Kontrola Rada Auto

SVEUČILIŠTE U SPLITU

EKONOMSKI FAKULTET

DIPLOMSKI RAD

UTJECAJ PRIMJENE INSTRUMENATA

KONTROLINGA NA POSLOVANJE PODUZEĆA

U PODRUČJU AUTOINDUSTRIJE NA

PODRUČJU SPLITSKO-DALMATINSKE

ŽUPANIJE

Mentor: Studentica:

Prof. dr. sc. Želimir Dulčić Ljubica Jurjević

Split, studeni, 2013.

I

Sadržaj:

1. UVOD ........................................................................................................ 1

1.1. Problem istraživanja ........................................................................................... 1

1.2. Predmet istraživanja ........................................................................................... 2

1.3. Istraživačke hipoteze ........................................................................................... 3

1.4. Ciljevi istraživanja .............................................................................................. 4

1.5. Metode istraživanja ............................................................................................. 4

1.6. Struktura diplomskog rada ................................................................................ 5

2. TEORIJSKI PRIKAZ VAŽNOSTI KONTROLINGA ........................................... 7

2.1. Povijesni razvoj kontrolinga .............................................................................. 7

2.2. Funkcija kontrolinga .......................................................................................... 12

2.3. Poduzeće kao sustav ............................................................................................ 16

2.4. Instrumenti kontrolinga ..................................................................................... 20

3. UPOTREBA INSTRUMENATA KONTROLINGA U

AUTOINDUSTRIJI ................................................................................. 24

3.1. Pojam autoindustrije i analiza stanja na tržištu ............................................. 29

3.2. Upotreba instrumenata kontrolinga u poduzećima u području autoindustrije

u Hrvatskoj .......................................................................................................... 31

3.2.1. Metodologija istraživanja ..................................................................... 32

3.2.2. Ograničenja istraživanja ....................................................................... 33

3.3. Rezultati istraživanja .......................................................................................... 34

3.3.1. Profil organizacije ................................................................................ 34

3.3.2. Profil ispitanika .................................................................................... 36

3.3.3. Primjena instrumenata kontrolinga ...................................................... 37

3.3.4. Benchmarking ...................................................................................... 40

3.3.5. Total Quality management ................................................................... 43

3.3.6. ICT ........................................................................................................ 46

3.4. Sinteza .................................................................................................................. 48

4. CASE STUDY – AD PLASTIK .............................................................. 50

4.1. O poduzeću .......................................................................................................... 50

4.2. Primjena instrumenata kontrolinga u AD Plastik ........................................... 55

II

5. ZAKLJUČAK ........................................................................................... 59

LITERATURA .............................................................................................. 63

PRILOZI ........................................................................................................ 68

Prilog 1.-Popis tablica ........................................................................................... 66

Prilog 2.-Popis slika ............................................................................................... 66

Prilog 3.-Popis grafikona ...................................................................................... 67

Prilog 4.-Anketni upitnik ...................................................................................... 68

Prilog 5.-Intervju s direktorom kontrolinga Ad Plastik, Franom Galzinom ... 71

SAŽETAK ...................................................................................................... 75

SUMMARY .................................................................................................... 76

1

1. UVOD

Neprestane promjene u okolini, od inovacijskih, ekonomskih, globalizacijskih i ostalih

promjena te trenutačni gospodarski uvjeti, prisiljavaju poduzeća iz područja autoindustrije da

brže reagiraju i prilagođavaju svoje poslovanje takvim promjenama. Pogotovo u vrijeme

ekonomskih kriza koje trenutačno vladaju svijetom, javlja se potreba za većim ulaganjem u

rješavanje određenih poteškoća u poslovanju poduzeća.

Zbog globalizacije tržišta došlo je i do povećanja potreba potrošača koji su postali zahtjevni

po pitanju kvalitete i cijene. Potrošači postaju sve izbirljiviji, a poduzeću se nameću pitanja

kako olakšati i ubrzati proces prilagođavanja navedenim promjenama, kako postaviti osnovu

dobrog poslovnog odlučivanja, odnosno kako spriječiti eventualne propuste, smanjiti

pogrešne poslovne odluke na minimum te ostvariti efikasno poslovanje. Zbog navedenih

razloga menadžmentu je potreban specifičan odjel koji će mu pružati potporu pri poslovnom

odlučivanju. Zadatak tog odjela obuhvatio bi preispitivanje vizije i ciljeva poduzeća,

optimalno postizanje ciljeva, planiranje poslovanja u cilju povećavanja šansi za realizaciju

ciljeva te odgovornost za koordinaciju i integraciju u drugim odjelima unutar organizacije. Taj

odjel se naziva kontroling i u današnje vrijeme predstavlja jednu od najvažnijih funkcija u

poduzeću.

1.1. Problem istraživanja

Karakteristike hrvatskih poduzeća kojima se nametnula potreba za uvođenjem i primjenom

instrumenata kontrolinga su, između ostalog, centralizirano upravljanje, nedostatak pravih

informacija u pravo vrijeme, smanjena komunikacija među odjelima, nedostatak internog

izvještavanja te neadekvatni informacijski sustav koji bi podržavao moderni sustav

upravljanja. Poduzeća u području autoindustrije su ona koja kreiraju vrijednost proizvodima i

uslugama i zajedno čine autoindustriju u nacionalnom, regionalnom i globalnom okruženju.

Brojnost poslovnih subjekata nameće selektivnost u pogledu njihovoga umrežavanja, pri

čemu se ističu kvaliteta i reputacija sudionika na konkurentnom tržištu autoindustrije. Za

kvalitetno korištenje kontroling koncepta u poslovanja potrebno je poznavati suvremenu

metodologiju uvođenja, odnosno primjene instrumenata kontrolinga. S druge strane, sustav

kontrole ujedno se smatra sastavnim elementom kontrolinga, i najvažniji je instrument

2

analiza odstupanja. Da bi se odstupanje plana od realizacije svelo na minimum, potrebno je

definirati sustave kontrola čija je uloga praćenje poslovanja kroz njegovo realiziranje i

uklanjanje nedostataka, koji pak rezultiraju odstupanjem od zacrtanih veličina. Ipak, kontrola

je orijentirana na prošlost. Za razliku od kontrole, kontroling istovremeno obuhvaća prošlost i

budućnost kako bi se u sadašnjem trenutku donosile odluke s najmanjim rizikom, odnosno

najmanjim rizicima za poslovnu organizaciju.

1.2. Predmet istraživanja

Predmet istraživanja ovoga rada su instrumenti kontrolinga u praksi poslovnih subjekata.

Instrumenti kontrolinga doprinose efikasnijem poslovanju, snižavanju troškova, povećanju

prihoda te integraciji upravljačkih razina, a u ovom radu ispituje se u kojoj mjeri je kontroling

prepoznat kod subjekata iz područja autoindustrije i koji instrumenti kontrolinga imaju značaj

kod subjekata sa djelatnosti iz područja autoindustrije. Ukupno uzevši, predmet istraživanja su

subjekti autoindustrije u Hrvatskoj a naglasak je na Splitsko-dalmatinskoj županiji. Poduzeće

AD Plastik prepoznato je kao lider autoindustrije na razini županije te se istražuje mjesto

kontrolinga u svakodnevnom poslovanju i ukupnoj afirmaciji subjekta u tržišnim i

gospodarstvenim odnosima.

Istodobno i nezaobilazno, kontrolinga zadire u informacijske tokove i upravljanje znanjem

(poslovnim informacijama) unutar sustava i sustava s okolinom, pa se istražuju izvori

informacija u funkciji vrjednovanja i praćenja rezultata, izradu potrebnih (specijaliziranih)

izvještaja, te pravovremeno uočavanje i otklanjanje problema. Kvalitetan informacijski sustav

predstavlja temelj za kvalitetno funkcioniranje organizacije pa kontroling ima zadatak da

pronalazi relevantne i korisne informacije te ih pravodobno predočava menadžmentu za

odlučivanje. U tom pogledu interni informacijski sustavi (računovodstveni, marketinški i

drugi) polazište su dinamičnom kontrolingu u sveobuhvatnosti koju odražava. Da bi ovo

obilježje kontrolinga bilo prepoznalo, u radu se istražuju teorijske značajke kontrolinga, te

primjena i mogućnosti unaprjeđenja u poduzećima iz područja autoindustrije.

3

1.3. Istraživačke hipoteze

U skladu s problemom i predmetom istraživanja, postavljena je glavna hipoteza koja glasi:

H1 Primjena instrumenata kontrolinga pozitivno utječe na poslovanje

poduzeća u području autoindustrije.

Primjena instrumenata kontrolinga predstavlja značajnu podršku menadžmentu u poslovnom

planiranju, odlučivanju te praćenju realizacije poslovne strategije i ostvarenje dugoročnog

održivog razvoja u poduzećima u području autoindustrije

Iz glavne hipoteze definirane su pomoćne hipoteze:

H11: Upotreba benchmarkinga omogućuje povećanje efikasnosti te

kontinuirani proces poboljšavanja u poduzećima u području autoindustrije.

Benchmarking, kao instrument kontrolinga, omogućava poduzeću da bolje sagleda svoj

položaj u prošlosti, sadašnje stanje te viziju za budući razvoj poduzeća uz istovremeno

poticanje tzv. učeće organizacije.

H12: Primjena TQM pridonosi povećanju efektivnosti i efikasnosti

poslovanja poduzeća u području autoindustrije.

Primjenom TQM postiže se uklanjanje onih poslovnih aktivnosti (zadataka, operacija) koje ne

pridonose dodavanju vrijednosti procesa, smanjivanja škarta, smanjivanja troškova

održavanja i smanjenja reklamacija te samim time i smanjenje troškova u poduzećima u

području autoindustrije.

H13: ICT (informacijsko-komunikacijske tehnologije) pruža veliku potporu

funkciji kontrolinga u poduzeću.

4

Za ostvarenje optimalne proizvodnje sa minimalnim zalihama potrebni su precizni planovi

prodaje i proizvodnje. To se ostvaruje informatičkom tehnologijom kojom se dobivaju

adekvatne informacije o ostvarenoj prodaji u određenom razdoblju. Dalje se ove informacije

uspoređuju sa određenim parametrima te se na taj način planira razina proizvodnje i prodaje u

narednom razdoblju. Primjenom informatičke tehnologije sustav ranog upozoravanja

osigurava poduzeću podlogu za pravovremenu akciju ili reakciju (prilagodbu) što ukupno

smanjuje rizike ishoda operativne, taktičke i strateške razine upravljanja koja djeluje u

specifičnom tržišnom, odnosno društvenom, prirodnom i tehnološkom okruženju.

1.4. Ciljevi istraživanja

U skladu s glavnom i pomoćnim hipotezama, primarni zadatak ovog rada je istražiti koji

instrumenti kontrolinga pronalaze primjenu u poduzećima u području autoindustrije na

području Splitsko-dalmatinske županije te u kojoj mjeri primjena ovih instrumenata

omogućuje menadžmentu efikasnije planiranje, odlučivanje te praćenje realizacije poslovne

strategije. Iz glavnog cilja (zadatka) istraživanja proizlaze pomoćni ciljevi. To su:

• istražiti povijest i razvoj kontrolinga,

• istražiti stupanj implementacije kontrolinga u poduzećima u području

autoindustrije,

• analizirati primjenu instrumenata kontrolinga u poduzeću AD Plastik (case

study).

1.5. Metode istraživanja

Rad je oblikovan na način da ispita i objedini teorijsku podlogu problema i empirijski istraži

relevantne činjenice u svezi s predmetom istraživanja. U skladu s konstrukcijom teme, u radu

je kombinirano nekoliko metoda istraživanja. Metoda indukcije je vrsta posrednog

zaključivanja koja na temelju pojedinačnih ili posebnih činjenica u svezi kontrolinga u

autoindustriji vodi prema općem sudu i uvidu. Metoda dedukcije je oblik posrednog

zaključka kod kojega se zaključni sud izvodi od općeg ka posebnom ili pojedinačnom.

Metoda analize podrazumijeva raščlanjivanje već poznatih tvrdnji, postavki, pojmova,

zaključaka, modela i sl. na njihove sastavne dijelove, dok metoda sinteze različite predodžbe

uzajamno povezuju i spajaju u složenije misaone cjeline. Nadalje, u radu je korištena

5

metoda deskripcije koja opisuje činjenice, pojmove i procese, dok metoda kompilacije

podrazumijeva preuzimanje tuđih rezultata znanstveno istraživačkog rada, odnosno tuđih i

dokazanih znanstvenih zaključaka. Metodom deskripcije i kompilacije ukazuje se na

korištenje različitih sustava kontrolinga u poduzećima autoindustrije s područja Splitsko-

dalmatinske županije s posebnim osvrtom na tvrtku AD Plastik. Komparativna metoda je

postupak uspoređivanja istih ili srodnih činjenica, pojava, procesa i odnosa. U ovom radu

uspoređuju se rezultati glede primjene kontrolinga a koji nalazi imaju vezu s unaprjeđenjem

poslovanja. Metodom anketiranja ispituju se intenzitet i značaj instrumenata kontrolinga u

sustavima poduzeća u području autoindustrije na području Splitsko-dalmatinske županije.

Tehnikom intervjua dobiven je uvid u operativni kontroling unutar poduzeća AD Plastik. Uz

navedene metode, u radu su korištene i statističke metode ciljano na obradu empirijskog

nalaza koji je sažeto prikazan u tabelarnom i grafičkom obliku.

1.6. Struktura diplomskog rada

Rad je osmišljen i oblikovan kroz pet dijelova. U prvom dijelu rada, uvodu, definirani su

problem, predmet, hipoteze, ciljevi i metodologija rada uz kratak opis pojedinog dijela rada.

U drugom dijelu rada, Teorijski prikaz važnosti kontrolinga, naglasak je na povijesnom

razvoju kontrolinga, funkcijama koje kontroling ima u poduzeću (sustavu), s posebnim

osvrtom na instrumente kontrolinga.

U trećem dijelu Upotreba instrumenata kontrolinga u autoindustriji istražena je primjena te

utjecaj primjene instrumenata kontrolinga na poslovanje poduzeća u autoindustriji. U ovom

dijelu rada objašnjen je pojam autoindustrije, prikazan je povijesni razvoj industrije te mrežni

sustav sudionika u kreiranju vrijednosti. Na uzorku je ispitana primjena instrumenata

kontrolinga u skladu sa hipotezama rada.

U četvrtom dijelu rada u središtu zanimanja je poslovni slučaj AD Plastik, poduzeće koje je

steklo lidersku poziciju u autoindustriji na području Splitsko-dalmatinske županije. Ovo je

poduzeće implementiralo kontroling i ukazuje na specifične momente koje kontroling

osigurava menadžmentu u svakodnevnom poslovnom okruženju, te na instrumente

6

kontrolinga koje poduzeće planira implementirati u skoroj budućnosti.

U petom dijelu rada, zaključku, obuhvaćeni su najvažnije spoznaje i nalazi uz osvrt na ciljeve

istraživanja i hipoteze, koje su vrjednovane u skladu s empirijskim nalazom.

7

2. TEORIJSKI PRIKAZ VAŽNOSTI KONTROLINGA

U teoriji, pojam kontroling javlja se u različito vrijeme u pojedinim dijelovima svijeta. Isprva

se ovaj pojam identificirao s klasičnom kontrolom, da bi se s vremenom javila preciznija

tumačenja kontrolinga, prvenstveno s ciljem distinkcije u odnosu na klasičnu kontrolu

menadžerske funkcije, internu kontrolu te internu reviziju, odnosno ostale srodne upravljačke

i specijalizirane funkcije menadžmenta. Ipak, u određenim krugovima, do današnjeg dana

zadržalo se mišljenje da je riječ o (klasičnoj) kontroli, pa je i kod nas općenito prihvaćeno da

"na osnovi nalaza kontrole o određenim zbivanjima, primjerice u protekloj godini,

menadžment poduzeća ili bilo tko drugi nije mogao utjecati na popravak već nastaloga stanja,

već su rezultati kontrole, analize poslovanja i slične informacije mogle poslužiti za otklanjanje

poteškoća u budućem poslovanju. Za takvu kontrolnu funkciju u našem jeziku i poslovnoj

praksi koristio se (i koristi se) termin kontrola".1 Kontroling je, ipak, koncept koji se razlikuje

u odnosu na klasičnu kontrolu, a njegov razvoj i implementacija unutar organizacija bio je

popraćen promjenama u okruženju i sve većom potrebom za upravljačkim informacijama i

podacima u uvjetima promjenjive i nesigurne okoline.

2.1. Povijesni razvoj kontrolinga

U američkoj teoriji kontroling predstavlja termin koji podrazumijeva "mjerenje i ispravljanje

pojedinačnog i organizacijskog djelovanja kako bi se osiguralo da događaji teku prema planu.

Zato je potrebno mjeriti uspješnost s obzirom na postavljene ciljeve i planove, utvrditi gdje

dolazi do odstupanja od standarda i poduzeti mjere za otklanjanje od odstupanja. Kontroling

je u danom kontekstu funkcija kojom se olakšava ispunjenje planova. Iako planiranje mora

prethoditi kontrolingu, planovi se ne ispunjavaju sami po sebi. Menadžeri se rukovode

planovima u korištenju resursa kako bi se ispunili specifični ciljevi."2. Angloameričko

tumačenje pojma kontroling kaže da je "kontroling planiranje, organiziranje, kadrovsko

popunjavanje i vođenje jedne od središnjih funkcija menadžmenta. Prema ovom shvaćanju

osnovni zadaci kontrolinga su utvrđivanje pokazatelja, mjerenje učinkovitosti tim

1 Strahinja, Vujević, Planiranje, analiza, revizija, kontroling, Veleučilište Rijeka, Rijeka, 2009., str. 317.

2 Weihrich, H., Koontz, H.: Menadžment, Mate, Zagreb, 1994., str. 21.

8

pokazateljima te otklanjanje odstupanja od pokazatelja i planova, pa se prema ovom

shvaćanju kontroling definira kao upravljačka funkcija mjerenja i ispravljanja individualne i

organizacijske performanse, kako bi se osiguralo da zbivanja budu u skladu s planovima."3

Njemačka teorija kontroling definira kao usporedbu zadanoga i ostvarenoga, kao područje

koje obuhvaća planiranje, kontrolu, informiranje i izvješćivanje, a kontroling kao utjecanje na

ponašanje radi uspješnoga poslovanja.4

Prema ponuđenim definicijama, može se uočiti da je razdvajanje pojma kontrola i kontroling

u teoriji otežano, prvenstveno radi zajedničkog korijena ovih riječi, a to je riječ control, iz

koje su oba pojma izvedena. Međutim, pojam "kontrola" teoretičarima ne stvara nedoumice,

dok je za kontroling raspoloživo "više od 50 različitih tumačenja."5 Povijesno uzevši,

kontroling, ili točnije kontroler, javlja se prvi put u povijesti željezničke tvrtke Atchison,

Topeka & Santa Fe Raiway System godine 1880. Godine 1892. General Electric zapošljava

kontrolere (Controller), a 1931. osnovan je Controllers Institute of America, danas poznat pod

nazivom Financial Executives International6. Nakon drugog svjetskog rata kontroling se širi

na europski kontinent, isprva u Austriju i Njemačku, a potom i u druge zemlje.

