Kosten- managementund+Kostenmanageme… · 6.3 Inhalte des Kostenmanagements Kostenmanagement...
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Kosten-management
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6.2
Ziele
Vorstellung der Inhalte des KostenmanagementsDarstellung der Wertkettenanalyse und der strategischenKostenanalyse als umfassendes Konzept einer strategischenKostenrechnungVerwendung der Prozesskostenrechnung für dasKostenmanagementDarstellung des Target CostingDarstellung der Lebenszykluskostenrechnung
6.3
Inhalte des Kostenmanagements
KostenmanagementMaßnahmen zur Beeinflussung und Gestaltung der KostenZur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit der Leistungserstellung
KostenbeeinflussungKostenniveauKostenstrukturKostenverlauf
Nachteile traditioneller KLRFixe Gemeinkosten im Block übernommenperiodenbezogene KLR bezogen auf vor- und nachgelagerteKosten keine Hilfe
6.4
Kostenmanagement in der Praxis
Befragung von 98 deutschen Großunternehmen: Ziele des Kostenmanagements (Franz/Kajüter 2002)
1996 2001Kostensenkung 5,5 5,9Erhöhung der Kostentransparenz 5,0 4,7Stärkung des Kostenbewusstseins 5,4 4,6Identifikation der Kostentreiber 5,4 4,6Optimierung der Kostenstruktur (fix/variabel) 3,7 4,1Vermeidung progressiver Kostenverläufe 3,0 2,5Förderung degressiver Kostenverläufe 2,4 2,6
(1 = geringste Bedeutung, 7 = höchste Bedeutung)
6.5
Veränderungen der Umwelt
Neue Fertigungstechnologien(Langfristige) Entscheidung legt später anfallende Produktionskostenweitgehend fest (70-80%)Höherer Fixkostenanteil an Produktionskosten
Verstärkter WettbewerbWesentliche Verkürzung der ProduktlebenszyklenVor- und nachgelagerte Kosten bleiben gleich hoch, relativer Anteilsteigt (Forschung und Entwicklung, Markteinführung, Service)
Zunehmender KomplexionsgradSteigende Komplexität der Wirtschaftsbeziehungen und der LeistungserstellungSteigende Dynamik der Umwelt
Entfeinerung der Kostenrechnung(trifft aber kaum für Prozesskostenrechnungzu)
6.6
Kostenrechnung und Unternehmensstrategie
Wettbewerbsstrategien nach Porter (1980):
Kostenführerschaft: Unternehmen als kostengünstigster Anbieter,im Vergleich zu Konkurrenzprodukten ähnlicheLeistungsmerkmale und Preise
Differenzierung: Herstellung eines einmaligen Produkts in Bezugauf Qualität, Langlebigkeit, Image, Lieferfristen, Kundendienst, ...
Unterschiedlicher Informationsbedarf je nach Strategie
6.7
Informationsbedarf der Strategien
Kostenführerschaft Differenzierung
Planung/Kontrolle
Kosten Erlöse
BetrieblicheEntscheidungen
OptimierungProduktionsablauf,Reduktion vonGemeinkosten
MarketingpolitischeInstrumente
Preisgestaltung Kosten Kundenbereitschaft,für Zusatznutzen zuzahlen
Beurteilungs-instrumente
Abweichungsanalysender Kosten/Mengen,Einhaltung vonKostenbudgets
Erlös- undDeckungsbeitrags-abweichungen
6.8
Wertkettenanalyse (1)
Wertkette nach Porter (1985)
Umfasst alle strategischen und unterstützenden Aktivitäten zur Erstellung eines Produkts
Eingangs-logistik
Pro-duktion
Marketingund
Vertrieb
Ausgangs-logistik
Kunden-dienst
Unternehmensinfrastruktur
Personalwirtschaft
Technologieentwicklung
Beschaffung
Unter-
stützende
Aktivitäten
P r i m ä r e A k t i v i t ä t e n
GewinnspanneGewinnspanne
6.9
Wertkettenanalyse (2)
Kriterien zur Abgrenzung von Aktivitäten:Unterschiedliche KostentreiberWirtschaftlichkeitsprinzipKostendynamikKonkurrenz
Arten von Verknüpfungen von Aktivitäten
Wenig Verbreitung in der PraxisVorhandene KLR kann oft nicht die benötigten Daten liefern
