kobilerde donusum

7/31/2019 kobilerde donusum

http://slidepdf.com/reader/full/kobilerde-donusum 1/102



KOB‹‘LERDE DÖNÜÜM:

KÜÇÜK F‹RMALARIN BÜYÜK BAARILARI

PROF. DR. EROL TAYMAZ, ORTA DOĞU TEKN‹K ÜN‹VERS‹TES‹, ANKARADOÇ. DR. ALPAY F‹L‹ZTEK‹N, SABANCI ÜN‹VERS‹TES‹, İSTANBUL

PROF. DR. MAH‹R F‹SUNOĞLU, ÇUKUROVA ÜN‹VERS‹TES‹, ADANAYRD. DOÇ. DR. YILMAZ KILIÇASLAN, ANADOLU ÜN‹VERS‹TES‹, ESK‹ŞEH‹R

YRD. DOÇ. DR. AYKUT LENGER, EGE ÜN‹VERS‹TES‹, İZM‹R

KOB‹‘LERDE DÖNÜÜM: KÜÇÜK F‹RMALARIN BÜYÜK BAARILARI



© 2008, TÜRKONFED

YAPIM: MYRA

KOORD‹NASYON: S‹BEL DO⁄AN

KAPAK TASARIMI UMUT PEHL‹VANO⁄LU

BASKI ÖNCESİ HAZIRLIK MYRA

BASKI ÖNCESİ HAZIRLIK KOORDİNASYONUGÜLDEREN R. ERBAŞ, NERGİS KORKMAZ

BASKI ARTPRES

ISBN 978-9944-0172-1-3

İSTANBUL, KASIM 2008

KOB‹‘LERDE DÖNÜÜM: KÜÇÜK F‹RMALARIN BÜYÜK BAARILARI



KOB‹‘LERDE DÖNÜÜM: KÜÇÜK F‹RMALARIN BÜYÜK BAARILARI 3

ÖNSÖZ

TÜRKONFED (Türk Girişim ve İş Dünyası

Konfederasyonu), bünyesindeki 9 federasyon,96 dernek ile, yaklaşık 208 milyar dolarlıkbir iş hacmine sahip, 1 milyonu aşkın kişiyeistihdam sağlayan, 65 milyar dolardan fazlaihracat yapan on bine yakın iş insanınıbünyesinde barındıran, tamamen gönüllülükesasına dayanan, Türkiye’nin en büyük siviltoplum örgütlerinden biridir.

TÜRKONFED, misyonu doğrultusundave faaliyetleri çerçevesinde ülkenin veüyelerinin gündemindeki konularla ilgili

görüşlerini bilimsel çalışmalarla destekleyerekkamuoyuna duyurmaya ve bu görüşlerdenhareketle kamuoyunda tartışma platformlarıyaratmaya çalışmaktadır.

“KOBİ’lerde Dönüşüm: Küçük Firmaların Büyük Başarıları” başlıklı bu çalışmada incelenenKOBİ’ler, TÜRKONFED üyesi federasyon vederneklerin ön çalışmaları sayesinde rapordayer almıştır. Rapor, TÜRKONFED YönetimKurulu Başkanı Celal Beysel, Yönetim KuruluÜyesi Erdem Çenesiz ve TÜSİAD Genel Sekreter

Yardımcısı Dr. Ümit İzmen’in takip, gözetim vedestekleri ile; Orta Doğu Teknik Üniversitesiöğretim üyesi Prof. Dr. Erol Taymaz tarafındanyönetilmiş, Doç. Dr. Alpay Filiztekin, Prof.Dr. Mahir Fisunoğlu, Yrd. Doç. Dr. YılmazKılıçaslan ve Yrd. Doç. Dr. Aykut Lenger’in saha

araştırmaları ve analizleri ile tamamlanmıştır.

Silivri SİAD Başkanı Kadir Baran, bölgesindekitüm görüşmelere bizzat katılarak çalışmayaönemli katkıda bulunmuştur. MAKSİFED GenelSekreteri Mustafa Özenen, BASİFED UzmanıBetül Çelikkaleli, DASİFED Genel SekreteriDuygu Burucu, İÇASİFED Genel KoordinatörYardımcısı Serkan Özşölen, Kazova SİAD GenelSekreteri Ahmet Doylak ve DOGÜNSİFEDGenel Sekreteri Fidel Balta’nın da görüşmelersırasında verdikleri destek büyüktür.

Raporun Başarılı Girişimciler başlıklı 2. bölümü

görüşmeleri yapan araştırmacılar tarafından,diğer bölümleri ise Prof. Erol Taymaztarafından kaleme alınmıştır.

TÜRKONFED, raporun Danışma Kuruluüyeleri Cahit Soysal, Uçkan Apak, İbrahimYaşar ve Mehmet Nuri Görenoğlu’na;raporun hazırlanmasında, yazımındave redaksiyonunda büyük emeği geçenTÜRKONFED Genel Sekreteri Arzu Turhan,uzmanlar Burcu Berent ve Zühal Özbay Daş’ateşekkür eder.

Rapor, yazarların ve uzmanların görüşlerialındıktan sonra TÜRKONFED’in görüşleriniyansıtacak şekilde hazırlanmıştır. Raporuniçeriği, yazarları, uzmanları ve bağlı olduklarıkurumları bağlamaz.



KOB‹‘LERDE DÖNÜÜM: KÜÇÜK F‹RMALARIN BÜYÜK BAARILARI4

ÖZGEÇM‹LER

PROF. DR. EROL TAYMAZ

1960 yılında Düzce’de doğdu. 1977’de AnkaraFen Lisesi ve 1982’de ODTÜ Makine Mühendisliği

Bölümü’nden mezun oldu. İktisat alanında 1985

yılında master (ODTÜ) ve 1989 yılında doktora

(CWRU, ABD) derecesi aldıktan sonra, 3 yıl İsveç’te

araştırmacı olarak çalıştı. 1992’den itibaren

ODTÜ İktisat Bölümü’nde öğretim üyesidir. Aynı

bölümde 1992 yılında doçent, 1998 yılında profesör

oldu. Université Panthéon–Assas (Paris), Royal

Institute of Technology (Stokholm) ve Deustuko

Unibertsitatea’da (San Sebastián) misafir öğretim

üyesi olarak bulundu. Türkiye İstatistik Kurumu,TÜBİTAK ve TC Merkez Bankası’nda danışman

olarak görev aldı. Teknolojik gelişme ve teknoloji

politikaları, sanayi dinamikleri, KOBİ’ler ve firma

demografisi, işgücü talebi ve mikrosimülasyon

konularında araştırmalarını sürdürmektedir.

DOÇ. DR. ALPAY FİLİZTEKİN

Alpay Filiztekin, ekonomi dalında lisans derecesini

1989 yılında Boğaziçi Üniversitesi’nden, doktora

derecesini ise 1994 yılında Boston College’dan aldı.

1994-2000 yılları arasında Koç Üniversitesi’nde

öğretim üyeliği yapan Filiztekin, halen SabancıÜniversitesi Sanat ve Sosyal Bilimler Fakültesi’nde

öğretim üyesi olarak görev yapmaktadır. Araştırma

alanları; iktisadi büyüme, verimlilik, bölgesel

kalkınma, göreli fiyatların dağılımı ve uygulamalı

makroekonomidir.

PROF. DR. HÜSEY‹N MAH‹R F‹SUNOĞLU

1951 yılında Tokat’a doğdu. 1973 yılı İstanbul

Üniversitesi’nden lisans, 1978 yılında Hacettepe

Üniversitesi’nden yüksek lisans, 1983 yılında ABD-

Michigan Üniversitesi’nden doktora derecelerinialdı ve Türkiye’ye döndü. Bir buçuk yıl İstanbul

Üniversitesi’nde görev yaptıktan sonra Çukurova

Üniversitesi İktisat Bölümü’ne geçti. Yardımcı

doçent, doçent (1987) ve profesör (1992) oldu.

Aynı bölümde bölüm başkan yardımcılığı ve

bölüm başkanlığı, üniversitenin Sosyal Bilimler

Enstitüsü’nde müdür yardımcılığı ve müdürlük

yaptı. Halen İktisat Bölüm Başkanı’dır. Çalışma

alanları; makro iktisat, mikro iktisat, iktisadi

büyüme ve çevre ekonomisidir. Çeşitli yurt içi

ve yurt dışı dergi ve kitaplarda yayımlanmış

makaleleri, makale çalışması yarışmalarındakazandığı ödüller ve yürüttüğü projeleri vardır.

YRD. DOÇ, DR. YILMAZ KILIÇASLAN

1972 Kırşehir doğumlu olan Yılmaz Kılıçaslan ilk,orta ve lise öğrenimini Ankara’da tamamladı. 1993

yılında Anadolu Üniversitesi İktisat Bölümü’nden

mezun olan Yılmaz Kılıçaslan, 1997 yılında

Boston’da bulunan Northeastern Üniversitesi’nden

iktisat alanında yüksek lisans derecesini aldı. ODTÜ

İktisat Bölümü’nde 1999-2005 yılları arasında

araştırma görevlisi olarak çalıştı ve aynı bölümde

doktora çalışmalarını yürüttü. 2005 yılında doktora

derecesini alan Yılmaz Kılıçaslan, aynı yıl Anadolu

Üniversitesi İktisat Bölümü’nde Yard. Doçent

olarak göreve başladı. 2007-2008 dönemindedoktora sonrası araştırmalar yapmak üzere Londra

Metropolitan Üniversitesi’nde bulundu. Halen

Anadolu Üniversitesi İngilizce ve Türkçe İktisat

programlarında dersler vermektedir.

YRD. DOÇ, DR. AYKUT LENGER

Aykut Lenger, 29 Ekim 1969’da İzmir’de doğdu.

İlk, orta ve lise öğrenimini İzmir’de tamamladıktan

sonra, 1994 yılında Ankara Üniversitesi Siyasal

Bilgiler Fakültesi İktisat Bölümü’nden mezun oldu.

Ardından, aynı okulda yüksek lisans çalışmalarına

başladı. 1995 yılında Ege Üniversitesi İktisatBölümü, İktisat Politikası Anabilim Dalı’nda asistan

oldu. 1998 yılında Orta Doğu Teknik Üniversitesi

İktisat Bölümü’nde doktora çalışmalarına başladı.

Erol Taymaz’ın yönettiği “Technological Capability

and Economic Growth: A Study on Manufacturing

Industries in Turkey” başlıklı doktora tezi ile 2004

yılında doktora derecesini aldı. Türkiye Bilimler

Akademisi’nin desteğiyle, doktora tezi için yaptığı

araştırmanın bir bölümünü gerçekleştirmek üzere,

İtalya’da bulunan Scuola Superiore Sant’Anna-

Labratorio di Economia é Management ’de biryıl süreyle konuk araştırmacı olarak bulundu.

“Danish Research Unit in Industrial Dynamics

(DRUID)” adlı merkezin 2004 yılında düzenlediği

doktora öğrencileri kongresinde, tezinin bir

bölümünü sunduğu bildirisi, en iyi üç bildiriden

biri seçildi. Alanında birçok uluslararası kongre,

çalıştay ve diğer bilimsel toplantılara katılan Aykut

Lenger’in, ulusal ve uluslararası düzeyde çok sayıda

yayını bulunmaktadır. Halen, Ege Üniversitesi

İktisat Bölümü’nde öğretim üyesi olarak görev

yapmaktadır.




‹Ç‹NDEK‹LER

SUNU 6

YÖNET‹C‹ ÖZET‹ 7G‹R‹Ş 11

1. N‹Ç‹N KOBİ’LER? 13

2. BAŞARILI G‹R‹Ş‹MC‹LER 21

AYHAN ISPALAR (EMKO) 21

AYNUR SÜLEYMANOĞLU (RENK YOLU) 25

D‹LER ERCAN (OPAL) 27

ATT‹LA PARLAMIŞ (PARLAMIŞ TEKST‹L) 29

TAHS‹N PALAZLI (NAPAL) 34

HAMD‹ GÜNEŞ (ADALYA) 37

ÖZGÜR GÜLER (PMS MED‹KAL) 39

ŞEBNEM KARASU (STEAMLAB) 42

SAL‹H SÜTÇÜ (ABD‹OĞULLARI PLAST‹K) 47

ALAADD‹N AKSOY (DE-Mİ) 50

AHMET HAMD‹ ÖZKARDEŞ-AŞKIN AYÇELEP (HAMAŞ) 54

MEHMET KILIÇLAR (HATBORU) 58

ÇAĞRI DEN‹Z ÜÇÜNCÜ (DENSA) 60

KEMAL SOFUOĞLU (AYSO) 63

TEOMAN ÇOKYAPICI (EURONUT) 65

ŞEYMA AYHAN (MESA) 68H‹LM‹ SERDAR YÜREKL‹ (YÜREK METAL) 69

NUR‹ EGEL‹-BURHANEDD‹N ÖZDEM‹R (NURTEL) 71

HAYAT‹ ERTUĞRUL (ERTUĞRUL) 73

MEHMET AL‹ S‹PAH‹-SERDAR BA⁄DATLI (S‹PAH‹OĞLU) 75

MEHMET FEVZ‹ SAÇAK (GRUPCAM) 77

OGÜN MEROĞLU (ECM) 79

MUSTAFA ÇET‹NKAYA (ÇETM‹NA) 81

A. NASIR DUYAN (DUYAN) 82

3. BAŞARININ KAYNAKLARI VE ÖNÜNDEK‹ ENGELLER 853.1 BAŞARILI G‹R‹Ş‹MC‹LER‹N N‹TEL‹KLER‹ 85

3.2 BAŞARI STRATEJ‹LER‹ 86

3.3.BAŞARIYI KISITLAYAN ETKENLER 87

3.4 BAŞARILARIN SÜRDÜRÜLEB‹L‹RL‹Ğ‹ 89

4. SONUÇ 90

KAYNAKLAR 93

EKLER 94

EK 1. BAŞARILI KOBİ B‹LG‹ FORMU 94

EK 2. BAŞARILI KOBİ GÖRÜŞME FORMATI 97

EK 3. GÖRÜŞME YAPILAN F‹RMALAR 100




SUNU

İstatistiki veriler incelendiğinde tüm ülkelerde

istihdamın büyük ölçüde KOBİ’ler tarafındanyaratıldığı görülmektedir. Üretim hacmi veteknoloji gelişimi verileri de benzer sonucaişaret eder.

Ancak KOBİ’ler, başta finans kaynaklarınaerişim olmak üzere, önemli sorunlar ilekarşı karşıyadırlar. Sorunların büyüklüğü,rekabetçi baskılar ve konjonktüreldalgalanmalar sonucu, bu işletmelerinbüyük bir kısmı kuruluşlarından kısa bir süresonra kapanmaktadır. Varlığını sürdürebilen

işletmeler ise çoğu kez istenilen ölçü ve hız ilegelişememektedir. Bu sorunların aşılabilmesiiçin gelişmiş ülke yönetimleri, KOBİ’ler içinözel destekler sağlamaktan çekinmemekte, budestekleri serbest piyasa ekonomisine aykırıtavır olarak algılamamaktadırlar.

Türkiye gibi sermaye birikimi zayıf olup işbölümünün gelişmediği ülkelerde KOBİ’lerinkarşılaştığı sorunlar çok daha vahimolmaktadır. Tüm bu zorluklara karşın, bazıKOBİ’ler son derece başarılı olabilmekte,

zorlu bir rekabet ortamında hızlı bir şekildebüyüyebilmekte, krizleri aşabilmektedir. BuKOBİ’lerin başarı nedenlerinin irdelenmesi,hem diğer KOBİ’lere yol göstermesi, hemde KOBİ destek politikalarının geliştirilmesiaçısından son derece önemli deneyim vedersler sunabilecektir.

“KOBİ’lerde Dönüşüm: Küçük Firmaların Büyük

Başarıları” raporunda başarılı bulunan firmalar beş ölçüt çerçevesinde incelenmiştir. Bufirmaların belirlenen kriterler çerçevesindeen başarılı oldukları kesin bir şekildesöylenebilse de, Türkiye’deki en başarılıKOBİ’lerin öykülerinin yazıldığını iddia etmekmümkün değildir. Vurgulanması gerekenönemli bir başka nokta ise, çalışmanın başındabu şeklide tasarlanmamış olmakla birlikte,raporda başarı hikayeleri ile yer alan tümgirişimcilerin TÜRKONFED’e bağlı derneküyeleri olmalarıdır.

“KOBİ’lerde Dönüşüm: Küçük FirmalarınBüyük Başarıları” raporunun amacı, başarılıgirişimcilerin yöntemlerini ve daha çokbaşarılı olmalarını engelleyen etkenlerisaptamaktır. Ancak bu raporu iddiası herhangibir işletme için başarı reçetesi sunmak dadeğildir. Şüphesiz ki, herhangi bir araştırmasonucu, ortaya bir reçete çıkarmak da mümkündeğildir.

Bu çalışma ile TÜRKONFED olarak, girişimciliği

cesaretlendirebildiğimiz, yenilikçilik,farklılaşma ve rekabetçiliğin önemli olduğumesajını iş dünyasına iletebildiğimiz, KOBİ’leriçin politika belirleyenlere ışık tutabildiğimiztakdirde, raporumuz amacına ulaşmışsayılacaktır.




YÖNET‹C‹ ÖZET‹

Dünyadaki tüm ülkelerde istihdamın büyük

bir bölümü küçük ve orta boy işletmeler(KOBİ’ler) tarafından yaratılmakta, üretiminve yeni teknolojilerin de önemli bir bölümübu işyerleri tarafından gerçekleştirilmektedir.İstihdam, üretim ve yeni teknolojileringeliştirilmesinde önemli katkılarının olmasınakarşın, KOBİ’lerin başta finans kaynaklarınaerişim olmak üzere pek çok sorunlarınınolduğu bilinmektedir. Bu nedenle KOBİ’ler tümülkelerde iktisat politikalarında özel bir yeresahiptir.

Türkiye gibi gelişmekte olan ülkelerde,gelişmiş ülkeler ile karşılaştırıldığında,KOB‹‘lerin hem ekonomi içindeki a¤›rl›¤›, hemde kar›lat›klar› engeller ve sorunlar dahafazlad›r. Türkiye’de KOB‹‘lerin sorunlarınayönelik pek çok çalışma bulunmaktadır.Bu çalışmalarda genellikle KOBİ’lerinbaşarısızlıklarına yoğunlaş›lmakta,karşılaştıkları sorunlar sıralanmakta ve çeşitliçözüm yolları tartışılmaktadır.

Bu tartışmalarda genellikle KOBİ’leraşamayacakları sorunlarla uğraşan, ilkelüretim teknolojileri kullanan, niteliksiz işçiçalıştıran ve kayıt-dışı faaliyet gösterentürdeş kuruluşlar olarak nitelenmektedir. Fakatbu yöndeki değerlendirmeler doğru değildir.Bazı KOBİ’ler, tüm sorunlara karşın, sonderece başarılı olabilmekte, zorlu bir rekabetortamında hızlı bir şekilde büyüyebilmektedir.Başarılı olan KOBİ’lerin nasıl başarılıolduğunun anlaşılması, hem diğer KOBİ’leriçin, hem de politika yapıcılar için son dereceönemli deneyim ve dersler sunabilecektir.

Bu çalışmanın amacı, başarılı girişimcilerinbaşarılı olmalarının kaynaklarını ve dahaçok başarılı olmalarını engelleyen etkenlerisaptamaktır. Bu çalışma kapsamında iki turlubir değerlendirme süreci sonunda 24 “başarılıgirişimci” tespit edilmiş, bu girişimcilerile derinlemesine görüşmeler yapılmıştır.Başarılı girişimcilerin tespit edilmesinde beşbaşarı ölçütü tanımlanmış, bu ölçütlerdenen az birinde yüksek performansa sahipgirişimciler “başarılı girişimci” olarak

tanımlanmıştır. Kullanılan başarı ölçütleri, i)büyüme performansı, ii) ihracat performansı,iii) teknoloji ve inovasyon performansı, iv)

markalaşma performansı ve v) katma değer ve

kâr performansıdır.Türkiye imalat sanayine ait verilere göre,1981-1991 döneminde çoğu KOBİ olaraktanımlanan 6,000 yeni işyeri kurulmuştur.Yeni işyerlerinde kuruluş yılında çalışan kişisayısı 330,000’dir. Bu işyerlerinin ancakyarısı 10 yıl yaşayabilmiş, yarısı 10 yıllıkdönemde kapanmıştır. İşyerlerinin yarısınınkapanmasına karşın, ayakta kalan işyerlerinde10 yıl sonra çalışan sayısı yaklaşık 300,000kişidir. Bu dönemde büyüyen işyerleri,kapanan işyerlerindeki istihdam kaybını büyükölçüde telafi etmişlerdir. Ayakta kalan yaklaşık3,000 işyerinin en hızlı büyüyen %10’useçilmiş ve bu 295 işyerinin istihdama katkısısaptanmıştır. Hızlı büyüyen 295 işyeri 10 yıldayaklaşık 120,000 kişiye istihdam sağlamıştır.1980-2001 döneminde imalat sanayinde yıldaçalışan ortalamasının yaklaşık 1 milyon kişive yıllık istihdam artış oranının % 1 olduğugöz önüne alındığında, hızlı büyüyen 295işyerinin toplam istihdam artışının yarısınıgerçekleştirdiği anlaşılmaktadır.

İmalat sanayinde hızlı büyüyen işyerlerindeyıllık ortalama istihdam artışı %14düzeyindedir. Bu çalışma kapsamında “başarılıKOBİ” olarak seçilen 24 işyerlerindeki 2004-2008 dönemi istihdam artışı yaklaşık budüzeyde gerçekleşmiştir. Bu durum, seçilenişyerlerinin Türkiye ortalamasına göre oldukçabaşarılı olduklarını göstermektedir.

Yapılan analiz sonuçlarına göre KOBİ’lerintürdeş bir bütün olarak değerlendirilmesidoğru değildir. KOBİ’ler arasında önemli

farklılıklar bulunmaktadır. Yeni kurulanKOBİ’lerin önemli bir bölümü rekabetçibaskılara dayanamayarak piyasadançekilmektedir. Ayakta kalabilen KOBİ’lerinde büyük bir kısmı önemli bir büyümegösterememekte, kuruluş büyüklüğüne yakınbir büyüklükte faaliyetine devam etmektedir.KOBİ’lerin küçük bir kısmı ise, sadece ayaktakalma başarısı göstermekle kalmayıp, aynızamanda çok hızlı bir büyüme performansıda sergilemektedir. Hızlı büyüyen bu çok az

sayıdaki KOBİ, imalat sanayinde istihdamartışına önemli bir katkı sağlamaktadır. Budurum, KOBİ’lerin kurulması ve ayakta kalması




kadar, hızlı büyümelerinin de önemli olduğunugöstermektedir.

Başarılı KOBİ’lerin başarılarının arkasındakietkenlerin tespit edilebilmesi amacıylayapılan kapsamlı görüşmelerin sonuçlarınagöre, başarılı girişimciler de türdeş bir grup

oluşturmamaktadır. Başarılı girişimcilerineğitim ve mesleki geçmişleri çok farklıdır.Örneğin bazı başarılı girişimciler hemenhiç iş tecrübesine sahip olmadan önceliklekendi işyerlerini kurarak çalışma hayatınabaşlamaktadır. Girişimcilerin önemli birbölümü ise, başka işyerlerinde çalıştıktansonra (benzer veya farklı alanlarda) kendiişlerini kurmaktadır. Başarılı girişimcilerin enbüyük bölümünü, aile işletmesinde yetişengirişimciler oluşturmaktadır. Genellikleailenin ticaret ile uğraşan işyerinde ilk tecrübe

kazanılmakta, daha sonra (genellikle bu işile ilişkili) üretim faaliyetine geçilmektedir.Bu şekilde aile işletmesinden girişimciliğebaşlayanların kurdukları işler ve sektörlerinseçiminde, aile işletmesinin faaliyeti önemlibir rol oynamaktadır.

BAARILI G‹R‹‹MC‹LER‹N ORTAK ÖZELL‹KLER‹

Tüm bu farklılıklara karşın, başarılıgirişimcilerin pek çok ortak özelliği desaptanmıştır.

1. Başarı süreci çok uzun bir süreçtir.Girişimcilerin başarılarının tesadüfiolmadığı, başarının uzun uğraş ve çabalarsonucu geldiği anlaşılmaktadır.

2. Başarılı girişimcilerin büyük çoğunluğu,işyerlerini ilk kurduklarında banka kredisikullan(a)madıklarını, ilk yatırımlarınıkendi (ve aile) birikimleri ile finanseettiklerini belirtmektedir. Banka kredisikullanmamanın nedenleri, makroekonomikbelirsizlikler, girdi maliyetindeki

dalgalanmalar, yüksek faizler, kısavadelerdir. Sonuç olarak riski azaltmak içinküçük ölçekte işe başlamak tercih edilmiştir.Küçük ölçek ile faaliyete başlamak,genellikle KOBİ’lerin üretim maliyetlerininartmasına yol açmaktadır.

3. Başarılı girişimciler faaliyet gösterdikleripiyasayı çok iyi bilmekte, tüketicilerin/müşterilerin istek ve taleplerini, piyasadakidiğer rakip firmaların ürünlerini vefaaliyetlerini yakından izlemektedir.

4. Başarılı girişimcilerin büyük çoğunluğu,ya üniversitede aldıkları eğitim ile, yada meslekten yetiştikleri için teknik

bilgiye de sahip kişilerdir. Bu girişimciler,hem kendi ürünlerini nasıl daha kaliteliüretebileceklerine karar verebilmekte, hemde üretim sürecinde gerekli değişiklikleriyapabilmektedir.

