel sektör yatırımlarıc. Önemli kamu yatırımlarıd. Yatırım teşvik belgeli yatırımlar
7. Diğera. Yatırım Teşvik Belgesi Danışmanlığıb. Yatırım Teşvik Belgeleri Tamamlama Vizesi ve Ekspertiz Raporu Süreci
2. Yönlendirmea. İşbirliği/ ortaklığı özendirmeb. Kolaylaştırıcılık/ koordinatörlük
5. Danışmanlık Hizmetleria. Diğer kurum ve kuruluşların desteklerib. Yatırım teşvikleric. Yatırım yerid. Analiz-rapor
3. Desteklemea. Mali desteklerb. Teknik destekler
6. Bilgilendirme Hizmetleria. Basın Bildirisib. Rapor-analiz
15
Sunu
lan ür
ün ve
hizm
etler
ajan
sın pa
ydaş
larıyl
a iliş
kilen
dirilm
iş, ol
uştu
rulan
ürün
/hizm
et-y
arar
lanıcı
mat
risi s
trate
ji beli
rlem
e çalı
şmala
rında
ajan
sa yö
n gös
term
iştir.
Planlama
Yönlendirme
Destekleme
İzleme ve Değerlendirme
Danışmanlık Hizmetleri
Bilgilendirme Hizmetleri
Diğer
Ortak Vizyon
Strateji Geliştirme
Programlama
İşbirliği/Ortaklığı Özendirme
Kolaylaştırıcılık/Koordinatörlük
Tanıtım
Yatırım Sürecini Hızlandırma
Mali Destekler
Teknik Destekler
Ajans Destekleri
Önemli Özel Sektör Yatırımları
Önemli Kamu Yatırımları
Yatırım Teşvik Belgeli Yatırımlar
Diğer Kurum ve Kuruluşların Destekleri
Yatırım Teşvikleri
Yatırım Promosyonu ve Yeri
Analiz-Rapor
Basın Bildirisi
Analiz-Rapor
Yatırım Teşvik Belgesi Danışmanlığı
Yatırım Teşvik Belgeleri Tamamlama Vizesi ve Ekspertiz Raporu İşlemleri
Sana
yi ve
Tekn
oloj
i Bak
anlığ
ı
Valil
ikle
r
İl Öz
el İd
arel
eri
Bölg
e Müd
ürlü
kler
i
Bele
diye
ler
Tica
ret v
e San
ayi O
dala
rı
Ünive
rsite
ler
Sivi
l Top
lum
Kur
uluş
ları
Mes
lek O
dala
rı
Özel
Sekt
ör Te
msil
ciler
i
Basın
Hizm
et Ta
lep
Eden
Vata
ndaş
Tabl
o 5: Ü
rün/
Hizm
et –
Payd
aş M
atris
i
2 0 1 9 - 2 0 2 3 K u r u m s a l S t r a t e j i k P l a n16
2.2.5. Paydaş Analizi
Kalkınma ajansları yerelde kamu kesimi, özel kesim ve sivil toplum kuruluşları arasındaki işbirliğini geliştirmek amacıyla kurulmuş; katılımcı, etkin temsile önem veren, karar alma ve uygulama aşamalarında işbirliği ortamı sağlayan ortak platformlar olarak faaliyet göstermektedir.
Kamu yönetimi anlayışı da son çeyrek yüzyılda hızlı bir değişim göstererek, günümüzde artık ‘kamu yönetişimi’ halini almıştır. Yönetişimin temel ilkelerinin başında katılımcılık ve şeffaflık kavramları gelmektedir.
Faaliyetlerinin tamamında aktif bir katılımcılık anlayışının hâkim olduğu KUZKA, stratejik planlama sürecinde de bu anlayışa uygun bir yöntem izlemiştir. Kurumun etkileşim içinde olduğu tarafların görüşlerinin dikkate alınması, stratejik planın sahiplenilmesini ve uygulama şansını arttıracaktır. Öte yandan ajans tarafından sunulan kamu hizmetlerinin yararlanıcı ihtiyaçları doğrultusunda şekillendirilebilmesi için de yararlanıcıların talep ve beklentilerinin net bir şekilde bilinmesi büyük önem arz etmektedir.
Stratejik planlamanın temel unsurlarından birisi de hiç kuşkusuz paydaş analizi ‘dir.
Ajansın paydaşları 3 ana bölümde sınıflandırılmıştır:
Şekil 6: Paydaşlar
Yeni bölgesel gelişme ve planlama anlayışının en önemli özellikleri;
sürdürülebilir, dengeli, insan odaklı, esnek, rekabetçi,
katılımcı olması ve yerel aktörlerin çabalarını, yerel potansiyelleri ve
dinamikleri, stratejik yaklaşımı, öğrenmeye dayalı uygulamaları
içermesidir. Bu bakımdan, yerel/ bölgesel dinamiklerin ve potansiyelin tespiti,
bunların ulusal önceliklerle uyumlu olarak yerinde ve katılımcı bir anlayışla,
ortak akıl kullanılarak planlanması, esnek, aksiyona dayalı, rol paylaşımına
açık ve insan odaklı programlar, gelişme politikaları ve rekabetçi projelerle
desteklenmesi aşamalarında yerelde teknik kapasitesi yüksek bir kurum gerekli
olmaktadır (Ökmen vd., 2013).
İç Paydaşlar Dış Paydaşlar
Paydaşlar
Yararlanıcılar
2 0 1 9 - 2 0 2 3 K u r u m s a l S t r a t e j i k P l a n17
2.2.5.1. İç Paydaşlar
Yönetim KuruluYönetim Kurulu, TR82 Bölgesi illeri Valileri, Belediye Başkanları, İl Genel Meclisi Başkanları ile Ticaret ve Sanayi Odası Başkanlarından oluşan 12 üyeli karar organıdır.
Kalkınma KuruluKalkınma Kurulu, TR82 Bölgesi illerinde yerleşik kamu kurum ve kuruluşları, yerel yönetimler, sivil toplum kuruluşlarından temsilcilerinin dengeli şekilde temsilini sağlayacak yapıda oluşturulan bir danışma organıdır.
Genel SekreterlikGenel sekreterlik ajansın icra organıdır. Genel sekreterliğin ve yatırım destek ofislerinin en üst amiri genel sekreterdir. Ajans hizmetleri, iş mevzuatı hükümlerine göre istihdam edilen uzman personel ve destek personeli eliyle yürütülmektedir. Organizasyon yapısında farklı görev ve sorumluluk alanlarına sahip 5 çalışma birimi ve bölge illerinin her birinde hizmet veren 3 yatırım destek ofisi yer almaktadır. Ayrıca iç denetim yapmak üzere bir iç denetçi istihdam edilmektedir.
Ajansın kuruluş kanununda belirtilen amaçları etkin ve verimli bir şekilde gerçekleştirebilmesi için alanında uzmanlaşmış, ulusal ve uluslararası düzeyde ihtiyaç duyulan niteliklere sahip bir ekibin varlığı büyük önem arz etmektedir. KUZKA çalışanları da bu ihtiyaç duyulan nitelikleri haizdir. Ajansın belirlenen hedeflere ulaşmak için ihtiyaç duyduğu personel sayısı belirlenmiştir.
Ajansın iç paydaşları temelde kurum organizasyon şemasında yer alan birimleri kapsamaktadır.
Şekil 7: Organizasyon Şeması
Yatırım DestekOfisleri (YDO)
Yönetim Kurulu
Hukuk Müşaviri
İç Denetçi
Genel Sekreterlik
Kalkınma Kurulu
Kastamonu YDO
Çankırı YDO
Sinop YDO
Planlama,Programlama ve Stratejik
Araştırmalar Birimi
Tanıtım veDış İlişkiler
Birimi
ProgramYönetimiBirimi
İzleme veDeğerlendirme
BirimiKurumsal
Yönetim Birimi
2 0 1 9 - 2 0 2 3 K u r u m s a l S t r a t e j i k P l a n18
*25 Aralık 2018 tarihindeki personel bilgilerine göre düzenlenmiştir.
Tablo 6: Ajans Uzman ve Destek Personelinin Eğitim Durumu*
Lisans DüzeyindeMezun Olunan Bölümler Uzman Destek Personeli Toplam
Bilgisayar Mühendisliği - 1 1
Endüstri Mühendisliği 2 - 2
Halkla İlişkiler - 1 1
Siyaset Bilimi ve Kamu Yönetimi 1 - 1
İktisat 1 - 1
İstatistik-Bilgisayar Bilimleri 1 - 1
İşletme 4 1 5
Kamu Yönetimi 1 2 3
Kimya Mühendisliği 1 - 1
Maliye 1 1 2
Sosyoloji 1 - 1
İstatistik 1 - 1
Uluslararası İlişkiler -Siyaset Bilimi 2 - 2
Ziraat Mühendisliği 1 - 1
Toplam 17 6 23
2 0 1 9 - 2 0 2 3 K u r u m s a l S t r a t e j i k P l a n19
* Birim başkanları ve hukuk müşaviri, yönetim kurulu tarafından uzman personel arasından seçildiği için ayrıca belirtilmemiştir.
Tablo 7: Hedeflenen Ajans Personeli Sayısı
Grafik 1: Ajans Personelinin Eğitim Durumu, 2018
Birim
Unvan
Genel Sekreter İç Denetçi Uzman* Destek PersoneliYardımcı Hizmetler
Personeli
Genel Sekreterlik 1
İç Denetim 1
Çankırı Yatırım Destek Ofisi 3 2
Sinop Yatırım Destek Ofisi 3 2
Kastamonu Yatırım Destek Ofisi 3
Hukuk Müşavirliği 1
İzleme ve Değerlendirme Birimi 6
Kurumsal Yönetim Birimi 2 8 13
Planlama, Programlama ve Stratejik Araştırmalar Birimi
5
Program Yönetimi Birimi 5
Tanıtım ve Dış İlişkiler Birimi 3
Toplam 1 1 31 8 17
%20 %8%12
DOktora (Mezun)
DOktora (Devam)
Yüksek Lisans (Mezun)
Yüksek Lisans (Devam)
Lisans%12
%48
Personelin Eğitim Durumu
2 0 1 9 - 2 0 2 3 K u r u m s a l S t r a t e j i k P l a n20
“Ajans personelinin yaş ortalaması 34’tür.
Grafik 2: Ajans Personelinin Yaş Dağılımı, 2018
%9%30
%35
%2625-30 yaş
36-40 yaş
31-35 yaş
41-45 yaş
Personelin Yaş Dağılımı
2.2.5.2. Dış Paydaşlar
Dış Paydaş Anketi
• Bakanlıklar
• Valilik ve kaymakamlıklar
• Kamu kurum ve kuruluşları
• Yerel yönetimler
• Kamu kurumu niteliğindeki meslek kuruluşları
• Sivil toplum kuruluşları
• Birlik ve vakıflar
• Üniversiteler
• Özel sektör temsilcileri, kişi ve kuruluşları
• Organize sanayi bölgeleri yönetimleri
• Medya temsilcileri
• Diğer kalkınma ajansları
• Diğer kalkınma odaklı kuruluşlar/ işbirliği partnerleri
• Hibe veren diğer kurum ve kuruluşlar
• Finans kuruluşları
• Vatandaşlar
Ajansın faaliyetlerini yerine getirirken ilişki içinde olduğu yerel, ulusal ve uluslararası tüm kişi, grup ve kuruluşlardan oluşan dış paydaşlar aşağıdaki gibidir:
Dış paydaş görüş ve beklentilerinin belirlenmesi amacıyla TÜİK Kastamonu Bölge Müdürlüğü aracılığıyla bir anket gerçekleştirilmiştir. Ankette katılımcılardan Ajansımızın öncelikli işlevlerini ve güçlü yönlerini belirtmeleri istenmiştir.
21
Anke
t for
mlar
ında y
apıla
n seç
imler
in ku
rum
ların
statü
lerine
göre
dağıl
ımı y
ukar
ıdaki
tablo
da gö
steril
mek
tedir
. Dış
payd
aşlar
a gör
e ajan
sın ön
celik
verm
esi g
erek
en iş
levler
Yatır
ım
Deste
k ve T
anıtı
m, Ş
ehir T
anıtı
mı v
e Mar
kalaş
ma i
le Ku
rum
sal K
apas
itenin
Arttı
rılm
ası o
lmuş
tur. Ö
nceli
k ter
cihler
inin p
ayda
ş sta
tüsü
ne gö
re fa
rklıla
ştığı
görü
lmek
tedir
.
Ajan
s han
gi iş
levl
ere ö
ncel
ik ve
rmel
idir?
En
önem
li gö
rdüğ
ünüz
3 işl
evi i
şare
tleyi
niz.
Kurumun / Girişimin Statüsü
Şehir Tanıtımı ve Markalaşma
Yatırım Destek ve Tanıtım
Kurumsal Kapasitenin Arttırılması
Yerel Bilgi Üretme ve Yayma
Vizyon Kazandırma
Yönlendirme ve Rehberlik
Planlama
Diğer
Toplam
Kam
u kur
uluşu
(Yer
el yö
netim
ler ha
riç)
7698
5736
3957
3510
408
%18
.6324
.0213
.978.8
29.5
613
.978.5
82.4
510
0
Beled
iye-Ö
zel İd
are-
KHGB
2736
1810
1217
207
147
%18
.3724
.4912
.246.8
8.16
11.56
13.61
4.76
100
Tüze
l İşlet
me (
Koop
erat
ifler
dahil
)33
6736
2717
3626
724
9
%13
.2526
.9114
.4610
.846.8
314
.4610
.442.8
110
0
Sivil T
oplum
Kuru
luşu
1216
1010
47
61
66
%18
.1824
.2415
.1515
.156.0
610
.619.0
91.5
210
0
Oda v
eya B
orsa
416
24
58
102
51
%7.8
431
.373.9
27.8
49.8
15.69
19.61
3.92
100
Üret
ici Ye
tiştir
ici Bi
rliği
815
108
36
22
54
%14
.8127
.7818
.5214
.815.5
611
.113.7
3.710
0
Şahıs
İşlet
mes
i14
2722
1415
137
812
0
%11
.6722
.518
.3311
.6712
.510
.835.8
36.6
710
0
Topl
am17
427
515
510
995
144
106
371,
095
%15
.89
25.1
114
.16
9.95
8.68
13.1
59.
683.
3810
0
Tabl
o 8: D
ış Pa
ydaş
Anke
ti –
Önce
likli İ
şlevle
r
22
Ajan
sın ba
şarıl
ı/güç
lü bu
lunan
yönl
erine
ilişk
in ola
rak a
nket
form
larınd
a yap
ılan s
eçim
lerin
kuru
mlar
ın sta
tüler
ine gö
re da
ğılım
ı yuk
arıda
ki ta
bloda
göste
rilm
ekte
dir. P
ayda
şlara
göre
Aj
ansın
en ba
şarıl
ı/güç
lü bu
lunan
özell
ikler
i Per
sone
l Kal
itesi
– İş
Yapm
a Kal
itesi,
Yeni
liğe v
e Değ
işim
e Açık
Olm
ası v
e Fizi
ksel
ve Te
knol
ojik
İmka
nlar
olm
uştu
r.