6.10
Wertkettenanalyse (3)
Zusammenhänge einzelner Aktivitäten
6.11
Strategische Kostenanalyse
Identifikation relevanter Aktivitäten
Abgrenzung der Aktivitäten
Zuordnung von Kosten und Erlösen zu den Aktivitäten
Ermittlung der Kostentreiber für die Aktivitäten
6.12
Zuordnung von Kosten und Erlösen zu den Aktivitäten
Welche Kosten sollen zugerechnet werden?IstkostenPlankosten
Wie sollen die Gemeinkosten zugerechnet werden?Weitgehend willkürlich
Zurechnung von ErlösenÄhnliche Probleme wie bei der KostenzurechnungMarktpreise, sofern sie existierenVerrechnungspreiseBerechnung von Erfolgskennzahlen
6.13
Ermittlung der Kostentreiber für die Aktivitäten
Äquivalent zur Bezugsgrößenwahl in der KostenstellenrechnungStrategische Kostenbestimmungsfaktoren
Betriebsgröße (economies/diseconomies of scale)Erfahrungs- und LerneffekteStruktur der KapazitätsnutzungVerknüpfungen von Aktivitäten der Wertkette Vertikale IntegrationTiming von StrategienSonstige unternehmenspolitische EntscheidungenStandortInstitutionelle Rahmenbedingungen
Meist beeinflussen mehrere KostentreiberWerterhöhende und nicht werterhöhende Aktivitäten
6.14
Strategische Kostentreiber nach Riley
Strukturbezogene Kostentreiber (structural cost drivers)Größe (Investitionserfordernisse)Vertikale IntegrationVorhandene Erfahrung mit der LeistungserstellungTechnologie Komplexität
Ausführungsbezogene Kostentreiber (executional cost drivers)Partizipation der MitarbeiterQualitätsmanagement (TQM)KapazitätsauslastungProduktivität der Produktionsstätte Effektivität des ProduktdesignsNutzung der Verbindungen zu Lieferanten und Kunden
6.15
Berücksichtigung von Branchenstrukturinformationen
Branchenstrukturmodell nach Porter
Unternehmen Unternehmen
KonkurrentenKonkurrenten
SubstitutionsprodukteSubstitutionsprodukte
potentielle neue Konkurrenten
potentielle neue Konkurrenten
KundenKundenLieferantenLieferanten
Unternehmen Unternehmen
KonkurrentenKonkurrenten
SubstitutionsprodukteSubstitutionsprodukte
potentielle neue Konkurrenten
potentielle neue Konkurrenten
KundenKundenLieferantenLieferanten
Wertkettenanalyse Wertkettenanalyse
Markteintrittsbarrieren
Wertketten:DifferenzierungAbschätzen vonReaktionen auf Strategierelative Kostenposition
Benchmarking
6.16
Potentielle neue Konkurrenten (1)
Markteintritts- und MarktaustrittsbarrierenInformationsbeschaffungsproblem
Beispiel: Aufbau von Produktionskapazität
Unternehmen M ist Monopolist
Konkurrenten E ist Eindringling
Beide Unternehmen wählen Produktionskapazitäten VM und VE
Marktnachfrage durch folgende Preis-Absatz-Funktion gegeben: p = a – xM – xE
Gewinne der beiden Unternehmen lauten:
= ⋅ − − − ⋅ = ⋅ − −( ) (1 )M M M E M M M EG V a V V k V V V V= ⋅ − −(1 )E E M EG V V V
6.17
Potentielle neue Konkurrenten (2)
Fall 1: Die von M aufgebaute Kapazität ist reversibelGleichbedeutend mit einer simultanen Festlegung der Kapazitäten der beiden Unternehmen M und E∂ −
= − − = ⇒ =∂
11 2 02
M EM E M
M
G VV V VV
∂ −= − − = ⇒ =
∂11 2 0
2E M
E M EE
G VV V VV
Nash-Gleichgewicht
−−
= ⇒ =
*
* *
11 12
2 3
j
j j
V
V V
−⎛ ⎞= ⋅ − −⎜ ⎟⎝ ⎠
112
MM M M
VG V V = =1 1,2 4
s sM EV V = =
1 1,8 16
s sM EG G
6.18
Potentielle neue Konkurrenten (3)
Fall 2: Kapazität sei nicht reversibel, dh Kapazitätskosten k⋅Vjsind versunken (sunk costs)
Kapazitätsentscheidung hat strategische Wirkung, denn M kann nun seine Kapazität vorab festlegen und E muss darauf optimal reagieren. Die Reaktionsfunktion von E bleibt unverändert.