5. Başarılı girişimcilerin önemli bir kısmı,

teknik bilgi ve pazarlama becerisi arasındakifarkı görerek, bu iki işlevi birbirindenayırmakta; genellikle ortaklardan biri teknikkonularla ilgilenirken, diğeri pazarlamafaaliyetleri ile ilgilenmektedir.

6. Başarılı girişimcilerin en önemli ortakyanları ise, yenilikçi (inovativ) olmalarıdır.Başarılı KOBİ’lerin bir bölümünde teknolojideyenilikçilik ön plana çıkmaktadır. Yenilikçigirişimciler kendi teknolojik birikimi ileyeni ürün veya prosesler geliştirmektedir.

Bazı girişimciler ise, özellikle gelenekselsektörlerde, farklı organizasyon vepazarlama yöntemleri geliştirerek diğerfirmalara karşı bir avantaj yakalamaktadır.Özellikle teknolojik açıdan yenilikçiolan girişimcilerin TÜBİTAK desteğindenyararlanması, bu tip desteklerin öneminigöstermektedir. Bu girişimciler üniversitelerile de yakın işbirliğine girebilmektedir.

BAARILI G‹R‹‹MC‹LER‹N STRATEJ‹LER‹

Girişimcilerin nitelikleri arasındaki farklar,

başarılı olmak için sadece bir yol olmadığını,girişimcilerin kaynakları ve kabiliyetlerine,piyasadaki fırsat ve gelişmelere göre farklıstratejilerin izlenebileceğini göstermektedir.Yapılan görüşmeler temelinde dört ayrı stratejitespit edilmiştir:

• Mevcut yerel piyasalarda rekabet üstünlüğüelde edilmesi

• Büyük firmalara güvenilir tedarikçi olunması

• “Niş” piyasalarda ithal ikamesi

• Yeni niş piyasalar yaratılmasıBaşarılı girişimcilerin farklı sektörlerdeve bölgelerde görülebilmesine karşın,bölgesel ve sektörel etkenlerin girişimcilerinbaşarı koşullarını etkileyebildiğini ve bunedenle stratejilerinde etkili olabildiğisöylenebilir. Başarılı girişimcilerin işyerlerininyerini seçiminde talep koşulları önemliolabilmektedir. Tüketicilerin belirli birbölgede yoğunlaştığı durumda, pazarlama,stok ve iletişim maliyetlerini azaltmak için

girişimcilerin tüketicileri ile aynı bölgedefaaliyet göstermesi önemli olabilmektedir.Fakat bu çalışma kapsamında görüşülen




başarılı girişimcilerin çoğunluğunda görüldüğügibi, ulusal ölçekte faaliyet gösteren veya yurtdışı piyasalara üretim yapan girişimciler içinbu durum yer seçiminde belirleyici bir ölçütolmamaktadır. Yenilikçi girişimciler açısındandaha önem kazanan ölçüt, uzmanlaşmıştedarikçilere ve bilgi kaynaklarına yakın

olabilmektir. Özellikle özel amaçlı makine veteçhizat kullanan ve üniversiteler ile belirlidüzeyde ilişki kuran girişimciler, bu kaynaklarayakın olabilmek için büyük kentlerdeyer almayı tercih etmektedir. Bir başkadeyişle, kent ve yoğunlaşma ekonomileri,teknolojik açıdan başarılı girişimcilerin belirlikentlerde toplanmasına yol açmaktadır.Bu toplulaşmanın sağlanmadığı kentlerinve bölgelerin teknolojik açıdan yenilikçigirişimcileri çekmesi oldukça zordur.

Sektörel farklılıkların strateji seçimindekısmen etkili olduğu söylenebilir. Nişpiyasalarda ithal ikamesi ve yeni niş piyasalaryaratılması gibi teknolojik yenilikçiliğin önplana çıktığı stratejiler; makine, elektronikve kimya gibi teknoloji- ve bilgi-yoğunsektörlerde gözlenmektedir. Geleneksel olaraknitelenebilecek gıda, tekstil, hazır giyim,metal parça imalatı gibi sektörlerde faaliyetgösteren girişimciler, daha çok maliyetavantajı veya farklı pazarlama stratejileri

temelinde başarılı olabilmektedir. Fakat tekstilve hazır giyim gibi Ar-Ge harcamalarının veteknolojik yenilik oranının düşük olduğusektörlerde de farklı ve/veya daha nitelikliürünlerin geliştirilmesi ve üretilmesi, başarılıolunmasında önemli bir etken olabilmektedir.Bu nedenle sanayi ve KOBİ politikalarıgeliştirilirken, mevcut sanayi sınıflamalarınınötesine geçilmesi gerekmektedir.

ENGELLER

Bu çalışma kapsamında görüşülen girişimciler

“başarılı” olarak nitelense de, daha başarılıolmalarını engelleyen çeşitli sorun veengellerle de karşılaşmışlardır.

1. Yeni girişimcilerin ve KOBİ’lerin önündekien önemli engellerden biri, özellikle kuruluşaşamasında finansman sorunudur. Başarılıgirişimcilerin bir kısmı, belirsizlik ve yüksekfaizlerden dolayı kredi kullanmamayıtercih ettiğini belirtmekle birlikte, uygunkoşullarda finansman bulsalardı, kuruluşaşamasında daha büyük ölçeği tercihedeceklerini de vurgulamaktadır.

2. Kuruluş aşamasında karşılaşılan finansmankısıtlarının yol açtığı en ciddi sorunlardan

biri ölçek sorunudur. Başarılı girişimcilerinönemli bir kısmı, daha büyük ölçekte yatırımve üretim yapsalardı, üretim maliyetlerindeönemli bir düşüş olabileceğini belirtmektedir.

3. Başarılı girişimcilerin işyerlerini kurma vebüyüme aşamalarında karşılaştıkları bir başka

sorun da nitelikli personel bulunamamasıdır.Bu sorun, hemen hemen tüm girişimcilertarafından dile getirilmiştir. Nitelikli personelbulamayan girişimciler, eğitimin niteliğineyönelik tüm eleştirilere karşın meslekieğitim almış personeli istihdam etmeyitercih etmekte ve nitelikli personel açığınıgidermek için kapsamlı eğitim programlarıuygulamaktadır. Eğitilen nitelikli personelinbaşka işyerlerine gitmesi de önemli birsorundur.

4. Nitelikli ve kaliteli ürün üreten girişimcilerinbaşarılarını engelleyen etkenlerden biri,kullanıcıların/tüketicilerin kalite konusundayeteri kadar bilinçli olmaması, kendiürünlerini diğer ürünlerden ayırt etmelerinisağlayacak kalite standardizasyonu ve sertifikasyonunun gelişmemiş olması ve kayıtdışı üretimin olumsuz etkileridir.

5. Özellikle teknik konularda uzmanlaşmıştedarikçilerin bulunmaması, başarılı KOBİ’lerinkuruluşunu ve büyümesini engellemektedir.Başarılı girişimciler adeta tüm teknik

sorunlarını kendi başlarına çözmek zorundakalmaktadır. Girişimciler aldıkları makinelerigenellikle kendi üretim süreçlerineuyumlu hale getirmek için modifiye etmekzorundadır.

6. Uzmanlaşmış tedarikçi eksikliği ile benzerbir başka sorun da, firmalar arasındaki ağyapılarının ve kümeleşmenin gelişmemişolmasıdır. Görüşülen KOBİ’lerin önemli birbölümünün organize sanayi bölgelerindefaaliyet göstermesine karşın, yapılan

görüşmelerde ağ yapıları ve kümeleşmedenyararlanan girişimci yok gibidir.

7. Özellikle büyümek ve yatırım yapmakisteyen girişimciler makroekonomikkoşulların da önemli sorunlara yolaçtığını vurgulamaktadır. Makroekonomik belirsizlikler, hammadde fiyatlarındaki aşırıoynaklık, Çin başta olmak üzere Güney Asyaülkelerinden ucuz ithalat, banka kredilerininkısa dönemli olması ve faizlerin yüksekliği, çeşitli girişimciler tarafından belirtilen

sorunlar arasındadır.8. Son olarak, özellikle devlet yardımları

konusunda aşırı bürokratik uygulamalar,




KOBİ’lerin devlet desteklerinden yeterinceyararlanamamasına, hatta bazı durumlardabu desteklerden kaçınmalarına yolaçmaktadır.

Yapılan analizler KOBİ’lerin türdeş birimlerolmadığını açıkça göstermektedir. KOBİ’ler

farklı koşullarda faaliyet gösteren,birbirinden çok farklı yönelimleri olan,kaynakları ve kabiliyetleri son derecefarklılaşmış birimlerdir. KOBİ’leri bir grupolarak tanımlamayı sağlayan tek ölçüt küçükolmalarıdır. KOBİ’lere yönelik politikaların,bu farklılıkları ve çeşitliliği göz önüne almasıgerekmektedir.

KOBİ’lerin bir kısmı, yanlış zamanda, yanlışyerde ve en önemlisi yanlış ölçekle hayatabaşlamışlardır. Bu nedenle rekabetçi baskılaradayanamayıp bir süre sonra kapanmışlardır.Bu süreçte başarılı olamayacak işyerlerinin(uzun süre) desteklenmesi, başarılıKOBİ’lerin dezavantajlı durumda tutulmasına,kıt kaynakların başarılıdan çok başarısızişyerlerine aktarılması anlamına gelmektedir.

KOBİ’lerin önemli bir kısmı, kurulduktansonraki bir kaç yıllık kısa dönemde bir ölçüdebüyüyüp, daha sonra hep bu ölçekte üretimedevam edecek işyerleridir. Ölçeğin artmaması,bu işyerlerinin faaliyet gösterdiği piyasalarınniteliği ve büyüklüğü ile ilişkilidir. Bu

işyerleri, bir bütün olarak, istihdam yaratmave ekonomik gelişme açısından önemli bir roloynamaktadır. Bu nedenle KOBİ’lere yönelikpolitikaların, sadece küçük olmalarındandolayı finansman kaynaklarına ve yeniteknolojilere ulaşmakta zorlanan KOBİ’leredestek olması gerekmektedir.

KOBİ’lerin küçük bir kısmı ise, teknoloji veorganizasyon yenilikleri (inovasyonları)yoluyla çok yüksek bir performansyakalamakta ve tüm ekonomi düzeyinde

istihdam ve büyümeye önemli katkıdabulunmaktadır. Bu nedenle yenilikçigirişimciler için uygun bir ortam yaratılması,bu KOBİ’lerin kurulmalarının ve büyümelerininönündeki engellerin giderilmesi, KOBİ’lereyönelik politikaların merkezini oluşturmalıdır.

KOBİ’lere yönelik politikalarıngeliştirilmesinde göz önüne alınması gerekenbir başka konu da, gelişmelerinin farklıaşamalarında (kuruluş, piyasada yer edinmeve büyüme ve küresel ölçekte büyüme)

KOBİ’lerin farklı sorunlarla karşılaşmalarıve bu nedenle farklı politikalara ihtiyaçduymalarıdır.

POL‹T‹KA ÖNER‹LER‹

Başarılı girişimcilerle yapılan görüşmelerden,bu girişimcilerin daha başarılı olmalarınısağlayabilecek bazı politikalar aşağıdaözetlenmiştir:

1. Öncelikle, küçük ölçekli üretim ile iş

yaşamına başlayan yeni girişimcilerin,işyeri kuruluş maliyetini düşürecek ve buişyerlerinin müşterilerine yakın olmasınısağlayacak uygulamalar (kent merkezlerineyakın yerlerde ve/veya üniversiteyerleşkelerinde kurulacak kuluçkalıklar, vb).

2. Başarı potansiyeli olan KOBİ’lerinkurulmasını ve büyümesini destekleyecek finansman araçlarının yaygınlaştırılması veçeşitlendirilmesi (çekirdek sermaye ve risksermayesi uygulamalarının geliştirilmesi, bualanda faaliyet gösteren kuruluşlara belirli

bir dönem vergi avantajı getirilmesi).

3. Ar-Ge destek programlarının çeşitlendirilmesi(koşullu destekler, vb) ve bu programların diğer politika araçlarıyla desteklenmesi (işyerleri ile üniversite ve sanayidekiaraştırmacıların buluşturulması, TÜBİTAKdestekli projeler sonrasında yapılacakyatırımlara uzun vadeli kredi sağlanması,bu krediler için özel bir kredi garanti fonuolması, vb).

4. Mesleki eğitimin özendirilmesi ve mesleki

eğitim sunan KOBİ’lere kamu kaynaklar›ndan“eğitim desteği” gibi katkılar sağlanması.

5. KOSGEB ve benzeri destek programlarınındeğerlendirilmesi, KOSGEB’in özellikle teknik destek alan›nda kapasitesinin geliştirilmesi,aksayan yanların değiştirilmesi.

6. KOBİ’lerin yararlanacağ› uzmanlaşmıştedarikçilerin ve hizmetlerin geliştirilmesive yaygınlaştırılmasına yönelik sektörelprogramların uygulanması.

7. Kalite standartları ve sertifikasyonun yaygın

kullanımı.8. KOBİ politikaları kapsamında

değerlendirilmemekle birlikte, KOBİ’ler içinson derece önemli olan ekonomik istikrarısağlamaya ve belirsizlikleri azaltmayayönelik makroekonomik tedbirler.

Türkiye ekonomisinde KOBİ’lerin önemli biryeri ve ağırlığının olduğu bilinmektedir.Fakat KOBİ’lerin istihdam, büyüme veteknolojik gelişme açısından katkılarının,potansiyellerinin çok altında olduğu da açıktır.

KOBİ’lere yönelik doğru, tutarlı ve sistemlipolitikalar, bu potansiyelin gerçekleşmesineönemli katkıda bulunacaktır.




G‹R‹

Küçük ve orta boy işletmeler (KOBİ’ler)

günümüzde tüm ekonomilerde istihdamve üretim açısından çok önemli bir yeresahiptir. 1980’lerden sonra hızla gelişenbilişim ve iletişim teknolojilerinin gelişmesive yaygınlaşmasında da KOBİ’lerin önemlibir katkısının olduğu, bugün uluslararasıdüzeyde tanınan büyük bilişim şirketlerinin1980’li yılların başında birer KOBİ olduğu birgerçektir.

İstihdam, üretim ve yeni teknolojileringeliştirilmesinde önemli katkılarının olmasına

karşın, KOBİ’lerin başta finans kaynaklarınaerişim olmak üzere pek çok sorunlarınınolduğu bilinmektedir. Bu nedenle KOBİ’lertüm ülkelerde iktisat politikalarında özel biryere sahiptir. Benzer şekilde KOBİ’lere yönelikdestek politikaları uluslararası düzenlemelerdebüyük ölçüde serbest bırakılmaktadır.

Türkiye gibi gelişmekte olan ülkelerde,gelişmiş ülkeler ile karşılaştırıldığında,KOBİ’lerin hem ekonomi içindeki ağırlığı, hemde karşılaştıkları engeller ve sorunlar daha

fazladır. Türkiye’de KOBİ’lerin sorunlarınayönelik pek çok çalışma bulunmaktadır.Bu çalışmalarda genellikle KOBİ’lerinkarşılaştıkları sorunlar sıralanmakta ve çeşitliçözüm yolları tartışılmaktadır.1

KOBİ’ler gerçekten de karşılaştıkları çokönemli engeller ve sorunlara karşın önemlibir istihdam ve üretim potansiyeline sahiptir.Fakat KOBİ’lerin tamamını, aşamayacaklarısorunlarla uğraşan, çoğu kez ilkel üretimteknolojileri kullanan, niteliksiz işçi çalıştıran

ve kayıt-dışı faaliyet gösteren türdeşkuruluşlar olarak değerlendirmek de doğrudeğildir. KOBİ’ler arasında önemli farklılıklarbulunmaktadır. Bazı KOBİ’ler, tüm sorunlarakarşın, son derece başarılı olabilmekte,zorlu bir rekabet ortamında hızlı bir şekildebüyüyebilmektedir. Başarılı olan KOBİ’lerinnasıl başarılı olduğunun anlaşılması, hemdiğer KOBİ’ler için, hem de politika yapıcılariçin son derece önemli deneyim ve derslersunabilecektir.

TÜRKONFED’in KOBİ’lerde Dönüşüm: Küçük

Firmaların Büyük Başarıları çalışması, buyaklaşımdan yola çıkılarak haz›rlanmıştır.Başarılı KOBİ’lerin kapsamlı bir şekildeincelenebilmesi için, TÜRKONFED’e üyefederasyonlar taraf›ndan önerilen büyük birgirişimci havuzu içinden, az sayıda girişimci veişyeri ile derinlemesine görüşmeler yapılmasıyöntemi benimsenmiştir. Bu çalışma 17 Mart-17 Kasım 2008 döneminde, Türkiye’nin beşfarklı ilindeki öğretim üyeleri tarafındanyürütülmüştür. Prof. Dr. Erol Taymaz (Orta

Doğu Teknik Üniversitesi, Ankara), Doç.Dr. Alpay Filiztekin (Sabancı Üniversitesi,İstanbul), Prof. Dr. Mahir Fisunoğlu(Çukurova Üniversitesi, Adana), Yrd. Doç.Dr. Yılmaz Kılıçaslan (Anadolu Üniversitesi,Eskişehir) ve Yrd. Doç. Dr. Aykut Lenger’den(Ege Üniversitesi, İzmir) oluşan çalışmagrubu, TÜRKONFED bünyesinde oluşturulanDanışma Kurulu ile birlikte, öncelikle“başarı ölçütleri”ni belirlemiş, bu ölçütlerdoğrultusunda görüşme yapılacak girişimcileri

saptamıştır.TÜRKONFED Danışma Kurulu’nun 14 Nisan 2008tarihinde yapılan toplantısında beş “başarıölçütü” saptanmıştır:

• Büyüme performansı: Şirketin kurulduğugünden itibaren gerçekleştirdiği yıllıkortalama ciro ve/veya istihdam artış hızı.

• İhracat performansı: İşyerinin yurt dışıpiyasalardaki rekabetçi gücünü yansıtanihracat/satış hasılatı oranı.

• Teknoloji ve inovasyon performansı: Şirketin

• ürettiği ürün veya hizmetlerde,

• kullandığı proses teknolojilerinde,

• organizasyon yapısında veya tasarım/üretim/pazarlama süreçlerinde

gerçekleştirdiği inovasyonlar (yenilikler);inovasyon sayesinde bu sektördeki diğerişyerlerine göre bir farklılık yaratması verekabet üstünlüğü sağlaması.

1 KOBİ’ler üzerine yeni ve kapsamlı bir çalışma için Dokuzuncu Kalkınma Planı (2007-2013) hazırlıkları kapsamında hazırlanan KOBİ Özelİhtisas Komisyonu Raporu’na bakılabilir (DPT, 2007).




•Markalaşma performansı: Şirketin ulusalve uluslararası piyasalarda tanınan birmarkasının olması ve marka değeri.

•Katma değer ve kâr performansı: Şirketinyüksek katma değer üretmesi ve vergi,amortisman ve faiz öncesi kâr (VAFÖK)

oranının yüksek olması.Bu beş başarı ölçütünün birbiri ile ilişkiliolduğu açıktır. Örneğin, teknoloji ve yenilikperformansı yüksek olan bir işyerinin, zamanlarekabetçi gücü sayesinde hızlı bir büyümeperformansına ulaşabileceği düşünülebilir. Builişkilere karşın, “başarılı girişimci ve KOBİ”seçiminde, bu beş ölçütden herhangi birinde

başarılı olmak yeterli görülmüş, büyüme,ihracat ve katma değer ve kâr performansıiçin işyerinin son beş yıl içindeki, satış

hasılatı, istihdam, ihracat ve VAFÖK verileri(2004-2007 gerçekleşme ve 2008 tahminleri)kullanılmıştır.

Başarılı KOBİ’lerin seçilmesi iki aşamalı birsüreç sonucu gerçekleştirilmiştir.9 Mayıs 2008 günü tamamlanan ilk aşamada,işyerlerine ait bazı temel bilgilerin içerildiğibir form, TÜRKONFED üyesi olan federasyonlararacılığıyla yaygın olarak dağıtılmıştır. Buaşamada başvuran firmalar arasından 78 tanesiseçilerek işyeri ve girişimci hakkında daha

kapsamlı bilgi, anket yoluyla derlenmiştir. 9Temmuz 2008 günü tamamlanan ikinci aşamasonucunda 24 işyeri bu çalışma kapsamındagörüşme yapılması için seçilmiştir. Çalışmagrubu, seçilen tüm girişimciler ile 18 Ağustos-10 Ekim 2008 döneminde, önceden hazırlananbir “mülakat formu” kapsamında görüşmeleryaparak bu girişimcilerin başarılarınınkaynaklarını ve karşılaştıkları sorunlarısaptamaya çalışmıştır.2

Bu raporda, başarılı girişimciler ile

yapılan görüşmeler ve çalışma grubunundeğerlendirmeleri sunulmaktadır. Raporun1. bölümünde KOBİ’lerin Türkiye ekonomisinderolü ve hızlı büyüyen KOBİ’lerin katkılarıanlatılmıştır. Başarılı girişimciler ileyapılan görüşmelerin özetleri 2. bölümdesunulmuştur. Yapılan görüşmeler sonucubaşarılı girişimcilerin benzeyen ve farklılaşanözellikleri, başarı getiren stratejiler,

başarıyı kısıtlayan etkenler ve başarınınsürdürülebilirliği 3. bölümde tartışılmaktadır.Raporun son bölümü, yapılan görüşmelersonucu elde edilen önerileri sunmaktadır.

Rapor okunmadan önce bu çalışmanın ikikısıtına değinilmesi gerekmektedir. İlk olarak,

bu çalışmada görüşülen girişimciler ve bugirişimcilerin kurdukları işyerleri, Türkiye’dekien başarılı girişimciler veya KOBİ’ler değildir.Bu girişimciler, TÜRKONFED’in çalışmasıkapsamında başvuruda bulunan girişimcilerarasında yukarıda belirtilen başarı ölçütlerinegöre seçilen başarılı girişimcilerdir. Bu rapordaözetlenen görüşmelerden de anlaşılacağı gibi,bu girişimciler ve KOBİ’lerin, Türkiye’dekibaşarılılar arasında olduğu şüphesizdir,fakat Türkiye’deki tüm başarılı girişimcilerve KOBİ’lerin bu çalışmada kapsanmadığı daaçıktır.3

Bu çalışma kapsamında görüşülen KOBİ’ler,TÜRKONFED’in çağrısı üzerine başvuranKOBİ’ler arasından seçildiği için tesadüfi birörneklem oluşturmamaktadır. Bu nedenlegörüşülen girişimcilerin Türkiye’dekitüm başarılı KOBİ’leri temsil etmediğidüşünülebilir. Başarılı KOBİ’ler seçilirken,yukarıda belirtilen ölçütler dışında bölgeselveya sektörel herhangi bir ölçüt kullanılmamışolmasına karşın, seçilen KOBİ’lerin bölgeselveya sektörel dağılımı Türkiye geneliniyansıtabilecek durumdadır. Seçilen vegörüşme yapılan 24 KOBİ’nin bölgesel dağılımışöyledir: İstanbul 7, Bursa 3, İzmir 3, Ankara 2,Mersin 2, Çorum 1, Tokat 1, Konya 1, Antalya1, Adana 1, Mardin 1 ve Hatay 1. KOBİ’lerinbirer tanesi hizmet ve tarım sektöründe yeralırken, önemli bir kısmı (dörder tanesi)gıda ve tekstil-hazır giyim sektörlerindefaaliyet göstermektedir. Kalan KOBİ’ler metaleşya, mobilya, cam, plastik, makine, tıbbi

cihazlar ve elektronik cihazlar gibi sektörlerdeyer almaktadır. Girişimcilerin kökenleri de(meslekten yetişenler, büyük firmalardanayrılanlar, üniversite mezunu gençler, vb)önemli bir çeşitliğe sahiptir. Tüm bu bulgularçalışma sonuçlarının, belirli bir ihtiyatpayı ile, Türkiye için genellenebileceğinigöstermektedir.

2 Çalışma yöntemi olarak “kapsamlı görüşme” yöntemi belirlenmiştir. Görüşülen girişimci sayısı fazla olmadığı için istatistiksel analizler

yapılmamıştır. KOBİ’lerin incelenmesinde “örnek olay” yöntemleri üzerine ayrıntılı bilgi için bkz. Perren ve Ram (2004).3 Bu çalışma kapsamında görüşülen KOBİ’lerin performansını n Türkiye ortalamasının çok üzerinde olduğu, ortalama istihdam, satış

hasılatı ve ihracat artış oranlarından da anlaşılmaktadır. Çalışma kapsamında elde edilen verilerin gizliliği nedeniyle, işyerlerinin satışhasılatı, ihracat ve VAFÖK verilerine bu raporda yer verilmemiştir.




1. N‹Ç‹N KOB‹‘LER?

Küçük ve orta boy işletmeler (KOBİ’ler),

1970’lerden sonra iktisat yazınında giderekartan bir önem kazanmışlardır. KOBİ’lereilginin artışındaki en önemli nedenlerden biri,bu dönemde KOBİ’lerin istihdam, üretim veyeni teknolojilerin geliştirilmesinde giderekartan rolü olmuştur.