Zanimljivo je istaknuti da se kontroling javlja i unapređuje upravo u kriznim vremenima.

Naime, intenzivnije razdoblje razvoja kontrolinga započinje nakon 1933. godine, kada je

vladala svjetska naftna kriza. Praksa kontrolinga, dograđuje se novim filozofijama poslovanja,

i "utječe i na promjenu koncepta upravljanja suvremenim poduzećem,"7 a najveće promjene

su one u odnosu na klasičnu funkciju kontrole.

3 Weihrich, H., Koontz, H.: Menadžment, Mate, Zagreb, 1994., str. 578. i 714.

4 Jekalić, D.: Međuovisnost funkcija planiranja i kontrolinga i njihova primjena u Hrvatskoj narodnoj banci,

Ekonomski pregled, 60 (1-2) 2009., str 80.

5 Osmanagić-Bedenik, N., Kontroling: abeceda poslovnog uspjeha, Školska knjiga, Zagreb, 2004., str. 64.

6 Financial Executives Internationalm URL: http://www.financialexecutives.org

7 Koletnik, F. Kontroling, Ekonomsko-poslovna fakulteta Maribor, Univerza v Mariboru, Maribor, 1996., str. 6.,

preuzeto: Strahinja, Vujević, Planiranje, analiza, revizija, kontroling, Veleučilište Rijeka, 2009., str. 324.

http://www.financialexecutives.org/

9

Povijesni razvoj kontrolinga okvirno je prikazan u tablici 1.

Tablica 1. Obilježja i razvoj kontrolinga

Obilježja/Koncepcije

Povijesno-

računovodstveno

usmjeren

REGISTRATOR

Prema budućnosti

/informacijski usmjeren

NAVIGATOR

Sistemski/upravljački

usmjeren

INOVATOR

Odnos ponude i potražnje

na tržištu

Ponuda manja od

potražnje

Ponuda u ravnoteži s

potražnjom Ponuda veća od potražnje

Okolica Relativno statička Ograničeno dinamička Ekstremno dinamička

Razdoblje 50-60-te godine 70-80-te godine 90-te godine nadalje

Menadžment Klasični (operativni) Strategijski Integrativni

Generacija Registrator Navigator Inovator

Ponašanje poduzeća Pasivna prilagodba Aktivno registriranje Proaktivno ponašanje,

agiranje

Svrha informacija Dokumentacija, urednost,

točnost

Argumentacija, brzina

važnija od točnosti

Razvoj znanja

menadžmenta

Instrumenti Operativni: bilanciranje,

kalkulacije

Operativni: proračun,

nadzor, pokazatelji,

odstupanja

Strategijski: procesni i

ciljni troškovi, indikatori

ranog upozorenja,

upravljanje rizicima,

strategijska, ekološka,

socijalna bilanca

Problemi Uska usmjerenost,

statičnost Kruto planiranje

Visoka kompleksnost i

dinamika

Usmjerenje Interna Interna + uska eksterna

(grana)

Interna + eksterna (grana

+ šira okolica)

Vrsta informacija Kvantitativne Kvantitativne Kvantitativne +

kvalitativne

Ustrojstveni aspekt –

mjesto u poduzeću Računovodstvo Ekonomika poduzeća Kontroling

Izvor: Osmanagić Bedenik, N. Računovodstvo i kontroling – konkurencija ili suradnja. Računovodstvo, revizija i

financije, 8, 2006., str. 24.

S obzirom na različite pristupe, teorija kontrolinga nedvojbeno dotiče i zadire u razne

discipline pa se multidimenzionalnost kontrolinga može prikazati s obzirom na ciljeve kojima

je u danom kontekstu podređen. Prema tom kriteriju, razlikuju se sljedeće pojavne koncepcije

kontrolinga. To su:8 računovodstveno orijentirana koncepcija, informacijski orijentirana

koncepcija, upravljački orijentirana koncepcija i načela praktičara.

8 Osmanagić-Bedenik, N., Kontroling: abeceda poslovnog uspjeha, Školska knjiga, Zagreb, 2004., str. 65.

10

Podaci i informacije za mjerenje performansi i poslovne izvrsnosti osiguravaju se uglavnom

iz tri izvora: računovodstveni izvori informacija i podataka, tržište kao izvor informacija te

okruženje kao izvor informacija.9 Tradicionalno računovodstvo provjerava ispravnost

poslovanja kroz kontrole računovodstvenog procesa, međutim, tradicionalno računovodstvo

uređeno je zakonima i propisima i zajedničko je svim poslovnim subjektima jer su po zakonu

dužni poslovati transparentno i informirati korisnike ovih informacija, kao što su: dioničari,

vjerovnici, zaposlenici, kupci, porezna uprava i drugi. Međutim, riječ je o eksternim

korisnicima računovodstvenih informacija, pa menadžment ostaje uskraćen za informacije

kojima se pravodobno podupire dinamika menadžerskog planiranja, organiziranja,

kadroviranja, upravljanja i kontrole, uključujući i sve druge odluke vezane uz djelatnost

poslovnog subjekta. Povezivanjem računovodstva s informacijskim potrebama menadžmenta

nastaje upravljačko računovodstvo.10

Formalno razlikovanje područja računovodstva na

financijsko i upravljačko računovodstvo, provelo je američko Nacionalno udruženje

računovođa (NAA) 1972. godine.11

U tom smislu djelokrug pojedinog računovodstva

odgovara potrebama kako eksternih tako i internih korisnika računovodstvenih informacija,

odnosno podjelom na financijsko i upravljačko računovodstvo postiglo se "odgovarajuće

izvješćivanje, tj. predočavanje računovodstvenih informacija na način prikladan za

upravljanje i odlučivanje."12

Upravljačko računovodstvo, u europskoj praksi, postaje ishodište razvoju kontrolinga. Razlozi

oslanjanja na upravljačko računovodstvo sadržani su u sljedećim tvrdnjama:13

9 Habek, M. (ur.): Računovodstvo kao podrška poslovne izvrsnosti. Financijski i nefinancijski pokazatelji u

procesu povećavanja poslovne izvrsnosti, računovodstvo kao podrška poslovnoj izvrsnosti, Zagreb – Bol na

Braču, 2007., str. 14.

10 Proces pripreme informacija okrenutih budućnosti i interno izvještavanje nazivaju se upravljačko

računovodstvo, a procesiranje informacija koje se odnose na prošle poslovne aktivnosti i eksterno izvještavanje

nazivaju se financijsko računovodstvo. Deželjin J.,Gulin D., Peršić M., Spajić F., Spremić I.: Troškovno i

upravljačko računovodstvo (izabrane teme), Zagreb, 1998., str. 14.

11 Jakelić, D.: Međuovisnost funkcije planiranja i kontrolinga i njihova primjena u Hrvatskoj narodnoj banci,

Ekonomski pregled, 60 (1-2) 2009., str. 82.

12 Osmanagić Bedenik, N.: Računovodstvo i kontroling – konkurencija ili suradnja, Računovodstvo, revizija i

financije, br. 8. 2006., str. 23.

13 Koletnik, F. Kontroling, Ekonomsko-poslovna fakulteta Maribor, Univerza v Mariboru, Maribor, 1996., str. 7.,

preuzeto: Strahinja, R., Vujević, K.: Planiranje, analiza, revizija, kontroling, Veleučilište Rijeka, Rijeka, 2009.,

str. 325.

11

• Težište kontrolinga je na unutarnjoj ekonomiji, zbog čega se nositelji

odlučivanja u najvećoj mjeri napajaju informacijama koje dolaze od

upravljačkog računovodstva, posebice iz troškovnog računovodstva.

• Proračuni, nadzorne i analitičke informacije o unutarnjoj poslovnoj

učinkovitosti i uspješnosti su nepogrešivo oruđe za vođenje organizacijskih

jedinica i cjelokupnog poduzeća.

• Skrb za unutarnje informacije o ekonomskim vidicima svih procesa, stanja i

zbivanja, kao i ekonomsko savjetovanje te ostvarivanje učinkovitosti i

uspješnosti investicija je u domeni računovodstvene službe,

• Računovodstvo skrbi za izradu strategijskih (dugoročnih) i operativnih

(godišnjih) proračuna u poduzeću. U svezi s time, računovodstvo ima

savjetodavnu ulogu i ulogu usklađivanja procesa planiranja u poduzeću, a

također i kasnije – pri izvršavanju radnih zadataka i ciljeva.

• Oni koji odlučuju imaju jasno određene uloge, te zbog toga žele od

računovodstva samo kvalitetne (povremene i relevantne) informacije za

strategijsko i operativno odlučivanje.

U sljedećoj fazi razvoja, kontroling poduzeća oslanja se i na sekundarne izvore informacija iz

okruženja, tj. na informacije koje dobiva iz marketinga, nabave i slično. Tako se došlo do

informacijski orijentirane koncepcije.14

Međutim, dotadašnji oslonac na upravljačkom

računovodstvu ograničava kapacitet detektiranja, prikupljanja, filtriranja i obrade svih onih

bitnih informacija iz okruženja koje su u danom trenutku važne za donošenje pravovremenih

odluka. Informacijski orijentirana koncepcija ističe informacijski cilj kontrolinga.15

Opći je

zadatak tako shvaćenog kontrolinga koordinacija u prikupljanju i upotrebi informacija,

odnosno usklađivanju potreba, potražnje i ponude informacija16

.

14 Strahinja, R., Vujević, K.: Planiranje, analiza, revizija, kontroling, Veleučilište Rijeka, Rijeka, 2009., str. 327.

15 Becker, W.: Funktionsprinzipen des Controlling, ZIB, Gabler, Wiesbaden, 3/1990., str. 310.



12

Drugim riječima, informacijski usmjerena koncepcija je šira od računovodstvene,

računovodstvenog planiranja, nadzora te informiranja i izvješćivanja.17

Riječ o širem

kontekstu poslovnog planiranja, nadzora, informiranja i izvješćivanja, a informacije se dijele

na dvije kategorije:18

one koje se odnose na unaprijed pretpostavljene događaje, te povratne

informacije. Za ostvarivanje potrebnih informacija kontroling surađuje sa svim poslovnim

funkcijama, te osigurava i pouzdane informacije iz okruženja. Za prvu grupu informacija nisu

uvijek dovoljni samo vanjski izvori; do njih se dolazi istraživanjem, analizom i

prognoziranjem budućih kretanja. U tom smislu organizira se i razvija upravljački

informacijski sustav (Management Information System), zatim marketing informacijski sustav

(Marketing Information System) i slično.

Pojavom informacijskih i komunikacijskih medija omogućava se brži protok informacija.

Povezivanjem pojedinih razina menadžmenta, kontroling ostvaruje svoju ulogu u svrhu

učinkovitog upravljanja kolanjem potrebnih informacija za učinkovito odlučivanje. Pri

utvrđivanju vrijednosti informacija potrebno je uzeti u obzir i određenu dozu subjektivnosti

pojedinaca ili skupina koje stvaraju informacije, kao i onih koje ih primaju. U tom pogledu

bitna su četiri mjerila koja obilježavaju informaciju. To su:19

važnost, pravovremenost,

točnost i razumljivost informacije.

S druge strane, nametnula se potreba za kreiranjem novih mjerila vrijednosti i pokazatelja

uspješnosti poslovanja. Vrdoljak Raguž20

izdvaja neke od kompleksnih pokazatelja

vrednovanja, kao:

• upravljanje temeljeno na vrijednosti (Value Based Management-VBM),

• poslovna izvrsnost (Business Exellence),

• karta uravnoteženih ciljeva (Balanced Scorecard Concept – BSC),

• cjelokupno upravljanje kvalitetom (Total Quality Management – TQM),



18 Strahinja, R., Vujević, K.: Planiranje, analiza, revizija, kontroling, Veleučilište Rijeka, Rijeka, 2009., str. 327.

19 Jekalić, D.: Međuovisnost funkcija planiranja i kontrolinga i njihova primjena u Hrvatskoj narodnoj banci,

Ekonomski pregled, 60 (1-2) 2009., str 80.

20 Vrdoljak Raguž, I. Specifičnosti metodoloških pristupa mjerenju uspješnosti poslovanja kvalitativnim

pokazateljima, Poslovna izvrsnost Zagreb, br. 2., 2010., str. 110.

13

• Activity Based Costing (ABC),

• Activity Based Management (ABM),

• Key Performance Indicator (KPI),

• Business Process Reengineering (BPR), i mnoge druge,

i to znači da upravljački usmjerena koncepcija izvodi ideju kontrolinga iz spektra poslovnog

upravljanja, ili drugim riječima: kontroling smatra i podrazumijeva djelomičnim sustavom

unutar sustava vođenja (menadžmenta). Prema ovoj koncepciji izvode se izvorne funkcije

kontrolinga.21

2.2. Funkcija kontrolinga

Funkcije kontrolinga u uskoj su vezi s razrješavanjem krize i/ili promjena s kojom je poslovni

subjekt suočen. Krize i/ili promjene proizlaze iz internih aktivnosti (međuljudskih odnosa i/ili

poslovnih operacija, zadataka, organiziranja, i slično), odnosno poslovnog subjekta u

interakciji s okolinom. Kontroler u organizaciji povezuje činitelje kako bi se postigli ciljevi

organizacije (slika 1.).

Činitelji utjecaja

određeni na

osnovnom nivou

- Korporativni

nivo

- Divizijski nivo

- Nivo odjela

- Nivo proizvoda

Činitelji utjecaja

na aktualne

izvršne zadatke

- Organizacijska

struktura

- Izbor i evaluacija

postupaka

- Selekcija

postupaka

- Programi i obuke

- Razvojni

programi

Ostvarenje cilja tvrtke

Uloga funkcioniranja

kontrolera

Temeljna

uloga

Uloga

aktualnog

izvršenja

zadataka

Motivirati rad prema

zacrtanom cilju uz puni

angažman osobnih

sposobnosti svih subjekata

UČINCI

KONTROLINGA

Slika 1.Uloga funkcioniranja kontrolera u organizaciji

Izvor: Luković, T., Lebefromm, U.: Controlling koncepcija i slučajevi, Prva knjiga, Sveučilište u Dubrovniku,

Dubrovnik, 2009., str. 23.



14

U primjeni, kontroling u organizaciji ima funkciju koordinacije te funkciju potpore

menadžmentu (slika 2.).

Slika 2. Osnovni zadaci kontrolinga

Izvor: Devjak, S.: Razvoj proračunskog procesa te uvođenje kontrolinga u slovenskim općinama, Financijska

teorija i praksa 26 (3) 2002., str. 624.

Iz navedenoga proizlaze opće zadaće kontrolinga i one se mogu podijeliti u tri skupine. To

su:22

1. Koordinacija unutar sustava ili među sustavima – unutar funkcije ili među funkcijama.

To znači da se operacije cijelog sustava moraju obavljati zajedno (integralno) te

jednako te se tako usmjeravati prema zajedničkom cilju.

2. Potpora menedžmentu radi donošenja odluka. Podrazumijeva razvoj modela i metoda

koje omogućuju analize aktivnosti te analiziranje učinaka odluka vezanih uz

operativne, a posebice za strateške ciljeve.

3. Razvoj informacijske potpore za potrebe donošenja odluka kroz definiranje tipova i

načina oblikovanja informacija, koja djeluje indirektno putem provođenja ostalih

zadataka, ovisnih o toj informaciji.

22 Devjak, S.: Razvoj proračunskog procesa te uvođenje kontrolinga u slovenskim općinama, Financijska teorija i

praksa 26 (3) 2002., str. 623.

15

Specifične zadaće kontrolinga u ovisnosti su o menadžmentu, kao što je prikazano na slici 3.

Menadžer Kontroler

Vodstveno

organiziran sustav

kontrolinga

Koordinacijska aktivnost

orijentirana ostvarenju cilja

Sistem planiranja,

upravljanja i

kontrole

Sustav

opskrbljivanja,

obrade i distribucije

informacija

Izvedbeni sistem (dobara)

Realizacija cilja (financijske dobiti)

Informacije

eksterne okoline

(industrije)

Informacije iz

interne okoline

Slika 3. Osnovni model sustava kontrolinga tvrtke

Izvor: Luković, T., Lebefromm, U.: Controlling koncepcija i slučajevi, Prva knjiga, Sveučilište u Dubrovniku,

Dubrovnik, 2009., str. 19.

Strateški čimbenici pojedinog poslovnog subjekta ne mogu biti opće naravi, jer svaka

organizacija egzistira i kreira vlastiti scenarij. U ovisnosti o scenariju uvode se specifični

objekti i instrumenti kontrolinga, prepoznati kroz zadatke kojima kontroling udovoljava. S

obzirom na zadatke koje kontroling obavlja, autori imaju različita stajališta, primjerice,

• prema Osmanagić Bedenik, zadaci kontrolinga su:23

usklađivanje planiranja,

kontrole, informiranja, organizacije i upravljanja ljudskim potencijalima, svaka

tri mjeseca izrada profil snage/slabosti društva, uvođenje i primjena portfolio

tehnike i koncepcije životnog vijeka proizvoda, stručna/savjetodavna pomoć

kod definiranja vizije i ciljeva poslovanja društva i pojedinih odjela,

usklađivanje parcijalnih ciljeva s globalnim ciljem i planom, stručna pomoć pri

izvještavanju interpretaciji, izrada rokovnika planiranja, kontrole i

informiranja, ostali zadaci po nalogu menadžera odnosno samoinicijativni

23 Osmanagić-Bedenik, N.: Kontroling: Abeceda poslovnog uspjeha, Zagreb, Školska knjiga, 2004., str. 268.

16

zadaci koji pridonose efikasnosti i efektivnosti u radu menadžera, te

neposredna odgovornost vrhovnom menadžmentu. Voditelj kontrolinga tako

sudjeluje i u izgradnji strategije društva, organizira i nadgleda način njezinoga

izvršavanja te o rezultatima izvještava menadžment.

• Prema Péter Horváthu, zadaci kontrolinga su:24

planiranje, prikupljanje i

obrada informacija, upravljanje, organiziranje i koordinacija.

• Prema Eschenbachu zadaci kontrolinga su:25

razvoj sistema u kontrolingu,

koordinacija, integracija, podrška planiranju, snabdijevanje informacijama i

interno savjetovanje. Ovdje nema računovodstvenih elemenata, ali su navedena

područja vrlo široka, jer se odnose na cijelo društvo.