−⎛ ⎞= ⋅ − −⎜ ⎟⎝ ⎠
112
MM M M
VG V V = =1 1,8 16
s sM EG G=>= =
1 1,2 4
s sM EV V=>
M kann also mehr Gewinn erzielen als im Fall 1Grund: M verpflichtet sich glaubwürdig zu einer höheren Kapazität E muss dies als gegeben hinnehmen
6.19
Prozesskostenrechnung und Kostenmanagement
Prozesskostenrechnung (Activity-based Costing (ABC), Activity-based Management, Transaction-based Costing)
Elemente der WertkettenanalyseUnterteilung in Aktivitäten (Prozesse) mit operativen und strategischen Kostentreibern (zB Komplexität, Variantenvielfalt)Berücksichtigung von Verknüpfungen innerhalb der Wertkette: Hauptprozesse
Indirekte Leistungsbereiche: F&E, Konstruktion, Logistik, Planung, Steuerung, Fertigungsüberwachung, Qualitätssicherung, Instandhaltung, Verwaltung, Vertrieb, Service...
Gemeinkosten sind nicht immer unliebsame Nebenerscheinungen, sondern sie ermöglichen auch werterhöhende Aktivitäten.
6.20
ProzesskostenrechnungEinsatzmöglichkeiten
Eignung problematisch fürkurzfristige Entscheidungen (aber: Einbeziehung von Leerkostendenkbar)Abweichungsanalyse
Wesentlichste AnwendungsmöglichkeitenGemeinkostenmanagementStrategische KalkulationKundenprofitabilitätsanalyseUnterstützung des Produktdesigns ( Target Costing)
GemeinkostenmanagementProzesskosten als Ausgangspunkt fürRationalisierungsmaßnahmenEinschränkung nicht werterhöhender Prozesse setzt typischerweisean Kostentreibern anFremdbezug von Prozessen
6.21
Prozesskosten - Einsatz imGemeinkostenmanagement
Kostenbestimmungsfaktoren nicht werterhöhenderGemeinkosten
Anzahl Teilenummern/PlanänderungenBetriebsstruktur/Beförderungsmittel für logistische TransaktionenLieferantenqualität, Qualifikation Personal
Verringerung der ProzessmengenOptimierung ProzessstrukturTotal Quality ManagementJust in TimeEinführung minimaler Bestellmengen
Beispiel Siemens Gerätewerk AmbergVon 1960 bis 1990 stieg der Anteil der Gemeinkosten an den Produktkosten von 34 auf 70 %sank der Anteil der Fertigungslöhne an den Produktkosten von 28 auf 6 %
6.22
Beispiel: Einsatz imGemeinkostenmanagement
Gebäude mit 1.000 m² FlächeGebäudekosten: 30.000Produkt 1: 200 m²Produkt 2: 300 m²Produkt 3: 500 m²
Fremdbezug Produkt 1: Gebäudekosten mindern sich nicht anteiligKostensatz für genutzte Quadratmeter ändert sich:
vorher: 30.000/1.000 = 30/m²nachher: 30.000/800 = 37,5/m²
Anderweitige Nutzung: Ersatzteillager aus angemietetem RaumAnnahme: 200 m², Kosten = 6.000Prozesskostensatz = 36.000/1.200 = 30/m²bleibt bei Übersiedlung gleich
6.23
Prozesskosten - Einsatz in der strategischen Kalkulation
Bedeutung langfristiger ProduktkostenLangfristiges ProduktionsprogrammPreisfestlegung, Aufnahme eines neuen Produktes