Önce
lik te
rcihl
erini
n pay
daş s
tatü
süne
göre
fark
lılaştı
ğı gö
rülm
ekte
dir. K
amu k
urum
ları P
erso
nel K
alite
si–İş
Yapm
a Kali
tesi’
ni ba
şarıl
ı/ gü
çlü bu
lurke
n, öz
el se
ktör
Yenil
iğe ve
Değ
işim
e Aç
ık Ol
mas
ı’nı b
aşar
ılı/ gü
çlü bu
lmak
tadır
.
Ajan
sın en
baş
arılı
/ güç
lü b
uldu
ğunu
z 3 öz
elliğ
ini i
şare
tleyi
niz.
Kurumun/ Girişimin Statüsü
Personel Kalitesi-İş Yapma Kalitesi
Fiziksel ve Teknolojik İmkanlar
Yeniliğe ve Değişime Açık Olması
Paydaşlarıyla İlişkilerinin İyi Yönetilmesi
Güçlü ve Açık Kurum Kültürünün Varlığı
Tarafsız ve Şeffaf Bir Kurum Olması
Bürokrasi veKırtasiyeciliğinFazla Olmaması
Kurumsal İmajının Güçlü Olması
Diğer
Toplam
Kam
u kur
uluşu
(Yer
el yö
netim
ler ha
riç)
8454
6550
3449
2745
040
8%
20.59
13.24
15.93
12.25
8.33
12.01
6.62
11.03
010
0Be
lediye
-Öze
l İdar
e-KH
GB32
1625
1911
1912
130
147
%21
.7710
.8817
.0112
.937.4
812
.938.1
68.8
40
100
Tüze
l İşlet
me (
Koop
erat
ifler
dahil
)57
4559
2314
2310
180
249
%22
.8918
.0723
.699.2
45.6
29.2
44.0
27.2
30
100
Sivil T
oplum
Kuru
luşu
128
97
37
99
064
%18
.7512
.514
.0610
.944.6
910
.9414
.0614
.060
100
Oda v
eya B
orsa
1011
76
25
28
051
%19
.6121
.5713
.7311
.763.9
29.8
3.92
15.69
010
0Ür
etici
Yetiş
tirici
Birli
ği11
146
74
24
40
52%
21.15
26.92
11.54
13.46
7.69
3.85
7.69
7.69
010
0Şa
hıs İş
letm
esi
2124
2311
1115
75
111
8%
17.8
20.34
19.49
9.32
9.32
12.71
5.93
4.24
0.85
100
Topl
am22
717
219
412
379
120
7110
21
1,08
9
%20
.84
15.7
917
.81
11.2
97.
2511
.02
6.52
9.37
0.09
100
Tabl
o 9: D
ış Pa
ydaş
Anke
ti –
Güçlü
Yönl
er
2 0 1 9 - 2 0 2 3 K u r u m s a l S t r a t e j i k P l a n23
SistemSystem
StratejiStrategy
YapıStructure
KurumKültürüStyle
İKStaff
YeteneklerSkills
PaylaşılanDeğerlerShared Values
2.2.6. McKinsey 7S AnaliziKUZKA’nın gelişime açık alanlarını belirlemek, güçlü yönlerini anlamak, hedeflenen vizyona ulaşılması sürecinde ihtiyaçlarını belirlemeye yönelik çerçeve oluşturmak için McKinsey 7S Modeli kullanılmıştır. McKinsey 7S, kurumların organizasyonel yapılanmasının sağlanabilmesi ve kurum faaliyetlerinin etkin bir şekilde yürütülebilmesi için organizasyonu 7 bileşen üzerinden değerlendiren bir analiz modelidir.
Şekil 8: 7S Modeli
Kaynak: McKinsey & Company, (2008)
2 0 1 9 - 2 0 2 3 K u r u m s a l S t r a t e j i k P l a n24
7S Mevcut Durum İstenilen Durum Tedbirler
Payla
şılan
Değ
erler
(Sha
red V
alues
)
Ajansın paydaşlarla iletişimi güçlüdür.
Ajans paydaşları ve işbirliği yaptığı kuruluşlar nezdinde gerek normal zamanda gerekse kriz yönetimi gereken zamanda iş yapma tarzı bakımından güven verir.
Ajans içinde açık tartışma organizasyonun tüm birimlerinde cesaretlendirilir ve desteklenir.
Mevcut Ajans Misyonu: Bölgenin sahip olduğu yetenekleri geliştirerek, bilgi birikimini artırarak sürdürülebilir bölgesel kalkınmayı hızlandırmak.
2019-2023 Stratejik Planlama dönemi için ajansın değerlerinin tüm çalışanların katılımıyla belirlenmesi hedeflenmektedir.
Yeni misyon ifadesinin, kanun yoluyla ajansa verilen görevleri, ajansın sunduğu ürün ve hizmetleri ve hizmetlerin sunulma biçimini gösterecek şekilde ifade edilmesi hedeflenmektedir.
Vizyon ifadesi bir slogan niteliğinde olmasına karşın beklentileri karşılamaktadır. Vizyonun anahtar başarı göstergeleri yoluyla faaliyetlere yön vermesi planlanmaktadır.
Kurum içi değer analizi yapılmalıdır.
Vizyon ve misyon bildirimleri kurumun tüm çalışanlarının zihinlerinde somutlaştırabileceği bir niteliğe kavuşturulmalı, strateji, hedefler ve faaliyetler aynı hizaya getirilmelidir.
Stra
teji
(Stra
tegy
)
Gelinen noktada kurum stratejisi destek mekanizmaları üstüne kurulmuştur. Geleceğe yönelik istenilen düzeyde bir kurum stratejisi ve odaklanma bulunmamaktadır.
Ajans ile benzer fonksiyonlarda görev yapan kurumlar bulunmaktadır. Teknik destek ve güdümlü projeler en ayırt edici destek mekanizmaları olarak öne çıkmaktadır.
2014-2018 Kurumsal Stratejik Plan döneminde çalışma programları ve faaliyetler tasarlanırken kurum vizyonuyla yeterince bağlantı kurulmamıştır.
Ajans birimleri ve çalışanlar kendilerini stratejik plana bağlı hissetmemiş, stratejik planda yer alan performans göstergeleri takip edilmemiştir.
Sahip olunan kaynaklar ve yeteneklere uygun, odaklanılmış, ölçülebilir, tüm paydaşlarca benimsenmiş bir kurum stratejisine ulaşması hed eflenmektedir.
Yeni dönemde şehir markalaşma ve tanıtım, yatırım destek ve tanıtım ile kurumsal kapasitenin arttırılması işlevlerinde fırsat görülmektedir.
Stratejik planın benimsenmesi ve hedef yayılımının sağlanması amaçlanmaktadır.
Stratejik yönetim süreçlerinin hem teorik hem de pratik olarak bir kamu kurumu olan ajansta hayata geçirilmesi sağlanacaktır.
Çalışma programı ve bütçe stratejik plan önceliklerine göre oluşturulmalıdır.
Stratejik plan her yıl gözden geçirilmeli ve aylık ilerleme toplantıları yapılmalıdır.
Tablo 10: McKinsey 7S Analizi
2 0 1 9 - 2 0 2 3 K u r u m s a l S t r a t e j i k P l a n25
7S Mevcut Durum İstenilen Durum Tedbirler
Yapı
(Stru
cture
)
Ajans yapısı ve çalışma birimleri mevzuat ile belirlenmiştir. Yeni bir organizasyonel yapılanma için mevzuat düzenlemesi gereklidir.
Kurumun iç işleyişi yönergelerle yürütülmektedir.
Ajansın karar alma sürecinde genel sekreter kilit bir role sahiptir. Ancak kararlar genellikle katılımcı bir süreç işletilerek alınmaktadır.
Matris takımlar oluşturmaya müsait bir yapı mevcuttur.
Genel Sekreter seviyesinde karar alma süreci hızlıdır. Süreçlere diğer karar alma organları dahil olduğunda tepki süresi artmaktadır.
Yatay bir yapılanma söz konusudur.
YDO, PPSAB ve TDİB arasında görev çakışmaları bulunmaktadır.
Ajans merkezindeki birimlere oranla YDO’lar üzerinde kontrol etkinliği ve iletişim yeterli seviyede değildir.
Mevzuatta yer alan Muhasebe ve Ödeme Biriminin görevleri tanımlandığı şekilde işlevsel değildir. Destek faaliyetlerinde kontrol riski bulunmaktadır.
Muhasebe görevi tek bir sorumlu üzerinden yürütülmektedir.
Hedeflerini gerçekleştirmek amacıyla tasarlanan esnek bir yapıya sahip, yatay örgütlenmiş, hesap verebilir ve görev tanımları daha net bir organizasyon yapısına sahip olmak.
Eşgüdüm toplantılarının etkin bir şekilde gerçekleştirilmesi gerekmektedir.
Genel Sekreter başkanlığında birim başkanları ve YDO koordinatörlerinin katılımıyla stratejik plan aylık ilerleme toplantıları yapılmalıdır.
Çalışma birimlerinin görev tanımlarının yeniden düzenlenmesi gerekmektedir.
2 0 1 9 - 2 0 2 3 K u r u m s a l S t r a t e j i k P l a n26
7S Mevcut Durum İstenilen Durum Tedbirler
Siste
mler
(Sys
tem
s)
Ajansın kullandığı ana yönetim sistemi KAYS’tır. KAYS proje destekleme süreci ve muhasebe işlemlerinde bütün ihtiyaçlara cevap verebilmektedir. Ancak paydaş yönetimi, satın alma, insan kaynakları süreçlerinin geliştirilmesi ihtiyacı vardır.
Elektronik Belge Yönetim Sistemi(EBYS) etkin bir şekilde kullanılmaktadır.
Ajans bilişim altyapısı yeterlidir.
Standart dosya planı birimler tarafından etkin bir şekilde kullanılmaktadır ancak sisteme yapılan veri girişlerinin kontrol edilmesi ihtiyacı vardır.
Haritalı çalışma ve mekânsal veri üretimine imkân veren bir Coğrafi Bilgi Sistemi kurulamamıştır.
Kişilere bağlı olmayan, şeffaf, verimli, kullanıcı dostu, yapılan ve yapılacak işlerin tanımlı olduğu, sorumlularının iş performanslarının kolaylıkla ölçülebileceği, iş akış süreçlerine uyumlu sistemleri kullanan bir organizasyon oluşturulması hedeflenmektedir.
Ajans bilgi teknolojilerini kullanarak iş ve işlemlerde verimliliği artırmalıdır.
Satın alma talep yönetim sistemi, insan kaynakları yönetim sistemi, paydaş yönetim sistemi, faaliyet raporlama sistemi gibi modülleri olan ajans içi bilgi sistemi geliştirilmelidir.
Sonuç Odaklı Program (SOP) ve bölge planı göstergeleri bazında performans ölçümüne imkan verecek istatistiki bilgi veri tabanı oluşturulacaktır.
Yönetim karar süreçlerine yardımcı olacak destek sistemleri tasarımı için danışmanlık alınacaktır.
Fiziksel olarak oluşturulan ve arşivlenen tüm muhasebe evrakları aynı zamanda dijital olarak da sanal bir arşivde tutulacaktır.
Ajans merkezi ve YDO’lar arasında görsel iletişime imkan tanıyan telekonferans sistemi kurulacaktır.
YDO süreçlerine destek için yatırım yeri envanteri özelliğine sahip CBS kurulacaktır.
Belirsiz süreçlerde Etik Kurulu Kararı alınacak ve personel bu yazılı kararlara uyacaktır.
Stil
(Sty
le)
Yönetim Kurulu-Genel Sekreter ilişkisinin ajansın başarısında kritik bir rolü bulunmaktadır.
Kurum uzun süredir vekaleten yönetilmektedir.
Kurumda demokratik bir karar alma mekanizması mevcuttur.
Dikey hiyerarşide uzman birim başkanı ilişkileri otoriter bir nitelik taşımamaktadır.
Çalışanların/Personelin iş yapma/çalışma tarzına aşırı bir müdahale söz konusu değildir.
Kılık kıyafet konusunda resmi düzeydeki önemli toplantılar hariç olmak üzere esnek bir yaklaşım gösterilmektedir.
Yönetim Kurulu–Genel Sekreter ilişkisinin ajansın vizyonuyla uyumlu olması hedeflenmektedir.
Ajansın asaleten yönetilmesi beklenmektedir.
YDO’ların yeni yatırım çekme konusunda daha aktif olmasını destekleyecek bir yönetim stili hedeflenmektedir.
Kurum kültürüne işlemiş olan demokratik ve katılımcı yapı, hiyerarşik bir yönetim tarzına izin vermemektedir. Personel alımlarında ve yönetiminde bu husus göz önünde bulundurulmalıdır.
2 0 1 9 - 2 0 2 3 K u r u m s a l S t r a t e j i k P l a n27
7S Mevcut Durum İstenilen Durum Tedbirler
Çalış
anlar
(Sta
ff)
Personel devir hızı yüksektir.
Personelin büyük çoğunluğu Y kuşağındandır. İstihdam edilen tüm uzman personel en az 1 yabancı dilde rahatlıkla iletişim kurabilme becerisine sahiptir.
İnsan kaynakları politikası, mevzuatı gereği yerine getirilmesi gereken bir prosedür olarak değerlendirilmektedir.
İnsan kaynakları planlaması, işe alma, eğitim ve geliştirme, performans değerlendirme süreçlerini kapsayacak bir insan kaynakları sistemi bulunmamaktadır.
Personelin ödüllendirilmesi ve motivasyonunun sağlanması noktalarında belirli bir sistem bulunmamakta, duruma göre hareket edilmektedir. Ödüller ve motivasyon unsurları sınırlıdır. Ancak ajans içerisinde adaletsizlik hissi yaratacak uygulamalardan kaçınılmaktadır.
Ajans, personel motivasyonunda hijyen faktörler üzerinde odaklanmaktadır. Çalışanların teşvikiyle ilgili genel bir belirsizlik vardır. Bu belirsizlik çalışanların nasıl teşvik edilmesi gerektiği sorusunun sorulmasına neden olmaktadır. Motivasyon faktörleri konusunda bir farkındalık bulunmamaktadır.
Sağlıklı işleyen bir performans değerlendirme sistemi bulunmamaktadır.
Kariyer gelişimini destekleyici bir yetenek ve kariyer yönetim sistemi bulunmamaktadır.
Personel farklı branşlardan gelmektedir. İktisadi ve idari bilimler mezunu personel ağırlıktadır. Teknik personel (Mühendis vb.) sayısı azdır.
