KULTURELLA DIFFERESER126708/FULLTEXT01.pdf · 2009. 2. 24. · suddas ut allt mer. Geert Hofstede...

UPPSALA U�IVERSITET 2008-10-28

Företagsekonomiska institutionen

Kandidatuppsats HT 2008

Handledare: Elving Gunnarsson

KULTURELLA DIFFERE�SER En komparativ analys av Sverige och Italiens kulturella förväntningar på

ledarskap

FÖRFATTARE: MARIA BACKLUND 830829-7160

2

SAMMA�FATT�I�G

Som privatpersoner ser vi världen och framförallt Europa krympa framför våra ögon i och

med dagens globalisering och samtidigt vidgas vyerna för världens företag. Möjligheten att

för företagen kunna anställa personal från alla världens hörn gynnar både den som söker jobb

och den som söker ny personal. Att söka sig till en ny kultur kan verka lockande och allt fler

tar tillfället i akt att genom arbetslivet upptäcka nya delar av Europa men är det verkligen så

enkelt? I Italien som är Sveriges 10:e viktigaste handelspartner finns en rad svenska företag

representerade, en kommunikation mellan länderna är därför naturlig. Kompliceras denna

relation av det faktum att två kulturer möts eller är vår bild av att italienska och svenska

ledare är två helt olika ledartyper endast en förlegad föreställning som för var dag som går

suddas ut allt mer. Geert Hofstede framställde under slutet av 1960 och början av 1970 talet

en teori som beskriver kultur utifrån fyra olika dimensioner som möjliggör jämförelser mellan

olika kulturer. Hofstedes teori ligger till grund för den enkätundersökning som är basen i

denna uppsats och som utformades för att visa den svenska och italienska kulturens

uppfattning av dagens ledarroll. Enkätundersökningen genomfördes i två omgångar och i två

urvalsgrupper, en italiensk och en svensk. Resultatet visar att kulturella skillnader finns

mellan den svenska och italienska kulturen, ledarrollen har inte europeiserats men i jämförelse

med Hofstedes studie är skillnaderna små. Skillnaderna syns främst i två av Hofstedes

kulturella dimensioner, maktdistans och osäkerhetsundvikande där Italien både har större grad

av maktdistans och högre grad av osäkerhetsundvikande.

3

I��EHÅLLSFÖRTECK�I�G

1. I�LED�I�G 5 1.1 Bakgrund 5

1.2 Problemformulering 6

1.3 Syfte 6

1.4 Avgränsningar 7

2. METOD 9 2.1 Litteraturstudier 9

2.2 Enkätundersökning 9

2.3 Urvalsgrupp 10

2.4 Validitet och reliabilitet 11

3. TEORI 13 3.1 Kultur, en definition 13

3.1.1 Organisationskultur 15

3.2 Ledarskap, en definition 16

3.2.1 Ledarskap ur ett kulturellt perspektiv 16

3.3 Geert Hofstedes fyra dimensioner av kultur 17

3.3.1 Maktdistans 18

3.3.2 Osäkerhetsundvikande 19

3.3.3 Maskulinitet/Femininitet 19

3.3.4 Individualism/Kollektivism 20

3.3.5 Geert Hofstedes teori applicerat på Sverige och Italien 20

4. OBSERVATIO� 22

4.1 Gott ledarskap 22

4.2 Vem accepterar vad? 23

4.2.1 Vem accepterar vad i Italien? 23

4.2.2 Vem accepterar vad i Sverige? 25

4.3 Situationer med oviss utgång 26

4.3.1 Hanteringen av osäkra situationer i Italien 27

4.3.2 Hanteringen av osäkra situationer i Sverige 27

4.4 Dominans av feminina eller maskulina värderingar 28

4.4.1 Feminina och maskulina värderingar i Italien 28

4.4.2 Feminina och maskulina värderingar i Sverige? 30

4.5 Gruppen eller individen 31

4.5.1 Gruppen eller individen, vilka värderingar dominerar Italien? 31

4.5.2 Gruppen eller individen, vilka värderingar dominerar Sverige? 32

4

5. A�ALYS 33 5.1 Ledarskap ur ett maktdistansperspektiv 33

5.2 Ledarskap ur ett osäkerhetsundvikandeperspektiv 35

5.3 Ledarskap ur ett maskulint/feminint perspektiv 36

5.4 Ledarskap ur ett kollektivistiskt/individualistisktperspektiv 37

6. SLUTSATS 39 6.1 Vidare forskning 39

REFERE�SER 41

FIGURFÖRTECK�I�G

FIGUR 1, Tre nivåer av mental programmering 14

FIGUR 2, Geert Hofstedes fyra kulturella dimensioner 17

FIGUR 3, Förstahandsval, gott ledarskap, Italien 24

FIGUR 4, Förstahandsval, gott ledarskap, Sverige 24

FIGUR 5, Fjärdehandsval, gott ledarskap, Italien 25

FIGUR 6, Fjärdehandsval, gott ledarskap, Sverige 25

FIGUR 7, Huruvida en ledare bör besitta, som minimum, samma kunskapsnivå som sina anställda? 26

FIGUR 8, Karriärmöjligheter 29

FIGUR 9, Möjlighet att tjäna pengar 39

FIGUR 10, Arbeta tillsammans med samarbetsvilliga personer 30

FIGUR 11, Möjlighet att kunna stanna kvar länge inom samma företag 30

BILAGA 1: Enkätundersökning, svenska

BILAGA 2: Enkätundersökning, italienska

BILAGA 3: Svensk och italiensk kultur enligt Geert Hofstede

BILAGA 4: Resultat fråga 3 enkätundersökning

5

1. I�LED�I�G

1.1 Bakgrund

Enligt Sveriges ambassad i Rom är Italien Sveriges 10:e viktigaste handelspartner med en

svensk export till landet som 2007 uppgick till 35,5 miljarder kronor, motsvarande import

uppgick till cirka 34 miljarder. Sverige finns representerade i främst Italiens nordligare delar

av en rad svenska dotter bolag såsom bland annat ABB, Alfa Laval, IKEA, Sandvik, Ericsson

och Volvo. Italien är ett av världens främsta turistmål och intresset från svenskarnas sida har

alltjämt varit stabilt, under 2007 uppgick antalet svenska övernattningar i Italien till 1,8

miljoner. Italienarnas fascination för Sverige är inte lika stor men intresset ökar, antalet

italienska övernattningar i Sverige ökade från att 2006 ha varit 243 000 till 260 000 under

2007, det vill säga en ökning med nästan 7 procent (Sveriges ambassad, 2008).

Italien och Sverige är i mångt och mycket två motpoler, Sydeuropeisk hetta mot den

Skandinaviska kylan. Göran Hägg skriver i sin bok Mussolini, En studie i makt (2008:8)

bland annat om det sätt som Mussolini och hans regim från andra världskriget blivit

framställd på. De filmer och parodier som gjorts på diktatorn visar tydligt att det enligt den

anglosaxiska kulturen alltid legat något komiskt över Mussolinis maktspel och hans sätt att

tala och gestikulera. Enligt Hägg bottnar dessa uppfattningar i värsta fall på okunskap och

fördomar mot den italienska kulturen, han menar att Mussolini handlade mycket skickligt

inom en kulturell ram som är totalt annorlunda mot de nordeuropeiska ledarnormerna. (Hägg,

2008: 8)

Sedan Geert Hofstede i slutet av 60-talet och början av 70-talet genomförde sin undersökning

på företaget IBM i syfte att finna kulturella divergenser mellan olika länder har världen

förändrats radikalt. Vi lever idag i ett globaliserat samhälle där varor, tjänster och personer

fraktas och transporteras över gränser på ett sådant sätt som för några år sedan var en

omöjlighet. I Europa kan det här fenomenet till stor del förklaras med den Europeiska

Unionen och införandet av en gemensam valuta. Som aldrig förr intresserar vi oss för andra

kulturer och nya världar, både privat och inom arbetslivet. Europa har blivit allt mindre vilket

märks bland annat i konsumenternas intresse för nya smakupplevelser och fascinerande

resemål men det syns likaväl inom arbetslivet. Privatpersoner tar steget att bo i ett annat land,

hitta nya arbetstillfällen utanför det egna landets gränser och lära sig ett nytt språk och

uppleva något nytt. Världen och framförallt Europa har öppnat sig för oss som enskilda

6

individer, vi finner dagligen erbjudanden om att prova på andra kulturers utbud både i

mataffären och på televisionen samtidigt har den krympt ur ett företagsperspektiv. Företagen

kan i dagsläget rekrytera personal från världens alla länder, knyta affärskontakter på andra

sidan jordklotet och lägga ut processer på externa företag i länder tusentals mil från företagets

huvudkontor. Framförallt Europa rör sig mot en horisont där vi som unionens befolkning

slutligen kommer att gå under namnet Européer och landsgränserna suddas ut. Innebörden blir

att vi inom arbetslivet har ett större utbud av potentiella arbetsgivare och arbetsplatser

samtidigt som företagen kan välja och vraka i sina rekryteringsprocesser.

1.2 Problemformulering

I och med den globalisering som jag nämner ovan och i och med ett allt mer enat Europa med

stort utbyte av både varor och tjänster, hur mycket finns det då egentligen kvar av de enskilda

kulturernas partikulära drag och egenheter? Som nyinflyttad i ett främmande land möts man

dagligen av nya intryck och situationer. Som anställd på ett företag i en främmande kultur

kan det betyda att man ställs inför situationer man ej konfronterat tidigare. Relationen mellan

anställd och chef är redan ett komplext förhållande som från den anställdes synvinkel ofta är

en balansgång mellan respekt och förundran. När relationen försvåras av kulturella

divergenser kan problem lätt uppstå och kompliceras ytterligare. Men är dessa kulturella

skillnader verkligen så märkbara i dagens allt mer sammanslutna Europa eller är Hofstedes

bild av att Italien och Sverige skulle ha två helt kulturellt skilda ledarkulturer endast en

förlegad uppfattning som förändrats i och med vår tids globalisering?

1.3 Syfte

Syftet med denna uppsats är att utifrån Hofstedes teori om kulturella dimensioner och

ledarskapsstuderande studenter undersöka huruvida det föreligger kulturella skillnader i synen

på ledarskap mellan Sverige och Italien.

7

1.4 Avgränsningar

Uppsatsen kommer endast att behandla synen på ledarskap. Hofstedes teori och den

undersökning, Hermes, som ligger till grund för uppsatsen behandlade en betydligt större del

av den organisatoriska processen samt arbetsmiljön på företaget IBM där undersökningen

genomfördes (Bollinger & Hofstede, 1989; förord). Då mina resurser i form av tid har varit

knappa och eftersom undersökningen tagit plats på två ställen i Europa (Milano, Italien och

Uppsala, Sverige) samtidigt har dessa resurser i stor utsträckning lagts på den administrativa

processen och därav också undersökningens omfattning. Det hade varit intressant att

genomföra Hofstedes Hermes undersökning i sin helhet men då undersökningen dels är

utformats på ett sådant sätt att den riktar sig till personer som redan befinner sig inom en

organisation dels dess storlek så har det ej varit genomförbart.

Länderna Italien och Sverige har valts ut på grund av ett personligt intresse men

förhoppningen är att de kommer att kunna ge en bild av huruvida kulturella divergenser

verkligen existerar mellan europeiska länder. Min undersökning stannar därför vid att bli en

jämförelse endast mellan dessa två länder men är menat att väcka intressen även för kulturella

skillnader mellan andra länder.

Urvalsgrupperna i vilka undersökningen gjorts har valts ut på grund av deras gemensamma

nämnare och likhet. Gruppernas storlek hindrar denna uppsats från att rent statistiskt korrekt

visa hur synen på ledarskap skiljer sig mellan Italien och Sverige men min förhoppning är att

ett intresse väcks som eventuellt kan leda till en mer omfattande undersökning gällande

kulturella skillnader. Urvalsgruppernas storlek och ursprung i form av studerande gör att

resultatet av uppsatsen ej är generaliserbart för en hel kultur. Individerna är för lika och

resultatet bör därför endast ses som generaliserbart för studenter och främst

ledarskapsstuderande. Det är dock värt att påpeka att resultatet ändå är intressant då de kan ge

en förnimmelse om kulturernas skillnader i deras förväntade syn på ledarskap. En

kontrollgrupp i ytterligare en universitetskurs hade gjort resultatet mer generaliserbart men

brist på tid har gjort att det ej varit möjligt.

Uppsatsen kommer ej att behandla Hofstedes 5:e kulturella dimension, långsiktig/kortsiktig

orientering. Aspekten refererar till den grad en kultur värdesätter långt tillbakagående

traditioner och värderingar i motsats till mer moderna och nyformulerade sedvänjor.

Långsiktig/kortsiktig orientering är den 5:e aspekten som Hofstede lade till sina 4 kulturella

dimensioner 1990 efter att ha insett att asiatiska kulturer handlade annorlunda än

8

västerländska nationer (Geert Hofstede official homepage, 2008). Eftersom dimensionen är

fokuserad på divergenser mellan västvärlden och asiatiska länder har jag valt att inte ta med

den i undersökningen eftersom denna uppsats endast behandlar skillnader mellan den svenska

och italienska synen på ledarskap.