• Prema International Group of Controlling zadaci kontrolinga su:26

oblikovanje

i sudjelovanje u menadžerskom procesu definiranja ciljeva, planiranja i

kontrole te odgovornost postizanja ciljeva, osiguranje transparentnosti

poslovnih rezultata, financija, procesa i strategije, doprinos većoj ekonomskoj

učinkovitosti, koordiniranje ciljeva i planova i organiziranje sustava

izvještavanja orijentiranog na budućnost, koji objedinjuje društvo kao cjelinu,

vođenje i oblikovanje ciljeva, planova i menadžerske kontrole kako bi svaka

osoba koja odlučuje mogla djelovati u skladu sa dogovorenim ciljevima,

osiguravanje relevantnih informacija za menadžere, razvijanje i održavanje

sustava kontrole.

2.3. Poduzeće kao sustav

Prema definiciji, "poduzeće je samostalna organizacija koja obavlja određenu ekonomsku

djelatnost radi ostvarenja takvog prihoda koji podmiruje troškove i daje profit."27

Odgovornost za poslovanje poduzeća, pa tako i odgovornost za profitabilno poslovanje, je na

upravi, odnosno na vrhovnom menadžmentu. Niža razina u odnosu na vrhovni menadžment je

taktička razina te operativna razina menadžmenta. U skladu s pozicijom, unutar

24 Horváth, P.: Controlling, Universitat Stuttgartm 9. Auflagem, Munchen 2003.

25 Eschenbach, R. I drugi.: Controlling, Schaffer / Poeschel, Stuttgart, 2005.

26 International Group of Controlling: URL: www.igc-controlling.org/engl/indeks_engl.html

27 Benić, Đ.: Osnove ekonomije, 3. izmijenjeno i dopunjeno izdanje, Školska knjiga, Zagreb, 2001., str. 158.

http://www.igc-controlling.org/engl/indeks_engl.html

17

organizacijske hijerarhije delegiraju su odgovornosti njihovim nositeljima (menadžerima),

koji pojedinačno i u okviru svojih ovlasti doprinose ostvarenju strateškog, taktičkog i

operativnog plana. Apstraktno tumačenje organizacije kao sustava, pojednostavljuje stvarne

situacije i zahtjeve s kojima se susreću pojedinci u svakodnevnom upravljanju poslovanjem.

Ujednačena razina informiranosti svih odgovornih, ujednačena razina motiviranosti, znanja,

raspoloživih resursa, i drugih činjenica bitnih za sinkronizaciju svih organizacijskih elemenata

i podsustava, najčešće nije prisutna jer je poslovanje dinamičan proces, i u realnom vremenu

mijenjaju se pretpostavke na kojima se donose poslovne odluke ili se postavljaju planovi.

Ujednačavanje i sinergija svih potencijala organizacije uz istovremeno postizanje izvrsnosti,

ovisi prvenstveno o menadžmentu, pri čemu menadžment i dalje zadržava odgovornost za

poslovni rezultat, ali uz pomoć kontrolera stječe širi uvid u problematiku i u predmet o kojem

odlučuje. Na taj način, uz menadžersku funkciju kontrole u organizaciji egzistira neovisan

odjel kontrolinga ili stručnjak kontroler. U kojoj mjeri je ovakav koncept prihvatljiv, ovisi i o

kulturološkom okruženju, te o stupnju razvoja organizacije.

"U kulturama koje karakteriziraju visoka distanca moći, izbjegavanje neizvjesnosti,

kolektivizam i naglasak na hijerarhiji te u manje razvijenim organizacijama, kontroliranje je

evidentna menadžerska aktivnost koja se obavlja ponajprije na birokratski način. Konkretno, u

kulturama u kojima se naglašava hijerarhija, odnosno ističu se razlike u pozicijama

zaposlenika; u kulturama u kojima se pravilima i procedurama nastoji izbjeći neizvjesnost, te

onima u kojima je važno da pojedinci djeluju za dobrobit društva, striktno kontroliranje od

strane nadređenih je sveprisutno. Za razliku od toga, u individualističkim kulturama, u

kulturama u kojima se ne ističu razlike u statusu pojedinca te u onima koje se ne boje

promjena, manja je potreba za formalnom, hijerarhijski ustrojenom kontrolom. (…) U

organizacijama u tehnološki naprednijim zemljama, da bi osigurale provođenje planiranih

aktivnosti, uz standardna pravila i neposredno nadgledanje, rabe se indirektne kontrole,

posebice računalno generirane izvještaje i analize. Za razliku od toga, u tehnološki slabije

razvijenim zemljama osnovna sredstva kontrole su neposredno nadgledanje i centralizirano

donošenje odluka."28

28 Sikavica, P., Baktijarević-Šiber, F., Pološki Vokić, N.: Temelji menadžmenta, Školska knjiga, Zagreb, 2008.,

str. 789.

18

Kontroling u organizaciju ulazi kao "projekt", jer isti mora dati poboljšanja. To znači da valja

razviti komunikaciju između menadžmenta procesa i sudionika procesa te suradnika

međusobno. Naglasak je na dosljednosti implementacije poboljšanja koja moraju biti

popraćena ekonomskim učincima ušteda, smanjivanja troškova, skraćivanja vremena procesa

i povećanja efikasnosti i efektivnosti sustava. Druge preporuke za poboljšavanje poslovnih

procesa su: 29

• započeti s malim poboljšanjima koja brzo pokazuju uspjeh,

• redovito dogovarati napredovanje projekta poboljšanja,

• s drugim organizacijama razmjenjivati iskustva u pogledu poboljšanja kvalitete

poslovnog procesa,

• sudionicima poslovnog procesa delegirati zadatke kako bi se povećala njihova

odgovornost i motivacija,

• menadžment poslovnog procesa treba stalno ukazivati na potrebu i prednosti

poboljšanja kvalitete procesa.

Alternative uvođenja kontrolinga (područja na kojima je potreban) za svođenje otpora

promjenama na minimum su:30

• gdje se očekuju najveći problemi,

• gdje se očekuju najmanji otpori,

• gdje se očekuju najveći uspjesi.

U tom smislu kontroling u organizaciji može biti prisutan pridruživanjem novih poslova i

zadataka postojećim službama. Prednost ovog načina je "uvođenje u tišini" i manji otpor zbog

većeg prostora prilagodbe. Nedostatak je opasnost da kontroling ostane "zaleđen" kao dodatak

nekoj postojećoj grupi zadataka zbog čega izostaju koristi od njegovo uvođenja. Drugi je

stvaranjem samostalne službe kontrolinga. Stvara se inicijativa, izražena sposobnost

komuniciranja i pregovaranja, spremnost za učinak kod suradnika, pa je prednost osiguranje

objektivnosti, nezavisnosti i kontakta s menadžmentom. Međutim, nedostatak je otpor.

29 Injac, N., Bešker, M,: Metodologija izgradnje poslovnih procesa u sustavu kvalitete, Oskar, Zagreb, 2001., str.

95. i 96.

30 Osmanagić-Bedenik, N.: Kontroling – Abeceda poslovnog uspjeha, Školska knjiga, Zagreb, 2004., str. 228.

19

Općenito uzevši, kontroling ima zadatak (svrhu) da pronalazi uska grla u sustavu, što bi se u

organizaciji moglo tumačiti i kao svojevrsna kritika menadžmentu. S toga stajališta

neophodno je da menadžment prihvati suradnju i konstruktivan dijalog, što često u praksi nije

lako postići. Ipak, ukoliko se kontroling uvede u organizaciju, ta funkcija nije i ne može biti

iznad menadžmenta, jer menadžment i dalje zadržava odgovornosti i ovlasti koje ima, a

kontroling je neovisna i objektivna savjetodavna potpora koja signalizira i ukazuje na

momente bitne za menadžerske odluke. Da bi kontroling postigao svoju svrhu i zadovoljio

ciljeve radi kojih u organizaciji postoji, kontroling se oslanja na objekte i instrumente u

kreiranju potpore menadžmentu. Objekti kontrolinga su svi podsustavi menadžmenta koji uz

primjenu principa koordinacije i integracije trebaju činiti jedinstveni sustav upravljanja

poduzećem. To su:31

• sustav vrednota,

• sustav planiranja,

• sustav kontrole,

• sustav informiranja,

• sustav organiziranja i

• sustav upravljanja ljudskim potencijalima.

Sustav vrednota temelji se na izjavi organizacijske vizije i misije, iz kojih proizlaze

dugoročni, srednjoročni i kratkoročni ciljevi, odnosno planovi, ali i potencijalni scenariji u

budućnosti. Samoprocjena organizacije i subjektivno percipiranje okoline (SWOT i PEST

analiza) ukazuju na stupanj odstupanja postojećeg stanja (situacije) od planiranog

(očekivanog). Sustav kontrole treba biti razrađen u smislu definiranih mjerila na temelju kojih

se utvrđuju odstupanja (pozitivna ili negativna), a pokazatelji (kvantitativni) su usporedivi

tijekom vremena za organizaciju ili njezine dijelove, odnosno mogu se uspoređivati s istim

pokazateljima drugih organizacija, najčešće konkurentima. Sustav informiranja te sustav

organiziranja podrazumijeva model raščlanjivanja informacija i zadataka te upravljanje

ljudskim potencijalima. Sustav upravljanja ljudskim potencijalima podrazumijeva korekcije

modela vodstva, motiviranja, uvođenja ili prilagodbe organizacijske kulture i klime, i slično.

Ove tehnike i postupci ujedno su instrumenti kontrolinga.

31 Osmanagić Bedenik, N.: Kontoling – Abeceda poslovnog uspjeha, Školska knjiga, Zagreb, 1998., str. 74.

20

2.4. Instrumenti kontrolinga

Instrumenti kontrolinga su različite tehnike i postupci potrebni za izvršenje zadataka i

ostvarenje ciljeva. Upotreba raspoloživih instrumenata ovisi o području primjene, odnosno

pojedine funkcije kontrolinga. Primjerice, u području organizacije poduzeća, uloga

kontrolinga bila bi usklađivanje aktivnosti pojedinih organizacijskih jedinica, uspostavljanje

koordinacije i skladnog odnosa u funkcioniranju cjelokupne organizacijske strukture, a

osnovni instrumenti u tom slučaju su upute, planovi i programi. U tablici 2. prikazan je sustav

instrumenata kontrolinga s obzirom na područje primjene i prema tome jesu li u pitanju

strategijski ili operativni ciljevi (zadaci).

Tablica 2. Strategijski i operativni instrumenti kontrolinga

PODRUČJE INSTRUMENTI

A) Planiranje Strategijski i operativni

1) Prosuđivanje strategijske pozicije

poduzeća

- strategijski činitelji uspjeha

- koncepcija krivulje uspjeha

- životni vijek proizvoda

2) Cjelovito strategijsko pozicioniranje

poduzeća

- SWOT analiza

- strategijska bilanca

3) Strategijsko prosuđivanje pojedinih

poslovnih područja

- portfolio analiza proizvod-tržište

- portfolio analiza tehnologije

4) Operativno planiranje - usporedbe troškova

- doprinos pokriću fiksnih troškova

- scoring-modeli

- investicijski proračuni

B) Kontrola - analiza odstupanja (kontrola rezultata)

- analiza uzroka (kontrola procesa)

C) Informiranje - sustavi obračuna troškova i učinaka

- pokazatelji i sustavi pokazatelja

- ABC analiza

- sustavi ranog upozorenja

- uravnotežena matrica uspješnosti

D) Organizacija - upute planovi i programi

E) Zaposlenost ljudskih potencijala - sustavi poticaja, motivacija i sl. Izvor: Strahinja, R., Vujević, K.: Planiranje, analiza, revizija, kontroling, Veleučilište Rijeka, 2009., str. 333.

21

Shodno tablici 2., kontroling koristi operativne i strategijske instrumente.32

Strategijski

instrumenti su: vizija i misija, činitelji uspjeha, krivulja iskustva, životni vijek, SWOT,

strategijska bilanca, portfelj, kontrola kvalitete, analiza odstupanja, analiza uzroka,

organizacija procesa, podjela rada, sustavi motiviranja, sustavi razvoja suradnika te

oblikovanje karijere. Operativni instrumenti su: ciljevi, usporedba troškova, investicijski

proračun, proračun, analiza odstupanja, analiza uzroka, izvješćivanje, obračuni troškova,

planovi, programi, opis ovlaštenja, sustavi poticanja, stilovi rukovođenja te sustavi

nagrađivanja. Ukoliko se ispita podjela instrumenata kontrolinga prema podsustavima,

dobivamo uvid u instrumente koji se podrazumijevaju na strateškoj i na operativnoj razini i to

u pogledu definiranja vrednota, planiranja, nadzora, informiranja, ustroja te upravljanja

ljudskim potencijalima (tablica 3.).

Tablica 3. Instrumenti kontrolinga prema podsustavima

Podsustavi

menadžmenta

(vrste

instrumenata)

Vrednote Planiranje Nadzor Informiranje Ustroj

Upravljanje

ljudskim

potencijalima

OP

ER

AT

IVN

I

Ciljevi Usporedba

troškova

Doprinos pokrića

fiksnih troškova

Scoring

Investicijski

proračun

Obračun cijene

Proračun

Analiza

odstupanja

Analiza

uzroka

ABC

analiza

Pokazatelji

Bilančni

indikatori

ranog

upozorenja

Izvješći-

vanje

Obračun

troškova

-puni

-djelomični

-planski

-pojedinačni

-procesni

-ciljni

-životnog

vijeka

Osobne

upute

Samo-

usklađi-

vanje

Planovi

Programi

Organi-

zacijski

plan

Plan

raspo-

ređivanja

suradnika

Opis

radnih

mjesta

Opis

ovlaštenja

Pravilnici

Smje-

rnice

Sustavi

poticanja

Sustavi

rukovođenja

Sustavi

nagrađivanja

(nastavak na sljedećoj stranici)

32 Skupina autora, Računovodstvo i kontroling u postizanju uspješnosti poslovanja, Hrvatski računovođa,

Zagreb- Bol na Braču, 2006., preuzeto iz: Osmanagić Bedenik, N.: Računovodstvo i kontroling – konkurencija

ili suradnja?, Računovodstvo revizija i financije, RRIF plus d.o.o. Zagreb, 08/2006, str. str. 19.

22

ST

RA

TE

GIJ

SK

I

Vizija

Misija

Činitelji uspjeha

Krivulja iskustva

Životni vijek

SWOT

Strategijska

bilanca

Portfelj

Nadzor

kvalitete

Analiza

odstupanja

Analiza

uzroka

Sustavi

ranog

upozorenja

Strate-

gijski radar

Ustro-

jstveni

priručnici

Ustroj

procesa

Podjela

rada

Stru-

kturiranje rada

Sustavi

motiviranja

Sustavi

razvoja

suradnika

Oblikovanje

karijere

Izvor: Izvor: Osmanagić Bedenik, N.: Računovodstvo i kontroling – konkurencija ili suradnja,

Računovodstvo, revizija i financije, br. 8. 2006., str. 23.

Instrumenti kontrolinga na operativnoj razini izvode se iz instrumenata kontrolinga na

strateškoj razini (strateški kontroling). Također, instrumenti upravljanja poslovnim sustavima

izrastaju na informacijama pa općeprihvaćeni upravljački instrumenti proizlaze iz financijskih

podataka i informacija nastalih nakon poslovnog događaja. Sljedeća razina je troškovno

računovodstvo na koje se dovezuje operativno planiranje. Operativni kontroling nalazi se

neposredno iznad operativnog planiranja, a nadogradnja ide u smjeru dugoročnih planova na

koje se dovezuje strategijski kontroling. Na najvišoj razini nalazi se strateški menadžment

(slika 4.).

Slika 4. Gradacija instrumenata poslovnog upravljanja

Izvor: Tintor, J.: Poslovna analiza, Masmedia, Zagreb, 2009., str. 182.

Najveći problem kod svih modela jest definiranje jedinstvenog izraza uspješnosti i izvrsnosti,.

Ukoliko je poznato da se gospodarstvenim razvojem mijenja struktura privrednika,

23

odnosno da je se koncept kapitala nadomjestio konceptom znanja i vještina, to je ujedno

otežavajuća okolnost u primjeni klasičnih pokazatelja uspješnosti poslovanja koji se

izračunavaju na temelju podataka iz financijskih izvještaja, pa u primjenu ulaze pokazatelji

kvalitete, te kombinirani pokazatelji, kojima se obuhvaća kvalitativna i kvantitativna

dimenzija poslovanja te menadžment kao zasebna vrijednost.

U kojoj mjeri je kontroling prisutan u praksi hrvatskih poduzeća, odgovore daju pojedine

studije i istraživanja33

gdje se prepoznalo da je kontroling najčešće u primjeni kod velikih i

srednje velikih poduzeća, dok se mali poduzetnici najčešće oslanjaju na informacijsku

tehnologiju i programsku podršku u odlučivanju. Kakvo je stanje u pogledu subjekata unutar

automobilske industrije, ispitano je u nastavku rada.

33 Osmanagić Bedenik, N.: Realnost kontrolinga u Hrvatskoj – preliminarni rezultati empirijskog istraživanja,

Zbornik Ekonomskog fakulteta u Zagrebu, 1., 1., 2003. Osmanagić Bedenik, N.: Komparativna analiza prakse

kontrolinga u Hrvatskoj, Zbornik Ekonomskog fakulteta u Zagrebu, 5, 1, 2007;

24

3. UPOTREBA INSTRUMENATA KONTROLINGA U

AUTOINDUSTRIJI

Automobilska industrija, uz naftnu industriju, industriju softvera i turizam, spada u

najprofitabilnije industrije u svijetu34

. Neke su marke automobila prisutne na tržištu duže od

stotinu godina, dok su neke prisutne svega nekoliko desetljeća ili kraće, a svojom ponudom

uspješno konkuriraju na multinacionalnim tržištima. Primjer su europske automobilske

industrije prisutne na američkom ili azijskom kontinentu; azijski proizvođači automobila

prisutni u Europi, Americi i Africi itd. Osim toga, ekonomske integracije pojedinih država pa

samim time smanjene ili uklonjene carinske obveze unutar sve većeg tržišta, predstavljaju

privlačno okruženje za daljnje širenje ovih multinacionalnih kompanija. Industrije automobila

zemljopisno su sve manje organizirane na jednom mjestu, a mnoge podružnice diljem svijeta

specijalizirane za proizvodnju ili sklapanje dijelova u gotov proizvod, povezuju se s

distributivnim lancima smanjujući na taj način troškove transporta ali i poslijekupovne

servisne usluge kupcima.

Automobilska industrija, u današnjem smislu i značenju, razvijala se usporedo s razvojem

drugih privrednih grana, ali su presudna ipak bila otkrića i nadogradnja znanja na različitim

poljima počevši od parnog stroja, stroja s unutarnjim sagorijevanjem, električnog napajanja i

poboljšanja funkcionalnosti vozila, povećanje njihove brzine, sigurnosti putnika itd.