Unterschiede Prozesskostenrechnung zu ZuschlagkalkulationProzesskostenrechnung muss Prozessmengen je Produkteinheitermitteln - langfristiger Ressourcenverzehr wird approximiertDetailliertere Kostenzurechnung - insbesondere beiDiversifikationsstrategie für Preisgestaltung nutzbarKeine Quersubventionierung wie bei Zuschlagskalkulation - aberVerbundeffekte uU vernachlässigt
Besonderer Kostentreiber: Anzahl der Produktvarianten
6.24
Beispiel: Kosten der Variantenvielfalt
Unternehmen 1: Produktion 1 Mio blaue Kugelschreiber
Unternehmen 2:Produktion von 1 Mio Kugelschreiber in 1.000 Varianten zu 500 - 100.000 Stück (davon 100.000 blaue). Folgen:
viel mehr Mitarbeiter (Arbeitsvorbereitung, Umrüsten...) größere Stillstandzeitenhöhere Lagerbestände
Daher: blaue Kugelschreiber in Unternehmen 2 relativ teurer
Umgekehrtes Erfahrungskurvengesetz:Mit Verdoppelung der Varianten steigenStückkosten um 20 - 30%
6.25
Strategische Entscheidungen mit der Prozesskostenrechnung (1)
Einführung eines neuen Produkts und Aufbau von Produktionskapazität InvestitionsproblemInvestitionszahlungen in t = 0:Beschränkung der Mengeneinheiten:Erlösfunktion: Kosten:
Kapitalbindung:
Periodenspezifische Fixkosten/Stück:
Periodenspezifische Stückkosten:
I c V= ⋅1tx V t≤ ∀ ≥
( ) ( ) ( )mit 0t t t t t t t tE E x p x x E x′′= = ⋅ <v vt tK x k= ⋅
1Ft t tK Ab i KB −= + ⋅
1
11
t
tKB I Abττ
−
−=
= −∑
1F
F t t tt
K Ab i KBkV V
−+ ⋅= =
v Ft tk k k= +
6.26
Optimale Entscheidung:Maximierung des Kapitalwerts
Lagrange-Funktion:
Kuhn/Tucker‘sche Bedingungen:
Marginale Veränderung der Zielfunktion:
Strategische Entscheidungen mit der Prozesskostenrechnung (2)
( ) 0vtt t t
t
LG E x kx
λ∗
∗ ∗∂ ′= − − =∂
( ) ( )vt t t t t tLG E x k x x Vλ= − ⋅ − ⋅ −
( ) ( )( )1 1
T Tv t v t
t t t t tt t
KW E K I E x k x c Vρ ρ− −
= =
= − ⋅ − = − ⋅ ⋅ − ⋅∑ ∑
0 und 0 und
tt
t
x Vx V
λ∗
∗∗
⎧> =⎨= ≤⎩
0 0
t t t t t tt
t t
dLG LG dx LG d LGdV x dV dV V
λ λλ
∗ ∗ ∗ ∗ ∗ ∗∗
= =
∂ ∂ ∂= ⋅ + ⋅ + =
∂ ∂ ∂123 14243
6.27
Strategische Entscheidungen mit der Prozesskostenrechnung (3)
Bestimmung der optimalen Kapazität
Lösung mit der Prozesskostenrechnung – Maximierung des Gewinns
Variante 1 - Variante 2 -eine repräsentative Periode Maximum der Periodenkapazitätsbedarfe
( )1
Tt
tt
KW V LG c Vρ∗ −
=
= ⋅ − ⋅∑
10
Tt
tt
dKW cdV
λ ρ∗
∗ −
=
= ⋅ − =∑
( ) ( ) ( )v Ft t t t t t t t tG E x k x E x k k x= − ⋅ = − + ⋅
( ) 0p
p v Ftt t t
t
G E x k kx
∂ ′= − − =∂
p ptV x= { }p p
ttV Max x=
6.28
Einsatzbedingungen für die Prozesskostenrechnung
Absatzverhältnisse für jede Periode gleich
Optimale Menge
Kapazitätswahl
Beide Lösungen stimmen überein, wenn gilt
( ) ( ) 1t t tE x E x t= ∀ ≥
( ) 0vtt t
t
LG E x kx
λ∗
∗ ∗∂ ′= − − =∂
tλ λ∗ ∗=
( )1
0 ,T
t
tc c WGF Tλ ρ λ ρ∗ − ∗
=
⋅ − = ⇒ = ⋅∑
( ) ( ),,F
tI WGF T
k c WGF TV
ρλ ρ∗ ⋅
= = ⋅ =
6.29
