konsulent Jesper Buchholdt Gjørup, Videnscenter Gennembrud
-
Upload
lavinia-alexander -
Category
Documents
-
view
34 -
download
1
description
Transcript of konsulent Jesper Buchholdt Gjørup, Videnscenter Gennembrud
www.regionmidtjylland.dk
Hvordan får vi ting til at ske?fokus på den travle hverdag og hvorfor, det kan være svært at få "ting til at ske"
konsulent Jesper Buchholdt Gjørup, Videnscenter Gennembrud Patientsikkerheds-temadag i Holstebro 30. oktober
2 ▪ www.regionmidtjylland.dk
Formålet med den næste time
at inspirere jer, som har et særligt ansvar for patientsikkerhedsarbejdet, til at være opmærksomme på - og så vidt muligt forstå - "den organisatoriske kontekst" for patientsikkerhedsarbejdet.
3 ▪ www.regionmidtjylland.dk
Hvad er den fælles opgave?
at implementere standarder for patientsikkerhed, dvs indberetning, analyser og forebyggelse af utilsigtede hændelser mm i Hospitalsenheden Vest
4 ▪ www.regionmidtjylland.dk
Forløbet
1) Velkommen/introduktion/præsentation2) Introducerer til arbejdet - herunder formålet - og
præsenterer udsagnene for deltagerne (10 min.)3) Deltagerne forholder sig til udsagnene (10 min.) (tid
til refleksion, kommunikation og videndeling)4) Vi vælger en case ud - og giver (nogle af)
organisationens mange interessenter "stemmer" og får dermed lavet en slags "organisationsanalyse" sammen. (20 min. med videndeling og kommunikation i praksis)
5) Jeg runder af med en teoretisk baseret perspektivering og nogle "gode råd" (15 min.)
5 ▪ www.regionmidtjylland.dk
Hvordan får vi ting til at ske?
Dette spørgsmål kan afføde nogle modspørgsmål, nemlig:
1. Hvad er det, der skal ske? – og hvorfor?2. Hvordan sker ting?3. Hvem er ”vi”?4. Hvad vil det sige at ”få til”?
6 ▪ www.regionmidtjylland.dk
En spørgeguide, der kan fungere som tjekliste i organisationsanalyser
Inspireret af den organisationsteoretiske litteratur kan man stille følgende spørgsmål, der kan hjælpe med at analysere situationen og dermed gøre en klogere på hvordan vi får ting til at ske.
1) Hvad er opgaven? a) Hvad er målet? b) Hvem skal gøres hvad for at opnå dette mål? 2) Hvad er situationen? a) Hvad er baggrunden for at der brug for at få noget til
at ske? b) Hvilke sammenhænge indgår det i? c) Hvad er den kontekst, som ”teksten” bedst kan
fortolkes i? d) Hvilke hensyn, balancerede mål, risici skal der tages
højde for? 3) Hvordan fungerer organisationen? a) Hvad er de formelle kommando-- og
kommunikationsveje, procedurer og standarder? b) Hvordan fungerer organisationen i
praksis/virkeligheden? 4) Hvordan er opgaven organiseret og tilrettelagt? a) Hvem har ledelsesansvaret? b) Hvem skal udføre arbejdet? c) Hvordan ledes arbejdet? d) Hvordan samarbejdes om opgaveløsningen?
5) Hvem er de øvrige interessenter? a) Hvem er involveret? (aktører/deltagere) b) Hvem er berørt? (beslutningsMODtagere) c) Hvem kan påvirke det, der sker - eller bør ske?
(beslutningstagere)
6) Hvad er interessenternes syn på situationen - og systemet?
a) Hvad er deres interesser? b) Hvad siger de? 7) Hvad er vores egen andel i sagen? a) Hvad er vores position og eget perspektiv? b) Hvad er vores forudsætninger? c) Hvad er vores kompetencer? d) Hvad er vores egeninteresser? e) Hvad er vores behov og præferencer? f) Hvad er vores mål? g) Hvad er vores primære opgave? h) Hvad er vores rolle? 8) Hvordan påvirkes processer og systemer?
