KORISKOR IS

onzaltingrganizacijaazvoj

Prof. dr. Josip Brumec

Modeliranje poslovnih procesa

Prvi dio: Uvod u modeliranje

Varaždin/Zagreb, rujan 2011. godine

2

1. Poslovni proces i njegov model

Uspješno upravljanje organizacijom1, a osobito povećanje njezine učinkovitosti radi

postizanja postavljenih ciljeva, moguće je samo pod pretpostavkom izvrsnog pozna-

vanja njezinog unutrašnjeg ustroja i načina djelovanja. Djelovanje organizacije

ostvaruje se kroz niz povezanih i cilju usmjerenih poslovnih procesa. Potpuna

definicija poslovnog procesa bit će izrečena u sljedećoj točki, ali ovog časa može se

smatrati da je poslovni proces skup povezanih radnih koraka za koje je moguće

odrediti trajanje izvođenja i potrebne resurse.

Učinkovitost djelovanja organizacije može se povećati unapređenjem i preustrojem

poslovnih procesa. Međutim, za to je neophodno da svi učesnici potpuno razumiju

poslovne procese, što će biti moguće ako ih se opiše na jednoznačan i svima

razumljiv način. Poslovni procesi i njihova povezanost kod izvođenja može se opisati

raznim tehnikama. Opis govornim jezikom svakako jest jedan od načina, ali on

može biti nedovoljno precizan te izložiti sudionike komunikacije mogućnostima

različitih interpretacija izgovorenih riječi. Stoga se danas poslovni procesi egzaktno

opisuju pomoću skupa grafičkih simbola s točno definiranom semantikom i čvrstim

pravilima njihovog povezivanja.

1.1 Definicija poslovnog procesa

Za objektivni pristup istraživanju i analizi poslovnih procesa potrebno je najprije

odrediti njegovu definiciju. Općenito, kod identifikacije i analize neke pojave ili

objekta istraživanja koriste se dvije vrste definicije: deskriptivna i genetička.

Deskriptivna definicija opisuje objekt kada on već postoji, rezultat je promatranja

objekta „izvana“ i temelji se na opisu njegovog djelovanja. Lijep primjer deskriptivne

definicije procesa dala je konzultantica i članica profesionalne organizacije Process

Renewal Group (http://www.processrenewal.com) Kathy Long, koja kaže „Process is

everything we do (in business)“. Dakle, svaki posao koji se radi u nekom poduzeću

ili ustanovi može se smatrati poslovnim procesom. Međutim, treba li ovako

definiran „svaki posao“ detaljnije istraživati i unapređivati, onda je potrebno, makar

privremeno, usvojiti takvu definiciju koja proces promatra „iznutra“ i daje odgovore

na pitanja: što je svrha postojanja, koji su razlozi i ciljevi djelovanja procesa, kako

je on nastao i kakva je njegova unutrašnja struktura, na koji način on djeluje i pod

kojim uvjetima, kakvi su resursi potrebni za njegov rad, tko su sudionici procesa

itd. Odgovor na ta pitanja daje tzv. genetička2 definicija.

1 Pod organizacijom se ovdje podrazumijeva proizvodno ili uslužno poduzeće, banka, javna ustanova i

državna uprava s definiranom svrhom djelovanja i postavljenim ciljevima.

2 Prema grčkoj riječi genesis-postanak, nastajanje, proces razvitka, porijeklo. Iz te se riječi izvodi pojam genetička metoda. To je filozofska metoda proučavanja i shvadanja nekog objekta u njegovom postanku, za razliku od deskriptivne metode koja opisuje objekt onakav kakav je on sada.

3

Prema genetičkoj definiciji poslovni proces je povezani skup aktivnosti i odluka,

koji se izvodi na vanjski poticaj radi ostvarenja nekog mjerljivog cilja

organizacije, traje određeno vrijeme i troši neke ulazne resurse pretvarajući ih

u specifične proizvode ili usluge od značaja za kupca ili korisnika. Smatrajmo

ovu definiciju radnom i napomenimo da se u priručnicima za programske alate, koji

podržavaju modeliranje poslovnih procesa, uglavnom koristi slična ali nepotpuna

definicija.

Analizirajmo tu definiciju nešto detaljnije po dijelovima:

… povezani skup aktivnosti i odluka … Podrazumijeva se da je to smišljeni

skup radnji i odluka (a ne konglomerat) koji vode ka postizanju ciljeva i

zadovoljenju nekih potreba kupca ili korisnika.

… koji se izvodi na vanjski poticaj … Organizacija ne radi ništa, niti troši neke

resurse, ako za to nema zahtjeva ili poticaja od nekog kupca ili korisnika. U

proizvodnim organizacijama taj poticaj je narudžba kupca, premda ona ne

mora uvijek biti neposredna već može biti i planirana (što zavisi o sustavu

upravljanja proizvodnjom).

… specifični proizvodi ili usluge … Svaki izlazni rezultat izvođenja procesa

mora biti pojedinačno prepoznatljiv (što znači da ga ne može dati nijedan

drugi proces) i mjerljiv. Nije npr. proces Projektiranje i razvoj (to može biti

skup procesa, ali i naziv organizacijske jedinice koja ih obavlja) već

Projektirati transformator.

… od značaja za kupca ili korisnika … Organizacija koja bi postojala sama za

sebe ne bi imala nikakvog smisla, ona postoji samo zbog kupaca ili korisnika

njezinih proizvoda ili usluga. Međutim, u složenim organizacijama čije je

djelovanje organizirano po načelu vrijednosnog lanca (Value Chain) kupac ili

korisnik ne mora uvijek biti vanjski, već to mogu biti neke interne

organizacijske jedinice.

Treba naglasiti da se ovu definiciju poslovnog procesa nipošto ne smije shvatiti

formalno. Praksa pokazuje da je veliki napor oko modeliranja beskoristan ako na

samom početku nisu prepoznati procesi koji odgovaraju ovoj definiciji.

1.2 Osnovni elementi modela procesa

Da bi se proces mogao analizirati i unaprijediti potrebna je ne samo jednoznačna

definicija, već je isto tako potrebno jednoznačno opisati sva relevantna svojstva

poslovnog procesa, tako da se isključi svaka mogućnost različite interpretacije

suštine procesa. Pri tome je potrebno koristiti čvrsti formalni jezik koji će omogućiti

temeljitu i objektivnu analizu poslovnog procesa i njegovo sustavno unapređivanje.

Prikladan način opisivanja poslovnog procesa je njegov grafički prikaz, osobito ako

je dopunjen formalnim opisom pojedinih značajki. Poslovni ljudi, rukovoditelji,

analitičari i projektanti informacijskih sustava već su odavno primjenjivali različite

sustave grafičkog prikazivanja poslovnih procesa. Da bi se definitivno izbjegla

mogućnost različite interpretacije i omogućilo računalno upravljanje izvođenjem

poslovnih procesa, utvrđene su norme kojima se propisuje način prikazivanja i

4

opisivanja procesa i njihovih odnosa. Najnovija i danas gotovo općenito korištena

norma naziva se BPMN (Business Process Modeling and Notation), a za postupak

njezine primjene u poslovnoj i informatičkoj domeni usvojen je naziv modeliranje

poslovnih procesa.

Čvrsta formalna pravila modeliranja poslovnih procesa bit će detaljnija razrađena u

sljedećim poglavljima ove knjige. Međutim, za uvid u sadržajnu i korisnu primjenu

tih pravila, a radi istraživanja i unapređivanja poslovnih procesa, potrebno je

najprije prepoznati poslovne procese u svakodnevnom poslovnom i informatičkom

okruženju i razumjeti neka od njihovih temeljnih svojstava. To je najbolje učiniti na

primjeru za kojeg se očekuje da je poznat svim čitateljima knjige. Razmotrimo stoga

kao primjer poslovni proces obrade narudžbi kupaca i izdavanje naručene robe.

Radi jednostavnosti nazvat ćemo taj proces PRODATI ROBU.

Premda je ovaj poslovni proces u osnovi poznat svim čitateljima koji dolaze iz

poslovnog okruženja, pitanje je da li svi pod tim podrazumijevaju isti skup radnih

postupaka i njihovih značenja (jer se oni mogu znatno razlikovati od organizacije do

organizacije) i da li bi ga svi objasnili i opisali na isti način. Definirajmo stoga nešto

detaljnije scenarij izvođenja tog procesa.

Zamislimo prodajni centar kao dio nekog proizvodnog poduzeća putem kojeg ono

prodaje svoju robu široke potrošnje, na primjer - hladnjak, stroj za pranje rublja ili

slično. Također, takav se proces odvija u svakom od regionalnih veleprodajnih

centara preko kojih poduzeće za proizvodnju prehrambenih artikala opskrbljuje

svoje velike kupce (npr. trgovine, hotele ili restorane). Poslovnom politikom

prodajnog centra je propisano da se roba izdaje kupcima ako je prethodno plaćena

po predračunu. U tom se slučaju poslovni proces PRODATI ROBU odvija tako da

prodajni centar zaprimi narudžbu od kupca, provjeri da li je naručena roba plaćena

po predračunu te otpremi robu kupcu i pripremi konačni račun. Ovakav slijed

poslova ili radnih koraka (pri kojem se koriste i podaci o stanju zaliha, kupcima,

narudžbama itd.), nazivamo poslovnim procesom. Uočavamo da taj poslovni proces

ima svoj početak i kraj, da se ponavlja svaki puta kada neki kupac želi naručiti i

preuzeti bilo koju robu te da se sastoji od više povezanih poslova ili radnih koraka

koje ćemo općenito nazvati aktivnostima (aktivnost je zajednički naziv za proces,

potproces, posao ili radni korak, a egzaktna definicija ovih pojmova se nalazi u

kasnijim poglavljima). Aktivnosti se ne odvijaju na proizvoljan način, već uvijek u

određenom slijedu. Ovako opisani proces se može prikazati grafički kao na slici 1-1.

Zaprimiti

narudžbu

Provjeriti

uplatu OtpremitiPripremiti

račun

Slika 1-1: Poslovni proces PRODATI ROBU i njegove aktivnosti

Cijeli je proces na slici 1-1 nacrtan kao niz povezanih aktivnosti, koje su prikazane

pravokutnicima sa zaobljenim uglovima. Strelice povezuju aktivnosti procesa i

pokazuju slijed izvođenja. Početak i kraj procesa označeni su kružnicama: početak

kružnicom tankih, a kraj - kružnicom debelih crta. Dakle, na toj su slici definirana

5

tri osnovna simbola koja se koriste po normi za modeliranje poslovnih procesa:

kružnica (za početak i kraj procesa), pravokutnik (za aktivnost) i strelica (za

redoslijed izvođenja aktivnosti). Svaka aktivnost procesa, ali i proces kao cjelina,

ima dva važna svojstva, s kojima ćemo se detaljnije baviti kasnije. To su trajanje

(aktivnosti ili procesa) i resursi potrebni za njihovo izvođenje.

Slika 1-1 prikazuje način kako se ovaj proces odvija u idealnom slučaju, odnosno

kada je kupac uplatio po predračunu točno onaj iznos koji odgovara vrijednosti

naručene robe, a tražena roba je raspoloživa u skladištu te se odmah po primitku

narudžbe može otpremiti i pripremiti konačni račun za kupca. Međutim, ako kupac

nije prethodno platio po predračunu, ili tražene robe nema na skladištu, onda se

posao prodaje robe neće moći izvršiti na opisani način. Stoga naš model procesa

treba proširiti kako bi se prikazali uvjeti izvedbe prema dopunjenom scenariju.

Slika 1-2 prikazuje takvu situaciju koja uzima u obzir upravo opisana odstupanja

od idealnog slučaja. Alternativni putovi izvedbe procesa prikazani su simbolom

romba i nazivaju se skretnicom (gateway). Općenito, skretnica omogućava stvaranje

složenog grafa kroz koji se, od početne do krajnje točke, može proći izvođenjem

aktivnosti koje se nalaze na različitim putovima, ili se ostvaruju kroz različite

sljedove. Svaki od tih sljedova predstavlja pojedinačni i specifični način odvijanja

nekog poslovnog slučaja koji pripada istom, generičkom modelu poslovnog procesa.

Može se reći da svaki od tih sljedova predstavlja jednu instancu generičkog procesa,

odnosno da svaka instanca predstavlja neki od mogućih načina izvođenja procesa s

različitim ishodima. Tako je na relativno jednostavnom grafu sa slike 1-2 moguće

prepoznati tri različita načina (ili tri različita slijeda aktivnosti i događaja) na koji se

može odvijati poslovni proces PRODATI ROBU. To su:

- Prispjela narudžba→Zaprimiti narudžbu→Provjeriti uplatu→Narudžba nije ispunjena

- Prispjela narudžba→Zaprimiti narudžbu→Provjeriti uplatu→Otpremiti→Narudžba

nije ispunjena

- Prispjela narudžba→Zaprimiti narudžbu→Provjeriti uplatu→Otpremiti→Pripremiti

račun→Ispunjena narudžba

Uočimo da su na slici 1-2 dodani nazivi jednog početnog (Prispjela narudžba) i dva

završna događaja. Dva završna događaja su potrebna da bi se opisala dva moguća

ishoda procesa (Narudžba ispunjena i Narudžba nije ispunjena). Obilježavanje događaja je

u modeliranju uobičajeno, jer olakšava razumijevanje konteksta u kojem se izvodi

promatrani proces.

Prispjela

narudžba

Zaprimiti

narudžbu

Provjeriti

uplatu OtpremitiPripremiti

račun

Ispunjena

narudžba

Uplaćeno ? Otpremljeno ?