Daha önce yapılmış iş yükü analizi sonuçlarıyla kıyaslandığında personel sayısı oldukça düşüktür.
Etkin bir insan kaynakları yönetim sisteminin ajans içinde uygulanması hedeflenmektedir.
Nitelikli işgücü tarafından tercih edilen bir kurum olunması hedeflenmektedir.
Etkin bir insan kaynakları politikası geliştirilecektir.
Örgütsel bağlılık ve motivasyona odaklanılacaktır.
Kişisel/mesleki gelişime odaklanılacak ve fonksiyonel uzmanlıklar oluşturulacaktır.
Personel eksiklikleri stratejik plana uygun şekilde giderilecektir.
Teknik personel eksikliği personel alımıyla giderilmeye çalışılacaktır. Aksi durumda Makine Mühendisleri Odası ve Yönetim Kurulu Başkanının talebi üzerine diğer kurumlardan teknik personel görevlendirilecektir.
Belirsiz süreçlerde Etik Kurulu Kararı alınacak ve personel bu yazılı kararlara uyacaktır.
Ajansın stratejik önceliklerine göre lisansüstü çalışma yapan personel teşvik edilecektir.
Yetenek ve kariyer sistemi kurulacaktır.
Etkin çalışan bir performans değerlendirme sistemi kurulacaktır.
Ulusal ve uluslararası kurum ve kuruluşlarla işbirlikleri geliştirilecektir.
Kurum markası oluşturulacaktır.
2 0 1 9 - 2 0 2 3 K u r u m s a l S t r a t e j i k P l a n28
7S Mevcut Durum İstenilen Durum Tedbirler
Yete
nekle
r (Sk
ills)
Verilen görevi standartların aşağısında yapmama eğilimi mevcuttur.
Proje yönetim tecrübesi yüksektir.
Yabancı dilde analiz ve raporlama yapılabilmektedir.
Bütçe özerkliği ve harcama esnekliğine sahiptir.
Değişime adaptasyon kolaylığı sağlayan organik örgüt yapısına sahiptir.
Çalışanlar alanında uzmandır.
Ani ve acil durumlarda hızlı karar alarak harekete geçebilmektedir.
Kısa dönemli çalışmalar yerine, sonuç odaklı çalışmalar gerçekleştirilmektedir.
Kurum içi bilgi paylaşımı ve karar alma süreçlerine katılım sağlanmaktadır.
Çok yönlü ve farklı alanlarda çalışmalar yapılabilmektedir.
Tüm süreçlerde standartlaşma sağlanmaktadır.
Sistemli ve disiplinli çalışma yeteneğine sahiptir.
Stratejik öncelikler bağlamında yerel ve ulusal politika üretme ve karar alma süreçlerinde söz sahibi olabilecek temel beceri ve yeteneklere sahip olmak.
Öğrenen organizasyon olma, sürekli öğrenme ve gelişimin sistemli olarak desteklendiği bir kurum kültürüne sahip olmak
Tasarım becerisinin ajans bünyesinde geliştirilmesi sağlanmalıdır.
Şehir markalaşması ve tanıtımı üzerine teknik danışmanlık alınmalıdır.
Etki analizi konusunda sahip olunan beceriler devam ettirilmelidir.
Sürekli öğrenen ve gelişen kurumsal yapının oluşması sağlanmalıdır.
Yeni fikir üretme konusunda kurum içi girişimcilik ve inovasyon teşvik edilmelidir.
Ajans içinde insan kaynakları uzmanlığı geliştirilmelidir.
Fonksiyonel uzmanlıklar geliştirilmelidir.
2 0 1 9 - 2 0 2 3 K u r u m s a l S t r a t e j i k P l a n29
KUZKA’nın iç çevre analizi değerlendirildiğinde 3 aşamalı bir kurumsal gelişim süreci izlediği ortaya çıkmıştır. Bundan sonraki süreçte ajansın stratejik yönlenmesinin netleştirilmesi ihtiyacı doğmuştur.
Şekil 9: KUZKA’nın Kurumsal Gelişimi
Kritik
Yüksek
Orta
Düşük
2010 2014 2019 2023
3. AşamaBölgenin Pusulası, Özgün
Fikirlerin Referans Noktası Olmak
2. AşamaBölgede Etkiniliği Artırma
1. AşamaKuruluş ve Yapılanma
KUZKA’nın karşılaştığı temel iş güçlüğüinsan kaynağı altyapısını güçlendirmek
bölgeye yeni yatırımları çekmek ve yenilikçifikirlerin üretilmesini sağlamaktır.
BugünKUZKA’nın Kurumsal Gelişimi
• Bölgesel kalkınmaya destek vermek amacıyla kuruldu.
• Bölgedeki kamu ve özel kuruluşlara mali ve teknik destek vermeye başladı.
• Kurumsal yapılanmasını güçlendirerek ve yetkin teknokrat kadrosunu genişleterek bölgedeki etkinliğini artırdı.
• Kamu ve özel sektörün ihtiyaçlarına göre özelleştirilmiş mali ve teknik destek programlarını hayata geçirdi.
Ulaşılmak İstenen İş Sonuçları
• Kamu ve Özel Sektörü Yönlendirmek
• Bölgenin Danışma Merkezi Olmak
• Yenilikçi Fikirlerin Üretilmesini Sağlamak
• Bölgeye Yeni Yatırımcıları Çekmek
• Şehir Markalaşma ve Tanıtım Faaliyetlerini Gerçekleştirmek
• Bölgenin Yaşam Kalitesinin Yükseltilmesine Katkı Sağlamak
• Kurumsal Dönüşümü Sağlamak
23”
19”
14”
10”
STRATEJiKYÖNLENMENİN
NETLES, TİRİLMESİ
0323”
19”
14”
10”
2 0 1 9 - 2 0 2 3 K u r u m s a l S t r a t e j i k P l a n
2 0 1 9 - 2 0 2 3 K u r u m s a l S t r a t e j i k P l a n33
KUZKA’nın misyonu belirlenmeden önce Ajansın görevleri gözden geçirilmiştir.
Bu görevler (4 Numaralı Cumhurbaşkanlığı Kararnamesi, 2018):
• Yerel yönetimlerin planlama çalışmalarına teknik destek sağlamak.
• Bölge plan ve programlarının uygulanmasını sağlayıcı faaliyet ve projelere destek olmak; bu kapsamda desteklenen faaliyet ve projelerin uygulama sürecini izlemek, değerlendirmek ve sonuçlarını Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı’na bildirmek.
• Bölge plan ve programlarına uygun olarak bölgenin kırsal ve yerel kalkınma ile ilgili kapasitesinin geliştirilmesine katkıda bulunmak ve bu kapsamdaki projelere destek sağlamak.
• Bölgede kamu kesimi, özel kesim ve sivil toplum kuruluşları tarafından yürütülen ve bölge plân ve programları açısından önemli görülen diğer projeleri izlemek.
• Bölgesel gelişme hedeflerini gerçekleştirmeye yönelik olarak;
kamu kesimi, özel kesim ve sivil toplum kuruluşları arasındaki işbirliğini geliştirmek.
• Bölgesel gelişmeye yönelik Ajansa tahsis edilen iç ve dış kaynaklı fonları, bölge plân ve programlarına uygun olarak kullanmak veya kullandırmak.
• Bölgenin kaynak ve olanaklarını tespit etmeye, ekonomik ve sosyal gelişmeyi hızlandırmaya ve rekabet gücünü artırmaya yönelik araştırmalar yapmak, yaptırmak, başka kişi, kurum ve kuruluşların yaptığı araştırmaları desteklemek.
• Bölgenin iş ve yatırım imkânlarının, ilgili kuruluşlarla işbirliği halinde ulusal ve uluslararası düzeyde tanıtımını yapmak veya yaptırmak.
• Bölge illerinde yatırımcıların, kamu kurum ve kuruluşlarının görev ve yetki alanına giren izin ve ruhsat işlemleri ile diğer idari iş ve işlemlerini, ilgili
mevzuatta belirtilen süre içinde sonuçlandırmak üzere tek elden takip ve koordine etmek.
• Yönetim, üretim, tanıtım, pazarlama, teknoloji, finansman, örgütlenme ve işgücü eğitimi gibi konularda, ilgili kuruluşlarla işbirliği sağlayarak küçük ve orta ölçekli işletmelerle yeni girişimcileri desteklemek.
• Türkiye’nin katıldığı ikili veya çok taraflı uluslararası programlara ilişkin faaliyetlerin bölgede tanıtımını yapmak ve bu programlar kapsamında proje geliştirilmesine katkı sağlamak.
• Ajansın faaliyetleri, mali yapısı ve ajansla ilgili diğer hususların güncel olarak yayınlanacağı bir internet sitesi oluşturmak.
3. Stratejik Yönlenmenin Netleştirilmesi3.1. KUZKA’nın Misyonu
2 0 1 9 - 2 0 2 3 K u r u m s a l S t r a t e j i k P l a n34
KUZKA’nın misyonu yukarıdaki görevleri karşılayacak şekilde belirlenmiştir.
KUZKA TR82 Bölgesinde bölgesel gelişmeyi sağlamayı (Bölgesel kalkınmayı hızlandırmayı) amaçlamaktadır. KUZKA, bölgesel gelişmenin pek çok faktöre bağlı olduğunun ve kurumsal kısıtlarının farkındadır. Bu nedenle bölgesel gelişme başlığı altındaki farklı işlevler arasında, iç ve dış paydaşların değerlendirmeleri dikkate alınarak bir ‘önceliklendirme’ yapılmıştır. Öncelik sırasına göre işlevler tablodaki gibidir:
Önceliklendirilen işlevlerle ilgili olarak yerel yönetimler, KOBİ niteliğindeki firmalar ve özel sektörü destekleyen kamusal organizasyonlar ile sivil toplum kuruluşları kilit paydaşlar olarak görülmektedir.
Ajans görevlerini belirli bir hizmet standardında yerine getirmeyi taahhüt etmektedir. Hizmet sunumunda bu standardı sağlamak için sahip olduğu insan gücünü ve kurumsal kültürünü temel kaynakları olarak görmektedir. Bu nedenle, KUZKA yetenekli kişiler için cazip bir çalışma ortamı sunmaya çalışmaktadır. Çalışanların becerilerini geliştirmeyi ve iş tatminini önemseyen KUZKA, çalışanlarına kendilerini geliştirme ve ifade etme fırsatı sunmaktadır.
* Önem düzeyi A önem düzeyinden D önem düzeyine doğru azalmaktadır.
Tablo 11: Ajans Fonksiyonlarının Önem Düzeyi
“Yenilikçi, etkin ve sürdürülebilir yöntemlerle bölgesel gelişmeyi sağlamak”
No Ajans Fonksiyonları Önem Düzeyi*
1 Şehir Markalaşma ve Tanıtım A
2 Yatırım Destek ve Tanıtım B
3 Kurumsal Kapasitenin Arttırılması B
4 İnsan Kaynaklarının Geliştirilmesi C
5 Yerel Bilgi Üretme ve Yayma C
6 Planlama C
7 Vizyon Kazandırma D
8 Yönlendirme ve Rehberlik D
2 0 1 9 - 2 0 2 3 K u r u m s a l S t r a t e j i k P l a n35
Kurumsal değerler, misyonu gerçekleştirirken ve vizyona doğru ilerlerlerken doğruyla yanlışı, iyiyle kötüyü ayırt etmeyi sağlamaktadır. Bu değerler KUZKA’nın tüm faaliyetlerine temel teşkil eden ve çalışanlar tarafından benimsenen ilke, standart ve idealleri içermektedir. KUZKA’da hakim olan değerler aşağıda belirtilmektedir:
3.2. KUZKA’nın Değerleri
Ahlaki EtikEvrensel insan haklarına, hukuka ve genel kabul görmüş ahlak kurallarına uygun
olarak faaliyetler yürütülür.
Sonuç Odaklılık
Tanımlanmış kurallar içerisinde işin tamamlanmasına yönelik sorumluluk alınır.
İşleri güçleştirecek kısıtlarla karşılaşılsa dahi sonuca ulaşmak için yoğun çaba sarf edilir.
Sorumluluk
Ajans ve çalışanlar kendi etki alanlarında verdikleri kararların sonuçlarını üstlenir.
Arkadaşlık ve İşbirliği
Tüm paydaşlarla işbirliği, dayanışma ve paylaşma anlayışı içerisinde hareket edilir.
Kendine Güven
Tüm çalışanlar kendileri hakkında olumlu bir tutum içerisindedir.
Gelişme
Ulusal ve uluslararası gelişmeler yakından takip edilir, en iyi uygulama örneklerinin bölgede uygulanmasına ve paydaşların sürekli gelişimine katkı sağlanır.
TarafsızlıkFaaliyetlerin yürütülmesi sırasında taraf tutulmaz, kişisel çıkarlar gözetilmez ve
üçüncü kişilerin etkisi altında hareket edilmez.
GüvenilirlikAlınan kararlarda ve yürütülen faaliyetlerde tüm paydaşların Ajansa olan
güveninin sürekliliği esas alınır.
2 0 1 9 - 2 0 2 3 K u r u m s a l S t r a t e j i k P l a n36
KUZKA, vizyonuna ulaşmaya yönelik önümüzdeki 5 yıl için bir stratejik değişim gündemi belirlemiştir.
Coğrafi olarak büyük pazarlara yakınlığı, genç iş gücü, hızlı büyüyen ekonomisiyle Türkiye, 2023 yılında dünyanın en büyük 10 ekonomisi arasına girmeyi hedeflemektedir. Bu hedefin gerçekleşebilmesi için Türkiye’nin tüm bölgelerindeki potansiyelin sürdürülebilir biçimde kullanılması gerekmektedir. Bu bölgesel potansiyelin kullanılmasında kalkınma ajanslarının rolü oldukça önemlidir. Bu noktadan hareketle hazırlanan 2014-2023 TR82 Düzey 2 Bölgesi Bölge Planı, söz konusu bölgesel potansiyelin kullanılmasında
önemli bir rehberdir. Bölge Planı hedeflerine ulaşılması bağlamında KUZKA’ya büyük sorumluluklar düşmektedir.
Bölge Planında yer alan Bölge Vizyonu ‘Sürekli Üreten, Birlikte Yükselen, Doğal Dokusuyla Fark Yaratan Kuzey Anadolu’dur. Bu vizyona ulaşmak, öncelikli olarak alt ölçekteki bazı sorunların çözümünü gerektirmektedir. Planda belirlenmiş 3 amaç bu sorunların çözümüne yöneliktir. Bu amaçlar, “Sosyal Refah”, “Yeşil Doğa ve Yaşanabilir Mekânlar” ve “Potansiyelini
Değere Dönüştüren Ekonomi” olarak tespit edilmiştir.