Bilindiği gibi sanayileşme süreci, İngiltere’detekstil sektöründe başlayan Sanayi Devrimi’ninsonucudur. Öncelikle tekstil sektöründemakinelerin insan gücünün yerini almasıylabaşlayan bu süreç, metalden yapılan daha

gelişmiş tekstil makinelerinin tasarımınıgerekli kılmış, metalden yapılan makinelerinkullanımı, metal işleyen makinelerin ve enerji(buhar) makinelerinin gelişmesini tetiklemiş,yeni buhar makineleri ve metal işleyenmakineler tüfek, tabanca, dikiş makinesi,daktilo gibi yeni ürünlerin üretilmesinisağlamıştır.

19. yüzyıl ortalarında ABD’nin teknolojikgelişme sürecinde İngiltere’nin önünegeçmesi, yeni üretim sistemleri ve

teknolojilerinin geliştirilmesi sayesindeolmuştur. Amerikalı üreticiler, Amerikanİmalat Sistemi olarak tanımlanan ve kitleselüretimin temelini atan mekanizasyonadayalı üretim sistemlerini geliştirmişler vemekanizasyon temelinde hızlı bir üretkenlikartışı sağlamışlardır. Amerikan İmalat Sistemi,20. yüzyıl başlarında, üretim sürecini basitve tekrarlanabilir parçalara bölme anlayışınadayalı Taylorizm ve montaj hattının genişölçekte uygulanmasını sağlayan Fordizm

ile en üst aşamasına ulaşmıştır. Taylorizmve özellikle Fordizmin getirdiği üretkenlikartışları, kitlesel üretimin “ideal üretim süreci”olarak algılanmasına yol açmıştır. Bu nedenlesanayileşme süreci; ölçek ekonomileri,mekanizasyon ve otomasyon, Fordizm, kitleselüretim ve kitlesel tüketim ile eşanlamlı olarakalgılanmaya başlanmıştır.

Ölçek ekonomileri ve kitlesel üretimin artanönemi, firma ölçeğinin de artmasına yol açmış,19. yüzyılın sonlarından itibaren dev şirketler,

ulusal ve giderek uluslararası piyasalardaegemenliklerini kurmuşlardır. Bu süreçsonucu, otomotiv ve dayanıklı tüketim malları

gibi pek çok önemli sektörde oligopolistik

piyasaların oluştuğu, KOBİ’lerin gittikçeikincil plana itildiği ve kitlesel üretim öncesiarkaik üretim biçimlerinin temsilcisi olarakdeğerlendirildikleri görülmüştür.

İkinci Dünya Savaşı sonrasında, azgelişmişülkelerin kalkınma çabalarında da aynıparadigmanın etkileri görülmektedir.Gelişmekte olan ülkeler, gelişmiş ülkelerdekikitlesel üretim ve kitlesel tüketimteknolojilerini kendi koşullarına adapteetmeye çalışmışlar, büyük firmaları “ana

sanayi” olarak görürken, KOBİ’lere “yansanayi” bağlamında ikincil ve büyük firmalarıtamamlayıcı bir rol öngörmüşlerdir. Fakatkitlesel üretim temelinde büyüme çabaları, içpiyasaların küçük olmasından dolayı üretimmaliyetlerinin de çok yüksek olmasına yolaçmıştır.

1970’lerden sonra dünya ekonomisinin içinegirdiği krizler ve 1980’lerde gelişen bilişimve iletişim teknolojileri KOBİ’lere yönelikyaklaşımda önemli değişikliklere yol açmıştır.

1973 ve 1979’da petrol fiyatlarının artışınıizleyen dönemde önce gelişmiş ülkelerde,daha sonra gelişmekte olan ülkelerde görülenkrizler, sadece petrol fiyatlarındaki artış ileaçıklanamamaktadır. Pek çok araştırmacı,1970 sonrası dönemde yaşanan krizin enönemli nedeninin kitlesel üretim temelindekigelişmenin, yani Fordizmin krizi olduğunuvurgulamaktadır (bu konuda çok etkili olmuşbir çalışma için bkz. Piore ve Sabel, 1984).

Yaşanan sürekli krizler sonucu büyükfirmalar ana faaliyetlerinde yoğunlaşarakküçülmeye (downsizing) başlamışlar,rekabetçi olamadıkları süreçleri diğer (küçük)firmalara aktarmışlardır (outsourcing). Busüreçlere paralel olarak bir yanda tüketicilerinfarklılaştırılmış ürünlere olan talebi artmış,diğer yanda da üretim teknolojilerinin yenielektronik temelli teknolojilere bağl› olarakdaha esnek hale gelmesiyle ölçek ekonomilerigiderek önemini yitirmeye başlamıştır. Tüm

bu süreçlerin etkisi ile, KOBİ’lerin giderek tümgelişmiş ülkelerdeki yeri ve önemi artmayabaşlamıştır.




KOBİ’lerin önem kazanmasında etkiliolan bir başka süreç de bilişim ve iletişimteknolojilerinde 1980’lerden sonrayaşanan büyük gelişmedir. Özellikle bilişimteknolojileri alanında KOBİ’ler çok etkiliolmuş, pek çok yeni ürün ve teknolojiKOBİ’ler tarafından geliştirilmiştir. KOBİ’leringelişmiş ülkelerde önem ve rolünün, SanayiDevrimi’nden sonra bu derece artmış olması,KOBİ iktisadının de gelişmesini sağlamış,KOBİ’ler üzerine yapılan çalışma sayısı hızlaartmıştır.

Gelişmekte olan tüm ülkelerde olduğu gibiTürkiye’de de KOBİ’ler istihdam ve üretimaçısından çok büyük bir ağırlığa sahiptir.Sosyal Güvenlik Kurumu verilerine göre 2002yılında Türkiye’de sigortalı çalışanların %

30’u 1-9 kişi çalıştıran “mikro” işyerlerindeve yaklaşık yarısı da 10-249 kişi çalıştıranKOBİ’lerde istihdam edilmiştir. Büyükişletmelerin istihdam içindeki payı yaklaşık% 20 düzeyindedir. Kendi başına çalışanlar vekayıt dışı istihdam da göz önüne alındığındaKOBİ’lerin Türkiye’deki toplam istihdamınyaklaşık % 90’ını oluşturduğu anlaşılmaktadır(KOBİ’lerin Türkiye ekonomisi içindeki yeri içinbkz. Taymaz, 1997; DPT, 2006).

KOBİ’lerin ekonomik gelişme açısından rolünün

anlaşılabilmesi için üç sürece bakılmasıgerekmektedir: firmaların açılma, kapanmave büyüme süreçleri. Firmaların açılması,

ekonomideki dinamizm ve girişimciliğin birgöstergesi olarak ele alınabilir. Fakat çoksayıda firmanın açılması tek başına yeterlideğildir, açılan firmaların ayakta kalabilmesive yaşaması da önemlidir. Açılan firmalarınbüyük çoğunluğunun kısa sürede kapanması,yeni ve küçük firmaların ekonomiye önemlibir katkıda bulunamamasına yol açacaktır.Bu durum ayrıca yeni ve küçük firmalarınayakta kalmasını engelleyen etkenlerin degüçlü olduğunu gösterecektir. Son olarak,yeni açılan firmaların hızlı bir şekildebüyüyebilmesi, bu firmaların özellikleistihdam yaratması açısından çok önemlidir.Son yıllarda yapılan çalışmalar, istihdamartışlarının aslında hızlı büyüyen az sayıdaişyeri tarafından gerçekleştirildiğini, ABD veAvrupa ülkeleri arasında istihdam performansı

arasında en önemli farkın, ABD’de yeni kurulanişyerlerinin daha hızlı büyümesi olduğunugöstermiştir (bkz. Schreyer, 2000; Acs,Parsons ve Tracy, 2008).

Türkiye ve gelişmekte olan bir grup ülkedefirma giriş ve çıkış oranları Şekil 1’desunulmuştur. Firma giriş ve çıkış oranları, biryıl içerisinde açılan ve kapanan firmaların,o yıl faaliyet gösteren firma sayısına oranıolarak tanımlanmaktadır. Şekil 1’de görüleceğigibi, benzer ülkeler ile karşılaştırıldığında

Türkiye’de firma giriş (açılma) ve çıkış(kapanma) oranları Latin Amerika ve AvrupaBirliği üyesi olan Doğu Avrupa ülkelerinden

ŞEK‹L 1. F‹RMA G‹R‹Ş-ÇIKIŞ ORANLARI (YÜZDE)

Kaynak: Dünya Bankası ve TEPAV, 2007.




çok daha yüksektir. Türkiye imalat sanayindebir yıl içerisinde, mevcut firmaların yaklaşık%12’si kadar yeni firma kurulmakta, mevcutfirmaların da yaklaşık %10’u yıl içerisindekapanmaktadır.4 Giriş oranının çıkış oranındanyüksek olması, firma sayısının zamanla artığını

göstermektedir. Türkiye’de giriş ve çıkışlarınyüksek oranda olması, bu süreçlerin, diğerülkelere kıyasla Türkiye’de daha kolay olmasıve girişimcilik düzeyi ile açıklanabilir. Firma

giriş ve çıkışlarının en düşük olduğuülkeler Arjantin, Estonya ve Kolombiyaolurken, Türkiye’den sonra yüksekorana sahip ülkeler Romanya veMacaristan’dır.

Firma giriş ve çıkış oranları, yeni

firmaların istihdam yaratma potansiyeliniyansıtmaktadır. Yeni firmaların (mevcutfirmalara oranla) nispi büyüklüğü de bupotansiyelin ne ölçüde gerçekleştiğini ve

4 Türkiye verileri 10 ve daha fazla kişi çalıştıran imalat sanayi işyerlerini kapsamaktadır.

ŞEK‹L 3. F‹RMALARIN AYAKTA KALMA ORANLARI (YÜZDE)


ŞEK‹L 2. YEN‹ F‹RMALARIN N‹SP‹ BÜYÜKLÜĞÜ (YÜZDE)





1981-1991 döneminde imalat sanayindeyaklaşık 6,000 yeni işyeri açılmıştır.5 Buişyerlerinin yarısından biraz fazlası, ilkfaaliyet yılında 10-24 kişi çalıştıran “çokküçük” işyerlerinden oluşmaktadır. 6,000yeni işyerinin ancak 200 tanesi, kurulduğu

yıl “büyük” işyeri (250 ve daha fazla kişiçalıştıran) konumundadır. 1981-1991döneminde KOBİ’ler kuruldukları yıl yaklaşık200,000 kişiye istihdam sağlamışken,büyük işyerlerinin ilk yıl yarattıkları yeniiş sayısı 115,000’dir. Bu durum, her yılkurulan yeni KOBİ’lerin toplam imalat sanayiistihdamına katkısının yaklaşık %2 olduğunugöstermektedir.

Yeni işyerlerinin önemli bir kısmı 10 yıliçerisinde kapanmaktadır. Şekil 5’de işyeri

büyüklüğüne göre 10. yıl sonunda ayaktakalan işyerlerinin oranı sunulmuştur. 10-24 kişi çalıştıran işyerlerinde 10 yıl ayaktakalma oranı sadece %40 düzeyinde iken,500 ve daha fazla kişi çalıştıran çok büyükişyerlerinde bu oran % 80’e yaklaşmaktadır.İşyerinin kuruluş büyüklüğü ile ayakta kalmaoranı arasında pozitif bir ilişki olduğu açıkçagörülmektedir. Yapılan ekonometrik analizlerde bu ilişkinin istatistiksel olarak anlamlı

olduğunu göstermektedir.6 Bir başka deyişle,yeni KOBİ’ler kuruldukları yıl önemli ölçüdeyeni istihdam yaratmakta, fakat bu işyerlerininönemli bir kısmı kısa bir süre içerisindekapandığı için, yaratılan bu yeni istihdamınbüyük bir kısmı sürekli olamamaktadır.

Yeni kurulan işyerleri arasında ayakta kalmayıbaşarabilenler büyüyerek yeni istihdam

ŞEK‹L 5. 10 YIL YAŞAYAN ‹ŞYERLER‹N‹N ORANI (YÜZDE)

ŞEK‹L 6. 10 YIL YAŞAYAN ‹ŞYERLER‹NDE ‹ST‹HDAM

5 İmalat sanayi verileri 10 ve daha fazla kişi çalıştıran işyerlerini kapsamaktadır. 1-9 kişi çalıştıran mikro işletmeler bu verilere dahil

değildir. Yeni açılan işyerlerinin bir kısmı bir yıl içerisinde açılıp kapanmaktadır. Burada sunulan analizlere bir yıl içinde açılıp kapananişyerleri dahil edilmemiştir. Bu nedenle “yeni açılan işyerleri” ile en az bir yıl yaşayan işyerleri anlaşılmalıdır.

6 Taymaz ve Özler’in (2007) çalışmasına göre kuruluş büyüklüğü, işyerlerinin ayakta kalma olasılığını artıran en önemli etkenlerdenbiridir. Yabancı ve yerli işyerlerinin ayakta kalma olasılıkları arasında ise istatistiksel olarak anlamlı bir farklılık bulunmamaktadır.




yaratılmasına katkıda bulunabilirler. Bunedenle 10 yıl yaşayan işyerlerinin 10.yıl istihdam ettikleri kişi sayısını, ilk yılistihdam ettikleri kişi sayısı ile karşılaştırmakgereklidir. Şekil 6’da görüldüğü gibi,kurulduğu yıl 10-24 kişi çalıştıran ve

10 yıl ayakta kalabilen çok küçük işyerlerininilk yıl yaratmış oldukları istihdam sadece20,000 kişi düzeyindeyken, bu işyerleri10 yıl içerisinde istihdam düzeyleriniyaklaşık iki kat artırmışlardır. Buna karşınkurulduğu yıl 500’den fazla kişi çalıştıranve 10 yıl ayakta kalabilen çok büyükişyerlerinin ilk yıl yaratmış olduklarıistihdam 63,000 kişiyken, bu sayı 10 yıliçerisinde kısmen düşmüştür (60,000 kişi). Birbaşka deyişle, çok küçük işyerlerinin10 yıl ayakta kalma olasılıkları düşüktür,fakat ayakta kalabilen işyerleri bu dönemiçerisinde yaklaşık iki kat büyüyebilmişlerdir.Buna karşın, çok büyük işyerlerinin ayaktakalma olasılıkları yüksektir, fakat ayaktakalan büyük işyerleri, 10 yıllık dönemdeortalama olarak hiç büyümemişlerdir.

Daha önce de belirtildiği gibi, gelişmişülkeler için yapılan çalışmalar yeni işyerlerinin ancak küçük bir kısmının hızlıbüyüdüğünü ve yeni istihdam yaratabildiğini

göstermektedir. Bu durumun Türkiye içingeçerli olup olmadığını anlamak amacıyla, hızlıbüyüyen işyerlerinin sayısı ve

yarattıkları istihdam düzeyi tespitedilmiştir. Bu doğrultuda, 1981-1991döneminde kurulan ve 10 yıl yaşayan tümişyerleri için

(L10

/L1)(L

10-L

1)

denklemi kullanılarak büyüme ve istihdamkatkısı oranı hesaplanmıştır. Bu denklemdeL

1ve L

10işyerinin 1 ve 10 yaşındaki çalışan

sayılarıdır. Bu oran tüm işyerleri içinhesaplandıktan sonra, 10 yıl yaşayanişyerleri arasında en yüksek orana sahip ilk%10’luk grup “hızlı büyüyen işyerleri” olarakseçilmiştir (toplam 295 işyeri).

Şekil 7’de hızlı büyüyen işyerlerinin sayısıve 1 ve 10 yaşlarındaki toplam istihdamıgörülmektedir. Kurulduğu yıl 10-24 kişi

çalıştıran küçük işyerlerinden 71 tanesi 10 yıliçerisinde hızlı bir büyüme gerçekleştirmiştir.Bir başka deyişle hızlı büyüyen işyerlerininyaklaşık %25’ini çok küçük işyerlerioluşturmaktadır. Bu 71 işyerinin kurulduklarıyıl (1 yaşında) yaratmış olduğu toplamistihdam yaklaşık 1,200 kişidir. Fakat buişyerleri çok hızlı büyüyerek 10 yaşınageldiklerinde toplam 10,000 kişiye istihdamyaratmıştır. Bu işyerleri 10 yıllık dönemdeyılda ortalama %25’in üzerinde bir büyüme

göstermişlerdir. Benzer şekilde, kurulduğuyıl 10-49 kişi çalıştıran ve hızlı büyüyenişyerlerinin sayısı 84’tür. Bu işyerleri

ŞEK‹L 7. “HIZLI BÜYÜYEN” ‹ŞYERLER‹N‹N SAYISI VE ÇALIŞAN SAYISI




kuruldukları yıl sadece 3,000 kişiye istihdamsağlarken, hızlı büyümeleri sonucu 10.yıl sonunda yarattıkları istihdam 20,000’iaşmıştır (yıllık ortalama istihdam artış oranı% 23). Hızlı büyüyen tüm işyerlerinin ilk yılyarattıkları istihdam yaklaşık 35,000 olduğuhalde, 10 yıl sonunda bu sayı 116,000’eulaşmıştır.

Veri kısıtlarından dolayı burada 1981-1991yıllarında kurulan işyerleri incelenmiş, buişyerlerinin 10 yıllık büyüme performanslarınabakılmıştır. Bir başka deyişle, işyerlerininönemli bir kısmının 1990’lı yıllardakiperformansı değerlendirilmektedir. 1990’lıyıllar Türkiye ekonomisinde makroekonomikbelirsizliklerin arttığı, büyüme hızının çokciddi dalgalanmalar gösterdiği ve üç ekonomik

krizin (1994, 1999 ve 2001) yaşandığı birdönemdir. Bu nedenlerle özellikle imalatsanayinin büyüme ve istihdam performansınınbaşarılı olamadığı söylenebilir. Bu olumsuzmakroekonomik koşullar göz önünealındığında, çoğunluğu birer KOBİ olan,hızlı büyüyen yeni işyerlerinin gösterdikleribüyüme performansı, daha da önemkazanmaktadır.

Hızlı büyüyen işyerlerinin sektörel dağılımınabakıldığında, sayısal açıdan tekstil ve hazır

giyim (ISIC 32, Rev 2) ve makinenin (ISIC38, Rev 2) önde geldiği görülmektedir.Bu iki sektörde 1981-1991 dönemindeçok sayıda yeni işyeri kurulduğu için, yeniişyerleri arasında hızlı büyüyenlerin oranınabakılmıştır. Bu ölçüte göre tekstil ve hazırgiyim (% 17) ve kağıt ve kağıt ürünleri (%12)sanayileri, hızlı büyüyen yeni işyeri oranınınen yüksek olduğu sektörlerdir. Tekstil ve hazırgiyim sanayinin ön plana çıkmasının en önemlinedenlerinden biri, 1981-1991 döneminde bu

sektörlerin özellikle uluslararası piyasalardahızlı bir şekilde büyümesidir. Bu büyümepek çok yeni işyerinin de kurulmasını teşviketmiş, pek çok yeni işyeri çok yüksek büyümehızlarına ulaşabilmiştir.

1981-1991 döneminde imalat sanayindeen az 50 yeni işyerinin kurulduğu illerebakıldığında, hızlı büyüyen işyeri oranınınen yüksek olduğu illerin Konya (% 14), Tokat(%14), Tekirdağ (%13), Manisa (%12),İstanbul (%11), İzmir (%11), Kocaeli (%11)

ve Bursa (%11) olduğu görülmektedir. Hızlı

büyüyen işyerlerinin7 daha çok yerleşikbüyük sanayi bölgelerinde ortaya çıkması,bölgesel yoğunlaşma ve kümeleşmeninsağladığı avantajlar ve dışsallıkların öneminiyansıtmaktadır.

İmalat sanayinde 1981-1991 döneminde

yaklaşık 6,000 yeni işyeri kurulmuştur.Yeni işyerlerde kuruluş yılında çalışan kişisayısı 330,00’dir. Bu işyerlerinin ancakyarısı 10 yıl yaşayabilmiş, yarısı 10 yıllıkdönemde kapanmıştır. İşyerlerinin yarısınınkapanmasına karşın ayakta kalan işyerlerinde10 yıl sonra çalışan sayısı yaklaşık 300,000kişidir. Bir başka deyişle büyüyen işyerleri,kapanan işyerlerindeki istihdam kaybınıbüyük ölçüde telafi etmişlerdir. Ayakta kalanyaklaşık 3,000 işyerinin en hızlı büyüyen

%10’u seçilmiştir. Bu 295 hızlı büyüyen işyeri10 yılda yaklaşık 120,000 kişiye istihdamsağlamıştır. 1980-2001 döneminde imalatsanayinde yılda çalışan ortalamasının yaklaşık1 milyon kişi ve yıllık istihdam artış oranının %1 olduğu göz önüne alındığında, hızlı büyüyen295 işyerinin toplam istihdam artışının yarısınıgerçekleştirdiği anlaşılmaktadır.

İmalat sanayinde hızlı büyüyen işyerlerindeyıllık ortalama istihdam artışı %14düzeyindedir. Bu çalışma kapsamında “başarılı

KOBİ” olarak seçilen işyerlerindeki 2004-2008dönemi istihdam artışı yaklaşık bu düzeydegerçekleşmiştir. Bu durum, seçilen işyerlerininTürkiye ortalamasına göre oldukça başarılıolduklarını göstermektedir.

Burada sunulan analiz sonuçları, KOBİ’lereilişkin iki önemli gerçeği yansıtmaktadır.İlk olarak, KOBİ’lerin türdeş bir bütün olarakdeğerlendirilmesi doğru değildir. KOBİ’lerarasında önemli farklılıklar bulunmaktadır.Yeni kurulan KOBİ’lerin önemli bir bölümü

rekabetçi baskılara dayanamayarak piyasadançekilmektedir. Ayakta kalabilen KOBİ’lerinde büyük bir kısmı önemli bir büyümegösterememekte, kuruluş büyüklüğüne yakınbir büyüklükte faaliyetine devam etmektedir.KOBİ’lerin önemli bir kısmının büyüyememesi,finansal ve benzeri kısıtlardan dolayıdır. Fakatbu işyerlerinin önemli bir kısmının küçük,yerel veya niş piyasalarda faaliyet göstermeside büyümelerini engelleyici etkenlerolabilmektedir (Kozan, Öksoy ve Özsoy, 2006).

KOBİ’lerin küçük bir kısmı ise, sadece ayakta

7 Hızlı büyüyen işyerlerinin büyük bir kısmının kuruldukları yıl birer KOBİ oldukları unutulmamalıdır.




2. BAARILI G‹R‹‹MC‹LER

Başarılı KOB‹‘lerin nitelikleri ile başarılarınısağlayan ve daha başarılı olmalarını kısıtlayan

etkenlerin anlaşılabilmesi amacıyla 24girişimci ile kapsamlı görüşmeler yapılmıştır.Bu girişimciler TÜRKONFED tarafındanyapılan iki aşamalı bir anket çalışması sonucubelirlenmişlerdir. Seçilen girişimciler,Türkiye’nin değişik bölgelerinde ve değişiksektörlerde faaliyet göstermektedirler.Başarılı girişimcilerin önemli bir bölümü,yeni ürünler, yeni teknolojiler veya yeniorganizasyon/pazarlama yöntemleri ile yaniinovasyon temelinde başarılı olabilmişlerdir

(15 girişimci). Girişimcilerin bir kısmı da,geleneksel ürünlerde ve rekabetçi baskı

altında, güven, zamanında ve nitelikliüretim ve yoğun çalışma temelinde başarıyaulaşabilmişlerdir (9 girişimci). Bu çalışmakapsamında, her iki grup girişimci ile yapılangörüşmelere, sıra ile yer verilmiştir.

Bu bölümde tüm girişimciler ile yapılangörüşmeler, “Kişisel Bilgiler”, “İşyerininKuruluşu”, “İşyerinin Büyümesi”, “İşyerininBaşarısı ve Karşılaşılan Zorluklar” ve“Beklentiler” alt başlıklarında özetlenmiştir.

G‹R‹Ş‹MC‹: AYHAN ISPALAR

G‹R‹Ş‹MC‹N‹N İŞYER‹NDEK‹ MEVCUT KONUMU:KURUCU ORTAK VE YÖNET‹M KURULU BAŞKANI GÖRÜŞME YER‹ VE TAR‹H‹: FABR‹KA YÖNET‹M

OF‹S‹, BURSA, 27 AĞUSTOS 2008

GÖRÜŞMEYE KATILANLAR: AYHAN ISPALAR,

AYKUT LENGER BA⁄LI OLDU⁄U FEDERASYON: MAKS‹FED

K‹Ş‹SEL B‹LG‹LER

EMKO Elektronik A.Ş’nin Yönetim KuruluBaşkanı Ayhan Ispalar, 1958 yılında Bursa’dadoğar. Bulgaristan göçmeni bir ailenin çocuğuolan Ayhan Bey’in babası, Bursa çarşısında5 m2lik bir dükkânda kazak, gömlek vb.ticaretiyle uğraşmaktadır. Tatillerde babasınayardım eden Ayhan Ispalar, böylece, çocuk

yaşta ticaret ile tanışmıştır. İlk pazarlamaeğitimini burada almıştır; ama, onun ilgisiniçeken asıl meslek bu değildir. Annesininbabası, Bursa’nın ilk elektrikçilerindendir.Fırsat buldukça, babasından izin alarak soluğudedesinin dükkânında alır. Ailede, tüm diğerbireylere karşı son derece sert ve mesafeliolan dedesi ile arasındaki yakın ve sıcakilişki, belki de onun dedesinin mesleğineolan ilgisini de arttırmıştır. Dedesi ona birhavya hediye eder. Hayatında aldığı en

önemli hediyenin bu olduğunu belirten AyhanIspalar, dedesinin dükkânında bulunan küçükbir atölyede elektrik ve elektronik ile zaman

geçirmektedir. Zamanla, kendisine yürüyenaraba bile yapmıştır.