Da

Narudžba nije

ispunjena

Ne Ne

Da

Slika 1-2: Proces PRODATI ROBU može imati više različitih ishoda

6

Koje će aktivnosti biti izvedene u pojedinom slučaju (i kojim slijedom) zavisi od

skretnica. Ako roba nije uplaćena po predračunu, ili ako je iz nekog razloga nije bilo

moguće otpremiti, onda će se izvesti samo dvije ili tri aktivnosti procesa, koji će

završiti događajem Narudžba nije ispunjena. U protivnom, izvesti će se sve četiri

aktivnosti, a proces će završiti događajem Ispunjena narudžba.

Ovdje treba objasniti dva odnosa, koji su tek implicitno iskazani slikom 1-2, ali su

vrlo važni za potpuno razumijevanje semantike modela procesa na toj slici:

1. Proces PRODATI ROBU može se u stvarnom poslovanju replicirati mnogo puta,

odnosno može se pojaviti mnogo poslovnih slučajeva koji se izvode u skladu s

ovim modelom. Međutim, svaki poslovni slučaj imat će neki (ali samo jedan)

od tri moguća ishoda, odvijati će se prema jednom od tri moguća slijeda,

odnosno pripadati će samo jednom od tri moguća tipa instanci tog procesa.

Dakle, pojmovi instanca i poslovni slučaj se mogu smatrati sinonimima, ali

broj poslovnih slučajeva može biti daleko veći od broja tipova instanci.

Razumijevanje ovog odnosa omogućit će pravilnu interpretaciju dinamike

procesa tijekom simulacije na njegovom modelu.

2. Iako se isti simbol romba koristi kao skretnica kod modeliranja procesa i u

programiranju za prikaz odluke (odnosno „grananja“ programa), ta se dva

koncepta nipošto ne mogu izjednačiti! Skretnica u modeliranju procesa ima

daleko šire značenje od odluke ili grananja u programiranju, odnosno odluka

je samo jedan, poseban slučaj skretnice. To će biti detaljno raspravljeno u

idućim poglavljima.

1.3 Hijerarhija procesa i potprocesa

Ako se proces PRODATI ROBU detaljnije razmotri s poslovnog gledišta, može se vidjeti

da je njegov model na slici 1-2 još uvijek suviše općenit jer ne sadrži sve informacije

o mjestu i načinu izvođenja procesa i njegovih aktivnosti. Stoga je na slici 1-3

prikazan poboljšani model istog procesa, koji bolje predstavlja stvarnu poslovnu

praksu jer dodatno sadrži još četiri grupe informacija. To su:

1. Radno mjesto na kojem se izvodi aktivnost. Sve se aktivnosti ne izvode na

istom mjestu u organizaciji: narudžbu od kupca prima referent prodaje, robu

otprema skladištar, a provjeriti uplatu i pripremiti konačni račun za kupca

može knjigovođa. Zbog toga u model treba uključiti sva radna mjesta koja

sudjeluju u procesu i označiti na kojem od njih se izvodi svaka pojedinačna

aktivnost. U modelu će se radna mjesta prikazati izduženim pravokutnikom,

koji uz lijevu stranicu ima naziv radnog mjesta. Taj se pravokutnik naziva

staza3 (swimlane), a ucrtavanje simbola za aktivnost unutar simbola za

radno mjesto značit će, prema konvenciji za BPMN, da se aktivnost izvodi na

onom radnom mjestu na čijoj je površini nacrtana.

2. Organizacijska jedinica unutar koje se izvodi cijeli proces. Radna mjesta na

kojima se izvode aktivnosti procesa okupljena su u određenoj organizacijskoj

3 Naravno da pojmovi skretnica, staza i polje nisu doslovni prijevodi engleskih riječi gateway, swimlane i pool, ved izabrane hrvatske riječi koje bolje objašnjavaju značenja u kontekstu modeliranja poslovnih procesa.

7

jedinici. Ovaj će se odnos označiti tako da sve staze, koje predstavljaju radna

mjesta budu okupljene unutar većeg pravokutnika koji se naziva polje4 (pool).

Pri tome vrijedi pretpostavka da se cijeli proces, od početka do kraja, može

izvesti u istoj organizacijskoj jedinici. Zbog tog razloga, a s obzirom da se u

istoj organizacijskoj jedinici može istovremeno izvoditi više različitih procesa,

obično se polju daje naziv poslovnog procesa, kao što je to učinjeno na slici

1-3. Ako se procesi izvode u različitim organizacijskim jedinicama, onda se to

modelira kao suradnja (collaboration) tih organizacijskih jedinica, o čemu će

se detaljnije raspraviti u sljedećim poglavljima.

3. Vrsta aktivnosti. Sve aktivnosti koje čine jedan proces ne moraju biti istog

tipa. Svi mogući tipovi aktivnosti biti će obrađeni kasnije, a za sada

konstatirajmo da neke aktivnosti izvodi čovjek (user) i takve će biti označene

ljudskim poprsjem u gornjem lijevom uglu simbola za aktivnost, a druge se

definiraju kao servis (service) što se označava zupčanikom u simbolu za

aktivnost.

4. Hijerarhija procesa. Posao koji je na slici 1-2 opisan aktivnošću Otpremiti nije

jednostavan, već se sastoji od više radnih koraka. Tu ćemo činjenicu na

poboljšanom modelu naznačiti tako da taj posao definiramo kao potproces

(subprocess) za kojeg se podrazumijeva da također ima svoju detaljniju

strukturu, koja će biti prikazana na posebnom modelu potprocesa. Sa

semantičkog gledišta svaki je potproces također neka vrsta aktivnosti pa će

stoga i on biti označen pravokutnikom. Potproces se od aktivnosti razlikuje

uokvirenim znakom + u donjem dijelu pravokutnika. To znači da se aktivnost

sa znakom + koriste za općenitiji i pregledni prikaz (uobičajeno je to zvati

modelom procesa više razine) a detaljna struktura te aktivnosti je prikazana

modelom na hijerarhijski nižoj razini. Pri ovakvom prikazu nema (prema

normi BPMN) nikakvih ograničenja na broj hijerarhijskih razina, što znači da

potproces može biti sastavljen također od drugih potprocesa još niže razine.

Re

fere

nt

pro

da

je

Kn

jigo

vo

đa

Skla

diš

tar

Prispjela

narudžba

Zaprimiti

narudžbu

Provjeriti

uplatu

Otpremiti

Pripremiti

račun

Narudžba

Ispunjena

narudžba

Račun

Uplaćeno ?

Otpremljeno ?

Da

Narudžba nije

ispunjena

Ne

Ne

Da

PR

OD

AT

I R

OB

U

Slika 1-3: Model poslovnog procesa s potprocesom u sažetom obliku

4 Polje (pool) i staza (swimlane) u ovom modelu označavaju organizacijsku jedinicu i radno mjesto. Međutim, to ne vrijedi opdenito, pa u nekom drugom modelu poslovnog procesa polje i staza mogu imati druga značenja.

8

Model na slici 1-3 jednoznačno opisuje da proces PRODATI ROBU ima četiri različite

aktivnosti, koje se sve izvode u istoj organizacijskoj jedinici, ali na tri različita radna

mjesta. Dvije od tih aktivnosti (Zaprimiti narudžbu i Pripremiti račun) ostvaruju se

ljudskim radom, a Provjeriti uplatu je vanjski servis. Sve funkcionalnosti servisa bit

će objašnjene kasnije, a za sada ćemo smatrati da se radi o računalnom servisu koji

se ostvaruje tako da djelatnik u knjigovodstvu pokrene upit o stanju uplata prema

bazi podataka koja se ne nalazi u prodajnom centru već u sjedištu poduzeća.

Uočimo da proces na modelu 1-3 ima jedan početni događaj i dva završna događaja.

To je teoretski svakako dozvoljeno, ali uvijek treba provjeriti da li izvođenje procesa

u stvarnosti zaista odgovara nacrtanom modelu (detaljna semantika takvog prikaza

bit će objašnjena kasnije). Značenje prve skretnice treba tumačiti ovako: nakon što

je izvršena aktivnost Provjeriti uplatu poznato je da li je kupac uplatio naručenu

robu. Ako potrebni iznos nije uplaćen (ovaj uvjet zapisan je uz simbol skretnice

tekstom: Uplaćeno?) roba neće biti otpremljena kupcu i proces završava u krajnjoj

točki (događaju) s oznakom Narudžba nije ispunjena. Ako pak je potrebni iznos

uplaćen i roba uspješno otpremljena kupcu, onda proces završava u drugoj krajnjoj

točki Ispunjena narudžba.

U prethodnom tekstu je spomenuto da aktivnost Otpremiti nije jednostavan posao,

već da se sastoji od više radnih koraka koji se izvode u skladištu prodajnog centra.

S obzirom da smo u prvom trenutku naša razmatranja usmjerili na proces PRODATI

ROBU kao cjelinu, nismo se opterećivali s detaljnom unutrašnjom strukturom posla

Otpremiti, već smo ga na slici 1-3 označili kao podproces kojeg kasnije treba

detaljizirati. Ovakav način prikaza potprocesa (simbolom za aktivnost i znakom +)

unutar procesa više razine, naziva se sažetim (collapsed). Kad se u posebnom

modelu razradi unutarnja struktura sažetog procesa, onda se takav prikaz naziva

proširenim (expanded). Postoje dva načina prikazivanja detaljne unutrašnje

strukture sažetog procesa:

1. na posebnom crtežu, odnosno na posebnom modelu (pot)procesa ili

2. unutar proširenog okvira na modelu procesa kojem potproces pripada.

Prvi način treba koristiti onda kad je isti potproces uključen (odnosno koristi se) u

više drugih procesa. Detaljna unutrašnja struktura potprocesa Otpremiti, prikazana

na prvi način, vidi se na slici 1-4.

Primljen nalog

za otpremu

Provjeriti

zalihe

Zalihe ≥ Narudžbe?

Dogovoriti

prijevoz

Poslati

robu

Otpremljeno sa

skladišta

Da

Nije otpremljenoNe

Spakirati

robu

Slika 1-4: Model potprocesa Otpremiti

9

Na slici se vidi da se potproces Otpremiti pokreće kad nastupi početni događaj

Primljen nalog za otpremu, a sastoji od četiri aktivnosti koje su povezane na specifičan

način, jer su između njih smještene čak tri skretnice. Prva aktivnost je vanjski

servis Provjeriti zalihe. To ovdje znači da će skladištar, za robu koju treba otpremiti

kupcu, postaviti upit na središnju bazu podataka i kao odgovor dobiti podatak o

stanju zaliha tražene robe. Ako su skladišne zalihe veće od naručene količine robe

(ovaj uvjet je zapisan uz prvu skretnicu: Zalihe ≥ Narudžbe ?) roba će biti spakirana i

otpremljena kupcu prema dogovorenom načinu prijevoza. Potproces u tom slučaju

završava u krajnjoj točki Otpremljeno sa skladišta. U protivnom, roba neće biti

otpremljena i potproces završava u točki Nije otpremljeno. Vidimo dakle da potproces

Otpremiti ima dva moguća ishoda, o kojima zavisi nastavak nadređenog procesa

PRODATI ROBU. Naime, na slici 1-3 poslije sažetog potprocesa Otpremiti stoji

skretnica Otpremljeno? pa o ishodu tog potprocesa zavisi hoće li se nadređeni proces

nastaviti aktivnošću Pripremiti račun (u slučaju da je dovoljno robe bilo na zalihi ) i

završiti događajem Ispunjena narudžba ili će završiti događajem Narudžba nije

ispunjena (ako robe nije bilo na zalihi pa nije mogla biti otpremljena).

U modelu procesa s više staza svejedno je na kojoj se stazi crta događaj, jer on

nema trajanja niti troši resurse. Stoga se preporuča da se događaji crtaju tako da

slijedne veze budu što kraće i sa što manje presijecanja.

Drugi, prošireni način prikaza detaljne strukture podprocesa vidi se na slici 1-5.

Sve njegove aktivnosti prikazane su unutar pravokutnika pod nazivom Otpremiti,

koji je radi toga morao biti značajno proširen.

Re

fere

nt

pro

da

je

Kn

jigo

vo

đa

Skla

diš

tar

Prispjela

narudžba

Zaprimiti

narudžbu

Provjeriti

uplatu

Poslati

račun

Ispunjena

narudžba

Uplaćeno ?

Narudžba nije

ispunjena

Ne

OTPREMITI

Da

Provjeriti

zalihe

Zalihe ≥ Narudžbe?

Dogovorit

i prijevoz

Poslati

robu

Otpremljeno sa

skladišta

Da

Nije otpremljenoNe

Otpremljeno ?

Da

Ne

PR

OD

AT

I R

OB

U

Spakirati

robu

Slika 1-5: Proces s potprocesom u proširenom obliku

Upravo opisani postupak interakcije procesa i njegovog potprocesa jedan je od

najvažnijih koncepata u modeliranju, koji omogućava hijerarhijsko strukturiranje

10

složenog modela procesa. U tom smislu se potproces u svemu ponaša kao i proces,

odnosno ima svoj početak, kraj i više povezanih aktivnosti u složenom grafu.

Na slici 1-5 svakako treba uočiti činjenicu da slijedne veze ne prelaze hijerarhijske

granice! To znači da nijedna aktivnost iz nadređenog procesa nije povezana

direktnom slijednom vezom s nekom aktivnošću potprocesa, već samo s

potprocesom kao cjelinom. Ovo je jedno od najvažnijih pravila koja treba dosljedno

poštivati kod modeliranja hijerarhijski organiziranih procesa. Dobri softverski alati

za modeliranje poslovnih procesa imaju ugrađeno to pravilo u svojoj bazi znanja pa

niti ne dopuštaju takvo neposredno povezivanje.