9

2. METOD

2.1 Litteraturstudier

Som grund till uppsatsen och undersökningen har jag använt mig av skriftligt material som

jag främst hittat genom sökning på Uppsala Universitets databaser samt Università

Commerciale Luigi Bocconis bibliotekskatalog. I inledningsfasen sökte jag fritt med hjälp av

sökmotorer på Internet för att få grepp om begreppen. När jag väl bestämt mig för att använda

Hofstedes teori, som trots några år på nacken fortfarande dominerar debatten om kulturella

divergenser, sökte jag fritt i bibliotekskataloger och databaser. Efter att noggrant läst in mig

på Hofstedes teori utgick jag sedan ifrån den dels i formuleringen av enkätundersökningen

samt som grundterminologi för mina fria sökningar. Jag har främst använt mig av sökord som

”Hofstede”, ”kultur”, ”ledarskap” och ”Organisationskultur” och utifrån de resultat jag fått

där gått vidare till att mer noggrant läsa litteratur inom ämnena ledarskap, organisationsarbete

och företagskultur.

Jag har även inspirerats av andra uppsatser skrivna inom samma ämne samt skriftliga verks

referenslitteratur varifrån jag fått en idé om vilken litteratur som är relevant för mitt valda

ämne. Till stor del har litteraturen varit skriven på engelska men då det ibland är svårt att

finna engelsk litteratur i Italien har ett och annat verk varit skriven på italienska.

2.2 Enkätundersökning

Enkätundersökningen som använts för att få en grund till jämförelsen mellan Italien och

Sverige har utformats utifrån Hofstedes teori och den undersökning han genomförde i slutet

av 1960 och början av 1970 talet som gick under namnet Hermes (Bollinger & Hofstede,

1989; bilaga). Enkätundersökningen behandlade precis som Hofstedes teori fyra dimensioner

av kultur, låg/hög grad av maktdistans, låg/hög grad av osäkerhetsundvikande,

maskulinitet/femininitet och individualism/kollektivism. En del av frågorna har när det passat

in i sammanhanget tagits rakt av Hofstedes Hermes undersökning medan andra är

formulerade utifrån litteraturstudier gällande dimensionen som varit av intresse.

Fördelen med att använda sig av frågor med bundna svar är enligt Bryman & Bell (2007: 260)

att svaren är lättare att bearbeta och jämföra med varandra samt att det är lättare att

kategorisera svarande i olika grupper. Ytterligare kan frågor med bundna svar vara lättare att

10

förstå än frågor med öppna svar (Bryman & Bell, 2007:260). Frågorna skrevs till en början på

svenska och översattes sedan till italienska, där det behövdes har jag tagit hjälp av Nordstedts

Italienska ordbok (1998). Ordet ledarskap existerar inte på samma sätt i det italienska språket

som i det svenska därför har det engelska ordet leadership använts i utformningen av frågor

där denna term ingått. Emedan Hofstedes undersökning främst inte utfördes med ledarskap

som utgångspunkt så har enkätundersökningen som ligger till grund för denna uppsats ej

kunnat baseras helt på Hofstedes undersökning. Istället har den utformats så att den ger svar

på de frågor som kretsar kring skillnaderna mellan ledarskapssynen mellan Italien och

Sverige. Frågorna 3-6 behandlar maktdistans, frågorna 7-10 behandlar osäkerhetsundvikande,

11-14 behandlar femininitet/maskulinitet och frågorna 15-18 behandlar slutligen

individualism/kollektivism.

Undersökningen vid Uppsala Universitet genomfördes den 1 oktober 2008 på D-kursen

Ledarskap. Ifyllda formulär skickades sedan via post till mig i Milano, Italien för granskning

och sammanställning. Motsvarande undersökning vid Università Commerciale Luigi Bocconi

genomfördes knappt en vecka senare, den 7 oktober 2008 på kursen Comportamento

organizzativo e leadership1. Undersökningen på Università Commerciale Luigi Bocconi

genomförde jag själv med assistans av kursansvarig Vincenzo Perrone.

2.3 Urvalsgrupp

De två urvalsgrupper som legat till grund för undersökningen har valts ut med tanke på att

personerna i urvalsgrupperna för Sverige respektive Italien bör vara någorlunda lika när det

gäller ålder, könsfördelning och intressen. I det här fallet valdes ekonomistuderande vid

Universitá commerciale Luigi Bocconi samt vid Uppsala Universitet ut. Undersökningen

genomfördes på D-kurs nivå vid Uppsala Universitet samt på Master nivå på Università

Commerciale Luigi Bocconi, vilka rent utbildningsmässigt är likvärdiga. Alla studenter som

deltog vid undersökningen läste vid undersökningstillfället ledarskapsinriktade studier på

magister respektive master nivå. Studenterna vid Uppsala Universitet läste kursen Leadership

och studenterna vid Università Commerciale Luigi Bocconi läste kursen Comportamento

organizzativo e leadership. Valet att använda en kvantitativ undersökningsform med stängda

frågor grundas främst på det faktum att resultatet från de båda undersökningar är mycket

1 Organisationsbeteende och ledarskap

11

lättare att tolka och jämföra de båda länderna emellan. De valda urvalsgrupperna representerar

varken det svenska eller italienska samhället. De är studenter som är väl insatta i ämnet

ledarskap och har god kunskap i vad som är rådande normer och regler när det gäller

ledarskap i dagens globaliserade värld. Den kulturella bilden av ledarskap precis som en

kulturs gemensamma bild av andra koncept ligger djupare än individens personlighet och är

lika för alla medlemmar i en kultur. Det måste dock läggas på minnet att eftersom denna bild

eventuellt har påverkats av studenternas studier så är det är viktigt att ha i åtanke att resultatet

förmodligen endast kan ses som generaliserbart för studerande. Ett ytterligare problem med

att endast göra undersökningen bland studenter är att det, som jag tidigare nämnt, endast är

urvalsgruppernas förväntade bild på ledarskap som mäts.

Om man ser undersökningen i jämförelse med den analys och undersökning Hofstede gjort

kommer urvalsgrupperna att kunna visa och ge svar på om kulturella divergenser ligger

djupare än vad inlärd kunskap kan sudda ut.

2.4 Validitet och reliabilitet

Reliabilitet; pålitligheten och tillförlitligheten, syftar enligt Bryman & Bell (2007) huruvida

ett forskningsresultat är stabilt ur ett tidsperspektiv (Bryman & Bell, 2007: 163). För

uppsatsen och för den undersökning som genomförts dels i Italien och dels i Sverige anser jag

att resultatet är relativt stabilt. Kulturella normer, åsikter och värderingar förändras inte från

en dag till en annan och även om kulturella förändringar ständigt sker så är det över en

mycket lång tid. Den andra aspekten av reliabilitet som är av intresse för den här uppsatsen är

den interna reliabiliteten, vilket handlar om att omständigheter inte får påverka resultatet. I det

här fallet då en enkätundersökning genomförts handlar det främst om att skalan i

svarsformuläret ska vara konstant, det vill säga att svarsalternativen inte misstolkas och

betyder olika saker för olika svaranden. Den interna reliabiliteten för undersökningen är låg,

svarsskalan är inte tillförlitlig och frågorna borde ha utformats på ett annat sätt för att bättre

visa på studenternas uppfattning. Istället för att vara enskilda frågor borde urvalsgruppen

angett sina svar som en rangordning för att dels lättare kunna utläsa mönster men också för att

undvika misstolkningar för de svarande. Vad gäller validitet skiljer Bryman & Bell (2007) på

koncepten intern och extern validitet där intern validitet handlar om hur väl vald indikator

mäter det valda begreppet (Bryman & Bell, 2007: 165). I uppsatsens fall berör detta huruvida

enkätundersökningen och dess formuleringar mäter den kulturella uppfattningen av italienskt

12

respektive svenskt ledarskap. Jag finner att den interna validiteten är relativt hög, uppsatsens

frågor är väl utformade med hjälp av Hofstedes teori, somliga frågor är direkt tagna från

Hofstedes teori och det finns klara kopplingar till var och en av de kulturella dimensionerna.

Den externa validiteten mäter istället hur väl resultatet av undersökningen är generaliserbart,

hur väl det går att säga något generaliserande utifrån gjord studie (Bryman & Bell, 2007:

169). Undersökningen är inte gjord på ett slumpmässigt urval utan på en väl vald urvalsgrupp

som dock är utvald med tanke på att kunna ge en tydlig bild av det italienska respektive det

svenska ledarskapsidealet. Dock är det svårt att säga huruvida den bild som jag framställer

utifrån studenternas åsikter går att generalisera för en hel befolkning. Troligtvis inte, resultatet

är förmodligen inte exakt men kan förhoppningsvis ge en bild av de kulturella divergenser

som föreligger mellan italiensk och svensk syn på ledarskap. Den bild som uppsatsen ger är

alltså en förväntad bild av ledarskap, det är dock viktigt att påpeka att de studenter som deltar

i undersökningen precis som du och jag är delar och har alltid varit delar av organisationer av

olika slag. Därför har de också erfarenhet av ledarrollen även om det är på ett mindre

professionellt sätt.

13

3. TEORI

3.1 Kultur, en definition

Kultur kan betyda en rad olika saker, ordets ursprung kommer ifrån latinet där betydelsen var

åkerbruk. I de flesta av västvärldens kulturer står ordet för ”civilisation” eller ”förfinande av

sinnet” och det talas ofta om finkultur i form av konst, teater och litteratur. Hofstede

benämner denna typ av kultur som ”kultur ett”, det vill säga en smalare betydelse av ordet.

”Kultur två” är istället det som socialantropologiska studier fokuserar på där ordet är ett

samlingsbegrepp för de känslo-, tanke- och handlingsmönster som skiljer sig mellan grupper

av människor världen över. Det handlar också om de vardagliga sakerna i livet, sättet vi

hälsar, äter, visar eller inte visar känslor på, hur vi förhåller oss till våra medmänniskor och

hur vi sköter vår hygien. När det talas om kultur är det alltid frågan om ett gruppfenomen.

Kultur är alltid helt eller delvis delat med andra människor. Kulturen sammanfaller hos de

personer som människan ifråga delar eller har delat social miljö med och därmed också där

det kulturella beteendet blev inlärt. (Hofstede, 1991:4)

Kultur är ett svårdefinierbart koncept då det ofta används för att täcka allt och som en

konsekvens egentligen inte behandlar någonting. Ofta beskrivs och används ”kultur” som

endast en ytterlighet av ett socialt mönster, något som skrapar på ytan av ett fenomen snarare

än att se till grunderna bakom fenomenet. (Alvesson, 2002:1) Begreppet har en mängd

nyanser och det är svårt att hitta en tydlig beskrivning eller en generell, delad uppfattning om

vad kultur egentligen är (Ortner citerad i Alvesson 1993:1). Som term har kultur en lång

historia samt en mängd olika betydelser. Av kulturantropologer har det använts för att

beskriva hur ritualer och beteende i samhällen förändras över en tidsperiod. I dag talar vi ofta

om företagskultur och begreppet används ofta inom organisationsteorin för att tala om det

klimat som råder på ett företag och hur ledare utvecklar praxis för sina anställda. Trots att

kultur ofta är svårt att skåda på ytan så har det vid en närmare granskning av en grupps

beteende ett mycket stort inflytande på hur gruppens medlemmar interagerar med varandra.

Vi kan se det beteende som kultur resulterar i som en följd av gruppens kultur men att

identifiera de krafter som ger det resultatet är mycket svårare att bestämma. Eftersom det inte

syns på ytan och inte är något som gruppens medlemmar kommunicerar betyder det att kultur

till stor grad är osynligt och även ett av gruppen omedvetet beteende. På så sätt är konceptet

kultur för en grupp, det som personlighet är för en enskild individ och på samma sätt som vår

personlighet och karaktär begränsar oss som enskilda individer begränsar också gruppens

14

rådande kultur sina medlemmar, genom de normer och traditioner som karakteriserar

kulturen. (Schein, 2004:7)

Kultur är därmed något som den mänskliga varelsen själv skapar samt att det är något som vi

delar med en större grupp av människor. Vi har det gemensamt med personer inom gruppen

men vi skiljer oss på en eller flera punkter i jämförelse med andra grupper. Kultur skapas när

människor interagerar med andra individer och kan endast existera i en grupp, det finns

därmed ingen kultur som bara omfattar en person.

Kultur är något inlärt och härstammar från den sociala miljö vi växer upp i, det handlar alltså

inte om ärvda beteenden och ritualer. Hofstede benämner kultur som ”människans mentala

mjukvara”, källan till dessa mentala program uppkallade efter det sätt som datorer

programmeras på. Denna mjukvara finns att hitta i den miljö inom vilken en människa växer

upp samt i den sociala struktur där denne samlar på sig sin livserfarenhet. Kultur måste

särskiljas från mänskligt beteende å ena sidan samt från personlighet å den andra sidan.

