1

Download this Document for FreeDEFINISI KEKUASAAN

Kekuasaan adalah kapasitas yang dimliki A untuk mempengaruhi perilaku B, sehingga B bertindak sesuai dengan keinginan A.

Kekuasaan merupakan suatukapasitas ataupotens i karena kekuasaan bisa ada tetapi tidak digunakan.

Aspek penting dari kekuasaan adalah bahwa kekuasaan merupakan fungsi ketergantungan.

Ketergantungan adalah hubungan A dengan B ketika A memiliki sesuatu yangdiperlukan B. Maka

dari itu, semakin besar ketergantungan B pada A, semakinbesar pula kekuasaan A dalam

hubungan itu.

MEMBEDAKAN KEPEMIMPINAN DAN KEKUASAAN

Ada dua perbedaan :

1.Dalam hal kompatibilitas sasaran.

Kekuasaan tidak menuntut kompatibilitas sasaran, kekuasaan sekedarmenuntut ketergantungan.

Sedangkan kepemimpinan menuntut kompatibilitasantara sasaran pemimpinnya dengan para

pengikutnya.

2.Dalam hal arah pengaruh.

Kepemimpinan berfokus pada pengaruh ke bawah terhadap bawahan danmeminimalkan pola pengaruh

ke samping dan ke atas. Sebaliknya, kekuasaandapat digunakan oleh kelompok atau individu-individu

untuk mengendalikanindividu atau kelompok lain.

DASAR-DASAR KEKUASAAN

Dasar atau sumber kekuasaan dibagi menjadi dua pengelompokan umum : formaldan personal.1. Kekuasaan Formal

Kekuasaan formal didasarkan pada posisi individu dalam organisasi.Kekuasaan formal dapat berasal dari

kemampuan memaksa atau menghadiahi,wewenang formal, dan kendali atas informasi.

a.Kekuasaan Paksaan (coercive power)Ketergantungan pada rasa takut Seseorang bereaksi terhadap kekuasaan ini karena rasa takut akanakibat negative yang mungkin

terjadi apabila ia gagal memenuhi.Misalnya dikenakan sanksi-sanksi fisik dan psikologis

2

b. Kekuasaan Hadiah/Imbalan (reward power), lawan dari kekuasaan paksaan Seseorang mematuhi kemauan atau pengarahan orang lain karena

kepatuhan itu menghasilkan manfaat yang positif.Imbalan dapat berupa keuangan ( tingkat upah, kenaikan gaji, bonus )atau nonkeuangan ( pengakuan

atas jasanya, promosi, penugasan kerjayang menarik, dll).

c.Kekuasaan Hukum (legitimate power) Menggambarkan wewenang formal untuk mengendalikan dan

menggunakan sumber daya organisasi.Posisi wewenang atau kekuasaan mencakup kekuasaan paksaandan kekuasaan imbalan, sehingga

kekuasaan hukum lebih luasdaripada kekuasaan paksaan dan imbalan.

d. Kekuasaan Informasi Berasal dari akses dan pengendalian atas informasiOrang-orang dalam organisasi yang memiliki data atau pengetahuanyang dibutuhkan oleh orang lain

dapat membuat orang lain tergantungpada mereka.

2. Kekuasaan Personal

Kekuasaan personal tidak didasarkan pada posisi formal pada organisasi. Adatiga dasar dari kekuasaan

personal, yaitu kepakaran, penghormatan dankekaguman dari orang lain, serta karisma.

a. Kekuasaan Pakar (expert power)Pengaruh yang dimilki seseorang sebagai akibat dari kepakaran atau

keahlian, ketrampilan istimewa, dan pengetahuan.

Kepakaran telah menjadi salah satu sumber yang paling ampuh karenadunia telah berorientasi teknologi dan pekerjaan menjadi semakinterspesialisasi.

b.Kekuasaan Rujukan (referent power) Didasarkan pada identifikasi pada orang yang mempunyai sumberdaya

atau ciri pribadi yang diinginkan orang lain. Kekuasaan rujukan berkembang dari pengaguman seseorang terhadap

orang lain dan keinginan untuk menjadi orang tersebut.

c. Kekuasaan KharismatikMerupakan perluasan dari kekuasaan rujukan yang berasal dari

kepribadian dan gaya interpersonal individu.

KETERGANTUNGAN : KUNCI MENUJU KESUKSESAN

Asumsi Ketergantungan Umum Semakin besar ketergantungan B pada A, semakin besar pula kekuasaan A

terhadap B

3

Ketergantungan berbanding terbalik dengan alternatif pilihan sumber yangdimiliki seseorang. Semakin banyak alternatif pilihan yang dimiliki olehseseorang maka ketergantungan orang tersebut kepada orang lain akan semakinberkurang.

Terciptannya KetergantunganKetergantungan meningkat apabila seseorang mengendalikansumber daya yangpenting, langka, dan tidak tergantikan.1. Nilai Penting

Jika tidak ada seorang pun yang menginginkan apa yang dimiliki olehseseorang, maka kepemilikan orang tersebut atas sesuatu tidak akanmenciptakan ketergantungan.

Oleh karena itu, untuk menciptakan ketergantungan, hal-hal yangdimiliki atau dikendalikan harus dipersepsikan sebagai hal yang penting.

2. KelangkaanHubungan kelangkaan dengan kekuasaan dapat dilihat dalam beberapakejadian, seperti :a.Ketika anggota bertingkat rendah dalam organisasi mempunyaipengetahuan penting yang tidak dimiliki anggota bertingkat tinggi, makakepemilikan sumberdaya yang langka oleh anggota bertingkat rendah(pengetahuan penting) membuat anggota bertingkat tinggi bergantungpada anggota bertingkat rendah.b.Ketika individu dalam bidang pekerjaan yang pasokan personilnyarelatif rendah dibandingkan dengan permintaannya, maka mereka dapatmerundingkan tingkat gaji yang lebih tinggi dari pada individu padabidang pekerjaan yang calon pekerjanya melimpah.3.Tidak tergantikan. Semakin langka sumberdaya sehingga tidak mempunyai pengganti yanglayak atau setara, maka semakin besar kendali kekuasaan dan ketergantunganyang dimiliki pemilik sumber daya tersebut.