Pažljivim promatranjem može se vidjeti da model na slici 1-5 predstavlja točno isto

ono što i modeli na slikama 1-3 i 1-4 zajedno. Tako mora biti kod hijerarhijski

korektno uređenih modela složenih procesa, a to je moguće postići samo ako se

dosljedno primjenjuje pravilo da slijedne veze ne prelaze granice polja.

Relativno jednostavni model procesa PRODATI ROBU dozvoljava da se prikaz

proširenog potprocesa Otpremiti grafički uključi u nadređeni model, odnosno da se

koristi drugi oblik prikaza potprocesa. Međutim, takav postupak nije preporučljiv

kod modeliranja vrlo složenih procesa, niti u slučaju kada se isti potproces poziva iz

više različitih nadređenih procesa. U takvim se slučajevima preporuča da se

prošireni proces modelira zasebno, odnosno da se koristi prvi način modeliranja

potprocesa. To znači da se potproces modelira zasebno, a uključi u nadređeni

proces prikazujući ga u sažetom obliku. Također se preporuča da se potproces crta

na posebnom crtežu ako ima više od jednog završnog događaja.

Treba napomenuti da svaki potproces može imati svoj potproces, odnosno da svaki

proces može biti potproces u procesu višeg reda. Na taj se način može ostvariti

pregledni prikaz vrlo složenog procesa na više od dvije hijerarhijske razine, pod

uvjetom da se poštuju sva pravila koja vrijede za gore opisanu hijerarhiju na dvije

razine. Preporuča se da se ovakvo strukturiranje provede tako da na jednoj razini

ne bude više od 10 aktivnosti.

Na kraju, napomenimo da se model procesa može crtati i bez polja i staza, kao što

je to na slikama 1-2 i 1-4. U tom se slučaju podrazumijeva da se sve radnje odvijaju

samo u jednom polju i samo na jednoj stazi.

1.4 Skretnice i upravljanje tijekom procesa

Razmotrimo još jednom detaljnije potproces Otpremiti čiji je model prikazan slikom

1-4. Značenje prve skretnice već smo objasnili u prethodnoj točki. Ona omogućava

da se, nakon što je završila aktivnost Provjeriti zalihe, nastave aktivnosti vezane uz

otpremu robe sa skladišta ili da se takve aktivnosti obustave. Ta skretnica, zavisno

o ispunjavanju uvjeta Zalihe ≥ Narudžbe?, omogućava ekskluzivni izbor između dva

moguća puta, odnosno ekskluzivno grananje tijekova u modelu procesa, pa se stoga

označava kao X-skretnica (od exclusive) ili X-grananje (X-split). U razmatranom

11

slučaju to znači da će se potproces Otpremiti nakon ove skretnice dalje odvijati

izvođenjem slijeda aktivnosti koje se nalaze ili na jednom ili na drugom putu.

Druga skretnica se razlikuje od prve po tome što ima upisan znak + u rombu. Ovim

se znakom iskazuje da će se poslije ove skretnice odvijati aktivnosti koje se nalaze i

na jednom ali i na drugom putu, odnosno da je moguće započeti paralelno izvođenje

aktivnosti Dogovoriti prijevoz i Spakirati robu, jer nisu međusobno zavisne. Takva se

skretnica naziva inkluzivnom. Ona omogućava inkluzivno grananje i paralelno

odvijanje aktivnosti koje su na putovima iza nje, pa se označava kao AND-skretnica.

Pri tome paralelno odvijanje ne mora značiti istovremeno odvijanje! Pojam paralelno

odnosi se na grafički prikaz njihovih odnosa. Hoće li se one zaista izvesti paralelno

ili ne, zavisi o njihovom trajanju te od raspoloživosti resursa koje svaka od njih

treba. Upotrebom AND-skretnice naglašava se da obje mogu početi onda kada je

izvedena aktivnost koja ima prethodi.

Naglasimo ovdje da skretnice grananja, jednako X-skretnica kao i AND-skretnica,

imaju jednu ulaznu slijednu vezu (obično na lijevom uglu romba) a dvije ili više

slijednih veza na izlazu. Jedna od razlika između skretnice (u modeliranju

poslovnih procesa) i odluke (u programiranju) je upravo u tome što se skretnicom

omogućava, ekskluzivno ili inkluzivno izvođenje aktivnosti koje se nalaze na više od

dva izlazna puta. Stoga je (kako je već rečeno) odluka tek samo jedan specijalni

slučaj skretnice grananja, koja ograničava broj izlaznih putova na dva.

Treća po redu skretnica u modelu sa slike 1-4 (ona iza aktivnosti Dogovoriti

prijevoz) je također AND-skretnica, ali ne grananja, već je to skretnica spajanja.

Pomoću nje se iskazuje da aktivnost iza skretnice može započeti tek onda kada

budu završene aktivnosti na svim ulaznim putovima koji vode prema toj skretnici.

Ona je dakle po svojem značenju inkluzivna skretnica spajanja pa se stoga

označava kao AND-spajanje (AND-join) ili paralelno spajanje. U razmatranom

primjeru to znači da aktivnost Poslati robu može početi tek onda kad je roba

spakirana i kad je dogovoren način prijevoza.

Obrnuto od skretnica grananja, skretnice spajanja imaju jednu ili više ulaznih

slijednih veza (odnosno putova), a samo jednu izlaznu slijednu vezu (odnosno samo

jedan izlazni put). Uočimo također da se za dijagram toka u programiranju ne

koristi simbol romba za radnju suprotnu od odluke. Tamo se za spajanje

programskih tokova koriste priključne točke, koji se crtaju kao kružnice.

Zaključimo ovog trenutka naše razmatranje s još nekoliko bitnih pravila o upotrebi

skretnica koja proizlaze iz njihovih svojstava i značenja:

1. Skretnica se u modelu procesa koristi za upravljanje slijedom odvijanja

aktivnosti. Ona određuje kako će se izvoditi aktivnosti poslije skretnice u

odnosu na aktivnosti prije skretnice. Preciznije, na ovaj se način definiraju

dva moguća scenarija: (a) skretnicom grananja se određuje koje će se

aktivnosti i kako (od onih koje se nalaze poslije skretnice) izvoditi u odnosu

na prvu aktivnost prije skretnice i (b) skretnicom spajanja se određuje koje

od više aktivnosti ispred skretnice moraju završiti da bi se izvela prva

12

aktivnost poslije skretnice. Ako se aktivnosti izvode sekvencijalno (odnosno

jedna iza druge u neprekinutom slijedu), skretnice nisu potrebne.

2. Za razliku od procesa ili aktivnosti, podrazumijeva se da skretnice nemaju

trajanje, niti pak troše neke resurse.

3. Kod crtanja modela procesa koji ima više staza, u principu je svejedno na

kojoj će se stazi nacrtati skretnice, što je posljedica prethodnog pravila. U

tom se slučaju preporuča da se skretnica grananja crta na stazi na kojoj se

nalazi aktivnost prije nje, a kod skretnice spajanja na stazi na kojoj se nalazi

prva aktivnost poslije skretnice.

4. Značenje bilo koje skretnice može se ispravno protumačiti samo povezano s

aktivnostima koje stoje na putovima ispred ili iza nje. Moguće kombinacije

ekskluzivnog i inkluzivnog grananja ili spajanja prikazane su na slici 1-6, iz

koje se čitaju sljedeći iskazi:

a. Za ekskluzivno grananje: Po završetku aktivnosti A pred X-grananjem

proces će se nastaviti izvođenjem onih aktivnosti koje stoje samo na

jednom od putova koji izlaze iz skretnice (npr. samo aktivnost C).

b. Za inkluzivno grananje: Po završetku aktivnosti A pred AND-grananjem

proces će se nastaviti izvođenjem aktivnosti koje stoje na svim putovima

koji izlaze iz skretnice (dakle B i C … i M).

c. Za ekskluzivno spajanje: Aktivnost R koja stoji iza X-spajanja može se

započeti čim budu izvedene aktivnosti samo na jednom putu koji ulazi u

skretnicu (npr. samo aktivnost P).

d. Za paralelno spajanje: Aktivnost R koja stoji iza AND-spajanja može

započeti onda kad su završene aktivnosti na svim putovima koji vode u

skretnicu (dakle P i Q … i N).

Ekskluzivno

Inkluzivno

Grananje Spajanje

XX

+ +

A

B

C

N

A

B

C

N

P

P

Q

Q

M

M

R

R

Slika 1-6: Značenje skretnica

5. Nije neophodno da svi putovi nastali AND-grananjem ulaze negdje u modelu

u AND-spajanje, ali to onda vodi k različitim završnim točkama.

6. Dobro je uočiti da skretnica koja nema nikakav upis u simbolu romba uvijek

znači ekskluzivnost, bez obzira radi li se o grananju ili spajanju.

13

1.5 Povezivanje i suradnja procesa

Analizom modela procesa na slici 1-3 (a isto vrijedi i za varijantu na slici 1-5) može

se zaključiti da ne predstavlja osobito dobru poslovnu praksu u odnosu na kupca.

Naime, ako je kupac platio naručenu robu, ali nje trenutno nema u skladištu, onda

se narudžba nikako ne može ispuniti pa je ispuštena prilika za zaradu. Pored toga,

nije riješeno što treba učiniti s novcem kojeg je kupac uplatio a ne može dobiti

traženu robu. Poslovno mnogo korektniji model procesa PRODATI ROBU prikazan je

na slici 1-7. Ovaj proces je bolji jer je uvedena aktivnost Ponuditi zamjensku robu.

Ona će se izvesti kada prvotno naručena roba nije otpremljena, jer je nije bilo

dovoljno na skladištu.

Re

fere

nt p

rod

aje

Kn

jigo

vo

đa

Skla

diš

tar

Ob

rad

iti n

aru

džb

u

Prispjela

narudžba

Zaprimiti

narudžbu

Provjeriti

uplatu

Otpremiti

Izraditi

računIspunjena

narudžba

Uplaćeno ?

Otpremljeno ?

Da

Narudžba nije

ispunjena

Ne

Ne

Da

Ponuditi

zamjensku

robuPonuda

prihvaćena?

Ne

PR

OD

AT

I R

OB

U

Izraditi

odobrenje

Da

Slika 1-7: Poboljšani model poslovnog procesa PRODATI ROBU

Ako kupac prihvaća ponuđenu zamjensku robu ponovit će se potproces Otpremiti.

To je u modelu prikazano povratnom vezom od skretnice Ponuda prihvaćena? prema

potprocesu Otpremiti. Tek ako kupac nije prihvatio ponudu za isporuku zamjenske

robe, prodaja će Izraditi odobrenje (u poslovnoj praksi odobrenje je dokument isplate

temeljem kojeg će knjigovodstvo vratiti kupcu uplaćen novac).

Ovdje treba upozoriti na novu skretnicu koja je uvedena neposredno ispred

potprocesa Otpremiti, za koju se u prvom trenutku čini da je nepotrebna. Ona

predstavlja ekskluzivno spajanje, jer se želi naglasiti da će se potproces Otpremiti

izvesti ili nakon što je provjera uplate dala pozitivni odgovor, ili nakon što je kupac

pristao na isporuku zamjenske robe (a to je bilo moguće samo ako je po predračunu

uplatio potrebni iznos). Taj se odnos, doduše mogao modelirati povezivanjem

slijednih tokova, koji ulaze u tu skretnicu, direktno s potprocesom Otpremiti, što je

formalno dozvoljeno prema normi BPMN 2, ali bi tako nacrtan proces imao potpuno

drugačije značenje. Naime, takav bi prikaz zapravo značio da se potproces Otpremiti

može izvesti samo onda ako su ostvarene aktivnosti koje se nalaze na oba njegova

ulazna slijedna toka, odnosno ako je provjera uplate dala pozitivan odgovor i ako je

prihvaćena ponuda za zamjensku robu. To bi dalje značilo da se nakon završetka

aktivnosti Provjeriti uplatu još ne može izvesti potproces Otpremiti, jer je za to

potrebno da se izvede aktivnost Ponuditi zamjensku robu i registrira prihvaćanje

14

ponude, što pak nije bilo moguće kad potproces Otpremiti uopće nije mogao biti

izveden. Ovako modeliran poslovni proces imao bi dakle ugrađenu tzv. mrtvu petlju

(deadlock) pa se u njemu ništa osim aktivnosti Zaprimiti narudžbu i Provjeriti uplatu

ne bi ni moglo izvršiti. Takav proces, koji se nikad ne može do kraja izvesti, sigurno

nismo htjeli konstruirati! To pak znači da moramo dobro razumjeti značenja

pojedinih simbola i pravila modeliranja. Detaljnija rasprava o implicitnim

značenjima pojedinih simbola koji se koriste u modeliranju poslovnih procesa nalazi

se u sljedećim poglavljima, osobito nakon što bude objašnjen pojam značke (token)

koja se koristi u teoriji Petri-jevih mreža.

U modelu na slici 1-7 (ali i ranije) spomenut je kupac. Postavlja se pitanje gdje se

vidi kupac u ovim modelima? Organizacijski gledano, kupac je fizička ili pravna

osoba koja djeluje izvan prodajnog centra pa se ne može prikazati niti kao radno

mjesto (swimlane), niti kao dio polja (pool) koje okuplja radna mjesta razmatranog

prodajnog centra. Kupac je, bez sumnje važan sudionik procesa, a bez njega bi naš

proces bio besmislen (kao što smo vidjeli u definiciji procesa) i neizvediv, pa se stoga

se on mora uključiti u model. To je moguće tako da se prikaže kao vanjska

organizacijska jedinica, odnosno potrebno ga je modelirati kao zasebno polje izvan

polja PRODATI ROBU. Upravo to je učinjeno u gornjem dijelu slike 1-8, gdje je

dodano polje KUPAC.