Stückauszahlungen je Kapazitätseinheit: c = 5Kapazität: Investitionsauszahlungen: I = 10.000i = 0,1 T = 4Wiedergewinnungsfaktor:Gesamtannuität:
Abschreibungen und Kapitalkosten:
Stückkostensatz für Fixkosten:
Beispiel
V = 2.000
( ) ( )( )
4
4
11,1; 4 0,315471
1 1i i
WGF Ti
ρ⋅ +
= = = =+ −
( )1,1; 4 10.000 0,315471 3.154,71I WGF Tρ⋅ = = = ⋅ =
3.154,71 1,5773552.000
Ft
I WGFkV
⋅= = =
6.30
Prozesskosten - Einsatz in der Kundenprofitabilitätsanalyse
Kostentreiberbezogene Zurechnung von Vertriebsgemeinkosten
KUNDE
Auftragsgröße
Sonderwünsche, SpezialitätenNachträgliche Änderungen
Art der Lieferung,Liefermenge
80 % der Erlöse durch 20 % der KundenOft aber auch Großkunden als Verlustbringer
MöglichkeitenGesonderte Verrechnung von Kostenfür ZusatzdiensteVerzicht auf ZusatzleistungenAnreize für Kauf von Produkten auf LagerAnreize zur Erhöhung der Auftragsgröße
Verlustbringende Kunden
Gewinn
Kunden
100%
100%
6.31
Was bringt die Prozesskostenrechnung?
Bessere ökonomische Zielerreichung empirisch noch nicht nachgewiesenIn einer amerikanischen Studie (Gordon/Silvester 1999) konnten keine Kursreaktionen auf die Verwendung der Prozesskostenrechnung festgestellt werden. In einer britischen Studie (Kennedy/Affleck-Graves 2001) wurde eine signifikant günstigere Kursentwicklung bei Anwendern der Prozesskostenrechnung gefunden.
„This is the essence of the ABC paradox:if ABC has demonstrated benefits,
why are more firms not actually employing it?“Gosselin
6.32
Target Costing
ZielkostenmanagementEinsatz für Planung und Einführung neuer ProdukteKonsequente MarktorientierungWas darf das Produkt maximal kosten?Zielkosten = was das Produkt kosten darf
= geplanter Absatzpreis - geplanter ZielgewinnKum. Produktkosten
ZeitProdukt- Produkt- Konstruktion Produktion Vertriebplanung entwicklung
ErfassteKosten
FestgelegteKosten
6.33
Bestimmung der Zielkosten -Schwierigkeiten
Absatzpreis selten konstant über Produktlebensdauerdurchschnittlicher Absatzpreis
Absatzpreis in Verbindung mit Marketing-Mix zu sehenMaßgrößen für Bestimmung des Zielgewinns
Umsatzrendite (Return on Sales, ROS)Gesamtkapitalrendite (Return on Investment, ROI)seltener verwendet, da schwer je Produkt zu schätzenHöhe des Prozentsatzes je nach Unternehmenszielen, üblicherZielerreichung, Alternativen, Wettbewerbssituation
Problematisch: Subtiler Zusammenhang Zielkosten / geplanterAbsatzpreis / geplanter Zielgewinn
Target Costing als Heuristik
6.34
Target Costing -Erreichung der Zielkosten
Ausgehend von StandardkostenKosten bei Verwendung der bestehenden Technologie im Rahmendes ersten (Roh-) Designs für das neue ProduktVollkosten, wenn diese langfristig relevante Kosten approximieren
– Erfahrungskurveneffekte– Entwicklungs-, Marktaufbaukosten etc.