Bursa Erkek Lisesi’ni bitirir. Burada, bir hocasıkendisine matematiği sevdirir. Ayhan Bey iyibir mühendis olma yolunda ilerleyecektir.Liseden sonra, ODTÜ Elektronik MühendisliğiBölümü’ne girer. Elektronik merakı o kadarileri boyuttadır ki, daha İngilizce hazırlıksınıfındayken, ODTÜ Kütüphanesi’ndeperiyodik yayınları incelemeye başlar.Derslere başlayınca, sınıftaki arkadaşlarındançok geride olduğunu fark eder. Çünkü,diğer arkadaşları Fen Lisesi, TED AnkaraKoleji gibi Türkiye’nin seçkin okullarındangeldiklerinden ve aldıkları lise eğitimi, ilkiki senede bölümdeki derslerini anlamadakolaylık sağlamaktadır. Ayhan Ispalar, gecegündüz ders çalışarak aradaki açığı kapatır.Onu farklı kılan özelliği, araştırmacı kişiliği

ve bilime olan merakıdır. Öğrenciliği boyuncasürekli ODTÜ Kütüphanesi’ne gider, derslerdenbağımsız araştırma konusu bulur, tüm yayın

AYHAN ISPALAR EMKO ELEKTRON‹K SAN. VE T‹C. A..




ve tezleri tarar. Kendi kendine verdiği buaraştırma ödevlerinin bugünkü başarısındamutlaka katkısı olsa gerektir. Bunun yanı sıra,öğrenciyken kaldığı evde odasının bir kısmınıelektronik atölyesine dönüştürür. Çünkü,kafasında mutlaka bir proje vardır. Bugün artıkzaman bulamasa da, mezun olduktan sonra,10 yıl daha ODTÜ Kütüphanesi’ne ziyaretlerisürmüştür.

İŞYER‹N‹N KURULUŞU

ODTÜ Elektronik Mühendisliği Bölümü’nü 1981yılında bitirdikten sonra, bir fabrikaya giripçalışmak yerine, Bursa’ya dönüp kendi işinikurmayı seçer. Çünkü, hayatında hiç maaşalmamaktan gurur duyan Ayhan Ispalar’ınbabasının dükkanında geçirdiği zamanlardaedindiği hayatını kazanma kültürü, kendi işini

yapmaktır. Kendisine bir atölye kurar. Buatölyeyi kurarken, gereken sermayeyi kendiküçük birikimlerinden koymuştur. Bundan sonrakuracağı her işyeri için sermayenin kaynağıkendi küçük birikimleridir. Burada, o dönemdeelektrik voltajındaki dalgalanmalara karşıtelevizyonları korumak için kullanılan regülatörüretmeye başlar. Önceleri, fabrikalardakielektronik sistemlerin uzmanlık gerektirenarızalarını gidermek üzerine çalışır. Ancak, dahaöğrencilik yıllarında kafasında başka bir projevardır. Öğrenciyken, profesyonel ve endüstriyel

sistemleri ve cihazlarının Türkiye’de üretimininolmadığını, ithal edildiğini görmüştür.Bu cihazların üretimini gerçekleştirmeyihedeflemektedir. 1986 yılında bu iş için EMKOElektronik A.Ş’yi kurar.

İŞYER‹N‹N BÜYÜMES‹

1997 yılında kadar Bursa’nın değişik yerlerindeatölyelerde üretim gerçekleştirdikten sonra,1997 yılında Demirtaş Organize SanayiBölgesinde bulunan bugünkü fabrikasına

taşınır. EMKO Elektronik A.Ş.’nin özellikleson yıllarda gösterdiği performans dikkatçekicidir. Bir dış ticaret şirketi ve yurtiçinde 30,yurtdışında ise 25 yetkili satıcısı bulunmaktaolan firma hızla büyümektedir. Çalışan sayısı 49kişiden, 80 kişiye çıkmış, buna paralel olarakda satış hasılatı, dört yılda iki kat artmış, bugüntoplam üretimin yaklaşık % 27’sini oluşturanihracatı ise üçe katlanmıştır.

İŞYER‹N‹N BAŞARISI VE KARŞILAŞILAN ZORLUKLAR

Büyük ölçüde geleneksel sektörlerde

uzmanlaşmış bir ülkede, elektronik sanayindebaşarılı bir firma örneğinin ne kadar değerliolduğunu ayrıca belirtmek belki de gerekli

değildir. EMKO Elektronik, geçmişi 30 yılıbulmayan elektronik sanayinde başarılıbir firma örneği olarak karşımıza çıkıyor.Elektronik sanayinin dünyadaki geçmişi de 30yılı aşmamış olsa da, elektronik sektöründekifirma sayısı, rekabet gibi bilgi üretimi veyayılımını doğrudan etkileyen ölçütlerde;

ülkemizin koşullarının geride olduğu bir sanayidalında, bilgi ve teknoloji yoğun bir üretimyapmakla kalmayıp bunu dünya standartlarındagerçekleştirmek, bu firmanın başarısınıözellikle çarpıcı kılıyor. Bunu küçük ölçekli birfirmanın gerçekleştirdiği anımsanırsa, başarınınönemi biraz daha artıyor.

1986 yılında kurulan, ölçü ve kontrolsistemleri, cihazları ve sensörleri üretimi yapanEMKO Elektronik’in dünya standartlarındaüretim yapabiliyor olmasını, bugün sadece

gelişmekte olan ülkelere değil, elektroniksanayinde öncü ülkelere de ihracat yapabilmesikanıtlamaktadır. İhracat yapılan ülkelerarasında Rusya, Çin, Meksika, Hindistan,Endonezya ile Orta Doğu ve Kuzey Afrikaülkeleri ile İtalya, Almanya, İngiltere,Romanya, Portekiz, Kanada ve Amerika BirleşikDevletleri gibi ülkeler bulunmaktadır. Bunedenle, % 70 oranında standart ürünün yanısıra, müşteri isteklerine uygun OEM (OriginalEquipment Manufacturing) alanında da üretimyapabilmektedir. Ürünlerinin alıcısı, özelliklemakine imalat sanayi ve enerji, kimya,otomotiv, tekstil ve çevre gibi sektörlerdir.Başka bir deyişle, ürünlerinin alıcısı nihaitüketici olmayıp, satın aldığı malın niteliklerihakkında karar verirken, nihai tüketiciyegöre daha donanımlı bulunan firmalardır.Dolayısıyla, bu firmaların istediği standart vekalitede üretim yapmak ve firmaları bu konudaikna etme zorunluluğu bulunmaktadır.

EMKO Elektronik’in sözkonusu bu başarısı,aldığı çok sayıda ödülden de anlaşılmaktadır.

2001 ve 2003 yıllarında olmak üzere iki kezBursa Ticaret ve Sanayi Odasının verdiği “İlkDefa İhracatı Yapılan Ürün Ödülü”; 2004yılında TSE “Kalite Ödülü”; 2004 yılındaTürkiye Elektronik Sanayicileri Derneği’ninverdiği “Yenilikçilik ve Yaratıcılık FikrininÜrüne Dönüştürülmesi Ödülü”; 2006 yılındaBursa Sanayici ve İşadamları Derneği’nin,firmanın yenilikçi ürünleri nedeniyle verdiği,“Geleneksel Meslek Ödülü” firma başarısınıkanıtlamaktadır.

EMKO Elektronik A.Ş.’nin bugün pazardakien önemli rekabet üstünlüğü yeni ürüngeliştirmektir. Bugün, TÜBİTAK bünyesinde




yürüyen 5 Ar-Ge projesi bulunmaktadır. Ar-Geyatırımları, satış hasılatının yaklaşık % 5’inedenk gelmektedir. Firmanın “akıllı giriş/çıkışmodülü sistemi” patenti bulunmaktadır.Firmanın pazarlama stratejisinin felsefeside, bir firmanın pazardaki varlığının müşterimemnuniyetine dayandığı inancıdır. Firmanın

ürünlerinin Avrupa pazarı için CE, ABD veKanada pazarı için UL belgesi bulunmaktadır.Elektronik gibi bir yüksek teknoloji sektöründemüşteri memnuniyetini sağlamak, elbetteteknolojik ve yenilik yeteneğinde yatmaktadır.Firma, bu yeteneği kurma yolunda uzun yıllaruğraş vermiştir. Ayhan Ispalar, geçmiştegösterdiği çabanın önemini, üretimin bilgive yetenek birikimine dayanan yönünüvurgulamak için, bugün firmanın sahip olduğutüm sermaye malları ile birlikte ederi ne kadarise, bu parayı koyan herhangi birinin EMKOElektronik’i kuramayacağını belirtmektedir.

Firmanın, bu teknolojik ve yenilik yeteneğioluşturulmasında, insan kaynağına yaptığıyatırım da önemli bir yer tutmaktadır.Firmada halen beyaz yakalı çalışan oranıyaklaşık % 40 civarındadır. Elektronik gibibir yüksek teknoloji sektöründe yaratılankatma değer, büyük ölçüde bilgi ve insankaynağı girdisine dayanmaktadır. Ancak,ülkemizde elektronik sektöründe nitelikliişgücü sıkıntısı her zaman bulunmaktadır.

EMKO Elektronik, insan kaynağına bu nedenleözel bir önem atfetmekte, hatta makine veteçhizat yatırımının, insan kaynağına yapılanyatırımın yanında, çok marjinal düzeydebir öneme sahip olduğunu belirtmektedir.Firmanın insan kaynağı konusunda, özellikleuzun erimli bir bakışı bulunmaktadır.Çalışanların sirkülâsyonunu düşük tutmakamacıyla; çalışanların, hem maddi anlamda,hem de mesleki anlamda tatmin edildikleribelirtilmektedir. Mesleki anlamda tatminin vemesleki gelişimin sağlanması için, çalışanlarahizmet içi eğitim verilmektedir. Bunun dışındaçalışanların ürün mükemmelliğine katkılarınınson safhada olmasını sağlamak amacıyla,şöyle bir firma pratiği bulunmaktadır. Eğer,satılmış olan bir ürün arıza yaptıysa veya kalitekontrol aşamasında bir hata saptanırsa, hemeno hatanın kaynağı bulunur ve o kişiye eğitimverilir.

EMKO iki yeni firmanın doğmasına da nedenolmuştur. Daha önce firmada çalışan ikikişi, buradaki eğitimler ve çalışma süresi

boyunca elde ettikleri deneyim ve piyasayıtanıma süreci sonrasında kendi firmalarınıkurmuşlardır.

EMKO Elektronik, büyük ölçekte ürettiğitüketici elektroniğinden farklı olarak, bugünyaklaşık 150 çeşit ürünü çok düşük miktarlarda

üretebilme yeteneğine sahiptir. Bu kadar fazlaçeşitte ürünü düşük miktarlarda siparişlerleüretebilmek, firmanın esnek yapısıylamümkün olabilmektedir. Bu esnek yapı,firmanın organizayonel bir yeniliği adapteetmesi sayesinde kurulabilmiş, böyleceüretimin daha etkin ve verimli hale getirilmesisağlanmıştır. Bu yenilik, ilk kez Japonya’nınTOYOTA fabrikasında uygulanmış olan yalınüretim sistemidir. Firma içi bürokrasiyiortadan kaldıran bu sistemi, EMKO Elektronikkendi yapısına uyumlandırmıştır. Yalın üretimsistemine kısmi bir geçiş sağlanmıştır, çünküörneğin, stok tutma konusunda, bu firmadakisipariş miktarlarının düşüklüğünden dolayıuyum sağlanması mümkün değildir. Bununnedeni, bazı girdilerin minimum satın alınmamiktarının, gelen siparişe göre çok yüksekolmasıdır. Aslında bu durum, diğer yandanbir avantaj olarak da kabul edilebilir. Düşükmiktarda stok tutmak mümkün olmasabile, bazı girdileri daha yüksek miktardasatın almak da, bazen maliyet tasarrufu

sağlayabilmektedir.Bu organizasyonel yapılanma sayesinde, çokçeşitli ürünü düşük sipariş miktarlarında,kaliteli, standartlara uygun ve düşük maliyetleüretmek mümkün olabilmektedir. Bundaaynı zamanda kullanılan ERP’nin de payıbulunmaktadır. Firmanın organizasyonelyapısı, üretim bandını 3–5 dakika içinde bellibir üründen, başka bir ürüne geçirilebilmesinisağlayacak esnekliktedir. Bu esneklik,firmanın, küçük ve orta ölçekli firmaların

genellikle karşı karşıya bulunduğu ölçekyetersizliği sorununu da tamamen ortadankaldırmaktadır. Çünkü, bu sorun ile genellikle




kitlesel üretimin yapıldığı durumlardakarşılaşılmaktadır.

EMKO Elektronik, içinde bulunduğu sanayininbilgi yoğun niteliğine paralel olarak, ürünlereait her tür bilginin kaydedilmesi ve saklanmasıkonusunda da önemli bir zaman ve kaynak

ayırmaktadır. Firmada üretilen her tür ürüneait bilgi, hem elektronik, hem de basılı olaraksaklanmaktadır. Bunun dışında bu bilgiler,hem Ar-Ge bölümünde, hem de, herhangibir yangın, deprem riskine karşı fabrikabinası dışında da yedeklenmektedir. Bukayıtların veritabanlarında saklanması, hemürün geliştirme süreçlerini güçlendirmekte,hem de nihai olarak müşteri memnuniyetiarttırılmasının sağlanmasına destekolmaktadır. Herhangi bir süreç kontrolcihazı, örneğin, Hindistan’daki bir firmaya

satılmış ve bu üründe bir arıza çıkmış ise, arızaEMKO’ya bildirildiğinde, ürünün servise gerigelmesine gerek kalmamaktadır. O ürünleilgili her tür bilginin veritabanından ulaşılabilirolması sayesinde, arızanın nereden, nasılkaynaklanacağına ilişkin tahminler yapılıp,giderilmesine yönelik adımlar atılmaktadır.Arızanın uzaktan giderilmesi mümkünolmadığında, servise geri gelir. Her ikidurumda da, Ar-Ge bölümü, bu kaynaklardan,bir üründe bir yılda en çok hangi parçanın

sorun çıkardığı, vb. bilgileri kaydeder. Sadece,parçalara ait değil, örneğin iç sıcaklığına aitveriler de depolanmakta ve bunun standardauyup uymadığı saptanmaya çalışılmaktadır. Buşekilde, ürün geliştirme sürecine yönelik bilgisağlanmış olur.

Firmanın yeni ürünlere ilişkin fikirleri vestratejileri aynı zamanda katıldıkları yurtdışıfuarlardan da elde edilmektedir. EMKOElektronik, 2000’de katıldığı fuarlarda bulunandünya firmalarına göre geride kaldıklarınısaptar, bu dönemden sonra ürünleriniuluslararası standartta yapma hedefi dahaönem kazanır; çünkü, hala teknoloji takipçisifirma konumunda bulunmaktadır. Bununnedeni, her niş pazarda dünyada teknolojilideri büyük bir firma vardır, çünkü tek işi oürünü üretmektir. EMKO ise bunu yapamaz.Çünkü üç kriz ve bir deprem belli sektörlerebelli aralıklarla zarar vermekte, istikrarsızbir ekonomi nedeniyle ayakta kalabilmekiçin tek bir ürüne yönelmek ve belli birsektörün talebine bağımlı kalmak yerine,

farklılaştırılmış ürün üretmek zorunluluğubulunmaktadır. Ama artık, teknolojiyitakip eden firma olmaktan çıkıp, yenilik ve

teknoloji üreten bir firma haline gelmekhedeflenmektedir. Yani, uluslararası fuarlarakatılım, firmanın vizyon ve hedeflerinideğiştirmiştir.

EMKO Elektronik AŞ’nin bu başarısısürdürülebilir bir nitelikte midir? Bunun

önündeki tehditler nelerdir? Firmaya göre,ileri teknolojileri kullanabilen nitelikli elemandarboğazı, firmanın önündeki en önemlitehditlerden birisini oluşturmaktadır. Bunedenle, firmanın önündeki en büyük engelde, nitelikli eleman ihtiyacını karşılamak için,elemanları kendi bünyesinde yetiştirmekzorunda kalmasıdır. Şu anda uygulanmaktaolan makroekonomik politikalar da önemlibir tehdit kaynağı oluşturmaktadır. Çünkü,firmanın kullandığı tüm aramallar ithalolduğu için, dövizde zaman zaman ortaya

çıkan oynaklık, firmanın önünü görmesiniengellemektedir. Bu aslında, sadece ulusaldüzeydeki makroekonomik politikalarındeğil, aynı zamanda küresel ekonomidemeydana gelen dalgalanmaların da bir tehditoluşturduğunu göstermektedir.

Kısacası, EMKO Elektronik, sürekli değişimeaçık kalmak, yenilikleri izlemek ve yenifikirleri ürünlere dönüştürmek, teknolojik veyenilik yeteneklerini geliştirmek, bunun içingerçekten işleyen bir Ar-Ge bölümüne sahip

olmak, müşteri memnuniyeti sağlamak, bunlariçin gerekli organizasyonel değişiklikleriuygulamak olarak özetlenebilecek etmenlersayesinde başarılı olabilmiş bir firmadır. Amaarka planda kalan, belki en az bunlar kadarönemli bazı faktörlerin de bu firmayı farklıkıldığından sözetmek gerekir. Örneğin, AyhanIspalar’ın, hiçbir zaman ilk hedef olarak parakazanmayı belirlememiş olması da sayılabilir.Yani, para Ayhan Bey için ikinci plandadır.Para, yaptığınız iyi işlerin karşılığı olarak zatengelir. Benzer şekilde, firmanın ürettiği ürünleriçin gerekli bilgi ve deneyimin de uzun yıllaradayanan geçmişi olması, bunlar için de emekharcanmış olması ve Aynan Bey’in sürekliöğrenci konumunda kalması da sayılmalıdır.

BEKLENT‹LER

Ayhan Ispalar, gelecekte firması için pekçok hedef saptamaktadır: Bu hedeflerinen önemlisi, yukarıda da sözedildiğigibi, teknoloji takipçiliğinden, teknolojiliderliğine geçmektir. Yurtdışı satış

kanallarını genişletmek, faaliyet gösterilenniş pazarlarda lider konumunda bulunanfirmalarla daha iyi rekabet edebilmek de




hedefler arasındadır. 5 yıl sonra ise, yıldaçalışan başına 100,000 euroluk bir satışhacmine ulaşmak hedeflenmektedir. Buhedeflerin gerçekleştirilmesi için de, örneğin,organizasyonel yapıyı nasıl daha fazlagüçlendireceği ve insan kaynağını nasıl dahaetkin kullanacağı üzerine kafa yorulmaktadır.

Bunun için, bugünlerde çağdaş liderlik, herbireyi bir lider olarak tasarlamak ve üretimsürecine katmanın yollarını aranmaktadır.

Ayhan Ispalar’ın şu sözü, ODTÜKütüphanesi’nde, öğrenciliği vemezuniyetinden sonraki 10 yıl boyuncageçirdiği zamanın, bugünkü başarısına olankatkısına gayet net biçimde özetlemektedir:

“Eğer, kütüphanede zaman geçiriyor ve

bütün periyodikleri tarıyor, okuyorsanız 5 yıl

sonrasının teknolojisini, bugünden biliyor

olursunuz.” Bugün artık ODTÜ’ye gidememesinin

açığını, internet yoluyla kapatmaya

çalışmaktadır, ama hala 5 sene sonrasıyla ilgili

fikirleri, projeleri vardır. En önemlisi, hidrojen

enerjisinin depolama aracı olarak kullanımı ile

ilgilidir. Çünkü enerji sektörünün en önemli

sorunu enerjiyi depolamaktır. İleride, birincil

olmayan enerji kaynaklarını hidrojen yardımıyla

depolamak mümkün olacaktır. Ayhan Ispalar’ın

çalıştığı elektronik gibi bir ileri teknoloji

sektöründe, başka türlü başarılı olmanın da yolu

olmasa gerekir.

G‹R‹Ş‹MC‹: AYNUR SÜLEYMANOĞLU

G‹R‹Ş‹MC‹N‹N İŞYER‹NDEK‹ MEVCUT KONUMU:KURUCU ORTAK VE GENEL MÜDÜR

GÖRÜŞME YER‹ VE TAR‹H‹: FABR‹KA YÖNET‹M

OF‹S‹, İSTANBUL, 18 AĞUSTOS 2008

GÖRÜŞMEYE KATILANLAR: AYNUR SÜLEYMANOĞLU,MEHMET KOÇAL‹, ALPAY F‹L‹ZTEK‹N, AYKUTLENGER, EROL TAYMAZ, MAH‹R F‹SUNOĞLU,

KAD‹R BARANBA⁄LI OLDU⁄U FEDERASYON: MAKS‹FED


Aynur Süleymanoğlu 1960 yılındaBulgaristan’da doğuyor ve yetişiyor.Üniversiteden kimyager diploması aldıktansonra, bir seramik fabrikasında kalite kontroluzmanı olarak çalışmaya başlıyor. 1989yılında veteriner olan eşi ve küçük oğlu ile

birlikte Türkiye’ye göç eden Süleymanoğlu,Kütahya’ya yerleşiyor ve Kütahya Porselen’dearaştırma geliştirme departmanında dört yılsüre ile çalışıyor. Daha sonra işinden ayrılıpİstanbul’a geliyor ve tekstil boyaları üretenbir atölyede görev alıyor. Kendi yaptığıaraştırmalar ile ‘plastisol‘ isimli tekstilboyasında gelişmeler kaydedince kendifirmasını kurmaya karar veriyor. 2000 yılındaRenk Yolu’nu tek başına kuruyor.

Ailesinde başka girişimci olmayan Aynur

Hanım’ın babası Bulgaristan’da Türkçeöğretmeni olarak çalışıyor. Bu da, AynurHanım’ın Türkçe’yi diğer göçmenlerden daha

iyi öğrenmesine ve Türkiye’ye uyumunun dahakolay olmasında çok yardımcı oluyor.

Aynur Hanım aynı zamanda, Silivri SİADYönetim Kurulu, TÜRKONFED İş DünyasındaKadın Komisyonu üyesi, MAKSİFED KadınGirişimciler Komisyonu Başkanı ve İSİDEFDenetim Kurulu üyesi olarak görev yaparaksosyal sorumluluklarını da yerine getiriyor.


Renk Yolu, Aynur Süleymanoğlu’nun, çalıştığıyerdeki deprem riskinden tedirgin olması veyaptığı araştırmaların çalıştığı firma tarafındananlaşılamaması sonucu, 2000 yılındadoğuyor. İlk kuruluşu kendi birikimleri ilefinanse ediyor ve yanına sadece bir çocuklukarkadaşını alarak başlıyor. Her ne kadar kimyaalanında bilgili ve tecrübeli olsa da, AynurHanım’ın satış konusunda yeterince birikimi

yok. O nedenle, piyasadan tanıdığı ve satışkonusunda deneyimli Mehmet Koçali ilekuruluştan sekiz ay sonra ortaklık kuruyorlar.

AYNUR SÜLEYMANOĞLURENK YOLU K‹MYA SAN. VE T‹C. LTD. ŞT‹.




Aldığı eğitim ve çalışma tecrübesi ile AynurHanım kimya sektörünün içinde yetişenbiri olduğu için sektör seçimi doğal olarakgerçekleşiyor. Daha önce seramik ve porselenfabrikalarındaki deneyimi ile araştırma yanınıgeliştiriyor. Kütahya Porselen’de çalıştığıyıllarda, renkli porselen üretimi üzerinearaştırmalarını mesai saatleri dışına da taşıyor.Daha sonra, İstanbul’da tekstil boyalarıüzerine çalışıyor ve Türkiye’de ilk plastisolboya üretimini bu firmada gerçekleştiriyor.Ancak firmanın kaliteye yatırım yapmamasıüzerine, bu firmanın geleceği olmadığınıdüşünen Aynur Hanım, piyasada ekolojikölçütlere uygun ürünlerin eksikliğini ve

“organik” boya yetersizliği olduğunu görmüşolarak bu alanda çalışmaya karar veriyor.Formel bir fizibilite hazırlamamış olmaklabirlikte, geçmişteki deneyimlerindenkaliteli ürün çıkarabileceğinden emin.Ortağın pazarlama konusundaki yeteneğiile, tanıtımını yapabildikten sonra ürünününsatışından şüphe duymuyor.

Aynur Hanım bu ilk girişimcilik deneyiminde,ortağı ile işbölümü yapar. Kendisi genel müdürolarak çalışırken, ortağı pazarlama ve finans

sorumluluğunu üstlenir. Müşterilerinin büyükçoğunluğunun İstanbul’da olması nedeniile satış bölümü için İstanbul’da bir ofisleribulunuyor ve ortağı burayı yönetiyor. Birteknik müdür de, Silivri’de fabrikada üretimsürecini ve kalite kontrolünü sağlamak üzeregörev yapıyor.


Renk Yolu, Aynur Hanım ve ilkokul arkadaşı ilebaşlayan iki kişilik istihdam kadrosunu, yeniortak ve satış ekibi ile önce altıya, daha sonra

üretim artışı ile birlikte 21’e kadar çıkarıyor.Önceleri İstanbul’da başlayan üretim, mekânındarlığı nedeniyle ve bir arkadaşların tavsiyesi

üzerine Silivri’ye taşınıyor. Fabrikanınbulunduğu bölgede aslında bu sektörden hiçbirfirma bulunmuyor, dolayısıyla yığınlaşmaekonomilerinden yararlanma imkânıbulunmuyor. En büyük sorun da, pazarlarauzak olması nedeni ile yüksek hammaddestoğu tutmak zorunda kalınması. Başlangıçta

dışarıdan finansman kullanmamış olsa bile,son zamanlarda, özellikle de hammadde alımıiçin banka kredileri kullanılmaya başlanmış.