Narudžba nije

ispunjena

Re

fere

nt p

rod

aje

Skla

diš

tar

Kn

jigo

vo

đa

Prispjela

narudžba

Zaprimiti

narudžbu

Provjeriti

uplatu

Otpremiti

Izraditi

račun Ispunjena

narudžbaUplaćeno ?

Otpremljeno ?

Da

Ne

Ne

Da

Ponuditi

zamjensku

robuPonuda

prihvaćena?

Ne

Da

KU

PA

CP

RO

DA

TI R

OB

U

Ponuda Suglasnost Odobrenje Račun

Izraditi

odobrenje

Upit na žiro račun

tvrtke u banciKupci

Podaci o kupcu

Narudžba

Slika 1-8: Kolaboracijski dijagram pokazuje razmjenu poruka između procesa i okoline

Polje koje na slici 1-8 predstavlja kupca nije podijeljeno na staze koje bi

predstavljale neka radna mjesta kod kupca, niti je u tom polju ucrtan bilo kakav

proces. To svakako nije propust, već mi jednostavno ne znamo niti unutrašnji

ustroj organizacije kojoj pripada kupac niti poznajemo kupčeve poslovne procese.

Mi samo znamo da s kupcem višekratno surađujemo tijekom izvođenja procesa

PRODATI ROBU: od kupca primamo narudžbu i šaljemo mu račun, ali mu isto tako

15

nudimo zamjensku robu i dobivamo od njega suglasnost za isporuku zamjenske

robe. Ako ništa nismo mogli isporučiti, onda mu dajemo odobrenje za uplaćeni

iznos. Taj odnos prikazan je na slici 1-8 kao nova vrsta proširenja za model

poslovnih procesa, a naziva se kolaboracijski dijagram (collaboration diagram).

Kupac ne može biti povezan slijednim vezama s aktivnostima procesa PRODATI

ROBU, jer slijedne veze ukazuju na redoslijed izvođenja aktivnosti unutar procesa.

Stoga se pretpostavlja da kupac s našim procesom (koji je modeliran u polju

PRODATI ROBU) surađuje razmjenom poruka (messages). Poruke se prikazuju kao

crtkane strelice sa zatvorenim praznim vrhom. One na svom ishodištu imaju kružić,

koji je vezan za rub onog simbola iz kojeg poruka dolazi.

Na slici 1-8 nalaze se još četiri dodatna simbola, koji će olakšati razumijevanje

modeliranog poslovnog procesa:

a) tekstualno objašnjenje (Text Annotation) koje pruža dodatne informacije o

nekom aspektu poslovnog procesa, a upisuje se unutar otvorene uglate

zagrade (na slici 1-8 je to tekst [Upit na žiro račun žiro račun tvrtke u banci];

b) pohranjeni podaci (Data Store) potrebni za izvršavanje neke aktivnosti, a

crtaju se kao diskovna memorija s nazivom sadržaja (Kupci);

c) spojnica (Association) koja spaja tekstualno objašnjenje s objektom na kojeg

se odnosi, a označava se točkastom crtom (spojnica između teksta [Upit na žiro

račun tvrtke u banci] i aktivnosti Provjeriti uplatu) i

d) podatkovni tok (Data Flow) koji povezuje podatke s objektom u koji ulaze ili iz

kojeg izlaze ti podaci, a označava se isprekidanom crtom s otvorenom

strelicom (na slici 1-8 to je isprekidana strelica s natpisom Podaci o kupcu, koja

povezuje pohranjene podatke Kupci s aktivnošću Izraditi račun).

Ovi dodatni objekti ne mijenjaju svojstva niti značenje niti jednog elementa

modeliranog procesa, niti imaju neku ulogu kod njegovog izvođenja, već ga samo

dodatno pojašnjavaju.

16

2. Modeliranje procesa pomoću računala Svaki čitatelj koji malo pažljivije pogleda slike u prethodnim točkama ovog poglavlja

odmah će ustanoviti da su izrađene pomoću računala. Naravno da se očekuje

snažna računalna potpora za tako složen postupak poput modeliranja poslovnih

procesa, ali se postavlja pitanje koji softver odabrati za tu svrhu. U načelu, za svako

računalom podržano grafičko modeliranje stoje na raspolaganju barem dvije

kategorije softvera s različitim razinama specijalizacije za namjeravani posao:

1. softver za crtanje, koji sadrži skup grafičkih simbola predviđenih za

modeliranje stanja i pojava u izabranoj domeni, osnovna pravila za

povezivanje tih simbola te mogućnost elementarnog opisivanja njihovog

značenja i

2. softver za projektiranje, koji sadrži sve što i softver za crtanje ali i dodatna

(često vrlo složena) pravila koja vrijede u području, mogućnost definiranja

atributa povezanih s grafičkim simbolima koji predstavljaju objekte iz

realnog svijeta te sposobnost daljnje računalne obrade grafičkog modela

za različite proračune i stvaranje novih softverskih proizvoda više razine.

Objasnit ćemo kratko razliku između te dvije vrste softverskih alata.

2.1 Softverski alati za modeliranje

Tipičan softver za crtanje poslovnih procesa, s kojim su napravljeni svi modeli

procesa u prethodnim točkama, je BPMN 2.0 Modeler for Visio. Cijeli softverski

paket, s potrebnim uputama za instalaciju i rad može se preuzeti s web stranice

http://www.freedownloadmanager.org/downloads/bpmn_software/ . Potpuno je

besplatan, a u vrijeme pisanja ove knjige bila je aktualna verzija 2.3.3. Rad s ovim

alatom je vrlo jednostavan jer predstavlja dopunu standardnog Microsoftovog

softvera Visio (zato prije njegovog preuzimanja na računalu mora biti instaliran

program Microsoft Office Visio 2007). BPMN 2.0 Modeler for Visio (kraće BPM Visio)

podržava potpuni skup grafičkih simbola za modeliranje poslovnih procesa: objekte

toka (aktivnosti, događaji i skretnice), vezne objekte (slijedni i podatkovni tokovi te

poveznice), polja i staze te dopunske objekte (podatkovni objekti, grupe,

objašnjenja). BPM Visio se temelji na predlošcima koji se s trake za alate prenose na

radnu površinu. Pomoću tog alata moguće izraditi procesni dijagram i

kolaboracijski dijagram (koje su kratko objašnjeni u prethodnoj točki) te

koreografski dijagram i konverzacijski dijagram (koji će biti objašnjeni kasnije) na

način kako je to propisao OMG (Object Management Group) u normi BPMN 2.0.

Svakom od simbola mogu se pridružiti neke grafičke oznake kojima se detaljnije

određuju njegova svojstva ili ga dodatno opisuju (npr. vrsta aktivnosti ili vrsta

događaja). Također, BPMN 2.0 Modeler for Visio ima ugrađena neka elementarna

pravila crtanja modela procesa, koja proizlaze iz suštine norme BPMN 2.0, kao na

primjer: dva simbola, između kojih su uspostavljene slijedne veze, ostaju povezana

bez obzira na njihov položaj na radnom listu ili početni događaj ne može biti

emitirajući (potpuno značenje toga pojma bit će objašnjeno u dijelu knjige u kojem

se obrađuje norma).

17

U drugu kategoriju alata za modeliranje poslovnih procesa (ili prema prethodnoj

podjeli – softverski alati iz kategorije za projektiranje) spada veći broj komercijalno

dostupnih proizvoda, kao npr. IBM WebSphere Business Modeler (u kojeg su

ugrađena rješenja tvrtke Lombardi Software dok je nije kupio IBM), Intalio, TIBCO

Business Studio™, Progress® Savvion Process Modeler, Pega BPM, Metastorm BPM,

SAP BPM, Oracle BPM Suite i mnogi drugi. Odličan pregled stanja na tržištu BPM,

kao onaj na donjoj slici, može se naći na web-stranicama http://www.gartner.com.

Slika 2-1: Tržište alata za modeliranje poslovnih procesa (izvor: Gartner Inc. 2010.)

Svi navedeni alati oslanjaju se na normu BPMN 2.0, što ne znači da su svi simboli

izgledom identični simbolima iz norme (norma dozvoljava određena odstupanja po

točno određenim uvjetima, što će biti objašnjeno kasnije).

U ovom poglavlju bit će barem djelomično pokazano kakve prednosti ima upotreba

softverskih alata za modeliranje poslovnih procesa i koje se koristi mogu ostvariti

njihovim korištenjem. To ćemo pokazati upotrebom alata IBM WebSphere Business

Modeler Advanced 7, (ili kraće: WS BMA7), koji se nalazi u grupi vodećih alata za

modeliranje poslovnih procesa prema slici 2-1. Njegova se probna verzija može

preuzeti s adrese https://www.ibm.com/developerworks/downloads/ws/wbimod/.

Probna verzija je besplatna tijekom 30 dana. Izbor baš ovog alata ne znači da se

njemu daje prednost pred drugima iz iste grupe, već zato što je za studente

Fakulteta organizacije i informatike trajno raspoloživ zahvaljujući IBM-u koji je

fakultetu dao pravo korištenja u nastavi. Na taj su način studenti četiriju generacija

(dosad više od 900 studenata), koji na FOI slušaju kolegij Modeliranje poslovnih

18

procesa, savladali teoriju i praksu modeliranja kroz vježbe i samostalni rad na

projektima. Također, dragocjeno iskustvo je stečeno i konzultantskim radom

profesora FOI na konzultantskim projektima kod onih klijenata koji su kupili taj

alat radi modeliranja i unapređenja njihovih poslovnih procesa.

2.2 Jednostavni računalni model procesa

Isti elementarni model kao sa slike 1-2, koji predstavlja način kako se analizirani

proces sada odvija (u stručnoj terminologiji ovo se obično naziva As Is model)

izrađen je alatom WS BPMA7 i prikazan slikom 2-2. Postoje neka odstupanja oblika

simbola u odnosu na ono što propisuje norma BPMN 2.0, ali one su male i mogu se

razumjeti bez dodatnih objašnjenja. Međutim, postoje i određene razlike u načinu

upotrebe pojedinih simbola, koje ćemo kratko objasniti:

Prva od tih razlika jeste mogućnost da se ekskluzivna grananja detaljnije opišu

podatkom o tome s kojom će se vjerojatnošću izvršavati aktivnosti na svakom od

putova koji se pojavljuju nakon ekskluzivnih skretnica. Mi smo koristili tu

mogućnost na slici 2-2 i definirali (skretnicom Uplaćeno?) da se kod 10% prispjelih

narudžbi kupaca provjerom utvrdilo da nije izvršeno plaćanje po predračunu (ili još

nije evidentirano u informacijskom sustavu analiziranog distribucijskog centra), a

da u 15% slučajeva (skretnica Otpremljeno?) roba nije otpremljena sa skladišta jer je

nije bilo u trenutku kada ju je trebalo izuzeti (čemu je također uzrok sadašnji

informacijski sustav koji ne omogućava praćenje stanja zaliha na skladištu u

realnom vremenu).

Drugu razliku čine tri završna događaja u modelu na slici 2-2. Naime, pravila

korištenog softverskog alata WS BPMA7 ne dozvoljavaju da više slijednih veza bude

usmjereno na isti završni događaj.

Slika 2-2: Proces PRODATI ROBU modeliran u alatu WS BPMA7

Ako bismo kod modeliranja poslovnih procesa ostali na razinama detaljnosti koje su

prikazane slikom 2-2, onda složeniji alat od BPM Visio ne bi bio potreban. Međutim,

mi želimo poslovne procese izučavati mnogo detaljnije radi njihovog potpunog

razumijevanja, vrednovanja i daljnjeg unapređenja. Zbog toga ćemo koristiti neke

mogućnosti softverskog alata WS BPMA7, kako bismo u model unijeli što više

dopunskih znanja i kvantificiranih činjenica o poslovnom procesu.

19

Najmanje što očekujemo od detaljnijeg modela jeste da bude omogućeno iskazivanje

barem sljedećih činjenica i podataka:

a) trajanje pojedinih aktivnosti poslovnog procesa,

b) u kojim se organizacijskim jedinicama te aktivnosti odvijaju,

c) koji su resursi potrebni za njihovo izvođenje i

d) razmjenjuju li aktivnosti procesa i određene materijalne i podatkovne

sadržaje ili su slijedni tokovi jedini oblik njihove povezanosti.

Na slikama u prethodnom poglavlju je pokazano kako je modeliran zahtjev pod b).

Međutim, tamo razvijen model nije omogućio upis, prikaz i rad s podacima koji

proizlaze iz zahtjeva pod a), c) i d), jer norma BPMN 2.0 to niti ne predviđa. Takve

mogućnosti pružaju suvremeni softverski alati za projektiranje poslovnih procesa,

jer uključuju razne računske i analitičke procedure koje se koriste za vrednovanje i

kvantitativnu analizu modeliranog procesa. Koristeći neke od mogućnosti koje ima

alata WS BPMA7 uvesti ćemo u model dopunske informacije i kvantifikacije

pojedinih elemenata analiziranog poslovnog procesa PRODATI ROBU, koje su

navedene u tablici 2-I. Te će se vrijednosti kasnije koristiti kod detaljne

kvantitativne analizu poslovnog procesa i planiranje njegovog unapređenja.