Konstruktionsbegleitende Kalkulation unter Verwendung der Prozesskostenrechnung
Pauschale Verfahren: Kostenermittlung global aus vorliegenden DatenbeständenKenngrößenverfahren: zB: Baukosten aufgrund von Quadratmetern WohnflächeÄhnlichkeitsverfahren: zB: Variantenkalkulation.
Analytische Verfahren: berücksichtigt technische Einzelheiten der KonstruktionGeometriedatenverfahren: funktionale Zusammenhänge zwischen geometrischenEigenschaften und KostenFertigungsdatenverfahren: Stücklisten und Arbeitspläne
6.35
Target Costing -Maßnahmen zur Kostensenkung
Generelle MöglichkeitenEinflussnahme auf physische Eigenschaften des ProduktesSubstitution von MaterialienVerwendung von Gleichteilen anstelle von SpezialteilenEinbeziehung der Lieferanten in den PlanungsprozessÄnderung der ArbeitsgängeFremdbezug von Komponenten statt deren Eigenfertigung
Aufteilung der Gesamtzielkosten auf die Funktionen und KomponentenGewichtung der Funktionen nach Bedeutung für Kunden
Zielkostenanteil soll Grad der Wichtigkeit entsprechen
BeispielEntwicklung des VW mit Ziel, nicht mehr als 990 Reichsmark zu verlangenDazu Vergleich verschiedener technischer Lösungen und deren KostenzB Seilzugbremse statt hydraulische Bremse = -25 Reichsmark
6.36
Target Costing - Aufteilung auf Komponenten -
Produkt
Komponenten
Nutzen- bzw.Funktionsanteil (NA)
Kostenanteil (KA)
NA KA=
NA KA<
NA KA>
6.37
Zielkostenkontrolldiagramm
6.38
Target Costing - Entscheidung überEinführung des neuen Produkts
Entscheidungskriterium: Erreichen oder Unterschreiten der ZielkostenZweistufiges Verfahren bei Ermittlung der Zielkosten
„Erlaubte Kosten“ = Verkaufspreis − ZielgewinnZielkosten = Wert zwischen „erlaubten Kosten“ und Standardkostenje nach technischen Realisationsmöglichkeiten und Wettbewerbssituation
Zielkosten als Instrument der Motivation
Deutsche Unternehmen Japanische UnternehmenZielkosten allowable costs zw. allowable costs und St.kostenZielsetzung 1. Kostenreduktion 1. Kostenreduktion
2. Marktorientierte Produktentwicklung 2. Hohe QualitätsstandardsErreichung ZK etwa 60% der Unternehmen zu wenigstens 90%Arbeitsgruppe Controlling, KORE Konstruktion, Design
Japanische Unternehmen beziehen häufiger gesamtes Gemeinkostenspektrum ein
6.39
Target Costing - Diskussion (1)
Probleme der einperiodigen BetrachtungsweiseBehandlung eines mehrperiodigen Problems mit Ermittlung eineskritischen KostenwertsFrage: Ist Subtraktionsmethode aus investitionsrechnerischerBetrachtung herleitbar?