Büyük şehirden uzak olmanın bir başkasıkıntısı kalifiye çalışan bulabilmek. RenkYolu bu sorunu, mühendislerine, fabrikanınyanında, lojman sağlayarak çözmüş durumda.Kalifikasyon istemeyen işlerde ise fabrikanınyakınındaki köyden eleman bulunmuş. İşçialımında genellikle enformel yöntemlerkullanılmış olmakla beraber, çalışanların

birikimini arttırmaya yönelik eğitimçalışmaları, fuar ziyaretleri düzenleniyor.

Firma markalaşmaya çok büyük önem veriyor.Bunun için kalitenin çok önemli olduğudüşünülüyor. Öncelikle hammaddenin giriştekalite kontrolü yapılıyor, ürün depoya busınamadan sonra alınıyor. Daha sonra, üretilenboyalar, Türkiye’de iki, Almanya’da da birbağımsız laboratuara gönderilip test ettiriliyorve onay belgesi alınıyor.

Aynur Hanım, kalitenin markalaşmak için tekbaşına yeterli olmadığı kanısında. Ulaştıklarıkalitenin yerli yabancı tüm müşterilerinimemnun edecek düzeyde olduğunudüşünüyor; buna kanıt olarak hiçbir malınıngeri dönmemesini gösteriyor. Ancak yabancırakiplerin tanıtım bütçelerinin çok yüksekolduğu bir piyasada tanıtıma daha çok kaynakayırmak gerektiğini düşünüyor. Bu konudaçalışmalar başlatmış durumdalar. Fuarlarakatılım önem taşıyor. Son yıllarda bu amaçlaKOSGEB’den kredi kullanmışlar.

Renk Yolu üretiminin %15-20’sini yurt dışınaihraç ediyor. Bulgaristan ile başlayan dışpazarlarını genişletmeye, İspanya’ya mal ihraçetmeye başlamış durumda. Bugün, ürünleriiçin İngiltere’de bir distribütör ile anlaşmışlar.Dış piyasalarda hızla gelişmenin en önemliyolunun bu piyasaların ihtiyaçlarına cevapvermek olduğunu, çevreye duyarlı, ekolojiktekstil boyaları üretmek olduğunun farkındalarve araştırmalarını bu yöne kaydırmışlar.

Renk Yolu, aynı zamanda müşteri

memnuniyetinin de çok önemli olduğunudüşünüyor. En baştan geniş bir ürün gamıile başlanıyor, böylelikle müşterilerin




temel ihtiyaçları kolaylıkla karşılanabiliyor.Öte yandan, müşterinin özel istekleridoğrultusunda özel renkler de geliştiriliyor.İstenildiği takdirde, müşterilerine yerindeteknik destek sağlamayı da önemligörüyorlar. Karşılaştıkları sorunlardan biride müşterilerinin ekolojik tekstil boyaları

konusunda yeterince bilinçli olmamaları. Bunedenle satış personellerini müşterileri dahaiyi bilgilendirebilmeleri için eğitiyorlar.


Aynur Hanım, 2000 yılında firmasınıkurarken sahip olduğu düşleri önemli ölçüdegerçekleştirdiği ve gerçekleştirmekteolduğunu düşünüyor. Eğer imkânları olsaidi, yine küçük başlayacağını söylüyor.Temelin sağlam olması, ürününün kalitesininve firmasının güvenirliğinin çok önemliolduğunu, bir kez güven tesis edildikten sonrabüyümenin daha kolay olacağını düşünüyor.Şu anda 80 ton boya üretme kapasitesine sahipolan tesislerinde 40 tonluk üretim yapıyorlar.Ancak kısa zamanda bunu arttırmayıdüşünüyorlar. Ölçeklerinin ikiye katlanmasınınmaliyetlerini %7-8 oranında azaltacağınıtahmin ediyorlar.

Kısa vadedeki hedefleri, fire oranlarınıazaltmak ve maliyetleri daha da düşürmek.Böylelikle fiyat avantajını yakalamak

istiyorlar. Daha sonra ise dünya pazarlarındadaha aktif hâle gelmek amaç edinilmiş. Bu

hedeflere kendi özsermayeleri ile ulaşmakniyetindeler.

Beklenenin tersine, Aynur Hanım bir kad›nolarak sorun yaşamamış. Buna karşılık,makinelerin yurt dışında üretiliyor ve bununsonucunda da çok pahalı olmasının sıkıntısını

çekmişler. Makinelerini, yerli üreticilereanlatarak kendileri yaptırmışlar.

Son iki yılda, Türkiye’de tekstil sektöründekiyavaşlıktan etkilenmişler. Özellikletahsilat sorunları yaşanmış. Ticari ahlâkıneksikliğinden oldukça şikayetçiler. Ancak,bu dönemde işçi çıkartmak yerine, stokbiriktirmeyi seçmişler. Her ne kadar yüksekkaliteli ürünleri nedeni ile sorunları dahaçabuk atlatmış olsalar da, zaman zaman özkaynaklarına dönmek durumunda kalmışlar.İşçilerini işten çıkartmayıp, fabrikayıboyamak, çevre düzenlemesi yapmak gibi yeniişler üretmişler.

BEKLENT‹LER

Aynur Süleymanoğlu, gelecekten umutlu. Dışpiyasalarda genişlemek öncelikli hedefleri.Aynur Hanım, araştırma ve geliştirme ileyeni ürünler ortaya çıkartmay›, kalite veinovasyonları ile sektörün büyüklerinden biriolmayı amaçlıyor. Ek bina ile laboratuarlarıgenişletmek ve yenilemek istiyor.

Bu konuda yetkililerden beklentisi bilgiyaratımı ve aktarımında (know-how) destek.

G‹R‹Ş‹MC‹: D‹LER ERCAN

G‹R‹Ş‹MC‹N‹N İŞYER‹NDEK‹ MEVCUT KONUMU:KURUCU, YÖNET‹C‹, SATIŞ KOORD‹NATÖRÜ

GÖRÜŞME YER‹ VE TAR‹H‹: FABR‹KA YÖNET‹MOF‹S‹, OSTİM, ANKARA, 15 EYLÜL 2008

GÖRÜŞMEYE KATILAN K‹Ş‹LER: D‹LER ERCAN,SERKAN ÖZŞÖLEN, YILMAZ KILIÇASLAN

BA⁄LI OLDU⁄U FEDERASYON: ‹ÇAS‹FED


Diler Ercan 1967 doğumlu, gıda mühendisi.Babası yüksek memur, annesi ev hanımı.Kardeşi de mühendis. İzmir’de büyümüş veAnkara’da okumuş. 1990 yılında ODTÜ Gıda

Mühendisliği’nden mezun olduktan sonraGölbaşı’nda bir su fabrikasında gıda mühendisiolarak işe başlamış. Daha sonrada Çubuk’taki

Ankara Valiliği’nin Sağlık Su Fabrikası’ndamüdür olarak çalışmış.


Diler Ercan Ankara Sağlık Su Fabrikası’nda

çalışırken, bir tanıdığı kendisine bozuk birozon jeneratörü getiriyor ve tamir etmesiniistiyor. Jeneratörü tamir edemiyor ve jeneratör

D‹LER ERCANOPAL SU VE GIDA TEK. LTD. ŞT‹.




konusunda deneyimli biri kimya, diğerimakine iki mühendis ile irtibata geçip onlardanyardım istiyor. Onlar da bu jeneratördenyapmaya çalıştıklarını söylüyorlar. Sonraberaber şirket kurup bu jeneratördenyapmaya karar veriyorlar. Girişimcimizin deortak olmasıyla şirket kurulup 1995 yılındaAnkara’da ilk ofisleri açılıyor.

Ozon jeneratörü üretme fikri girişimcininsu piyasasını iyi bilmesinden, sudezenfeksiyonunda bu teknolojininyurtdışında yaygın olarak kullanıldığıve Türkiye’de de gelişebilecek bir pazarolmasını öngörmesinden ortaya çıkıyor. İlk jeneratör OSTİM’deki teknoloji ve malzemelerkullanılarak yapılıyor.

İşyerinin kuruluşu esnasında herhangi bir

formel fizibilite araştırması yapılmıyor. Siparişüzerine üretim yapılıyor. Daha çok bir öncekimüşteri referans gösterilerek aynı sektördekidiğer firmalara ürün pazarlanıyor.


Opal “Limited Şirket” olarak faaliyetinisürdürmekte. Dört ortakla kurulan şirketinbütün ortakları zaman içerisinde ayrılıyorve 2003 yılına gelindiğinde ilk ortaklardansadece Diler Ercan kalmış oluyor. İşyerindesadece 7 işçi çalışıyor. Bu işçilere ilave olarak

TÜBİTAK’tan gelen bir elektronik mühendisi vegirişimcinin kendisi aktif olarak çalışmakta.Belli bir üretim planlaması yok. Siparişüzerine üretim yapılıyor. Firmanın büyümeperformansı göz kamaştırıcı. Ortalama yıllık%40. 2008 yılında satış hasılatının ikiyekatlanması bekleniyor.

Firmanın bu kadar hızlı büyümesinin en temelnedenlerinden biri bu sektördeki ilk firmaolması ve uzun yıllar yurtiçi rekabet olmadançalışması. Son yıllarda özellikle Orta Doğu,

Doğu Avrupa ve Asya ülkelerine ihracatta ciddiartışlar oluğu gözlenmekte.

Firma kurulduktan sonra ciddi bir yatırımyapılmamış. Çünkü öyle bir ihtiyaç olmamış.Mevcut ürün (ozon jeneratörü) geliştirilmiş,yarı elektronik hale gelmiş ve ozon jeneratörüve sistemlerinin kullanım alanı, özelliklegirişimcinin çabası ile geliştirilmiş. Öncelerisadece su arıtmada kullanılan ürün gıdadankot beyazlatmaya bir çok alanda kullanılır halegelmiş.

Firmanın kuruluşunda günümüze bankakredisi kullanılmamış. KOSGEB’ten çeşitlikredi destekleri alınmış. TÜBİTAK’tan bir proje

desteği de alınmış ve bu destek sayesindefirmanın kredibilitesi artmış. Ayrıca TÜBİTAK’tandanışman desteği de alınmış, hatta o danışmandaha sonra firmada çalışmaya başlamış. Ayrıcaşu andaki mevcut ürün bir TÜBİTAK projesikapsamında geliştirilmiş.

Firmanın herhangi bir patent ya da faydalımodel başvurusu yok. Ürün ismi ise OPEL’in biryan ürünü ile çakıştığı için tescillenememiş vedavalık olmuş.

ISO 2001 ve CE belgeleri için başvurulmuş amahenüz alınmamış. Belli bir Ar-Ge planı yok.Müşteri taleplerine göre Ar-Ge’yi girişimci vefirmada çalışan elektronik mühendisi yapmakta.Bu konuda potansiyel müşterilerin de firmayayardımcı oldukları gözlenmiştir. Örneğin firma,tavuk üretim tesislerinde ozon teknolojisinindezenfeksiyon yöntemi olarak kullanılması bir

tavuk üreticisi ile yapılan 6 aylık bir çalışmanınsonucu ortaya çıkmış ve aynı teknoloji dahasonra başka bir üreticide de kullanılmış.

Opal’de hemen hemen her şeyi (üretim,Ar-Ge, pazarlama, vb) girişimci bizzatkendisi yapmakta. Bu anlamda firmanınkurumsallaşamadığını bizzat girişimcikendisi dile getirmekte ve bundansonraki çalışmalarının bu yönde olacağınıvurgulamakta.


Firma son derece başarılı. Hemen hemenher şey girişimcinin kendi çabası ile ortayaçıkmış. Girişimci hem geleceği çok iyi görmüş,hem de kendi pazarlama çabaları ile ürününhiç kullanılmadığı alanları aktif pazarlaradönüştürmüş.

Başarının bir diğer nedeni ise ürün ile ilgilikanuni düzenlemeler. Ozon gazının 1997yılında ABD’de FDA tarafından gıdalardakullanımı güvenli gazlar sınıf›na alınması ve2005 yılında Türkiye’de ozonun içme sularının

dezenfeksiyonunda kullanımına karar verilmişolması, pazarın çok ciddi şekilde büyümesineneden olmuş; bu da firmanın başarısını direktetkilemiş.

Firma başlangıçta küçük ölçekte üretimebaşlamış çünkü hem yeterli sermayebulunamamış, hem de zaten küçük olan pazarithal ürünler tarafından kontrol ediliyormuş.Bu nedenle, başlangıçta hiç bir finansal kısıtolmasaydı, girşimci daha büyük ölçektefaaliyete başlayacağını düşünüyor.

Firma hali hazırda optimum üretim ölçeğindeçalışıyor. Ölçek ile maliyet arasında güçlü birilişki yok.




BEKLENT‹LER

Diler Ercan yakın gelecekte firmanınönündeki en önemli tehdit olarak yabancıfirmaların piyasa girmesini görüyor. Çünkübu zamana kadar fazla rekabetçi bir ortamdaçalışılmadığını düşünüyor. Fırsat olarak ise

ozonun dezenfeksiyon ve arıtma işlemlerindekullanım alanının her geçen gün artacağı ifadeediliyor.

Girişimcinin ve işyerinin güçlü yanı halihazırda önemli bir pazara sahip olması vepiyasada çok iyi tanınması. Zayıf yanı isegirişimcinin ifadesi ile firmanın yeterincekurumsallaşamamış olması.

Diler Ercan’›n önümüzdeki beş yıldaki hedefi,

satışları her yıl ciddi ölçüde artan ve görev vesorumlulukların farklı bölümlere dağıtıldığı,kurumsallaşmış bir firma yaratmak.

G‹R‹Ş‹MC‹: ATT‹LA PARLAMIŞ

G‹R‹Ş‹MC‹N‹N İŞYER‹NDEK‹ MEVCUT KONUMU:KURUCU ORTAK



GÖRÜŞMEYE KATILANLAR: ATT‹LA PARLAMIŞ,GÜLDEREN UZUNEFE, AYKUT LENGER

BA⁄LI OLDU⁄U FEDERASYON: MAKS‹FED


Attila Parlamış Bursa’da tekstilci bir aileninve kentin, tekstil kültürü içinde doğmuştur.Ticaret Lisesi’ni bitirir. Ancak, hemen tekstil

işine girmez. Çünkü, 1962 yılında babasınınişleri bozulmuştur. Bu nedenle, aile mesleğinidevam ettiremez. Eğitimine üniversitededevam edecektir. Bursa Ticaret ve SanayiOdası’nın başkan yardımcılığını da yapanbabası, Bursa’nın sayılan kişilerinden birisidirve Sümerbank’ın Merinos Fabrikası ile iyiilişkileri bulunmaktadır. Fabrikanın verdiğibir burs ile Attila Parlamış, Almanya’da iktisateğitimi almaya gider. Yurda dönüşünde,Almanca bilgisi ve iktisat eğitimi ile yabancı

bir ilaç firmasına satış temsilcisi olarak girer.Firmanın Marmara Bölge Müdürlüğü’ne kadaryükseldikten sonra işinden ayrılır. Çalıştığıfirma, kendisini hayata hazırlamış, eğitmiştir.Firmada öylesine sevilmiştir ki, kendi isteğiile ayrıldığı halde, ona normalinin iki katınayakın bir miktar tazminat ödenir. Bu para,Attila Parlamış’ın bugün gerçekleştirdikleriiçin koyduğu sermayenin nüvesi olur. Kendideyişiyle, bu firmaya çok şey borçludur.

Hayatının ilaç sanayine ödünç verdiği

kısmından sonra ata mesleğine, tekstilsektörüne, dönüşü kaçınılmazdır. Sadecekendi ailesinden değil, eşinin ailesinden de

tekstilcidir. Kayınpederi Kıbrıs Barış Harekatısırasında uygulanan ABD ambargosu nedeniyleparaşüt kumaşı ithalatı kesilince, Bursa’dakifabrikasında paraşüt kumaşı üretmiş, o

yıllarda son derece sıkıntısı çekilen dövizinülkeye girişini katkıda bulunmuş ve yaratıcıtekstil madalyası ile ödüllendirilmiştir. AttilaParlamış bu başarıdan çok etkilenir.

Girişimcilik yeteneklerini aldığı eğitimin,çalıştığı firmadaki deneyim ve eğitim sürecininve aileden gelen kültürün şekillendirdiğini,geliştirdiğini söylemek mümkündür. Ailedengelen bilgi birikiminin üzerine, bu girişimcilikyeteneklerini kullanacaktır. Ancak hementekstil üretimine başlamaz. Avrupa’dakibüyük alışveriş mağazalarını görmüş,etkilenmiştir. Benzeri bir mağaza kurmakfikriyle yola çıkar. Bursa Atatürk Caddesi’ndeiki katlı bir mağaza tutar. İstanbul’a gider veİstiklal Caddesi’ndeki, o günün büyük giyimmağazalarını tek tek dolaşır. Türkiye’ninihracat hamlesi dönemidir, Türk firmalarıihracat yapmayı yeni yeni öğrenmektedir.Bazı giyim malları da Avrupa pazarındangeri dönmektedir. Attila Bey, İstanbul’dakimağazaların depolarında, bazıları çamur içindebulunan, ihraç fazlası ürünleri incelemek

ve işine yarayacakları seçmek için saatler,günler harcar. Seçtiklerini Bursa’dakimağazasında satacaktır. Bu malları satın almak

ATT‹LA PARLAMIŞ PARLAMIŞ TEKST‹L SAN. VE T‹C. LTD. ŞT‹.




için nakit parası yoktur. Bu noktada önemlibir özelliği devreye girer, kurduğu sıcakilişkiler sayesinde kendisini sevdirir. Mağazasahipleri hiç tanımadıkları birine kredi açarlar.İstanbul’dan aldığı bu malları Bursa’dakimağazasında satışa sunar.

Mağazanın adını da Yeni Sistem Mağazasıkoyar, çünkü Bursalıların çok çeşitligiyim eşyasının, bir arada Avrupa’dakinebenzeyen bir biçimde satışa sunulduğu birmağazada alışveriş yapma olanağı yoktur.Yeni Sistem Mağazası yeni bir alışveriş tarzıgetirmektedir. Bursa gazetelerine reklamverir. Mağaza, Bursa’da o dönemde büyükilgi toplar. Mağazada kendisi ve eşi deçalışır. Arkadaşları, gömlek karşılığında,yarı zamanlı olarak çalışır. Bu mağaza, odönemde Bursa’nın ilk büyük mağazasıdır.Almanya’daki eşdeğerlerinin gerisinde olsada geliştirilecektir. Birgün dönemin belediyebaşkanını mağazasına davet eder. Başkanbu mağazanın Almanya’daki kaufhoflarabenzediğini söyler. Aslında, yola çıkarkenkafasındaki hedefi gerçekleştirmiştir. Amamağazacılık, Avrupa’da daha da gelişmektedir.Kendisi bu işi daha fazla geliştirmek, Avrupaülkelerindeki büyük mağazalar benzeri, içindeotomobil de satılan bir yer kurmayı hayaleder. Bu, bir girişimcinin başarısını sürdürmek

için sahip olması gereken bir özelliğinitanımlamaktadır. Sürekli gelişme ve yenilikleritakip etme… O dönemin Tayyare Sineması’nısatın almak ve mağazasını büyütmek ister.Ancak, bu hayalini gerçekleştiremez.


Artık baba mesleğine dönmenin, ParlamışTekstil’in kurulmasının zamanı gelmiştir.Mağazacılıktan kazandığı parayla, eskiteknolojiye dayanan, “kara” adı verilenaltı dokuma tezgahı satın alır. Kayınpederi

rafyadan (dere kenarlarındaki sazlıklardan)çantalık ve ayakkabılık kumaş üretmektedir.Mahalle arasında bir atölyede, aynı işiyapmaya başlar. Ancak ürettiği bu ürünlerkendisini tatmin etmez. “Daha iyisini nasılyaparım”, diye düşünmeye başlar. Bu düşünce,bir firmanın nasıl başarılı olacağı konusundagünümüz iktisat literatüründe de sözü edilenbir şeyi gerçekleştirmesini sağlayacaktır:Yenilikçi bir ürünle piyasaya girmek. AttilaBey, bir marangoza kumaş götürür, bunun

üzerine vernik uygulanır. Böylece kumaş dahadayanaklı ve sert olacaktır. Ayakkabı ve çantaimalatı için uygun hale gelecek, yağmura

karşı dayanıklı olacaktır. Ancak ilk denemebaşarısızdır. Kumaş çok sert olmuştur. Sonrakidenemelerde, bir miktar tiner ile vernikinceltilir. Sonunda verniklenmiş kumaştan,ayakkabı ve çanta üretmeye elverişli yenibir kumaş ortaya çıkmıştır. Attila Parlamış,belki de o gün yaptığının, yenilik (ya dainovasyon) olarak adlandırılan gelişmeolduğunun farkında olmadan, bu yeni kumaşlaayakkabı ve çanta üretmeye başlar. Böylece,kayınpederi ile olan tatlı rekabette de bir adımöne geçmiştir.


Ürettikleri çok tutulur. Ancak, kafasındaihracat yapmak vardır. Çünkü, Türkiyeekonomisinin o dönemi, ihracatın hedefgösterildiği, ihracatçı olmanın saygınlıkgetirdiği bir dönemdir. İhracat yapmanın,kendisine kazandıracaklarının da farkındadır.Attila Bey, tekstil ve moda konusunda,İtalya’yı en önemli merkez olarak görmektedir.Nasıl mağazacılık döneminde ufku, Avrupa’dakimağazalara benzeyen bir mağaza kurmaksa,tekstil işinde de modanın merkezine ihracatyapma fikriyle işe başlamıştır. Ancak, ihracatyapmaya başlamanın önünde engeller vardır.Yurtdışıyla nasıl bağlantı kurulacaktır?

Burada da, Attila Parlamış’ın ilişkileri vebu ilişkilerin uluslararası boyutu devreyegirer. Ünlü bir ayakkabı markasının sahibiolan, Yugoslav kökenli bir işadamıyladostluğu bulunmaktadır. Bu işadamınınakrabalarının yarısı İtalya’nın Trieste kentindeyaşamaktadır. Kendisi ihracat yapma isteğinibu dostuna açar. O da kendisine Trieste’de biradres verir ve numunelik kumaş göndermesiniister. Attila Bey, kumaşı verilen adresegönderir ve gönderdiği kumaş beğenilir.Böylece çok istediği ihracata başlar.

Firmanın dışa açık olma, uluslararasılaşma

çabaları o dönemde de hissedilmektedir.O dönemde, iletişim olanakları sınırlıdır,faks cihazı yerine teleks kullanılmaktadır.Kendisinin de bir teleks cihazı yoktur. Amafirmanın iletişim bilgilerinde bir tanıdığınınteleks cihazının numarası da bulunmaktadır.Bu sayede, Parlamış Tekstil’in kumaşlarıylailgilenen büyük bir İtalyan firmasından teleksmesajı gelir. Firma yetkilileri, ürettiklerikumaşı beğendiğini belirtmekte ve fabrikayıziyaret etmek istemektedir. Ancak sorun,

ortada bir fabrikanın olmamasıdır. Çünkükumaş altı dokuma tezgahının olduğu küçük biratölyede üretilmektedir. Firma yetkilileri gelir,




atölyeyi gezer ve ülkelerine geri döndüktensonra, üretilen bu yeni kumaş fikrinin nasılsağlam bir fikir olduğunu kanıtlayan ve şuanlama gelecek bir mektup gönderirler:“Yine Türk zekası devreye girdi ve siz bizeasıl fabrikanızı göstermediniz”. Mamulfikrinizin çalınmaması, sanayi casusluğuyapılmaması için… İtalyanlar, kumaşın çokdaha ileri teknolojiyle ve karmaşık süreçlerleüretildiğine inanmaktadır. Oysa kumaş, küçükbir atölyede, altı kara dokuma tezgahıyla vevernikle üretilmektedir.

İtalyan firmadan, bir ay içinde teslim edilmeküzere, 50,000 metre kumaş siparişi gelir. Altıkara tezgah ile bunu bir ay içinde yetiştirmekmümkün değildir. Ancak, Attila Bey böyle birfırsatı kaçırmak istemez. Üretim kapasitesini

genişletir. Görüşmelerle mal teslim süresini ikiaya çıkarır ve siparişi süresinde teslim eder.

Bundan sonra, Parlamış Tekstil’in hızla gelişmedönemi başlamıştır. İki fabrikada faaliyetgöstermektedir. Ancak, bir sel felaketinedeniyle fabrika zarar görür. Bundan sonrafirma arazi fiyatları diğer bölgelere göredaha düşük olan ve yeni kurulan DemirtaşOrganize Sanayi Bölgesi’ne taşınır. Bugün380 fabrika bulunan bu sanayi bölgesindekidördüncü fabrikayı Parlamış Tekstil kurar.

İtalya’dan, henüz Türkiye’de bulunmayan,hiç denenmemiş dokuma tezgahları alınır.Ancak, bu makineleri kullanacak niteliklipersonel bulmak zordur. Demirtaş OrganizeSanayi Bölgesi şehir dışında olduğu için,personel bulmak zaten genel olarak zordur.Attila Parlamış, bu tür zorlukları aşmak içinde mücadele eder, bu sanayi bölgesiningeliştirilmesi için bir dernek kurulmasınaöncülük eder. Zamanla fabrika binasıgenişletilir, üretim kapasitesi arttırılır.