Bölgesel vizyon ve amaçlara ulaşmak KUZKA’nın öncelikli hedeflerindendir. Ancak bu amaçlar doğrultusunda faaliyetler yürütmek yalnızca Ajansımızın sorumluluğu değildir. KUZKA’nın bu amaçlara erişmedeki temel rolü kalkınma sürecini teknik ve finansal açıdan kolaylaştırmak ve yönlendirmektir. Buradan hareketle KUZKA’nın kurumsal vizyonu “Bölgenin Pusulası, Özgün Fikirlerin Referans Noktası Olmak” olarak belirlenmiştir.
3.3. KUZKA’nın Vizyonu
3.4. Stratejik Değişim Gündemi
“Bölgenin Pusulası, Özgün Fikirlerin Referans Noktası Olmak”
Şekil 10: Stratejik Değişim Gündemi
2 0 1 9 - 2 0 2 3 K u r u m s a l S t r a t e j i k P l a n37
KUZKA, misyon ve vizyonunu gerçekleştirmek amacıyla önümüzdeki 5 yıl için aşağıdaki 9 stratejik iş sonucuna odaklanacaktır:
3.5. KUZKA’nın Ulaşmak İstediği Ana İş Sonuçları (5 Yıllık)
Şekil 11: KUZKA’nın Ulaşmak İstediği Ana İş Sonuçları – Sonuç Göstergeleri2023
Kamu Yatırım Programına Aldırılan Proje Sayısı Mevcut Firmalardan İlave Yatırım Yapan Firma Sayısı (MDP Dahil)
Danışmanlık ve Yönlendirme Hizmeti ile Değer Yaratılan Paydaş Sayısı
18
15
150 Milyon TL
150
250 Milyon TL
%12,4
150
%85
%85
Çekilen Yeni Yatırımcı Sayısı Mevcut Firmaların İlave Yatırım Büyüklüğü
Üretilen Yeni Entegre Projelerin Hedeflenen Başarı Düzeyi
Çekilen Yeni Yatırım Büyüklüğü MDP ile Yapılan Yatırım / Toplam Yatırım Oranının Azaltılması
Bölgede Hayata Geçirilen Yenilikçi Uygulamaların Başarı Düzeyi
Tablo 12: KUZKA’nın Ulaşmak İstediği Ana İş Sonuçları – Çıktı Göstergeleri
Çıktı Göstergeler Hedef 2023
Bölgede danışmanlık ve yönlendirme hizmeti verdiğimiz kilit paydaş sayısı 150
Bölgede mevcut olan firmalara yönelik danışmanlık ve yönlendirme hizmeti verdiğimiz firma sayısı 300
Bölgeye yeni yatırım çekmek için temas kurulan firma sayısı 600
Üretilen yeni entegre proje sayısı (Mevcut 2) 18
Bölgede hayata geçirilen yenilikçi uygulama sayısı (Küresel kavramlar, trendler, platformlar vs.) 15
23”
19”
14”
10”
STRATEJiLERiNBELİRLENMESİ
0423”
19”
14”
10”
2 0 1 9 - 2 0 2 3 K u r u m s a l S t r a t e j i k P l a n
2 0 1 9 - 2 0 2 3 K u r u m s a l S t r a t e j i k P l a n41
2023 hedeflerine ulaşmak için odaklanılacak 5 stratejik tema belirlenmiştir. Bu temalar, stratejilerin taşıyıcı kolonları olarak konumlandırılmıştır.
4. Stratejilerin Belirlenmesi4.1. Stratejik Temalar
Şekil 12: Stratejik Temalar
2 0 1 9 - 2 0 2 3 K u r u m s a l S t r a t e j i k P l a n42
Belirlenen stratejik temalara yönelik ana iş hedefleri ve bu hedeflere ulaşmak için izlenecek tüm stratejiler Strateji Haritası’nda gösterilmiştir. Bu harita Ajansımızın önümüzdeki 5 yıl boyunca izleyeceği stratejilerin paydaşlara anlatıldığı bir iletişim aracı olarak da kullanılacaktır.
4.2. Strateji Haritası
Şekil 13: Strateji Haritası
BÖlgenin Pusulası, Özgün Fikirlerin Referans Noktası Olmak
Yeni Yatırımlar
Kurumsal Dönüşüm
1.1. Kastamonu’da ağaç ve ağaç ürünleri, mermer ve turizm sektöründe yeniyatırımları arttırmak1.2. Çankırı’da imalat sanayi ve sağlık turizminde yeni yatırımları artırmak1.3. Sinop’ta imalat sanayi, su ürünleri ve turizm sektöründe yeni yatırımlarıartırmak1.4. Sanayi yatırımlarını artırmaya yönelik kamu yatırımlarının yapılmasınısağlamak
2.1. İşletmelerin ihracat kapasite-sini geliştirmek2.2. İşletme rekabet faktöründeilerleme sağlamak
3.1. Bölgenin tanınırlığını artırmak3.2. Turizm altyapısının iyileşmesine katkısağlamak3.3. Turizm ürün ve hizmet kapasitesinin iyileştirilmesine katkı sağlamak
4.1. Öncelikli alanlardayaşam kalitesinin artırılmasına yönelik sosyaluygulamalar geliştirmek
1.1.2.1.2.2.1.3.2.
5.3 Kilit Paydaşlar/Kurumsal Kapasite 5.4 Kilit PaydaşlarBilgi Farkındalık
İşletmelerin Rekabet Gücü Şehir Tanıtım ve Markalaşma Yaşam Kalitesi
3.2.1. Turizmincanlanmasını sağlayacakdestinasyonların fiziki altyapısını geliştirmek
3.1.1. Turizm tanıtım çalışmalarının etkinliğiniartırmak
4.1.1. Öncelikli kesimlerin öncelikli alanlarda ekonomik ve sosyal statülerini güçlendirmek
4.1.2. Sosyal alanlardaprojeler geliştirmek
3.3.1. Turizm sektöründeinsan kaynaklarıkapasitesini geliştirmek
3.3.2. Yöresel ürünlerinkatma değerinin artırılmasnı sağlamak
3.2.2. Turizme yönelikkamu yatırımlarınınartırılmasını sağlamak
2.1.1. İhracata yönelik entegreprojeler geliştirmek
2.2.1. İşletmelerin üretim, yönetimve pazarlama becerilerinin geliştirilmesine yönelik sonuç odaklıprojeler yapmak
1.3.3. Girişimcilerementorlük ve danışmanlıkhizmeti vermek
1.4.3. Sanayi altyapısınıgeliştirmek ve desteklemek
1.1.1.1.2.1.1.3.1.
Yatırımpromosyonuyapmak
Yatırımkolaylaştırıcılığıyapmak
1.4.1. Yatırımlara altlıkoluşturacak analiz ve fizibilite çalışmaları yapmak
5.1.1. Örgütsel yenidenyapılanmayı gerçekleştirmek
5.1.2. Çalışanlarınperformansını artırmak
5.1.3. Bilgi ve karar desteksistemleri geliştirmek
5.2.1. Yetenek Yönetimi veKariyer Sistemi Oluşturmak
5.2.2. Kişisel/Mesleki gelişime odaklanmak ve fonksiyonel uzmanlık oluşturmak
5.2.3. Örgütsel Bağlılık ve motivasyona odaklanmak
5.2.4. Ulusal ve uluslararası kurum vekuruluşlarla işbirlikleri geliştirmek
5.3.1. Kilit paydaşların politika/ strateji/program/proje geliştirme ve uygulama becerilerini artırmak
5.3.2. Kilit paydaşların yönetim becerileriniartıırmak
5.4.1. Uluslararası trend vegelişmelerin takibini, yayılmasını ve bölgede farkındalığının artırılmasınısağlamak
1.4.2. Sanayiye yönelikaltyapı yatırımlarınınKamu Yatırım Programınaalınmasını sağlamak
5.1 Ajans İçi Kurumsal Yapı 5.2 Ajans İçi Sürekli Öğrenme Kültürü
2 0 1 9 - 2 0 2 3 K u r u m s a l S t r a t e j i k P l a n43
2 0 1 9 - 2 0 2 3 K u r u m s a l S t r a t e j i k P l a n44
23”
19”
14”
10”
2 0 1 9 - 2 0 2 3 K u r u m s a l S t r a t e j i k P l a n45
STRATEJiLERiNHAYATA GEÇİRİLMESİ
0523”
19”
14”
10”
2 0 1 9 - 2 0 2 3 K u r u m s a l S t r a t e j i k P l a n
2 0 1 9 - 2 0 2 3 K u r u m s a l S t r a t e j i k P l a n47
KUZKA’da stratejik yönetim süreci, stratejilerin etkin bir şekilde formülasyonunu ve hayata geçirilmesini hedeflemektedir. Bu doğrultuda Strateji Haritasında belirtilen stratejiler paydaşların beklentilerini karşılayacak şekilde oluşturulmuştur. Stratejilerin etkin bir şekilde hayata geçirilmesine yönelik olarak tüm stratejilerin hangi göstergelerle izleneceği, bu göstergelere yönelik 5 yıllık hedefler, ana stratejilerden sorumlu sponsorlar, belirlenmiş kurum vizyonu ve stratejisine uygun şekilde faaliyetler tasarlanmıştır. Faaliyetler hedeflenen durumla mevcut durum arasındaki farkı kapatmaya odaklanmaktadır.
KUZKA, stratejik değişim gündeminde konumlandırıldığı üzere, 5 yıllık stratejik plan dönemi içerisinde daha aktif biçimde rol alarak bölgeye yeni yatırımların çekilmesini hedeflemektedir.
5. Stratejilerin Hayata Geçirilmesi
Ana İş Hedefi 1. Yeni yatırım miktarını artırmak, yönlendirmek, takip ve izlemesini yapmak
GöstergeHedefler
2019 2020 2021 2022 2023
Çekilen yeni yatırım büyüklüğü (Milyon TL) 15 30 30 35 40
Çekilen yeni yatırımcı sayısı 2 4 3 3 3
Kamu yatırım programına aldırılan proje sayısı 1 1 1 2 2
Bölgeye yeni yatırım çekmek için temas kurulan firma sayısı 80 160 120 120 120
48
NoSt
rate
jiler
Göst
erge
Hede
fler
2019
Yılı
Faal
iyetle
riPr
oje T
akvi
mi
2019
2020
2021
2022
2023
Diğe
r Ba
şlang
ıçBi
tiş
11
0Ka
stam
onu'd
a ağa
ç ve a
ğaç
ürün
leri, m
erm
er ve
turiz
m
sekt
örün
de ye
ni ya
tırım
ları a
rtırm
ak
Çekil
en ye
ni ya
tırım
büyü
klüğü
(M
ilyon
TL)
57,5
1012
13
Çekil
en ye
ni ya
tırım
cı sa
yısı
11
11
1
Kam
u yat
ırım
prog
ram
ına al
dırıla
n pr
oje sa
yısı
-1
-1
1
11
1Ya
tırım
prom
osyo
nu ya
pmak
Bölge
ye ye
ni ya
tırım
çekm
ek iç
in bir
ebir t
emas
kuru
lan fir
ma s
ayısı
3040
4040
40
Yatır
ım or
tam
ı tan
ıtım
kiti
ve ön
fizibi
lite r
apor
larını
ha
zırlam
ak ve
günc
el tu
tmak
Yatır
ım pr
omos
yon i
letişi
m pl
anını
n haz
ırlan
mas
ıYa
tırım
prom
osyo
n ziya
retle
ri ger
çekle
ştirm
ek
1.01.2
019
30.06
.2019
STK,
kuru
m ve
kuru
luşlar
ın dü
zenl
ediği
etkin
likler
e akt
if kat
ılım
sayıs
ı (sta
nd aç
ma,
sunu
m ya
pma v
s.)5
55
55
Önce
likli s
ektö
rlere
yöne
lik ya
tırım
çekm
ek üz
ere
etkin
likler
e akt
if kat
ılım sa
ğlam
ak1.0
1.201
931
.01.20
19
Ziyar
etçi
olara
k kat
ılım sa
ğlana
n et
kinlik
sayıs
ı8
88
88
İşbirl
iği ağ
ları g
elişti
rmek
, sek
töre
l bilg
i edin
mek
ve
netw
ork o
luştu
rmak
amac
ıyla f
uarla
ra, s
emine
rlere,
iş
zirve
lerine
katıl
ım sa
ğlam
akYıl
Boyu
nca
Düze
nlen
en et
kinlik
sayıs
ı1
11
11
Bölge
de iş
birliğ
ini te
şvik
edec
ek iş
düny
ası b
uluşm
aları,
iş
zirve
leri g
ibi et
kinlik
ler dü
zenl
emek
1.04.2
019
30.05
.2019
11
2Ya
tırım
kolay
laştır
ıcılığ
ı yap
mak
Bilgi
ve da
nışm
anlık
veril
en fir
ma
sayıs
ı50
5050
5050
Büro
kratik
süre
çlerd
e firm
alara
deste
k ver
mek
Yıl Bo
yunc
a
İzin v
e ruh
sat s
üreç
lerind
e firm
alara
deste
k ver
mek
Devle
t des
tek v
e teş
vikler
i kon
usun
da bi
lgi ve
rmek
Teşv
ik be
lgesi
danış
man
lığı v
erm
ek
Yere
l bilg
i üre
tmek
Yatır
ım so
nras
ı des
tek s
ağlam
ak ve
izlem
e yap
mak
Ana S
trat
eji 1
.1. K
asta
mon
u’da a
ğaç v
e ağa
ç ürü
nler
i, m
erm
er ve
turiz
m se
ktör