Izumom parnog stroja (Newcomen, 1712. godina) napravljeni su prvi pokušaji da se taj stroj

iskoristi i za cestovna vozila (čime bi bio zamijenjen pogon konjske zaprege). Prvo uspješno

parno vozilo načinio je Nicolas Cugnot 1769. godine, a već su se 1820. godine na ulicama

mogla vidjeti prva praktična parna vozila. Rana parna vozila sličila su prvim poštanskim

kočijama i prevozila su robu i putnike na isti način, dok im je brzina bila oko 48 km/h. Ova su

vozila bila nepraktična, a radi potrebe istovremenog prijevoza većih količina goriva (ugljen)

kojim se pokretalo vozilo na paru (i peći za sagorijevanje ugljena), nastojalo se razviti lakše

vozilo kojim bi se moglo jednostavnije upravljati.

34 Bilas, V., Franc, S., Arbanas, B.: Utjecaj aktualne ekonomske krize na stanje i perspektive razvoja

autoindustrije, Ekonomska misao i praksa, br. 1., 2013., str. 299-320.

25

Razvoj industrije nafte potaknulo je daljnje promišljanje o novom sustavu pogona na

zapaljive tekućine kao što je benzin i parafin, i za razliku od prijašnjeg pogona s vanjskim

sagorijevanjem, počela se oblikovati ideja o pogonu s unutarnjim sagorijevanjem. Prvi

uspješni benzinski motor načinio je Francuz Etienne Leonir (1860.), a to je pak potaklo

Nijemca N. A. Ottoa da 1876. načini četverotaktni motor s unutarnjim sagorijevanjem.

Potkraj 19. stoljeća u Njemačkoj, Francuskoj i Velikoj Britaniji postojali su deseci izumitelja

koji su eksperimentirali u potrazi za otkrićima koja će preporoditi svijet. Početkom 80-tih

godina 19. stoljeća u okolici Stuttgarta, Gottlieb Daimer i Maybach posvećuju se

konstruiranju brzohodnih motora koji bi pokretali pumpe, cestovna vozila i brodove.

Slika 5. Prvi automobili na benzinski pogon

Izvor: Sinković, M. (ur.): Naučna enciklopedija, Stvarnost, Zagreb, 1973., str. 224.

Tijekom posljednjeg desetljeća 19. stoljeća u Europi i SAD-u raste zanimanje za automobile, i

sve je više tvrtki koje se uključuju u autoindustriju. Henry Ford je 1896. sastavio svoj prvi

automobil, a dvije godine kasnije isto je učinio Louis Renault. Benz je 1897. već proizveo

svoj tisućiti automobil, a Opel i Fiat (Fabricca Italiana Automobil Torino) automobile

proizvode od 1899. godine.

26

U to vrijeme automobili su bili izrazito skupi i pristupačni samo najbogatijim slojevima

društva. Henry Ford, koji je 1903. osnovao Ford Motor Company, 1908. godine pokreće

proizvodnju Modela T koji se prvih godina proizvodnje ni po čemu nije razlikovao od ostalih

automobila na tržištu. Godine 1913. Ford je počeo razmišljati o tome da Model T postane

masovno prijevozno sredstvo svih Amerikanaca. Ovaj ga naum dovodi do traženja rješenja za

smanjivanje troškova i uvodi pokretne trake35

. Rezultat je bio da je cijena Modela T vrtoglavo

padala, a profit jednako tako vrtoglavo rastao. Potkraj proizvodnje, 1925. godine, Model T

mogao se kupiti svotom koju je radnik mogao zaraditi za 40 dana.

S obzirom da su automobili, do današnjih dana, postali globalna pojava, njihovi (globalni)

ponuđači (proizvođači) nastoje se diferencirati međusobno. Tako je Njemačka stekla ugled u

proizvodnji automobila prema iznimnoj razini opće tehničke kulture. Glede stavova prema

proizvodnji, oni su perfekcionisti koncepata i zauzimaju lidersku poziciju na polju

visokotehnoloških inovacija; uz najveća ulaganja u istraživanje i razvoj zadržavaju

dizajnersku konzervativnost (što podsjeća i na nemaštovitost). Ipak, i dalje su vodeći po

cijenama svojih automobila. SAD kreira automobilski svijet za sebe. U svakom pogledu,

koriste superioran marketing i propagandu. Uz potporu vrhunskog menadžmenta ostvaruju

visoku profitabilnost i orijentirani su na kvantitetu, bez orijentacije na zaštitu okoliša,

smanjenje potrošnje goriva i sl. Automobilsku proizvodnju SAD-a nazivaju čak i

konfekcijskom proizvodnjom, u smislu zatvorenosti prema inovacijama i inferiornosti prema

novim tehnologijama. Japan nudi superiornu kvalitetu i pouzdanost, vrhunsku proizvodnost,

besprijekornu studioznost i analitičnost. Japanci su i najbolji radnici, pridržavaju se načela

koncepcijske konzervativnosti, što je uvjetovano keiretsu sustavom. Japanska proizvodnja

automobila je prekapacitirana, pa je uočena inertnost u odlučivanju, a neefikasan i

neambiciozan menadžment pripisuje se poslovnoj filozofiji i kulturi zajedništva. Francusku

automobilsku industriju karakterizira dizajnerska i koncepcijska duhovitost i inventivnost.

Francuzi su skloni revolucionarnim idejama (težnja novom, osmišljavanje koncepata

automobila). Općenito vlada hedonistički svjetonazor i visoka razina specijalizacije (mali

35 Pokretna traka je omogućavala bolju organizaciju proizvodnje pri čemu bi predmet obrade ili dorade

(poluproizvod ili proizvod) putovao po pogonu pokretnom trakom spajajući sve radne faze pri čemu bi radnici

svoju operaciju obavljali uvijek na istom mjestu. Ušteda vremena dobivena je specijalizacijom svakog radnika za

određenu operaciju. Uštede su omogućile smanjenje cijene koštanja konačnog proizvoda pa prema tome i

prodajne cijene, koja je na taj način postala prihvatljivija širim potrošačkim krugovima.

27

automobili, dizel tehnologija, ekscentričnost u pojedinim rješenjima). Francuska se kasno

uključila u globalizacijske trendove i nije postignuto ujednačavanje kvalitete.

Najveća imena svjetskih automobilskih proizvođača i dalje su: BMW,

DAIMLERCHRYSLER, FIAT-IVECO, FORD, GENERAL MOTORS, HONDA,

HYUNDAI-KIA, MAZDA, MITSUBITSHI, NISSAN-NISSAN DIESEL, PSA PEUGEOT

CITROEN, RENAULT-DACIA-SAMSUNG, SUZUKI-MARUTI, TOYOTA-DAIHATSU-

HINO, VW GRUPA. Od 2004. godine u svijetu je uspostavljena ravnoteža na način da je

četiri proizvođača (General Motors, Ford, Toyota-Dayhatsu-Hino i VW Grupa ) zauzelo više

od 50% tržišta, dok se ostali bore za svoju poziciju, a preuzimanje tvrtki uključenih u

automobilsku industriju je realnost koja prati automobilsku scenu.

Na grafikonu 1. prikazana je prodaja svih automobila u svijetu od 2005. do 2012. godine.

Porast potražnje za automobilima evidentan je u razdoblju od 2005. do 2008. godine, kada je

nastupila financijska kriza koja je popraćena smanjenjem potražnje. Od 2010. godine nadalje

potražnja za automobilima ponovno je u rastu.

Grafikon 1. Prodana vozila (ukupno) u svijetu od 2005. do 2012. godine

Izvor: OICA STATISTICS COMMITTEE, http://www.oica.net/category/sales-statistics/

28

Prema stupnju motorizacije u 2011. godini, na svjetskoj razini prosjek iznosi 165 vozila na

1000 stanovnika.36

Međutim, statistički podaci ukazuju da pojedini dijelovi svijeta višestruko

premašuju ovaj prosjek, a naglasak je na zemljama NAFTA, zemljama EFTA i EU 27 te

Japanu (slika 6.)

Slika 6. Stopa motoriziranosti u svijetu 2011. godina.

Izvor: OICA STATISTICS COMMITTEE, http://www.oica.net/wp-content/uploads/2013/09/francfort-

2013_carte.pdf

Poslovne statistike, ali i poslovni rezultati sudionika na automobilskom tržištu, potvrđuju tezu

da je u današnje vrijeme automobil sastavni dio čovjekova svakodnevnog života i automobili

imaju višestruku vrijednost za njegova vlasnika: mogućnost putovanja i transporta, udobnost i

brzina, sigurnost i komfor, obilježje prestiža ili imovinski status itd. Automobilska industrija,

međutim, nije orijentirana samo na krajnjeg potrošača, već se velikim dijelom svoje ponude

prilagodila rješavanju drugih transportnih potreba kao što su: prijevozna sredstva za transport

36 OICA STATISTICS COMMITTEE, http://www.oica.net/wp-content/uploads/2013/09/francfort-

2013_carte.pdf

29

čvrstih, tekućih, plinovitih ili rasutih tereta (kamioni, cisterne…), transport ljudi u kopnenom

cestovnom prijevozu (kombi vozila, autobusi…), prijevozna sredstva posebnih namjena:

vojna vozila, vozila sanitetske namijene, vatrogasna vozila, vozila za prijevoz drugih vozila,

itd., radni strojevi u kombinaciji s transportnim i prijevoznim mogućnostima te vozila

konstruirana za sport ili rekreaciju (bolidi, vozila za golf terene…), itd. Listu, koja bi

obuhvatila sve vidove i namjenu prijevoznih sredstava, nemoguće je zaključiti, jer se ona

svakodnevno proširuje. Transportna sredstva mogu biti različitih kvalitativnih i kvantitativnih

obilježja, mogu biti namijenjena krajnjem korisniku ili poslovnim subjektima za obavljanje

neke djelatnosti ili mogu biti kombiniranih svojstava: za osobnu i poslovnu namjenu.

3.1. Pojam autoindustrije i analiza stanja na tržištu

Automobilsku industriju čine, osim tvrtki koje stoje na vrhu piramide i nose zvučna imena

robnih marki, i proizvođači dijelova i pribora za motorna vozila. Rastuća konkurencija među

svjetskim proizvođačima automobila, kao i stalni pritisak na snižavanje proizvodnih troškova

najviše su utjecali na intenziviranje globalizacije automobilske proizvodnje u posljednje

vrijeme. Tako su u posljednjih petnaestak godina zemlje Srednje i Istočne Europe, tijekom

svog tranzicijskog procesa, zabilježile visoku razinu direktnih stranih investicija u sektor

proizvodnje motornih vozila. Na odluke međunarodnih tvrtki da dijelove svoje proizvodnje

presele u tranzicijske zemlje, osim nižih troškova rada, pozitivno su utjecale i državne mjere

za privlačenje stranih ulaganja, koje su najčešće uključivala fiskalne olakšice, financijsku

pomoć te izgradnju infrastrukture.

S obzirom na odnose na tržištu, odnosno odnose među kupcima i dobavljačima te način

izlaska na tržište, proizvodnja automobilskih dijelova može se podijeliti na proizvodnju

automobilskih dijelova za prvu ugradnju i proizvodnju automobilskih dijelova za drugu

ugradnju, odnosno proizvodnju rezervnih dijelova.

Proizvodnja za prvu ugradnju pretpostavlja direktan poslovni odnos proizvođača s kupcem,

odnosno s proizvođačem automobila. U ovom odnosu tvornice automobila svojim

dobavljačima točno određuju količinu proizvodnje kao i vrstu, dimenzije i materijal samog

proizvoda. Također je čest slučaj da se dobavljačima automobilskih dijelova sugeriraju

30

dobavljači njihovih sirovina koje se koriste u proizvodnji. Istovremeno, sustav proizvodnje

pod stalnim je nadzorom tvornica, kao i financijski rezultati poslovanja.

Proizvođači za prvu ugradnju mogu se podijeliti na dobavljače prvog i drugog reda.

Dobavljači prvog reda uglavnom imaju dugoročniji izravan ugovor sa samim tvornicama

automobila ili pak suradnju ostvaruju kroz joint-venture. Ovi proizvođači posjeduju sve

međunarodne standarde i standarde specifične za svakoga proizvođača automobila. Specifično

za dobavljače prvog reda je i da su oni sve češće uključeni u fazu razvoja novih proizvoda.

Takozvani dobavljači drugog reda uglavnom imaju definiranu suradnju s proizvođačima

automobila ili s dobavljačima prvog reda na nešto kraći rok te se još uvijek nalaze u procesu

nadgledanja sustava proizvodnje i dobivanja svih potrebnih certifikata. Također, dobavljači

drugog reda uglavnom proizvode samo jedan segment ili modul namijenjen za proizvodnju

automobila. U posljednje vrijeme sve je više zamjetna opća sklonost takozvane sinkrone

proizvodnje, odnosno proizvodnje dijelova točno po trenutnoj potrebi tvornice automobila,

čime se uvelike smanjuju troškovi skladištenja, ali i povećava važnost dobavljača u

proizvodnom procesu.

Proizvodnja za drugu ugradnju odnosi se na proizvodnju rezervnih dijelova za automobile.

Proizvodnja rezervnih dijelova može se podijeliti na proizvodnju originalnih dijelova i

proizvodnju tzv. no name dijelova.

Prvi tip proizvodnje rezervnih dijelova s načinom izlaska na tržište i proizvodnjom dosta je

sličan proizvodnji za prvu ugradnju i uključuje direktnu suradnju sa samom tvornicom

automobila (koja je kupac proizvoda) i oni ih dalje raspoređuju preko svojih zastupnika do

krajnjih kupaca. Također su u proizvodnji originalnih rezervnih dijelova proizvođači i dalje

obvezni pridržavati se strogih normi i standarda koje određuju same tvornice automobila.

Proizvodnja no name rezervnih dijelova odnosi se na izradu dijelova koji nisu rađeni po

licenci proizvođača automobila i distribuiraju se kao i roba široke potrošnje, odnosno preko

mreže veletrgovaca i kroz maloprodaju. Obzirom na navedene karakteristike, najvažnija je

cjenovna konkurentnost, a obzirom da proces proizvodnje ne zahtjeva tako složenu proceduru

31

dobivanja raznih certifikata, veći je broj proizvođača te samim time i konkurencija.

Proizvodnja rezervnih no name dijelova predstavlja segment proizvodnje s najmanjom

dodanom vrijednošću u automobilskoj industriji.

Osim navedene podjele, automobilske dijelove još možemo podijeliti i po standardnoj

međunarodnoj trgovinskoj klasifikaciji i ostalim carinskim propisima koji navedenu

proizvodnju najčešće dijele na dijelove namijenjene motorima s paljenjem na svjećice i

unutarnjim izgaranjem; na dijelove namijenjene motorima s kompresijskim paljenjem i

unutarnjim izgaranjem; na razne vrste kočnica te svih njihovih sastavnih dijelova; na

hladnjake za motorna vozila; na prigušivačke lonce i ispušne cijevi; mjenjače brzina i dijelove

upravljačkog mehanizma; upravljačke sustave; prijenosne dijelove i komponente, isključujući

mjenjačke kutije i pogonske osovine te ostale dijelove i pribor za motorna vozila.

Strategija konkurentnosti tvrtki, koje se bave proizvodnjom prijevoznih sredstava, leži upravo

u povezivanju s proizvođačima dijelova i sklopova i davanjem licencija, čime se proizvodnja

može premještati u zemlje s povoljnijim uvjetima. Investiranjem u proizvodnju u određenoj

zemlji ujedno se ostvaruju i pozitivni rezultati i za domaćina u smislu zapošljavanja

domicilnog stanovništva, ali i pozitivnih učinaka za platnu bilancu. Pritom se neminovno

stvara veza između proizvođača i okruženja (tržišta). Prisutnost i izgradnja pozitivnog imidža

u okruženju utječe i na pozicioniranje marke u svijesti potencijalnog kupca. Proizvodi se

pozicioniraju na temelju koristi, kvalitete i cijene, visoke tehnologije i visokog imidža. U

globalnom nastupu, sama činjenica da je proizvod iz uvoza, već utječe na pozicioniranje, dok

su ekonomičnost, pouzdanost i trajnost drugi često traženi atributi ili koristi.

3.2. Upotreba instrumenata kontrolinga u poduzećima u području autoindustrije u

Hrvatskoj

Globalizacija, pravna regulativa te konkurencija unutar autoindustrije, nametnula je visoke

standarde kvalitete i u tom pogledu sudionike u lancu proizvodnje, distribucije i promocije

obvezala da implementacijom normi i standarda podrže viziju i misiju nositelja robne marke.

Subjekti koji ispune kriterije, dobivaju šansu umrežavanja u sustav autoindustrije. U kojem

segmentu autoindustrije će pojedini sudionik pronaći svoje mjesto, ovisi o brojnim

čimbenicima, prvenstveno lokalnoj, nacionalnoj i regionalnoj tržišnoj i pravnoj

32

uvjetovanosti te o kulturološkim i socio-ekonomskim pretpostavkama koja je osnova

potražnje za ovim proizvodima na dugoročnoj i održivoj osnovi.

Ukupno uzevši, kontroling je bitna sastavnica uspravljanja poslovanjem sudionika

autoindustrije. Međutim, valja istaknuti da korporacije iz autoindustrije, prenose svoje

korporativne vrijednosti na sudionike unutar marketinškog lanca te na sudionike u realizaciji

proizvodnje. S toga stajališta za očekivati je da se kod sudionika autoindustrije kontroling

implementira kao svojevrsna uvjetovanost, odnosno da se instrumenti kontrolinga nameću kao

kriterij ili norma, kojom se održava ukupna kvaliteta neovisno o broju, specijalizaciji i

strukturi sudionika okupljenih oko određenog proizvoda namijenjenog krajnjoj ili

industrijskoj potrošnji.

U tom smislu definirana je glavna hipoteza koja se razrađuje na tri pomoćne hipoteze. Glavna

hipoteza glasi:

H1 Primjena instrumenata kontrolinga pozitivno utječe na poslovanje poduzeća u području

autoindustrije.

Glavna hipoteza razrađena je kako bi se ispitale sastavnice (i pretpostavke) kontrolinga

ciljano na benchmarking, TQM i ICT. Pomoćne hipoteze glase:

H11: Upotreba Benchmarkinga omogućuje povećanje efikasnosti te kontinuirani proces

poboljšavanja u poduzećima u području autoindustrije.

H12: Primjena TQM pridonosi povećanju efektivnosti i efikasnosti poslovanja poduzeća u

području autoindustrije.

H13: ICT (informacijsko-komunikacijske tehnologije) pruža veliku potporu funkciji

kontrolinga u poduzeću.

3.2.1. Metodologija istraživanja

Za potrebe istraživanja definiran je statistički skup aktivnih tvrtki koje su evidentirane u bazi

podataka http://secure.creditreform.hr/find.php?activity=500 i metodom selekcije izdvojeni su

samo oni subjekti koji se djelatnošću uklapaju u okvire autoindustrije, a prema kriterijima

33

Nacionalne klasifikaciji djelatnosti 2007. U tom smislu izdvojeno je 80 subjekata za koje se

na internetu nalazi njihova web adresa tvrtke te elektronska pošta za kontakt. Nakon što je

popis (lista) ispitanika kreirana, njima je odaslan poziv u pisanom (elektronskom) obliku

(putem e-pošte) sa zamolbom da se uključe u anketiranje te popune on-line anketni upitnik.