Figuren nedan visar de tre nivåer av mänsklig mental programmering. Att skilja kultur från

personlighet och kultur ifrån mänskligt beteende och exakt visa var gränserna går är svårt och

något som ständigt är uppe för diskussion inom socialstudier. (Hofstede, 1991:4)

Det som i modellen kallas

för den mänskliga naturen är

det som alla världens

mänskliga invånare oavsett

härkomst, ålder, kön eller

utbildningsnivå har

gemensamt. Det är ärvt och

förs vidare från generation

till generation genom de

mänskliga generna. Det är

människans förmåga att

känna rädsla, ilska, kärlek,

lycka och sorg samt vår

förmåga att observera världen runt omkring oss och att kommunicera med andra människor.

Hur vi väljer att uttrycka dessa känslor samt hur vi kommunicerar påverkas dock av den

kultur inom vilken vi växt upp. (Hofstede, 1991:5)

15

Personlighet å andra sidan av kultur är istället det som för varje individ är individuellt.

Personligheten hos en mänsklig varelse är helt specifik för varje människa och något som

delvis är inlärt och delvis ärvt. Med inlärt menas något som är modifierat av den kollektiva

planeringen det vill säga något som påverkats av den kultur i vilken personen är uppväxt. Men

inlärning handlar också om de personliga erfarenheter en person upplever och som också

formar denne. (Hofstede, 1991:6)

3.1.1 Organisationskultur

När vi talar om ledarskap i kulturella sammanhang är det omöjligt att inte komma in på

företagskultur och organisationskultur som två begrepp med liknande betydelse. För att

kopplingen mellan ledarskap och kultur ska bli mer lättförstådd följer en kort förklaring av

begreppet organisationskultur.

När det talas om företagskultur och organisationskultur är det lätt att förvirra och trassla in sig

redan i terminologin. Det som bör klargöras är att när det talas om kultur för en specifik

organisation eller för ett specifikt företag så är det kulturen för en grupp av människor som

har en historia bakom sig. Enligt Schein har alla grupper av människor som har en gemensam

historia också en gemensam kultur därmed gällande även för organisationer och anställda

inom företag. Precis som kultur kan också organisationskultur definieras på en mängd olika

sätt, vad de flesta definitioner behandlar är det allmänna perspektivet i begreppets mening, det

vill säga att organisationskultur är något organisationens medlemmar delar och har

gemensamt (Schein, 2004:14).

Ett företags organisationskultur kan ses som företagets DNA, det är ett mönster av delade

antagande, värderingar och åsikter som inom den specifika organisationen anses vara det rätta

sättet att tänka och agera. En organisations specifika kultur lyser igenom och kan bli synlig i

de anställdas sätt att tala till varandra och till sina över/underordnade, i företagets historia, i

dess traditioner och ceremonier samt i det sätt företaget väljer att framställa sig till exempel

genom utformningen av sina kontor (MsShane, S. & Von Glinow,M-A., 2005:476).

16

3.2 Ledarskap, en definition

Enligt Yukl (1989) har alla olika ledarskapsdefinitioner som formulerats över åren inte

mycket mer gemensamt än att de alla behandlar någon form av inflytelseprocess. Hans

definition av ledarskap är att det behandlar en process som påverkar andra att förstå och att

komma överens om vad det är som behöver göras samt en plan för hur detta ska genomförs

mest effektivt. Det är den process som underlättar för enskilda och grupper att nå delade mål

(Yukl, 1989:7). Ledarskap handlar inte bara om en ledare som dirigerar och en grupp av

människor som mekaniskt följer minsta vink. Ledarskap är en komplex, social process som

behandlar förståelse och tolkningar av vad som sägs och görs och som är mycket mer

avancerad och svårförstådd än vad ordets dagliga betydelse vittnar om (Alvesson, 2002:94).

Termen ledarskap bör därför skiljas från det närliggande ordet chefskap2, som inte handlar om

att leda och som inte bygger på drömmar och önskemål utan snarare på nödvändighet. Det är

upp till en chef att se till att de vardagliga processerna och aktiviteterna inom gruppen

fungerar. En chef är i korta ordalag en problemlösare med ett mål i sikte vilket är att

ombesörja att personalen fortsätter att göra sitt bästa för organisationen så att organisationen

på så sätt får bästa tänkbara utgång. Ledarskap till skillnad från chefskap är att med hjälp av

makt påverka och influera tankegång och handlingssätt hos andra personer (Zaleznik,

2007:72).

Den betydelsen av konceptet ledarskap som ligger till grund för den här uppsatsen är den som

vi i vardagligt språk talar om, det vill säga som den av en person styrd process som rör en

grupp eller flera grupper i någon riktning till största del genom ej tvingande medel. När det

talas om gott ledarskap är innebörden av gott det som för en grupp av människor i en riktning

som i ett längre tidsperspektiv innebär något positivt för dem. Kotter (1988) menar att man

därför måste skilja på gott ledarskap och starkt ledarskap som kan men inte nödvändigtvis

behöver sammanfalla. Med det menar han att till exempel Adolf Hitler under sin tid använde

sig av ett starkt ledarskap men uppenbarligen inte ett av gott ledarskap (Kotter, 1988:16).

3.2.1 Ledarskap ur ett kulturellt perspektiv

Enligt Edgar H. Schein (2004) handlar kultur och ledarskap egentligen om två sidor av samma

mynt, inget av koncepten kan förklaras utan stöd av det andra. På myntets ena sida; en given

2 Fri översättning av den engelska facktermen management

17

kultur som definierar hur en organisation eller en nation ser på ledarskap. På den andra sidan

av myntet ledarskap som i grund och botten handlar om att skapa och forma kultur. Det som

gör en ledare unik är dennes förmåga att bättre än någon annan förstå sig på den kultur inom

vilken denne arbetar samt förmågan att kunna utveckla och leda den kulturen framåt. Det

ultimata ledarskapet är att kunna se när en kultur inte fungerar och förinta den för att sedan

starta om från nytt. (Schein, 2004: 11)

Kultur är som nämnt tidigare resultatet av en komplex inlärningsprocess som grundar i den

mänskliga varelsens interaktion med sina medmänniskor och endast delvis influerat av

ledarskap. I de fall en företags- eller organisationskultur inte fungerar som den ska är det dock

upp till ledaren på alla nivåer inom organisationen att känna igen problemet och förändra

situationen på något sätt. På så sätt är ledarskap och kultur sammanflätade med varandra.

(Schein, 2004:17)

3.3 Geert Hofstedes fyra dimensioner av kultur

Geert Hofstedes teori har använts för att jämföra skillnader i kulturella aspekter mellan olika

nationer. Hofstede genomförde under slutet av 60-talet och under början av 70-talet en

undersökning och en sammanställning av de anställdas inställning och värderingar kring deras

arbetsplats. Genom att samla in data från över 100.000 anställda på företaget IBM där han

arbetade som psykolog kunde han urskilja fyra kulturella dimensioner vid vilka de olika

länderna särskiljde

sig. Fyrtio av

världens nationer

klassificerades och

fick vart och ett en

placering utmed fyra

olika kontinuum så

att de sedan lättare kunde jämföras och deras kulturella differenser lättare kunde utforskas

(Hill, Charles W.L., 2007). De fyra aspekter Hofstedes teori omfattar är låg/hög grad av

maktdistans, individualism/kollektivism, maskulinitet/femininitet samt låg/hög grad av

osäkerhetsundvikande. Beroende på de aspekter som dominerar i en nation visar de oss

invånarnas olika förväntningar och föreställningar om hur saker och ting bör fungera på till

exempel en arbetsplats eller i andra organisatoriska sammanhang. Tack vare att Hofstede

18

gjorde sina undersökningar endast bland anställda på företaget IBM kunde han lätt utläsa

mönster hos de olika nationerna och på så sätt ge dem särskilda kulturella attribut som

särskiljer dem från varandra. (Hill, Charles W. L, 2007:111).

3.3.1 Maktdistans

Denna dimension behandlar hur väl en kultur accepterar att makt är ojämnt fördelad, det

handlar alltså om den grad av ojämlikhet som existerar inom en organisation eller nation och

hur väl den accepteras av människor med hög grad respektive låg grad av makt. En hög grad

av maktdistans indikerar att personerna inom kulturen finner sig i att makt är ojämlikt

fördelad, i och med det accepterar de också sin egen roll och position i samhället eller

organisationen (Hofstede, 2001:83). Dessa typer av kulturer är ofta hierarkiskt uppbyggda och

ledarrollen ses ofta som något eftersträvansvärt och beundransvärt. En lägre grad innebär att

makten är jämnare fördelad och att organisationens medlemmar ser på varandra som jämlikar.

Det finns en koppling mellan platta organisationer och en låg grad av maktdistans som

karakteriseras av att makten är decentraliserad. Den hierarkiska uppbyggnaden tjänstgör

endast som ett sätt för att organisationens medlemmar ska kunna kontrollera varandra och sin

egen roll inom organisationen (Hofstede, 1991:34). På arbetsplatser i kulturer med högre grad

av maktdistans ses den hierarkiska organisationstypen som ett resultat av människans

existentiella ojämlikhet. Lönegap är vanligt mellan hierarkins topp och botten och ofta finns

ett behov hos överordnande att kontrollera organisationens anställda. En ledare inom denna

typ av kultur är en statusperson och någon som bör bemötas med respekt. I denna typ av

kulturer är det faktum att den egna chefen kör en dyrare bil än grannens chef något som det

generellt sett stoltseras med. Motsatsen är kulturer med låg grad av maktdistans där rollerna

över och underordnad är utsuddade, alla har samma tillgång till företagets faciliteter såsom

kafeteria, toaletter och parkeringsplatser. Det görs ingen skillnad på människor och

människor. I beslutsprocessen blir ofta så många anställda som möjligt tillfrågade. Konsensus

bland de underordnade i dessa fall är eftersträvansvärt även om det i slutändan är upp till

överordnad att fatta beslut, något som respekteras och accepteras av de anställda. (Hofstede,

1991:35-36)

19

3.3.2 Osäkerhetsundvikande

Osäkerhetsundvikande relaterar till hur stor ångest och oro en av kulturen medlem känner

inför osäkra och okända situationer (Hofstede, 2001:29). En hög osäkerhetsundvikande poäng

kännetecknar en kultur där medlemmarna till yttersta punkt försöker undvika osäkra

situationer. De är styrda av regler från högre nivå och de söker en kollektiv sanning. I kulturer

med låg grad av osäkerhetsundvikande är medlemmarna inte rädda för osäkra situationer utan

tvärtom nyfikna på det osäkra och de uppskattar dessutom det som är annorlunda. Kulturen

präglas av få regler och medlemmarna uppmuntras till att hitta sin egen sanning (Hofstede,

2001:146). På en arbetsplats i en osäkerhetsundvikande kultur kontrolleras de anställdas

rättigheter och plikter samt till en viss del också arbetsprocessen av en rad formella och/eller

informella regler. Det här menar Hofstede är ett behov hos personer uppväxta i

osäkerhetsundvikande kulturer. Människor som växer upp i välstrukturerade miljöer där så

lite som möjligt lämnas åt slumpen känner sig också tryggare när deras arbete och vardag

struktureras med hjälp av regler och lagar. I motsats ser vi kulturer med låg grad av

osäkerhetsundvikande där människorna snarare skräms av blotta tanken på ovanstående typ av

struktur. I de fallen lagar och regler existerar, är det på grund av att de är absolut nödvändiga.

(Hofstede, 1991:120-121)

3.3.3 Maskulinitet/Femininitet

Denna aspekt kopplas samman med hur mycket en kultur håller fast vid traditionella manliga

och kvinnliga roller. Höga maskulina poäng finner man i kulturer där män har en hårdare,

tuffare roll och där männen också förväntas vara familjeförsörjare. I de fall kvinnor arbetar

utanför hemmet i dessa kulturer har de separata arbetsplatser och arbetar alltså inte

tillsammans med männen. Låga maskulina poäng betyder inte att kvinnan i dessa kulturer är

familjens försörjare utan att gränserna mellan vad som är traditionellt manligt och kvinnligt är

utsuddade. Kvinnor och män kan ha samma befattning, män kan vara känsliga och en kvinna

kan vara den som försörjer familjen (Geert Hofstede official homepage, 2008). Maskulina och

Feminina kulturer skapar olika typer av ledartypsideal. Inom en maskulin kultur dominerar

bilden av en ledare som en solitär, bestämd och aggressiv person och det är endast inom

maskulina kulturer som denna bild är något positivt och eftersträvansvärt. Ledaren är någon

som ensam fattar beslut utan att innan lyssna till gruppens generella uppfattning och det

skadar inte om ledarens image är någorlunda macho. Det förväntas att ledaren är bestämd och

20

självsäker. Inom feminina kulturer råder ett annat ideal, bilden av en bra ledare är en ganska

osynlig person som går mer på intuition än på övertygelse. Denne lyssnar till mångt och

mycket till gruppens önskemål och uppfattning och söker helst gruppens konsensus innan ett

beslut tas. Uppstår problem löses dessa helst genom kompromiss eller förhandlingar. En lite

förenklad och skämtsam bild av arbetslivet i en maskulin kultur är ”lev för att kunna arbeta”

medan det i feminina kulturer heter ”arbeta för att kunna leva” (Hofstede, 1991:93-94) Det

finns ingen positiv korrelation mellan procentandelen kvinnor i arbetslivet och graden av

femininitet (Hofstede, 1991: 95).