ünde
yeni
yatır
ımla
rı ar
tırm
ak
Ana S
trat
eji S
pons
oru:
Kas
tam
onu Y
DO K
oord
inat
örü
49
NoSt
rate
jiler
Göst
erge
Hede
fler
2019
Yılı
Faal
iyetle
riPr
oje T
akvi
mi
2019
2020
2021
2022
2023
Diğe
r Ba
şlang
ıçBi
tiş
12
0Ça
nkırı
’da im
alat s
anay
i ve s
ağlık
tu
rizm
inde y
eni y
atırı
mlar
ı artı
rmak
Çekil
en ye
ni ya
tırım
büyü
klüğü
(M
ilyon
TL)
1015
1012
13
Çekil
en ye
ni ya
tırım
cı sa
yısı
12
11
1
Kam
u yat
ırım
prog
ram
ına al
dırıla
n pr
oje sa
yısı
1-
-1
-
12
1Ya
tırım
prom
osyo
nu ya
pmak
Bölge
ye ye
ni ya
tırım
çekm
ek iç
in bir
ebir t
emas
kuru
lan fir
ma s
ayısı
3060
4040
40
Yatır
ım or
tam
ı tan
ıtım
kiti
ve ön
fizibi
lite r
apor
larını
ha
zırlam
ak ve
günc
el tu
tmak
Yatır
ım pr
omos
yon i
letişi
m pl
anını
n haz
ırlan
mas
ıYa
tırım
prom
osyo
n ziya
retle
ri ger
çekle
ştirm
ek
1.01.2
019
30.06
.2019
STK,
kuru
m ve
kuru
luşlar
ın dü
zenl
ediği
etkin
likler
e akt
if kat
ılım
sayıs
ı (sta
nd aç
ma,
sunu
m ya
pma v
s.)5
55
55
Önce
likli s
ektö
rlere
yöne
lik ya
tırım
çekm
ek üz
ere
etkin
likler
e akt
if kat
ılım sa
ğlam
ak1.0
1.201
931
.01.20
19
Ziyar
etçi
olara
k kat
ılım sa
ğlana
n et
kinlik
sayıs
ı8
88
88
İşbirl
iği ağ
ları g
elişti
rmek
, sek
töre
l bilg
i edin
mek
ve
netw
ork o
luştu
rmak
amac
ıyla f
uarla
ra, s
emine
rlere,
iş
zirve
lerine
katıl
ım sa
ğlam
akYıl
Boyu
nca
Düze
nlen
en et
kinlik
sayıs
ı1
11
11
Bölge
de iş
birli
ğini te
şvik
edec
ek iş
düny
ası
buluş
mala
rı, iş
zirv
eleri g
ibi et
kinlik
ler dü
zenl
emek
12
2Ya
tırım
kolay
laştır
ıcılığ
ı yap
mak
Bilgi
ve da
nışm
anlık
veril
en fir
ma
sayıs
ı50
5050
5050
Büro
kratik
süre
çlerd
e firm
alara
deste
k ver
mek
Yıl Bo
yunc
a
İzin v
e ruh
sat s
üreç
lerind
e firm
alara
deste
k ver
mek
Devle
t des
tek v
e teş
vikler
i kon
usun
da bi
lgi ve
rmek
Teşv
ik be
lgesi
danış
man
lığı v
erm
ek
Yere
l bilg
i üre
tmek
Yatır
ım so
nras
ı des
tek s
ağlam
ak ve
izlem
e yap
mak
Ana S
trat
eji 1
.2. Ç
ankı
rı’da
imal
at sa
nayi
ve sa
ğlık
turiz
min
de ye
ni ya
tırım
ları
artır
mak
Ana S
trat
eji S
pons
oru:
Çank
ırı YD
O Ko
ordi
natö
rü
50
NoSt
rate
jiler
Göst
erge
Hede
fler
2019
Yılı
Faal
iyetle
riPr
oje T
akvi
mi
2019
2020
2021
2022
2023
Diğe
r Ba
şlang
ıçBi
tiş
13
0Sin
op’ta
imala
t san
ayi, s
u ürü
nler
i ve
turiz
m se
ktör
ünde
yeni
yatır
ımlar
ı artı
rmak
Çekil
en ye
ni ya
tırım
büyü
klüğü
(M
ilyon
TL)
-7,5
1012
13
Çekil
en ye
ni ya
tırım
cı sa
yısı
-1
11
1
Kam
u yat
ırım
prog
ram
ına al
dırıla
n pr
oje sa
yısı
--
1-
1
13
1Ya
tırım
prom
osyo
nu ya
pmak
Bölge
ye ye
ni ya
tırım
çekm
ek iç
in bir
ebir t
emas
kuru
lan fir
ma s
ayısı
2060
4040
40
Yatır
ım or
tam
ı tan
ıtım
kiti
ve ön
fizibi
lite r
apor
larını
ha
zırlam
ak ve
günc
el tu
tmak
Yatır
ım pr
omos
yon i
letişi
m pl
anını
n haz
ırlan
mas
ıYa
tırım
prom
osyo
n ziya
retle
ri ger
çekle
ştirm
ek
1.01.2
019
30.06
.2019
STK,
kuru
m ve
kuru
luşlar
ın dü
zenl
ediği
etkin
likler
e akt
if kat
ılım
sayıs
ı (sta
nd aç
ma,
sunu
m ya
pma v
s.)5
55
55
Önce
likli s
ektö
rlere
yöne
lik ya
tırım
çekm
ek üz
ere
etkin
likler
e akt
if kat
ılım sa
ğlam
ak
1.01.2
019
31.01
.2019
1.08.2
019
30.11
.2019
Ziyar
etçi
olara
k kat
ılım sa
ğlana
n et
kinlik
sayıs
ı8
88
88
İşbirl
iği ağ
ları g
elişti
rmek
, sek
töre
l bilg
i edin
mek
ve
netw
ork o
luştu
rmak
amac
ıyla f
uarla
ra, s
emine
rlere,
iş
zirve
lerine
katıl
ım sa
ğlam
akYıl
Boyu
nca
Düze
nlen
en et
kinlik
sayıs
ı1
11
11
Bölge
de iş
birliğ
ini te
şvik
edec
ek iş
düny
ası b
uluşm
aları,
iş
zirve
leri g
ibi et
kinlik
ler dü
zenl
emek
13
2Ya
tırım
kolay
laştır
ıcılığ
ı yap
mak
Bilgi
ve da
nışm
anlık
veril
en fir
ma
sayıs
ı 50
5050
5050
Büro
kratik
süre
çlerd
e firm
alara
deste
k ver
mek
Yıl Bo
yunc
a
İzin v
e ruh
sat s
üreç
lerind
e firm
alara
deste
k ver
mek
Devle
t des
tek v
e teş
vikler
i kon
usun
da bi
lgi ve
rmek
Teşv
ik be
lgesi
danış
man
lığı v
erm
ek
Yere
l bilg
i üre
tmek
Yatır
ım so
nras
ı des
tek s
ağlam
ak ve
izlem
e yap
mak
Ana S
trat
eji 1
.3. S
inop
’ta im
alat
sana
yi, s
u ür
ünle
ri ve
turiz
m se
ktör
ünde
yeni
yatır
ımla
rı ar
tırm
akAn
a Str
atej
i Spo
nsor
u: Si
nop Y
DO K
oord
inat
örü
51
NoSt
rate
jiler
Göst
erge
Hede
fler
2019
Yılı
Faal
iyetle
riPr
oje T
akvi
mi
2019
2020
2021
2022
2023
Diğe
r Ba
şlang
ıçBi
tiş
13
3Gi
rişim
ciler
e men
torlü
k ve
danış
man
lık hi
zmet
i ver
mek
Yatır
ım ya
pan g
irişim
ci sa
yısı
12
22
2Uy
gulam
alı gi
rişim
cilik
eğiti
mini
alan
giriş
imci
aday
larına
yöne
lik m
ento
r-men
tee e
şleşm
esi
prog
ram
ının h
ayat
a geç
irilm
esi
Yıl Bo
yunc
uM
entö
rlük v
e dan
ışman
lık hi
zmet
i ve
rilen
giriş
imci
aday
ı say
ısı20
2020
2020
NoSt
rate
jiler
Göst
erge
Hede
fler
2019
Yılı
Faal
iyetle
riPr
oje T
akvi
mi
2019
2020
2021
2022
2023
Diğe
r Ba
şlang
ıçBi
tiş
14
0Sa
nayi
yatır
ımlar
ını ar
tırm
aya
yöne
lik ka
mu y
atırı
mlar
ının
yapıl
mas
ını sa
ğlam
ak
Kam
u yat
ırım
prog
ram
ına al
dırıla
n pr
oje sa
yısı
11
12
2
14
1Ya
tırım
lara a
ltlık
oluştu
raca
k ana
liz
ve fiz
ibilit
e çalı
şmala
rı yap
mak
Fizibi
lite v
e ana
liz sa
yısı
22
22
2M
üşte
rek s
anay
i alty
apısı
na yö
nelik
anali
zler y
apılm
ası
ve pr
ojeler
geliş
tirilm
esi
Yıl Bo
yunc
a
14
2
Sana
yiye y
öneli
k alty
apı
yatır
ımlar
ının K
amu Y
atırı
m
Prog
ram
ına Al
ınmas
ına ka
tkı
sağla
mak
Dahil
olun
an ka
mu y
atırı
m ça
lışm
ası
sayıs
ı2
22
22
Proje
lerin
yatır
ım pr
ogra
mına
alınm
ası iç
in faa
liyet
ler
yürü
tülm
esi
Yıl Bo
yunc
a
14
3Sa
nayi
altya
pısını
geliş
tirm
ek ve
de
stekle
mek
Sana
yi alt
yapıs
ına yö
nelik
de
stekle
nen p
roje
sayıs
ı-
-5
-5
Sana
yi alt
yapıs
ı ihtiy
açlar
ının b
elirle
nmes
i1.0
9.201
931
.12.20
19
Ana S
trat
eji 1
.4. S
anay
i yat
ırım
ların
ı art
ırmay
a yön
elik
kam
u ya
tırım
ların
ın ya
pılm
asın
ı sağ
lam
akAn
a Str
atej
i Spo
nsor
u: YD
O Ko
ordi
natö
rleri
2 0 1 9 - 2 0 2 3 K u r u m s a l S t r a t e j i k P l a n52
KUZKA, 5 yıllık stratejik plan dönemi içerisinde iş hayatında daha aktif bir biçimde rol alarak bölgedeki mevcut işletmelerin rekabet gücünü artırmayı hedeflemektedir.
Ana İş Hedefi 2. Bölgedeki İşletmelerin Rekabet Edebilirliğini Artırmak
GöstergeHedefler
2019 2020 2021 2022 2023
Mevcut firmalardan MDP yoluyla ilave yatırım yapan firma sayısı - 20 - 20 -
Mevcut firmalardan MDP hariç teşvikler yoluyla ilave yatırım yapan firma sayısı
15 20 25 25 25
Mevcut firmalardan MDP yoluyla ilave yatırım büyüklüğü (Milyon TL) - 15 - 15 -
Mevcut firmalardan MDP hariç teşvikler yoluyla ilave yatırım büyüklüğü (Milyon TL)
30 40 50 50 50
MDP hariç danışmanlık ve yönlendirme hizmeti sonucunda yararlanan paydaş sayısı
30 30 30 30 30
Üretilen yeni entegre proje (SOP vb. kapsamında) sayısı 2 4 - 2 4
Üretilen yeni entegre projeler için (SOP yaklaşımı esas alınarak) hedeflenen başarı düzeyi (%)
85% 85% 85% 85% 85%
Bölgede hayata geçirilen yenilikçi uygulama sayısı 3 3 3 3 3
Bölgede hayata geçirilen yenilikçi uygulamaların başarı düzeyi (%) 85% 85% 85% 85% 85%
53
NoSt
rate
jiler
Göst
erge
Hede
fler
2019
Yılı
Faal
iyetle
riPr
oje T
akvi
mi
2019
2020
2021
2022
2023
Diğe
r Ba
şlang
ıçBi
tiş
21
0İşl
etm
elerin
ihra
cat k
apas
itesin
i ge
liştir
mek
Firm
aların
ihra
cat t
utar
ındak
i or
talam
a artı
ş ora
nı5%
10%
15%
20%
25%
İhra
cata
başla
tılan
firm
a say
ısı3
1015
2020
21
1İh
raca
ta yö
nelik
ente
gre p
rojel
er
geliş
tirm
ek
İhra
catın
artır
ılmas
ına yö
nelik
proje
sa
yısı
12
-1
2Ka
stam
onu,
Çank
ırı ve
Sino
p’ta i
şletm
elere
ihra
cat
danış
man
lığı v
erilm
esine
yöne
lik pr
ojeler
hazır
lanm
ası
1.03.2
019
31.12
.2019
İhra
cata
yöne
lik in
san k
ayna
kları
kapa
sites
inin g
elişti
rilm
esine
yöne
lik
proje
sayıs
ı1
2-
12
Kasta
mon
u, Ça
nkırı
ve Si
nop’t
a işle
tmele
rin ih
raca
ta
yöne
lik in
san k
ayna
kları k
apas
itesin
i artı
raca
k pr
ojeler
in ha
zırlan
mas
ı1.0
3.201
931
.12.20
19
NoSt
rate
jiler
Göst
erge
Hede
fler
2019
Yılı
Faal
iyetle
riPr
oje T
akvi
mi
2019
2020
2021
2022
2023
Diğe
r Ba
şlang
ıçBi
tiş
22
0İşl
etm
e rek
abet
fakt
örler
inde
ilerle
me s
ağlam
ak
İşlet
mele
rin ci
rosu
ndak
i artı
ş ora
nı5%
8%10
%10
%10
%
İşlet
mele
rin es
as fa
aliye
t kar
ındak
i ar
tış or
anı
5%8%
10%
10%
10%
22
1
İşlet
mele
rin ür
etim
, yön
etim
ve
paza
rlam
a bec
erile
rinin
geliş
tirilm
esine
yöne
lik so
nuç o
daklı
pr
ojeler
yapm
ak
Proje
sayıs
ı3
33
33
Kasta
mon
u, Ça
nkırı
ve Si
nop't
a işle
tmele
rin ür
etim
, yö
netim
ve pa
zarla
ma b
ecer
ilerin
i artı
rmay
a yön
elik
proje
lerin
haya
ta ge
çirilm
esi
1.03.2
019
31.12
.2019
Ana S
trat
eji 2
.1. İ
şletm
eler
in ih
raca
t kap
asite
sini g
elişt
irmek
Ana S
trat
eji S
pons
oru:
YDO
Koor
dina
törle
ri
Ana S
trat
eji 2
.2. İ
şletm
e rek
abet
fakt
örle
rinde
iler
lem
e sağ
lam
akAn
a Str
atej
i Spo
nsor
u: YD
O Ko
ordi
natö
rleri
2 0 1 9 - 2 0 2 3 K u r u m s a l S t r a t e j i k P l a n54
KUZKA’nın odaklandığı alanlardan biri de şehir tanıtımı ve şehrin markalaşmasına destek olmak olarak belirlenmiştir. Bu konu çok sayıda kamu kurumu ve özel sektörden firmanın entegre bir şekilde sorumluluk üstlendiği bir alandır. Bu nedenle ajansın buradaki rolü ‘katkı sağlamak’ olarak sınırlandırılmıştır.