Tablica 2-I: Minimalni skup informacija za analizu procesa PRODATI ROBU

Naziv aktivnosti Trajanje izvođenja

aktivnosti

Organizacijska

jedinica koja izvodi aktivnost

Resursi koji su potrebni za

izvođenje aktivnosti

Sadržaj koji ulazi u

aktivnost ili izlazi iz aktivnosti

Zaprimiti narudžbu 6 [min] Prodaja Komercijalist, 6 [min*K] -

Provjeriti uplatu (90%) 10[min] Knjigovodstvo Računovođa, 6 [min*R]

Dostavljač, 4 [min*D]

Narudžba/Narudžba

Otp

rem

iti (8

5%

)

Provjeriti zalihe 8 [min] Skladište Komercijalist, 4 [min*K] Skladištar, 6 [min*S]

Narudžba/Narudžba

Dogovoriti prijevoz

6 do 12 [min] (Jednolika razdioba)

Skladište Komercijalist, 9 [min*K]

Narudžba/Otpremnica Spakirati robu 10 do 16 [min] (Jednolika razdioba)

Skladište Skladištar, 13 [min*S]

Ukrcati robu 11 [min] Skladište Skladištar, 22 [min*S]

Ponuditi zamjensku robu (60%)

Φ=15 [min] Ϭ=3 [min] (Normalna razdioba)

Prodaja Komercijalist, 15 [min*K] Otpremnica/Narudžba

Izraditi odobrenje 9 [min] Knjigovodstvo Računovođa, 8 [min*R] Komercijalist, 4 [min*K]

Otpremnica/ Odobrenje

Izraditi račun 7 [min] Knjigovodstvo Računovođa, 5 [min*R] Komercijalist, 2 [min*K]

Otpremnica/ Račun

Kratice: K S R

D

Komercijalist Skladištar Računovođa

Dostavljač

Format x [min*Y] znači da su potrebni resursi za obavljanje aktivnosti izraženi u minutama rada K(omercijaliste), S(kladištara), R(ačunovođe) i D(ostavljača).

Dopunske informacije o procesu PRODATI ROBU odnose se na nekoliko područja:

Mora se jasno naznačiti da četiri detaljno definirane aktivnosti (Provjeriti

zalihe, Dogovoriti prijevoz itd.) čine potproces Otpremiti.

Treba uzeti u obzir da nakon ekskluzivnog grananja nisu jednako vjerojatni

svi sljedovi. Pretpostavimo da je poslovnom analizom prošlih otprema

20

utvrđeno da je za samo 90% zaprimljenih narudžbi izvršena prethodna

uplata po predračunu, a da je traženu robu moguće u 85% slučajeva zaista i

otpremiti jer je ima kad treba ispuniti narudžbu (što pokazuje da postojeći

informacijski sustav upravljanja zalihama nije kvalitetan). Ovi podaci upisani

su uz odgovarajuće aktivnosti u tablici 2-I.

Za svaku aktivnost određeno je očekivano trajanje, koje se također utvrđuje

mjerenjem u stvarnom sustavu. Ovo odgovara zahtjevu pod a). Vremena su

izražena u minutama, ali se može odabrati bilo koja druga vremenska

jedinica (npr. sekunda, sat, dan). Neka trajanja su izražena konstantnim

vrijednostima (npr. 6 [min], 9 [min]), a neka statističkim razdiobama. U

gornjoj tablici su korištene: normalna razdioba (sa srednjom vrijednošću Φ i

standardnom devijacijom Ϭ) i jednolika razdioba (koja znači da je jednako

vjerojatno svako trajanje između donje i gornje granice, npr. između 6 min i

12 min za aktivnost Dogovoriti prijevoz).

Navedene su organizacijske jedinice u kojima se izvode aktivnosti. U gornjem

primjeru su to: Prodaja, Knjigovodstvo i Skladište, što odgovara zahtjevu pod b).

Svakoj aktivnosti pridruženi su resursi potrebni za izvođenje, što odgovara

zahtjevu pod c). U ovom procesu smatramo da se potrebni resursi odnose na

kvalificirani stručni rad, pa se stoga u model uvode podaci o tri stručna

suradnika: Komercijalist, (što je drugi naziv za referenta prodaje iz prethodnog

poglavlja) te Računovođa i Skladištar.

Valja uočiti da se jedinice mjere za ljudski rad kao resurs razlikuju od

jedinice vremena za trajanje. Ova je razlika skrivena kad pojednostavnjeno

kažemo da npr. aktivnost Ukrcati robu „traje 11 minuta“ i da pri tome

„skladištar radi 22 minute“. To u prvi čas može izgledati nemoguće: kako to

da skladištar radi kraće nego što traje posao kojeg obavlja? Ali, ako na poslu

rade dva skladištara, onda je moguće! Iz toga slijedi da se „minute trajanja“ i

„minute rada“ ne mjere istom mjernom jedinicom. Trajanje aktivnosti je razli-

ka između vremena njezinog završetka i vremena početka, a „minute rada“ su

resurs koji se troši pri obavljanju aktivnosti i odnosi se na specijalizirani rad

skladištara (jer njegov posao ne može obaviti računovođa). Stoga je tijek

vremena označen vremenskom jedinicom [min], a opseg potrebnog rada za

izvršenje aktivnosti je označen jedinicom mjere [min*S] za rad skladištara

kao resurs. Opseg rada od 22 [min*S] mogu obaviti dva skladištara, što će

trajati 11 minuta (ili tri skladištara, što bi trajalo 7,33 minute). Da se vrijeme

i resursi mjere različitim jedinicama postaje očito ako uzmemo da za

aktivnost Ukrcati robu treba utrošiti, osim rada skladištara, još i 1,2 [litre]

benzina. Mjerna jedinica za vrijeme je tada [min] a mjerna jedinica za benzin

[litra]. U tom smislu treba tumačiti podatak iz tablice 2-I da npr. aktivnost

Provjeriti zalihe traje 8 minuta, a kod njezinog izvođenja se troše dva resursa:

4 minute rada komercijaliste [min*K] i 6 minuta rada skladištara [min*S] (iz

čega se može zaključiti da se rad njih dvojice djelomično preklapa u vremenu).

Novi model procesa PRODATI ROBU koji sadrži ove dopunske informacije, izrađen

alatom WS BPMA7, prikazan je na slici 2-3.

21

Slika 2-3: Sadašnji model procesa PRODATI ROBU izrađen alatom WS BPMA7

22

Model procesa na slici 2-3 u skladu je s normom BPMN 2.0, premda se u nekim

detaljima razlikuje od adekvatnog modela na slici 1-5 i od njega je semantički

bogatiji. Vidljive su sljedeće razlike:

1. Ako slijedni tok predstavlja ujedno i podatkovni ili materijalni tok, onda je u

alatu WS BPMA7 to moguće nacrtati tako da se ime podatkovnog toka napiše

iznad strelice koja označava slijedni tok. Materijalni tok je određen podacima

koji ga opisuju, pa se njegov naziv također piše iznad strelice. Taj podatkovni

tok se naziva poslovna stavka (business item) a postupak pridruživanjem

podataka slijednom toku (ili data association). Dakle, možemo utvrdili da alat

omogućava modeliranje slijednih veza između aktivnosti, ali i sadržaja koje

razmjenjuju neke aktivnosti. Ako analiziramo odnos između prve dvije

aktivnosti na slici 2-3, onda strelicu s natpisom Narudžba valja interpretirati

ovako: aktivnosti Zaprimiti narudžbu i Provjeriti uplatu povezane su slijednim

tokom, koji je ujedno ostvaren slanjem poslovne stavke Narudžba iz prve

aktivnosti u drugu.

Mogućnost alata da u model direktno uključi podatkovne i materijalne tokove

iskorištena je tako da su na strelicama za slijedne tokove napisana imena

svih dokumenata koji se pojavljuju u procesu te naznačeno da proces ima

dva izlaza: Račun (podatkovni) i Roba (materijalni, izlazi iz potprocesa

Otpremiti robu). Na taj način pokazano je da alat omogućava modeliranje

zahtjeva koji je definiran pod d) na stranici 19.

Dakle, koncept poslovne stavke u alatu WS BPMA7 omogućava da se sadržaj

razmjene između aktivnosti modelira direktno, upisivanjem naziva sadržaja

koji se razmjenjuje. Na taj način je smanjena potreba za korištenje spojnica

(association), koje se u WS BPMA7 uglavnom koriste za povezivanje

tekstualnih objašnjenja s drugim elementima modela.

2. Proces PRODATI ROBU nema eksplicitno naznačen početni i završni događaj

(kasnije ćemo vidjeti da je to u skladu s normom BPMN 2.0). Na taj način je

modeliran odnos koji ukazuje da razmatrani proces ne započinje nezavisno

od ostalih procesa u složenom poslovnom sustavu, već da se mora promatrati

u kontekstu cjelovitog vrijednosnog lanca u distributivnom centru. U ovom

primjeru to znači da je prije razmatranog procesa bio izveden neki drugi

proces, čiji je rezultat Narudžba koja se dalje obrađuje u procesu PRODATI

ROBU. Slično tome, razmatranim procesom ne završava cjeloviti poslovni

ciklus, već se Račun (koji je rezultat rada procesa PRODATI ROBU) šalje

sljedećem procesu u sustavu. Ovakav se odnos u WS BPMA7 crta tako da

ulazna slijedna veza prema prvoj aktivnosti ne izlazi iz početnog događaja,

već iz lijevog ruba okvira koji predstavlja polje u kojem se odvija razmatrani

proces. Slično vrijedi i za kraj, kad zadnja slijedna veza ne završava u

završnom događaju, već u okviru polja, što znači da će poslovnu stavku

prihvatiti proces koji slijedi iza razmatranog. Da bi se znalo gdje završava

koja instanca procesa (što je važno za kasnije vrednovanje procesa

simulacijom na njegovom modelu) u alatu WS BPMA7 se kod opisanih

okolnosti koristi događaj tipa Terminate, umjesto događaja za kraj procesa.

23

3. Uz simbole za ekskluzivne skretnice navedene su vjerojatnosti izbora putova

za pojedine instance procesa. U analiziranom primjeru te vjerojatnosti iznose

90:10 za skretnicu pod nazivom Upladeno? i 85:15 za skretnicu pod nazivom

Otpremljeno?. Ekskluzivna skretnica s dva izlaza naziva se u WS BPMA7 Simple

Decision, a ona s tri i više izlaznih putova je Multiple Choice Decision.

4. Simbol za ekskluzivno spajanje izgleda drugačije nego na slici 1-5: ima toliko

dvostrukih okomitih prihvatnih crta prije romba, koliko ima ulaznih tokova u

skretnicu ekskluzivnog spajanja. U WS BPMA7 se takva skretnica naziva

Merge i unosi u model aktiviranjem istoimene stavke u traci s alatima.

5. Inkluzivne skretnice u WS BPMA7 imaju posebna imena: Fork za razdvajanje

i Join za spajanje. Za ulazne i izlazne tokove također se koriste okomite

prihvatne crte.

6. Alat posebno ističe prošireni potproces (u ovom primjeru je to Otpremiti)

debljim osjenčanim okvirom, na čijem donjem rubu je posebna sličica (znak –

u kvadratu) čijim izborom se potproces može pretvoriti u sažeti prikaz.

7. Natpis za staze je u WS BPMA7 odvojen od samih staza, a iznad natpisa je

znak koji govori da staze imaju značenje organizacijskih jedinica (to vrijedi u

ovom primjeru, u nekom drugom slučaju mogu imati druga značenja, što će

biti označeno drugačijom ikonicom).

8. Na kraju, valja napomenuti da je model na slici 2-3 izrađen u Advance modu

kojeg omogućava alat (postoji i Basic mod). On se prepoznaje po tome što ima

na rubovima simbola ucrtan prazan kružić za svaku slijednu vezu koja ulazi

ili izlazi iz simbola ili kružić s točkom za svaku slijednu vezu koja je ujedno i

poslovna stavka (odnosno deklariran podatkovni ili materijalni tok).

2.3 Računalna simulacija na modelu poslovnih procesa

Nacrtati model poslovnog procesa (ili Business Process Diagram – BPD) tek je prvi i

nužni (conditio sine qua non) preduvjet za istraživanje, unapređenje i preustroj

poslovnih procesa. Ako je model postojećeg procesa adekvatan, u smislu da

dovoljno dobro predstavlja stvarni proces u realnom svijetu, tada je o bitnim

svojstvima poboljšanog procesa moguće zaključivati promatranjem ponašanja

modela tijekom simulacije i računanjem vrijednosti parametara koji determiniraju

proces. Parametri čija se vrijednost računa mogu biti brojni, a najčešće se kod

vrednovanja procesa koriste trajanje procesa (T), obim utrošenih resursa (Ri) te

troškovi (C) i prihodi (P) koji se ostvaruju izvođenjem procesa.

Premda ovaj tekst nije namijenjen detaljnom razmatranju teorije modeliranja,

potrebno je ipak navesti neka temeljna znanja o modelu. Polazeći od tih znanja bit

će moguće razumjeti i koristiti simulacijske postupke na modelu procesa.

Pod modelom u najširem smislu riječi podrazumijeva se skup fizičkih ili apstraktnih

elemenata, pravila, odnosa i informacija, pomoću kojih je prikazan složeni realni

sustav s ciljem njegovog istraživanja. Model može biti fizički (npr. model broda radi

24

ispitivanja propulzije) ili matematički. Matematički model može biti analitički (npr.

Maxwell-ove jednadžbe za prikaz veze električnog i magnetskog polja s nabojima i

strujama), grafički (npr. ERA model) ili numerički (npr. račun vremenske promjene

neke složene pojave u Excelu). Primijenjeni modeli se temelje na više matematičkih

disciplina (npr. mrežni plan projekta se temelji na teoriji grafova i jednadžbama za

izračun termina). Da bi se neki prikaz mogao smatrati modelom on mora imati

barem tri bitne komponente5:

a) skup simbola s definiranim značenjima,

b) pravila za preslikavanje elemenata realnog sustava u simbole modela i

c) pravila za prikaz odnosa između elemenata modela, koja odgovaraju

odnosima između elemenata realnog sustava.