3.3.4 Individualism/Kollektivism

Den här dimensionen kan vara relativt svår att mäta då företag i vissa fall och till viss del

frångår kulturen i den nationen det verkar och skapar sin egen företagskultur. Dimensionen

mäter huruvida individens eller gruppens intresse dominerar och hur starka de

interorganisatoriska banden är. En hög individualistisk poäng visar på att medlemmarna har

lösare band till varandra, i dessa kulturer saknas interpersonliga kopplingar och bristen av

ansvarsdelning är stor utanför den närmsta vänskapskretsen och familjen. Kulturer med en låg

individualistisk poäng karaktäriserar å andra sidan en kultur med en hög nivå av gruppkänsla

där medlemmarna hyser en hög grad av respekt och lojalitet gentemot varandra. Grupperna i

dessa kulturer är större och medlemmarna tar ett högre ansvar för varandras välmående

(Hofstede, 1991:60). På en arbetsplats inom en individualistisk kultur förväntas de anställda

att agera utifrån sitt eget intresse. Arbetsuppgifterna på en arbetsplats inom denna typ av

kultur anpassas så att den anställdes personliga intresse sammanfaller med arbetsgivarens

intressen. På en arbetsplats inom en kollektivistisk kultur rekryteras de anställda istället som

en del av något större, inte på grund av deras karakteristika som enskilda individer utan som

en del av en större grupp. Individen arbetar alltid med gruppens mål i sikte även om de inte

alltid sammanfaller med dennes egna personliga intressen. (Hofstede, 1991:63)

3.3.5 Hofstedes teori applicerat på Sverige och Italien

En tydligare bild av Hofstedes teori applicerat på Sverige och Italien ges i bilaga 3. Här ses

tydligt att enligt Hofstedes teori är graden av maktdistans betydligt högre i Italien än i

Sverige. Den individualistiska graden obetydligt högre i Italien och generellt sett är den för de

21

båda kulturerna hög. Enligt Hofstedes undersökning är Sverige världens mest feminina land

emedan Italien räknas som en av de mer maskulina kulturerna. Vidare ses Italien som en

kultur med högre grad av osäkerhetsundvikande än Sverige som räknas ha en låg grad av

osäkerhetsundvikande. Glappet mellan de två kulturerna är som tydligast när det gäller

maktdistans, maskulinitet och osäkerhetsundvikande. När det gäller individualistiskt tänkande

står kulturerna varandra mycket nära (Bollinger & Hofstede, 1989:133).

22

4. OBSERVATIO�

Under denna del kommer resultatet av de enkätundersökningar som genomförts vid Uppsala

Universitet samt vid Università Commerciale Luigi Bocconi att presenteras. Resultatet

kommer att presenteras separat kultur för kultur och även delas upp enligt Hofstedes fyra

kulturella dimensioner för att lättare ge en grund till kommande jämförelse av kulturerna.

Totalt tillfrågades 31 studenter vid Università Commerciale Luigi Bocconi och 27 studenter

vid Uppsala Universitet. 42 procent, 13 personer i urvalsgruppen i Italien var män och 58

procent, 18 personer var kvinnor. I den svenska urvalsgruppen var motsvarande siffra

44procent, 12 personer män och 56 procent, 15 personer kvinnor.

4.1 Gott ledarskap

Università Commerciale Luigi Bocconi är beläget i Milano i nord Italien och är ansett att

kunna erbjuda en av landets främsta utbildningar inom ekonomi och juridik. Universitetet

grundades 1902 och blev med ekonomisk hjälp av affärsmannen Ferdinando Bocconi Italiens

första institut för högre utbildning inom ekonomi. Idag är Università Commerciale Luigi

Bocconi ett internationellt sett välkänt universitet som på bekostnad av nationella och

internationella organisationer driver en rad forskningsprojekt (Università commerciale Luigi

Bocconi, 2008). Kursen Comportamento organizzativo e leadership3 ges på mastersnivå, år 1

och har som mål att ge studenterna en djupare bild av ledarskap och de processer som

kännetecknar en ledares arbete. Ytterligare ger kursen ett perspektiv av psykologiska kontrakt

mellan anställd och organisation och söker fördjupa den kunskap studenterna redan har inom

motivation och organisationsarbete (Università commerciale Luigi Bocconi, 2008).

Uppsala Universitet är Nordens äldsta universitet grundat 1477, med i dagsläget cirka 40 000

aktiva studenter. Universitetet erbjuder utbildningar och kurser från grundnivå till avancerade

kurser vid någon av dess 9 fakulteter (Uppsala Universitet, 2008). Uppsala Universitet är ett

internationellt sett välkänt forskningsuniversitet och forskning bedrivs vid alla universitetets

fakulteter (Uppsala Universitet, 2008). Institutionen för företagsekonomi erbjuder kursen i

ledarskap till studenter på D-nivå. Syftet med kursen är att ge en bild av ledarskap och

chefskap ur ett organisationsperspektiv med särskilt fokus på praktisk applicering av

ledarskapsteori (Uppsala Universitet, Företagsekonomiska institutionen, 2008).

3 Organisationsbeteende och ledarskap

23

4.2 Vem accepterar vad?

De fyra inledande frågorna i enkätundersökningen behandlade dimensionen maktdistans. Den

inledande frågan beskrev fyra olika ledartyper, det var sedan upp till var och en i

urvalsgrupperna att rangordna dessa efter personliga preferenser. Nummer ett skulle

representera den ledare som personen tyckte bäst representerade gott ledarskap och nummer

fyra den ledartyp de sämst tyckte representerade gott ledarskap.

De fyra typerna som beskrevs var följande:

Ledartyp A Är en ledare som vanligtvis tar snabba beslut, denne meddelar sina anställda raka

och tydliga besked. Ledaren vill att dess anställda följer denne troget utan att ifrågasätta.

Ledartyp B är också en typ av ledare som tar snabba beslut men innan de handlar diskuterar

de gärna besluten med sina medarbetare. De förklarar anledningarna till sitt beslut och svarar

utförligt på de frågor som eventuellt uppstår.

Ledartyp C är en försiktigare ledartyp och tar vanligtvis inga beslut innan denne diskuterat

saken med sina medarbetare. De lyssnar på deras förslag och råd. Först efter att de har

utvärderat förslagen fattar de ett beslut. När ett beslut väl är taget förväntar sig ledaren att

beslutet skall följas av medarbetarna även om de inte återspeglar de förslag medarbetarna

själva kom med.

Ledartyp D visar på problemet för gruppen och försöker få gruppen att gemensamt komma

fram till ett beslut. Om gruppen är överrens genomför de beslutet snabbt. Om konsensus är

omöjligt fattar ledaren själv ett beslut.

4.2.1 Vem accepterar vad i Italien

Figurerna 3-6 visar resultatet för undersökningen, vi ser resultatet för studenternas första och

fjärdehandsval för de svenska respektive för de italienska studenterna. Förstahandsvalet

representerar den ledare som studenterna bäst anser återspegla bilden av gott ledarskap och

fjärdehandsvalet visar den ledartyp de sämst anser representera denna bild. Vid bestämmandet

av den ledartyp som sämst representerar gott ledarskap delade sig urvalsgruppen i två, 51

procent av de tillfrågade ansåg att ledartyp D står för sämst ledarskap medan nästan lika

många 42 procent tycker att D typens motsats A innehar den sämsta ledarstilen. Ingen av de

tillfrågade ansåg att B stod för dåligt ledarskap och endast 7 procent ansåg att ledartyp C

sämst personifierade gott ledarskap.

7%

35%

7%

Figur 3: Förstahandsval,

gott ledarskap - Italien.

Ledartyp A Ledartyp B

Ledartyp C Ledartyp D

Den ledartyp som ansågs representera gott ledarskap av de italienska studenterna och alltså

fick högst svarsfrekvens var ledartyp B, över

men är noga med att förklara sitt val och svara på eventuella

ideal ledare. Även ledartyp C, den något mer försiktige ledartypen som gärna tar hjälp av sina

medarbetare i beslutsprocessen var av de italienska studenterna en populär ledare, 36

av de tillfrågade ansåg att denna

auktoritära ledartypen A var typen som stod för gott ledarskap och det samma gällde för den

mer försiktiga ledartypen D som inte fattar något

sina anställda för en gemensam diskussion.

Över 70 procent av de tillfrågade tror att det är vanligt att underordnade är rädda för att

uttrycka sitt misstycke och att konfrontera sina överordnade, tillsammans med den del av

svarande som anser att en sådan situation är mycket vanlig g

italienska studenterna på 87 procent

sällan eller mycket sällan uppstår utan att det alltså är en betydligt mer realistisk tes.

Samtidigt finner 97 procent i urvalsgruppen att det är mer rätt än fel e

som inte har förmågan att sätta sig i respekt hos sina anställda är en dålig ledare. Endast en

svarande ansåg att påståendet varken var rätt eller fel. Ingen av de tillfrågade ansåg att en

ledare som inte sätter sig i respekt

24

51%


Italien.

Ledartyp B

Ledartyp D

0%

59%


gott ledarskap -

Ledartyp A

Ledartyp C

n ledartyp som ansågs representera gott ledarskap av de italienska studenterna och alltså

frekvens var ledartyp B, över hälften ansåg att en person som tar snabba beslut

men är noga med att förklara sitt val och svara på eventuella frågor från sina anställda är en


medarbetare i beslutsprocessen var av de italienska studenterna en populär ledare, 36

av de tillfrågade ansåg att denna typ var den bästa ledaren. Endast 7 procent


mer försiktiga ledartypen D som inte fattar något beslut utan att först lagt fram problemet för

ällda för en gemensam diskussion.

av de tillfrågade tror att det är vanligt att underordnade är rädda för att


svarande som anser att en sådan situation är mycket vanlig gav det en procentandel av de

procent. ingen av de tillfrågade tror att en


i urvalsgruppen att det är mer rätt än fel eller helt rätt att en ledare



ledare som inte sätter sig i respekt hos sina anställda har förmågan att vara en god ledare.

19%

22%


- Sverige

Ledartyp B

Ledartyp D

n ledartyp som ansågs representera gott ledarskap av de italienska studenterna och alltså

ansåg att en person som tar snabba beslut

frågor från sina anställda är en


medarbetare i beslutsprocessen var av de italienska studenterna en populär ledare, 36 procent

procent ansåg att den


beslut utan att först lagt fram problemet för

av de tillfrågade tror att det är vanligt att underordnade är rädda för att


det en procentandel av de

liknande situation


ller helt rätt att en ledare



hos sina anställda har förmågan att vara en god ledare.

0%7%

51%

Figur 5: Fjärdehandsval ,

gott ledarskap - Italien



Den sista frågan inom den kulturella dimensionen maktdistans hade att göra med den

kunskapsnivå en ledare bör besitta för att

skiljer sig svaren mer än vid de övriga påståendena, det mest frekventa svaret, 35

dock att det är helt rätt att en ledare

anställda för att effektivt kunna leda sin grupp av underordnade.

urvalsgruppen som ansåg att påståendet var mer rätt än fel. Hela 39

anser att det varken är rätt eller fel, mer fel än rätt och helt fel och

som alltså ej måste inne ha den k

sin arbetsgrupp.