7 ▪ www.regionmidtjylland.dk
Hovedbudskaber (teser / påstande)
Der sker en masse på et hospital! Der er mening/logik i alt det, der sker.
Den enkelte medarbejder/leder/ personalegruppe/organisatoriske enhed må
hele tiden fokusere og prioritere egen tid, energi og opmærksomhed.
Der er mange grupper, fællesskaber og
netværk, (vi’er), som den enkelte kan vælge at identificere sig med - og som har betydning for prioriteringer i det daglige.
Komplekse sociale systemer kan ikke styres,
kun forstyrres.
Det, der sker i organisationer, kan ikke forstås ud fra en enkelt teori/mental model. Der skal anvendes forskellige perspektiver/systemforståelser. En nyttig og anvendelig organisationsforståelse er, at organisationer (bl.a.) består af "mange forskellige stemmer, der fortæller hver deres historier".
Alle aktører har deres organisations-forståelse(r), som er med til at definere hvad de lægger mærke til, hvordan de fortolker data og hvad de vælger at gøre.
Nogle historier og mentale modeller kan
give mening, integrere og skabe sammenhænge for mange aktører/interessenter i en ellers fragmenteret, frustrerende, kaotisk og travl hverdag. Sådanne historier/mentale modeller kan vinde tilslutning, opmærksomhed, opbakning til bestemte handlinger og adfærdsmønstre og dermed være med til at udvikle organisationen.
”Få til” handler bl.a. om ledelse og følgeskab. Men også om:
magt, forandringer, udvikling, læring, vaner, rutiner, traditioner, procedurer,
regler, motivation, incitamenter mening, interesse, forestillinger,
antagelser, mentale modeller fællesskaber, socialisering ansvar, kompetencer - og at vide, kunne,
ville, turde hvad man bør gøre - og have/få/tage sig "lov" til det
8 ▪ www.regionmidtjylland.dk
Hvad kan man komme ud for - i arbejdet med patientsikkerhed?"konkurrerende
projekter/aktiviteter", såsom...
Strategiarbejde Målstyring Dialog om fælles værdier Den Danske Kvalitetsmodel
(DDKM) Operation Life (OL) Servicemål - ventetidsgaranti Kontaktpersonordning Aktivitetsregistrering (DRG) Elektronisk patientjournal (EPJ) Regeringens kvalitetsreform
Kompetenceudvikling (MUS mm)
Effektiviseringsprojekter (Lean) Akutplan Økonomistyring /
budgetarbejde Lederuddannelse Vagtplanlægning Arbejdsmiljøarbejde (APV) Arbejdsklimaundersøgelse
(AKU) Rekruttering og introduktion af
nye medarbejdere Undervisning og forskning En travl daglig drift
9 ▪ www.regionmidtjylland.dk
Situation (A)
Du inviterer til første møde med henblik på at gennemføre en kerneårsagsanalyse, men to af mødedeltagere melder med kort varsel afbud begrundet i:
1) sygefravær/personalemangel og akutte patientrelaterede opgaver
2) en presserende personaleledelsesopgave, og et hasteindkaldt ledelsesmøde
10 ▪ www.regionmidtjylland.dk
Situation (B)
En dygtig læge i din afdeling fortæller dig, athun synes at patientsikkerhedsarbejdet er enforkert prioritering af afdelingens tid. Hun foretrækker at bruge tiden ude hospatienterne – og til at forholde sig til nyekliniske forskningsresultater, som kan give evidensbaseret viden.
11 ▪ www.regionmidtjylland.dk
Situation (C)
Afdelingssygeplejersken og overlægen på detafsnit, hvor der er sket en utilsigtethændelse, kan inden for den nærmestefremtid ikke deltage i kerneårsagsanalyse pågrund af andre presserende opgaver.
12 ▪ www.regionmidtjylland.dk
Situation (D)
De anbefalinger, I nåede frem til i jeresseneste kerneårsagsanalyse, betegnes af denspecialeansvarlige kliniker, som ”alt forbureaukratiske”. I stedet ønsker han ”en mere enkel løsning”, som han selv harudtænkt.