Svaki model je uvijek određeno pojednostavnjenje stvarnosti, jer prikazuje samo one

značajke realnog sustava koje su važne za analizu, razmatranje i istraživanje koje

želimo provesti. Bolji je onaj model koji uključuje više takvih značajki, a isključuje

one koje nisu važne za istraživanje. Svrha istraživanja poslovnih procesa (a ujedno i

temeljna svrha ove knjige) jest kako unaprijediti složeni poslovni proces6 čijim će se

izvođenjem od raspoloživih ulaznih veličina dobiti traženi izlazni rezultat u

najkraćem vremenu i uz najmanji utrošak potrebnih resursa. Za tu je svrhu model

procesa (izrađen prema normi BPMN, kako je to prikazano u prethodnim točkama)

zaista model jer ima sve tri komponente. Također, on je dobar za namjeravano

istraživanje jer povezuje aktivnosti, sljedove, odluke, vremena izvođenja, resurse,

organizacijske jedinice, radna mjesta itd., dakle sve one značajke koje su važne za

izučavanje poslovnih procesa.

Simulacijski modeli su posebna vrsta kombiniranih matematičkih modela koji

omogućavaju izučavanje realnih dinamičkih sustava, čije se djelovanje mijenja u

vremenu. Simulacijski se modeli izvršavaju uglavnom na računalu te omogućavaju

izvođenje „što-ako“ scenarija, odnosno ispitivanje utjecaja nezavisnih varijabli na

djelovanje realnog sustava, opisanog s jednom ili više zavisnih varijabli.

Posebno značajni fenomen u računalnoj simulaciji je „vremenska kompresija“ koja

se ostvaruje izborom odgovarajućih vremenskih jedinica, karakterističnih za

djelovanje realnog sustava. Zahvaljujući vremenskoj kompresiji se neka pojava, koja

u realnom svijetu traje vrlo dugo (čak i više godina!) može oponašati na računalnom

modelu tijekom svega nekoliko minuta ili čak sekundi (što zavisi o složenosti

modela i snazi računala). Mnoge pojave u društvu i organizacijama mijenjaju se vrlo

sporo i zavise o mnogo čimbenika. Njihovo istraživanje promatranjem u realnom

svijetu je praktično neizvedivo zbog tri razloga:

a) trajalo bi predugo za različite „što-ako“ scenarije koji se istražuju,

b) bilo bi teško, tijekom dugog razdoblja dok se ispituje utjecaj promjena jedne

ili više nezavisnih varijabli na istraživanu zavisnu varijablu, osigurati

5 Nažalost, ovdje moramo konstatirati da vrlo često razni prikazi koji se pojavljuju u društvenim znanostima

(informatici, ekonomiji, menadžmentu itd.) nose naslov „model“, a da uopde ne udovoljavaju ovoj definiciji.

6 Genetička definicija procesa nalazi se u prethodnom poglavlju, a ona kako se proces tretira u normi je obrađena u drugom dijelu knjige.

25

nepromjenljivost svi drugih utjecaja osim istraživanih (pa bi zaključci o

ponašanju realnog sustava, na temelju registriranih pokazatelja ponašanja

njegovog modela, bili nesigurni) i

c) bilo bi preskupo za praktično, dugotrajno i višekratno istraživanje.

Za izgradnju računalnih simulacijskih modela danas se koristi više vrlo različitih

postupaka (koncepata, programskih jezika, radnih okolina). Za simulaciju na

modelu procesa koristi se činjenica da je proces definiran pomoću računala i prema

čvrstim pravilima (naravno, ako je izrađen po nekoj općeprihvaćenoj normi kao što

je BPMN), a model već zapisan u memoriji računala. Dakle, ako računalni model

procesa već postoji, onda procedurama za modeliranje treba dodati procedure za

računalnu simulaciju na modelu. Upravo to je učinjeno kod većine suvremenih

alata za modeliranje poslovnih procesa. Takav simulacijski modul postoji i u alatu

WS BPMA7, kojeg ćemo ovdje koristiti.

Pouzdano istraživanje oponašanjem može se provesti samo na valjanom modelu.

Postoji više načina validacije modela, ali svi se temelje na osnovnom načelu

podudarnosti: model je valjan ako uz promjene nezavisnih varijabli koje su

registrirane u stvarnom sustavu, daje takve vrijednosti zavisnih varijabli koje se

statistički signifikantno podudaraju s registriranim promjenama istraživanih pojava

u stvarnom sustavu. Za izgradnju valjanog modela potrebno je poznavati stvarne

vrijednosti parametar koji opisuju neku pojavu. Te se vrijednosti mogu osigurati

promatranjem stvarne pojave na dobro odabranim i dovoljno velikim uzorcima. Te

vrijednosti, koje su opažene u stvarnosti, moraju se obraditi primjenom

odgovarajućih statističkih metoda (npr. računanje srednje vrijednosti i standardne

devijacije pojave).

Ako gornja znanja o modelima primijenimo u području naših razmatranja, možemo

definirati opći scenarij za provedbu simulacije na modelu procesa te za korištenje

rezultata oponašanja radi unapređenja poslovnih procesa ili izgradnje modela

budućih (To Be) procesa. Takav je scenarij, s dosta detaljnim opisom svakog od 7

koraka kroz koje se primjenjuje, prikazan na slici 2-4.

Premda je opći scenarij za izvođenje simulacije razumljiv iz sadržaja slike, ipak

treba dati nekoliko napomena:

1. Prvi korak, izrada korektnog dijagrama poslovnih procesa, smo upoznali u

prethodnim točkama.

2. Pripremanje i izvođenje simulacije (korak 2) u osnovnim ćemo crtama

upoznati u sljedećem poglavlju 2.4.

3. Validacija modela (korak 3), kao i uz to vezani pojmovi verifikacije i

kalibracije, su složeni postupci i bit će objašnjeni kasnije, nakon što

usvojimo još neka dodatna znanja. Izračunavanje podudarnosti rezultata

simulacije s vrijednostima koje su izmjerene na realnom modelu je statistički

postupak, a signifikantnost te podudarnosti se dokazuje statističkim

testovima. Model se smatra valjanim ako s dovoljno visokom pouzdanošću

(npr. 95%) udovoljava prethodno navedenom načelu podudarnosti.

26

4. Odlučujući značaj za postupak unapređenja poslovnog procesa ima korak 4.

Temeljem usuglašene rasprave s poslovnim stručnjacima (ili na osnovu

vlastitih iskustava) potrebno je pažljivo procijeniti sve tehničke, tehnološke,

organizacijske i ljudske čimbenike te čimbenike iz okoline, za koje se

procjenjuje da bi mogli poboljšati analizirani proces. Novi se proces (korak 5)

modelira tako da se uzima u obzir djelovanje svih čimbenika poboljšanja o

kojima je postignut konsenzus.

5. Novi poslovni proces modelira se u više varijanti ili za više „što-ako“

scenarija. Svaki se scenarij oponaša na modelu s dovoljno velikim brojem

poslovnih slučajeva (korak 6).

6. Praktično se često javlja dvojba da li je novi proces zaista bolji od postojećeg.

To ne mora biti odmah vidljivo, pa se također dokazuje statističkom

usporedbom vrijednosti (istih parametara) koje su izmjerene u stvarnom

sustavu i onih vrijednosti koje su dobivene simulacijom (korak 7). Radi toga

je potrebno na modelu simulirati dovoljno velik broj poslovnih slučajeva. U

ovom trenutku smatrat ćemo da je novi proces bolji od postojećeg ako

simulacija na barem 100 poslovnih slučajeva daje prosječno barem 5%

povoljniji rezultat, odnosno toliko kraće vrijeme trajanja procesa i/ili manji

utrošak resursa i/ili veću dobit. Razliku manju od 5% se mora interpretirati

kao statističku pogrešku nastala slučajnim odstupanjima te se ne može

smatrati relevantnim dokazom poboljšanja.

Simulirati “što-ako” na modelu s dovoljnoTo Be

poslovnih slučajeva

Dokazati i doku-mentirati poboljšanjaposlovnog procesa

Izraditi modelbudućeg poslovnog

procesa (To Be)

Utvrditi mogu ća teh-nološka unapre đenja

za analizirani proces

Validirati model uspo-redbom trajanja, resursa,

tro i prihodaškova

Izvesti ra čunalnu simu-laciju za sada činodvijanja procesa

šnji na(As Is)

Nacrtati BPD i svimelementima pridružitipotrebne atribute

Valjanmodel?

Procesbolji?

1

2

3

4

5

6

7

Slika 2-4: Scenarij za simulacijsko istraživanje poslovnih procesa na modelu

U nastavku biti će provedeni svi koraci prema slici 2-4 za simulacijsko istraživanje.

Rezultate simulacije ćemo koristiti za procjenu učinaka koji bi se mogli ostvariti

implementacijom procesa čiji će rezultat simulacije na modelu biti najpovoljniji.

27

2.4 Analiza postojećeg procesa na simulacijskom modelu

Praktičnu provedbu postupka poboljšanja procesa, temeljem zaključaka dobivenih

simulacijom na modelu, prikazat ćemo na primjeru analiziranog procesa PRODATI

ROBU. Uzmimo da je model dosadašnjeg načina rada prikazan slikom 1-5 odnosno

(u alatu WS BPMA7) slikom 2-3. Trajanje aktivnosti, vrsta potrebnih resursa i

njihov obim te organizacijske jedinice u kojima se pojedine aktivnosti odvijaju

definirani su tablicom 2-I. Na taj način ostvaren je korak 1 scenarija sa slike 2-4.

Simulaciju (korak 2) izvest ćemo (u skladu s prethodnim napomenama o potrebnoj

veličini uzorka) za 100 prispjelih narudžbi. Međutim postavlja se pitanje u kojem

vremenskom razmaku pristižu te narudžbe koje treba obraditi. Ako želimo valjani

model, onda ispravne vrijednosti možemo saznati mjerenjem učestalosti pristizanja

narudžbi u realnom sustavu.

Pretpostavimo da slika 2-5 prikazuje rezultate velikog broja mjerenja vremena koje

je proteklo između pojave dviju uzastopnih narudžbi kupaca7. Zabilježeni vremenski

razmaci raspoređeni su u razrede širine 5 minuta. Na apscisi su zabilježeni

vremenski razredi, a na ordinati broj takvih slučajeva (frekvencija). Vrijednosti

prikazane grafom treba čitati ovako: u 10 slučajeva je razmak između dolaska dviju

uzastopnih narudžbi bio između 35 i 39 minuta (odnosno iznosio je prosječno 37

minuta); u 13 slučajeva razmak je bio između 50 i 54 (prosječno 42) minute, a samo

u jednom slučaju je razmak između pojavljivanja dviju uzastopnih narudžbi iznosio

92 minute. Razmak između pristizanja dviju uzastopnih narudžbi nikad nije bio

manji od 10 minuta niti veći od 94 minute.

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

n=100

=15,10 minuta

x=50,15 minuta

Vrijememinute

Frekvencija

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

Slika 2-5: Distribucija vremena između dolaska dviju uzastopnih narudžbi

Oblik grafa na slici 2-5 sugerira da se podaci dobiveni mjerenjem mogu opisati

normalnom distribucijom8. Parametri normalne distribucije za koju pretpostavljamo

da dobro opisuje pristizanje narudžbi (srednja vrijednost i standardna devijacija za

grupirane podatke) izračunati korištenjem poznatih statističkih izraza:

7 Primjer se ne temelji na određenom prodajnom centru ved predstavlja sintezu zapažanja iz više sličnih.

8 Utemeljenost ove pretpostavke dokazuje se statističkim metodama, što je u ovom dijelu rada ispušteno.

28

;

;

U gornjim izrazima je: k=broj razreda, m=srednja vrijednost razreda; f=frekvencija u

razredu i n=ukupni broj podataka. Za analizirani primjer proizlazi da srednja vrijednost

razmaka između dolaska dviju uzastopnih narudžbi približno iznosi = ∆T=50 [min]

uz standardnu devijaciju Ϭ=15 [min]. Ove ćemo vrijednosti u simulaciji koristiti za

opis načina pristizanja narudžbi kupaca.

Ostali podaci koji su dobiveni snimanjem rada na obradi 100 prispjelih narudžbi

kupaca prikazani su u prvom retku tablice 2-II. Iz prikupljenih podataka se vidi da

proces obrade narudžbi traje prosječno T=97 minuta (uz standardnu devijaciju od

ϬT=25,3 minute), a pri tome se troši ukupno RΣ=117 minuta rada svih uključenih

djelatnika distribucijskog centra. Potrebni resursi za pojedinačne vrsta djelatnika

nalaze se u posebnim stupcima (RK, RR, RS i RD).

Rezultati računalne simulacije koji se odnose na trajanje procesa T i standardnu

devijaciju ϬT, izvedene korištenjem programskog alata9 WS BPMA7, prikazani su u

drugom retku tablice 2-II.

Tablica 2-II: Osnovni pokazatelji procesa

Prosječno trajanje procesa

T [minuta]

Standardna devijacija

ϬT [minuta]

Prosječno potrebni resursi

Komercijalist RK [min*K]

Računovođa RR [min*R]

Skladištar RS [min*S]

Dostavljač RD [min*D]

Zbroj RΣ

1. Stvarno izmjereno 179,0 25,0 21,0 11,0 38,0 4,0 74,0

2. Simulirano 1-As Is 51,6 16,9 20,9 10,7 35,0 4,0 70,6

3. Simulirano 2-As Is 170,4 24,2 22,3 10,5 37,3 4,0 74,1

4. Simulirano 2-To Be 36,1 8,1 19,7 - 33,0 - 52,7

Već letimični pogled na rezultate u prvom i drugom retku gornje tablice pokazuje da

model sa slike 2-3 ne prikazuje dovoljno dobro analizirani poslovni proces. Premda

ne očekujemo da se izmjerene10 i simulirane vrijednosti apsolutno podudaraju, ipak

možemo bez posebnog dokazivanja ustanoviti da je razlika prosječnog trajanja

procesa T i standardne devijacije ϬT (koja opisuje osipanje T oko srednje vrijednosti)

prevelika da bi bila slučajna11,odnosno iznosi: Tm-T=128,9 [min] i ϬTm- ϬT=4,6 [min].