4.2.2 Vem accepterar vad i

Precis som i den italienska urvalsgruppen var studenterna vid Uppsala Universitet överens om

vilken ledartyp de ansåg var den som personifierade gott ledarskap. Det svar med högst

frekevens samt klar majoritet var ledartyp D, hela 59

att den försiktigt framgående ledaren som ej fattar några beslut innan denne först försöka

komma till konsenus inom sin arbetsgrupp var den bästa ledaren.

splittrade mellan ledare B, 16

svenska urvalsgruppen ansåg att den mer

synes bilaga 4 svarade Uppsala studenterna i alla fall utom i 3:e handsvalet i klar

för val. I fjärdehandsvalet och allts

typen av ledarskap av de fyra typerna fann hela 56

44 procent var fördelade mellan ledartyp C och ledartyp D m

25

42%

Figur 5: Fjärdehandsval ,

Italien

Ledartyp B

Ledartyp D

0%

22%

22%

Figur 6: Fjärdehandsval,

gott ledarskap -




kunskapsnivå en ledare bör besitta för att bäst personifiera gott ledarskap, på den här frågan

mer än vid de övriga påståendena, det mest frekventa svaret, 35

dock att det är helt rätt att en ledare besitter som minimum samma kompetens

anställda för att effektivt kunna leda sin grupp av underordnade. Tätt följt av 26

urvalsgruppen som ansåg att påståendet var mer rätt än fel. Hela 39 procent

att det varken är rätt eller fel, mer fel än rätt och helt fel och vilket ger bilden av ledare

som alltså ej måste inne ha den kunskapsnivå som sina anställda för att effektivt kunna leda

Vem accepterar vad i Sverige?



frekevens samt klar majoritet var ledartyp D, hela 59 procent av de svenska


komma till konsenus inom sin arbetsgrupp var den bästa ledaren. Övriga svaranden var

splittrade mellan ledare B, 16 procent och ledare C, 22 procent. Ingen av de svarande i den

svenska urvalsgruppen ansåg att den mer hårdföre ledartypen A stod för gott ledarskap. Som

svarade Uppsala studenterna i alla fall utom i 3:e handsvalet i klar

handsvalet och alltså den ledare som studenterna fann stod för

av de fyra typerna fann hela 56 procent att det var ledartyp A. Resterande

var fördelade mellan ledartyp C och ledartyp D med 22 procent

56%

Figur 6: Fjärdehandsval,

Sverige

Ledartyp B

Ledartyp D


personifiera gott ledarskap, på den här frågan

mer än vid de övriga påståendena, det mest frekventa svaret, 35 procent, var

besitter som minimum samma kompetensnivå som sina

Tätt följt av 26 procent av

procent av de tillfrågade

ger bilden av ledare

anställda för att effektivt kunna leda



av de svenska studenterna fann


Övriga svaranden var

. Ingen av de svarande i den

ledartypen A stod för gott ledarskap. Som

svarade Uppsala studenterna i alla fall utom i 3:e handsvalet i klar majoritet val

å den ledare som studenterna fann stod för den sämsta

att det var ledartyp A. Resterande

procent för vardera

Helt rättMer rätt än fel

11% 22%

35%

Figur 7: Resultat för påståendet om huruvida en ledare bör besitta, som

minimum, samma kunskapsnivå som sina anställda?

alternativ. Ingen av de svarande fann att ledartyp B sämst återspeglade bilden av gott

ledarskap.

41 procent av de svenska studenterna

konfrontera sin chef förekommer men inte är särskild vanlig. 56

och endast en svarande tror att det är mycket vanligt. Kopplingen till frågan huruvida en

ledare bör sätta sig i respekt hos sina anställda för att vara en bra ledare är klar, här svarar 41

procent att det är mer sant än falskt och

jämt fördelade mellan varken rätt eller fel, mer fel än rätt och helt fel.

När det gäller den kunskapsnivå en ledare bör inneha för att kunna leda sin arbetsgrupp eller

sitt företag i den riktning denne önskar samt i den riktning som är i organisationens bästa är de

svenska studenterna mycket spli

procent som anser att påståendet ger en helt korrekt bild av verkligheten anser att den ger en

helt fel bild av sanningen. Högst frekvens, men endast 34

svarsalternativet att påståendet varken var fel eller rätt. Andelen som ansåg att det är mer rätt

än fel att ledare besitter minst samma kunskapsnivå som sina anställda var lika hög, 22

procent som de som ansåg att det var mer fel än rätt.

4.3 Situationer med oviss utgång

De efterföljande fyra frågorna/påståendena, nummer 7

nivån av osäkerhetsundvikande i respektive kultur. Studenterna fick ange till vilken grad de

ansåg att nämnda påståenden var sanningsenliga, det vill säga stämde överens med

verkligheten. Svaret ”varken rätt eller fel” tolkas här som att informationen

att det är svårt att avgöra utan kunskap om ytterligare omständigheter.

26

Mer rätt än felVarken rätt

eller fel Mer fel än rättHelt fel

22%34%

22%

11%

26%19%

13%7%


minimum, samma kunskapsnivå som sina anställda?

Sverige Italien

e svarande fann att ledartyp B sämst återspeglade bilden av gott

av de svenska studenterna fann att en situation i vilken en anställd är rädd för att

ntera sin chef förekommer men inte är särskild vanlig. 56 procent tror att det är vanligt



att det är mer sant än falskt och 18 procent att det är helt sant. Övriga 41

jämt fördelade mellan varken rätt eller fel, mer fel än rätt och helt fel.


nne önskar samt i den riktning som är i organisationens bästa är de

svenska studenterna mycket splittrade. Resultatet kan beskådas i figur 7.

som anser att påståendet ger en helt korrekt bild av verkligheten anser att den ger en

fel bild av sanningen. Högst frekvens, men endast 34 procent av de svarande, fick


fel att ledare besitter minst samma kunskapsnivå som sina anställda var lika hög, 22

som de som ansåg att det var mer fel än rätt.

Situationer med oviss utgång

De efterföljande fyra frågorna/påståendena, nummer 7 – 10 formulerades



verkligheten. Svaret ”varken rätt eller fel” tolkas här som att informationen

att det är svårt att avgöra utan kunskap om ytterligare omständigheter.


e svarande fann att ledartyp B sämst återspeglade bilden av gott

anställd är rädd för att

tror att det är vanligt



att det är helt sant. Övriga 41 procent är


nne önskar samt i den riktning som är i organisationens bästa är de

7. Lika många, 11

som anser att påståendet ger en helt korrekt bild av verkligheten anser att den ger en

av de svarande, fick


fel att ledare besitter minst samma kunskapsnivå som sina anställda var lika hög, 22

med syfte att visa



verkligheten. Svaret ”varken rätt eller fel” tolkas här som att informationen är bristfällig och

27

4.3.1 Hanteringen av osäkra situationer i Italien

Här var svaren svårare att tyda då spridningen var större. Som svar på påståendet om en ledare

bör undvika att hitta nya lösningar på problem och pröva på nya tillvägagångssätt om denne är

rädd för att tappa ansiktet och kontrollen inför sina anställda svarar 39 procent av de

tillfrågade att det varken är rätt eller fel. Lika många som svarar att det är mer rätt än fel

svarar att det är mer fel än rätt, 23 procent vardera. Endast en person, 3 procent anger att det

är helt rätt att undvika denna typ situation och 4 personer, 12 procent anger att det är helt fel

att undvika sådana situationer.

Spridningen på svaren var lika stor på efterföljande fråga, huruvida en ledare bör undvika att

bryta mot de interna regler och normer som finns inom företaget även om de i slutändan bär

gott med sig för företaget. Mest frekvent svar, 35 procent, var att det är mer rätt än fel av en

ledare att avstå från denna typ av frestelse men hela 29 procent av de tillfrågade anser att det

är mer fel än rätt eller helt fel att avstå från en sådan möjlighet. 26 procent tycker inte att det

går att bedöma utan att det varken är fel eller rätt utan att det är situationsbetingat och 10

procent anser att det är helt rätt av en ledare att avstå från att bryta mot företagets stadgar även

om det i slutändan resulterar i något positivt för organisationen.

90 procent av de tillfrågade tycker att det är helt rätt eller mer rätt än fel att gott ledarskap

innebär både att en ledare är redo att riskera och ta nya initiativ samt att de har förmågan att

utmana och uppmuntra sina anställda. De tillfrågade anser att en ledare utan den typen av

kvaliteter är att betrakta som en dålig ledare. Resterande 10 procent av de tillfrågade tycker att

påståendet varken är rätt eller fel. Ingen av de tillfrågade anser att en ledare kan vara en bra

ledare om de saknar förmågan att dels uppmuntra och utmana sina anställda men ej heller om

denne ej vågar ta nya initiativ i de fall då utgången är osäker.

4.3.2 Hanteringen av osäkra situationer i Sverige

Till skillnad mot de italienska studenterna var svaren hos de svenska studenterna på frågan

om en ledare som är rädd för att tappa kontrollen och sitt ansikte inför sina anställda bör

undvika att pröva nya vägar där risk finns för misslyckande lättare att tyda. Nästan halva

urvalsgruppen 48 procent av dem anser att påståendet är mer fel än rätt, ytterligare 30 procent

anser att påståendet är helt fel vilket ger att nästan 80 procent av de svarande anser att det är

rätt att en ledare vågar gå nya vägar även om det kan innebära att de fallerar. En svarande

anser att det är helt rätt att undvika en dylik situation, 11 procent att det är mer rätt än fel och

28

övriga 7 procent att det är varken rätt eller fel och här tolkas det svaret som att det är

situationsbetingat.

När det gäller att bryta interna regler och normer inom en organisation anser 44 procent att det

är mer fel än rätt även om det i slutändan gör företaget gott. 30 procent av de svarande anser

att det varken är rätt eller fel och då antas att det även i detta fall är situationsbetingat och att

var ledare bör granskas utifrån den situation denne befinner sig i samt utifrån de regler denne

styrs av. 2 svarande, 7 procent ansåg att det är helt rätt att bryta mot reglerna om det är för

organisationens vinning och 19 procent att det är mer rätt än fel.

Precis som de italienska studenterna var de svenska studenterna överens om att ett tecken på

bra ledarskap är att vara redo att ta nya initiativ och våga riskera, 93 procent av de svarande

anser att det är ett påstående som är helt rätt eller mer rätt än fel. En annan kvalitet

urvalsgruppen var tillfrågade att ta ställning till var förmågan att kunna uppmuntra och

utmana sina anställda. 88 procent ansåg att det är helt rätt eller mer rätt än fel att det är en

förmåga som en bra ledare bör besitta. Ingen av de svarande ansåg att dessa två kvaliteter kan

uteslutas när man talar om gott ledarskap utan att det är en fundamental egenskap för dagens

ledare.

4.4 Dominans av feminina eller maskulina värderingar?

Under denna dimension har jag med enkätundersökningen försökt mäta hur drivande och hur

stor betydelse studenterna tror att olika faktorer har på ledarskap. Frågorna är alla utformade

för att kunna ge en bild av huruvida kulturen är dominerat av maskulina eller feminina

värderingar. Fyra olika typer av motiverande attribut presenterades. Det var sedan upp till de

tillfrågade att ange till vilken grad de ansåg att faktorerna fungerade som motivationsmotorer

eller ej.

4.4.1 Feminina och maskulina värderingar i Italien

Hos de italienska studenterna fick karriärmöjligheter för ledaren störst utslag, hela 78 procent

ansåg att möjligheten att klättra på karriärstegen var mycket motiverande. 19 procent tyckte

att karriärmöjligheter var motiverande. Endast en tillfrågad finner att det är motiverande men

att det även beror på andra faktorer. Tätt efter karriärmöjligheter följer möjligheten att jobba

0%10%20%30%40%50%60%70%80%

Mycket drivande

Drivande

Beroende faktor

Inte särskilt drivande

Inte alls drivande

Pro

cen

tan

de

l a

v t

illf

råg

ad

e

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Mycket drivande

Drivande

Beroende faktor


Inte alls drivande

Pro

cen

tan

de

l a

v t

illf

råg

ad

e

Figur 9: Möjlighet att tjäna pengar

med samarbetsvilliga personer vilket var en fakto

drivande eller mycket drivande, 13

faktor är motiverande eller ej. Endast en av de svarande tror att samarbetsmöjligheterna med

kollegorna inte är särskilt motiverande. Även möjligheten att tjäna pengar fungerar som

drivande eller en mycket drivande faktor enligt 90

ansåg att möjligheten att tjäna pengar inte alls är drivande, 7

drivande och endast en tillfrågad tror att det även beror på andra attribut. 13

möjlighet att stanna kvar inom samma organisation under en längre tid är en mycket drivande

faktor, 55 procent att det är drivande, 22

10 procent att det inte är särskilt drivande.