( )[ ] ( ) ( )
( )[ ] ( )
KW p k x K i LQ i I
p k x K RBF T LQ I
v F t
t
T T
v F T
= − ⋅ − ⋅ + + ⋅ + − =
= − ⋅ − ⋅ + ⋅ −
−
=
−
−
∑ 1 11
ρ ρ,
( ) ( )p k K
xI LQ WGF T
xv
F T
k
≥ + +− ⋅ ⋅−ρ ρ,
1 24444444 34444444
6.40
Target Costing - Diskussion (2)
Ergebnis: Lediglich Übereinstimmung Absatzpreis - Stückvollkostenerforderlich
Für Begründung Zielgewinn: streng positiverMindestkapitalwert KW
( ) kx
TWGFKWp ˆ,=
⋅−
ρ
Frage: Wie ist Mindestkapitalwert begründbar?Begründung mit Situation knapper FinanzmittelDiskontierungszinssatzBegründung mit Aspekten zeitlich optimaler Ausnutzung von Realoptionen
Subtraktionsmethode aus investitionstheoretischer Sicht zukompakt
6.41
Target Costing - Diskussion (3)
Die “Zielkosten” k* sind nur Grenzwert für heutige InvestitionSofern sie überschritten werden, wird eben künftig in denjenigenZuständen investiert, in denen es sinnvoll istDie künftige Vorteilhaftigkeit wird wie im Standardfall beurteilt, also ohne einen geplanten ZielgewinnAnalyse erlaubt nicht den Schluss, dass bei Überschreitungen der “Zielkosten” k* unbedingt Kostenminderungen anzustreben sindDies würde implizieren, dass es unverzichtbar ist, heute zu investieren- das kann aber gerade nicht geschlossen werdenAndererseits: Kostensenkungen sind - ceteris paribus - stets vorteilhaftWarum also bei einem Satz wie k* stoppen?Was ist mit Kosten, die man eingehen muss, um Kostensenkungen in der Produktion zu erhalten?
6.42
Interdependenzen und SubstitutionGrundlagen
AnnahmenPreis-Absatzfunktion x(p) mit x´ < 0Konstruktionsanstrengungen a, Disnutzen (“Arbeitsleid”) V(a) mit V´, V´´ > 0Investitionsauszahlungen je Mengeneinheit IDirekte Resourcenverbräuche in der Konstruktion Z(a) mit Z´, Z´´ > 0Technologische Situation θKostenfunktion für die Produktion: K(θ, x,a) = (c/θ - a) xKeine asymmetrische Information über TechnologieBeobachtbarkeit von Kosten, Mengen etc.Keine Beobachtbarkeit der Konstruktionsanstrengungen2 Phasen: Konstruktion und Produktion
Zentrale kann “forcing contract” bezüglich a setzen:k c a a c k= − ⇒ = −
θ θ
6.43
Interdependenzen und SubstitutionAnalyse
Die Zentrale maximiert
( ) ( ) ( )( ) ( ) ( )( ) ( )( ) ( ) ( )G p x p k x p I x p Z c k V c kθ θ θ θ θ θθ
θθ
θ= ⋅ − ⋅ − ⋅ − −⎛⎝⎜
⎞⎠⎟− −⎛
⎝⎜⎞⎠⎟
Bedingungen 1. Ordnung: ∂∂
Gp
x p x k x I= + ⋅ ′ − ⋅ ′ − = 0
∂∂
Gk
x Z V Z V x= − + ′ + ′ = ⇒ ′ + ′ =0
d pd
d kd
d ad
∗ ∗ ∗< < >
θ θ θ0 0 0; ;Es gilt :
p xx
k I−− ′
⎛⎝⎜
⎞⎠⎟= +
Aus der Preisgleichung folgt
6.44
Market into Company?
p xx
k I−− ′
⎛⎝⎜
⎞⎠⎟= +
Preis − “Zielgewinn” = Stück-Vollkosten für optimales Handeln
Wegen Interdependenz mit Konstruktion folgt aber
pV c k Z c k
xk I−
′ −⎛⎝⎜
⎞⎠⎟+ ′ −⎛
⎝⎜⎞⎠⎟
− ′
⎛
⎝
⎜⎜⎜⎜
⎞
⎠
⎟⎟⎟⎟
= +θ θ
Faktisch liegt nur eine “Zielkostenhülse” vor!
6.45
Lebenszykluskostenrechnung
“product life cycle costing”Produkten sind alle Kosten während Lebenszyklus zuzurechnen
dynamische Kosten- und Preisverläufewelche Kosten/Erlöse in welchen Phasen
Produktlebenszeiten sanken von 1974 bis 1989 von rund 12 auf rund 7 Jahre. Vorlaufkosten zwischen 5% bis 8,5% der Gesamtkosten.