Ana İş Hedefi 3. Şehir Tanıtım ve Markalaşmaya Katkı Sağlamak
GöstergeHedefler
2019 2020 2021 2022 2023
Kamu yatırım programına aldırılan proje sayısı 1 1 1 1 2
Üretilen yeni entegre proje sayısı - 1 - - -
Üretilen yeni entegre projelerin hedeflenen başarı düzeyi (%) - 85% - - -
55
NoSt
rate
jiler
Göst
erge
Hede
fler
2019
Yılı
Faal
iyetle
riPr
oje T
akvi
mi
2019
2020
2021
2022
2023
Diğe
r Ba
şlang
ıçBi
tiş
31
0Bö
lgenin
tanın
ırlığı
nı ar
tırm
akKe
nt ta
nınırl
ık en
deks
inde ö
ncek
i dö
nem
e gör
e artı
ş ora
nı10
%-
10%
-10
%
31
1Tu
rizm
tanıt
ım ça
lışm
aların
ın et
kinliğ
ini ar
tırm
ak
Bölge
ye ge
len tu
r oto
büsü
sayıs
ı20
0025
0035
0050
0060
00
Tur o
pera
törle
rine d
estin
asyo
n öne
riler
inin y
apılm
ası
1.01.2
019
15.12
.2019
Gece
lemeli
kona
klam
a say
ısınd
a ön
ceki
yıla g
öre a
rtış o
ranı
10%
10%
10%
20%
20%
Sosy
al m
edya
da et
kileş
im sa
yısınd
a ön
ceki
yıla g
öre a
rtış o
ranı
20%
20%
20%
10%
10%
Şehir
ler ba
zında
sosy
al m
edya
hesa
pların
ın et
kin
kulla
nılm
ası v
e bun
un iç
in so
syal
med
ya aj
ansla
rında
n de
stek a
lınm
ası
1.01.2
019
31.12
.2019
İletiş
im pl
anlar
ının g
erçe
kleşm
e or
anı (
%)
8085
9095
100
Etkin
bir il
etişi
m pl
anın
hazır
lanar
ak yı
l boy
unca
uy
gulan
mas
ı1.0
1.201
931
.12.20
19
Diğe
r pay
daşla
r ile y
apıla
n orta
k faa
liyet
sayıs
ı10
1010
1010
İletiş
im ku
rulac
ak pa
ydaş
liste
sinin
oluştu
rulm
ası,
orta
k faa
liyet
lerin
kurg
ulanm
ası v
e hay
ata g
eçiri
lmes
i1.0
1.201
931
.12.20
19
Ana S
trat
eji 3
.1. B
ölge
nin
tanı
nırlı
ğını
artır
mak
Ana S
trat
eji S
pons
oru:
PPS
AB B
irim
Baş
kanı
56An
a Str
atej
i 3.2
. Tur
izm al
tyap
ısını
n iy
ileşt
irilm
esin
e kat
kı sa
ğlam
akAn
a Str
atej
i Spo
nsor
u: P
PSAB
Biri
m B
aşka
nı
NoSt
rate
jiler
Göst
erge
Hede
fler
2019
Yılı
Faal
iyetle
riPr
oje T
akvi
mi
2019
2020
2021
2022
2023
Diğe
r Ba
şlang
ıçBi
tiş
32
0Tu
rizm
alty
apısı
nın iy
ileşti
rilm
esine
ka
tkı s
ağlam
ak
Reha
bilita
syon
çalış
mala
rına
başla
nan d
estin
asyo
n say
ısı13
215
215
Kam
u yat
ırım
prog
ram
ına al
ınan
proje
sayıs
ı1
11
12
32
1Tu
rizm
in ca
nlan
mas
ını sa
ğlaya
cak
desti
nasy
onlar
ın fiz
iki al
tyap
ısını
geliş
tirm
ek
Sözle
şmey
e bağ
lanan
hibe
deste
ği tu
tarı (
Mily
on TL
)35
-25
-20
MDP
ve gü
düm
lü pr
ojeler
in de
stina
syon
ların
reha
bilita
syon
unu s
ağlay
acak
şekil
de ta
sarla
nmas
ı1.0
1.201
931
.12.20
19
Fiziki
alty
apını
n geli
şimine
yöne
lik m
ali de
stek
prog
ram
larını
n uyg
ulanm
ası
Yıl Bo
yunc
a
32
2Tu
rizm
e yön
elik k
amu y
atırı
mlar
ının
arttı
rılm
asını
sağla
mak
Kam
u yat
ırım
prog
ram
larına
tekli
f ed
ilen p
roje
sayıs
ı10
1010
1010
Kam
u kur
umlar
ı nez
dinde
fark
ındalı
k yar
atılm
ası v
e en
tegr
e çalı
şmala
r öne
rilm
esi iç
in gir
işim
de bu
lunm
akYıl
Boyu
nca
Mer
kezi
kuru
mlar
nezd
inde y
apıla
n lob
icilik
çalış
mas
ı say
ısı5
55
55
Diğe
r kam
u kur
uluşla
rıyla
orta
k ya
pılan
proje
sayıs
ı6
66
66
57
Ana S
trat
eji 3
.3. T
urizm
ürü
n ve
hizm
et ka
pasit
esin
in iy
ileşt
irilm
esin
e kat
kı sa
ğlam
akAn
a Str
atej
i Spo
nsor
u: P
PSAB
Biri
m B
aşka
nı
NoSt
rate
jiler
Göst
erge
Hede
fler
2019
Yılı
Faal
iyetle
riPr
oje T
akvi
mi
2019
2020
2021
2022
2023
Diğe
r Ba
şlang
ıçBi
tiş
33
1Tu
rizm
sekt
örün
de in
san k
ayna
kları
kapa
sites
ini ge
liştir
mek
Veril
en eğ
itim
sayıs
ı24
2424
2424
Turiz
m ek
osist
emi ü
yeler
ine sü
rekli
eğiti
m ve
rmek
Yıl Bo
yunc
aEğ
itim
lere k
atıla
n kişi
x eğ
itim
saat
i sa
yısı
1920
1920
1920
1920
1920
İşlet
me s
ahipl
erini
n, yö
netic
ilerin
in ve
çalış
anlar
ının
vizyo
nlar
ını ge
nişlet
ici uy
gulam
alar h
ayat
a geç
irmek
(S
emine
r vb.)
33
2Yö
rese
l ürü
nler
in ka
tma d
eğer
inin
artır
ılmas
ını sa
ğlam
akYe
nilikç
i uyg
ulam
alar y
apıla
n ürü
n sa
yısı
33
33
3Tic
arile
ştiril
ebile
cek t
asar
ım ça
lışm
aların
ın yü
rütü
lmes
i
2 0 1 9 - 2 0 2 3 K u r u m s a l S t r a t e j i k P l a n58
KUZKA, bölgenin sadece ekonomik olarak değil aynı zamanda sosyal olarak da kalkınmasına ve yaşam kalitesinin artırılmasına destek olmayı hedeflemektedir.
Ana İş Hedefi 4. Yaşam Kalitesinin Artırılmasına Destek Olmak
GöstergeHedefler
2019 2020 2021 2022 2023
Yaşam kalitesi iyileştirilen kişi sayısı 500 500 500 500 500
59
Ana S
trat
eji 4
.1. Ö
ncel
ikli
alan
lard
a yaş
am ka
lites
inin
artır
ılmas
ına y
önel
ik so
syal
uyg
ulam
alar
gel
iştirm
ekAn
a Str
atej
i Spo
nsor
u: P
PSAB
Biri
mi
NoSt
rate
jiler
Göst
erge
Hede
fler
2019
Yılı
Faal
iyetle
riPr
oje T
akvi
mi
2019
2020
2021
2022
2023
Diğe
r Ba
şlang
ıçBi
tiş
41
0Ön
celik
li alan
larda
yaşa
m ka
lites
inin
artır
ılmas
ına yö
nelik
sosy
al uy
gulam
alar g
elişti
rmek
Kam
u yat
ırım
prog
ram
ına al
ınan
proje
sayıs
ı1
11
11
Sosy
al ala
nda y
apıla
n pro
je sa
yısı
23
23
3
41
1Ön
celik
li kes
imler
in ek
onom
ik ve
so
syal
statü
lerini
güçle
ndirm
ek
Üret
ilen y
eni e
nteg
re pr
oje sa
yısı
-1
-1
1So
syal
ihtiya
ç ana
lizi ç
alışm
asını
n tam
amlan
mas
ı-
31.01
.2019
Üret
ilen y
eni e
nteg
re pr
ojeler
in he
defle
nen b
aşar
ı düz
eyi (
%)
-85
%-
85%
85%
Ajan
sın m
üdah
ale ed
ebile
ceği
ve pr
ojelen
direb
ilece
ği ko
nular
ın be
lirlen
mes
i1.0
2.201
928
.02.20
19
Ajan
s tar
afınd
an yö
netil
ecek
ente
gre p
roje
tasa
rlanm
ası v
e uyg
ulanm
ası
1.01.2
019
31.12
.2019
41
2So
syal
alanl
arda
proje
ler ge
liştir
mek
Kam
u yat
ırım
prog
ram
ına te
klif
edile
n pro
je sa
yısı
33
33
3
Sosy
al iht
iyaç a
naliz
i çalı
şmas
ının ç
ıktıla
rında
n ya
rarla
nılar
ak ka
muy
a yön
elik p
rojel
er be
lirlen
mes
i ve
lobici
lik fa
aliye
tlerin
in ge
rçekle
ştiril
mes
iYıl
Boyu
nca
Kam
u yat
ırım
prog
ram
ına al
ınan
proje
sayıs
ı1
11
11
Mer
kezi
kuru
mlar
ve di
ğer ö
zel/k
amu
kuru
m ve
kuru
luşlar
ı ile o
rtak y
apıla
n pr
oje sa
yısı
11
11
1
2 0 1 9 - 2 0 2 3 K u r u m s a l S t r a t e j i k P l a n60
Faaliyet süreçlerinin netleşmemesi, rutin faaliyetlerin sistemleştirilememesi, yönetişim mekanizmalarının etkin çalıştırılamaması ve insan kaynakları yönetimindeki eksikler nedeniyle ajansın bu alanlara yoğunlaşması gereği ortaya çıkmıştır.
TR82 Düzey 2 Bölgesi’nde bölgesel kalkınmayı kalkınmayı hızlandırma sorumluluğunu üstlenmiş olan KUZKA’nın bu sorumluluğu en iyi biçimde yerine getirebilmesi için kurumsal sorunları kendi kabiliyetleriyle çözmesi oldukça önemlidir. Ayrıca bölgesel kalkınmanın en önemli ayaklarından bir tanesi olan yönetişimin etkin biçimde yürütülmesi için kurumsal yapının güçlendirilmesi gerekmektedir. Bu nedenle, ajansın güçlü bir kurumsal yapıya sahip olması kurumsal vizyona ulaşılmasındaki en önemli adımlardan biri olarak öne çıkmaktadır.
Ana İş Hedefi 5. Kalkınmaya Öncülük Eden Yapılarda Kurumsal Dönüşümü Sağlamak
GöstergeHedefler
2019 2020 2021 2022 2023
Çalışan memnuniyet puanı 65 70 75 80 85
Bölgede danışmanlık ve yönlendirme hizmeti verilen kilit paydaş sayısı
30 30 30 30 30
61
Ana S
trat
eji 5
.1. A
jans
içi k
urum
sal y
apıy
ı güç
lend
irmek
Ana S
trat
eji S
pons
oru:
Kur
umsa
l Yön
etim
Biri
m B
aşka
nı
NoSt
rate
jiler
Göst
erge
Hede
fler
2019
Yılı
Faal
iyetle
riPr
oje T
akvi
mi
2019
2020
2021
2022
2023
Diğe
r Ba
şlang
ıçBi
tiş
51
1Ör
gütse
l yen
iden y
apıla
nmay
ı ge
rçekle
ştirm
ekÖr
gütse
l yen
iden y
apıla
nmay
a yö
nelik
çalış
an m
emnu
niyet
i pua
nı65
7075
8085
Göre
v ve y
etki
mat
risler
inin o
luştu
rulm
ası
1.02.2
019
31.04
.2019
Çalış
an m
emnu
niyet
i ve b
ağlılı
ğı an
ketin
in ya
pılm
ası
1.02.2
019
15.03
.2019
Çalış
anlar
ı mot
ive ed
ici bi
r iş ye
ri olun
duğu
nu gö
stere
n öd
üller
in ar
aştır
ılmas
ı ve b
aşvu
ru ya
pılm
ası
1.02.2
019
31.12
.2019
51
2Ça
lışan
ların
perfo
rman
sını a
rtırm
akHe
def k
artla
rı orta
lama p
erfo
rman
s or
anı
8590
9510
010
0Ku
rum
sal p
erfo
rman
s yön
etim
i sist
emini
n kur
ulmas
ı ve
hede
flerin
çalış
anlar
a yay
ılımını
n sağ
lanm
ası
Yıl Bo
yunc
a
51
3Bi
lgi ve
kara
r des
tek s
istem
leri
geliş
tirm
ekGe
liştir
ilen m
odül
sayıs
ı3
33
33
Bölge
sel is
tatis
tiki v
eri t
aban
ı, sat
ın alm
a tale
p yön
etim
sis
tem
i, ins
an ka
ynak
ları y
önet
im si
stem
i, pay
daş
yöne
tim si
stem
i, faa
liyet
rapo
rlam
a sist
emi g
ibi
mod
üller
i olan
ajan
s içi
bilgi
siste
mler
inin g
elişti
rilm
esi
Yıl Bo
yunc
a
62An
a Str
atej
i 5.2
. Aja
ns iç
erisi
nde s
ürek
li öğ
rene
n ve
gel
işim
odak
lı bi
r kur
um kü
ltürü
oluş
turm
akAn
a Str
atej
i Spo
nsor
u: K
urum
sal Y
önet
im B
irim
Baş
kanı
NoSt
rate
jiler
Göst
erge
Hede
fler
2019
Yılı
Faal
iyetle
riPr
oje T
akvi
mi
2019
2020
2021
2022
2023
Diğe
r Ba
şlang
ıçBi
tiş
52
1Ye
tene
k yön
etim
i ve k
ariye
r sist
emi
oluştu
rmak
Yete
nek y
önet
imi v
e kar
iyer s
istem
i olu
şturu
lmas
ına yö
nelik
çalış
an
mem
nuniy
eti p
uanı
6570
7580
85
İşver
en va
atler
inin v
e kur
umsa
l değ
erler
in çık
arılm
ası
1.01.2
019
1.02.2
019
Fonk
siyon
el ve
lider
lik ye
tkinl
ikler
in çık
arılm
ası
1.03.2
019
1.04.2
019
360 D
erec
e yet
kinlik
değe
rlend
irme v
e pot
ansiy
el te
spiti
çalış
mas
ının y
apılm
ası
1.05.2
019
1.06.2
019
52
2Kiş
isel/m
eslek
i geli
şime
odak
lanm
ak ve
fonk
siyon
el uz
man
lık ol
uştu
rmak
Katıl
ım gö
steril
en ko
nfer
ans,
topla
ntı
vs. g
ibi et
kinlik
sayıs
ı (Kiş
i baz
lı)3
33
33
Ajan
sın fo
nksiy
onel
uzm
anlık
ihtiy
açlar
ının
çalış
anlar
ın ye
tkinl
ikler
i ve k
ariye
r geli
şim he
defle
ri ile
uyum
landır
ılmas
ı1.0
7.201
91.0
8.201
9
Alına
n Eğit
im Sa
at (K
işi ba
zlı)
4856
6472
80
Çalış
anlar
ın ge
lişim
plan
larını
n yap
ılmas
ı1.0
8.201
930
.08.20
19
Çalış
anlar
ın be
lirlen
en bi
lgi ve
bece
ri geli
ştirm
e eğ
itim
lerini
alm
aların
ın sa
ğlanm
ası
1.09.2
019
1.10.2
019
52
3Ör
gütse
l bağ
lılık v
e mot
ivasy
ona
odak
lanm
ak
Çalış
an m
emnu
niyet
puan
ı65
7075
8085
Örgü
tsel b
ağlılı
k ve m
otiva
syon
konu
sund
a geli
şime
açık
alanl
arın
iyileş
tirilm
esi
Yıl Bo
yunc
aUz
man
perso
nel d
evir h
ızı10
%10
%10
%10
%10
%
Ajan
s içi
yapıl
an m
otiva
syon
artır
ıcı
etkin
lik sa
yısı
22
22
2
52
4Ul
usal
ve ul
uslar
aras
ı kur
um ve
ku
ruluş
larla
işbirl
ikler
i geli
ştirm
ek
Yapıl
an pr
otok
ol sa
yısı
11
11
1Ul
usal
ve ul
uslar
aras
ı kur
um ve
kuru
luşlar
la işb
irliği
ge
liştir
mek
Yıl Bo
yunc
a
Hazır
lanan
proje
sayıs
ı1
11
11
Kapa
site g
elişti
rme o
daklı
prog
ram
ve pr
oje ça
ğrıla
rına
başv
uru y
apm
ak
Katıl
ım sa
ğlana
n değ
işim
prog
ram
ı sa
yısı
11
11
1Ul
usal
ve ul
uslar
aras
ı kur
um ve
kuru
luşlar
la de
ğişim
pr
ogra
mlar
ı geli
ştirm
ek
Ziyar
et sa
yısı
22
22
2Ul
usal
ve ul
uslar
aras
ı kur
um ve
kuru
luşlar
a ziya
retle
r dü
zenl
emek
63
Ana S
trat
eji 5
.3. K
ilit p
ayda
şların
kuru
msa
l kap
asite
lerin
i art
tırm
akAn
a Str
atej
i Spo
nsor
u: P
rogr
am Yö
netim
Biri
m B
aşka
nı
Ana S
trat
eji 5
.4. K
ilit p
ayda
şların
seçil
miş
alan
lard
a bilg
i ve f
arkı
ndal
ığın
ı art
ırmak
Ana S
trat
eji S
pons
oru:
Pro
gram
Yöne
tim B
irim
Baş
kanı
NoSt
rate
jiler
Göst
erge
Hede
fler
2019
Yılı
Faal
iyetle
riPr
oje T
akvi
mi
2019
2020
2021
2022
2023
Diğe
r Ba
şlang
ıçBi
tiş
53
1Kil
it pa
ydaş
ların
polit
ika/st
rate
ji/
prog
ram
/pro
je ge
liştir
me v
e uy
gulam
a bec
erile
rini a
rtırm
ak
Veril
en eğ
itim
sayıs
ı3
33
33
Polit
ika/st
rate
ji/pr
ogra
m/p
roje
geliş
tirm
e ve u
ygula
ma
bece
riler
inin a
rttırı
lmas
ına yö
nelik
eğiti
mler
veril
mes
i (P
CM, P
MP v
b.)