29

Italien Sverige

78% 33%

19% 60%

3% 7%

0% 0%

0% 0%

Figur 8: Karriärmöjligheter

Italien Sverige

29% 7%

58% 52%

3% 22%

7% 19%

3% 0%

Figur 9: Möjlighet att tjäna pengar

med samarbetsvilliga personer vilket var en faktor som 94 procent av de tillfrågade ansåg vara

drivande eller mycket drivande, 13 procent tror att det beror på andra faktorer om denna


motiverande. Även möjligheten att tjäna pengar fungerar som

drivande eller en mycket drivande faktor enligt 90 procent av de svarande. Endast en person

ansåg att möjligheten att tjäna pengar inte alls är drivande, 7 procent att det inte är särskilt

e och endast en tillfrågad tror att det även beror på andra attribut. 13


att det är drivande, 22 procent att det beror på andra egenskaper och endast

att det inte är särskilt drivande.

av de tillfrågade ansåg vara

tror att det beror på andra faktorer om denna


motiverande. Även möjligheten att tjäna pengar fungerar som

av de svarande. Endast en person

att det inte är särskilt

e och endast en tillfrågad tror att det även beror på andra attribut. 13 procent tror att


egenskaper och endast

0%10%20%30%40%50%60%70%

Mycket drivande

Drivande

Beroende faktor


Inte alls drivande

Pro

cen

tan

de

l a

v t

illf

råg

ad

e

Figur 10: Arbeta tillsammans med samarbetsvilliga personer

0%10%20%30%40%50%60%

Mycket drivande

Drivande

Beroende faktor


Inte alls drivande

Pro

cen

tan

de

l a

v t

illf

råg

ad

e

Figur 11: Möjlighet att kunna stanna länge inom samma organisation

4.4.2 Feminina och

Även i den svenska undersökningen fick karriärmöjlighet störst utslag, 93

svarande ansåg att möjligheten att kunna göra karriär är en mycket drivande eller drivande

faktor för en ledare. Övriga 7 procent

kunna avgöra huruvida karriärmöjlighet är ett drivande element eller ej. 82

tillfrågade fann att möjligheten att arbeta tillsammans med samarbetsvilliga personer

mycket drivande eller drivande, 7

faktorer och 11 procent av de svarande tyckte att det inte

svarande anser att möjligheten att stanna kvar länge inom samma organisation inte är en

drivande faktor alls medan majoriteten anser att det är svårbedömt utan att se även p

faktorer. Det sista elementet är den ekonomiska sidan

30

Italien Sverige

36% 19%

48% 63%

13% 7%

3% 11%

0% 0%


Italien Sverige

13% 7%

55% 30%

22% 52%

10% 7%

0% 4%


och maskulina värderingar i Sverige

Även i den svenska undersökningen fick karriärmöjlighet störst utslag, 93


procent tror att det krävs en granskning av andra faktorer

karriärmöjlighet är ett drivande element eller ej. 82

tillfrågade fann att möjligheten att arbeta tillsammans med samarbetsvilliga personer

mycket drivande eller drivande, 7 procent ansåg att det är en faktor som berodde på andra

av de svarande tyckte att det inte är särskilt drivande. Endast en


drivande faktor alls medan majoriteten anser att det är svårbedömt utan att se även p

faktorer. Det sista elementet är den ekonomiska sidan, något som majoriteten, 52



Även i den svenska undersökningen fick karriärmöjlighet störst utslag, 93 procent av de


av andra faktorer för att

karriärmöjlighet är ett drivande element eller ej. 82 procent av de

tillfrågade fann att möjligheten att arbeta tillsammans med samarbetsvilliga personer är

en faktor som berodde på andra

särskilt drivande. Endast en


drivande faktor alls medan majoriteten anser att det är svårbedömt utan att se även på andra

något som majoriteten, 52 procent

31

anser är drivande. Endast 7 procent i den svenska urvalsgruppen anser att möjligheten att tjäna

mycket pengar är mycket drivande och 19 procent anser att det inte är särskilt drivande.

Resterande 22 procent fann att det är beroende av andra faktorer huruvida den ekonomiska

aspekten är en drivande motor för en ledare eller ej.

4.5 Gruppen eller individen?

De fyra sista frågorna i enkätundersökningen berör den kulturella dimensionen

individualism/kollektivism. Precis som i föregående ämnesgrupp av frågor var det även här

upp till studenterna att ange till vilken grad de ansåg att olika faktorer var motiverande och

drivande för en ledares arbete.

4.5.1 Gruppen eller individen, vilka värderingar dominerar Italien?

Dessa faktorer var rent generellt sett mindre värdesatta av de italienska studenterna än de

faktorerna som föregående ämnesgrupp relaterade till. Både när det gällde faktorer som att

arbeta i en familjär miljö samt att ha mycket fritid utanför arbetstiderna var svaret med högst

frekvens, 45 procent respektive 39 procent att det även är beroende av andra faktorer. 7

procent ansåg att den familjära stämningen är mycket drivande, 32 procent att den är drivande

samtidigt som 16 procent fann att den typen av trivsel inom företaget inte var särskilt

betydelsefull för en ledare och därmed inte drivande. Alla tillfrågade fann att den tidsmängd

som ledaren personligen fick disponera över efter arbetstiden är en drivande faktor till en nivå

eller annan, ingen av de svarande ansåg alltså att det var helt oviktigt. 19 procent av de

tillfrågade hävdade att det är mycket drivande. 32 procent ansåg att det var drivande och 10

procent av de svarande att det inte var särkskilt drivande.

Efterföljande fråga handlade om till vilken grad studenterna fann att det var drivande att för

en ledare känna sig som en del av gruppen, 84 procent av de svarande ansåg att det var

drivande eller mycket drivande. Övriga 16 procent hävdade att de även berodde på andra

omständigheter. Det sista påståendet där studenterna var tvungna att ange till vilken grad en

faktor var drivande gällde möjligheten för ledaren att utveckla sin egen karaktär inom den

organisation där denne arbetar. Drivande och mycket drivande ansåg 84 procent av de

32

svarande, 13 procent ansåg att det även beror på andra faktorer och endast en svarande att

möjligheterna till att göra karriär inte är en särskilt drivande faktor.

4.2.1 Gruppen eller individen, vilka värderingar dominerar Sverige?

42 procent av de svenska studenterna fann att arbetsmiljön för en ledare och därmed den

familjära stämningen på kontoret inte enbart räcker till som drivkraft, 26 procent att det inte är

en särskilt drivande faktor alls och lika många att det är en drivande faktor. Två svarande

delade upp sig mellan att den familjära stämningen är mycket respektive inte alls drivande.

När det gäller aspekten fritid och den personliga tid som ledaren själv får disponera över fann

44 procent av de svarande att det var ett attribut som inte är särskilt drivande, 11 procent

sträckte sig så långt att säga att det inte är drivande alls medan resterande 45 procent är jämt

fördelade mellan att det är drivande och att det inte är bedömbart utan att se till andra faktorer.

Ingen av de svarande ansåg att organisationens familjära stämning har någon som helst

drivkraft på ledarens arbete.

Mest frekvent svar, 49 procent, vid frågan om hur viktigt det är att som ledare känna sig som

en del av gruppen var att det är svårt att bedöma utan att se till andra faktorer. 37 procent

ansåg att det var drivande, 7 procent att det var mycket drivande och resterande 7 procent att

det inte är särkskilt drivande. Ingen i urvalsgruppen fann att faktorn inte är drivande alls. Sista

frågan handlade om självförverkelse och den möjlighet som ledaren finner inom

organisationen att kunna utveckla sin egen karaktär. Majoriteten av de svenska studenterna

fann att det är en drivande faktor. Tillsammans med de 22 procent som hävdar att det är en

mycket drivande del ger det att 85 procent av de svarande anser att det är en viktig del för en

ledare att kunna jobba på sin personliga utveckling. Övriga 15 procent fann att det är

svårbedömt enbart utifrån den faktorn.

33

5. A�ALYS

Under detta avsnitt kommer Hofstedes teori om fyra kulturella dimensioner att appliceras på

det resultat jag fått fram genom enkätundersökningar på Uppsala Universitet och Università

Commerciale Luigi Bocconi. Varje Kulturell dimension presenteras var för sig och visar på de

divergenser som finns mellan de två kulturerna. I bilaga 5 har jag skapat fyra kontinuum, ett

för var och en av de kulturella dimensionerna. Detta för att visa var jag, efter att ha studerat

enkätundersökningarnas resultat, finner att Sverige och Italien befinner sig. Det är inte samma

kontinuum som Hofstede använde sig av i sina efterforskningar, den här uppsatsen behandlar

endast ett ledarskaps aspekt och kontinuumen är skapade endast för att kunna visa de

skillnader som genomförd enkätundersökning visat på samt för att illustrera påföljande

jämförelse. Kontinuumen är ej skalenliga utan fungerar endast som en referenspunkt för

följande analys och för att lättare illustrera divergenserna mellan Italien och Sverige. Jag vill

innan analysen börjar påpeka att läsaren bör sätta in den kulturella differensen som

presenteras här i ett bredare perspektiv. Skillnaderna mellan Sverige och Italien som den här

uppsatsen visar på kan ses som små men vi måste ha i åtanke att vi talar om två europeiska

länder som fysiskt, religiöst och till viss del också historiskt befinner sig nära varandra,

betydligt mer nära varandra än många andra av världens länder. Det kan i analysen av

skillnaderna verka som att de kulturella divergenserna är stora. Jag vill därför peka på att

skillnaderna är små, men ej så små att de går att bortse ifrån och analysen utgörs till en viss

del av ett försök att förklara dessa skillnader.

5.1 Ur ett maktdistansperspektiv

När vi tänker på Italienskt ledarskap får vi förmodligen bilden av Benito Mussolini eller

kanske Don Corleone4 i våra huvuden. En tuff ledartyp som hela tiden går sin egen väg,

lyssnar inte på någon och befinner sig i toppen på en hierarkisk organisation. Svenskt

ledarskap å andra sidan, en försiktigare person som ständigt försöker vara alla till lags.

Hofstedes teori visade i början av 70-talet att det låg en viss sanning i dessa teser. Italien har

enligt Hofstedes undersökning en betydligt högre grad av maktdistans än Sverige och även

min enkätundersökning visar att det finns en betydlig skillnad i maktdistans när det gäller

synen på ledarskap de både kulturerna emellan. Inledningsfrågan är den mest talande och

4 Ledaren i den fiktiva maffiafamiljen Corleone som förekommer i Mario Puzos bok "Gudfadern" (1969)

34

visar tydligt att de svenska och italienska studenterna har olika preferenser i frågan om

ledarens beslutsprocess. Den ledartyp som majoriteten av de svenska studenterna föredrar är

ledartyp D, en ledare som gärna söker konsensus i sin arbetsgrupp innan de fattar några

beslut. En sådan ledare vill att alla i gruppen ska uttrycka sin åsikt och att gruppen som helhet

ska komma fram till problemets lösning. Den ledartypen rangordnar majoriteten av de

italienska studenterna som sitt fjärdehandsval vilket ger bilden av den italienska kulturen som

sökande efter ett mer handfast ledarskap. De svenska studenterna väljer i sitt fjärdehandsval

ledartyp A, motsatsen till ledartyp D, topparna i hierarkiska organisationer som helt själva

fattar alla beslut utan att rådfråga någon. Bilden av att italienarna söker en mer bestämd ledare

bekräftas vid en närmare titt på deras förstahandsval; ledartyp B är en mer rak och bestämd

ledare som gärna diskuterar problemen och informerar sina medarbetare men som i slutskedet

fattar beslut på egen hand. Det är i enkätundersökningens första fråga som de kulturella

differenserna verkligen är synbara, de kanske plumpa beskrivningarna av svenskt och

italienskt ledarskap som jag inledningsvis nämnde verkar stämma. Fortsättningsvis ser en

betydligt större del, 28 procentandelar, av italienarna än svenskarna att för att vara en bra

ledare måste de sätta sig i respekt hos sina anställda. Har man det i åtanke vid jämförelse av

nästföljande fråga där medarbetarnas rädsla tas upp så är bilden av Italien som en kultur med

högre maktdistans än Sverige klar. 87 procent av de italienska studenterna tror att det är

vanligt eller till och med mycket vanligt att en anställd är rädd för att uttrycka sina

meningsskiljaktigheter framför sin chef, samma andel av de svenska studenterna är 59

procent.

Även om skillnaderna inte är enorma så ligger hela tiden Italien kulturellt sett mer åt en hög

grad av maktdistans. Så även på sista frågan där den kompetensnivå en ledare bör besitta

diskuteras. 33 procent av de svenska studenterna ansåg att en ledare minst bör ha samma

kompetensnivå som sina anställda, samma siffra för Italien är 61 procent. Sammanfattningsvis

kan man säga att när det gäller ledarskap och maktdistans så ger studenternas svar på enkäten

bilden av ett Italien som är baserat mer på hierarkisk uppbyggnad där ledaren ses som en

auktoritet och någon som bör respekteras. Medarbetarna sätter, självvalt eller tvingat, sin

ledare på en piedestal och det utgör också grunden för relationen. Det i samspel med att rädsla

verkar ses som något mycket vanligt i den italienska organisationskulturen ger en bild av det

italienska ledarskapet som en form av diktatorisk arena där ledaren själv är centrum för

beundran och förmodligen också baktalning då ingen öppet vågar uttrycka sina åsikter.

35

Undersökningen i den svenska urvalsgruppen visar på att det svenska idealet av en ledare är

någon som befinner sig mitt i gruppen och tar sina medarbetare till hjälp för att nå sina mål.

Respekt ses som viktigt men förmodligen anger det något som kommer med ledarrollen och

inte något som ska övervinnas. Att de svenska studenterna inte är övertygade om att en ledare

bör inneha samma kompetens som sina anställda kan förklaras i att de förmodligen ser

ledarrollen som någon som har kompetens inom andra områden, att de inte har samma

funktion inom organisationen utan fungerar mer som en koordinator. Det tillsammans med

den respekt som ledarfunktionen har ger förmodligen det resultat som diskuterades ovan, det

vill säga att 33 procent av studenterna tror att fenomenet att anställda av rädsla undviker att

uttrycka sina åsikter framför sin överordnad. Slutsatsen blir att Sverige och Italien skiljer sig

när det gäller den kulturella dimensionen maktdistans, Sverige har en lägre grad av

maktdistans och avståndet ledare till anställd är därför kortare, Italien har en högre grad av

maktdistans och anställda ser upp till sina chefer med beundran och respekt vilket ger bilden

av italienskt ledarskap som mer hierarkiskt.