AnwendungenKosten- und Erlösmanagement bei der ProduktentwicklungProdukteinführungRückzug vom Marktlangfristige PreispolitikVerschieben von Kosten zwischen den Lebenszyklusphasen
6.46
Produktlebenszyklen
Marktzyklus
Einführung - Wachstum - Reife - Sättigung - Degeneration
PlanungsrechnungIstrechnungInvestitionsrechnung
6.47
LebenszykluskostenrechnungZyklen
ProduktionszyklusProduktkonzeption - Entwicklung - Detailkonstruktion - Produktion - Vertrieb
SachinvestitionenF&E - KostenMarketingkosten
SubventionenZuschüsse zur Forschungsförderung
Vorlaufkosten/Vorlauferlöse
Wartungs/ReparaturaufträgeErsatzteilverkauf
Kosten Garantie,BeratungService, Wartung, Reparatur,Ersatzteillager, Entsorgung
Nachlauferlöse/Nachlaufkosten
KonsumentenzyklusProduktkauf - Nutzung - Desinvestition/Verkauf/Entsorgung
6.48
LebenszykluskostenrechnungGrafik
Vorlauf-erlöse
Vorlaufkosten
Produktions- undVertriebskosten
kum. Erlöse aus demVerkauf des Produkts Nachlauferlöse
kumulierte Kostenkumulierte Erlöse
Zeit
Produktionszyklus
Konsumentenzyklus
Marktzyklus
kumulierte Kosten
Gesamt-gewinn
Nachlauf-kosten
}Konsumentenzyklus
Zeit
Marktzyklus
periodisiertekumulierteKosten
Gesamt-gewinn
kumulierte Erlöse aus dem Verkauf
}
kumulierte Kostenkumulierte Erlöse
6.49
Verrechnung Vorlauf- und Nachlaufkosten
Möglichkeiten der Produktkalkulation bei periodischer KLRVor- und Nachlaufkosten als PeriodengemeinkostenVor- und Nachlaufkosten auf HilfskostenstellenKeine Zurechnung auf verursachende Produkte
Lebenszykluskostenrechnung - umfassende Variante„Aktivierung“ der Vorlaufkosten bzw „Passivierung“ der Nachlaufkostenund Zurechnung auf verursachende ProdukteProbleme:
Viele Vor/Nachlaufkosten sind Gemeinkostennur Berücksichtigung wesentlicher produktspezifische VorlaufkostenmöglichProblem der Schätzung der ZurechnungsbasisErfolgsquote der Vorlaufkosten unsicher
6.50
Verschiebung von Kostenzwischen Lebenszyklusphasen
KostenmanagementVerschiebung von Produktions- und Vertriebskosten zuVorlaufkosten
Faustregel: 1 GE Kostenerhöhung vor Produkteinführung erspart 8 - 10 GE an Produktions- und Vertriebskosten!
Lebenszykluskostenrechnung als Wirtschaftlichkeitsanalyse des Prozesses des Zielkostenmanagements
Verschiebung von Kosten im Konsumentenzyklus zum Produktionszyklus
Einsatz bei Differenzierungsstrategie: Senken der NutzungskostenBeispiele für Nutzungskosten:
Beschaffungskosten: zB Transport, Montage, Anlern/EinarbeitungskostenLaufende Nutzungskosten: zB Lohnkosten, Kompatibilität, Wartung, AusfallrisikoKosten der Beendigung der Nutzung: zB Wiederverkaufswert, Entsorgungskosten
6.51
NutzungskostenBeispiel
Vergleich Glühbirne - Stromsparbirne:
Glühbirne Stromsparbirne
Verbrauch bei Leuchtleistung x 75 W 15 WLebensdauer (Stunden) 1.000 8.000Kosten (GE) 1,95 46
Kosten einer KW-Stunde = 0,25:Break-Even-Punkt: ca 2.700 Stunden
Weitere Faktoren bei der Kaufentscheidung:Gewichtung hoher Preis gegenüber spätere Ersparung?Wahrnehmung der Ersparnisse?Vertrauen in Angaben des Herstellers?