Yıl Bo
yunc
aEğ
itim
veril
en pa
ydaş
sayıs
ı30
3030
3030
Polit
ika/st
rate
ji/pr
ogra
m/p
roje
geliş
tirm
e ve u
ygula
ma
konu
sund
a dan
ışman
lık sa
ğlanm
ası
53
2Kil
it pa
ydaş
ların
yöne
tim
bece
riler
ini ar
tırm
ak
Veril
en eğ
itim
/dan
ışman
lık sa
yısı
55
55
5St
rate
jik pl
anlam
a/yö
netim
bece
riler
ini ar
ttırm
aya
yöne
lik eğ
itim
ler/d
anışm
anlık
hizm
etler
i ver
ilmes
i
Danış
man
lık ve
rilen
payd
aş sa
yısı
33
33
3St
rate
jik pl
anlam
a/yö
netim
alan
larınd
a dan
ışman
lık
sağla
nmas
ı
NoSt
rate
jiler
Göst
erge
Hede
fler
2019
Yılı
Faal
iyetle
riPr
oje T
akvi
mi
2019
2020
2021
2022
2023
Diğe
r Ba
şlang
ıçBi
tiş
54
1
Ulus
larar
ası t
rend
ve ge
lişm
elerin
ta
kibini
, yay
ılmas
ını ve
bölge
de
farkın
dalığ
ının a
rtırıl
mas
ını
sağla
mak
Düze
nlen
en et
kinlik
sayıs
ı2
33
33
Konf
eran
s, pa
nel, s
empo
zyum
gibi
etkin
likler
dü
zenl
enm
esi, b
u etk
inlikl
ere p
ayda
şların
katıl
ımını
n sa
ğlanm
ası, t
eknik
gezi
düze
nlen
mes
i, eğit
im
veril
mes
i, pro
je pa
zarla
rının
düze
nlen
mes
i ve b
u pa
zarla
ra ka
tılım
ın sa
ğlanm
ası
Yıl Bo
yunc
a
Etkin
likler
e kat
ılan k
işi sa
yısı
100
150
150
150
150
23”
19”
14”
10”
STRATEJiNiNYÖNETİS, İMİ
0623”
19”
14”
10”
2 0 1 9 - 2 0 2 3 K u r u m s a l S t r a t e j i k P l a n
2 0 1 9 - 2 0 2 3 K u r u m s a l S t r a t e j i k P l a n67
KUZKA’nın strateji yönetişim sürecinde öncelikle bütçenin stratejiyle uyumlandırılması ve sonrasında tüm organizasyonun stratejiyle uyumlandırılması hedeflenmiştir. Böylece KUZKA’nın kurumsal stratejisinin, ajans çalışanlarının yıllık performans hedeflerinin birer parçası olmasına imkan sağlanmıştır. Ajans içinde periyodik olarak gerçekleştirilecek strateji gözden geçirme toplantılarıyla da strateji konusu KUZKA’nın ana maddelerinden biri olarak yıl boyunca önemini ve güncelliğini koruyacaktır.
KUZKA’da çalışma birimlerinin ve çalışanların stratejiyle uyumlandırılması için kurumsal stratejilerden bireylerin yıllık hedeflerine kadar indirgenmiş bir strateji uygulama süreci oluşturulmuştur.” “iş birimleri” ifadesi aynı sayfadaki şekilde de “çalışma birimleri” olarak değiştirilmelidir.
KUZKAKurumsal Stratejik Plan
İş BirimlerininStratejileri
BireylerinYıllık Hedef Kartları
6. Stratejinin Yönetişimi
6.1. KUZKA Organizasyonunun Stratejiyle Uyumlandırılması
Aşağıdan YukarıyaUYGULAMA&YÖNETİM!
Şekil 14: Organizasyonun Stratejiyle Uyumlandırılması
BÖlgenin Pusulası, Özgün Fikirlerin Referans Noktası Olmak
Yeni Yatırımlar
Kurumsal Dönüşüm
1.1. Kastamonu’da ağaç ve ağaç ürünleri, mermer ve turizm sektöründe yeniyatırımları arttırmak1.2. Çankırı’da imalat sanayi ve sağlık turizminde yeni yatırımları artırmak1.3. Sinop’ta imalat sanayi, su ürünleri ve turizm sektöründe yeni yatırımlarıartırmak1.4. Sanayi yatırımlarını artırmaya yönelik kamu yatırımlarının yapılmasınısağlamak
2.1. İşletmelerin ihracat kapasite-sini geliştirmek2.2. İşletme rekabet faktöründeilerleme sağlamak
3.1. Bölgenin tanınırlığını artırmak3.2. Turizm altyapısının iyileşmesine katkısağlamak3.3. Turizm ürün ve hizmet kapasitesinin iyileştirilmesine katkı sağlamak
4.1. Öncelikli alanlardayaşam kalitesinin artırılmasına yönelik sosyaluygulamalar geliştirmek
1.1.2.1.2.2.1.3.2.
5.3 Kilit Paydaşlar/Kurumsal Kapasite 5.4 Kilit PaydaşlarBilgi Farkındalık
İşletmelerin Rekabet Gücü Şehir Tanıtım ve Markalaşma Yaşam Kalitesi
3.2.1. Turizmincanlanmasını sağlayacakdestinasyonların fiziki altyapısını geliştirmek
3.1.1. Turizm tanıtım çalışmalarının etkinliğiniartırmak
4.1.1. Öncelikli kesimlerin öncelikli alanlarda ekonomik ve sosyal statülerini güçlendirmek
4.1.2. Sosyal alanlardaprojeler geliştirmek
3.3.1. Turizm sektöründeinsan kaynaklarıkapasitesini geliştirmek
3.3.2. Yöresel ürünlerinkatma değerinin artırılmasnı sağlamak
3.2.2. Turizme yönelikkamu yatırımlarınınartırılmasını sağlamak
2.1.1. İhracata yönelik entegreprojeler geliştirmek
2.2.1. İşletmelerin üretim, yönetimve pazarlama becerilerinin geliştirilmesine yönelik sonuç odaklıprojeler yapmak
1.3.3. Girişimcilerementorlük ve danışmanlıkhizmeti vermek
1.4.3. Sanayi altyapısınıgeliştirmek ve desteklemek
1.1.1.1.2.1.1.3.1.
Yatırımpromosyonuyapmak
Yatırımkolaylaştırıcılığıyapmak
1.4.1. Yatırımlara altlıkoluşturacak analiz ve fizibilite çalışmaları yapmak
5.1.1. Örgütsel yenidenyapılanmayı gerçekleştirmek
5.1.2. Çalışanlarınperformansını artırmak
5.1.3. Bilgi ve karar desteksistemleri geliştirmek
5.2.1. Yetenek Yönetimi veKariyer Sistemi Oluşturmak
5.2.2. Kişisel/Mesleki gelişime odaklanmak ve fonksiyonel uzmanlık oluşturmak
5.2.3. Örgütsel Bağlılık ve motivasyona odaklanmak
5.2.4. Ulusal ve uluslararası kurum vekuruluşlarla işbirlikleri geliştirmek
5.3.1. Kilit paydaşların politika/ strateji/program/proje geliştirme ve uygulama becerilerini artırmak
5.3.2. Kilit paydaşların yönetim becerileriniartıırmak
5.4.1. Uluslararası trend vegelişmelerin takibini, yayılmasını ve bölgede farkındalığının artırılmasınısağlamak
1.4.2. Sanayiye yönelikaltyapı yatırımlarınınKamu Yatırım Programınaalınmasını sağlamak
5.1 Ajans İçi Kurumsal Yapı 5.2 Ajans İçi Sürekli Öğrenme Kültürü
BÖlgenin Pusulası, Özgün Fikirlerin Referans Noktası Olmak
Yeni Yatırımlar
Kurumsal Dönüşüm
1.1. Kastamonu’da ağaç ve ağaç ürünleri, mermer ve turizm sektöründe yeniyatırımları arttırmak1.2. Çankırı’da imalat sanayi ve sağlık turizminde yeni yatırımları artırmak1.3. Sinop’ta imalat sanayi, su ürünleri ve turizm sektöründe yeni yatırımlarıartırmak1.4. Sanayi yatırımlarını artırmaya yönelik kamu yatırımlarının yapılmasınısağlamak
2.1. İşletmelerin ihracat kapasite-sini geliştirmek2.2. İşletme rekabet faktöründeilerleme sağlamak
3.1. Bölgenin tanınırlığını artırmak3.2. Turizm altyapısının iyileşmesine katkısağlamak3.3. Turizm ürün ve hizmet kapasitesinin iyileştirilmesine katkı sağlamak
4.1. Öncelikli alanlardayaşam kalitesinin artırılmasına yönelik sosyaluygulamalar geliştirmek
1.1.2.1.2.2.1.3.2.
5.3 Kilit Paydaşlar/Kurumsal Kapasite 5.4 Kilit PaydaşlarBilgi Farkındalık
İşletmelerin Rekabet Gücü Şehir Tanıtım ve Markalaşma Yaşam Kalitesi
3.2.1. Turizmincanlanmasını sağlayacakdestinasyonların fiziki altyapısını geliştirmek
3.1.1. Turizm tanıtım çalışmalarının etkinliğiniartırmak
4.1.1. Öncelikli kesimlerin öncelikli alanlarda ekonomik ve sosyal statülerini güçlendirmek
4.1.2. Sosyal alanlardaprojeler geliştirmek
3.3.1. Turizm sektöründeinsan kaynaklarıkapasitesini geliştirmek
3.3.2. Yöresel ürünlerinkatma değerinin artırılmasnı sağlamak
3.2.2. Turizme yönelikkamu yatırımlarınınartırılmasını sağlamak
2.1.1. İhracata yönelik entegreprojeler geliştirmek
2.2.1. İşletmelerin üretim, yönetimve pazarlama becerilerinin geliştirilmesine yönelik sonuç odaklıprojeler yapmak
1.3.3. Girişimcilerementorlük ve danışmanlıkhizmeti vermek
1.4.3. Sanayi altyapısınıgeliştirmek ve desteklemek
1.1.1.1.2.1.1.3.1.
Yatırımpromosyonuyapmak
Yatırımkolaylaştırıcılığıyapmak
1.4.1. Yatırımlara altlıkoluşturacak analiz ve fizibilite çalışmaları yapmak
5.1.1. Örgütsel yenidenyapılanmayı gerçekleştirmek
5.1.2. Çalışanlarınperformansını artırmak
5.1.3. Bilgi ve karar desteksistemleri geliştirmek
5.2.1. Yetenek Yönetimi veKariyer Sistemi Oluşturmak
5.2.2. Kişisel/Mesleki gelişime odaklanmak ve fonksiyonel uzmanlık oluşturmak
5.2.3. Örgütsel Bağlılık ve motivasyona odaklanmak
5.2.4. Ulusal ve uluslararası kurum vekuruluşlarla işbirlikleri geliştirmek
5.3.1. Kilit paydaşların politika/ strateji/program/proje geliştirme ve uygulama becerilerini artırmak
5.3.2. Kilit paydaşların yönetim becerileriniartıırmak
5.4.1. Uluslararası trend vegelişmelerin takibini, yayılmasını ve bölgede farkındalığının artırılmasınısağlamak
1.4.2. Sanayiye yönelikaltyapı yatırımlarınınKamu Yatırım Programınaalınmasını sağlamak
5.1 Ajans İçi Kurumsal Yapı 5.2 Ajans İçi Sürekli Öğrenme Kültürü
BÖlgenin Pusulası, Özgün Fikirlerin Referans Noktası Olmak
Yeni Yatırımlar
Kurumsal Dönüşüm
1.1. Kastamonu’da ağaç ve ağaç ürünleri, mermer ve turizm sektöründe yeniyatırımları arttırmak1.2. Çankırı’da imalat sanayi ve sağlık turizminde yeni yatırımları artırmak1.3. Sinop’ta imalat sanayi, su ürünleri ve turizm sektöründe yeni yatırımlarıartırmak1.4. Sanayi yatırımlarını artırmaya yönelik kamu yatırımlarının yapılmasınısağlamak
2.1. İşletmelerin ihracat kapasite-sini geliştirmek2.2. İşletme rekabet faktöründeilerleme sağlamak
3.1. Bölgenin tanınırlığını artırmak3.2. Turizm altyapısının iyileşmesine katkısağlamak3.3. Turizm ürün ve hizmet kapasitesinin iyileştirilmesine katkı sağlamak
4.1. Öncelikli alanlardayaşam kalitesinin artırılmasına yönelik sosyaluygulamalar geliştirmek
1.1.2.1.2.2.1.3.2.