İŞYER‹N‹N BAŞARISI VE KARŞILAŞILAN ZORLUKLARYukarıdaki öykünün bu kadar geniş biçimdeanlatılmasının özel bir nedeni var. ParlamışTekstil bugün yılda 6 milyon metrekare kumaşüretme kapasitesine sahip; 250 çalışanıbulunan; ecotex sertifikasına sahip ürünleriniİtalya, Fransa, İngiltere, Almanya ve Rusya’dadünyanın önde gelen hazır giyim imalatçılarınave markalarına ihraç eden; satış gelirlerininyarısına yakın bir kısmını ihracattan eldeeden ve satış gelirleri, dört yıl içinde iki

katından fazla bir miktarda artan bir firmadır.Bu geniş öykü, başarının, yalnızca bugünebakarak değil, geçmişe uzanan köklerinin

de olduğunu; bu başarının ancak geçmişede bakarak kavranabileceğini vurgulamakiçin anlatılmıştır. Bir girişimcinin ne tür biryaşam deneyiminden geçtiği ve girişimcilikyeteneklerinin, etkilendiği çevre şartlarının,girişimcilik vizyonunun ve firma kuruluşu için

gerekli bilgi altyapısının nasıl oluştuğu önemtaşımaktadır.

Bir firmanın başarısı nasıl açıklanabilir?Parlamış Tekstil örneğinden yola çıkarak,başarının itici güçlerinin neler olabileceğininasıl ortaya koyabiliriz? Yukarıda anlatılanfirmanın ve girişimcinin uzun geçmiş öyküsü,girişimcilik yönünün önemini vurgulamaküzere, iş hayatında başarılı olmanın yolununsadece makine ve teçhizat yatırımı yapmak,fabrika binası kiralamaktan geçmediğini

göstermektedir. Biriktirilen sermayeninyatırıma dönüştürülmesi aşamasında buyeteneklerin ne derecede önemli olduğunuvurgulamaktadır. Bir ülke ekonomisindeistikrarlı ve sürdürülebilir bir büyümeninsağlanması için, sadece sermaye birikimininyeterli olmadığı, bu sermayenin yatırımadönüştürülürken alınacak kararların rasyonelbiçimde alınması gerekliliği, girişimcilikvizyonu ve yeteneklerinin önemi de ortayaçıkmaktadır. Örneğimizdeki girişimci,

yatırımlarını yaparken herhangi bir formelfizibilite etüdü yapmamıştır. Ancak, buradanda anlaşıldığı üzere, bu tür etüdler içinkaynağı bulunmayan ama, girişimcilikkaynağı yeterince gelişmiş olan küçükölçekli firmaların da başarılı olabileceğigörülmektedir.

Üzerinde durulması gereken bir başkanokta da, güven unsurunun, firmanın genelkültürünün önemli bir parçası olmasıdır.Attila Parlamış, bankalarla, vergi dairesi ve

üretim sürecinde ilişkide bulunduğu diğerfirmalarla hiçbir sorun yaşamadıklarını vefirmanın isminin bu anlamda güvenilir olduğu




belirtmektedir. Dolaysıyla, verilen sözlerintutulması, güven tesis edilmesi, bir firmanınbaşarılı olma yolunda en önemli varlıklarındanbirisi olmuştur. Bu nokta son dönem kurumsal

iktisat literatürü ile örtüşmektedir.

Bu aile şirketinin, bir süre sonra Attila Bey’inoğulların katkısıyla profesyonelleşme vekurumsallaşma yönündeki çabaları önemliölçüde artmıştır. Oğulları firmaya katılınca,daha önce “Attila Parlamış” olan firma adı“Parlamış” olarak değiştirilmiştir. Bu basitbir operasyon gibi görünse de, bu firmanınyarattığı farkın arkasındaki öykününparçalarından biri olduğu söylenebilir. Yeniortakların işin içine doğrudan katılımını motiveedici bu isim değiştirme işlemiyle, yaratılandeğerin, karşılıklı saygı temelinde paylaşımısembolize edilmiştir. Bunun da önemligirişimcilik yeteneği olduğu kabul edilebilir.

Attila Parlamış’ın girişimcilik yetenekleri,karizmatik kişiliği ve liderlik yönü bu başarıöyküsünün önemli bir kısmını oluşturmaktaolsa da, iki oğul firmaya katıldıktan sonrafirmanın gelişmesi daha çarpıcı hale gelmiştir.O güne kadar, çantalık ve ayakkabılık kumaş

üreten firma, 1995 yılında gömleklik kumaş daüretmeye başlar. 1998 yılında ise, firmada hertür giyim moda kumaşı üretilmeye başlanır.

Firmanın büyümesinde önemli bir başkakilometre taşı da, daha önce fason olarakyaptırılan iplik boyama hizmetlerinin yetersizkalması nedeniyle, entegre bir iplik boyamatesisinin ayrı bir firma olarak kurulmasıdır.Önceleri yalnızca kendi üretimi için iplikboyama faaliyeti sözkonusu olan firmada,daha sonraları başka firmalara da iplik boyamahizmeti vermeye başlanır. Bu konuda, kimyamühendisi olan Haluk Parlamış’ın katkısı veemeği büyüktür. 2003 yılında ise, ParlamışTekstil’in pazarlama, ihracat ve lojistikihtiyaçlarını daha profesyonel biçimdegerçekleştirmek üzere, bir dış ticaret şirketikurulur. Böylece, firmanın kurumsallaşmave profesyonelleşme yönünde bir adım dahaattığı görülmektedir.

Pazarlama konusunda, firmanın üzerindeayrıntılı biçimde düşünülmüş bir stratejisiolduğu da gözlenmektedir. Firma, başarısınıkalıcı ve sürdürebilir hale getirmeninmarkalaşma yolundan geçtiğinin farkındadır.Bu nedenle, profesyonel bir yöneticiliderliğinde bir marka oluşturulmuş vebunun pazarlamasına girişilmiştir. Bununlabirlikte, firma yetkilileri bu markanın henüzemekleme aşamasında olduğunu; uluslararasıpiyasalarda, ulusal piyasadan daha fazlamarkalaşıldığı; markalaşma konusundaalınacak çok mesafe olduğunu düşünmektedir.Hedef, bu markayı bir dünya markası halinegetirmek olarak belirtilmiştir.

Pazarlama konusunda, ayırt edici bir özellikde, üretimin tasarım ve moda girdisineözel bir önem verilmesidir. Aynı zamanda,kalite unsurunu ön planda tutarak, tasarımgirdisi yüksek ürünlerini kısa sürelerde,uygun fiyatlarla teslim edebilmek olarakaçıklanabilecek bir üretim ve pazarlama

stratejisi de vardır. Çok sayıda desinatörCAD üzerinde yeni tasarımlar üzerindeçalışmaktadır. Bu sayede, firmanın şu anda20 patenti, 10 tane de patent başvurusubulunmaktadır. Bir pazarlama stratejisi olarakmüşteri memnuniyetini % 90’da tutmakhedeflenmektedir. Bunun için anketleryoluyla firmanın üretimi için geri beslemesağlanmaktadır. Böylece üretim süreci gözdengeçirilmekte, müşteri memnuniyetininazalmasının önüne geçilmektedir.

Parlamış Tekstil’in son dönemdekibaşarısının önemli nedenlerinden birininde profesyonel bir yöneticiyi firmanın




genel koordinatörlüğüne getirmesi olduğudüşünülmektedir. Uzun yıllar MerinosFabrikası’nda çalışarak, tekstil sanayindedeneyim kazanmış olan bir makinemühendisi, firmanın tüm üretim süreciniyeniden yapılandırmış ve firma ürünlerininmarkalaştırılması sürecini yönetmiştir.

Üretim sürecinde bilgisayar teknolojilerindenyararlanılmaktadır. Dolayısıyla üretimin,teknoloji yoğun niteliği artmıştır. Siparişler,üretim, kalite kontrol gibi aşamalar, bilgisayarteknolojisi yardımıyla gerçekleştirilmektedir.Örneğin, her bir ürünün bir kodubulunmaktadır. Bu kodlama hem pazarlama,hem de üretimi sürecinin yönetilmesinikolaylaştırmaktadır. Üretim sürecinin dahaiyi planlanmasının olası kılınması da, kendiniverimlilik artışı şeklinde göstermiştir. Başka

bir deyişle, sipariş, üretim ve sevk kontrolsüreci daha etkin hale getirilmiştir. Bu eğilim,firmanın son yıllar itibariyle üretim miktarınınsürekli artmasına karşın, çalışan sayısındaaz da olsa bir azalma ortaya çıkmasını daaçıklamaktadır.

Diğer yandan, firmanın insan kaynaklarıyönetimi konusundaki tutumunun, doğrudanölçülebilmesine olanak olmasa bile, başarıdarol oynayabileceği düşünülmektedir.Firmanın misyonu açıklanırken, “… yüksek

motivasyona sahip uzman çalışanlarla, insanhaklarına saygılı, çevreye duyarlı çalışmafelesefemiz…” gibi bir ifade, bu yöndebazı ipuçları vermektedir. Firma sahipleri,çalışanları ile son derece yakın ve sıcak ilişkikurduklarını belirtmektedir. Firmaya yapılanziyarette, çalışanların özellikle yöneticikonumunda bulunan genel koordinatör ile çoksıcak ve yakın ilişkileri olduğu gözlenmiştir.

İnsan kaynağı yönetimindeki bir başka konuise, çoğu firma gibi, Parlamış Tekstil’in deçalışanlarına hizmet içi eğitim vermesidir.Eğitim konuları, özellikle iletişim becerilerinigeliştirmek, insan tanıma sanatı, hedefbelirlemek, çevre bilincini oluşturmaüzerinde yoğunlaşmaktadır. Planlamakonusunda çalışanların somut hedeflerindenyararlanılmaktadır. Dolayısıyla, çalışanlarınüretim sürecinde pasif bir aktör konumdan,aktif bir role geçmeleri sağlanmaktadır.Çalışanların hedef saptarken başvurduklarıkaynak üretim sürecindeki deneyimleredayandığından, tepeden planlamaya göre,

planlama sürecine giren bilgi girdisininniteliği ve niceliği değişmekte, dolayısıylaverimlilik artışları gözlenmektedir. Daha

etkin bir planlama sürecinin firma başarısınıarttırıcı etkisi bulunmaktadır. Ayrıca,çalışanlar altı ayda bir olmak üzere gördüklerieğitimden sınava tabi tutulmakdır. Böylece,hizmet içi eğitimin getireceği düşünülenverimlilik artışlarını sürdürülebilir bir niteliğekavuşturması sağlanmaktadır.

İnsan kaynağı niteliği konusundan sözedilirken, mutlaka değinilmesi gerekenbir başka nokta ise, firmanın genelkoordinatörünün “Neuro LinguisticProgramming” adı verilen seminerlere devametmiş olduğu, zaman içinde bu konuda makaleyazacak düzeyde uzman haline gelmesidir.Bu program, her alandaki başarılı bireylerdeortak noktaların analiz edilmesi ve stratejilerinbelirlenmesi olarak tanımlanmaktadır.

Küçük ve orta ölçekli firmaların karşılaştıklarıönemli sorunlardan birisi, düşük kapasitenedeniyle, ölçek ekonomilerindenyararlanılmaması ve bu nedenle üretimmaliyetlerinin yüksekliğidir. ParlamışTekstil’de de üretim ölçeği optimumunaltındadır. Ancak, bu konuda genelliklesözkonusu firmaların esnek yapısınadeğinilmektedir. Firmanın esnek yapısıölçeğin küçük olmasının getirdiğidezavantajların üstesinden gelebilmektedir.Parlamış Tekstil de, yüksek miktarda siparişalınması durumunda outsourcing yoluylaölçek yetersizliği sorununu aşmaktadır.Dolayısıyla, yüksek üretim maliyetini bu yolladüşürebilmektedir.

Firmanın sahibi Attila Parlamış ve GenelKoordinatör Gülderen Uzunefe, firmakurulurken en çok sıkıntı çektiği konununnitelikli eleman bulma olduğunu, bu sıkıntınınhala devam ettiğini, elemanları kendifirmasında yetiştirmek zorunda kaldığını ve buelemanların da başka firmalara kaptırıldığınıbelirtmektedirler.

BEKLENT‹LER

Parlamış Tekstil’in bugün elde etmiş olduğubu başarı sürdürülebilir bir nitelikte midir?Bu noktada, firmanın güçlü ve zayıf yanları;firmanın önündeki tehdit ve fırsatlar;gelecekte nasıl bir işyeri tasarlandığı önemtaşımaktadır. Parlamış Tekstil, güçlü sermayeyapısını, borcu bulunmamasını ve yönetimdezafiyet bulunmamasını güçlü yanları olarak

görmektedir. Bununla birlikte, tekstilişgücünün sürekli sirkülasyonu önemli birgüçlük oluşturmaktadır. Ayrıca, firmanın




1988 yılına geldiklerinde, yapmakta olduklarıişin kendilerini daha ileriye götüremeyeceğinidüşünerek, işyerlerini kapatıp bir “non-woven” tekstil firmasının bayiliğini yapmayabaşladılar. Bu süre zarfında fuarlara giderek,üretim yapan makineleri inceleyerek veTürkiye’de non-woven tela konusunda açığıgörerek, üretime geçmeye karar verdiler.Bir tesadüf sonucu, Bursa’da eski bir halıfabrikasını banka kredisiyle içindeki makineve işçileri ile beraber devraldılar.

Palazlı kardeşler için Bursa’da hayat kolayolmadı. Eski ve farklı ürün amaçlı bir fabrikayıyeni baştan düzenlemek durumundaydılar.Üstelik, makineler çok pahalı idi. Ağabeyİsmet Palazlı’nın yaratıcılığı sayesinde varolan makineler elden geçirilip non-woventela üretimine uygun hale getirildi, yenimakineler tasarlanıp inşa edildi. İlk beş yıl,45-50 civarında, halı fabrikası ile beraberdevir aldıkları, işçilerle beraber, onlarıntecrübesinden faydalanarak geçirdiler.Bursa’ya taşındıklarında, ilk üretimlerini ancakon sene sonra yapabilecekleri şeklindekikaramsar yorumları haksız çıkardılar ve 1997yılında ilk patentli ürünleri ile piyasayaçıktılar. Karamsar yorumculara atfen, buürünlerine Tela2005 adını verdiler.


Napal Tekstil, 2004 yılında, Bursa’dabaşlayan serüvenini, mekânın artan talebikarşılayacak üretime izin vermemesi nedeniile, Silivri’de sürdürme kararı aldı. Buradakendi fabrikalarını kuran Palazlı kardeşler,2007 yılında Bursa’daki fabrikalarını tamamenkapattılar. Silivri’de aradıkları nitelikteişçi bulamadıklarından ve eski işçilerinindeneyimlerine güvenerek, çalışanlarınınbüyük çoğunluğunu Bursa’dan buraya taşıdılar.

Napal Tekstil’in hemen yanında bir de makinefabrikası kurdular. Burada amaç kendiihtiyaçlarına uygun makineleri üretmekti.Tahsin Bey, piyasada ihtiyaç duyulan yeniürünleri belirliyor, İsmet Bey ise yaratıcılığıve araştırıcılığı sayesinde buna uygunmakine tasarlıyor. Daha sonra, PalazlıMakine tesislerinde bu makineyi yalnızcakendi kullanımları için üretiyorlar. Böylelikleürünlerinin benzersiz olmasını sağlıyorlar.

Silivri’ye taşındıktan sonra tela üretiminde

hâlâ 50 kişi istihdam etmekle beraber, diğerfirmalarla birlikte toplam çalışan sayısı 100civarına yükseldi. Buna rağmen istedikleri

özelliklere sahip işçi bulamamak Napal Tekstiliçin bir sorun olarak duruyor. Bulunduklarıyerde benzer firmalar olmaması da bu sorununkolay çözümüne imkân vermiyor.

Napal Tekstil’in tüm ürünleri Türk StandartlarıEnsititüsü’nden onaylı ve patentli ürünler.Sürekli olarak piyasayı takip eden Tahsin Beyyeni ürünlere duyulan ihtiyacı saptamayaçalışıyor. Daha sonra İsmet Bey ile birlikte,bu ürünün ucuza üretimi konusundaçalışıyor, yabancı rakiplerinin üretimlerini veteknolojilerini araştırıyor, sonunda da kendiürettikleri makineler ile üretime geçiyorlar.

Napal Tekstil büyümesini banka kredileri ilefinanse ediyor. Yıllar boyunca iş ilişkilerinde

göstermiş oldukları özenle, bankalar arasındakazandıkları saygınlık, kredi taleplerininkolaylıkla karşılanması sonucunu veriyor.Bugüne kadar finansman konusunda sıkıntıyaşamamış olan Tahsin Bey, özsermayelerininyetmediği durumlarda banka kredileri ileçalışmaya devam edeceklerini söylüyor. Şirketdevlet kredilerinden fazla yararlanam›yor.Sadece bir kez makine üretimi için KOSGEB’tenkredi kullan›l›yor.

Napal Tekstil’in uzmanlığı üç ürün üzerinde:

konfeksiyon telaları, nakışlık tela ve hijyeniktelalar. Nakışlık telalarını bayiler aracılığı ilepiyasaya süren Napal Tekstil, diğer ürünlerini,nihai üretim yapan firmalara doğrudan satış ilepazarlıyor. Tahsin Bey, nakışlık telada Türkiyeüretiminin %70’ini, ıslak mendil yapımındakullanılan hijyenik telada ise pazarın %55-60’ını ellerinde tuttuklarını söylüyor. Kendipatentli ürünleri olan PVA (polyvinylalcohol)teknolojisi ile üretilen konfeksiyon telasındaise Avrupa’nın tek üreticisi ve dolayısıyla da

Türkiye üretiminin tamamen hâkimi olduklarınıbelirtiyor. Bu son ürün konusunda Avrupa’danFreudenberg firmasından satış ortaklığı teklifi




de almışlar.

Tahsin Bey ihracat konusunda tamamenyetersiz kaldıklarını düşünüyor. Şu andasadece dolaylı ihracatları olduğunu, yabancıpazarlara giremediklerini belirtiyor. Bueksikliklerini gidermek üzere çalışmalara

başladıklarını ancak bürokratik engellerlekarşılaştıklarını vurguluyor.


Tahsin Bey, başlangıçta koydukları hedeflereulaşmış olduklarını düşünüyor. Bu başarınınarkasında yaptığı işi çok sevmesinin ve abisiile olan birbirlerini tamamlayıcı ilişkilerininyattığını söylüyor.

Bugüne kadar büyümeyi daha çok yenigeliştirdikleri ürünlerle sağlayan Napal

Tekstil, müşterilerden gelen isteklere uygunyenilikler yapmayı hedef edinmiş. Fuarlarıyakından takip etmenin, yeni teknolojikgelişmelerden haberdar olmanın, piyasaları veürünleri araştırmanın ve yaratıcılık kullanarakürünlerde yapılan değişikliklerin başarılarındaçok önemli rol oynadığı anlaşılıyor.

Yabancı, özellikle de Çin’den gelen fiyatrekabetine direnebilmek için sürekli maliyetdüşürücü geliştirmeler yapmak durumundakalmışlar. Örneğin, Napal Tekstil non-vowen

sektörüne girmeye karar verip, yurt dışındanhammadde getirtmeye başlayınca, piyasayaürün veren Çin kökenli firmalar hemen fiyatdüşürüyorlar. Napal Tekstil üretime geçincefiyat tekrar düşüyor. Sonunda, Napal Tekstilpiyasaya girmeden önceki fiyatın üçte birinemal satmak durumunda kalıyor.

Tahsin Bey, şu anda %80 kapasite ileçalışmakta olduklarını söylüyor. Buna karşılık,şu an ulaşmış oldukları ölçeğin yeterliolmadığını, bunu iki ya da üç kat arttırmak

gerektiğini düşünüyor. Eğer başlangıçtafinansman konusunda çok daha rahat olmuşolsalardı, eski bir fabrika yerine yeni birmekânda çok daha büyük ölçekte üretimebaşlamış olacaklarını da belirtiyor.

Napal Tekstil’in bugüne kadar yaşadığısıkıntılar›n baş›nda hammadde ihtiyacıgeliyor. Özelleştirme sonucu Türkiye’dekitek viscon üretiminin durmasının çok büyüksıkıntı yarattığı, hammadde konusunda NapalTekstil’in dışa bağımlı kaldığı anlaşılıyor.

Böyle olunca da döviz kurundaki oynamaların

maliyetleri büyük ölçüde etkilediği anlaşılıyor.

Tahsin Bey’e göre başarılı olmanın en önemliunsurlarından birinin de firmanın yeterlidonanıma sahip kişilerden danışmanlık almasıgerektiği olduğudur. Hukuk, sigortacılıkve özellikle de, mali müşavirlik konusunda

danışmanların çok önemli olduğunudüşünüyor.

Ucuz emeğe dayalı üretim yapan yabancıülkelerin Türk piyasasına rekabetedilemeyecek düzeyde ucuz mal vermelerinin,yeni girişimcilerin şevkini kırdığını, bunedenle de devletin müdahalesinin gerekliolduğunu iddia eden Tahsin Bey, müşterisiolan bazı büyük firmaların bu rekabettenyararlanarak Napal Tekstil’den çok düşük fiyatbekledikleri ya da kendilerini uzun vadeli satış

anlaşmalarına zorladıklarını da dile getiriyor.Son olarak Avrupa Birliği yönetmeliklerikonusunda yeterince bilgili olmadıklarını,bu nedenle de Gümrük Birliği yoluylakendilerine sağlanmış bazı haklarını yeterincekullanamadıkları da anlaşılıyor. Tahsin Bey,bu konuda bürokrasiden yardım alamadıkları,bürokratların da en az kendileri kadar yetersizolduğunu düşünüyor.

BEKLENT‹LER

Tahsin Bey gelecekten oldukça umutluolduğunu belirtiyor. Yeni ürünleri ile hiçakla gelmeyen filtre sektörüne girmeyiplanlıyorlar. İhracata daha çok önem vermekve artık kendi markaları ile gerek Türkiyegerekse de Avrupa piyasasında önde gelenoyunculardan biri olmak niyetindeler. İlkticarete atıldıkları gün olduğu gibi, bugün dehâlâ sürekli büyümek temel hedefleri olarakduruyor.

Napal Tekstil’in kurucu ortağı Tahsin Palazl›

devletin yönlendirici müdahalelerine ihtiyaçolduğu görüşünde. Diğer sektörlerde olduğugibi, tekstil sektöründe de haksız rekabetiengelleyecek uygulamalar, altyapı konusundadestek, yabancı ülkelerin, özellikle de Çin’inkural dışı ticaret politikalarına karşı uyanıkolunması ve önlem alınmasını bekliyor.Bürokrasinin bugüne kadar sorunları çözmekyerine daha da ağırlaştırdığını söyleyenTahsin Bey, bu konuda da değişim gerektiğinidüşünüyor.




G‹R‹Ş‹MC‹: HAMD‹ GÜNEŞ

G‹R‹Ş‹MC‹N‹N İŞYER‹NDEK‹ MEVCUT KONUMU:

KURUCU, YÖNET‹M KURULU BAŞKANI GÖRÜŞME YER‹ VE TAR‹H‹: SEBZE-MEYVEPAKETLEME TES‹S‹ YÖNET‹M OF‹S‹, ANTALYA,12 EYLÜL 2008

GÖRÜŞMEYE KATILAN K‹Ş‹LER: HAMD‹ GÜNEŞ,DEN‹Z İSTANBULLU, YILMAZ KILIÇASLAN

BA⁄LI OLDU⁄U FEDERASYON: BAS‹FED


Hamdi Güneş 1960 Kemer Antalya doğumlu.Babası önceleri çiftçi iken, 1973 yılındahalde komisyonculuğa başlıyor ve daha sonra1984 yılında vefat ediyor. Bir erkek ve birkız kardeşi var. Erkek kardeşi lise mezunu vebirlikte çalışıyorlar.


Hamdi Güneş Uludağ Üniversitesi İşletmebölümünde okurken 1984 yılında babasınınvefat etmesi üzerine 2. sınıfta okulu bırakıpAntalya’ya dönüyor ve babasının haldekikomisyonculuk işini kardeşi ile birliktesürdürmeye başlıyor. 1980’lerde Antalya veyöresinde turizmin hızla gelişmesi ciddi birsebze-meyve talebi doğuruyor. Bölgedeki otelve tatil köylerine sebze-meyve pazarlanmayabaşlanıyor. Bu faaliyetlerine gelir vergisinetabii basit bir işletme olarak devam ederken1989 yılında şirketleşmeye gidiliyor veGüneşler Ltd. Şti. kuruluyor. Hamdi Bey buşirketleşmenin gerekçesi olarak iş yaptıklarıotel ve tatil köylerinin karşılarında bir kurumgörme isteklerini gösteriyor.

Daha sonra 1990’larda hipermarketler ortaya

çıkınca, Hamdi Bey bu fırsatı değerlendiripİstanbul’da bazı marketlere sebze-meyve tedarikine başlıyor. 1999 yılındakomisyonculuk faaliyetleri sonlandırılaraksebze-meyve ticaretine daha profesyonelbir anlayışla devam ediliyor. 2001 yılındaarkadaşı ve halde komşusu olan bir işletmesahibi ile bir ortaklığa gidiliyor. 2005 yılındada ticarete ek olarak üretim yapma kararıalınarak topraksız seracılığa başlanılıyor.

‹yerinin kuruluu esnasında formel bir

fizibilite çalışması yapılmıyor. Girişimci zatensektörü çok iyi bildiği için doğru zamanlardadoğru alanlara gerekli yatırımı yapıyor.

