Konfiguracja wartości, czyli m.in. o tym, dlaczego TOGAF ADM można zastosować do organizacji...

Konfiguracja wartości, czyli o tym:

Bogdan Głuszkowski, luty 2014

• co wspólnego mają telekomy z bankami

• jak LinkedIn stał się największym facebookiem dla specjalistów

Konfiguracja wartości, czyli o tym: • co wspólnego mają telekomy z bankami


• dlaczego TOGAF ADM można zastosować do organizacji koncertów


Konfiguracja wartości, czyli o tym: • co wspólnego mają telekomy z bankami


• dlaczego TOGAF ADM można zastosować do organizacji koncertów

• i co ja z tego będę miał, że o tym opowiem


Wartość z tej prezentacji dla słuchaczy

(głównie architektów korporacyjnych)

Lepsze zrozumienie biznesu własnej firmy

oraz

poznanie metody poszukiwania inspiracji

w innych branżach

Projektowanie lepszych architektur swoich organizacji

• O WARTOŚCI DLA KLIENTA

• TRZY KONFIGURACJE WARTOŚCI

• ZAKOŃCZENIE

• ZAMIAST PODSUMOWANIA

O WARTOŚCI DLA KLIENTA

Produkt/usługa = medium wymiany

wartości

Klienci nie kupują produktów / usług

Klienci kupują wartość

PRODUKT / USŁUGA

TO

MEDIUM WZAJEMNEJ

WYMIANY WARTOŚCI

FIRMA KLIENT

• Doradztwo, serwis

• Indywidualna obsługa

• Unikalne cechy produktu

• Doświadczenie marki

Składniki wartości dla klienta

• Doradztwo, serwis

• Indywidualna obsługa

• Cechy produktu/usługi

• Doświadczenie marki

• Niewygoda zakupu

• Zawodność obsługi

• Trudność odejścia

• Cena produktu/usługi

• Zawodność i nietrwałość

• Niska jakość

Produkt / usługa

(co sprzedajemy)

Obsługa

(jak robimy biznes

z klientem)

Wartość dla klienta =

różnica korzyści i kosztów

z produktu/usługi i obsługi

Koszty dla klienta Korzyści dla klienta

Value proposition = różnica korzyści i

kosztów z produktu/usługi i obsługi

Źródło: Osterwalder, 2004

Value Creation Value Capturing Product

Financials

Value

Configuration

Partnership

Cost Structure

Value

Proposition

Channels

Customer

Groups

Relationships

Revenue Streams

Capabilities

& Resources

Success /

Failure

Capabilities + Partnerships = elementy

konieczne do wytworzenia wartości



Financials

Value

Configuration

Partnership

Cost Structure

Value

Proposition

Channels

Customer

Groups

Relationships

Revenue Streams

Capabilities

& Resources

Success /

Failure

Value configuration = „logika ułożenia”

aktywności firmy i relacji z partnerami



Financials

Value

Configuration

Partnership

Cost Structure

Value

Proposition

Channels

Customer

Groups

Relationships

Revenue Streams

Capabilities

& Resources

Success /

Failure

TRZY KONFIGURACJE WARTOŚCI

Istnieją

trzy logiki (typy) tworzenia wartości

trzy typy wartości

trzy typy branż

Łańcuch wartości

Źródło: M. Porter, 1985

powtarzalne

przetwarzanie surowców

w produkt finalny

M. Porter

1985

Firmy produkcyjne,

sprzedawcy detaliczni

Łańcuch wartości

produkt

Idea:

• Firma realizuje zbyt wiele aktywności, aby zrozumieć i

rozwijać jej przewagę konkurencyjną

• Aktywności trzeba analizować oddzielnie

• Trzeba je więc sklasyfikować i określić rolę w tworzeniu

wartości

Łańcuch wartości

powtarzalne


w produkt finalny

M. Porter

1985

Firmy produkcyjne,


Łańcuch wartości

Trudno stosowalny do takich branż jak:

lekarze, prawnicy, architekci, firmy konsultingowe,

operatorzy telco, firmy ubezpieczeniowe, banki, … produkt

Źródło: M. Porter, 1985 15

Trzy typy tworzenia wartości

Trzy rodzaje wartości

Źródło: Stabell, Fjeldstad, 1998

powtarzalne


w produkt finalny

rozwiązywanie unikalnych

problemów klienta / okazji

rynkowych

umożliwianie wymian

pomiędzy niezależnymi

klientami

C. Stabell Ø. Fieldstad M. Porter

1985 1998

Firmy produkcyjne,


Lekarze, firmy konsultingowe,

architekci, prawnicy

Operatorzy telco, poczta,

banki, firmy ubezpieczeniowe

produkt rozwiązanie unikalnego

problemu

wymiana/połączenia z

innymi członkami sieci

Łańcuch wartości Warsztat wartości Sieć wartości


Konfiguracja wartości, to szablon

generycznych aktywności firmy (1/2)