TAKTIK KEKUASAAN

Berdasar riset terbaru terdapat cara-cara yang terstandarisasi yang digunakan parapemegang

kekuasaan untuk memeperoleh apa yang mereka inginkan. Temuan tersebutmengidentifikasikan tujuh

dimensi taktik atau strategi, yaitu : Nalar : menggunakan fakta dan data untuk membuat penyajian gagasan yang logis

dan rasional. Keramahan : menggunakan sanjungan, penciptaangoodwill, bersikap rendah hati,

dan bersahabat sebelum mengemukakan suatu permintaan. Koalisi : Mencari dukungan oarng lain dalam organisasi untuk mendukung

keinginananya. Tawar-menawar : menggunakan perundingan melalui pertukaran manfaat atau keuntungan

Ketegasan : menggunakan pendekatan yang langsung dan kuat seperti menuntutpermintaan, mengulangi peringatan, memerintahkan individu melkukan apa yangdimintaannya dan menunjukkan bahwa aturan menuntut pematuhan.

Otoritas lebih tinggi : mencari dukungan dari tingkat lebih tinggi dalam organisasiuntuk mendukung permintaan.

4

Sanksi : menggunakan imbalan dan hukuman yang ditentukan oleh organisasiseperti misalnya mencegah atau menjanjikan kenaikan gaji, mengancammemberikan penilaian kerja yang tidak memuaskan atau menahan promosi.

kekuasaannya tersebut . Hal ini dilakukan bawahan sebagai upaya untukmemperoleh kekuasaan yang

lebih tinggi serta upaya meminimalkan jenjangkekuasaan .POLITIK : KEKUASAAN BERTINDAK

Bila karyawan dalam organisasi mengubah kekuasaan mereka menjadi tindakan,maka dapat

dikatakan mereka sedang berpolitik . Mereka yang memiliki keterampilanpolitik yang baik , mempunyai

kemampuan menggunakan dasar-dasar kekuasaan merekasecara efektif .DEFINISI

Perilaku politik dalam organisasi merupakan kegiatan-kegiatan yang tidakdisyaratkan sebagai bagian dari

peran formal seseorang dalam organisasi .Tetapi sebagai kegiatan yang mempengaruhi distribusi

keuntungan dan kerugiandi dalam organisasi tersebut . Pedoman sebagai dimensi yang sah dan tidak

sahdalam perilaku politik dapat dilihat dalam :A.Perilaku politik sah : mengacu pada politik sehari-hari yang normal

seperti mengeluh ke penyelia melalui rantai komando , membentuk koalisiataupun merintangi kebijakan

organisasi dengan tidak bertindak ataumematuhi secara berlebihan aturan-aturan tersebut .B.Perilaku politik tidak sah : merupakan perilaku politik ekstrim yangmelanggar peraturan yang berlaku . Misalnya sabotase pengungkapanpenyelewengan dan protes simbolik .REALITAS POLITIKPolitik merupakan fakta kehidupan dalam organisasi .Hal ini disebabkan karena :1.Organisasi terdiri dari individu dan kelompok-kelompok dengan nilai

sasarandan kepentingan yang berlainan . Hal itu membentuk potensikonflik mengenai sumber daya .2.Sumber daya dalam organisasi terbatas , sehingga seringmengubah potensi konflik sumber daya menjadi konflik nyata .

Jika sumber daya itu berlimpah , semua anggota yang beraneka ragamdalam organisasi dapat

memenuhi sasaran mereka . Tetapi , karena sumberdaya terbatas , tidak semua kepentingan dapat

dipenuhi . Sehingga terjadipersaingan dikalangan anggota untuk memperebutkan sumber

dayaorganisasi .

5

3.Terjadi ambiguitas dalam hasil kinerja anggota dan penilaian yang tidakobjektif pada masing masing-masing anggota .

FAKTOR PENYUMBANG PERILAKU POLITIKFAKTOR INDIVIDUPada tingkat individu dapat dilihat dari cirikepribadian , kebutuhan , dan faktor-faktor lain .

Jika dilihat dari segi ciri , karyawan merupakan

pengawasan diri yang tinggi , memiliki ruang kendali internal , dan

mempunyai kebutuhan yang tinggi akan kekuasaan , sehingga lebih besar

kemungkinan melakukan perilaku politik .

Pengawasan diri yang tinggi lebih peka terhadap isyaratsosial sehingga lebih

besar kemungkinan terampil berperilaku politik daripadapemantau diri yang rendah .

Individu yang memiliki ruang kendali internal itu lebih

cenderung mengambil sikap proaktifdan berupaya membuat suatu situasi

yang mendukung mereka .Yang mempengaruhi sejauh mana individu melakukantindakan politik yang tidak sahadalah :1. Investasi dalam organisasi

Semakin besar orang berinvestasi kedalam organisasi tersebut , maka

semakin besar kerugian yang dialami orang itu jika didepak keluar .

Sehingga semakin kecil kemungkinan ia menggunakan cara yang tidak sah

agar tidak didepak keluar .2. Alternatif yang dimiliki

Semakin banyak seseorang memiliki kesempatan pekerjaan alternatif , maka

semakin dia siap menanggung resiko atas tindakan politiknya yang tidak

sah.3. Besarnya kemungkinan individu untuk suksesJika individu mempunyai harapan kecil untuk sukses dalam menggunakancara yang tidak sah , kemungkinan kecil ia akan mencoba cara itu .2. FAKTOR ORGANISASI

6

Situasi dan budaya tertentu meningkatkan politik .Situasi tertentu seperti :1.

Bila sumber daya organisasi menurun dan bila pola sumber

daya yang ada berubah ( realokasi sumber daya ).

2.Bila terdapat kesempatan untuk promosi•Budaya yang dicirikan dengan :1. Kepercayaan rendah

Semakin sedikit kepercayaan dalam organisasi , semakin tinggi tingkat

perilaku politik dan semakin besar kemungkinan munculnya perilaku

Kepercayaan rendah

Semakin sedikit kepercayaan dalam organisasi , semakin tinggi tingkat

perilaku politik dan semakin besar kemungkinan munculnya perilaku

politik yang tidak sah . Jadi, kepercayaan yang tinggi seharusnya menekan

tingkat perilaku politik secara umum dan menghambat tindakan tidak sah

secara khusus .