5.2 Ur ett osäkerhetsundvikandeperspektiv

De båda urvalsgruppernas svar i denna del av enkäten är slående lika, alla studenter är

överrens om att gott ledarskap till mångt och mycket handlar om att utmana, uppmuntra och

riskera för att i slutändan också vinna. Något fler av de svenska studenterna var dock mer

övertygade om denna slutsats än de italienska som ändå med en klar majoritet ansåg att det

var mer rätt än fel. Ytterligare två frågor berörde dimensionen osäkerhetsundvikande, ett

påstående behandlade om det är rätt att som ledare begränsa sig till att inte bryta mot

organisationens interna regler även om det sker med företagets väl i åtanke. Det andra

påståendet tog upp hur rätt det är att en ledare undviker att riskera och pröva något nytt om

denne är rädd för att göra bort sig inför sina anställda. Här var det tydligt att de italienska

studenterna såg ledarrollen som mer försiktig och styrd av organisationens regler än de

svenska studenternas ledarideal. Mest frekventa svar i den svenska urvalsgruppen till den

italienska urvalsgruppens motsats fann att det var fel att undvika den typen av situationer. De

italienska studenternas mest frekventa svar å andra sidan var att det var mer rätt än fel. Här

skiljer sig bilderna av de båda kulturerna åt trots att de har relativt liknande uppfattning på två

av påståendena så går det inte att förneka de två vitt skilda svaren på de övriga frågorna.

36

En förklaring till den italienska bilden av ledarskap är det faktum att Italien är känt för att vara

ett byråkratiskt land med en rad invecklade administrativa regler och formalia. Denna

dimension kan ses som en påbyggnad av föregående dimension, en hierarkisk uppbyggd

organisation kräver sina regler och formella normer för att effektivt kunna fungera. Alla vet

klart och tydligt sin plats och respekterar också denna. Sverige har istället en lägre grad av

osäkerhetsundvikande, en ledare styrs nödvändigtvis inte av regler och kontakten mellan över

och underordnade sker förmodligen utan större krav på formalitet. I Italien är det en tradition,

inte minst i arbetslivet att alltid tilltala inte bara äldre och överordnade, utan alla du inte är

bekant med det italienska tilltalsnamnet ”Lei5”, ett begrepp som i Sverige i de flesta kretsar

sedan länge är utdött. En annan iakttagelse är det krav som finns i Italien på uniform, vare sig

du har en lägre befattning på ett kontor eller arbetar som kassörska i mataffären så finns det

formella krav på hur du ska klä dig. Även detta är något som inte är särskilt vanligt i Sverige

även om en del företag inför klädkoder för sina anställda. Att inte ha flextid är också en

vardag för många italienska arbetande något som i Sverige är mer regel än undantag.

Alla dessa regler och normer gör att en ledare i Italien förmodligen känner sig tryggare på sin

egen post och med sina anställda, då dessa typer av restriktioner kan hjälpa honom att nå sina

mål. I Sverige skulle förmodligen dylika regler skapa uppståndelse, om klädkoder eller

bestämda arbetstider plötsligt infördes skulle troligtvis många uppröras och sparka bakut. En

Italiensk ledare ser en trygghet och något denne kan förlita sig på i det en svensk ledare ser

som ett hinder för fritt tänkande och mer avslappnad stämning.

5.3 Ur ett maskulint/feminint perspektiv

Trots de skillnader Hofstedes undersökning visade på när det gäller Sverige och Italiens

maskulinitet respektive femininitet så visade min enkätundersökning inga större differenser

mellan kulturerna. De enda skillnaderna som inte visar på att Italien varken är mer feminint

eller maskulint men som ändå är en intressant iakttagelse är att de italienska studenterna tror

att dels lönenivå samt anställningslängd är viktiga och drivande faktorer för en ledare. Dessa

svar bottnar förmodligen i Italiens politiska läge där lönenivån i jämförelse med

levnadskostnaderna är mycket låg och där långtidskontrakt är ovanliga särskilt för unga och

nyutexaminerade.

5 Svenska språkets ”Ni”

37

Undersökningens resultat sammanställdes kultur för kultur och summan av de maskulina och

feminina värdena lades ihop var för sig och subtraherades sedan för att se vilka värden som

vägde tyngst för respektive kultur. Differensen var en knapp fördel för de maskulina värdena

både för Italien och för Sverige. Avståndet var mindre för Sverige än för Italien men

differensen mellan länderna är obetydlig vilket ger en bild av kulturernas ledarideal som

relativt lika när det gäller denna dimension. Resultatet påverkas förmodligen av att

urvalsgrupperna läser vid ansedda universitet där konkurrensen präglar studenternas val och

karriärval. Ledarbilden inom denna dimension sammanfaller mycket med dimensionen

maktdistans där en ledare inom en feminin kultur är någon som ständigt söker konsensus i sin

arbetsgrupp och jobbar mer på intuition än på att använda sig av sin position och sin makt. En

ledare inom en maskulin kultur är en mer hårdför ledare och inom en sådan kultur accepteras

ofta att ledaren har en image om sig att vara macho. Enligt enkätundersökningen faller

Sverige och Italien, om vi ser dimensionen som ett kontinuum, någonstans på mitten, aningen

åt att vara en värdemässigt maskulint dominerande kultur. Den typ av ledare som kulturernas

gemensamma position ger bilden av är någonting som befinner sig mellan de två extremer jag

beskrev ovan. Ledare som förmodligen vet sin plats i organisationen utnyttjar inte platsen för

maktspel men är noga med att deras position respekteras. De ser sina medarbetare som sina

högra händer och om det behövs är de personer som kan rådfrågas för att lösa problem.

Ledaren använder inte silkesvantar i konfrontation med sina anställda och vill inte heller ses

som en del av gruppen. Ledaren har sin position och den platsen ska respekteras. Förmodligen

försöker ledaren vara alla till lags när det uppstår problem men lägger inte större vikt och tid

på att se till att det bli så. Det viktigaste är att problemet blir löst och i slutändan handlar det

om att nå resultat.

5.4 Ur ett kollektivistiskt/individualistiskt perspektiv

Inte heller här visade sig skillnaderna mellan Sverige och Italien vara markant, endast på två

av de fyra påståendena skiljer sig det alternativ som urvalsgrupperna funnit som mest snarlikt

sin egen bild av verkligheten. De svenska studenterna fann att drivkraften i att få känna sig

som en del av gruppen inte har lika stor relevans som de italienska studenterna anser. Båda

urvalsgrupperna fann att att arbeta i en miljö med familjär stämningen är svårbedömbar som

drivande faktor när övriga omständigheter inte är klara. Det svaret är lite förvånande från den

italienska gruppens sida då Italien är allmänt känt som ett land med många små, medelstora

38

och familjeägda företag men förklaras förmodligen av den tidigare nämnda politiska situation

där allt större vikt läggs vid att hitta fasta kontrakt och välbetalda jobb. Det påstående som

fick störst utslag som drivande faktor bland samtliga studenter i enkätundersökning är

möjligheten att kunna utveckla sin karaktär. Den utveckling som varit märkbar i Sverige där

det ständigt talas om att utveckla sin karaktär och leva för sig själv är detta ett föga

förvånande resultat. Allt mer i samhället, såväl i Italien som i Sverige är inriktat på att leva för

sitt eget välbefinnande och då är det också naturligt att även arbeta för sin egen vinning i alla

syften. Det andra påståendet där svaren skiljer sig åt mellan kulturerna är huruvida vikten av

att som ledare ha mycket fritid att disponera över är en för dennes arbete drivande faktor.

Majoriteten av de svenska studenterna säger att det inte är särskilt drivande medan italienarna

har svårt att bestämma sig. Mest frekvent svar är att det är svårbedömt, tätt följt av att det är

en drivande faktor.

Undersökningens resultat sammanställdes, precis som för föregående dimension, kultur för

kultur och summan av de individualistiska och kollektivistiska värdena lades sedan ihop var

för sig och subtraherades sedan för att se vilka värden som vägde tyngst för respektive kultur.

Utfallet blev att båda kulturerna lägger aningen mer tyngdvikt vid de individualistiska

värdena än vid de kollektivistiska vilket betyder att studenternas bild av ledarskap

förmodligen innefattar en ledare som i grund och botten har sitt eget intresse som mål för sin

karriär och sitt arbetsliv men som är beredd att slita för att organisationen ska nå sina mål.

Ledaren trivs med att arbeta med sin grupp av underordnade och även i arbetet tillsammans

med sina kollegor men är mån om att hela tiden bevara sin personlighet i interaktionen med

övriga på arbetsplatsen. Ledaren är mån om att skilja på arbete och privatliv och för denne är

det viktigt att det arbete som läggs ned uppmärksammas och värdesätts.

39

6. SLUTSATS

Kultur är det sätt som världen influerar människan på och ledarskap är sättet människan

influera världen på (Personneltoday, 2008). Men är det sätt som vi som människor influeras av

världen alltid detsamma och är det sätt vi väljer att influera världen på genom vårt ledarskap

likadant var vi än kommer?

Resultatet av enkätundersökningen och för den här uppsatsen är inte slående tydligt men det

är klart att den kulturella uppfattningen skiljer sig åt på några punkter när det gäller synen på

ledarskap. Sverige och Italien har olika syn på ledarskap främst vid noggrann undersökning

av två av Hofstedes fyra kulturella dimensioner, maktdistans och osäkerhetsundvikande.

Italien har en högre grad av maktdistans och ett längre avstånd mellan under och överordnad

än vad Sverige har. Samtidigt har Italien också en högre grad av osäkerhetsundvikande än vad

Sverige har vilken förmodligen bottnar i en lång tradition av formella och informella

relationsregler och byråkratiskt tänkande. Skillnaderna är inte stora men då vi i mångt och

mycket befinner oss relativt nära varandra som länder, både geografiskt, religiöst och till viss

del också historiskt är det ändå viktigt att uppmärksamma och försöka förstå dessa skillnader.

När det gäller de två kvarstående dimensionerna maskulinitet/femininitet och

individualism/kollektivism är skillnaderna mellan kulturerna för små för att kunna dra några

generella slutsatser.

Slutsatsen blir därför att Italien och Sverige ur vissa aspekter befinner sig mycket nära

varandra och att möjligheterna för ett arbetskraftsutbyte mellan länderna är mycket goda. Det

bör dock läggas på minnet att vi inte är identiska, kulturerna skiljer sig åt på vissa punkter och

det är viktigt att ha det i åtanke vid interaktion mellan länderna. Ibland kan ett beteende eller

en gest tolkas på ett annat sätt än vad tanken var fastän vi på ytan verkar befinna oss så nära

varandra.

6.1 Vidare forskning

Då denna uppsats endast behandlat en förväntad syn på ledarskap skulle en intressant aspekt

och grund för framtida forskning vara en mer djupgående granskning av italiensk respektive

svensk kulturs uppfattning av ledarskap. Ett steg längre skulle denna också kunna behandla

organisationsarbete i stort och interpersonliga relationer inom dessa organisationer. När det

40

gäller kulturella differenser finns det en mängd aspekter och förhållningsvinklar att undersöka

och se närmare på. Italien och Sverige är bara två slumpmässigt valda länder och de skillnader

som min undersökning visade på representerar endast dessa kulturer. Att göra liknande

undersökningar mellan andra länder är lika intressant idag som det var när Hofstede kartlade

världens kulturer i början av 1970-talet.

Organisationsarbete och ledarskap innefattar komplext arbete och processer som skiljer sig

från situation till situation och det är också därför som det är ett högst intressant ämne. Att

mer djupgående granska anledningarna till varför dessa kulturella divergenser en gång

uppstått är en krävande men mycket intressant frågeställning där historiska, sociala och

ekonomiska aspekter närmare kan ge svar. Mina funderingar i uppsatsen analys är bara en

skrapning på ytan till den skilda synen på ledarskap och analysen skulle kunna ha gjorts

betydligt djupare.

Relationer mellan länder förenklas av att dagens företag utvecklar sina handelsnät och att

världen blir allt mer globaliserad. Dock kvarstår de kulturella differenserna och en närmare

granskning av de komplexa situationer som kan uppstå mellan företag, i produktions- och

leverantörsled är en annan intressant aspekt och fördjupning av ämnet. Listan kan göras i

princip hur lång som helst och infallsvinklarna är oändliga, så länge vi ser oss själva som

tillhörande en viss kultur kommer förmodligen också differenserna att kvarstå.

41

REFERE�SER

BÖCKER

Alvesson, M. 2002. Understanding organizational Culture, London, Sage Publications Ltd

Alvesson, M. 1993. Cultural Perspectives on organizations, Cambridge, Press Syndicate of

the University of Cambridge.

Bollinger, D & Hofstede, G. 1989. Internazionalità, Le differenze culturali nel management,

Milano, Angelo Guerini e Associati SpA

Bryman, A & Bell, E. 2007. Business research methods, second edition, New York, Oxford

University Press

Hill, Charles W.L, 2007. International Business, Competing in the global Marketplace, sixth

edition. Mc Graw-Hill Book Company

Hofstede, G. 1991. Cultures and Organizations, software of the mind, London, McGraw –Hill

Book Company

Hofstede, G. 2001. Culture’s Consequences, Second Edition, Thousand Oaks, California,

Sage Publications Ltd

Hägg, G. 2008. Mussolini En studie i makt, Stockholm, Nordstedts förlagsgrupp AB

Kotter, J, P. 1988. The leadership factor, London, The free press

MsShane, S., Von Glinow,M-A., 2005, Organizational Behavior-Emerging Realities for the

Workplace Revolution, third edition, New York, Mc Graw-Hill

Schein, E H. 2004. Organizational culture and leadership, third edition, San Francisco, John

Wiley & Sons, Inc

Tomba, T & Johansson, S, 1998. Cordstedts italienska ordbok, andra upplagan, Gjövik,

Nordstedts Ordbok, P.A. Nordstedt & Söner AB

Yukl, G. 2002. Leadership in organizations, New Jersey, Prentice Hall. Inc.