Üretime başlayana kadar herhangi bir kredikullanılmıyor. Fakat topraksız tarım tesisininkuruluşunda hem kredi kullanılıyor hem de

teşvikten faydalanılıyor.Firmanın paketleme tesisindeki makinalargenelde yurtdışından ikinci el olarak alınıyor.İhtiyaç duyulan makinaların temininde yurtdışıgezilerin (fuar, sergi) oldukça etkili olduğuanlaşılıyor. Bu makinalar ayrıca firmanınkendi ihtiyaçlarına göre modifiye ediliyor.Örneğin Yunanistan’dan alınan bir makina kasaboyutları farklı olduğu için Türkiyede’ki sebze-meyve kasalarına uygun hale getiriliyor.

Hamdi Güne’in ifadesine göre, işletme

tecrübeli elaman istihdam etmek yerineeğitimli ama tecrübesiz elamanı tercih ediyor.Tecrübeli elemanların firma vizyonunakalıplaşmış bilgi ve deneyimleri nedeni ileuymadığını ileri sürüyor.

Halen aktif ve pasif olan çeşitli şirketlerkuruluyor. Farklı müşterilere farklı isimlerdeürünler sunabilmek için farklı isimlerdeşirketler kuruluyor. Örneğin Antalya yöresineverilen ürünlerle ulusal süpermarketzincirlerine verilen ürünlerin isimleri farklı.

Ayrıca ihracata yönelik olarak Almanya’dabir şirket kuruluyor, fakat bu şirket başarılıolamıyor ve kapatılıyor.


Firmanın kuruluşu aslında babadan kalmasebze-meyve ticaretinin geliştirilmesi ileortaya çıkıyor. Sadece komisyonculuk olanfaaliyet, sonraları paketleme ve en sonundada üretim ile olgunlaşıyor. Basit usulde birişletme olan babadan kalma Güneşler Gıdaönce “Limited”, daha sonra da “Anonim

Şirket” oluyor. İşletme tipik bir aile şirketiiken sonradan aileden olmayan bir ortak dahakatılıyor.

HAMD‹ GÜNEŞ ADALYA TARIM LTD.ŞT‹. VE GÜNEŞLERGIDA SAN. T‹C. A.Ş.




Daha sonra kurulan iki şirketten biri AdalyaTarım. Adalya Tarım ile 2005 yılında kurulan60000 m2 alana sahip yarısı cam-yarısınaylon serada en son teknoloji ile topraksıztarım teknolojisi kullanılarak üretimebaşlanıyor. Bu kararın temel nedeni daha çok

mevsim koşullarına ve tedariğe bağlı olanarzı kontrol edebilmek. Bu kurulan tesisteteşvikten faydalanıyorlar. Ancak bu teşviktenseranın yarısı faydalanabiliyor. Çünkü tamkuruluş aşamasında sera alanı belediyemücavir alanına dahil ediliyor ve teşviktenfaydalanabilecek tarım arazisi vasfınıkaybediyor. O yüzden tesisin yarısı teşvikalınmadan kuruluyor. Daha sonra bizzat MaliyeBakanı ile görüşülerek sera alanı tekrar teşvikkapsamına alınıyor ve diğer 30000 m2’likalan teşvik alınarak kuruluyor. İkinci şirket

ise Altınoğlu A.Ş. Bu farklı isimde pazarda yeralabilmek için kurulmuş bir şirket.

Firmanın toplam satışının yaklaşık yarısı kendiüretimi, geri kalanı diğer üreticilerden tedarikediliyor. Toplam satış hasılatının yaklaşık%10’u ise ihracattan elde ediliyor.

Ortaklar arasından bir işbölümü var. Buna göregirişimcinin kardeşi olan ortak pazarlama vesatıştan, diğer ortak tedarikten, girişimci deyatırım ve finansmandan sorumlu.

İstihdam mevsimsel olarak değişmeklebirlikte, yıllık ortalama 150 kişi çalışıyor.Firmanın üretim tesisi olan serada üç ziraatmühendisi, dört ziraat teknikeri ve bir yabancıdanışman fiilen çalışmakta. Ayrıca AkdenizÜniversitesi Ziraat Fakültesi’nde bir öğretimüyesi danışmanlık hizmeti veriyor. Paketlemeünitesinde bir gıda mühendisi çalışmakta.Bunlara ilave olarak, şirket merkezindeki ikiziraat mühendisi ürün alınan 150 çiftçiyeücretsiz, dikimden hasata üretim danışmanlığıhizmeti veriyor.

Firma Migros, Burger King, Riksos Otelleri gibidaha çok marka firmalara kaliteli ve hijyenikyaş meyve-sebze tedarik ediyor.

İşletmenin ISO22000, ITU2008 ve GLOBALGAP standart ve kalite belgeleri var. HamdiGüneş bu belgeleri Türkiye’de alan ilk firmaolduklarını ifade etmekte. Ayrıca gıdagüvenliğine katkılarından dolayı TarımBakanlığı ve FAO Türkiye Temsilciliği’nden

alınmış teşekkür belgeleri var. Üretimteknolojileri ile ilgili bilgilerin edinilmesindeyurtdışı fuar ve etkinliklerin çok etkili olduğuanlaşıyor. Zaten girişimci bu aktivitelerekatılım konusunda son derece faal. HamdiBey’in verdiği en ilginç örnek ise her yıldüzenlenen “Domates Kongre”sine katılıyorolması.

Üretim tesisinde bütün kontroller mühendislertarafından bilgisayar teknolojisi kullanılarakyapılıyor. Ayrıca Hollanda merkezli bir

danışmanlık firmasından danışmanlık hizmetialınıyor.

Söz konusu yaş meyve sebze olunca üretiminkontrolü son derece önem kazanıyor. O yüzdenişletmenin “kontröllü üretim departmanı”var. Bu departman, özellikle işletmeye ürünsağlayan üreticilere eğitimler veriyor.

Firmanın özellikle Bursa yöresinde paketlemekonusunda faaliyette bulunacak yeni biryatırımı var. Bu tür yatırımların finansmanındaözkaynak ve banka kredisi kullanılıyor.

İŞYER‹N‹N BAŞARISI VE KARŞILAŞILAN ZORLUKLARBir ulusal süpermarket zinciri ile birlikte“Ürün İzlenebilirliği Projesi” (ürününtarladan sofraya internetten izlenebilirliği)geliştirilmiş. Bu bir rekabet avantajı getirirkenaynı zamanda ciddi bir maliyeti de beraberindegetirmiş.

Bazı paket ambalajlarının Türkiye’dentemininde güçlükler yaşanıyor. Ambalajmalzemelerinin çoğu yurtdışından ithalediliyor. Nitelikli ve niteliksiz personel

temininde zorluklarla karşılaşılıyor. Özellikletopraksız tarım konusunda ziraat mühendisibulmakta zorluk çekiliyor. Ayrıca paketlemede




çalışan işçiler Antalya yöresinden teminedilemiyor. Bu işçiler Hatay yöresindengetirilip, yaklaşık 10 ay istihdam ediliyorlar.

Üretim ölçeğini olumsuz etkileyen en önemlietken Hal Yasası. Bu yasa gereği paketlemetesisi hal dışına taşınamıyor. Mevcut

paketleme tesisi ise talebe göre oldukçaküçük. Hamdi Güneş bunu geliştirmek istesebile yapamıyor. İhtiyacı olan makinalarıalamıyor çünkü koyacak yeri yok. Bu daürün yelpazesinin gelişmesini, dolayısı ilede firmanın arzını olumsuz etkiliyor. Bubağlamda, girişimci gelişmesinin devlettarafından engellendiğini düşünüyor.

Firma 2001 krizinden çok ciddi bir şekildeetkilenmemiş. Bunu firmanın o dönemde ciddi

büyüklükte yatırımı olmamasınabağlıyor. Girişimci krizin aynı şekildeönemli bir fırsat da yaratmadığını ifadeetmekte.

BEKLENT‹LER

Hamdi Güneş’in gelecek ile ilgili en

önemli korkusu olası bir ekonomik kriz.Özellik bir kriz esnasında döviz kurlarındameydana gelebilecek ciddi bir artış. Çünküyatırımlarının bir kısmı döviz borçlanmasıile gerçekleştirilmiş. Ama bu konuda tedbirliolduklarını da belirtmekte.

Girişimcinin gelecek ile ilgili en büyük hayaliise makina parkı ve kapasitesi ile daha büyükbir firma ve artık sebze-meyve alanındaTürkiye’de aranılan bir marka olmak.

G‹R‹Ş‹MC‹: ÖZGÜR GÜLER

G‹R‹Ş‹MC‹N‹N İŞYER‹NDEK‹ MEVCUT KONUMU:KURUCU, YÖNET‹M KURULU BAŞKANI GÖRÜŞME YER‹ VE TAR‹H‹: Ş‹RKET MERKEZ‹,MERS‹N SERBEST BÖLGES‹, 27 AĞUSTOS 2008

GÖRÜŞMEYE KATILAN K‹Ş‹LER: ÖZGÜR GÜLER,MUSTAFA GÜLER, MAH‹R F‹SUNOĞLU

BA⁄LI OLDU⁄U FEDERASYON: DAS‹FED


1970 yılında Ankara’da doğan Özgür Güler’inbütün öğrenim hayatı Ankara’da geçti. 1993yılında Bilkent Üniversitesi Turizm ve Otelİşletmeciliği Bölümü’nden mezun olduktansonra, öğrenim hayatı boyunca yaptığı stajlarıda göz önüne alarak, turizmcilik yapmakistediğini anladı. Bazı işler de çalıştıktansonra, asıl aradığı işin, yurt dışı bağlantılı biriş olarak ithalat elemanlığı olduğuna kararvererek böyle bir işte çalışmaya başladı.İki yıl bir medikal firmasında çalıştıktansonra, askerliğini yapmak için işten ayrıldı,askerlik dönüşü aynı şirket tarafından tekrarçağırıldı, fakat Mersin’e taşınmaya karar verdi.Mersin’de yurt dışı ile ilişkili bir dış ticaret işiaramaya başladı. ARAMEX kurye firmasınınMersin temsilcisi oldu. Böylece ithalatçı veihracatçı firmalarla çalışarak bu firmalarınhangi ülkelerle ne tür ticaret yaptığını

öğrenmeye başladı. Tayvan’dan küçük bir partisaç tokası ithal ederek önce bunu pazarladı,daha sonra küçük bir atölye kurarak üretime

geçti. 8 ay sonra zarar etmeden bu işi kapattı.Ayakkabı üretimi için araştırma yaptı vearaştırma sonucu bu alana girmemeye kararverdi.

Özgür Güler’in babası MTA’da mühendis olarakçalışırken 1980 sonrası işinden ayrılmakzorunda kaldı ve Ankara’da küçük bir iş kurarakiş hayatına atıldı. Bu sırada 40 yaşında idi.

Bir süre sonra, Mersin’de iki kardeşi ilebirlikte inşaat yapmaya da başladı. Bu sırada,ailesi ve şirket merkezi Ankara’da idi. İşlerbüyüdükçe ve iş hacmi arttıkça Ankara’dakiailesini ve şirket merkezini Mersin’e getirdi.Özgür Güler’in annesi de MTA’dan emeklidir.Bir erkek kardeşi daha vardır, üniversitemezunudur, sinema ve televizyon eğitimialmıştır ve babası ile çalışmaktadır.


Aile Mersin’de sanayiye girmek için arayışlar

içindeydi. Özgür Güler, Ankara’da çalıştığıfirmanın ithalatını yaptığı bazı ürünlerinTürkiye’de üretilebileceğini düşünüyordu.

ÖZGÜR GÜLER PMS MED‹KAL AMB. SAN. T‹C. LTD. ŞT‹.




Bu firma, Almanya’daki bir firmanın Türkiyetemsilcisi idi ve iş icabı bu fabrikayı ziyaretlerisırasında üretim teknolojisi hakkındafikir sahibi olmuştu. Bu ürün, medikalsterilizasyon paketi olup yeni bir üründüve eski sterilizasyon paketlerini ikameediyordu. Avrupa bu ürün açısından pazar

büyüklüğü açısından nerede ise doygunluğaulaşmıştı. Ancak Türkiye ve çevresindekiülkelerde pazar potansiyelinin ancak bir kısmıkullanılabilmişti.

Ankara’daki ithalatçı firmaya, bu ürününTürkiye’de ortak üretimini önerdi, ancakkabul edilmedi. Bunun üzerine Alman üreticiile doğrudan görüşmelere başladı. Almanüretici bu düşünceye olumlu yaklaştı. Almanüreticinin özel sorunları nedeni ile malisıkıntı içinde olduğunu daha sonra öğrendi.

Anlaşma sağlandı ve % 60 Türk ve % 40Alman ortaklığı ile PMS Medikal kuruldu.Eylül 1996 ayında, Almanya’daki makinelerMersin’e getirildi. Know-how ve diğer teknikbilgi de Alman ortak tarafından sağlanacaktı.Ancak iki makinenin arızalı olması nedeni ileçalışma yüksek firelerle başladı. Üretilebilenürünler Almanya’ya ihraç edilmeye başladı.İlk sevkiyat sonrası ödeme de yapıldı.Sevkiyatlar 6-7 ay kadar sürdü. Bu süre içindehammadde, üretim maliyetleri ve nakliyemasraflarını Özgür Güler karşılıyordu. Bir süresonra Almanya’dan yapılan ödemeler kesildive Alman ortakla iş yapılamayacağı anlaşıldı.Burada makineler yedek parçasız kaldı, borçlararttı. Ekonomik sıkıntı nedeni ile Özgür Gülerkendi tasarladığı bazı makine parçası vemakineleri de üretti. Özgür Güler’in kenditasarladığı, çizimini yaptığı, buluşu olan bazımakine parçaları İstanbul’da maddi sıkıntıdaolan bir ustaya ürettirildi ve şirket ailedesteği ile ayakta kalabildi. Tasarımını kendiyaptığı makinelerin bir kısmı, hala üretimde

kullanılmaktadır. Özgür Güler, halen, ABD veAvrupa piyasasında makine fiyatlarının yüksekolması nedeni ile, makine tasarımı yapmayadevam etmektedir.

1998 yılında, Ankara’daki yeni bir medikalürünün ihalesi sırasında, bir firma tek başınaihaleye gireceğini ve ihaleyi kazanacağınıumarken, PMS Medikal ikinci firma olarak vesürpriz bir şekilde ihaleye katıldı ve ihaleyikazandı. Katma değeri yüksek bu ürünüüretmeyi başardı. Bu ihale PMS Medikal için

dönüm noktası oldu.İkinci dönüm noktası ise, Alman ortaklayolların ayrıldığı 2001 yılı oldu. Alman ortağın

ilgisizliği nedeni ile yapılamayan yeni makineyatırımları da 2001 yılında yapılabildi.

Özgür Güler 2001 yılında bir fuarda birAmerikan firması ile tanıştı. Bu tanışma,şirketin gelişmesindeki önemli dönümnoktalarından birisi oldu. Bu firma, PMS

Medikal’e önemli bir sipariş verdi. İkincisiparişte, yeni bir ürün, kendinden yapışanmedikal poşet, talep edildi. Bunun makinesiPMS Medikal’de yoktu. Amerikalı şirkettenalınan ön ödeme ile, Mersin Serbest Bölge’denbir makine satın alındı. Özgür Güler’in tasarımıile, makine üzerinde tadilat yapılarak üretimyapılıp ABD’ye gönderildi (bu makine halençalışmaktadır).

İç pazarda güçlü yabancı firmaların varlığı,tahsilat sorunları ve vadeler göz önüne

alındığında, Özgür Güler’in bu yöndeki tercihiile, ihracat pazarlarına yönelmeye kararverildi. 2000 yılından itibaren, dar bir bütçe,internet, eski ilişkiler, ticaret ataşeliklerindenalınan bilgilerle Suudi Arabistan ve diğerOrtadoğu ülkelerindeki ihalelere girilmeyebaşlandı. Diğer firmaları etkileyerek ya dagerektiğinde düşük fiyat vererek ihalelerkazanılmaya başlandı. Zamanla, ihracatyapılan ülkelerde, ürettikleri ürünlerinkalitesini takdir edecek ve PMS Medikal ileçalışacak iş ortakları edinilmeye başlandı.

150 ülkede bu ürünü pazarlayan iş ortaklarıhedeflendi ve şu anda 22-23 ülkede bu türiş ortakları edinildi. Ayrıca, 25-30 ülkeye deihracat yapılmaya başlandı.

İşyeri kurulurken formel bir fizibiliteyapılmadı. Ürün yeni ve pazar büyüktü.Dolayısı ile geleceği olan bir sektördü.Türkiye’de benzer üretim yapan ve Ankara’dakurulu iki firma daha vardır. Özgür Güler’in 3işçi ile kurduğu şirketinde 2008 yılında 34 kişiistihdam edilmiştir.

Özgür Güler’in girişimci olarak kurduğudört firma vardır. Bunlardan ilk ikisi, Almanortakla kurulan iki şirket, üçüncüsü ithalatve ihracat yapan bir şirkettir. En son firma,Mayıs 2008 ayında İstanbul’da “PMSPazarlama” olarak, Türkiye içinde pazarlamayısağlayacak bir şirket olarak kurulmuştur. Sonşirkete PMD Medikal % 50 oranında ortaktır.Şu anda bu firmaların üç tanesi faaliyetedevam etmektedir. Alman ortak ayrıldıktansonra, firma yapısı değişmiştir. 2004-2008

döneminde satışlar beş kat, ihracat ise dokuzkat artmıştır (2008 yılı için beklenen ihracat/satış oranı % 50’yi aşmıştır).





PMS medikal, bir limited şirkettir. Ortakları,Özgür Güler, babası ve üç amcasıdır.

İstihdamda meslek lisesi mezunları tercihedilmektedir. Ancak, eleman sıkıntısıhissedilmektedir ve elemanlar iş başında

yetiştirilmeye çalışılmaktadır. Firma, sonolarak, finansman elemanı arayışları içindedir.

PMS Medikal üretim kapasitesini 2008sonunda yapacağı yatırımlar ile 4 kat artırmayıplanlamaktadır. Alınan makineler üzerindedeğişiklikler yapılmakta ve bunları Özgür Gülertasarlamaktadır.

Şirket, ailenin öz sermayesi ile kurulmuşve elde edilen kârlar, şirket sermayesineeklenmiştir. Banka kredisinden olabildiğinceuzak durulmuştur. Ancak, yeni makineler

“leasing” tekniği ile alınmıştır. Projekredisi kullanmaya başlamışlardır. Ayrıca,bulundukları bina yeterli olmadığı için, SerbestBölge’de ikinci bir bina arayışındadırlar.

Devlet desteği olarak, serbest bölgeninsağladığı standart avantajlardan sözedilebilir. İhracatı Geliştirme Merkezi’ndenbir kez aldıkları yurt dışı fuarlara katılımdesteğini geri ödemek zorunda kalmışlardır.KOSGEB de serbest bölgedeki firmaları KOBİolarak tanımamaktadır. Serbest bölgede

karşılaştıkları bu zorluklar nedeni ile OrganizeSanayi Bölgesine taşınmaya karar vermişlerdir.Bu arada KOSGEB yöntem değiştirerekserbest bölgedeki firmaları da desteklemeyebaşlamıştır. Özellikle yurt dışı fuarlara katılımiçin alınan KOSGEB desteklerine çok önemverilmektedir.

PMS Medikal, steril bariyer sistemleri,sterilizasyon indikatörleri, steril paketkapatma makineleri üretmektedir. Şirketinüretimdeki ilkesi, kaliteli, kolay ulaşılabilir veekonomik ürünler üretmektedir. Ülkemizdekiihale sistemi kullanıcı tercihinden çok, fiyatodaklı olmasıdır. Ancak, PMS Medikal’infiyat/kalite dengesi, ucuz üretim yapılanÇin kaynaklı ürünlere fark yaratabilmekteve tercih edilmektedir. Üretim süreci emekyoğun olmadığı için de ucuz Çin ürünleri ilerekabet edebilmektedir. Ayrıca fabrikanınMersin Limanı’na yakınlığı ve lojistikavantajları nedeniyle, ihracatta bir başkaavantaj olmaktadır. Avrupa pazarlarına UzakDoğu ülkelerinden daha yakın olması ve ucuz

üretim avantajlarını kullanmasıyla özellikleTayvan ve İtalya ile rekabet etmektedir.Üretim maliyetleri içinde dolar, euro ve YTL

eşit ağırlıkta olduğundan, döviz kurlarındakideğişmelerden fazla etkilenmediklerinidüşünmektedirler.

PMS Medikal’in patent ya da faydalıürün başvurusu yoktur. TUBİTAK Ar-Gedesteklerinden yararlanmayı düşünseler

bile, yeterli insan kaynağı olmadığınıdüşünmektedirler. Daha önce de belirtildiğigibi, makinelerde değişiklikler yaparak kendiihtiyaçlarına uyumlu hale getirmektedirler.

PMS Medikal, 2005 yılında, bulunduklarısektörde bir lobi grubu olan, gümrük vepasif koruma sağlayan, üretim standartlarınıbelirleyen “Steril Barrier Association”a (SBA)davet edilerek üye oldu. 17 üyeli bu “elitlerkulübü” üyeliği, PMS Medikal’in vizyonundaönemli değişiklikler yaptı. Bu örgütün logosuile üretim yapmak, bir kalite güvencesiyaratmaktadır. Ayrıca, sektörle ilgili standart,sektörün geleceği, rekabet koşulları öncedenbilebilmek gibi avantajlar elde ettiler. Böylecesektörün en büyük firmalarından olan SterisCorp. ile global tedarik konusunda anlaşmayapıldı. Bir diğer ABD merkezli uluslararasışirketle de, Avrupa tedarikçiliği üzerinegörüşmeler devam etmektedir ve bu yıl sonunakadar anlaşma sağlanabileceği umulmaktadır.Bu anlaşmalara uygun olarak kapasite arttırmaçabaları da devam etmektedir.

Ürünlerin pazarlanması, Mayıs 2008 ayındakurulan bir şirket eli ile Türkiye içinde vekentlerde bayiler tarafından yapılmaktadır.Yurt dışında da 22-23 ülkede bayileri vardır.Bir uluslararası firmanın tedarikçisi olmuşlar,diğeri ile anlaşmak üzeredirler.

PMS Medikal, üç ana hedef kitleye ulaşmakistemektedir. Bunlardan ilki, Steripackmarkasının müşterileri olan hastanelerdekullanılan ürünlerini pazarlayabilenşirketlerdir. İkinci hedef kitle, düşük fiyatlı,

fakat büyük miktarlarda alım yapabilenmüşterilerdir. Üçüncü grup ise, tıbbi malzemeüreticileridir. Bunun için gerekli makineyatırımı yapılmış ve ISO 13485 belgesi alınmışolup üretime başlanmak üzeredir. Buradaüretilecek olan ürün yeni bir şırınga olacaktır.

İdeal müşteri olarak, pazar fırsatlarını vedeğişimleri, müşteri geri bildirimlerinibildiren tedarikçisini gelişmelere uydurmakiçin ısrarlı müşteri tipi çizilmektedir. Mevcutmüşterilerle görüşerek, uluslararası fuarlara

katılarak, bilgi bankası oluşturarak pazarpaylarını arttırmak ve yeni müşteriler edinmeçabasındadırlar.




Evlendikten sonra, Ankara’ya yerleşmekgereği ortaya çıkar. Ankara’da o dönemdegıda sanayi çok gelişmediği için mühendisolarak iş bulamayan Şebnem Karasu, birazda sıkılmamak için, ABD Büyükelçiliği TicaretMüsteşarlığı’nda çalışmaya başlar. ABDHükümeti’nin çalışma şekli, ticari ilişkileri,Türk ve Amerikan işadamlarıyla ilişkilerkonusunda çok şey öğrenir. Daha sonra, birsavunma sanayi firmasında bir süre çalıştıktansonra, eşinin işi nedeniyle, iki yıl için ABD’ninLos Angeles kentine gider ve burada bir BöbrekNakli Merkezi’nin yönetiminde çalışmayabaşlar. Vakfın kasasına yılda 1 milyon dolargelir kaydedecek kadar başarılı olur.

Türkiye’ye döndükten sonra tekrar İzmir’eyerleşir. Yeni kurulan İzmir Yüksek TeknolojiEnstitüsü’nün rektörü eski hocasıdır ve

kendisini birlikte çalışmaya davet eder.Rektörün asistanı olarak üniversiteninkuruluşunda önemli katkı sağlar. Bu aradaEge Üniversitesi’ndeyken başladığı ve yarımkalan yüksek lisans çalışmasını da, 12 yıl sonraburada tamamlar. Rektör emekli olduktansonra, kendisi de üniversiteden ayrılır.

Yaşamının bu döneminde artık profesyonelyöneticilik kariyerine adım atacaktır. Birfirma, sahip oldukları deri fabrikasını, gıdafabrikasına dönüştürecek bir proje mühendisi

aramakta, başarılı olması durumunda projemühendisini genel müdür olarak çalıştırmayıplanlamaktadır. Bu teklif kendisine çekicigelir, 1998 yılında üç ay gibi bir sürededönüşümü gerçekleştirir ve sonrasında beşyıl süreyle bu fabrikanın genel müdürlüğünüyapar.

Şebnem Karasu’nun iş yaşamındaelde ettiği başarılar, aldığı çok sayıdaödülle tescillenmiştir. 1987 yılında ABDBüyükelçiliği, çalıştığı ofise “En iyi çalışan

ofis” ödülü verir. 1988 yılında ise ŞebnemHanım “En İyi Çalışan” ödülünü almıştır. 2001yılında İngiliz Büyükelçiliği tarafından “Başarıöyküsü yaratan genel müdür” ödülünü alır.Aynı yıl ise, Dünya Gazetesi tarafından İzmir’inen başarılı işkadını seçilir. Bunların dışındaLeo ve Rotary kulüpler tarafından verilençeşitli ödülleri de bulunmaktadır.