2. Ambiguitas peran

Berarti terdapat ketidakjelasan penetapan perilaku karyawan sehingga

sedikit batas atas lingkup dan fungsi tindakan politik karyawan . Semakin

besar ambiguitas peran , semakin besar kemungkinan seseorang

melakukan kegiatan politik dengan peluang kecil untuk diketahui .

Sistem evaluasi kinerja yang tidak jelas

Semakin subjektif kriteria yang digunakan organisasi dlam memberi

penilaian maka akan semakin besar kemungkinan karyawan dapat

melakukan permainan politik . Banyaknya selang waktu antara tindakan

dengan penilaian menyebabkan semakin kecil kemungkinan karyawan

dianggap bertanggung jawab atas perilaku politiknya .

7

4.Praktik alokasi imbalan kalah-menang

Hal tersebut akan membuat karyawan semakin termotivasi untuk

menyibukan diri dalam kegiatan politik untuk mendapatkan imbalan .

Praktik semacam ini mendorong seseorang lebih menonjolkan apa yang ia

lakukan dan membuat orang lain tampak buruk .

5.Pengambilan keputusan yang demokratis .

Digunakan sebagai arena untuk maneuver dan manipulasi bagi para

manajer .

6.Tekanan kinerja yang tinggi

Semakin besar tekanan yang dirasakan oleh karyawan untuk nekerja

dengan baik , semakin besar kemungkinan mereka terlibat dalam

permainan politik .

7.Manajer senior yang egois

Bila karyawan menyaksikan orang-orang diposisi puncak melakukan

perilaku politik , dan berhasil, serta mendapatkan imbalan atas

perilakunya, maka terciptalah iklim yang mendukung permainan politik

katena secara tidak langsung para manajer tersebut menyiratkan bahwa

perilaku semacam itu dapat diterima .BAGAIMANA ORANG MENANGGAPI POLITIK ORGANISASI

Terdapat bukti yang menunjukan bahwa persepsi politik organisasi

menyebabkan :

1.Menurunnya kepuasan kerja

Hal ini karena sebagian besar orang memiliki keterampilan polotik yangsederhana atau tidak ingin bermain politik .2. Meningkatnya kecemasan

Disebabkan karena adanya persepsi bahwa tanpa terlihat politik seseorang

akan kehilangan landasan karena dilimpahkan ke orang lain yang

merupakan pelaku politik aktif . Serta memberikan tekanan tambahan pada

individu ketika dia masuk dan bersaing di arena politik .

8

3.Meningkatnya pengunduran diri karyawan

Ketika perpolitikan terlalu banyak diurus , politik dapat mengakibatkan

karayawan keluar dari perusahaan .4. Menurunnya kinerjaPersepsi atas politik organisasi yang membawa dampak demotivasi padapara individu dapat menyebabkan merosotnya tingkat kinerjanya .

Bila orang memahami politik sebagai ancaman dan bukan sebagai peluang

, maka mereka menanggapinya dengan perilaku defensive .Yaitu perilaku

reaktif dan protektif untuk menghindari tindakan , kesalahan , atau perubahan.

Dalam jangka pendek karyawan mendapati bahwa tindakan defensive itu

intuk melindungi kepentingan diri mereka sendiri . Tetapi dalam jangka

panjang , hal ini dapat menyebabkan mereka kehilangna kepercayaan dan

dukungan dari rekan , bos , karyawan , dan klien mereka .MANAJEMEN KESANProses yang berupaya mengendalikan untuk kesan orang lain atas mereka .PERILAKU-PERILAKU DEFENSIF1. Menghindari tindakan

a. Menyesuaikan secara berlebihan

b. Mengelakan tanggung jawab

c. Berlagak bodoh

d. Mengulur dan memuluskan

e. Menunda-nunda

2. Menghindari penyalahan

a. Bermanis-manis

b. Bermain aman

c. Membenarkan

d. Mencari kambing hitam

e. Memanipulasi informasi

3. Menghindari perubahan

a. Pencegahan

9

b. Proteksi diri

EKNIK-TEKNIK MANAJEMEN KESAN

1. Kecocokan

Setuju denngan pendapat orang lain dengan harapan mendapat persetujuan

darinya .

2. Dalih

Menjelaskan kejadian sulit yang dapat diperkirakan dengan maksud

meminimalkan keparahan dampak kesulitan itu .

3. Permintaan maaf

Bentuk tanggung jawab

EKNIK-TEKNIK MANAJEMEN KESAN

1. Kecocokan

Setuju denngan pendapat orang lain dengan harapan mendapat persetujuan

darinya .

2. Dalih

Menjelaskan kejadian sulit yang dapat diperkirakan dengan maksud

meminimalkan keparahan dampak kesulitan itu .

3. Permintaan maaf

Bentuk tanggung jawab

10

KONFLIK DAN NEGOSIASI

I. PendahuluanDalam ilmu-ilmu sosial ada pendekatan konflik yang berasumsi masyarakat mencakup berbagai bagian yang memiliki kepentingan yang saling bertentangan.Dalam kehidupan sebuah organisasi, baik itu organisasi bisnis maupun nonbisnis, disana selalu ada dinamika kehidupan orang-orang yang ada di dalamnya. Bentuk dinamika dapat berupa konflik. Dan yang akan dibahas pada makalah ini antara lain adalah:I.1 Pengertian dan Pandangan Tentang KonflikI.2 Jenis dan Penyebab KonflikI.3 Proses dan Hubungan Konflik dengan KinerjaI.4 Strategi Manajemen KonflikI.5 Negosiasi atau PerundinganII. Isi