Moramo stoga još jednom preispitati modelirani proces i utvrditi zašto model nije

valjan, odnosno zašto se razlikuje od stvarnosti.

Temeljito razmatranje načina rada u prodajnom centru pokazuje da se aktivnosti

Zaprimiti narudžbu i Provjeriti uplatu ne izvode kontinuirano kako bi se dalo zaključiti iz

modela na slici 2-3. Naime, narudžbe dolaze u prodajni centar pojedinačno (uz

učestalost koja je prikazana grafom na slici 2-5) ali komercijalist ih pojedinačno ne

šalje knjigovođi radi provjere uplate po predračunu, jer bi to izazivalo stalne prekide

9 Postupak kako se definiraju različite distribucije za učestalost ulaza i trajanje aktivnosti te postavljaju drugi parametri za simulaciju, detaljno je opisan u priručniku za programski alat WS BPMA7.

10 U daljnjem tekstu mjerene veličine se razlikuju od simuliranih (gdje je to potrebno) po oznaci m u nazivu.

11 Signifikantnost razlike dviju distribucija (mjerene i simulirane) također se provjerava statističkim metodama.

29

u radu računovođe. Stoga on prikuplja pristigle narudžbe tijekom dana te ih daje

dostavljaču, koji ih donosi računovođi tri puta dnevno, u 10, 12 i 14 sati, odjednom

za sve narudžbe koje su zaprimljene do tog vremena. Posljedica toga je da će neke

narudžbe nakon zaprimanja doći vrlo brzo na provjeru uplate, dok će druge čekati

dulje (najviše 120 minuta). Tako će na primjer narudžba koja je pristigla u prodajni

centar u 10 sati i 1 minutu, čekati na provjeru do 12 sati (odnosno bit će provjerena

u 12 sati i deset minuta, kad računovođa obavi aktivnost Provjeriti uplatu i obavijesti

komercijalistu o svim provjerenim uplatama. Drugim riječima, većina će narudžbi

čekati određeno vrijeme, ne zato što na njima netko nešto radi, već u čekanju da se

na njima počne raditi.

Napomenimo ovdje da se ovakvi zastoji često pojavljuju u organizacijama, jer

proizlaze iz radnih procedura, temeljenih na raspoloživim tehničkim mogućnostima.

Kada bi komercijalist imao mogućnost direktnog uvida u pristigle uplate, onda bi se

ovakav zastoj mogao eliminirati (što će biti jedno od mogućih unapređenja za

budući proces).

Također, u organizacijama (osobito proizvodnim) se gotovo redovito pojavljuju

zastoji koji su posljedica stvaranja redova čekanja. Naime, vrlo je izvjesno da neki

predmet dođe na obradu onda kada je potrebni resurs već zauzet, a moguće je da

na isti resurs već čeka jedan ili više ranije pristiglih predmeta.

Opisani zastoji su jedan od glavnih uzroka zašto je vrijeme od ulaska do izlaska

nekog predmeta (fizičkog dijela, narudžbe ili radnog naloga) bitno veće nego što je to

zbroj svih vremena utrošenih na obradu tog predmeta12. Smanjivanje takvih zastoja

je prvi zahvat kojeg treba napraviti kod unapređenja nekog procesa, a koji u većini

slučajeva ne uzrokuje nikakve dodatne troškove.

Dakle, da bi naš model bio valjan i dobro prikazivao realni proces, potrebno je

adekvatno prikazati zastoj u protoku narudžbi, koji nastaje stoga što komercijalist

šalje odjednom više prikupljenih narudžbi na provjeru uplate, ali svakog parnog

sata tijekom radnog vremena. Po normi BPMN za modeliranje ovakvih odnosa se

koristi koncept međudogađaja (dakle događaja koji nije niti početni niti završni u

nekom procesu) s vremenskim okidanjem. Simbol za to je po BPMN-u kružnica s

ucrtanim stiliziranim satom, a u WS BPMA7 se taj mehanizam naziva vremenski

okidač (timer). Detaljniju semantiku vremenskog okidača (kao i velikog broja drugih

vrsta događaja) upoznat ćemo u kasnijim poglavljima. Ovdje ćemo, bez detaljnijih

teoretskih obrazloženja, pokazati kako izgleda i kako djeluje ovako dopunjen model

procesa PRODATI ROBU.

Vremenski okidač je uveden u model između aktivnosti Zaprimiti narudžbu i Provjeriti

uplatu i nazvan je Prikupiti narudžbe. Tako dopunjen model prikazan je na slici 2-6.

Na njemu će se ponoviti simulacija radi provjere da li sada ovakav model adekvatno

prikazuje stvarni proces.

12

U organizaciji proizvodnje ovaj se omjer naziva koeficijentom protoka. On iznosi 2 do 5 kod dobro organiziranih proizvodnji, a može dostidi vrijednost 15 do 20 kod lošijih.

30

Slika 2-6: Model procesa PRODATI ROBU dopunjen vremenskim okidačem

31

Ponovna simulacija na dopunjenom modelu, uz nepromijenjene ostale uvjete, dala

je rezultate koji su prikazani u trećem retku tablice 2-II. Ispuštajući ovog trenutka

egzaktno statističko dokazivanje i oslanjajući se samo na iskustvenu procjenu,

možemo smatrati da ovakav model dobro predstavlja analizirani proces iz realnog

sustava, jer su razlike izmjerenih vrijednosti Tm i ϬTm i simuliranih vrijednosti za T i

ϬT vrlo male, odnosno iznose: Tm-T=8,6 [min] i ϬTm- ϬT=0,8 [min].

Rezultati dobiveni simulacijom na modelu procesa koji je dopunjen vremenskim

okidačem, mogu se vrlo dobro i logički objasniti:

Modeliranje organizacijskog rješenja prema kojem se pristigle narudžbe

prikupljaju i šalju na provjeru uplate svakog parnog sata dovodi do toga da

narudžbe koje su pristigle neposredno nakon parnog sata čekaju na sljedeću

aktivnost 120 minuta, dok druge, primljene neposredno prije parnog sata,

praktično ne čekaju ništa. Dakle, prosječno trajanje procesa T na temelju

dopunjenog modela (redak 3 u tablici 2-II) trebalo bi biti veće za oko 60

minuta od vrijednosti u retku 2. Međutim, s obzirom da se tijekom 2 sata

prikupi više narudžbi pristiglih od kupaca i sve nastoje zaposjesti isti resurs

u kratkom vremenu nakon početka parnog sata, stvaraju se redovi čekanja

pred referentima. Redovi se stvaraju unatoč činjenici da su referenti mogli

biti dulje vrijeme prije parnog sata bez posla, jer su izvršili radnje za koje su

zaduženi na nalozima iz prethodne obveze prije isteka dva sata. Imamo dakle

pojavu, koja je poznata iz organizacije rada, da su tijekom određenog

vremenskog razdoblja radnici bez posla, a da se onda u drugom razdoblju

čeka dok ne obave nagomilani posao13. Stoga je za očekivati da razlika u

prosječnom trajanju procesa (između trećeg i drugog retka) bude bitno viša

od 60 minuta. To odgovara vrijednostima u tablici 2-II gdje se vidi da razlika

iznosi 123,1 minutu (174,0-50,9).

Utrošeni resursi u oba su slučaja približno jednaki, a male razlike

pripisujemo slučajnim odstupanjima. To je razumljivo, jer za izvođenje cijelog

procesa PRODATI ROBU treba utrošiti isti rad, bez obzira da li je neka

pristigla narudžba odmah procesuirana ili je zadržana. To je u skladu s

načelima modeliranja po BPMN-u, gdje se podrazumijeva da nijedan događaj,

pa niti onaj opisan timer-om, ne troši nikakve resurse.

Ovdje dolazimo do ključnog zaključka o načinu daljnjeg istraživanja i unapređenja

poslovnog procesa na njegovom modelu: ako je model postojećeg poslovnog procesa

(As Is model) dobar, odnosno ako se rezultati simulacije na modelu statistički

signifikantno podudaraju s mjerenjima istih veličina u realnom sustavu, onda

možemo izvoditi više što-ako simulacija na adekvatnim modelima budućih procesa

(To Be modeli) te utvrditi na modelu koje učinke možemo očekivati nakon provedbe

planirane promjene i poboljšanja Na temelju rezultata simulacije tada smijemo

zaključivati o svojstvima koja će budući proces imati u stvarnosti te izabrati

najpovoljniju varijantu novog budućeg procesa (To Be proces). To je temeljno načelo

(ali ujedno scenarij i svrha) svakog istraživanja na modelu, pa prema tome i

simulacijskog istraživanja na modelu poslovnog procesa.

13 To je na duhovit način izraženo rečenicom „Hurry up and wait“ koja se može čuti u žargonu američke vojske.

32

Opisani postupak verifikacije modela (usporedbom u stvarnosti izmjerenih i

simulacijom dobivenih vrijednosti) možemo ponavljati više puta, sve dok dovoljno

pouzdano ne zaključimo da simulacijski model dovoljno dobro prikazuje postojeći

proces u realnom sustavu. Tako je završen treći korak u scenariju simulacijskog

istraživanja procesa na njegovom modelu, koji je prikazan na slici 2-5.

2.5 Unapređenje procesa i procjena rezultata

Sljedeći korak prema slici 2-5 se odnosi na analizu tehničkih, tehnoloških,

organizacijskih i drugih zahvata pomoću kojih bi se mogao unaprijediti istraživani

proces. Radi toga najprije treba (nakon što smo potpuno razumjeli poslovni proces i

to prikazali na njegovom tzv. As Is modelu te dokazali valjanost modela) još posebno

razmotriti bitne organizacijske i tehnološke uvjete pod kojima se proces odvija, a

čija bi promjena mogla dovesti do poboljšanja.

Za analizirani proces PRODATI ROBU možemo pretpostaviti da su prodajno

poslovanje i knjigovodstvo već i sada većim dijelom podržani računalom, ali na

sljedeći način:

Komercijalista na računalu evidentira prispjele narudžbe i vodi stanje zaliha

gotove robe. Na temelju pristiglih narudžbi izrađuje otpremnicu, ako mu je

računovođa potvrdio da je pristiglo plaćanje po predračunu i ako ima tražene

robe na skladištu. Štampana i potpisana otpremnica će za skladištara imati

značenje naloga za otpremu, a računalni zapis otpremnice će biti podloga za

izradu računa. Također, nakon izdavanja otpremnice, umanjit će stanje

zaliha za otpremljenu količinu. U svom radu komercijalista se koristi

zapisima iz baze podataka o kupcima, narudžbama i stanju zaliha.

Skladištar nema neposredni pristup do računala te posao pakiranja i slanja

robe do ekspedita radi na temelju štampane i potpisane otpremnice koju je

dobio od komercijaliste. Pri tome će jedan primjerak otpremnice zalijepiti na

spakiranu robu, a drugi (kojeg je potpisao prijevoznik) zadržati kao dokaz da

je zaista robu iz skladišta otpremio kupcu.

Knjigovođa evidentira račune i odobrenja koji su izdani kupcima te evidentira

prispjele uplate od kupaca na temelju bankovnih izvoda (u knjigovodstvenom

žargonu to se kaže da vodi saldakonti kupaca). Taj posao radi na računalu i

pri tome koristi bazu podataka o kupcima. Koristeći tako vođenu evidenciju,

knjigovođa može dati komercijalisti odgovor da li je od nekog kupca došla

uplata po predračunu.

Ovakav način korištenja računala za upravljanje narudžbama, zalihama i

potraživanjima uobičajeno je rješenje kod većine postojećih prodajnih centara.

Karakterizira ga dobra računalna potpora pojedinačnim poslovnim aktivnostima

(što se često naziva otočnom informatizacijom), ali nepotpuna integriranost baze

podataka i različitih funkcionalnosti informacijskog sustava, uz relativno slabo

korištenje suvremenih tehnoloških koncepata poput mobilnih tehnologija, servisno

orijentiranih arhitektura (SOA) i web servisa.

33

Detalji postojećih postupaka kod obavljanja procesa PRODATI ROBU detaljno su

opisani u stupcima 2-4 tablice 2-III (s oznakama As Is u nazivima stupaca). Upravo

takvi postupci modelirani su kao sadašnje stanje poslovnog procesa, koje je

prikazano slikom 2-6.

Ako dobro poznajemo postojeću organizaciju rada u našem distribucijskom centru,

ali i procedure koje vode najnapredniji distribucijski centri, te uz temeljito

promišljanje o mogućnostima upotrebe suvremenih IKT možemo zaključiti da bi se

postojeći proces trebao unaprijediti na dva načina: organizacijski i tehnološki.

Prvo Organizacijsko unapređenje odnosi se na razgraničenje odgovornosti između

učesnika u procesu. U budućem poslovnom procesu knjigovođa ne bi trebao

sudjelovati u provjeri uplate po predračunu te izradi računa i odobrenja. Te

aktivnosti proizlaze iz komercijalnog odnosa između poduzeća i kupaca te bi bilo

prirodnije da ih radi komercijalist. S druge pak strane, skladištar bi jedini trebao

biti odgovoran za fizičko stanje robe na skladištu, a ne dijeliti tu odgovornost s

komercijalistom. Ali, da bi skladištar mogao voditi stanje zaliha u realnom vremenu,

njegov bi posao također trebalo podržati računalom, a komercijalisti dopustiti uvid

u trenutno stanje zaliha gotove robe u trenutku kada obrađuje prispjelu narudžbu

kupca. Ovo drugo je povezano s tehnološkim unapređenjem u radu skladištara.