Zaleznik, A. 2007. “Manager e leader, sono vocazioni diverse?” Harvard Business Review on

Leadership, Milano, Strategiqs edizioni

I�TER�ET REFERE�SER

Adshead, A. 2004. Follow your leader, hämtad 13 oktober 2008, från

http://www.personneltoday.com/articles/2004/10/19/26108/follow-your-leader.html

42

Itim International, Geert Hofstede Cultural Dimensions, Italy, hämtad 13 oktober 2008, från

http://www.geert-hofstede.com/hofstede_italy.shtml

Itim International, Geert Hofstede Cultural Dimensions, Sweden, hämtad 13 oktober 2008,

från http://www.geert-hofstede.com/hofstede_sweden.shtml

Geert Hofstede official homepage, A summary of my ideas about national culture differences,

hämtad 15 oktober 2008, från http://feweb.uvt.nl/center/hofstede/page3.htm

Sveriges ambassad, Sverige och Italien: handel, investeringar, turism, hämtad 15 oktober

2008, från http://www.swedenabroad.com/Page____12215.aspx

Università commerciale Luigi Bocconi, History and Mission, hämtad 13 oktober 2008, från

http://www.unibocconi.it/index.php?proc_id=62&nav_level1=6&nav_level2=0&nav_level3=

0&documento=0&procedura=0&sub_action=0&sub_param=&sub_function_title= :

Università commerciale Luigi Bocconi, 8397 - Comportamento organizzativo e leadership,

hämtad 15 oktober 2008, från

http://didattica.unibocconi.eu/ts/tsn_anteprima2006.php?backform=tsn_ric_alf&cod_ins=839

7&anno=2009&ts_arg=leadership&ric_semestre=&ric_ordinamento=&ric_tipologia=&ric_cd

l=&lingua_ins=&IdPag=5066

Uppsala Universitet, Historik, hämtad 13 oktober 2008, från http://www.uu.se/node97

Uppsala Universitet, Om Uppsala Universitet, hämtad 13 oktober 2008, från

http://www.uu.se/node47

Uppsala Universitet, Leadership, avancerad kurs D, 7.5 högskolepoäng, hämtad 13 oktober

2008, från

http://www.selma.uu.se/publik/main?AF=0200&funktion=kplan&kurs=2FE602&startv=2007

36

Personnel Today, Adshead, A, Follow your leader, hämtad 13 oktober 2008, från

http://www.personneltoday.com/articles/2004/10/19/26108/follow-your-leader.html

43

BILAGA 1. Enkätundersökning, svenska

Kryssa för det du tycker stämmer bäst överens med dina åsikter om gott ledarskap, undersökningen görs i syfte av att få en bild av den ledarskapsprofil svenska studenter har i en kulturell jämförelse med Italien. Svara utifrån dina egna tankar om gott ledarskap och den bild du har av rådande ledare i Sverige.

1. Jag är Man / Kvinna

2. Jag är Svensk Student / Utbytesstudent (är du utbytesstudent behöver du ej svara på några ytterligare frågor)

Här följer beskrivningar av 4 olika typer av ledare, läs dem noga och svara sedan på frågan nedan.

A. Vanligtvis tar han/hon snabba beslut och meddelar sina anställda med raka och tydliga besked. Han/hon vill att dennes anställda följer honom/henne troget utan att ifrågasätta.

B. Vanligtvis tar han/hon snabba beslut men innan han/hon handlar diskuterar han gärna besluten med sina medarbetare. Han/hon förklarar anledningarna till sitt beslut och svarar utförligt på de frågor som eventuellt uppstår.

C. Vanligtvis tar han/hon inga beslut innan han/hon diskuterat saken med sina medarbetare. Han/hon lyssnar på deras förslag och råd. Först efter att han/hon utvärderat förslagen fattar han ett beslut. När ett beslut väl är taget förväntar han/hon sig att beslutet skall följas av medarbetarna även om de inte återspeglar de förslag medarbetarna själva kom med.

D. Visar på problemet för gruppen och försöker få gruppen att gemensamt komma fram till ett beslut. Om gruppen är överens genomför han/hon beslutet snabbt. Om konsensus är omöjligt fattar han/hon själv ett beslut.

3. Rangordna ovanstående ledarskapsprofiler, nummer 1 den som du bäst representerar gott ledarskap och nummer 4 sämst. Fyll i bokstaven för ovanstående profiler, A, B, C och D.

1. Profil ….. 2. Profil ….. 3. Profil ….. 4.Profil …..

Hur väl tycker du att dessa påståenden stämmer överens med din bild av ledarskap?

4. Hur vanligt tror du att det är att en anställd inte vågar uttrycka sina åsikter på grund av rädsla för sin ledare?

Mycket vanligt – Vanligt – Förekommande – Ovanligt – Mycket ovanligt

5. En ledare måste ha som lägst samma grad av kunskap som hans/hennes anställda besitter?

Helt rätt – Mer rätt än fel – Varken rätt eller fel – Mer fel än rätt – Helt fel

6. En ledare som inte sätter sig i respekt hos sina anställda är en dålig ledare?


Hur väl tycker du att dessa påståenden stämmer överens med din bild av gott ledarskap

7. En ledare ska undvika att gå nya vägar om han/hon är rädd för att misslyckas och tappa ansiktet inför sina medarbetare?


8. En ledare skall aldrig bryta mot de regler som finns inom organisationen även om han gör det med företagets bästa i åtanke

44


9. En ledare måste ta nya initiativ och våga riskera för att vara en bra ledare?


10. En ledare som inte utmanar och uppmuntrar sina anställda till att ta egna initiativ är en dålig ledare?


Ange till vilken grad du anser att dess faktorer är drivande för en ledare?

11. Möjlighet att tjäna mycket pengar

Mycket drivande – Drivande – Varken eller – Inte särskilt drivande – Inte drivande alls

12. Arbeta med samarbetsvilliga personer


13. Vetskapen om att han/hon får stanna länge inom företaget


14. Karriärmöjlighet


Ange till vilken grad du anser att följande faktorer är drivande för en ledare?

15. Arbeta i en personlig miljö med familjär stämning


16. Arbeta på en arbetsplats som ger ledaren mycket fritid att disponera över


17. Att få känna sig som en del av gruppen


18. Att självständigt få utveckla sin karaktär


Kontrollera att du svarat på alla frågor. Tack för hjälpen!

45

BILAGA 2. Enkätundersökning, italienska

1. Maschio / Femmina

2. Italiano/a / Straniero/a

Le descrizioni che seguono si riferiscono a quattro diversi tipi di capo. La preghiamo di leggerle e

poi rispondere alla domanda.

A. Solitamente prende decisioni con prontezza e le comunica ai collaboratori, con chiarezza e

fermezza. Vuole che essi le eseguano con lealtà e senza sollevare obiezioni.

B. Solitamente prende decisioni con prontezza, ma prima di agire cerca di spiegarle

dettagliamente ai collaboratori. Spiega le ragioni delle decisoni prese e risponde

adeguatamente a qualsiasi domanda venga proposta.

C. Solitamente non prende decisioni prima di essersi consultato con i collaboratori. Ascolta iloro

consigli, li esamina e quindi prende la sua decisionde aspettandosi che sia eseguita lealmente

anche se la decisione presa non rispecchia i consigli forniti.

D. Sottopone il al problema al gruppo e cerca di ottenere l’assenso; se c’è unaminità, si adegua al

punto di vista espresso. Se il consenso è impossibile, prende di solito la decisione.

3.Quale di questi tipi di capo mostra secondo lei buon leadership. Metteli in ordine crescente dal numero 1, migliore leader, fino al numero 4, peggiore leader.

1. Tipo ….. 2. Tipo ….. 3. Tipo….. 4.Tipo …..

In quale misura trova le seguenti affermazioni vere o false

4.Quanto spesso crede che i collaboratori abbiano timore di esprimere il proprio disaccordo con il loro capo?

Molto frequentemente – Frequentemente – Qualche volta – Raramente – Molto raramente

5.Un leader deve avere almeno lo stesso livello di competenze dei suoi collaboratori?

Del tutto vero – Più vero che falso – Nè vero nè falso – Più falso che vero – Del tutto falso

6.Un leader che non si fa rispettare dai suoi collaboratori non è un buon leader?


Quanto trova che le seguenti affermazioni assomigliano all’ immagine di buon leader

7.Un leader dovrebbe evitare di cercare e trovare nuove soluzioni se abbia paura di perdere il controllo e farlo davanti ai propri collaboratori?


8.Un leader non deve mai andare oltre le regole stabilite all’interno dell’organizzazione anche se alla fine fa il bene all’azienda?

46


9.Un leader deve prendere nuove iniziative ed essere pronto a rischiare, se no non è un buon leader?


10.Un leader che non sa incoraggiare e sfidare i suoi collaboratori a prendere iniziative propri non è un buon leader?


In quale misura trova le seguenti affermazioni motivanti per un leader?

11.La possibilità di guadagnare

Molto motivante – Motivante – Dipende –Poco motivante – Non motivante per niente

12.Lavorare insieme a persone disposte a collaborare

Molto motivante – Motivante – Dipende – Poco motivante – Non motivante per niente

13.La sicurezza di poter rimanere a lungo nell’azienda


14.La possibilità di fare carriera


In quale misura trova le seguenti affermazioni motivante per un leader?

15.Lavorare in un ambiente familiare


16.Avere una posizione che permetta di avere tanto tempo libero per sé al di fuori dell’orario lavorativo


17.Sentirsi parte del gruppo


18.Poter sviluppare il suo carattere personale


La prego di controllare le sue risposte. Grazie per l’aiuto!

BILAGA 3: Svensk och italiensk kultur enligt Geer

(Itim International, 2008)

(Itim International, 2008)

47

BILAGA 3: Svensk och italiensk kultur enligt Geert Hofstede

Figurförklaring

PDI – Grad av maktdistans

IDV – Individualism

MAS – Maskulinitet

UAI - Osäkerhetsundvikande

LTD – Långsiktig orientering

Figurförklaring

PDI – Grad av maktdistans

IDV – Individualism

MAS – Maskulinitet

UAI - Osäkerhetsundvikande

LTD – Långsiktig orientering

t Hofstede

Grad av maktdistans

Individualism

Maskulinitet

Osäkerhetsundvikande

Långsiktig orientering

Grad av maktdistans

Individualism

Maskulinitet

Osäkerhetsundvikande

Långsiktig orientering

18%

33%

16%

2:a handsval,




16%

26%

25%

3:e handsval,




BILAGA 4: Resultat fråga 3 enkätundersökning

Urvalsgruppernas andra och tredjehandsval på enkätundersökningens fråga nummer 3

48

18%

33%

2:a handsval,

Italien

Ledartyp B

Ledartyp D

11%

19%

14%

2:a handsval,

gott ledarskap -



33%

16%

3:e handsval,

Italien

Ledartyp B

Ledartyp D

37%

4%

3:e handsval,

gott ledarskap -



råga 3 enkätundersökning


56%

2:a handsval,

Sverige

Ledartyp B

Ledartyp D

33%

26%

3:e handsval,

Sverige

Ledartyp B

Ledartyp D


49

BILAGA 5: ILLUSTRERI�G AV RESULTAT FRÅ� E�KÄTU�DERSÖK�I�G

Bilderna illustrerar Italien respektive Sveriges placering längs med de kontinuum som skapats

för att ge en tydligare bild av de resultat som framkommit vid enkätundersökningen.

Resultatet är ej skalenligt utan skall endast illustrera Italien och Sveriges skilda kulturella

ståndpunkter. Vid dimensionerna individualism/kollektivism och maskulinitet/femininitet kan

länderna ej placeras ut baserat på de svarssnitt urvalsgruppernas svar gett. Detta eftersom

kulturernas uppfattningar återges i två värden, ett för maskulinitet och ett för femininitet samt

ett för kollektivism och ett för individualism. Placeringen på de kontinuumen blir istället att

avvägt värde där de värden som urvalsgrupperna funnit mer relevanta också blir återspeglas i

kontinuumet. Då grupperna fann värdena snarlikt relevanta blir därför placeringen längs med

kontinuumet någonstans mitt mellan värdena.

KULTURELLA DIFFERESER126708/FULLTEXT01.pdf · 2009. 2. 24. · suddas ut allt mer. Geert Hofstede...

Documents

Transcript of KULTURELLA DIFFERESER126708/FULLTEXT01.pdf · 2009. 2. 24. · suddas ut allt mer. Geert Hofstede...