1. Pengertian dan Pandangan Tentang KonflikDefinisi konflik menurut Robbins, adalah suatu proses yang dimulai bila satu pihak merasakan bahwa pihak lain telah mempengaruhi secara negatif atau akan segera mempengaruhi secara negatif pihak lain. Sedangkan menurut Alabaness dalam nimran (1996) mengartikan konflik sebagai kondisi yang dipersepsikan ada diantara pihak-pihak atau lebih merasakan adanya ketidaksesuaian antara tujuan dan peluang untuk mencampuri usaha pencapaian tujuan pihak lain. Dari kedua definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa konflik itu adalah proses yang dinamis dan keberadaannya lebih banyak menyangkut persepsi dari orang atau pihak yang mengalami dan merasakannya. Jadi apabila persepsi mempengaruhi orang lain yang tidak sesuai maka akan terjadi konflik.Ada tiga pandangan tentang konflik, yaitu:• Pandangan tradisional, menyatakan bahwa konflik harus dihindari karena akan menimbulkan kerugian. Aliran ini juga memandang konflik sebagai sesuatu yang buruk, tidak menguntungkan dan selalu merugikan organisasi. Oleh karena itu konflik harus dicegah dan dihindari sebisa mungkin dengan mencari akar permasalahannya (muhyadi, 1989)• Pandangan huungan kemanusiaan, pandangan behavioral ini menyatakan bahwa konflik merupakan sesuatu yang wajar, alamiah dan tidak terelakkan dalam setiap kelompok manusia. Konflik tidak selalu buruk karena memiliki potensi kekuatan yang positif di dalam menentukan kinerja kelompok. Konflik tidak selamanya merugikan, bahkan bisa menguntungkan, yang oleh karena itu konflik harus dikelola dengan baik.• Pandangan interaksionis, yang menyatakan bahwa konflik buka sekedar sesuatu kekuatan positif dalam suatu kelompok, melainkan juga mutlak perlu untuk suatu kelompok agar dapat berkinerja positif. Oleh karena itu konflik harus diciptakan. Pandangan ini didasari keyakinan bahwa organisasi yang tenang, harmonis, damai ini justru akan membuat organisasi itu menjadi statis, stagnan dan tidak inovatif. Dampaknya adalah kinerja organisasi menjadi rendah.

2. Jenis dan Penyebab KonflikJenis konflik dibedakan dalam beberapa perspektif, antara lain:• Konflik intraindividu, yaitu konflik yang dialami oleh individu dengan dirinya sendiri karena adanya tekanan peran dan ekspektasi di luar berbeda dengan keinginan atau harapannya.• Konflik antarindividu. Konflik yang terjadi antar individu yang berada dalam suatu kelompok atau antarindividu pada kelompok yang berbeda.• Konflik antar kelompok. Konflik yang bersifat kolektif antara satu kelompok dengan kelompok lain.

11

• Konflik organisasi. Konflik yang terjadi anatara unit organisasi yang bersifat struktural maupun fungsional.Jenis konflik ditinjau dari fungsinya, yaitu:• Konflik konstruktif, adalah konflik yang memiliki nilai positif bagi pengembangan organisasi.• Konflik destruktif, adalah konflik yang berdampak negatif bagi pengembangan organisasi.Jenis konflik ditinjau dari segi intasionalnya, yaitu:• Konflik kebutuhan individu dengan peran yang dimainkan dalam organisasi. Tidak jarang kebutuhan dan keinginan karyawan bertentangan atau tidak sejalan dengan kebutuhan dan kepentingan organisasi. Hal ini bisa memunculkan konflik.• Konflik peranan dengan peranan. Setiap karyawan organisasi memiliki peran yang berbeda-beda dan ada kalanya perbedaan peran tiap individu tersebut memunculkan konflik karena setiap individu berusaha untuk memainkan peran tersebut dengan sebaik-baiknya.• Konflik individu dengan individu lainnya. Konflik seringkali muncul jika seorang individu berinteraksi dengan individu lain, disebabkan oleh latar belakang, pola pikir, pola tindak, kepribadian, minat, persepsi, dan sejumlah karakteristik yang berbeda antara yang satu dengan yang lain.Jenis konflik ditinjau dari segi materi/masalah yang menjadi sumber konflik, yaitu:• Konflik tujuan. Adanya perbedaan tujuan antar individu, kelompok, atau organisasi bisa memunculkan konflik.• Konflik peranan. Setiap manusia memiliki peran lebih dari satu. Peran yang dimainkan, yang jumlahnya banyak tersebut, seringkali memunculkan konflik.• Konflik nilai. Nilai yang dianut seseorang seringkali tidak sejalan dengan sistem nilai yang dianut organisasi atau kelompok. Hal ini berpotensi untuk memunculkan konflik.• Konflik kebijakan. Konflik ini muncul karena seorang individu atau kelompok tidak sependapat dengan kebijakan yang ditetapkan organisasi (depdikbud, 1981).Mastenbroek (1987) membagi konflik ini menjadi empat, yaitu:• Instrumental conflictsKonflik terjadi karena adanya ketidaksepahaman antar komponen dalam organisasi dan proses pengoperasiannya.• Socio-emotional conflictsKonflik ini berkaitan dengan identitas, kandungan emosi, citra diri, prasangka dan lambang-lambang tertentu, sistem nilai dan reaksi individu dengan lainnya.• Negotianting conflictsKonflik negosiasi adalah ketegangan-ketegangan yang dirasakan pada waktu proses negosiasi terjadi, baik antar individu dengan individu atau kelompok dengan kelompok.• Power and dependency conflictsKonflik kekuasaan dan ketergantungan berkaitan dengan persaingan dalam organisasi, misalnya pengamanan dan penguatan kedudukan yang strategis.

Penyebab konflik ada bermacam-macam. Beberapa sebab yang penting adalah sebagai berikut:1. Saling bergantungan. Saling bergantung dalam pekerjaan terjadi jika dua kelompok organisasi atau lebih saling membutuhkan satu sama lain guna menyelesaikan tugas.2. Perbedaan tujuan. Perbedaan tujuan yang ada di antara satu bagian dengan bagian lain, seperti unit produksi yang bertujuan semaksimal mungkin biaya produksi dan mengusahakan sesedikit mungkin kerusakan produk, sementara bagian penelitian dan pengembangan berurusan dengan pengmbangan ide-ide baru untuk mengubah dan mengembangkan produk yang berhasil secara komersial. Hal ini dapat menjadi potensi konflik.3. Perbedaan persepsi. Dalam menghadapi suatu masalah, jika terjadi perbedaan persepsi maka hal itu dapat menyebabkan munculnya konflik.