Tijekom srpnja, kolovoza i rujna 2013. godine prikupljeni su ispunjeni anketni upitnici koje

su ispitanici ispunjavali on-line. Dobiven je uzorak od 32 anketna upitnika te se utvrđuje

odaziv na razini 40%, što je ocijenjeno povoljnim.

Za potrebe anketiranja anketni upitnik (prilog 1.) sadrži zatvorena pitanja na koje su ispitanici

mogli odabrati ponuđeni odgovor. Likertova skala intenziteta u anketnom upitniku korištena

je kako bi se ispitala percipirana važnost pojedinih izvora podataka i informacija za poslovno

odlučivanje. Ispitanicima su postavljena pitanja s mogućnošću unosa odgovora (otvorena

pitanja), gdje se od ispitanika tražilo da unesu podatke o prosječnom broju zaposlenih u

protekloj godini, vrijednosti aktive, ukupnom prihodu, ostvarenom dobitku i upisanom

kapitalu. Podaci prikupljeni anketiranjem obrađeni su statističkim programom za društvene

znanosti SPSS (engl. Statistical Package for the Social Science).

3.2.2. Ograničenja istraživanja

Ograničenja provedenoga eksperimentalnog istraživanja prepoznata su kroz ograničenja

uzorka, ograničenja ispitanika i ostala ograničenja.

Uzorak je odabran pomoću on-line baze podataka te postoji vjerojatnost da baza ne prikazuje

aktualno stanje u Splitsko-dalmatinskoj županiji, odnosno sve subjekte koji su ujedno i

sudionici autoindustrije. Nadalje, ograničenje ispitanika očituje se u vremenu kada je

anketiranje provedeno, odnosno neposredno prije, za trajanja i nakon razdoblja godišnjih

odmora, pa je anketiranje otežano zbog odsutnosti osoba kojima je poziv bio odaslan. Ostala

ograničenja su u pogledu raspoloživosti resursa i vremena istraživača da osobno provede

anketiranje, pa je ovo ograničenje ujedno i ograničenje ispitanika da bez pomoći razumije

anketni upitnik i odgovori na sva pitanja.

34

3.3. Rezultati istraživanja

Rezultati istraživanja prikazani su u četiri kategorije: (1) profil organizacije, (2) profil

ispitanika, (3) primjena instrumenata kontrolinga, (4) benchmarking, TQM i ICT u

organizaciji.

3.3.1. Profil organizacije

Anketom je obuhvaćeno 32 poslovna subjekta sa sjedištem na području Splitsko-dalmatinske

županije koji subjekti prema pretežitoj djelatnosti odgovaraju autoindustriji. Riječ je o

poduzećima s pretežitom trgovinskom djelatnosti (53%) te poduzećima iz uslužnog sektora

(44%). Proizvodnja je zastupljena sa svega tri posto učešća u uzorku (grafikon 2.).

Grafikon 2. Pretežita djelatnost poduzeća

Izvor: Anketni upitnik, obrada autorice

Poduzeća obuhvaćena anketiranjem prisutna su na tržištu deset i više godina (69%), odnosno

devet godina (16%), dok je manji udio onih koji su aktivni osam, sedam ili manje godina

(grafikon 3.)

35

Grafikon 3. Godine poslovanja poduzeća


Poduzeća su osnovana domaćim kapitalom (75%) te stranim kapitalom (16%), a obuhvaćena

su i kombiniranog vlasništva (privatno domaće i strano 6% te privatno i javno 3%) (grafikon

4.).

Grafikon 4. Porijeklo kapitala poduzeća


Poduzeća obuhvaćena anketnim upisnikom većinom su mala poduzeća (do 49 zaposlenih),

među kojima je visok udio mikropoduzeća (1 do 9 zaposlenih) s udjelom od 66%. Srednje

velikih poduzeća u uzorku nema (50 do 249 zaposlenih), dok velika poduzeća, odnosno ona s

više od 250 zaposlenika u uzorku imaju udio 6% (grafikon 5.).

36

Grafikon 5. Prosječan broj zaposlenih – veličina poduzeća


Prema dobivenim rezultatima, anketom je obuhvaćeno 32 gospodarstvenika orijentirano na

trgovinu i usluge unutar autoindustrije od kojih je najvećim dijelom malih poduzeća koja

posluju devet i više godina.

3.3.2. Profil ispitanika

Osobe koje su popunjavale anketni upitnik ujedno su menadžeri na vrhovnim pozicijama

(88%), odnosno srednji menadžment (9%) te u manjem broju i operativni menadžment (3%)

(tablica 4.).

Tablica 4. Funkcija ispitanika u organizaciji

Funkcija u organizaciji Frekvencija Postotak

Vrhovni menadžment (uprava) 28 88

Srednji menadžment 3 9

Operativni menadžment 1 3


Stupanj stručne naobrazbe ispitanika najčešće je viša stručna sprema (47%) te visoka stručna

sprema (31%) (tablica 5.).

37

Tablica 5. Stupanj formalne naobrazbe ispitanika

Stupanj formalne naobrazbe Frekvencija Postotak

Srednja stručna sprema 1 3

Viša stručna sprema 15 47

Visoka stručna sprema (fakultet) 10 31

Magistar ili doktor znanosti 6 19


Starosna dob ispitanika je u rasponu od 30 godina pa naviše, i to najčešće u dobnom razredu

od 30 do 39 godina (44%), te osobe starije od 40 godina (ukupno 56%) (tablica 6.).

Tablica 6. Starosna dob ispitanika

Starosna dob ispitanika Frekvencija Postotak

Od 20 do 29 godina 0 0




Više od 60 godina 1 3


Spolna distribucija ukazuje da je u anketiranju sudjelovalo 72% muškaraca i 28% žena.

3.3.3. Primjena instrumenata kontrolinga

Instrumenti kontrolinga u teoriji dijele se na operativne i na strateške. Anketnim upitnikom

ispitalo se nasumično obje kategorije instrumenata kontrolinga. Dobiveni rezultati prikazani

su na grafikonu 6.

38

Grafikon 6. Instrumenti kontrolinga (financijska)


Prema nalazu može se zaključiti da je riječ o pretežito malim poduzećima te da je najčešće

riječ o organizacijama usmjerenim na vlastito održanje kroz tržište poznatih kupaca (94%).

Najveći postotak ispitanika oslanja se na analizu dobitka (84%), te analizu prihoda od

postojećeg asortimana (75%), što je za očekivati, jer je većina ispitanika s pretežitom

djelatnosti iz područja trgovine i područja usluga (servis motornih vozila). Također valja

istaknuti da trgovine automobilima istodobno kupcima pružaju i servis njihovih automobila te

je u tom slučaju bitno poznavati kupca, odnosno voditi evidencije o uslugama servisa te

zamjenama dijelova na njihovim vozilima. Do izražaja dolazi operativno poslovanje i to u

39

dijelu operativno izvješćivanje (62%) te operativno usklađivanje poslovanja (62%), što je za

očekivati, jer je riječ o svakodnevnim zadaćama i operacijama usmjerenim na kupce i to u

segmentu trgovine na malo i usluge kupcima. Do izražaja dolazi i razvoj novih proizvoda

(63%), a to se može protumačiti kroz brzo zastarijevanje proizvoda te uvođenje novih

proizvoda na tržište, što je popraćeno edukacijom zaposlenih kako bi zaposlenici bili

educirani pružiti cjelovitu uslugu kupcima.

Iz nalaza se prepoznaje da 53% ispitanika ima razrađen formalan sustav nagrađivanja

zaposlenih. Također, njih 50% sastavlja operativni proračun, međutim samo 31% ispitanika

provodi analizu operativnog poslovanja, što je u skladu s trgovinom, odnosno uslugama i

orijentacijom na krajnjeg korisnika.

Ukoliko se ispitaju instrumenti kontrolinga usmjereni na troškove, likvidnost, potraživanja,

vidljivo je da poduzeća dijele troškove na fiksne i varijabilne (84%) te da predviđaju naplatu

potraživanja (66%). Plan likvidnosti rade na mjesečnoj razini (65%) (grafikon 7.).

Grafikon 7. Instrumenti kontrolinga


Prema nalazu, a u skladu s profilom poduzeća obuhvaćenih anketiranjem, može se zaključiti

da primjena instrumenata kontrolinga pozitivno utječe na poslovanje poduzeća u području

autoindustrije, u smislu da i mali poduzetnici primjenjuju instrumente kontrolinga u skladu sa

zadatkom, odnosno pretežitom djelatnosti koju obavljaju. Drugim riječima, primjena

instrumenata kontrolinga predstavlja značajnu podršku menadžmentu u poslovnom planiranju,

odlučivanju te praćenju realizacije poslovne strategije i ostvarenje dugoročnog održivog

40

razvoja u poduzeća, dok kontroling ima pretežitu operativnu značajku u svakodnevnom

poslovanju.

3.3.4. Benchmarking

Benchmarking je stekao popularnost u prethodna dva desetljeća kao inovativan upravljački

pristup i kao takav je predstavljao odmak od tradicionalnog marketinškog promišljanja. Neki

ga teoretičari smatraju industrijskom špijunažom, drugi metodom istraživanja tržišta, ili

potraga za pojedincima i organizacijama koji su najbolji u onome čime se bave. Iskustveno je

dokazano da je primjena benchmarkinga korisna kao izvor novih ideja, a time i za

unapređenje poslovanja.

Kao pojam, benchmarking označava metodu unapređivanja konkurentnosti vlastitog

poslovanja i učinkovitosti zadovoljavanja potreba korisnika pomoću učenja od drugih,

identificiranja, proučavanja od drugih i poboljšanja vlastitog poslovanja na osnovi onoga što

smo naučili. Drugim riječima, benchmarking uključuje: usporedbu sa najboljima ne

ograničavajući se na istu djelatnost ni istu zemlju gdje se djelatnost obavlja, odnosno,

usporedbu vlastite djelatnosti s odgovarajućim aktivnostima drugih kako bi se definirali

najbolji, ili usporedbu sa rezultatima onih koji imaju vodeće rezultate, ili usporedbu različitih

(tehničkih) rješenja radi odabira najboljih u odnosu na specifične potrebe, ili primjenu

najboljih poslovnih procesa, planiranje pravca razvoja, razvojnih strategija i aktivno

prilagođavanje novim trendovima, uz ispunjavanje i nadmašivanje korisničkih očekivanja.

Benchmarking primjenu pronalazi u mnogobrojnim područjima, kao što su: strateško

planiranje, istraživanje i razvoj, upravljanje i organizacija, marketing, troškovi i financije,

nove ideje, usporedba proizvoda i/ili proizvodnih procesa i dr.

Većina teoretičara benchmarking određuje prvenstveno kao primijenjenu disciplinu, kao

vodstvo, ili kao smjernice mogućeg djelovanja. Benchmarking obuhvaća skup aktivnosti

kojima se nastoji pronaći pojedince i/ili organizacije koji su najbolji u onom čime se bave i

koristiti njihovo znanje, prilagođeno i poboljšano u cilju vlastitog uspješnog djelovanja.37

37 Pavičić, Alfirević, Aleksić; Marketing i Menadžment u kulturi i umjetnosti, Masmedia, Zagreb, 2006, str. 317.

41

Istodobno, primjena benchmarkinga pretpostavlja i potiče kreativnost, sposobnost brzog

prilagođavanja novonastalim uvjetima na tržištu, fleksibilnost i otvorenost novim idejama i

poticajima, ali ujedno i obećanje razvoja uz minimalni rizik. Postoji više vrsta benchmarking

procesa, svaki određen ciljem i objektom. U literaturi je najčešća podjela na interni

benchmarking, koji se tumači kao postupak uspoređivanja poslovnih operacija odjela unutar

tvrtke na internoj razini, te eksterni benchmarking, koji se tumači kao postupak uspoređivanja

poslovnih operacija između dviju ili više različitih poduzeća. Eksterni benchmarking može

biti natjecateljski kada se uspoređuje vlastito poslovanje s konkurentima, ili to može biti

funkcionalni, kad se uspoređuju funkcionalna rješenjima a cilj je pronalazak idealnog

ponašanja, ili generički kada je težište na fundamentalnim poslovnim procesima, ili strateški

benchmarking kada je težište na usvajanju strategija najuspješnijih kompanija i odnosi se na

opće društvene ciljeve.

U benchmarking procesu u početku su prevladavale kvantitativne metode prikupljanja

podataka (tzv. tvrde metode) što je odgovaralo postavljenim ciljevima (rješavanju

neposrednih problema poslovanja). Stoga je bilo nužno konkretizirati ciljeve benchmarkinga.

Tako ciljevi benchmarkinga mogu biti prikupljanje, analiziranje, interpretacija kvantitavnih

statističkih pokazatelja u odnosu na konkurenciju, npr. usporedba utrošenih sredstava i

ostvarenih rezultata, broj ljudi i ostvareni ciljevi. Obrada je kvantitativna sa jasno

postavljenim mjerljivim i usporedivim ciljevima. Noviji pristup proučavanja procesa,

struktura i općih odlika razvoja, oslanja se na kvalitativna određenja (tzv. meke metode). U

kvalitativni benchmarking se ubraja percepcija organizacije od strane njezinih korisnika ili

šire javnosti. Pojedine organizacije zadovoljavaju svoje korisnike, ali su ovi prema njima

ravnodušni, s druge strane neke organizacije prosječno zadovoljavaju svoje korisnike, ali

iznadprosječno privlače neke druge subjekte zahvaljujući postignutom imidžu ili reputaciji.

Često su kvantitativni i kvalitativni benchmarking neodvojivi. Da bi benchmarking bio

kvalitetna podloga za donošenje strateških odluka, nije dovoljno da se vodstvo organizacije

zainteresira te ga odluči usvojiti, njega trebaju prihvatiti i djelatnici koji su uključeni u proces.

Ukoliko se dogodi da postoji otpor djelatnika prema implementaciji benchmarkinga kao

sustava, teško da će se ostvariti prednost koja se od njega očekuje. Stoga je potrebno prije

primjene benchmarkinga upoznati djelatnike sa razlozima njihovog uvođenje, prednostima

koje on nudi kao i sa problemima s kojima se organizacija suočava. Cilj ovog postupka je da

42

djelatnici shvate da uz pravilno postavljena pitanja, pravilnu metodu prikupljanja podataka,

pravilnu analizu, mogu zaista poboljšati svoje djelovanje.

Benchmarking je koristan za poboljšanje praktički svih segmenata djelovanja organizacije u

cilju poboljšanog razumijevanja vlastite organizacije, prepoznavanja novih ideja, bolje

razumijevanje krajnjih korisnika i kako ih zadovoljiti. Benchmarking se može provoditi

sporadično, prema potrebi, ili kontinuirano. Može biti formalni ili neformalni, interni ili

eksterni. Kada se govori o neformalnom onda je važno reći da se radi samo o površinskom

pregledu. Tako se konkurenta može pratiti kroz medije, kroz djelatnost, ili ga se posjeti kao

tajni kupac. Prikupljeni podaci pružaju uvid u prednosti ili slabosti konkurenta, ali također

mogu biti i inspirativni. Formalni benchmarking zahtijeva ozbiljniji pristup koji se temelji na

planu, stoga ako organizacija nema iskustva ili potrebnih resursa moguće je angažirati

vanjskog suradnika.

Benchmarking, kao instrument kontrolinga, omogućava poduzeću da bolje sagleda svoj

položaj u prošlosti, sadašnje stanje te viziju za budući razvoj poduzeća uz istovremeno

poticanje tzv. učeće organizacije. Drugim riječima, poduzeća su usmjerena na informacije i na

podatke iz različitih izvora te je prema tom kriteriju uzorak ukazao na sljedeće (tablica 7.).

Tablica 7. Izvori informacija

Izvor informacija

manje važno

(%)

srednje važno

(%)

jako važno

(%)

Knjigovodstvo 18 25 56

Prodaja 12 22 66

Financije 9 22 69

Nabava 19 44 38

Marketing 9 38 54

Okolina 9 31 60

Povijesni podaci 3 19 78

Proizvodnja 28 31 41

Analiza 12 31 57

Drugi izvori 63 22 15


Poduzeća se najvećim dijelom oslanjaju na povijesne podatke (78%) te na aktualne

financijske podatke (69%) i podatke o prodaji (66%) te podatke o okolini (60%). Usmjerenost

poduzeća na zadatak (okolinu zadatka) te praćenje i analizu stanja, najvećim dijelom izvodi

43

na temelju podataka iz knjigovodstva (56%) te marketinškog informacijskog sustava (54%).

Nalaz upućuje da upotreba Benchmarkinga omogućuje povećanje efikasnosti te kontinuirani

proces poboljšavanja u poduzećima u području autoindustrije (grafikon 8.).

Grafikon 8. Benchmarking


3.3.5. Total Quality Management

U poduzeću je važno kontinuirano preispitivati četiri temeljne grupe pitanja:38

(1) poslovni

koncept (i konkurenciju); (2) proizvod (i potražnju), (3) financijsko planiranje (i potrebna

sredstva za ulaganje, veličinu očekivanog profita i tok gotovine) te (4) implementaciju i

osiguranje imputa. Poslovanje se može promatrati i kao kontinuirani niz pojedinih projekata:

završetkom jednog projekta, započinje sljedeći, a onaj koji slijedi je u pripremi i u fazi

planiranja. U tom smislu, menadžment je definiran kao proces što ga ostvaruje jedna ili više

osoba, a sastoji se u koordiniranju aktivnosti drugih osoba kako bi se postigli rezultati koje

jedna osoba ne bi mogla sama postići.39

Koontz i Weihrich definiraju menadžment kao

proces oblikovanja i održavanja okoline u kojoj pojedinci, radeći zajedno u grupama, efikasno

38 Holt, H.D.: Entrepreneur, Engelwood Cliffs, Prentice Hall, New York, 1992., str. 104., preuzeto: Buble, M.,

Kružić, D.: Poduzetništvo: realnost sadašnjosti i izazov budućnosti., str. 211-212..,

39 Avelini-Holjevac, I.: Analizom do poslovne odluke – Ključ poslovne uspješnosti, Računovodstvo, revizija i

financije, Zagreb, 2004., str. 64.