5.3 Kilit Paydaşlar/Kurumsal Kapasite 5.4 Kilit PaydaşlarBilgi Farkındalık
İşletmelerin Rekabet Gücü Şehir Tanıtım ve Markalaşma Yaşam Kalitesi
3.2.1. Turizmincanlanmasını sağlayacakdestinasyonların fiziki altyapısını geliştirmek
3.1.1. Turizm tanıtım çalışmalarının etkinliğiniartırmak
4.1.1. Öncelikli kesimlerin öncelikli alanlarda ekonomik ve sosyal statülerini güçlendirmek
4.1.2. Sosyal alanlardaprojeler geliştirmek
3.3.1. Turizm sektöründeinsan kaynaklarıkapasitesini geliştirmek
3.3.2. Yöresel ürünlerinkatma değerinin artırılmasnı sağlamak
3.2.2. Turizme yönelikkamu yatırımlarınınartırılmasını sağlamak
2.1.1. İhracata yönelik entegreprojeler geliştirmek
2.2.1. İşletmelerin üretim, yönetimve pazarlama becerilerinin geliştirilmesine yönelik sonuç odaklıprojeler yapmak
1.3.3. Girişimcilerementorlük ve danışmanlıkhizmeti vermek
1.4.3. Sanayi altyapısınıgeliştirmek ve desteklemek
1.1.1.1.2.1.1.3.1.
Yatırımpromosyonuyapmak
Yatırımkolaylaştırıcılığıyapmak
1.4.1. Yatırımlara altlıkoluşturacak analiz ve fizibilite çalışmaları yapmak
5.1.1. Örgütsel yenidenyapılanmayı gerçekleştirmek
5.1.2. Çalışanlarınperformansını artırmak
5.1.3. Bilgi ve karar desteksistemleri geliştirmek
5.2.1. Yetenek Yönetimi veKariyer Sistemi Oluşturmak
5.2.2. Kişisel/Mesleki gelişime odaklanmak ve fonksiyonel uzmanlık oluşturmak
5.2.3. Örgütsel Bağlılık ve motivasyona odaklanmak
5.2.4. Ulusal ve uluslararası kurum vekuruluşlarla işbirlikleri geliştirmek
5.3.1. Kilit paydaşların politika/ strateji/program/proje geliştirme ve uygulama becerilerini artırmak
5.3.2. Kilit paydaşların yönetim becerileriniartıırmak
5.4.1. Uluslararası trend vegelişmelerin takibini, yayılmasını ve bölgede farkındalığının artırılmasınısağlamak
1.4.2. Sanayiye yönelikaltyapı yatırımlarınınKamu Yatırım Programınaalınmasını sağlamak
5.1 Ajans İçi Kurumsal Yapı 5.2 Ajans İçi Sürekli Öğrenme Kültürü
BÖlgenin Pusulası, Özgün Fikirlerin Referans Noktası Olmak
Yeni Yatırımlar
Kurumsal Dönüşüm
1.1. Kastamonu’da ağaç ve ağaç ürünleri, mermer ve turizm sektöründe yeniyatırımları arttırmak1.2. Çankırı’da imalat sanayi ve sağlık turizminde yeni yatırımları artırmak1.3. Sinop’ta imalat sanayi, su ürünleri ve turizm sektöründe yeni yatırımlarıartırmak1.4. Sanayi yatırımlarını artırmaya yönelik kamu yatırımlarının yapılmasınısağlamak
2.1. İşletmelerin ihracat kapasite-sini geliştirmek2.2. İşletme rekabet faktöründeilerleme sağlamak
3.1. Bölgenin tanınırlığını artırmak3.2. Turizm altyapısının iyileşmesine katkısağlamak3.3. Turizm ürün ve hizmet kapasitesinin iyileştirilmesine katkı sağlamak
4.1. Öncelikli alanlardayaşam kalitesinin artırılmasına yönelik sosyaluygulamalar geliştirmek
1.1.2.1.2.2.1.3.2.
5.3 Kilit Paydaşlar/Kurumsal Kapasite 5.4 Kilit PaydaşlarBilgi Farkındalık
İşletmelerin Rekabet Gücü Şehir Tanıtım ve Markalaşma Yaşam Kalitesi
3.2.1. Turizmincanlanmasını sağlayacakdestinasyonların fiziki altyapısını geliştirmek
3.1.1. Turizm tanıtım çalışmalarının etkinliğiniartırmak
4.1.1. Öncelikli kesimlerin öncelikli alanlarda ekonomik ve sosyal statülerini güçlendirmek
4.1.2. Sosyal alanlardaprojeler geliştirmek
3.3.1. Turizm sektöründeinsan kaynaklarıkapasitesini geliştirmek
3.3.2. Yöresel ürünlerinkatma değerinin artırılmasnı sağlamak
3.2.2. Turizme yönelikkamu yatırımlarınınartırılmasını sağlamak
2.1.1. İhracata yönelik entegreprojeler geliştirmek
2.2.1. İşletmelerin üretim, yönetimve pazarlama becerilerinin geliştirilmesine yönelik sonuç odaklıprojeler yapmak
1.3.3. Girişimcilerementorlük ve danışmanlıkhizmeti vermek
1.4.3. Sanayi altyapısınıgeliştirmek ve desteklemek
1.1.1.1.2.1.1.3.1.
Yatırımpromosyonuyapmak
Yatırımkolaylaştırıcılığıyapmak
1.4.1. Yatırımlara altlıkoluşturacak analiz ve fizibilite çalışmaları yapmak
5.1.1. Örgütsel yenidenyapılanmayı gerçekleştirmek
5.1.2. Çalışanlarınperformansını artırmak
5.1.3. Bilgi ve karar desteksistemleri geliştirmek
5.2.1. Yetenek Yönetimi veKariyer Sistemi Oluşturmak
5.2.2. Kişisel/Mesleki gelişime odaklanmak ve fonksiyonel uzmanlık oluşturmak
5.2.3. Örgütsel Bağlılık ve motivasyona odaklanmak
5.2.4. Ulusal ve uluslararası kurum vekuruluşlarla işbirlikleri geliştirmek
5.3.1. Kilit paydaşların politika/ strateji/program/proje geliştirme ve uygulama becerilerini artırmak
5.3.2. Kilit paydaşların yönetim becerileriniartıırmak
5.4.1. Uluslararası trend vegelişmelerin takibini, yayılmasını ve bölgede farkındalığının artırılmasınısağlamak
1.4.2. Sanayiye yönelikaltyapı yatırımlarınınKamu Yatırım Programınaalınmasını sağlamak
5.1 Ajans İçi Kurumsal Yapı 5.2 Ajans İçi Sürekli Öğrenme Kültürü
No Stratejiler Gösterge
Hedefler 2019 Yılı Faaliyetleri Proje Takvimi
2019 2020 2021 2022 2023 Diğer Başlangıç Bitiş
5 2 1Yetenek yönetimi ve kariyer sistemi oluşturmak
Yetenek yönetimi ve kariyer sistemi oluşturulmasına yönelik çalışan memnuniyeti puanı
65 70 75 80 85
İşveren vaatlerinin ve kurumsal değerlerin çıkarılması 1.01.2019 1.02.2019
Fonksiyonel ve liderlik yetkinliklerin çıkarılması 1.03.2019 1.04.2019
360 Derece yetkinlik değerlendirme ve potansiyel tespiti çalışmasının yapılması
1.05.2019 1.06.2019
5 2 2Kişisel/ mesleki gelişime odaklanmak ve fonksiyonel uzmanlık oluşturmak
Katılım gösterilen konferans, toplantı vs. gibi etkinlik sayısı (Kişi bazlı)
3 3 3 3 3Ajansın fonksiyonel uzmanlık ihtiyaçlarının çalışanların yetkinlikleri ve kariyer gelişim hedefleri ile uyumlandırılması
1.07.2019 1.08.2019
Alınan Eğitim*Saat (Kişi bazlı) 48 56 64 72 80
Çalışanların gelişim planlarının yapılması 1.08.2019 30.08.2019
Çalışanların belirlenen bilgi ve beceri geliştirme eğitimlerini almalarının sağlanması
1.09.2019 1.10.2019
5 2 3Örgütsel bağlılık ve motivasyona odaklanmak
Çalışan memnuniyet puanı 65 70 75 80 85
Örgütsel bağlılık ve motivasyon konusunda gelişime açık alanların iyileştirilmesi
Yıl BoyuncaUzman personel devir hızı 10% 10% 10% 10% 10%
Ajans içi yapılan motivasyon artırıcı etkinlik sayısı
2 2 2 2 2
5 2 4Ulusal ve uluslararası kurum ve kuruluşlarla işbirlikleri geliştirmek
Yapılan protokol sayısı 1 1 1 1 1Ulusal ve uluslararası kurum ve kuruluşlarla işbirliği geliştirmek
Yıl Boyunca
Hazırlanan proje sayısı 1 1 1 1 1Kapasite geliştirme odaklı program ve proje çağrılarına başvuru yapmak
Katılım sağlanan değişim programı sayısı
1 1 1 1 1Ulusal ve uluslararası kurum ve kuruluşlarla değişim programları geliştirmek
Ziyaret sayısı 2 2 2 2 2Ulusal ve uluslararası kurum ve kuruluşlara ziyaretler düzenlemek
Yukarıdan AşağıyaUYUMLANMA!
2 0 1 9 - 2 0 2 3 K u r u m s a l S t r a t e j i k P l a n68
Ajansın 2019-2023 Kurumsal Stratejik Plan dönemindeki bütçe gelir ve gider tahminleri aşağıda gösterilmektedir.
KUZKA’nın yıllık çalışma programı ve bütçesinin temelini stratejik plan oluşturmaktadır. Stratejik planın belirlediği hedeflere ulaşılması noktasında kullanacak en önemli uygulama aracı ise çalışma programıdır. Söz konusu stratejik planın yaşayan, sürdürülebilir bir süreç olabilmesi için 5 yılda bir değil, her yıl gözden geçirilerek yenilenmesi hedeflenmektedir. Bu bağlamda, hem bütçe stratejik planla uyumlu olarak hazırlanacak, hem de yılda 2 kez stratejik plan gözden geçirme toplantıları yapılacaktır. Bu toplantılarda tüm göstergeler raporlanacak, hedeflerden sapmalar değerlendirilecek ve alınması gereken tedbirler için çözüm odaklı kararlar alınacaktır.
6.2. Bütçe
6.3. Uygulama, İzleme ve Değerlendirme
Tablo 13. Tahmini Ajans Giderleri 2019 – 2023
Tablo 14. Tahmini Ajans Gelirleri, 2019 – 2023
Bütçe Yılı Toplam
2019 30.334.701,71 TL
2020 31.936.203,08 TL
2021 33.796.929,65 TL
2022 35.974.426,77 TL
2023 38.539.833,14 TL
Toplam 170.582.094,4 TL
Bütçe Yılı Toplam
2019 30.334.701,71 TL
2020 31.936.203,08 TL
2021 33.796.929,65 TL
2022 35.974.426,77 TL
2023 38.539.833,14 TL
Toplam 170.582.094,4 TL
2 0 1 9 - 2 0 2 3 K u r u m s a l S t r a t e j i k P l a n69
Cumhurbaşkanlığı 4 Nolu Kararnamesi, (2018, 15 Temmuz). Resmi Gazete (Sayı: 30479). Aralık 15, 2018 tarihinde http://www.resmigazete.gov.tr/eskiler/2018/07/20180715.htm adresinden alındı.
DPT. (2004). Kılavuz ve Rehberler. Kasım 15, 2013 tarihinde Kamuda Stratejik Yönetim Web Sitesi: http://www.sp.gov.tr/upload/Sayfa/18/files/Kamu_Idareleri_Icin_Stratejik_Planlama_Kilavuzu_2._Surum.pdf adresinden alındı.
DPT. (2008). Planlama ve Programlar. Aralık 12, 2013 tarihinde Kalkınma Bakanlığı Web Sitesi: http://www.xn--kalknma-ufb.gov.tr/PortalDesign/PortalControls/WebIcerikGosterim.aspx?Enc=83D5A6FF03C7B4FCD72D946E04312EA3 adre-sinden alındı.
Küçükkiremitçi, O. (2012). Şeçkiler. Aralık 13, 2013 tarihinde Ankara Üniversitesi Siyasal Bilgiler Fakültesi Siyaset Bilimi ve Kamu Yönetimi Yönetim Bilimleri Anabilim Dalı Web Sitesi: http://yonetimbilimi.politics.ankara.edu.tr/files/2013/07/oktaykucukkiremitci.pdf adresinden alındı.
Kotter, J. P. (2012). Leading Change. Harvard Business Press.
McKinsey & Company, (2008) “Enduring Ideas: The 7-S Framework.” 21.10.2018 tarihinde www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/enduring-ideas-the-7-s-framework. adresinden alındı.
Mirze, S. K., & Ülgen, H. (2004). İşletmelerde Stratejik Yönetim. İstanbul: Literatür Yayınları.
Nillson, J. E. (2009). Perspectives on the European Union dersi. “Regions in Europe” sunumu. Blekinge Institute of Technology, Karlskrona, İsveç.
OECD/Mountford, D. (2009). Organising for local development: The Role of Local Development Agencies. Summary Report. CFE/LEED, OECD10.12.2018 tarihinde www.oecd.org/dataoecd/54/41/44682618.pdf?contentId=446. adresinden alındı.
Ökmen M.,Şeker G., Yaman F., (2013). Küreselleşme ve Yerelleşme Sarmalında Kalkınma Ajansları – Yapılar Sorunlar ve Çö-züm Arayışları.
Kaynakça
2 0 1 9 - 2 0 2 3 K u r u m s a l S t r a t e j i k P l a n