12

Menurut Smith, Mazzarella dan Piele (1981), sumber terjadinya konflik adalah:• Masalah komunikasi, yang bisa terjadi pada masing-masing atau gabungan dari unsur-unsur komunikasi, yaitu sumber komunikasi, pesan, penerima pesan dan saluran.• Struktur organisasi, yang secara potensial dapat memunculkan konflik. Tiap departemen/fungsi dalam organisasi mempunyai tujuan, kepentingan dan program sendiri-sendiri yang seringkali berbeda dengan yang lain.• Faktor manusia. Sifat dan kepribadian manusia satu dengan yang lain berbeda dan unik. Hal ini berpotensi memunculkan konflik.

3. Proses dan hubungan konflik dengan kinerjaMenurut Pondi (dalam Indriyo, 1997, dan Umar Nimran, 1999), proses konflik dimulai dari:• Tahap I, Latent Conflict, konflik laten, yaitu tahap munculnya faktor-faktor yang menjadi penyebab konflik dalam organisasi. Bentuk-bentuk dasar dari situasi ini adalah persaingan untuk memperebutkan sumberdaya yang terbatas, konflik peran, persaingan perebutan posisi dalam organisasi, dll.• Tahap II, Perceived Conflict, konflik yang dipersepsikan. Pada tahap ini salah satu pihak memandang pihak lain lain sebagai penghambat atau mengancam pencapaian tujuanna.• Tahap III, Felt Conflict, konflik yang dirasakan. Pada tahap ini konflik tidak sekedar dipandang ada akan tetapi sudah benar-benar dirasakan.• Tahap IV, Manifest Conflict, konflik yang dimanifestasikan. Pada tahap ini perilaku tertentu sebagai indikator konflik sudah mulai ditunjukkan, seperti adanya sabotase, agresi terbuka, konfrontasi, rendahnya kinerja, dll.• Tahap V, Conflict Resolution, resolusi konflik. Pada tahap ini konflik yang terjadi diselesaikan dengan berbagai macam cara dan pendekatan.• Tahap VI, Conflict Aftermath. Jika konflik sudah benar-benar diselesaikan maka hal itu akan meningkatkan hubungan para anggota organisasi. Hanya saja jika penyelesaiannya tidak tepat maka akan dapat menimbulkan konflik baru.

Hubungan konflik dengan kinerjaApabila misalkan kondisi A tingkat konfliknya rendah atau tidak ada, maka karakteristik perilaku akan cenderung apatis, stagnan, tidak responsif terhadap perubahan, dan kurangnya ide-ide baru. Sifat konflik biasanya disfungsional dan akan menyebabkan rendahnya kinerja.Apabila kondisi B misalkan tingkat konfliknya optimal, maka karakteristik perilaku akan lebih bersemangat, inovatif, dorongan melakukakan perubahan, dan lebih lagi dalam mencari cara pemecahan masalah. Ini berarti sifat konfliknya fungsional dan akan meningkatkan kinerja.Tapi apabila kondisi C kita misalkan tingkat konfliknya tinggi, disini juga akan mempengaruhi karakteristik perilaku seperti adanya kekacauan, tidak ada kerja sama dan tidak ada koordinasi. Dan itu berarti sifat kobflik tersebut disfungsional dan akan menyebabkan rendahnya kinerja.

4. Strategi manajemen konflikStrategi manajemen konflik yang diterapkan dalam suatu organisasi tergantung pada bagaimana seorang pimpinan memandang suatu konflik. Meskipun demikian harus kita sadari bahwa konflik pasti terjadi dalam suatu organisasi, hanya saja dengan skala berbeda. Ada yang berskala besar, sedang, atau kecil.Gordon (1990) dan Miftah Thoha (1995), mengemukakan strategi manajemen konflik adalah sebagai berikut:• Strategi menang – kalahStrategi ini ada kalanya pihak tertentu akan menggunakan wewenang atau kekuasaan untuk memenangkan/menekan pihak lain.

13

• Strategi kalah – kalahStrategi ini dapat berupa kompromi, dimana kedua belah pihak berkorban untuk kepentingan bersama.• Strategi menang – menangKonflik dipecahkan melalui metode problem solving. Metode ini dianggap paling baik karena tidak ada pihak yang dirugikan. Scmuck (1976) menunjukkan bahwa: (1) Metode pemecahan masalah mempunyai hubungan positif dengan manajemen konflik yang efektif, (2) Pemecahan masalah banyak dipergunakan oleh pihak-pihak yang memiliki kekuasaan tetapi lebih suka bekerjasama.

5. Negosiasi atau perundinganNegosiasi atau perundingan merupakan suatu proses tawar-menawar antara pihak-pihak yang terlibat dalam konflik. Dalam perundingan ini diharapkan ada kesepakatan nilai antara dua kelompok tersebut.Atau Robs mengatakan negosiasi dapat di definisikan sebagai proses yang di dalamnya terdapat dua pihak/lebih bertuka barang atau jasa dan berupaya menyepakati tingkat kerjasama tersebut bagi mereka.Robbins (1999) menawarkan 2 strategi perundingan, yang meliputi:• Tawar-menawar distributif, artinya perundingan yang berusaha untuk membagi sejumlah tetap sumberdaya (suatu situasi kalah menang).• Tawar-menawar integratif, yaitu perundingan yang mengusahakan satu penyelesaian atau lebih yang dapat menciptakan pemecahan menang-menang.Nimran (1999) menawarkan bebrapa strategi manajemen konflik, yaitu:• Strategi kompetisi, disebut strategi kalah-menang, yaitu penyelesaian masalah dengan kekuasaan.• Strategi kolaborasi atau strategi menang-menang dimana pihak yang terlibat mencari cara penyelesaian konflik yang sama-sama menguntungkan.• Strategi penghindaran, yaitu strategi untuk menjauhi sumber konflik dengan mengalihkan persoalan sehingga konflik itu tidak terjadi.• Strategi akomodasi, adalah strategi yang menempatkan kepentingan lawan diatas kepentingan sendiri. Strategi ini juga disebut dengan sifat mengalah.• Strategi kompromi, yaitu strategi kalah-kalah dimana pihak-pihak yang terlibat konflik sama-sama mengorbankan sebahagian dari sasarannya dan mendapatkan hasil yang tidak maksimal.