44

ostvaruju izabrane ciljeve. Hellriegel i Slocum daju definiciju po kojoj je menadžment

vještina postizanja nečega činjenog pomoću drugih osoba. Kreitner definira menadžment kao

proces rada s drugima i pomoću drugih na ostvarivanju organizacijskih ciljeva u promjenjivoj

okolini uz efektivnu i efikasnu uporabu ograničenih resursa.40

Total Quality Management, ili TQM podrazumijeva potpunu predanost ostvarenju

maksimalne kvalitete svih činitelja proizvodnje i njihovoga usklađenja. To se postiže

naporom svih zaposlenika na svim razinama, pa je neka opća standardizacija po tom kriteriju

isključena, a ističu se:41

- dostupnost – proizvod ili usluga lako je dostupna,

- jamstvo – osoblje je pristojno, brižno i obrazovano,

- komunikacija – klijenti su informirani o svim proizvodima ili uslugama kojeg mogu

razumjeti,

- stručnost – osoblje posjeduje nužno znanje i vještine,

- standard – proizvod ili usluga odgovaraju standardu,

- ponašanje – pristojnost, uljudnost, briga osoblja prema klijentima,

- trajanje – izvođenje, rezultat usluge ili proizvod imaju duže trajanje,

- angažiranost – osoblje pokazuje razumijevanje,

- humanost – proizvod ili usluga je pružena tako da očuva dostojanstvo i samopoštovanje

klijenta,

- efekti – proizvod ili usluga pruža efekt koji se očekuje,

- pouzdanost – sposobnost pružanja usluge ili proizvoda na pouzdan način,

- odgovornost – trajanje je određeno,

- sigurnost – proizvod ili usluga pruža se na najsigurniji mogući način.

Uz navedene elemente, elementi kvalitete prvenstveno ovise o: vrsti proizvoda, vrsti usluga,

aktivnosti, upotrebi, korisnosti, važnosti za kupca, itd., te ukoliko se uzme u obzir da je

dominantni udio malih gospodarstvenika u sektoru automobilske industrije, tada kvaliteta

postaje tema za širu raspravu, a kao smjernice mogu poslužiti i faze koje pospješuju

40 Buble, M.: Management, Ekonomski fakultet Split, Split, 2000., str. 5.

41 Skoko, H.: Upravljanje kvalitetom, Sinergija, Zagreb, 2000., str. 6.

45

upravljanje potpunom kvalitetom. Prema autorici Avelini-Holjevac navode se sljedeće faze

implementacije sustava upravljanja potpunom kvalitetom:42

1.razvijanje svijesti o kvaliteti (izgraditi strategiju kvalitete, definirati politiku kvalitete,

razvijati metodologiju, izgraditi sustave podrške, trening i obrazovanje zaposlenih),

2.organizacija kvalitete (odrediti ciljeve za svakog zaposlenog, formirati timove za

kvalitetu i timove za razvoj, definirati mjerila za kvalitetu),

3.implementacija (izgraditi procese i projekte razvoja, koristiti metode procjene i

povratnih informacija, upravljanje potpunom kvalitetom).

Istodobno, primjenom TQM postiže se uklanjanje onih poslovnih aktivnosti koje ne pridonose

dodavanju vrijednosti procesa. U proizvodnji to je smanjivanja škarta, a kod pružanja usluga

to može biti smanjivanja cijene troškova naknadnog održavanja i smanjenja reklamacija te

samim time i smanjenje troškova u poduzećima u području autoindustrije.

Istraživanjem je obuhvaćeno 32 poslovna subjekta, pretežito malih poduzeća s djelatnosti

trgovine i usluga u sklopu autoindustrije. Potencijalne pogreške u pružanju usluga proizlaze iz

promjena u okruženju, odnosno promjena preferencija, navika i potreba korisnika (potrošača).

Anketnim upitnikom se istražilo u kojoj mjeri ispitanici svoju okolinu percipiraju dinamičnom

i promjenjivom. Dinamična okolina zahtijeva brze i pravovremene odluke, dok kompleksna

okolina nalaže stalne prilagodbe i obranu tržišne pozicije. Prema podacima dobivenim

anketnim upitnikom, anketirana poduzeća djeluju u srednje kompleksnoj okolini (tablica 8.),

te srednje dinamičnoj okolini (tablica 9.). Nalaz ukazuje da tek 12% poduzeća u organizaciji

ima odjel kontrolinga (tablica 10.).

42 Avelini-Holjevac, I.: Upravljanje kvalitetom u turizmu i hotelskoj industriji, Fakultet za turistički i hotelski

menadžment, Opatija, 2002., str. 47.

46

Tablica 8. Složenost okoline

Složenost okoline Postotak

Jednostavna okolina 28

Srednje kompleksna okolina 63

Vrlo kompleksna okolina 9


Tablica 9. Dinamičnost okoline

Dinamičnost okoline Postotak

Niske dinamike 19

Srednje visoke dinamike 72

Vrlo visoke dinamike 9


Tablica 10. Kontroling u organizaciji

Postoji li u organizaciji odjel kontrolinga Postotak

Da 12

Ne 88


3.3.6. ICT

Osnovne evolucijske oblike informacijskog sustava, moguće je svrstati u četiri osnovne

skupine. Prvi je transakcijski informacijski sustav (TIS), koji je zadužen za praćenje svih

transakcija koje se obavljanju u svakodnevnom poslovanju. Marketinški izvještajni

informacijski sustavi (MkIS) opskrbljuje donositelja marketinških odluka rutinskim,

regularnim, ponavljajućim informacijama o tržištu. Marketinški sustavi podrške odlučivanju

(MSPO) pružaju informacije višim razinama upravljanja (strateška i taktička) za donošenje

47

odluka koje pretežito nisu ponavljajuće. Postoji definicija prema kojoj je MSPO računalno

podržana metoda pružanja točnih i pravodobnih informacija za unaprjeđenje marketinškog

odlučivanja. Nadalje, ekspertni sustavi (ES) je sustav zasnovan na računalu podržanom

umjetnom inteligencijom koji je projektiran za uočavanje i razumijevanje problema i, na

kraju, za donošenje optimalne odluke (i/ili poduzimanje optimalne akcije) u danom trenutku

ili tijekom vremena.

Kontroling kao zaseban odjel u organizaciji, primjenjiv je koncept kod srednje velikih i

velikih organizacija jer one imaju na raspolaganju resurse i kadrove za njegovo formiranje. U

malim poduzećima koja broje do deset zaposlenika, odnosno do 49 zaposlenika, kontroling

nije moguće formirati jer stvara veće troškove u odnosu na očekivane koristi takvoga odjela.

U tom pogledu ova poduzeća orijentirana su na ICT (informacijsko-komunikacijske

tehnologije) koji im pomaže u donošenju poslovnih odluka, bilo na strateškoj, taktičkoj ili na

operativnoj razini. U danom kontekstu, naglasak je na operativnim odlukama i svakodnevnom

poslovanju što se prepoznaje iz usredotočenosti na kupca te razvoj novih proizvoda i novih

usluga (rast, stjecanje lojalnih kupaca, širenje tržišta)..

ICT zamjenjuje klasično poimani kontroling (kao kontrolera ili kao odjel kontrolinga), te

omogućava praćenje svakodnevnih aktivnosti (financijskih, skladišta, zaliha, dobavljača,

kupaca i drugih) a posebni softverski alati (eng. business intelligence) pružaju malim

poduzećima mogućnost filtriranja podataka i kreiranja projekcija (scenarija) do izvođenja

probnih financijskih izvještaja te on-line umrežavanja s kupcima, dobavljačima i drugim

sudionicima, pa menadžment ima potporu u pogledu povećanja efektivnosti i efikasnosti

poslovanja u realnom vremenu. ICT u svakodnevnom poslovanju zamjenjuje troškovno

knjigovodstvo, odnosno menadžersko računovodstvo kod malih poduzeća koja su većinom

orijentiranih na vanjske usluge knjigovodstva (tablica 11.)

Tablica 11. Ustroj računovodstva (usluga knjigovodstva)

Ustroj računovodstva Postotak

Interno (u sklopu organizacije) 56

Eksterno (vanjski servis) 44


48

Iako vanjski knjigovodstveni servisi pružaju cjelovite usluge korisnicima, uprava poduzeća

koja koristi vanjske usluge knjigovodstva ima potrebu uvida u poslovanje na dnevnoj razini i

o poslovnim aktivnostima te drugim relevantnim činjenicama vezano uz menadžerske

funkcije. Stoga se zaključuje da je informacijsko-komunikacijska tehnologija implementirana

u sustave upravljanja poduzećima iz područja autoindustrije te pruža veliku potporu funkciji

kontrolinga, koja u danom kontekstu nije izdvojena i/ili formalna, već je prisutna i u primjeni

je kroz instrumente kontrolinga koji su empirijskim nalazom detektirani i potvrđeni kod

poduzeća u autoindustriji.

3.4. Sinteza

Istraživanjem primjene instrumenata kontrolinga kod poduzeća iz autoindustrije koja

poduzeća djeluju na području Splitsko-dalmatinske županije, došlo se do uvida da je riječ o

pretežito malim poduzećima (s organizacijom do 10 zaposlenika) kojima upravljaju osobe sa

višom ili visokom stručnom spremom, a glavna djelatnost im je iz područja trgovine te iz

područja usluga. Iz nalaza je vidljivo da su poduzeća fokusirana na lokalna tržišta te su

usmjerena na kupca koji je najvažnija komponenta njihove poslovne uspješnosti. Riječ je o

poduzećima koja posluju devet godina odnosno na tržištu su prisutna dulje od deset godina. S

obzirom na ovu konstataciju, za zaključiti je da je riječ o poduzećima s pozitivnim poslovnim

rezultatima i održivim poslovnim konceptom.

Ova poduzeća većinom imaju internu službu računovodstva i implementirala su neke od

instrumenata kontrolinga, iako u većini slučajeva nemaju formiranu službu kontrolinga niti

imaju stručnu osobu kontrolera koji bi pružao savjetodavne usluge menadžmentu. Ova se

poduzeća dijelom oslanjaju na vanjske knjigovodstvene usluge koje za njih obavljaju,

primjerice, razvrstavanje troškova na fiksne i varijabilne, dok ostale obračune i planove

izvode samostalno. U tom pogledu oslanjaju se na ICT kako bi na temelju povijesnih i

knjigovodstvenih podataka, odnosno na temelju marketinških podataka, podataka o prodaji, o

nabavi, o zalihama, te drugim relevantnim podacima, donosili pravovremene poslovne

odluke. Okolinu ova poduzeća ocjenjuju kao srednje dinamičnu i srednje kompleksnu, no

većinom nemaju odjel kontrolinga, što je prepoznato kao nedostatak kod hrvatskih poduzeća,

ukoliko se uzmu u obzir ranija i prethodna istraživanja drugih autora, prvenstveno autorice

Osmanagić Bedenik iz 2003. i 2007. godine.

49

Uspoređivanje malih i velikih poduzeća prema kriteriju implementacije kontrolinga vrlo je

teško izvedivo, jer formalni odjel kontrolinga ne znači istovremeno i njegovu punu afirmaciju.

Da bi se ispitalo kako kontroling funkcionira u sustavu poduzeća s formiranim odjelom

kontrolinga, odnosno koje instrumente kontrolinga koristi poduzeće sa ustrojenom funkcijom

kontrolinga, ispitano je u nastavku rada na primjeru poduzeća AD Plastik d.d.

50

4. CASE STUDY – AD PLASTIK

Poduzeće AD Plastik nastalo je od Splitske Jugoplastike. Osnovano je s ciljem proizvodnje

autodijelova, najvećim dijelom orijentirano na instrument ploče, obloge i branike. Poduzeće

zapošljava preko 2400 zaposlenika, a glavni kupci su Renault, Ford i Citroen. Značajna

suradnja uspostavljena je s Renault Novo Mesto. S ulaskom Rusa u strukturu vlasništva,

započinje širenje proizvodnje za rusko i rumunjsko tržište.

4.1. O poduzeću

AD Plastik d.d. je dioničko društvo sa sjedištem u Solinu, Matoševa 8. Temeljni kapital AD

Plastik d.d. iznosi 419.958.400,00 kuna, a podijeljen je na 4.199.584 dionice nominalne

vrijednosti 100,00 kuna. Dioničari su pravne i fizičke osobe iz Hrvatske i inozemstva.

Vlasnička struktura prikazana je u tablici 12.

Tablica 12. Vlasnička struktura AD Plastik

Izvor: AD Plastik: Godišnje izvješće o stanju koncerna AD Plastik, 2012., str. 7.

AD Plastik sa svim ovisnim i pridruženim društvima čini koncern. To su AD Plastik Novo

Mesto (Slovenija), ZAO PHR i ZAO ADP (Rusija), ADP d.o.o. (Srbija), Euro Auto Plastic

(Rumunjska), Faurecia ADP (Freancuska), OOO Faurecia ADP (Rusija) i AD Plastik (Solin).

Ova su društva prikazana na slici 7.

51

Slika 7. AD Plastik d.d. sa svim ovisnim i pridruženim društvima


Najvažniji događaji u 2012. godini u matičnom društvu mogu se sažeti u nekoliko kategorija.

Promjena s kojom se AD Plastik suočio 2012. godine jest da je najveći kupac Renault, Peguot

& Citroen smanjio proizvodnju u odnosu na planiranu, što je za AD Plastik imalo učinak

dodatnog napora glede fleksibilnosti u upravljanja troškovima. Istodobno su pokrenute

aktivnosti oko pripreme za projekt Edison. Izabran je dobavljač nove linije bojanja te je

krajem studenog 2012. započela izgradnja objekta nove lakirnice. Završetak radova planiran

je sredinom 2013. godine. Za trajanja 2012. godine obavljane su pripreme i na drugim

projektima za kupce - Renault, PSA, FORD, VAZ, Nissan, Mitsubishi i dr.… U Hrvatskoj je

krajem rujna 2012. godine donesen novi Zakon o poticanju investicija i unapređenju

investicijskog okruženja. AD Plastik d.d. aplicira u tim poticajima, očekujući dobivanje

52

poticaja u obliku oslobađanja od plaćanja poreza na dobit. U veljači 2012. godine AD Plastik

je isplatio predujam dividende za 2011. godinu u iznosu od 2,47 kn po dionici, a preostali dio

u iznosu od 5,53 kn po dionici isplaćen je u kolovozu.

Poslovna uspješnost AD Plastik d.d. od 2009. do 2012. godine prikazuju sljedeći grafikoni.

Na grafikonu 9. prikazani su prihodi AD Plastik Grupe od 2009. do 2012. godine. Iz prikaza

je vidljivo da su prihodi od prodaje u kontinuiranom porastu. Prosječna stopa rasta iznosi

8,18%.

Grafikon 9. Prihodi od prodaje AD Plastik Grupe od 2009. do 2012. godine i prosječne

stope rasta prihoda.


Na grafikonu 10. prikazani su ukupni poslovni prihodi AD Plastik Grupe od 2009. do 2012.

godine i prosječna stopa rasta. Prosječna stopa rasta ukupnih poslovnih prihoda na razini

Grupe iznosi 15,76%. AD Plastik Solin u promatranim godinama iskazuje pozitivan trend

ostvarenih ukupnih prohoda poslovanja (grafikon 10.).

53

Grafikon 10. Ukupni poslovni prihodi AD Plastik Grupe od 2009. do 2012. godine i

prosječna stopa rasta prihoda (u mil kn).


Pokazatelj profitabilnosti ROA – povrat na kapital, u promatranim godinama varira. Godine

2009. pokazatelj ROA je na razini 2,66% iako pozitivan, on je u odnosu na naredne godine

manji zbog utjecaja globalne financijske krize. Godine 2010. ROA je na razini 7,90% i

nastavlja rasti u 2011. godini. U Hrvatsko je općenito loša gospodarsko stanje, pa se isto

očitovalo i na poslovanje AD Plastik, koje je u 2012. godini imalo stopu povrata na kapital

slično kao i 2010. godine (grafikon 11.).

Grafikon 11. Povrat na kapital (ROE) AD Plastik Grupe od 2009. do 2012. godine


54

AD Plastik orijentiran je na domaće i na strana tržišta. Prema udjelu, najveći dio izvoza

usmjeren je na rusko tržište (38,93%), zatim na slovensko tržište (30,87%), te njemačko

tržište (13,69%). Od ostalih tržišta značajno je još samo Francusko tržište na kojem se

ostvaruje izvoz s u djelom 9,51% prihoda od prodaje.

Grafikon 12. Prihodi od prodaje AD Plastik Grupe po tržištima


AD Plastik d.d. te AD Plastik Grupa, je 2011. i 2012. godine iskazalo dobit (tablica 13.).

Tablica 13. Račun dobiti i gubitka AD Plastik Grupe za 2011 i 2012. godinu.


55

Poslovni rashodi u promatranim godinama su porasli, kao i poslovni prihodi. Poslovni rezultat

je pozitivan.

4.2. Primjena instrumenata kontrolinga u AD Plastik

Za potrebe ovoga rada obavljen je intervju s vodećom osobom Odjela kontrolinga u sklopu

poduzeća AD Plastik. Prema dobivenim informacijama, Odjel kontrolinga nastao je kao

logičan nastavak Službe plana i analize. Naime, ovakva je praksa prisutna i kod drugih

hrvatskih poduzeća, gdje je kontroling bio implementiran ili u sklopu odjela analize, ili odjela

plana i analize.

Sa stajališta AD Plastik, kontroling je funkcija koja predstavlja jedan od stupova poslovanja

kompanije, koncerna, jer, ukratko rečeno planira, analizira, prognozira, evaluira, traži mjere

(korekcije i poboljšanja), koordinira menadžere, savjetuje, daje podršku, jednom riječju

kormilari uspjehom i bilancom (u najširem smislu) kompanije i koncernom.

Od ispitanika se tražilo da opiše jedan poslovni dan kontrolera u organizaciji AD Plastik.

Dobiven je sljedeći uvid:

Standardni dan ima obilježja vrlo intenzivne aktivnosti, počevši i prije početka radnog

dana (čak od jutarnjeg doručka prije polaska na posao, rad bez pauze, prestanka od

početka radnog vremena i uvijek poslije regularnog, redovnog radnog vremena, rad

popodnevni, večernji u kući, povezan sa centralnim sustavom kompanije, sa svojim

kolegicama i kolegama kontrolerima putem maila, data-audio-video linkom, s

analizom prethodnog dana i pripremom za sutrašnji dan ili cijeli tjedan ili mjesec.

Nakon jutarnje pripreme, rutina je operativni briefing kontrolinga (control tower system,

dashboard operativnog kontrolinga – rutina praćenja ključnih indikatora, osvrt na

ključne aktivnosti prethodnog radnog dana, korektivne mjere u kontrolingu i po

centrima odgovornosti, obrada pojedinog ključnog problema, utvrđivanje novih

aktivnosti, povremeno, tjedno praćenje aktivnosti kontrolera, operativno planiranje

aktivnosti po lokacijama..

Rutina su i radionice koje se održavaju neposredno u uredu, telefonom ili sve češće

data-audio-video linkom.

56

Rutina je i sudjelovanje u radu Uprave i posebnih sastanaka s top menadžerima.

Svaki dan je isplaniran i nijedan dan nije isti. Rutina ima sve više, stabiliziraju se, sustav

sve više jača, time je i efektivnost i efikasnost sve veća, uz postizanje efekata timskog

rada, sinergije i sve jače edukacije čitavog tima.

Njeguju se i elementi neformalne pozitivne organizacije (obilježavanje rođendana,

povremene zajedničke marende, ručkovi u okviru dozvoljene pauze) i van radnog

vremena, pa čak i neki oblici bodovanja za npr. kašnjenje od minutu dvije... itd.