Drugo organizacijsko unapređenje može se ostvariti sklapanjem godišnjeg ugovora s

prijevoznicima o obimu i uvjetima prijevoza, a da se svaki konkretni prijevoz samo

uputi e-mail ili telefonski poziv.

Ukupna tehnološka unapređenja, za koja smatramo da mogu biti korisna za

analizirani proces, odnose se sljedeće moguće zahvate u postojeći IS/ICT, kojim je

sada postojeći proces podržan:

(a) integrirati bazu podataka i podići razinu njezine ažurnosti, tako da posljedice

svakog poslovnog događaja, kojeg je izveo bilo koji od učesnika u procesu

budu odmah vidljive i svim drugim učesnicima;

(b) Omogućiti komercijalisti uvid u stanje primljenih uplata po predračunima;

(c) fizički proširiti računalnu podršku na skladište gotove robe radi evidencije

promjene stanja u realnom vremenu i pozicijama robe u skladišnim ćelijama;

(d) unaprijediti postojeće aplikacije dodatnim funkcionalnostima koje se temelje

na korištenju web servisa.

Valja uočiti da su organizacijske i tehnološke promjene najčešće povezane i

međusobno uvjetovane: za promjene u organizaciji rada potrebne su nove

tehnološke mogućnosti, a tehnološka unapređenja bit će bolje iskorištena ako se

promijeni organizacija rada.

Sistematizirani pregled svih organizacijskih i tehnoloških promjena po pojedinim

aktivnostima, za koje vjerujemo da mogu poboljšati proces PRODATI ROBU, nalazi

se u stupcima 5 do 7 tablice 2-III. Promjene su opisane sadržajno, a njihov je

utjecaj kvantificiran podacima o promjeni očekivanog trajanja i potrebnih resursa

za pojedine aktivnosti. Aktivnosti kod kojih nema nikakvih promjena (kod prijelaza

procesa iz As Is u To Be stanje) upisane su sivom bojom.

34

Tablica 2-III: Primjena organizacijskih i tehnoloških unapređenja na aktivnosti

Aktivnost Opis AsIs Trajanje AsIs

Resursi AsIs

Opis ToBe Trajanje ToBe

Resursi ToBe

Zaprimiti narudžbu

Komercijalist prima narudžbu koja je došla poštom ili e-mailom i upisuje u knjigu narudžbi na računalu. Izračunava vrijednost naručene robe. Sve podatke o narudžbi štampa i odlaže u kutiju za odlaznu poštu radi slanja na provjeru uplate.

6 min K: 6 min*K

Komercijalist prima narudžbu, koja je došla e-mailom ili poštom, upisuje je u knjigu narudžbi i izračunava vrijed-nost naručene robe. Sâm provjerava uplatu sa žiro računa tvrtke pomoću web servisa. Narudžba se ne ispisuje, već ostaje samo u računalu.

7 min K: 7 min*K

Prikupiti Narudžbe se prikupljaju radi slanja u knjigovodstvo u 10, 12 i 14 sati.

- - Uplate se provjeravaju web servisom, odmah po upitu i bez zastoja.

- -

Provjeriti uplatu

Za prikupljene narudžbe provjeriti uplatu po predračunu na temelju upisanih bankovnih izvadaka te vratiti potvrđene narudžbe.

10 min R: 6 min*R

D: 4 min*D

Već provedeno u aktivnosti „Zaprimiti narudžbu“.

- -

Uplaćeno? Ekskluzivno razdvajanje kojim se iz daljnje obrade isključuju narudžbe koje nisu plaćene.

- - Omjer 10 % / 90% iz AsIs mijenja se na 2% / 98% zbog direktnog pristupa informacijama o uplati.

- -

Ekskluzivno spajanje

Omogućava pokretanje potprocesa „Otpremiti“ za redovnu narudžbu ili zamjensku robu.

- - Omogućava pokretanje potprocesa „Otpremiti“ za redovnu narudžbu ili zamjensku robu.

- -

Provjeriti zalihe

Komercijalist prema stanju u BP, a skladištar iz kartične evidencije, utvr-đuju stvarno skladišno stanje. Ako je otprema moguća komercijalist eviden-tira izlaz i štampa otpremnicu prema kojoj će skladištar otpremiti robu.

8 min K: 4 min*S

S: 6 min*S

Isto stanje zaliha vidljivo istovremeno u jedinstvenoj BP skladištaru i komercijalisti. Komercijalist upisuje u BP količinu za otpremu, a skladištar će nadopuniti zapis stvarno izdanom količinom.

4 min K: 2 min*K

S: 2 min*S

Inkluzivno dijeljenje

Omogućava paralelno pokretanje aktivnosti „Dogovoriti prijevoz“ i „Spakirati robu“.

- - Omogućava paralelno pokretanje aktivnosti „Dogovoriti prijevoz“ i „Spakirati robu“.

- -

Dogovoriti prijevoz

Telefonski dogovor s mogućim prijevoznikom.

6-12 min K: 9 min*K Godišnji ugovor s prijevoznicima, uz telefonski poziv ili e-mail poruku.

4-8 min K: 6 min*K

Spakirati robu

Priprema robe za otpremu uz prikladno ambalažiranje.

10–16

min

S: 13 min*S Brža priprema robe za otpremu zbog evidencije po skladišnim ćelijama.

6–12 min S: 9 min*S

Inkluzivno spajanje

Obje prethodne aktivnosti treba završiti da bi mogla započeti aktivnost „Poslati robu“.

- - Obje prethodne aktivnosti treba završiti da bi mogla započeti aktivnost „Poslati robu“.

- -

Ukrcati robu Pripremljenu robu poslati u ekspedit. 11 min S: 22 min*S Pripremljenu robu poslati u ekspedit. 11 min S: 11

min*S

Otpremljeno? Račun se uspostavlja ako su zalihe bile veće od naručene količine, što je sada u 85 % slučajeva.

- - Zbog jedinstvene BP i točnog uvida u stanje zaliha otprema je uspješna u 95 % slučajeva.

- -

Izraditi račun

Komercijalist potvrđuje isporučene količine a knjigovođa utvrđuje uplatu. Konačni se račun radi na računalu, uz potpis komercijaliste i računovođe.

7 min R: 5 min*R

K: 2 min*K

Komercijalist samostalno radi račun jer ima neposredni pregled uplata (preko web servisa i jedini je potpisnik izdanog računa.

4 min K: 4 min*K

Ponuditi zamjensku robu

Telefonski dogovor s naručiteljem, koji e-mailom potvrđuje ako se slaže sa zamjenskom robom.

T=15 min Ϭ=3 min

K: 15 min*K Telefonski dogovor s naručiteljem, koji e-mailom potvrđuje ako se slaže sa zamjenskom robom.

T=15 min Ϭ=3 min

K: 15 min*K

Prihvaćeno? U 60% slučajeva kupac prihvaća zamjensku robu.

- - U 60% slučajeva kupac prihvaća zamjensku robu.

- -

Izraditi odobrenje

Komercijalist zna što nije otpremljeno, a računovođa provjerava koliko je uplaćeno. Na temelju toga se izrađuje odobrenje na računalu, koje potpisuju komercijalist i računovođa..

9 min K: 4 min*K

R: 8 min*R

Komercijalist sam radi odobrenje jer zna što nije otpremljeno, a preko web servisa ima pregled uplata. Na temelju toga izrađuje odobrenje na računalu i jedini ga potpisuje.

6 min K: 6 min*K

Kratice: K

S R D

Komercijalist Skladištar

Računovođa Dostavljač

Oznake: x [min*Y ] označava resurse potrebne za obavljanje aktivnosti, izražene

u minutama rada K(omercijaliste), S(kladištara), R(ačunovođe) i D(ostavljača).

35

Izvedivost zamišljenih unapređenja, upisanih u zadnja tri stupca tablice 2-III (s

oznakom To Be) zavisi o mnogo čimbenika, kao što su npr. informatička zrelost

organizacije za prihvat novih tehnologija (kao npr. web servisi i vođenje zaliha po

skladišnim ćelijama), kadrovski kapacitet, raspoloživa financijska sredstva itd.

Stoga prijedlog plana unapređenja, kojeg izrađuje projektant, uvijek treba raspraviti

s poslovnim stručnjacima i upravom u čijoj su nadležnosti analizirani procesi. Ako

je o tome postignuta suglasnost, onda se može smatrati da je izveden korak 4 sa

slike 2-5 te se može pristupiti modeliranju novog, unaprijeđenog poslovnog procesa.

Svi usuglašeni i prihvaćeni koncepti organizacijskih i tehnoloških unapređenja se

moraju konkretizirati i ugraditi u sadržaj pojedinih aktivnosti. To znači da će se

neke aktivnosti odvijati s drugim vremenom trajanja i drugačijim utroškom

potrebnih resursa, da će neke stare aktivnosti biti ukinute ili uvedene nove, a

moguće su i promjene slijeda i uvjeta njihovog izvođenja. Tako se definira novi

model koji predstavlja proces kako bi on trebao izgledati u budućnosti, što se u

stručnoj terminologiji skraćeno zove To Be modelom procesa.

U pojedinim poljima tablice 2-II je eksplicitno navedeno kako se provedba

namjeravanih i usvojenih organizacijskih i tehnoloških unapređenja odražava na

aktivnosti i odluke u novom poslovnom procesu. U skladu s tim promjenama

izrađen je novi model poslovnog procesa (To Be model), prikazan na slici 2-7. Radi

lakše usporedbe ugrađenih promjena s postojećim (As Is) modelima na slikama 2-3

i 2-6 i ovaj je model također razvijen po organizacijskim jedinicama.

Najvažniji rezultati simulacije na modelu procesa sa slike 2-7 prikazani su u

četvrtom retku tablice 2-II. Iako se simulacijom može dobiti daleko više podataka

pogodnih za analizu procesa (što će biti obrađeno kasnije), već se i na temelju

podataka iz ove tablice može zaključivati kakvi bi se učinci mogli ostvariti ako se

provedu planirana organizacijska i tehnološka unapređenja. Očekivani učinci kod

budućeg procesa PRODATI ROBU su:

1. Najveći učinak od gotovo 80 % se može ostvariti u vremenu provedbe jednog

poslovnog slučaja (ili jedne instance procesa) jer se vrijeme T skraćuje za

prosječno 137,9 minut0, odnosno od prosječno 174,0 minuta (kod sadašnjeg

načina odvijanja procesa) na 36,1 minutu. Ovo skraćenje procesa je vrlo

značajno za kupce jer će mnogo brže dobiti naručenu robu. To povećava

povjerenje kupaca u poslovnost naše organizacije, što u budućnosti može

rezultirati povećanjem broja narudžbi godišnje. Na taj način očekuje se

povećanje prometa i zarade u budućnosti, premda opseg tog poboljšanja nije

moguće procijeniti na ovdje razvijenom modelu.

2. Budući proces će biti bitno mirniji i stabilniji od postojećeg, jer se

standardna devijacija (koja pokazuje rasipanje trajanja obrade pojedinačnih

narudžbi u odnosu na prosječno trajanje) smanjila od 20,4 minute na 8,1

minutu. To također može doprinijeti povećanju povjerenja kupaca.

36

Slika 2-7: Model poboljšanog poslovnog procesa

37

3. Ukupno potrebni resursi potrebni za obradu i ispunjavanje jedne narudžbe

smanjili su se za 21,4 minute, odnosno od 74,1 minute rada na 52,7 minuta

rada14. Također, došlo je do bitnih strukturnih promjena u vrsti potrebnih

resursa: potrebni rad komercijalista je smanjen oko 15,9 %, rad skladištara

za svega 13 % (jer aktivnosti pakiranja i slanja robe su fizičke prirode i ne

zavise o korištenim ICT), ali je zato potpuno nestala potreba za radom

računovođe i dostavljača.

Mjerljive uštede se mogu ostvariti smanjenjem opsega potrebnih resursa. Okvirno

računato, ako se provedu prije opisane mjere unapređenja procesa PRODATI ROBU,

onda bi se godišnje moglo uštedjeti oko 7.875 €. Računa se ovako: svakih 50

minuta dolazi jedna narudžba, odnosno obrađuje se 9,6 narudžbi dnevno ili oko

2.208 godišnje. Ako ušteda po narudžbi iznosi 21,4 minute rada, onda je godišnja

ušteda 787,5 radnih sati. Uz prosječnu bruto satnicu od 10 € to daje uštedu od

7.875 € godišnje.

Ako pretpostavimo da je za provedbu namjeravanih organizacijskih i tehnoloških

unapređenja potrebno utrošiti 15.000 € (točan račun ulaganja ovdje nije prikazan,

ali ga svakako treba napraviti), onda bi tzv. jednostavna stopa povrata ulaganja za

trogodišnje razdoblje15 (tehnološki vijek trajanja nabavljene ICT opreme) iznosila

0,575 ili 57,5%. Ove se vrijednosti mogu i drugačije interpretirati: godišnja ušteda

od 7875 €, ostvarena ulaganjem 15.000 €, znači da će se ukupno ulaganje vratiti

kroz nešto manje od dvije godine. To svakako ukazuje na visoku potencijalnu

isplativost ulaganja u poboljšanje poslovnog procesa PRODATI ROBU i snažan

argument za provedbu onih poboljšanja koja su ugrađena u To Be model.

14

U vedini projekata unapređenja poslovnih procesa je smanjenje potrebnih resursa manje od smanjenja trajanja procesa. To je razumljivo, jer mjere unapređenja dodatno utječu na bolje usklađivanje aktivnosti.

15 Jednostavna stopa povrata ulaganja (Simple Return on Investment – Simple ROI) se računa prema formuli ROI=(Ukupna ušteda-Ulaganje/Ulaganje.