Łańcuch wartości Warsztat wartości Sieć wartości

Każda z konfiguracji wartości:

• To szablon do identyfikacji krytycznych aktywności tworzenia wartości stanowiącej

podstawę do zrozumienia i rozwoju przewagi konkurencyjnej firmy

• Składa się z kategorii aktywności - głównych i wspierających:

• główne: bezpośrednio zaangażowane w tworzenie i dostarczanie wartości

• wspierające: umożliwiają działanie / poprawiają efektywność akt. głównych

• Określa specyficzną logikę doboru i „ułożenia” aktywności

ŁAŃCUCH WARTOŚCI

Łańcuch wartości

(value chain)

Michael Porter, 1985

Szablon klasyfikacji i „ułożenia” aktywności firmy:

• powtarzalnie przetwarzającej surowce wejściowe w dużą liczbę standardowych produktów finalnych

• system wartości: łańcuch firm działających w tej samej konfiguracji

M. Porter

`

Najważniejsze cechy

Logika

tworzenia wartości:

sekwencyjne


wejściowych w dużą liczbę

produktów finalnych

Zarządzanie

koncentruje się na:

• produktach,

• efektywności procesów,

• zmianach w popycie i

podaży

Wartość dla klienta:

• obniżenie kosztów

• poprawa efektywności

Wartość dla firmy:

• marża na końcu

łańcucha

Drivery przewagi

konkurencyjnej:

• koszty działalności

• unikalność produktu

Medium wymiany

wartości:

produkt

`

Logika kreowania wartości - sekwencja

1. Logistyka zaopatrzeniowa: przyjmowanie, magazynowanie i rozprowadzanie

surowców /półproduktów

2. Operacje: przetwarzanie surowców /półproduktów w produkty finalne

3. Dystrybucja: gromadzenie, magazynowanie i dostarczanie produktów klientom

4. Marketing i sprzedaż: przekonywanie oraz umożliwienie zakupu

5. Obsługa posprzedażna: utrzymanie lub rozszerzanie wartości produktu

1 2 3 4 5

1

2

3

4

5

Wsparcie kreowania wartości - równolegle

1. Zakupy: zakupy surowców/półproduktów potrzebnych na początku łańcucha

2. Rozwój technologii: wszelkie wysiłki mające na celu poprawę produktu i

procesów

3. Zarządzanie ludźmi: rekrutowanie, zatrudnianie, szkolenia, rozwój i

wynagrodzenie pracowników

4. Infrastruktura zarządcza: procesy zarządcze, planowanie, finanse,

księgowość, obsługa prawna, współpraca z rządem, zarządzanie jakością

4

3

2

1

1

2

3

4

Przykład: producent kserokopiarek


IT

Źródła wartości z IT:

• optymalizacja

wydajności

• uelastycznianie

poszczególnych

elementów łańcucha

Stosowanie rozwiązania:

• zintegrowane systemy klasy ERP

• narzędzia do zarządzania procesami, w tym analiz what-if

• wsparcie / automatyzacja / optymalizacja zakupów

• systemy do samodzielnego projektowania lub konfigurowania produktów (Dell)

• narzędzia do rachunku kosztów aktywności

Źródło: Computer Sciences Corporation, 1998

WARSZTAT WARTOŚCI

Warsztat wartości

(value shop)

C. Stabell Ø. Fieldstad

Stabell,

Fieldstad,

1998

Szablon klasyfikacji i „ułożenia” aktywności firmy, która:

• bazując na asymetrii wiedzy rozwiązuje unikalne problemy klientów

• iteracyjne planuje aktywności i mobilizuje zasoby w sposób odpowiedni do problemu