Na pitanje, kako funkcionira odnos kontrolera i menadžera, kontroler ističe vrlo intenzivan

rad uz korištenje svih oblika komunikacije. Najčešće, zbog dislociranosti to su elektronska

pošta i data-audio-video link, ali redovito u intervalima od najviše mjesec obavljaju se

radionice na kojima se raspravlja o ocjenama, analizama, mjerama i donose se zaključci, te

provodit Control tower system.

U AD Plastiku najčešće se koriste sljedeći instrumenti kontrolinga:

1) u primjeni:

Točka pokrića (engl. BEP -Break even Point);

Brainstorming (timska tehnika slobodnog izlaganja ideja o problemima);

Brainwriting (timska tehnika pisanih prijedloga s potencijalnim razvojem kroz

Sharepoint);

Bridge tehnika (prezentacija odstupanja varijabli od cilja);

Controlership (proračuni, projekcije, evaluacija, pokazatelji);

Ocjena isplativosti (CBA -Cost Benefit analiza);

Razrada sudjelujućih troškova (Cost waterfalls – razumijevanje procesa, primjena

teorije troškova i računovodstvenog tretiranja troškova);

Direct costing metoda obračuna troškova (praćenje varijabilnih troškova kroz prikaz

varijabilne margine – VCM);

Upravljanje pomoću ciljeva (MBO – Managemet)n by objectives – vrste troškova po

troškovnim mjestima i troškovnim nositeljima);

Pareto analiza (klasificiranje i analiza prema stupnju važnosti po načelu 80/20);

Tehnika trenda kao pretpostavke razvoja modela Trend analiza (predviđanja

57

ekstrapolacijom trendova iz povijesti u budućnost);

Procjene budućih rezultata metodom „kotrljajućih“ prognoza (Rolling forecast);

SWOT analiza (snage, slabosti, prilike, prijetnje-rizici);

....

2) U razvoju i planu implementacije do kraja 2014.:

Tehnike scenarija (sustavom poslovnih igara predviđate određene alternative, opcije uz

izbor mjera za ostvarenje najboljeg mogućeg scenarija)

ABC analiza (metoda klasifikacije predmeta poslovanja u grupe koje se u odnosu na

sustav (cjelinu) razlikuju svojim značenjem za poslovanje)

BSC – Balance scorecard (karta ciljeva koja daje sinergiju klasičnih financijskih

pokazatelja i faktora uspjeha poslovnih aktivnosti u budućnosti – okvir za pretvaranje

strategije u operativne veličine)

Benchmarking (prikupljanje informacija o tržištu, konkurenciji, proučavanju iste,

utvrđivanje standarda kvalitete)

Modeli optimalizacije troškova nabave monitoringom na svim troškovima nabave, s

jedne strane i troškova držanja zaliha, s druge strane (Economic Order Quantity), a

koji osigurava najmanje ukupne troškove nabave

Analize životnog vijeka proizvoda po svim fazama (vrijeme uvođenja, vrijeme zrelosti,

vrijeme opadanja - Life time cycle)

Analize „života“ – vrijednosti kupaca radi sagledavanja buduće koristi od dobrog

životnog ciklusa kupca (ulaganje u kupce – Life time Custom Value)

Model višedimenzionalnog nefinancijskog vrednovanja alternativa u odlučivanju

(Scoring modeli) – evaluacije zbirnim ponderiranim ocjenama za alternative;

Trend analiza predviđanja ekstrapolacijom trendova iz povijesti u budućnost; Procjene

budućih rezultata metodom „kotrljajućih“ prognoza (Rolling forecast); SWOT analiza

(snage, slabosti, prilike, prijetnje-rizici);

XYZ analiza (omogućava spoznaju o stabilnosti potražnje u funkciji smanjenja troškova

zaliha);

.....

58

U poduzeću AD Plastik d.d. sustav pravodobnog informiranja zasniva se na:

Dnevno informiranje (liste dnevnih provjera, dnevni dashboard, posebne dnevne info o

nestandardnim pozicijama, control tower

Tjedno informiranje (informiranje o indikatorima koji imaju smisla na tjednoj razini)

Mjesečno (vrlo odgovoran sustav poslovnog izvještaja, prognoza, mjera)

Razvio se i sustav detaljnog i on line intranet sustava s posebnom domenom Kontrolinga

Operativno usklađivanje poslova obavlja se pomoću sustava planiranja aktivnosti, ali i

ticketinga koji funkcionira putem windows outlooka i sharepointa, te se uz planiranje i

praćenje istih postiže efekt usklađivanja. Rad tima potpuno je transparentan na sustavu.

Iz razgovora s kontrolerom ispitalo se kako kontroling utječe na zaposlenike. Naime,

kontroling je, uz funkciju stalnih kontrola, analiza, monitoringa, upravljanja zadacima, i

savjetnik, podrška, instruktor. Kontrolor ima ovlaštenja „šibe i mrkve“ onda je kod

zaposlenika i te kako prisutan moment preventive – „da ne bi nešto kontroling našao loše i

dao lošu ocjenu“, ali i onoga „pitat ćemo kontroling da ne bismo u nečemu pogriješili“, što

poslovni organizam drži stalno u jednom pozitivnoj tenziji, ne stresu, ali u pojačanju

samokontrole, što sigurno nosi najveće efekte.

Iz navedenoga se može uvidjeti da je kontroling u poslovnom okruženju pozitivno prihvaćen,

i da u praksi pronalazi brojne momente potpore menadžmentu, što proizlazi iz brojnih

instrumenata kontrolinga koji su u primjeni te onih koji se planiraju implementirati u skorijem

vremenu. U malim poduzećima sveobuhvatnost kontrolinga nije moguće postići zbog

izostanka osobe koja bi ponudila potporu kod odlučivanja, stoga je informacijsko-

komunikacijska tehnologija od presudne važnosti. U tom pogledu valja istaknuti i da hrvatska

poduzeća još uvijek nisu implementirala sve instrumente kontrolinga i da postoje napori kako

bi se isto postiglo u što kraćem vremenu, a da je u tom postupku uvjet podrška menadžmenta i

njegova otvorenost prema suradnji sa neovisnim savjetnikom koji im pomaže u donošenju

pravodobnih i kvalitetnih poslovnih odluka, kojim se odlukama postižu ukupni ciljevi i svrha

poslovne organizacije, uključujući i sve njezine dijelove.

59

5. ZAKLJUČAK

U radu je obrađen problem upravljanja u poduzećima iz područja autoindustrije. Ovim se

poduzećima, pod pritiskom globalizacije, nametnuo zahtjev potpunog usklađivanja svih

elemenata internog sustava (ljudskih potencijala, proizvodnih, odnosno kapitalnih i

financijskih te informacijskih resursa), a sve kako bi održala konkurentnost na tržištu, koje po

svojim obilježjima generira globalnu autoindustrijsku scenu. Nacionalna ili lokalna

gospodarska orijentacija na autoindustriju, podrazumijeva investiranje u proizvodnju,

trgovinu i usluge te infrastrukturu u skladu s općim i posebnim standardima kvalitete,

sigurnosti, očuvanja okoliša i drugim odrednicama ove industrije. Odgovornost za poslovanje

poslovnih subjekata u autoindustriji je na menadžmentu i ovaj segment je u poziciji da uvodi i

implementira suvremene modele upravljanja po uzoru na krovne kompanije koje na tržištu

plasiraju proizvode i usluge za krajnju i za poslovnu potrošnju. Riječ je o umreženim

subjektima koji u domeni svoje specijalizacije doprinose očuvanju tržišnoga udjela i reputaciji

robne marke proizvoda kojeg proizvodi, odnosno sklapa, prodaje ili servisira.

Kontroling kao poslovna filozofija javlja se početkom 19. stoljeća i kasnije se razvija u

uvjetima kriza. Ovaj je koncept zaživio u profitno orijentiranim organizacijama u razvijenim

gospodarstvima, a prihvaćen je u financijskoj industriji (bankama i srodnim subjektima),

neprofitnom sektoru i vladinim organizacijama. U autoindustriji, koja je globalnog obilježja,

umreženi su brojni subjekti kojima je uvjetovano uvođenje posebnih i općih standarda

poslovanja kao garancija uspješnosti i kvalitete menadžmenta te odgovornosti i uzajamnosti u

marketinškom lancu. Kontroling se oslanja na informacije internih i eksternih izvora. U tom

pogledu kontroling prikuplja i obrađuje relevantne spoznaje i činjenice koje se tiču

poslovnoga subjekta i koje imaju značaj u odnosu na okruženje, a važne su za donošenje

poslovnih odluka. Menadžment je i dalje odgovoran za poslovnu uspješnost organizacije, a

kontroling mu je potpora u donošenju pravovremenih i kvalitetnih odluka vezano uz

operativnu, taktičku ili stratešku orijentaciju.

Automobilska industrija djeluje u globalnom okruženju, pa je istovremeno u izravnom ili

neizravnom doticaju s različitim društvenim, političkim, pravnim i ekonomskim sustavima.

Na svakom tržištu različiti su društveni, politički, ekonomski i pravni sustavi, različita je

kultura i različita je konkurencija. Makroekonomsko okruženje u kojem ove tvrtke djeluju

60

podložno je neprestanim promjenama. Promjene s jedne strane stvaraju mogućnosti, ali i

opasnosti. Globalne aktivnosti automobilske industrije odvijaju se u okviru političkog

okruženja kojeg karakteriziraju vladine institucije i druge političke organizacije. Stoga su

tvrtke izložene različitim (političkim) interesima, pa stoga i zakonima kojima se uređuju

pitanja (porezi, društveno odgovorno poslovanje, i slično) u regionalnom, tako i nacionalnom

te lokalnom okruženju. Ekonomski činitelji koji utječu na razvoj autoindustrije jesu ponuda i

potražnja za ovim proizvodima te sveukupna infrastruktura (komplementari i supstituti) kao i

kulturološke predispozicije kojima se oblikuju navike, očekivanja i preferencije potrošača.

Svaka kultura ima određene kriterije estetike, pa proizvodi, ambalaža ili oglašavanje, koji su

atraktivni u jednoj zemlji, mogu biti prilično različiti u percepciji druge zemlje. Ukupno

uzevši, poduzeća koja djeluju u sklopu autoindustrije izložena su različitim utjecajima koji su

po smjeru i intenzitetu različiti od regije do regije, odnosno države, odnosno lokaliteta u

kojem se odvija proizvodnja, ili prodaja proizvoda namijenjenih krajnjoj ili poslovnoj

potrošnji.

U radu je ispitana razina implementacije instrumenata kontrolinga u poslovnim

organizacijama sa sjedištem u Splitsko-dalmatinskoj županiji i to onim organizacijama koje

su uključene u autoindustriju pružanjem usluga i/ili proizvodnjom. Došlo se do spoznaje da je

riječ o pretežito malim poduzećima koja se oslanjaju na većinu instrumenata kontrolinga.

Također je utvrđeno da ova poduzeća koriste benchmarking i informacijsku tehnologiju sve

kako bi postizale ukupnu kvalitetu poslovanja. Anketnim upitnikom ispitana su obilježja ovih

poduzeća a ishodište su bile jedna glavna i dvije pomoćne hipoteze. Glavna hipoteza H1

Primjena instrumenata kontrolinga pozitivno utječe na poslovanje poduzeća u području

autoindustrije ispitana je istraživanjem broja godina aktivnog poslovanja poduzeća

obuhvaćenim uzorkom. Na temelju nalaza dobiven je uvid da ova poduzeća u većini slučajeva

posluju devet, odnosno deset i više godina te da ostvaruju pozitivne poslovne rezultate i

posluju održivo. Kontroling je u ovim poduzećima detektiran na dva načina. Ispitanicima je

postavljeno pitanje o instrumentima kontrolinga za koje je utvrđeno da su isti u primjeni te da

se poslovni subjekti većinom oslanjaju na instrumente operativnog kontrolinga. Drugi način

na koji je kontroling detektiran kod ispitanika je njihov odgovor da u poduzeću postoji

formalni odjel kontrolinga, te istovremeno koriste instrumente kontrolinga kao potporu

menadžerskom odlučivanju. Na temelju empirijskog nalaza potvrđena je glavna hipoteza,

odnosno da je primjena instrumenata kontrolinga značajna podrška menadžmentu u

61

poslovnom planiranju, odlučivanju te praćenju realizacije poslovne strategije i ostvarenje

dugoročnog održivog razvoja u poduzećima u području autoindustrije

Prva pomoćna hipoteza H11: Upotreba benchmarkinga omogućuje povećanje efikasnosti

te kontinuirani proces poboljšavanja u poduzećima u području autoindustrije ispitana je

anketnim upitnikom na način da se ispitanicima ponudilo veći broj izvora informacija koje su

im potencijalno korisne kod donošenja poslovnih odluka. Iz nalaza proizlazi da poslovni

subjekti percipiraju važnim informacije o prošlosti te projekcije poslovanja i to sa različitih

stajališta, te se prema tom nalazu benchmarking potvrđuje kao instrument kontrolinga koji

omogućava poduzeću da bolje sagleda svoj položaj u prošlosti, sadašnje stanje te viziju za

budući razvoj poduzeća uz istovremeno poticanje tzv. učeće organizacije. Na temelju

empirijskog nalaza prva pomoćna hipoteza je prihvaćena.

Druga pomoćna hipoteza H12: Primjena TQM pridonosi povećanju efektivnosti i

efikasnosti poslovanja poduzeća u području autoindustrije ispitana je na temelju općih

uvida u autoindustriju te pitanjima anketnog upitnika vezano uz percipirani stupanj dinamike i

kompleksnosti okruženja u kojem posluju poduzeća obuhvaćena uzorkom. Došlo se do

spoznaje da ova poduzeća posluju u srednje dinamičnom okruženju te srednje kompleksnoj

okolini što upućuje na zaključak da su ova poduzeća suočena s dnevnim izazovima prilagodbe

i oslanjaju se na operativne instrumente kontrolinga što ukupno doprinosi ukupnoj kvaliteti

upravljanja. Naime, TQM usmjeren je na detektiranje i uklanjanje poslovnih aktivnosti koje

nisu u skladu s efikasnim i efektivnim upravljanjem. S obzirom da su ispitanici objektivno

ocijenili srednju složenost okoline zadatka, te postižu održivo i profitabilno poslovanje,

prihvaća se druga pomoćna hipoteza.

Treća pomoćna hipoteza H13: ICT (informacijsko-komunikacijske tehnologije) pruža

veliku potporu funkciji kontrolinga u poduzeću ispitana je na temelju anketnog upitnika

gdje se dobio uvid da je riječ o pretežito malim poduzećima u kojima implementacija odjela

kontrolinga nije ekonomična, no istovremeno detektirana je prisutnost instrumenata

kontrolinga, dok je istovremeno riječ o poduzetnicima koji djelomično koriste vanjske usluge

računovodstva (samostalnih servisa). Detektirano je da se u ovim poduzećima odluke donose

na temelju informacija koje samostalno prikuplja, obrađuje i distribuira internim

62

informacijskim sustavom. Isto omogućava menadžmentu izradu poslovnih izvještaja u

realnom vremenu. Na ovu činjenicu upućuje saznanje o implementaciji instrumenata

kontrolinga, i to bez obzira na ustroj službe računovodstva, koja je u uzorku djelomično

interna i osigurava potporu menadžmentu za odlučivanje, odnosno ona je eksterna te u tom

slučaju menadžment samostalno kreira interne izvještaje i podlogu za poslovne odluke,

zahvaljujući softverskoj potpori i imformacijskoj tehnologiji. Ukupan uvid u ovaj segment

problematike je potvrđen te se na temelju uvida prihvaća treća pomoćna hipoteza.

63

Literatura

1.Avelini-Holjevac, I.: Analizom do poslovne odluke – Ključ poslovne uspješnosti,

Računovodstvo, revizija i financije, Zagreb, 2004.

2.Avelini-Holjevac, I.: Upravljanje kvalitetom u turizmu i hotelskoj industriji, Fakultet za

turistički i hotelski menadžment, Opatija, 2002.

3.Becker, W.: Funktionsprinzipen des Controlling, ZIB, Gabler, Wiesbaden, 3., 1990.

4.Benić, Đ.: Osnove ekonomije, 3. izmijenjeno i dopunjeno izdanje, Školska knjiga,

Zagreb, 2001.

5.Bilas, V., Franc, S., Arbanas, B.: Utjecaj aktualne ekonomske krize na stanje i

perspektive razvoja autoindustrije, Ekonomska misao i praksa, br. 1., 2013.

6.Buble, M., Kružić, D.: Poduzetništvo: realnost sadašnjosti i izazov budućnosti, RRiF,

Zagreb, 2006.

7.Buble, M.: Management, Ekonomski fakultet Split, Split, 2000.

8.Devjak, S.: Razvoj proračunskog procesa te uvođenje kontrolinga u slovenskim

općinama, Financijska teorija i praksa 26 (3) 2002.

9.Deželjin J.,Gulin D., Peršić M., Spajić F., Spremić I.: Troškovno i upravljačko

računovodstvo (izabrane teme), Zagreb, 1998.

10. Eschenbach, R. i drugi.: Controlling, Schaffer / Poeschel, Stuttgart, 2005.

11. Financial Executives Internationalm URL: http://www.financialexecutives.org

http://www.financialexecutives.org/

64

12. Habek, M. (ur.): Računovodstvo kao podrška poslovne izvrsnosti. Financijski i

nefinancijski pokazatelji u procesu povećavanja poslovne izvrsnosti, računovodstvo

kao podrška poslovnoj izvrsnosti, Zagreb – Bol na Braču, 2007.

13. Holt, H.D.: Entrepreneur, Engelwood Cliffs, Prentice Hall, New York, 1992.

14. Horváth, P.: Controlling, Universitat Stuttgartm 9. Auflagem, Munchen 2003.

15. International Group of Controlling: URL: www.igc-

controlling.org/engl/indeks_engl.html

16. Injac, N., Bešker, M,: Metodologija izgradnje poslovnih procesa u sustavu kvalitete,

Oskar, Zagreb, 2001.

17. Jakelić, D.: Međuovisnost funkcije planiranja i kontrolinga i njihova primjena u

Hrvatskoj narodnoj banci, Ekonomski pregled, 60 (1-2) 2009.

18. Koletnik, F. Kontroling, Ekonomsko-poslovna fakulteta Maribor, Univerza v

Mariboru, Maribor, 1996.

19. Luković, T., Lebefromm, U.: Controlling koncepcija i slučajevi, Prva knjiga,

Sveučilište u Dubrovniku, Dubrovnik, 2009.

20. OICA STATISTICS COMMITTEE, http://www.oica.net/wp-

content/uploads/2013/09/francfort-2013_carte.pdf

21. Osmanagić Bedenik, N.: Komparativna analiza prakse kontrolinga u Hrvatskoj,

Zbornik Ekonomskog fakulteta u Zagrebu, 5, 1, 2007;

22. Osmanagić Bedenik, N.: Kontoling – Abeceda poslovnog uspjeha, Školska knjiga,

Zagreb, 1998.