III. KesimpulanDemikianlah penjelasan singkat tentang manajemen konflik. Dengan memahami pentingnya konflik dalam pandangan kontemporer paling tidak mendorong pimpinan untuk menciptakan konflik menjadi sebuah dinamika yang sehat yang dapat mengarah kepada pencapaian kinerja individu yang optimal yang pada gilirannya akan mendukung pencapaian kinerja organisasi secara keseluruha. Dan pastinya di harapkan lebih memahami bagaimana penempatan strategi-strategi negosiasi dalam suatu konflik, untuk menghasilkan kesepakatan yang lebih menguntungkan.

ASAAN DAN POLITIK DALAM MANAJEMEN [1]Paul W. Cummings (Open Management - Guides to Successful Practise)

Kekuasaan dan politik dalam manajemen merupakan anak kembar yang takterpisahkan, karena yang satu tdak dapat hidup tanpa yang lain. Paramanajerjaman sekarang harus mempelajari segi-segi pokok dalam kekuasaan danpolitik, jika mereka mau hidup terus dan berhasil.

14

Mereka harus belajar tentang garis-garis kekuasaan, menggunakanteknik-teknik politik, dan menggunakan kekuasaan dan teknik-teknikpolitiksecara efektif dalam karier mereka.

GARIS-GARIS KEKUASAAN DAN POLITIK

Garis kekuasaan kadang-kadang sangat tidak kentara dalam organisasikerja,sehingga bawahan tidak sadar bahwa mereka sesungguhnya sedang digunakan

untuk mengejar keinginan dan maksud orang lain. Apa yang menarik orangmencari kekuasaan? Kadang-kadang hal itu antara lain disebabkan karenaorangingin memanipulasi atau mengendalikan orang lain dalam organisasi.Atau, adajuga orang yang haus akan ketaatan dan kepatuhan dari orang lainmenurutisegala perintahnya. Atau memiliki hasrat besar untuk selalu dicapberjasa.Bagi sementara orang, situasi kerja merupakan satu-satunya tempatdimanamereka dapat memperoleh dan menggunakan kekuasaan.

Perebutan kekuasaan dan basis kekuatan muncul dalam lingkungan kerjabilaorang-orang dan kelompok-kelompok berlomba untuk dapat mengendalikanperilaku orang dan kelompok lain. Dan bila orang-orang ataukelompok-kelompok berinteraksi dalam suatu kontes kekuasaan,terciptalahkemudian apa yang disebut dengan politik. Parta dan golongan mulaidibentukdan dikembangkan, orang-orang bersekutu dalam kelompok-kelompok formal, berkoalisi, mengadakan perjanjian-perjanjian, di mana oang dan kelompokyang satu menang dan yang lain kalah.

Ciri pokok kekuasaan seperti yang kita kenal dalam perusahaan industrisekarang ini ialah penggunaan orang-orang dan kelompok-kelompok untuktujuandan maksud tertentu. Banyak orang merasa bahwa kekuasaan merupakansemacamproses menang kalah. Tetapi ini merupakan suatu kesalahpahaman, karena

15

manajer dan kelompok kerja mempunyai jumlah kekuasaan yangberbeda-beda.Lagi pula, ada perbedaan dalam bagaimana kekuasaan itu dibagikan dalamseluruh hierarki keorganisasian, dan bagaimana, di mana, serta kapandapatdigunakan dalam bidang-bidang yang sah. Misalnya, kekuasaan harusdimilikibersama oleh manajer dan kelompok kerja dalam beberapa situasi, tetapitidakdalam situasi lain. Sebagai contoh, manajer dan bawahan harus bekerjasamauntuk mencapai tujuan dan sasaran organisasi jika organisasi mau hidupterus. Tetapi dalam usaha mencapai tujuan ini, mereka mungkin terlibatdalamkonflik-konflik tajam yang mengakibatkan perebutan kekuasaan. Dalamkasus-kasus seperti ini, perlulah eksekutif puncak campur tangansebagaihakim, dan memutuskan arah tindakan mana yang harus diikuti.Contoh-contohklasik perebutan kekuasaan dalam organisasi demikian ini terjadi hampir

setiap hari antara kelompok penjualan dan kelompok produksi, manajerlinidan manajer staf, manajer pengendalian mutu dan manajer produksi.

Konflik dalam bentuk perebutan kekuasaan tidak dapat dihindarkan danmemangdiperlukan dalam masyarakat industri kita yang rumit ini. Konflik dalam

organisasi sering dapat meningkatkan moral kerja berbagai kelompok,membantumereka mengatasi kekurangan mereka, menegaskan serta menguraikannilai-nilaidan kepercayaan kelompok. Interaksi intensif dalam perebutan kekuasaanmencegah kelompok menjadi terpencil atau menyimpang. Perebutankekuasaanmenjaga efisiensi dan efektivitas organisasi, sehingga tujuan bersamadapatdicapai. Jika perebutan kekuasaan berhenti atau tidak ada lagi,organisasiakan tidak efisien dan kaku.

16

Konflik melalui perebutan kekuasaan dalam organisasi hendaknyamerupakancara untuk mencapai tujuan, dan bukan tujuan itu sendiri. Bilaperebutankekuasaan menjadi tujuan, akibatnya adalah gangguan fungsi. Paramanajerharus tegas, jika efisiensi dan kebaikan seluruh organisasi tidakhendakdirugikan

LATAR BELAKANG KEKUASAAN DAN POLITIK

Latar belakang dan pola gerak-gerik yang dialami dan diperlihatkan olehparamanajer dan eksekutif menarik untuk diselidiki. Dalam banyak kejadian,tetapi tidak semua, kehidupan di rumah atau pengalaman dalam hubungankelompok jauh sebelum mereka masuk sekolah, mempunyai sangkut paut erat

dengan usaha mereka mencari kekuasaan. Bila mereka dilahirkan dandibesarkandalam suatu keluarga di mana ayahnya seorang ekeskutif atau seorangmanajerprofesional, mereka akan secara otomatis mengembangkan nilai-nilaisosialseorang calon manajer muda yang penuh ambisi. Halnya akan lain kalaumerekadibesarkan dalam suatu keluarga di mana ayah mereka seorang buruhpabrik.