13 ▪ www.regionmidtjylland.dk
Situation (E)
På et afsnit indberettes meget få utilsigtedehændelser. Flere af de personer, som skalindberette og/eller følge op på utilsigtedehændelser, giver udtryk for at de er optagetaf andre opgaver.
14 ▪ www.regionmidtjylland.dk
Situation (F)
På et møde i afdelingen drøftes de foreløbige standarder vedrørende patientsikkerhed, som forventes at blive en del af den Danske Kvalitetsmodel. De fleste foretrækker at afvente de endelige standarder, mens en enkelt ønsker at komme i gang allerede nu.
15 ▪ www.regionmidtjylland.dk
Situation (G)
Du får at vide, at din afdeling af hospitals-ledelsen er blevet pålagt at deltage i Operation Life-kampagnen.
Flere overlæger og afdelingsygeplejersker har svært ved at se hvordan de kan få tid til denne opgave lige nu.
16 ▪ www.regionmidtjylland.dk
Situation (H)
Du oplever en fantastisk opbakning tilpatientsikkerhedsarbejdet på din afdeling. Ledelsen prioriterer patientsikkerheden. Arbejdsgrupper afprøver forbedringstiltag. Mange ansatte bidrager aktivt til at
forebygge utilsigtede hændelser. Arbejdet synliggøres på en opslagstavle.
17 ▪ www.regionmidtjylland.dk
De mange fællesskaber
Afsnittets personale Afdelingens personale Sygehusets personale Hospitalsenhed Vest Region Midt Det danske
sundhedsvæsen Det lokale
sundhedsvæsen
Faggruppen Sundhedsprofessionelle Specialet Forskere Undervisere Naboer/lokalområdet Private venner Teamet omkring
patienten
20 ▪ www.regionmidtjylland.dk
Hospitalet/afdelingen somet levende system
Behov Instinkter/vaner Autopoesis Levevilkår At (over)leve Skabe gode
vækstbetingelser (så/plante, vande og gøde jorden, rense),
Høste Være fødselshjælper Forbedre miljøet/klimaet Bekæmpe trusler udefra
21 ▪ www.regionmidtjylland.dk
Afdelingen som et socialt system
Stjerner Vandbærere Hierarki Sanktion/belønning Rivalisere/konkurrere Samarbejde Ledelse/følgeskab Gruppe- og pardannelse
22 ▪ www.regionmidtjylland.dk
Hospitaler/afdelinger som kulturelle systemer
Traditioner Tro - overbevisning Værdier Ritualer - Ceremonier Myter – Fortællinger Symboler Artefakter i øvrigt Fortolkninger Meningsskabelse
23 ▪ www.regionmidtjylland.dk
Hospitalet som et politisk system
Interessevaretagelse Konflikter Forhandlinger Magtudøvelse Alliancer/koalitioner Fordeling af goder Prioriteringer Valg Stemme
24 ▪ www.regionmidtjylland.dk
Hospitalet som marked
Køb & salg Varer og ydelser Kapital Betaling og pris Penge = betalingsmidler Overskud og underskud Udbud og efterspørgsel Kunde og leverandør
25 ▪ www.regionmidtjylland.dk
Hospitalet som et teknisk system - en konstruktion
KøreStyre
DesigneBygge
UdskifteSkrotte
VedligeholdReparation
26 ▪ www.regionmidtjylland.dk
Hypoteser
Alle mennesker har deres organisationsforståelser, mentale modeller, yndlingshistorier, positioner, interesser, erfaringer og perspektiver, beskrivelser og fortolkninger af konkrete situationer.
Mange konflikter opstår fordi de involverede 'abonnerer' på hver deres normative systemforståelse(r) og ikke anerkender de andre(s).
27 ▪ www.regionmidtjylland.dk
Forhold dig til grundlæggende antagelser om organisationen
1. Vær bevidst om hvilke systemforståelser, mentale
modeller og metaforer du selv abonnerer på.
2. Anerkend kompleksiteten i ethvert system og lad dig inspirere af de andre perspektiver.
3. Vær nysgerrig. Lyt til andres måde at forstå situationen og deres løsningsforslag. Har de andre systemforståelser end dig selv?
4. Forhold dig til fordele og ulemper ved de forskellige
mentale modeller og metaforer.