65

23. Osmanagić Bedenik, N.: Računovodstvo i kontroling – konkurencija ili suradnja,

Računovodstvo, revizija i financije, br. 8. 2006.

24. Osmanagić Bedenik, N.: Realnost kontrolinga u Hrvatskoj – preliminarni rezultati

empirijskog istraživanja, Zbornik Ekonomskog fakulteta u Zagrebu, 1., 1., 2003.

25. Osmanagić-Bedenik, N., Kontroling: abeceda poslovnog uspjeha, Školska knjiga,

Zagreb, 2004.

26. Pavičić, Alfirević, Aleksić; Marketing i Menadžment u kulturi i umjetnosti,

Masmedia, Zagreb, 2006.

27. Sikavica, P., Baktijarević-Šiber, F., Pološki Vokić, N.: Temelji menadžmenta, Školska

knjiga, Zagreb, 2008.

28. Sinković, M. (ur.): Naučna enciklopedija, Stvarnost, Zagreb, 1973.

29. Skoko, H.: Upravljanje kvalitetom, Sinergija, Zagreb, 2000.

30. Skupina autora, Računovodstvo i kontroling u postizanju uspješnosti poslovanja,

Hrvatski računovođa, Zagreb- Bol na Braču, 2006.

31. Strahinja, R., Vujević, K.: Planiranje, analiza, revizija, kontroling, Veleučilište Rijeka,

Rijeka, 2009.

32. Tintor, J.: Poslovna analiza, Masmedia, Zagreb, 2009.

33. Vrdoljak Raguž, I. Specifičnosti metodoloških pristupa mjerenju uspješnosti

poslovanja kvalitativnim pokazateljima, Poslovna izvrsnost Zagreb, br. 2., 2010.

34. Weihrich, H., Koontz, H.: Menadžment, Mate, Zagreb, 1994.

66

Prilog 1.-Popis tablica

Tablica 1. Obilježja i razvoj kontrolinga Primjena instrumenata kontrolinga .............. 9

Tablica 2. Strategijski i operativni instrumenti kontrolinga .......................................... 20

Tablica 3. Instrumenti kontrolinga prema podsustavima .............................................. 21

Tablica 4 Funkcija ispitanika u organizaciji .................................................................. 21

Tablica 5. Stupanj formalne naobrazbe ispitanika ........................................................ 36

Tablica 6. Starosna dob ispitanika ................................................................................. 37

Tablica 7. Izvori informacija ........................................................................................ 37

Tablica 8. Složenost okoline ......................................................................................... 42

Tablica 9. Dinamičnost okoline..................................................................................... 46

Tablica 10. Kontroling u organizaciji............................................................................ 46

Tablica 11. Ustroj računovodstva (usluga knjigovodstva) ........................................... 46

Tablica 12. Vlasnička struktura AD Plastik ................................................................. 50

Tablica 13. Račun dobiti i gubitka AD Plastik Grupe za 2011 i 2012. godinu ............. 54

Prilog 2.-Popis slika

Slika 1.Uloga funkcioniranja kontrolera u organizaciji ................................................ 50

Slika 2. Osnovni zadaci kontrolinga.............................................................................. 14

Slika 3. Osnovni model sustava kontrolinga tvrtke ....................................................... 15

Slika 4. Gradacija instrumenata poslovnog upravljanja ................................................ 22

Slika 5. Prvi automobili na benzinski pogon ................................................................. 25

Slika 6. Stopa motoriziranosti u svijetu 2011. godina ................................................... 28

Slika 7. AD Plastik d.d. sa svim ovisnim i pridruženim društvima .............................. 51

67

Prilog 3.-Popis grafikona

Grafikon 1. Prodana vozila (ukupno) u svijetu od 2005. do 2012. godine ................... 27

Grafikon 2. Pretežita djelatnost poduzeća ..................................................................... 34

Grafikon 3. Godine poslovanja poduzeća ..................................................................... 35

Grafikon 4. Porijeklo kapitala poduzeća ....................................................................... 35

Grafikon 5. Prosječan broj zaposlenih – veličina poduzeća .......................................... 36

Grafikon 6. Instrumenti kontrolinga financijska ........................................................... 38

Grafikon 7. Instrumenti kontrolinga .............................................................................. 39

Grafikon 8. Benchmarking ............................................................................................ 43

Grafikon 9. Prihodi od prodaje AD Plastik Grupe od 2009. do 2012. godine

i prosječne stope rasta prihoda ...................................................................................... 52

Grafikon 10. Ukupni poslovni prihodi AD Plastik Grupe od 2009. do 2012.

godine i prosječna stopa rasta prihoda (u mil kn) ......................................................... 53

Grafikon 11. Povrat na kapital (ROE) AD Plastik Grupe od 2009. do 2012. godine ... 53

Grafikon 12. Prihodi od prodaje AD Plastik Grupe po tržištima .................................. 54

68

Prilog 4.-Anketni upitnik

1. Izrađujete li investicijski proračun? da ne

2. Izrađujete li operativni proračun? da ne

3. Radite li analizu uzroka i odstupanja od plana? da ne

4. Postoji li sustav pravodobnog informiranja? da ne

5. Izrađujete li operativno izvješćivanje? da ne

6. Izrađujete li "ABC" analizu? da ne

7. Radite li analizu pokazatelja operativnog poslovanja? da ne

8. Radite li operativno usklađivanje procesa? da ne

9. Imate li formalno definiran sustav nagrađivanja zaposlenih? da ne

10. Imate li plan razvoja karijere zaposlenih? da ne

11. Ocjenjujete li prinos od sredstava i kapitala? da ne

12. Da li analizirate ostvareni dobitak? da ne

13. Poznajete li profil svojih kupaca? da ne

14. Poznajete li svoj udio na domaćem/stranom tržištu? da ne

15. Da li analizirate prihod od postojećih proizvoda i usluga? da ne

16. Razvijate li nove proizvode i/ili usluge? da ne

17. Da li likvidnost planirate na mjesečnoj razini? da ne

18. Da li troškove dijelite na fiksne i varijabilne? da ne

19. Izračunavate li točku pokrića troškova? da ne

20. Predviđate li rizik naplate potraživanja? da ne

21. Usporedbu planiranih i realiziranih veličina (financijskih i nefinancijskih) vrjednujete

godišnje polugodišnje kvartalno mjesečno tjedno dnevno

22. Obračun i podjelu troškova na fiksne i varijabilne obavlja

a. Vanjski računovodstveni servis

b. Knjigovodstveni i računovodstveni odjel u sklopu organizacije

c. Ništa od navedenoga

23. Operativne poslovne odluke donosite na temelju povijesnih činjenica (knjigovodstvenih)

a. Da

b. Ne

c. Ništa od navedenog

24. Operativne odluke donosite na temelju plana i programa rada

d. Da

e. Ne

f. Ništa od navedenog

69

25. Odredite stupanj važnosti izvora informacija potrebnih za kvalitetno operativno planiranje

1 – najmanja važnost, 5 – najveća važnost

Izvori informacija internog informiranja Stupanj važnosti

1 2 3 4 5

Knjigovodstvo/računovodstvo

Prodaja

Financije

Nabava

Marketing

Informacije iz okoline

Plan i realizacija prethodnog razdoblja

Proizvodnja

Analiza

Drugi izvori informacija

26. Profil vaše organizacije (upišite vrijednost)

Koliki je prosječan broj zaposlenih protekle poslovne godine

Kolika je iskazana vrijednost aktive protekle poslovne godine

Koliki je ostvareni ukupan prihod protekle poslovne godine

Kolika je ostvarena neto dobit protekle poslovne godine

Koliko iznosi upisani kapital društva (glavnica)?

27. Na sljedeća pitanja izaberite jedan od ponuđenih odgovora (označite ):.

1. Poduzeće je aktivno…

Manje od pet godine

Šest godina

Sedam godina

Osam godina

Devet godina

Deset i više godina

2. Pretežita djelatnost tvrtke je

Proizvodnja

Trgovina

Usluge

Ostalo

3. Vlasništvo kapitala je

Privatno domaće

Privatno strano

Kombinirano privatno domaće i strano

Kombinirano privatno i javno

Javno

4. Funkcija računovodstva (računovodstva i financija) ustrojena je

Interno (u sklopu organizacije)

Eksterno (vanjski servis)

5. Okolina u kojoj Vaša tvrtka posluje je prema složenosti

Jednostavna okolina

Srednje kompleksna okolina

Vrlo kompleksna okolina

6. Okolina u kojoj Vaša tvrtka posluje je prema dinamici

Niske dinamike

Srednje visoke dinamike

Vrlo visoke dinamike

7. Postoji li u Vašoj organizaciji odjel za kontroling

Da

Ne

70

1. Pitanja o ispitaniku:

1. Vaša starosna dob je

Od 20 do 29 godina

Od 30 do 39 godina

Od 40 do 49 godina

Od 50 do 59 godina

Više od 60 godina

2. Spol

Muški

Ženski

3. Vaša funkcija u organizaciji

Vrhovni menadžment (uprava)

Srednji menadžment

Operativni menadžment

4. Stupanj Vaše formalne naobrazbe

Srednja stručna sprema

Viša stručna sprema

Visoka stručna sprema (fakultet)

Magistar ili doktor znanosti

71

Prilog 5.- Intervju sa direktorom kontrolinga AD Plastik , Franom Galzinom

1. Kako je nastao odjel Kontrolinga u Vašem poduzeću?

Služba kontrolinga nastala je kao logičan nastavak Službe plana i analize.

2. Kakav je Vaš stav prema kontrolingu?

Kontroling je funkcija koja predstavlja jedan od stupova poslovanja kompanije, koncerna, jer,

ukratko rečeno planira, analizira, prognozira, evaluira, traži mjere (korekcije i poboljšanja),

koordinira menadžere, savjetuje, daje podršku, jednom rječju kormilari uspjehom i bilancom

(u najširem smislu) kompanije i koncernom.

3. Opišite mi Vaš standardni dan na poslu

a. Standardni dan ima obilježja vrlo intenzivne aktivnosti, počevši i prije početka radnog

dana(čak od jutarnjeg doručka prije polaska na posao, rad bez pauze, prestanka od početka

radnog vremena i uvijek poslije regularnog, redovnog radnog vremena, rad popodnevni,

večernji u kući, povezan sa centralnim sustavom kompanije, sa svojim kolegicama i kolegama

kontrolerima putem maila, data-audio-video linkom, s analizom prethodnog dana i

pripremom za sutrašnji dan ili cijeli tjedan ili mjesec.

b. Nakon jutarnje pripreme, rutina je operativni briefing kontrolinga (control tower system,

dashboard operativnog kontrolinga – rutina praćenja ključnih indikatora, osvrt na ključne

aktivnosti prethodnog radnog dana, korektivne mjere u kontrolingu i po centrima

odgovornosti, obrada pojedinog ključnog problema, utvrđivanje novih aktivnosti, povremeno-

tjedno praćenje aktivnosti kontrolera, operativno planiranje aktivnosti po lokacijama..).

c. Rutina su i radionice koje se održavaju neposredno u uredu, telefonom ili sve češće data-

audio-video linkom.

d. Rutina je i sudjelovanje u radu Uprave i posebnih sastanaka s top menadžerima.

e. Svaki dan je isplaniran i nijedan dan nije isti. Rutina ima sve više, stabiliziraju se, sustav

sve više jača, time je i efektivnost i efikasnost sve veća, uz postizanje efekata timskog rada,

sinergije i sve jače edukacije čitavog tima.

f. Njeguju se i elementi neformalne pozitivne neformalne organizacije (obilježavanje

rođendana, povremene zajedničke marende, ručkovi u okviru dozvoljene pauze i van radnog

vremena, pa čak i neki oblici bodovanja za npr. kašnjenje od minutu dvije... itd.

4. Kako funkcionira Vaš odnos sa Menadžmentom

72

već sam prethodno naveo da je vrlo intenzivan rad s njima uz korištenje svih oblika

komunikacije. Načešće, zbog dislociranosti to su mailovi i data-audio-video linkom, ali

redovito u intervalima od max mjesec imamo radionice na kojima se raspravlja o našim

ocjenama, analizama, mjerama i donose se zaključci, te provodit Control tower system.

5. Koje instrumente kontrolinga najčešće koristite, koliko često i kako bi ocijenili njihove

performanse?

o U primjeni:

Točka pokrića (BEP -Break even Point);

Brainstorming (timska tehnika slobodnog izlaganja ideja o problemima);

Brainwriting (timska tehnika pisanih prijedloga s potencijalnim razvojem kroz

Sharepoint);

Bridge tehnika (prezentacija odstupanja varijabli od cilja);

Controlership (proračuni, projekcije, evaluacija, pokazatelji);

Ocjena isplativosti (CBA -Cost Benefit analiza);

Razrada sudjelujućih troškova (Cost waterfalls – razmumijevanje procesa,

primjena teorije troškova i računovodstvenog tretiranja troškova);

Direct costing metoda obračuna troškova (praćenje varijabilnih troškova kroz

prikaz varijabilne margine – VCM);

Upravljanje pomoću ciljeva (MBO – Managemet)n by objectives – vrste troškova

po troškovnim mjestima i troškovnim nositeljima);

Pareto analiza (klasificiranje i analiza prema stupnju važnosti po načelu 80/20);

Tehnika trenda kao pretpostavke razvoja modela Trend analiza (predviđanja

ekstrapolacijom trendova iz povijesti u budućenost);

Procjene budućih rezultata metodom „kotrljajućih“ prognoza (Rolling forecast);

SWOT analiza (snage, slabosti, prilike, prijetnje-rizici);

....

o U razvoju i planu implementacije do kraja 2014.

Tehnike scenarija (sustavom poslovnih igara predviđate određene alternative,

opcije uz izbor mjera za ostvarenje najboljeg mogućeg scenarija9

ABC analiza (metoda klasifikacije predmeta poslovanja u grupe koje se u odnosu na

sustav (cjelinu) razlikuju svojim značenjem za poslovanje)

BSC – Balance scorecard (karta ciljeva koja daje sinergiju klasičnih financijskih

73

pokazatelja i faktora uspjeha poslovnih aktivnosti u budućnosti – okvir za pretvaranje

strategije u operativne veličine)

Benchmarking (prikupljanje informacija o tržištu, konkurenciji, proučavanju iste,

utvrđivanje standarda kvalitete

Modeli optimalizacije troškova nabave monitoringom na svim troškovima nabave, s

jedne strane i troškova držanja zaliha, s druge strane (Economic Order Quantity), a

koji osigurava najmanje ukupne troškove nabavek

Analize životnog vijeka proizvoda po svim fazama (vrijeme uvođenja, vrijeme zrelosti,

vrijeme opadanja - Life time cycle)

Analize „života“ – vrijednosti kupaca radi sagledavanja buduće koristi od dobrog

životnog ciklusa kupca (ulaganje u kupce – Life time Custom Value)

Model višedimenzionalnog nefinancijskog vrednovanja alternativau o odlučivanju

(Scoring modeli) – evaluacije zbirnim ponderiranim ocjenama za alternative;

Trend analiza predviđanja ekstrapolacijom trendova iz povijesti u budućnost); Procjene

budućih rezultata metodom „kotrljajućih“ prognoza (Rolling forecast); SWOT analiza

(snage, slabosti, prilike, prijetnje-rizici);

XYZ analiza (omogućava spoznaju o stabilnosti potražnje u funkciji smanjenja troškova

zaliha);

.....

6. Kako funkcionira sustav pravodobnog informiranja?

postoji sustav – model poslovnog informiranja u kojem imamo slijedeće intervale:

a. Dnevno informiranje (liste dnevnih provjera, dnevni dashboard, posebne dnevne info o

nestandardnim pozicjama, control tower

b. Tjedno informiranje (informiranje o indikatorima koji imaju smisla na tjednoj razini)

c. Mjesečno (vrlo odgovoran sustav poslovnog izvještaja, prognoza, mjera)

d. Razvio se i sustav detaljnog i on line intranet sustava s posebnom domenom Kontrolinga

7. Na koji način obavljate operativno usklađivanje poslova?

Postoji sustav planiranja aktivnosti, ali i ticketinga koji funkcionira putem windows outlooka

i sharepointa, te se uz planiranje i praćenje istih postiže efekt usklađivanja. Rad mog tima i

mene potpuno je transparentan na sustavu.

8. Kako kontroling utječe na zaposlenike, njihovu motiviranost i djelotvornost?

Kontroling je, uz funkciju stalnih kontrola, analiza, monitoringa, upravljača zadacima, i

savjetnik, podrška, instruktor. Kako imamo i ovlaštenja „šibe i mrkve“ onda je kod

74

zaposlenika i te kako prisutan moment preventive – „da ne bi nešto kontroling našao loše i

dao lošu ocjenu“, ali i onoga „pitat ćemo kontroling da ne bismo u nečemu pogriješili“, što

poslovni organizam drži stalno u jednom pozitivnoj tenziji, ne stresu, ali u pojačanju

samokontrole, što sigurno nosi najveće efekte.

75

Sažetak

Poduzeća u području autoindustrije su ona koja kreiraju vrijednost proizvodima i uslugama i

zajedno čine autoindustriju u nacionalnom, regionalnom i globalnom okruženju. Brojnost

poslovnih subjekata nameće selektivnost u pogledu njihovoga umrežavanja, pri čemu se ističu

kvaliteta i reputacija sudionika na konkurentnom tržištu autoindustrije. Za kvalitetno

korištenje kontroling koncepta u poslovanju, potrebno je poznavati suvremenu metodologiju

uvođenja, odnosno primjene instrumenata kontrolinga. S druge strane, i benchmarking, Total

Quality Management te informacijski sustavi alternativa su formalnom odjelu kontrolinga koji

nije implementiran kod subjekata maloga gospodarstva, već se susreće s rastom organizacije.

Nalaz upućuje da se sudionici autoindustrije oslanjaju na kontroling, no do izražaja dolaze

instrumenti operativnog kontrolinga što je specifično s obzirom na pretežit udio malih

poduzeća.

Ključne riječi: kontroling, autoindustrija, instrumenti kontrolinga, benchmarking, Total

Quality Management, informacijske tehnologije, AD Plastik

76

Summary

Companies in the automotive industry are those that create added value products and services,

and together make up the automotive industry in the national, regional and global

environment. The number of business entities imposes selectivity in terms of their

networking, and draws out the quality and reputation of the participants in the competitive

automotive market. For controlling the use of the concept of quality in business, it is

necessary to know the modern methodology of introduction and application of the controlling.

On the other hand, benchmarking, Total Quality Management and Information Systems as an

alternative to formal Controlling department that is not implemented by operators of small

businesses, but is faced with the growth of the organization. The finding suggests that the

participants automotive rely on controlling, but come together to highlight the operational

controlling instruments which specifically due to the overwhelming proportion of small

businesses.

Key words; controlling, automotive industry, controlling instruments, Benchmarking, Total

Quality Management, ICT, company AD Plastik,

Kontrola Rada Auto

Documents

Transcript of Kontrola Rada Auto