Barangkali orang yang paling berhasil mendapatkan kekuasaan dalammanajemensekarang ini adalah mereka yang di masa mudanya mempelajariperaturan-peraturan bagaimana memainkan permainannya. Ketika merekamasuksekolah menengah, mereka telah mengembangkan suatu kesadaran akandirinyasecara sosial dan politis dan mulai mengadakan percobaan dalambidang-bidangpokok hubungan kekuasaan dan politik. Peranan di sekolah menengahsepertiketua organisasi siswa, kapten kesebelasan, atau kedudukan resmilainnya

17

yang memerlukan persaingan, mengajarkan pada anak-anak muda inidasar-dasarkekuasaan sosial, politik, dan tanggung jawab, yang kelak bergunasebagaimodel pertama bagi cita-cita dan amnbisi mereka untuk mencapaikekuasaan diperusahaan atau industri.

BAGAIMANA MEMPEROLEH KEKUASAAN MELALUI TEKNIK-TEKNIK POLITIK

Ada banyak sekali teknik politik untuk memperoleh kekuasaan dalamorganisasiindsutri kita sekarang ini. Saya gunakan kata "politik" di sini untukmemberi ciri pada seseorang yang cerdik atau lihai dalam mempromosikandirinya naik ke jenjang organisasi untuk memperoleh kekuasaan. Politiksering dilihat sebagai suatu seni atau ilmu di mana praktek-praktekyangcerdik, licin dan kadang-kadang tidak jujur harus digunakan dalampersaingandengan orang lain untuk memperoleh kekuasaan dan kepemimpinan dalamkehidupan kelompok kerja.

Orang yang baru lulus perguruan tinggi harus belajar membina hubungan,persekutuan, dan koalisi dengan atasan, rekan-rekan sekelompok, danbawahannya. Mereka yang telah memegang peranan kepemimpinan dapatsegeramengasah teknik-teknik politik mereka supaya lebih tajam denganmempelajaritipudaya-tipudaya berikut ini dengan seksama.

1--Membina hubungan dengan atasan.

Atasan adalah orang pertama kepada siapa anda harus memusatkanperhatian.Tidak ada orang lain dalam organisasi yang dapat berbuat lebih banyakbagianda selain atasan anda. Tetapi bagaimana caranya membina hubungandenganatasan? Ada beberapa cara, tetapi pendekatan yang paling pokok ialahmempelajari bagaimana individu atasan anda. Pelajarilah sebanyakmungkintentang latar belakangnya, nilai-nilainya, prasangkanya, kegemarannya,

18

agama, keluarga, dan perguruan tinggi di mana ia belajar sebelumnya.Yanglebih penting, anda harus dapat menaksir harapan-harapan atasanterhadapbawahannya, termasuk anda. Dan tak ada yang lebih efektif lagi daripada

kerja keras secara produktif untuk mendapatkan perhatian atasan anda.

Belaajr sebanyak mungkin tentang atasan memerlukan banyak waktu danusaha.Tetapi, dengan memperoleh sedikit demi sedikit informasi darisana-sini,manajer yang cekatan dan cerdik akan segera dapat menyusun polaperilakuyang dapat digunakan sebagai landasan untuk menyusun rencana di masadepanuntuk mendekati atasannya. Selama masa belajar ini, buatlah catatanemosiatasan: dan jika perlu, catatlah kejadian-kejadian penting yang terjadidirumah sehingga dapat dipelajari dan ditinjau kembali setelah beberapawaktu.Jangan mengandalkan ingatan anda saja. Jangan lupa bahwa atasan ituseorangmanusia biasa, yang juga dapat mengalami luapan emosi, frustasi, danrasacemas seperti anda sendiri. Yang perlu anda ketahui ialah bagaimanaatasanitu bereaksi: anda perlu memahaminya dan kelak bisa menggunakannyauntukkeuntungan anda sendiri.

2--Membuat persiapan yang berhasil.

Setelah mempelajari atasan anda dan mengetahui prasangka sertanilai-nilainya, manajer bawahan atau penyelia yang cerdik dapatberhati-hatiuntuk tidak pernah menyakitkan hatinya. Ini bisa merupakan tugas yangberatdan sulit, jika usaha untuk memperoleh kebaikan hati dan dukunganatasan ituharus berarti mengalahkan prinsip-prinsip, kepercayaan, dan prasangka

19

andasendiri.

Bila anda semakin memahami prinsip dan perasaan atasan anda, anda akansemakin menyadari bahwa atasan anda selalu berusaha, dengan cara yanghalus,merangsang keluar nilai-nilai dan pendapat anda tentang segala macamsoalyang kontroversial. Masalah-masalah nasional dan internasionalsehubungandengan agama, kebijakan ekonomi, politik, atau konflik rasial,merupakansubyek-subyek favorit yang suka dibicarakan oleh para atasan denganbawahanmereka untuk bertukar pikiran. Jika anda berpegang teguh pada prinsipandadan mengutarakan pendapat yang bertentangan dengan pendapat atasan anda

mengenai masalah-masalah yang peka, mungkin anda akan merasa berdiri diluarkelompok inti atasan anda.

Pertemuan-pertemuan yang tampaknya remeh ini merupakan konkretisasidaritelaah dan pengamatan anda terdahulu tentang kesukaan dan kebencianatasananda. Jika anda telah bekerja dengan baik, anda tidak akan mudahkehilangansimpati dari atasan anda. Dan, jika anda tidak siap untuk memberikanjawabantentang suatu masalah kontroversial yang tidak ada hubungan denganmasalahpekerjaan anda atau organisasi, atau jika anda tidak mau mengungkapkanpendapat anda yang bertentangan, anda dapat berpura-pura tidaktahu-menahutentang masalah itu. Adakalanya atasan anda bermaksud menggali lebihdalammasalah itu; jika demikian, anda lebih baik menjawab sedapat mungkinuntukmemuaskan atasan anda.