• wymaga osobistej pracy specjalistów z różnych dziedzin (często realizujących i

aktywności główne i wspierające)

• system wartości: sieć relacji lub umów o podwykonawstwo

Przykłady

Szpitale

Lekarze

Firmy konsultingowe

Teatry

Prawnicy

Architekci

Software houses

Serwisy naprawy sprzętu, samochodów

Szkoły, uczelnie, firmy

szkoleniowe

Firmy poszukujące złóż

surowców naturalnych


Logika


planowanie aktywności

i mobilizowanie zasobów

w sposób odpowiedni

do zadanego problemu

Zarządzanie


• ocenie problemów i

możliwych rozwiązań

• mobilizowaniu zasobów i

zarządzaniu projektami

• dostarczaniu rozwiązań

klientom

• pomiarze wyników i

ciągłym uczeniu się


• zmiana stanu przedmiotu

zainteresowania klienta

na pożądany

• lub info, że problemu nie

ma


• marża uwzględniająca

wartość rozwiązania dla

klienta oraz reputację

• poprawa reputacji

• nauka

Drivery przewagi

konkurencyjnej:

• reputacja / jakość

• koszty / efektywność

działalności

(inkorporowanie

obiektu, senior and

junior staff)

Medium wymiany

wartości:

rozwiązanie

unikalnego problemu

Co ja z tego mam, że opowiadam

o konfiguracji wartości

Logika


planowanie aktywności

i mobilizowanie zasobów

w sposób odpowiedni

do zadanego problemu


• zmiana stanu przedmiotu

zainteresowania klienta

na pożądany

• lub info, że problemu nie

ma


• marża uwzględniająca

wartość rozwiązania dla

klienta oraz reputację

• poprawa reputacji

• nauka

Medium wymiany

wartości:

rozwiązanie

unikalnego problemu

Zarządzanie


• ocenie problemów i

możliwych rozwiązań

• mobilizowaniu zasobów i

zarządzaniu projektami

• dostarczaniu rozwiązań

klientom

• pomiarze wyników i

ciągłym uczeniu się

Drivery przewagi

konkurencyjnej:

• reputacja / jakość

• koszty / efektywność

działalności

(inkorporowanie

obiektu, senior and

junior staff)

Logika kreowania wartości - iteracje

1. Identyfikacja problemu: rejestracja i sformułowanie problemu do rozwiązania oraz

wybranie podejścia do rozwiązania

2. Przygotowanie możliwych rozwiązań: generacja i ewaluacja

3. Wybór rozwiązania docelowego: wybór wśród rozwiązań alternatywnych; istotna z

punktu widzenia tworzenia wartości

4. Implementacja rozwiązania: komunikowanie, organizowanie i implementowanie

wybranego rozwiązania

5. Ocena skuteczności rozwiązania: pomiar i weryfikacja stopnia implementacja

rozwiązała postawiony problem

1 2

3

4 5

1

2

3

4

5

30

Przykład: internista


Skojarzenia?


TOGAF ADM służy do rozwiązywania

unikalnych problemów „klientów” wewn.

Źródło: Stabell, Fjeldstad, 1998 Źródło: The Open Group

TOGAF ADM - wzorzec arch. referencyjnej

dla branż w konfiguracji warsztatu wartości

Źródło: Stabell, Fjeldstad, 1998 Źródło: The Open Group

TOGAF ADM - może posłużyć jako wzorzec konstruowania architektury

referencyjnej dla branż działających w konfiguracji warsztatu wartości, np.:

• lekarze

• punkty naprawy

• organizatorzy koncertów

IT


• wsparcie gromadzenia

i analizowania wiedzy

na temat problemów

i ich rozwiązań


• narzędzia wspierające komunikację i współpracę

• narzędzia wspierające zarządzanie wiedzą z dziedziny rozwiązywanych problemów

• narzędzia wspierające planowanie i realizację projektów

• systemy wspierające analizy, symulację i modelowanie rozwiązań z dziedziny

rozwiązywanych problemów Źródło: Computer Sciences Corporation, 1998

SIEĆ WARTOŚCI

Sieć wartości

(value network)

C. Stabell Ø. Fieldstad

Stabell,

Fieldstad

1998

Szablon klasyfikacji i „ułożenia” aktywności firmy, która:

• pośredniczy w bezpośrednich lub pośrednich, przypadkowych wymianach klientów

• zwykle za pomocą jakiejś formy infrastruktury i dzięki kontraktom zawartym z

członkami sieci

• często pobiera oddzielne opłaty za dostęp i za użycie (liczbę i wielkość)

• działa jak klub: ceni członków dodających wartość do sieci, usuwa pozostałych

• wszyscy członkowie sieci są klientami pośrednika

• system wartości: zbiór sieci współtworzących wartość, połączonych szeregowo lub

warstwowo

Przykłady

Serwisy społecznościowe

Operatorzy telekomunikacyjni

Firmy ubezpieczeniowe

Serwisy aukcyjne

Windows, MacOS

Google

Konsole do gier

iOS, Android

Fora internetowe

Centra handlowe

Serwisy typu Groupon

Pośrednicy płatności

Banki


Logika


łączenie klientów lub

pośredniczenie między nimi

Zarządzanie


• doskonalenie jakości i

liczby połączeń między

klientami

• maksymalizacji

wykorzystania

przepustowości sieci


• wymiana, połączenie

• zmniejszenie kosztów

poszukiwania

• zmniejszenie kosztów

wymiany

Rośnie przy wzroście liczby

i jakości członków sieci


• opłata za dostęp

• opłata za użycie

adekwatne do wartości

wymiany/połączenia dla

klienta

Drivery przewagi

konkurencyjnej:

• zakres i jakość drugiej

strony wymiany/połączenia

Medium wymiany

wartości:

wymiana / połączenie z

innymi członkami sieci

1. Promocja sieci i

zarządzanie kontraktami:

zapraszanie potencjalnych

klientów, wybieranie

klientów, którym wolno

dołączyć oraz inicjowanie,

zarządzanie i zakańczanie

kontraktów regulujących

dostęp i opłaty

Logika kreowania wartości - równolegle

1

2

3

1. Świadczenie usług:

ustanawianie, realizacja i

zakańczanie połączeń /

wymian między klientami

oraz naliczanie opłat za

połączenie/wymianę

(wymaga pomiaru użycia)

1 2 1. Utrzymanie sieci:

utrzymanie sieci w

działaniu - w stanie

gotowości do

obsłużenia zgłoszenia

klienta zgodnie z

zawartym kontraktem

3

IT


• wsparcie identyfikowania

nowych skupisk klientów

i wzorców ich zachowań

w celu zwielokrotniania

wymian


• narzędzia do eksploracji i wizualizacji danych o skupiskach klientów i wzorcach

ich zachowań

• narzędzia do analizy zachowań w celu lepszej segmentacji

• narzędzia wnioskujące o nadużyciach na podstawie zachowań Źródło: Computer Sciences Corporation, 1998

Przykład: bank detaliczny


Przykład: operator telco

Źródło: opracowanie własne

Różnica w podejściu do firm trzecich:

A) wg łańcucha wartości

Źródło: Opracowanie własne.

Cost Structure

Value

Proposition

C

Customer Groups R

Revenue Streams

Klient detaliczny

Głos

TV

Ubezp.

Energia

Dane

Partnerships Capabilities

Value Configuration

Dost. TV

Ubezp.

Energia

Koszty

„wyprodukowania”

usług

45

Różnica w podejściu do firm trzecich:

B) wg sieci wartości

Źródło: Opracowanie własne.

Cost Structure

Value

Proposition

C

Customer Groups R

Revenue Streams

Klient detaliczny Głos

Dane


Value Configuration Dostęp

do

klientów

Dostawcy TV

Ubezpieczyciele

Dostawcy energii

Koszty platform

pośredniczących

Ciekawostka

Standaryzacja technologii pośredniczącej

umożliwia długoterminowe poprawne działanie

organizacji przez zapewnienie, że każdy jej

fragment działa w kompatybilny sposób

Źródło: Thompson, 1967

Efekt w telekomach:

• sieć buduje się ze standardowych „pudełek”

• procesy świadczenia usług są definiowane

przez dostawców tych „pudełek”

Źródło: Opracowanie własne

Ciekawostka

Standaryzacja technologii pośredniczącej

umożliwia długoterminowe poprawne działanie

organizacji przez zapewnienie, że każdy jej

fragment działa w kompatybilny sposób

Źródło: Thompson, 1967

Hipoteza:

• to samo czeka inne branże mediujące,

w których firmy współpracują

• np. banki i firmy ubezpieczeniowe Źródło: Opracowanie własne

Efekt w telekomach:

• sieć buduje się ze standardowych „pudełek”

• procesy świadczenia usług są definiowane

przez dostawców tych „pudełek”

Jak LinkedIn stał się facebookiem dla

specjalistów (2011): trójstronna sieć wartości

Źródło: Opracowanie własne. na podstawie informacji z SloanReview, Strategic Decisions for Multisided Platforms, 2014

Cost Structure

C

Customer Groups R

Revenue Streams

1.Specjaliści


Value Configuration 2. Reklamodawcy

3. Rekruterzy

1.

20%

2.

30%

3.

50%

Value Proposition

Dostęp do

specjalistów

Odbiorcy

reklamy

Kontakt i

promocja

Koszty

platformy

ZAKOŃCZENIE

Konfiguracja wartości wpływa na cały

model biznesowy

Źródło: Opracowanie własne z wykorzystaniem Osterwalder, 2004

Miejsce w systemie

wartości (łańcuch,

sieć relacji,

sieć sieci)

Strategiczne zdolności firmy

(produkcja, rozwiązywanie

problemów, pośredniczenie)

Rodzaj wartości (produkt,

unikalne rozwiązania,

wymiany z innymi)

Liczba i relacje między

grupami klientów (masowi,

unikalni, kilka grup)

Struktura przychodów

(transakcyjne,

cykliczne)

Struktura

kosztów

(eksperci,

produkcja,

platforma)

Konfiguracja wartości =

super-architektura branżowa (1/2)

Źródło: Opracowanie własne na podstawie The Open Group, TOGAF 9.1

Konfiguracja wartości =

super-architektura branżowa (2/2)

Źródło: opracowanie własne

ZAMIAST PODSUMOWANIA

Zamiast podsumowania:

czwarty rodzaj konfiguracji wartości (1/2)

Infrastruktura firmy

jest używana przez

klienta w celu

uzyskania wartości od

firmy

Sieć wartości

Klient zapisuje się do

korzystania z usług

infrastruktury firmy (telecom, retail bank)


jest używana przez

firmę w celu

wytworzenia wartości

dla klienta

Łańcuch wartości

Firma sprzedaje

produkty klientom (retailer, producent

samochodów)

Warsztat wartości

Firma rozwiązuje

specyficzny problem

klienta (lekarz, architekt, konsultant)

Klient uzyskuje

wartość

z fizycznego

zasobu

Klient uzyskuje

wartość

z wyświadczonej

usługi

Va

lue

pu

ll

Va

lue

pu

sh

Material medium Intangible medium

Źródło: Leading Edge Forum

Zamiast podsumowania:

czwarty rodzaj konfiguracji wartości (2/2)


jest używana przez

klienta w celu

uzyskania wartości od

firmy

Pula wartości

Klient wypożycza /

dzierżawi

infrastrukturę firmy (airlines, car rental, hotels)

Sieć wartości

Klient zapisuje się do

korzystania z usług

infrastruktury firmy (telecom, retail bank)


jest używana przez

firmę w celu

wytworzenia wartości

dla klienta

Łańcuch wartości

Firma sprzedaje

produkty klientom (retailer, producent

samochodów)

Warsztat wartości

Firma rozwiązuje

specyficzny problem

klienta (lekarz, architekt, konsultant)

Klient uzyskuje

wartość

z fizycznego

zasobu

Klient uzyskuje

wartość

z wyświadczonej

usługi

Va

lue

pu

ll

Va

lue

pu

sh

Material medium Intangible medium

Źródło: Leading Edge Forum

Q/A

Bogdan Głuszkowski

Architekt Korporacyjny

http://bogdangluszkowski.blogspot.com

http://pl.linkedin.com/in/bogdangluszkowski

http://pl.linkedin.com/in/bogdangluszkowski/

http://bogdangluszkowski.blogspot.com/

http://bogdangluszkowski.blogspot.com/

http://pl.linkedin.com/in/bogdangluszkowski/

Konfiguracja wartości, czyli m.in. o tym, dlaczego TOGAF ADM można zastosować do organizacji...

Science

Transcript of Konfiguracja wartości, czyli m.in. o tym, dlaczego TOGAF ADM można zastosować do organizacji...