3--Memanfaatkan rekan Manajer.

20

Manajer yang cerdik tahu bahwa ia perlu memupuk persekutuan denganmanajer-manajer di bagain lain yang setingkat dengan dia. Tujuanutamanyaadalah menciptakan suatu jaringan yang berfungsi sebagai pengumpulketerangan atau sebagai suatu sarana pendukung. Dengan menyadapsumber-sumber ini setiap hari atau setiap minggu, anda dapatmengumpulkaninformasi tentang berbagai bagian organisasi dan dengan demikianmemperolehlaporan lengkap tentang pemikiran dan tindakan eksekutif. Denganketeranganini pula, anda dapat mengantisipasi keputusan dan kemungkinan tindakandimasa depan sehubungan dengan bagian anda sendiri.

Anda mungkin dapat membantu rekan manajer yang sedang mengalamikesulitantanpa bekerja kerasa dan tanpa mengungkapkan motif-motif andasebenarnya,tergantung di bagian mana anda berfungi dalam organisasi. Dengan caraini,anda membangun "tabungan politik" yang anda simpan rapi dalam bankpolitikanda, dan kelak memberikan bunga berlipat ganda, jika anda membuatgerakanatau memperoleh kedudukan lebih tinggi dalam organisasi anda. Demikianpula,anda dapat membiarkan diri untuk dimanfaatkan - dalam batas-batastertentu -oleh rekan manajer anda yang mempunyai ambisi politik, tetapi yangtujuanakhirnya bukan untuk merongrong jabatan yang anda incar. Misalnya,manajerpersonalia dapat membiarkan dirinya dimanfaatkan oleh manajer penjualanyangsedang menanjak untuk mengenyahkan seorang wiraniaga marjinal, dandengandemikian memasukkan tabungan politik ke dalam bank politiknya sendiri.

Untuk menghadapi rekan manajer di tingkat yang sama dalam bagian andasendiri, permainan politik anda menuntut strategi yang sangat halus.

21

Sudahjelas bahwa faktor-faktor seperti umur, masa kerja dalam suatu bagian,jumlah bawahan yang dimanajemeni, tingkat tanggung> jawab, jenissumbanganyang diberikan kelompok anda pada organisasi, hubungan pribadi dengankepalabagian, jumlah lowongan yang tersedia di atas posisi anda, tokoh-tokohyangada sangkut pautnya dengan kapan, dimana, dan bagaimana anda harusmengadakan gerakan selanjutnya. Anda juga harus memikirkan waktu danpemilihan waktu yang kerapkali diabaikan. Banyak orang yang ambisiusdantidak sabar cenderung memperlihatkan keinginan dan maksud terlalu cepat

dalam permainan, sehingga memberi kesempatan pada politikus yangprofesionaldan lebih sabar untuk memasang hambatan-hambatan.

Sambil menunggu waktu, para manajer yang berambisi politik hendaknyasecaradiplomatis membangun persekutuan dengan rekan-rekan manajer sendiri.Jangansekali-kali mengungkapkan rencana anda pada rekan manajer lain, danhindarisenantiasa pembicaraan yang langsung atau tidak langsung menyangkutgerakanke atas. Buatlah analisa tentang para pesaing anda melalui pengamatan;dengarkan, dan buatlah catatan tentang keberhasilan dan kegagalanmereka.Anda akan selalu mendapatkan di antara rekan seprofesi anda orang-orangyangtidak mau terlibat dalam permainan licik ini; dengan demikian andatidakperlu menganggap mereka sdebagai pesaing, tetapi dapat menggunakanmerekasebagai sarana pendukung dan pengumpul keterangan.

Terutama sekali, turutilah perintah dan keinginan atasan anda, danjangansekali-kali mencoba melakukan hal yang luar biasa atau "kejutan" tanpamendapat persetujuan lebih dahulu dari atasan anda. Kedua berusahalahselalu

22

untuk menerima atasan anda sebagai orang yang baik, entah ia baik atautidak. Jika atasan anda bingung dan kemudian agagal, tak ada untungnyauntukmenikam dia dari belakang. Biasanya bukan orang yang telah "memberikanciuman maut" yang menggantikan orang yang telah dibunuhnya, melainkanmanajer yang telah membangun persekutuan dan menunjukkan kepercayaansertaloyalitas kepada rekan dan atasannya yang telah meninggal itu. Judastidakakan pernah memenangkan hadiah atau promosi, karena ia tidak hanyamenghianati atasannya, tetapi juga dirinya sendiri.

4--Memanfaatkan bawahan.

Bawahan yang dimanfaatkan dengan tepat, dapat menjadi batu loncatanuntukbergerak ke atas bagi manajer yang berambisi politik. Kemampuan untukmemanajemeni bawahan sehingga bawahan dapat menghasilkan pekerjaan yang

bermutu, memerlukan usaha "politis" dan dalam beberapa hal merupakanciriseorang politikus dan manajer yang sejati. Manajer yang dapatmenggabungkandengan baik dengan yang buruk, yang bersedia berunding dan mengadakankompromi, yang dapat menghadapi dengan sabar serangan-serangan yang tak

terkendali, yang telah memperlihatkan kemampuannya dalam merangsangsetiaporang untuk menampilkan yang terbaik, dan yang tetap berproduksi apapunhalangannya - orang macam inilah yang selalu dicari oleh manajemenpuncak.Jika manajer dapat mencapai kualitas itu setingkat lebih tinggi, besarkemungkinannya bahwa ia akan dapat mencapai karier setingkat lebihtinggidalam organisasi. Bawahan yang taat dan percaya tidak hanya akanmendukungmanajer mereka melalui produksi, tetapi juga akan memberikan sumberketerangan intern terus-menerus melalui komunikasi ke atas yang semakin

banyak dan semakin baik kepada manajer mereka. Informasi yang segar dan

23

tepat waktu ini perlu sekali bagi manajer yang secara politis ambisius,jikaia ingin berhasil menikmati kedudukan dan kekuasaan yang lebih besar.