Genel müdür olarak çalıştığı fabrikadanayrıldıktan sonra, artık kendi işini kurmanın

zamanının geldiğine karar verir. 2003yılında İzmir Serbest Bölgede “Porto Gıda”adıyla baharat paketleme işi yapan bir firma

kurar. Küçük yaşlarından itibaren babasınınmağazasında çalışarak ticaret hayatınıöğrenmiş olsa da, kendi deyimiyle düştüğü“kurtlar sofrası”nda çok kaybetmiş, amaayakta kalmayı başarmıştır.

Profesyonel yönetici olarak çalıştığı

dönemde, gıda ürünlerinin mikrobiyolojideğerleri konusuyla yakından ilgilenmefırsatı olmuştur. Yerli ürünlerin ihracatpiyasalarında mikrobiyolojik değerlerintutmadığı gerekçesiyle geri çevrildiğine tanıkolur. Gıda ürünlerinin yapısının bozulmadansterilize edilerek, ihracat piyasalarındakisorunun aşılması için, bir yatırıma gerekolduğuna karar verir. Yurtdışındakimüşterilerinin sterilizasyon talepleri deŞebnem Karasu’yu sterilizasyon işine adımatmaya yöneltmektedir. Yurtdışındaki

sterilizasyon tesislerini gezer. Ancak, gümrükve navlunlar nedeniyle, rekabetçi bir fiyatelde edilemez. Yurtiçindeki gıda firmalarınınihracat piyasalarına mal satabilmek için bukonuda eksiği bulunmaktadır. Dolaysıyla,piyasada bir boşluk bulunmakta, diğer yandanŞebnem Hanım’ın hem formel eğitimi, hem deprofesyonel yöneticilikten edindiği deneyimsayesindeki birikmiş bilgisi bulunmaktadır.İş, bu konuda yatırım yapacak büyüklükte birsermaye ve teknolojiyi bulmaya kalmaktadır.

Bu konuda dünyanın en gelişmiş gıdasterilizasyon teknolojisine sahip olanİsviçre’nin SteamLab International firması iletemas kurar. Türkiye’de bir yatırım yapmalarıdurumunda, bu tesisin işletmesi konusundayardımcı olacağını belirtir. Oysa, bu grubunTürkiye ile iş yapmak aklının ucundan dahigeçmemektedir. Şebnem Karasu’ya böyle birrisk almak istemediklerini belirtirler. ŞebnemHanım, bu grupla olan irtibatını kesmezve defalarca kapılarını çalar. En sonunda,firma Şebnem Hanım’ın teklifini bir koşulla

kabul eder: Kendisi de Türkiye’de kurulacakiştirake, en az % 40 pay ile ortak olacaktır.Bu derecedeki bir ortaklık önemli miktardasermaye gerektirmektedir. Şebnem Hanımsenelerce çalışmasının sonucu elde ettiğibirikimlerinin üzerine, annesinin desteğinide ekleyerek, bu işe girer. Firma kurulduktansonra makine alımı için küçük bir miktar kredikullanılır.

2004 Ocak ayında ortaklık anlaşması imzalanır.% 60’ı SteamLab Int’a satılan Porto Gıda’nın

adı, SteamLab olarak değiştirilir. Temmuz2004’de, üç ay gibi kısa bir süre sonrasındafirma yeni fabrikasında üretime başlar. Bu




kadar kısa sürede işletmeye açılmasının,yabancı ortakları üzerinde şok edici bir etkisiolmuştur. Çünkü onlar, bir veya iki yıl gibi birsüre öngörmüşleridir. Şebnem Karasu’ya göre,yabancılarla ortak olmanın en güzel tarafı,ortak oluncaya kadar yasal prosedürlerde inceeleyip sık dokurken, adeta bir düşman gibi

olmalarına rağmen, ortak olduktan sonra elsıkışıp en yakın dostunuz haline gelmeleridir.Bizde ise çok kolay ortak olunur, sonrasındaanlaşmazlıklar ve sorunlar ortaya çıkar.


Gıda firmalarına sterilizasyon hizmetivermenin yanısıra, kendi satın aldıklarıbaharatı da sterlize ederek satan firma, bununiçin baharat öğütme makinesi satın almıştır.Firma kurulurken, eleman bulma sıkıntısı

yaşanmaz. Ancak, personelin eğitimi firmatarafından verilir. Mikrobiyolog vb. beyazyakalı çalışanlar, eğitim için Almanya’yagönderilir. Bu özellikle hijyen koşulları içinönemlidir.

Firmanın ilk yıllarında ayakta kalabilmekiçin, hemen siparişe ihtiyacı bulunmaktadır.Şebnem Hanımı bu işe girmesi için iknaetmeye çalışan ve yüksek miktarda siparişvereceğini belirten gıda ihracatçıları ortalardagörünmemektedir. Ayrıca, döviz kurlarınınen düşük olduğu ve ihracatın güçlükleyapıldığı bir dönemdir. Böylesi zor koşullarda,Şebnem Hanım, Türkiye’deki ihracatçılarınyurtdışındaki müşterilerini bulup onlarafirmasını tanıtır. Yurtdışındaki müşteriler,ihracatçı firmalara ürünlerini SteamLab’agöndererek sterilize etme koşulu getirmeyebaşlamıştır.

İlk işlerini almaya başlamıştır. Başlangıçta,baharat ihracatçılarının müşterileristerilizasyon talep ettiği için, baharatçılarhizmetin karşılığını kendilerinin değil,müşterilerin ödemesi gerektiğini belirtereködeme yapmaktan kaçınır. Bu tür sıkıntılarlamücadele etmek, bir üretim dalında ilk firmaolmanın getirdiği kaçınılmaz bir sonuçtur.Ama, artık herşey yerine oturmuştur. Gittikçeartan bir müşteri portföyü bulunmaktadır.Firmada, önceleri sadece sterilizasyonhizmeti verilirken, artık steril ürün satışıda gerçekleştirilmektedir. Serbest Bölgedeolmanın avantajı kullanılarak, Mısır, Fas,Bulgaristan, Hindistan, Sri Lanka gibi

ülkelerden çok çeşitli baharatlar alınmaktave steril edilmektedir. Buharla sterilizasyonyöntemiyle sterilize edilen ürünler, İngiltere,

Hollanda, ABD gibi ülkelere satılmaktadır.Firma serbest bölgede kurulu bulunduğu için,iç pazara çalışılmamaktadır, çünkü bu durumdasterilizasyon hizmeti sırasında yaratılan katmadeğer de ithalat olarak değerlendirilmektedir.

Sadece 4 yıllık bir geçmişi bulunan firmanın

başarı grafiği hızla yükselmektedir. Satışhasılatı hızla artan firmanın satışlarınıntamamına yakını ihraç edilmektedir. Çalışansayısında da hızla bir yükseliş gözlenenfirmanın, 2004 yılında 11 çalışanına karşılıkbugün, 31 çalışanı bulunmaktadır.

Firmanın hedef kitlesi, gıda güvenliğikonusundaki farkındalığı ileri düzeyde olangelişmiş batı ülkeleridir. O nedenle, satışların% 80’i AB Ülkeleri ile ABD’ye yapılmaktadır.Bunun dışında, Hindistan’dan Avustralya’ya

kadar değişik ülkeler de müşterileri arasındayer almaktadır.

Şebnem Karasu, İstanbul’da ev ofis şeklindede çalışmakta, haftanın yarısını İzmir’de, diğeryarısını İstanbul’da geçirmektedir. Yurtdışımüşteri bağlantılarını sağlamak için yurtdışıziyaretlerini daha kolay gerçekleştirdiğiİstanbul’da bulunmaktadır. Neden üretimtesisini de İstanbul’a taşımadığı sorusunaverdiği yanıt, hem serbest bölgenin veihracat limanın burada oluşu, hem de baharatüreticilerinin yoğun olarak bu bölgedetoplanması nedeniyle İzmir’in bu iş için endoğru yer olduğudur.


SteamLab Gıda’nın başarısını özetleyen enönemli gelişme, firma ile görüşme günündenbir gün önce kararlaştırılmış olan, SteamLabInternational AG’nin merkezini İsviçre’denTürkiye’ye taşıma kararı almış olmasıdır. Aynızamanda, yabancı firmanın sahibi SteamLabGıda’ya şahsi ortak olmuştur. Bu başarının

arkasında, bir çok etmen bulunmaktadır.Örneğin, SteamLab International AG’ninAlmanya’da bulunan bir iştiraki de makinesatışı ile ilgilenmektedir. Şebnem Hanım bufirmanın Türkiye’deki acentesi gibi rol alıpSanayi Bakanlığı’na çok büyük değere sahip birmakine satmıştır. Bunun dışında, kurulduğugünden bu yana hızla yükselen bir başarıgrafiği sergilemiştir.

Ancak burada asıl, Şebnem Karasu’nungirişimcilik özelliklerini altını çizmek gerekir.Babasından devraldığı girişimcilik ruhunasahip olan Şebnem Hanım, küçük yaşlardanitibaren babasının mağazasında çalışmış




olması sayesinde, ticaret hayatı ve piyasafırsatlarını değerlendirme konusunda bilgive görgüsünü arttırır. Öyle ki, 1980 yılında,lise öğrencisi olarak bir değişim programıçerçevesinde bir yıllığına New York’taokumaya giderken, babası kendisinden,gidip oralarda ne gibi fırsatlar olduğunuincelemesini ister. Döndüğünde, ŞebnemKarasu, orada satılan baharatların birçoğununburadan gittiğini görür ve babasına baharatişine girmelerini önerse de, kendisini bunaikna edemez. 1981 yılında ise Türkiye’ninilk baharat firması kurulur. Bu, liseçağındaki bir gencin vizyonunu özetleyenbir gelişme olsa gerektir. Bundan yıllarsonra, bir arkadaşına Türkiye’de o dönemdebulunmayan dondurulmuş pizza işinegirmeyi teklif eder, ancak evlenip Ankara’ya

yerleşince bu projeyi gerçekleştiremezler.İki yıl sonra ise, dondurulmuş pizza Türkiyepiyasasına girmiştir. Dolayısıyla, fırsatlarıgörüp değerlendirme konusundaki vizyon vegirişimcilik yetenekleri firmanın sahip olduğuönemli varlıklardandır.

Bu nitelikler, firmanın kuruluşu aşamasında,gözlenen niş piyasanın keşfedilmesinden,bu boşluğun değerlendirilmesi için endoğru teknolojinin seçilmesine kadar etkiliolmaktadır. Gıda ürünlerinin sterilizasyonu

konusunda buharlama dışında etilen oksit,ışınlama (radyasyon) ve fumigasyon gibiçeşitli teknikler bulunmaktadır. Bu tekniklerin,ürünün yapısını bozan, kanserojen ve çevreyezararlı etkileri bulunmaktadır. Işınlama tekniğiAB ülkelerinde yasaklanmıştır, o nedenlebuhar tekniğine yönelinmiştir. ABD’de isekimyasal yöntem çevre zararları nedeniyleyasaklanmaktadır. Dolayısıyla, buhargeleceği olan en önemli teknoloji olmuştur.Gıda mühendisi Şebnem Hanım, profesyonel

yöneticilik deneyimi ile bu gelişmeleri takipederek, gelecek vaat eden ve hiçbir zararlı yanetkisi bulunmayan en doğru teknolojiyi seçmekonusunda başarılı olmuştur. Bunun ötesindebu konudaki teknolojinin patentine sahip firmaile ortaklık kurabilmiştir.

Diğer yandan, Şebnem Karasu’nun işeodaklı yönetim ve çalışma anlayışı daönem taşımaktadır. Gıda Güvenliği Derneğiyönetim kurulu üyesi de olan Şebnem Hanım,özellikle ihracatçı firmaların ürünlerinden

yola çıkarak, yurtdışındaki akademikkuruluşlarla işbirliğine giderek, farklı ürünkategorilerine de sterlizasyon hizmeti

verilmesini gerçekleştirmiştir. Örneğin,daha önce kekik, adaçayı, kimyon ve defnegibi ürünlerin yanısıra, geleneksel ihraçürünlerimiz olan incir, üzüm ile kurutulmuşdomates, çam fıstığı, kayısı ve fındık gibiürünlerin sterilize edilmesi, bu ürünlerinihracat piyasalarındaki engelleri aşmalarını

sağlamıştır. Bunun yanısıra firma, baharatkarışımı gibi daha önceden bulunmayan birürün de üretmektedir.

Firma, gıda sektöründe, kalite güvence belgesiolan ISO 22000’e sahip olan tek firmadır. Ekolarak, uluslararası kuruluşlardan alınmış olanBCS ve ECOCERT organik ürün sertifikaları dabulunmaktadır. Firmanın ürettiği ürünlerin %25’ini organik ürünler oluşturmaktadır. Üretimsürecinin güvenilir olmasını sağlamak için deyılda bir kez olmak üzere kullanılan makine

ve teçhizatın kalibrasyonu TSE tarafındanyapılmaktadır. Yabancı ortağının sahip olduğuteknolojinin patenti bulunduğundan, firmanınayrıca bir patent başvurusu bulunmamaktadır.

Genel olarak Steamlab’ın, özel olarak iseŞebnem Karasu’nun başarısını açıklayantemel etmenlerden birisinin, karşıdakileregüven vermesi olduğu söylenebilir. Bukonu, hem yabancı ortağını bulup onuTürkiye’de iş yapmaya ikna etmesi, hem dehalen müşteri bulma sürecinde, firmalarla

ilişkisi sırasında önem taşımaktadır.Görüşmelerde, Şebnem Hanım, kendisi vefirmasına güven duyulabileceği konusunuözellikle işlemektedir. Bunun dışında, kaliteve uygun fiyat da firmanın ihracat başarısınıaçıklayan önemli etmenlerdendir. Müşteribulma sürecini de aktif bir strateji ileyönetmekte olan firma, uluslararası fuarlardahem katılımcı, hem de ziyaretçi olarak yeralmaktadır. Aynı zamanda, Şebnem Karasu,özel yurtdışı gezilerine gittiği zaman bile,

ayakkabı, giyim alışverişi için mağazalaragitmek yerine, süpermarketlere giderek,ambalajlama tekniklerindeki gelişmeler, hangi




ürünlerin daha çok sattığı konularında gözlemyapmaktadır.

SteamLab firması, bazı zorlukların üstesindengelerek, bugünkü noktasına ulaşmıştır.Örneğin, Şebnem Karasu çok ölüm tehdidialmış olduğunu belirtmektedir. Bunun

yanısıra, firmanın yabancı bir firmayla ortakgirişim olması nedeniyle, devletten herhangibir destek almaları sözkonusu olmamış, hattaKOBİ statüsünde bile değerlendirilmemiştir.Buna ek olarak, devletin aldığı ve kendileriniilgilendiren kararların, doğru biçimde analizedilmeden acele biçimde alınan kararlarolduğunu düşünmektedir. Örneğin, dahaönce LPG kullanan firma, bir gecede vergilerinarttırılmasıyla, doğalgaza dönmek zorundakalmış, bunun için 20 bin euro ödemiştir.Oysa, bu karar daha önceden ilan edilerek,

uyum sağlamak için zaman tanınsa, firmalarmaddi kaynaklarını ona göre ayarlamaolanağına kavuşacaklardır. Halen firmanınişlerini aksatan noktalar bulunmaktadır.Örneğin, İzmir Limanı özelleştirilmesininyargı süreci devam etmekte, bu nedenleliman sahipleri yatırım yapmamaktadırlar.Varolan iki vinçten biri sürekli arızalıolduğu için de, firma söz verilen zamandateslimat gerçekleştirememekte olduğundan,müşterilerle bazı sorunlar yaşamaktadır.

İzmir’de yaşanan arsenik tartışması nedeniyle,bir ara sanayi bölgesinde suların kesilmesisözkonusu olunca, su buharı ile işlemyapan bir firmanın zor durumda kalmasıkaçınılmaz olmuştur. Şebnem Karasu, devletindesteğinden ziyade, altyapı yatırımlarınınve hizmetlerin tam olarak yerine getirilmesigerektiğini belirtmektedir.

Firma, yaptığı işin piyasası küçük olduğuiçin, küçük ölçekte kurulmuştur. ŞebnemHanım, son altı ayda hızla gelişmesinerağmen, halen optimum ölçeğin yaklaşık % 25gerisinde olduklarını söylemektedir. ŞebnemKarasu, başlangıçta bu noktaya geleceğinidüşünmemiş, ve bu nedenle, hedefleriniküçük tutmuştur. Aslında, sterilizasyon işinehiç girmeden, kendi yağıyla kavrulan bir firmaolarak işlerine devam etmek niyetinde olanŞebnem Hanım, sektördeki boşluğu görünce,gerekli teknoloji ve finansman ihtiyacınıyabancı ortakla kapatınca da, artık hedeflerinibüyütmüş durumdadır. Şu anda dünyadabir firmaya bağlı olmadan, bağımsız olarak,

sterilizasyon, paketleme öğütme, karışımyapabilen başka bir firma olmadığını gururlabelirtmektedir. Şebnem Karasu’nun kendini

en başarılı hissettiği nokta, ne satış hacmi,ne ihracat büyüklüğüdür. En başarılı olduklarınoktanın istihdam ettikleri insanlar olduğunu,bunun getirdiği manevi hazzın başka hiçbirbiçimde ölçülemeyeceğini belirtmektedir.

BEKLENT‹LER

Önünde tehdit ve fırsatların bulunduğununfarkında olan Şebnem Karasu, firmanın 5 yılsonra 10 milyon YTL satış hacmine ulaşmasınıhedeflemektedir. Bu yolda yararlanacağıfırsatlardan en önemlisi, bütün dünyadagıda güvenliği konusunda artan bir bilinçtir.Eskiden son kullanma tarihinin bile neolduğu bilinmez ve ürünlerin üzerinde yeralmazken, artık tüketiciler kullandıklarıürünlerin sağlıklarına zararlı olup olmadığıkonusuyla ilgilenmektedir. Diğer yandan,

ABD’de hükümet kimyasal yöntemle yapılansterilizasyon yöntemini terk etmeyezorlamaya başlamıştır. Bu da başka bir fırsatıgöstermektedir. Ama, burada buhar yerine,ışınlama yöntemine geçme yönünde bireğilim de bulunmaktadır. Bu nedenle, ABDhükümetinin bu politikası aynı zamanda tehditde oluşturmaktadır. Tehditlerden bir diğeri ise,yasak olduğu halde, Türkiye’de de ışınlamayöntemiyle sterilizasyon yapılıyor olmasıdır.

Bunlara ek olarak, yabancı firmalarkaynaklarını artık yavaş yavaş Türkiye’yekaydırmakta, kalite ve güvenilirlikkonusundaki üstünlükler de birer fırsatoluşturmaktadır. Ekonomik kriz nedeniyleoluşan döviz kuru düzeyinde, daha ucuzürünler satılabilme fırsatı da bulunmaktadır.Şebnem Karasu’nun önümüzdeki 5 yıllıkhedefine ulaşma konusunda karşısına çıkantehdit ve fırsatları değerlendirecek girişimcilikyetenekleri bulunmaktadır.

Firmanın güçlü ve zayıf yanlarına gelince,İzmir’de yetişmiş insangücü bulmakta

zorlanmadıklarından, firmanın yeniliklere açık,dinamik ve genç yapısı ile yabancı bir ortağıolması güçlü yönüdür. Firmanın zayıf yönü ise,istedikleri kadar büyük bir firma olmamaktır.Halen tek vardiya çalışan firmanın, ileridekapasitesini 3- 4 kata çıkararak, üç vardiyaçalışması hedeflenmektedir.




G‹R‹Ş‹MC‹: SAL‹H SÜTÇÜ

G‹R‹Ş‹MC‹N‹N İŞYER‹NDEK‹ MEVCUT KONUMU:

KURUCU ORTAK VE YÖNET‹M KURULU ÜYES‹ GÖRÜŞME YER‹ VE TAR‹H‹: Ş‹RKET MERKEZ‹,ADANA HACI SABANCI OSB, 20 AĞUSTOS 2008

GÖRÜŞMEYE KATILANLAR: SAL‹H SÜTÇÜ, EROLYAKICI, HÜSEY‹N CÖMERTPAY, MAH‹R F‹SUNOĞLU



Girişimcimiz Salih Sütçü 30 Ağustos1977 tarihinde Kayseri’ ye 25 km. mesafedeki

Kızılören köyünde dünyaya gelmiştir.Bilkent Üniversitesi Kamu YönetimiBölümü’nden 2001 yılında mezun olduktansonra ABD’de eğitimine devam etmiştir.2002 yılından beri şirkette çalışmaktadır.Bir aile şirketi olduğu için çeşitligörevlerde bulunmuştur. Salih Sütçü, aynızamanda Çukurova Üniversitesi İşletmeAnabilim Dalı’nda yüksek lisans yapmayıplanlamaktadır.

Şirketin kurucusu olan baba Abdi Sütçü, iş

koşullarının kısıtlı olduğu Kayseri’den 1963yılında Adana’ya gelerek “Adana Meyveve Sebze Hali”nde çalışmaya başlamış veçalışırken meyve ve sebze ambalajlamanınönemini fark etmişti. O dönemde ambalajmalzemesinin kıtlığını da göz önüne alarak,un ve yem fabrikalarından çıkan kullanılmışambalaj malzemesini biriktirerek, yıkayıponararak, hal yakınlarında 11 metrekarebüyüklüğünde bir dükkanda ticaretebaşlamıştı.

O gün 31 ile 44 yaş arasında olan dört erkekkardeşin büyükleri de baba ile birlikteticaret yapıyorlardı. Bu dükkanın ismi olan“File Pazarlama” ismi, bugün, bu şirketinbünyesinde yer alan “Filpa Ambalaj ve DışTicaret A.Ş.” olarak devam etmektedir. (Budükkan daha sonra Meyve ve Sebze Hali’ningenişletilmesi sırasında yıkılmıştır). BabaAbdi Sütçü 1992 yılında, 51 yaşında vefatetmiş, oğulları, babalarının ismini şirketlerinevererek ticarete devam etmişlerdir. 1993yılında bu isim altında bir limited şirket olarak

kurulduktan sonra, 1996 yılında ilk fabrika,Hacı Sabancı Organize Sanayi Bölgesi’ndekurulmuştur.

Aile, 4 erkek ve 7 kız olmak üzere 11 kardeştenoluşmaktadır. Kız kardeşler, şirkette görevalmamaktadır. Ailede üniversite eğitimi alantek erkek kardeş, en küçük olan Salih Sütçü

olup anne, baba ve büyük erkek kardeşler ilkokul, ortaokul ya da lise mezunudurlar.


Şimdi bir sanayi şirketi olmakla birlikte,Abdioğulları Şirketi’nin başlangıcı bir ticaretşirketidir. 1980-1990 arası ticarette büyüyenaile, bu süreçte, Adana’da plastik ambalajüreten PİLSA şirketinin bayiliğini de almıştı.1990 sonrası PİLSA’nın Türkiye baş bayiiolmuştur. Aynı zamanda plastik ambalaj üretendiğer şirketlerin de temsilciliği yapılmıştır.

Bununla birlikte, ticarete başlanan alanın,yani plastik ambalaj malzemesinin üreticisiolmuştur. Şirketin ilk kurucusu Abdi Sütçüde ticaretini yaptıkları ürünleri üretmeyiplanlamıştı. Bu planı, vefatından sonra oğullarıtarafından yerine getirilmiştir. 1992 yılındaPİLSA’nın kapatılması gündeme geldiğinde,aile, bu şirketi satın almayı düşünmüş, ancak,teknolojisinin eskiliği nedeni ile bu fikirdenvazgeçilmiştir.

1996 yılında yeni teknolojili bir fabrika,organize sanayi bölgesinde, leasing ve özsermaye katkısı ile, 12 bin m2 alanda 30 işçiile üretime başlamıştır. Kuruluş aşamasındasermaye sıkıntısı çekilmiştir. 2004 yılındaşirket limitet şirket statüsünden anonimşirket statüsüne geçmiştir. İlk başta olmasada şirket büyüdükçe, kalifiye personelsorunu yaşanmıştır. Bu sorun, başta işçilerolmak üzere diğer personelin çeşitli eğitimprogramlarına katılmalarının sağlanması ileaşılmaya çalışılmıştır. Ayrıca profesyonel

yönetici çalıştırılması benimsenmiş, yöneticiistihdamında danışmanlık şirketlerindendanışmanlık hizmeti alınmıştır.

SAL‹H SÜTÇÜ ABD‹OĞULLARI PLAST‹K VE AMBALAJSANAY‹ A.Ş.




Aile 30 yılı aşkın bir ticari geçmişten sonrasanayiye geçerken, belirli bir fizibiliteçalışması yapmıştır. 1996 yılında 30yaşında olan en büyük iki erkek kardeşbaşta olmak üzere aile, zaten, üretecekleriürünler hakkında yeterli teknik bilgiye sahipolduklarını düşünüyorlardı. Adana’da PİLSA’nınve diğer üreticilerin varlığı, bayiliğiniyaptıkları diğer şirketlere yaptıkları ziyaretlersırasında, fabrika büyüklüğü, hammaddetemini, pazarlama, finansman, ödemekoşulları ve piyasa ile diğer gerekli bilgileresahiptiler. Teknoloji seçiminde, Avrupa’danithal edilen makinelerle işe başlanmıştır.2005 yılında Bursa ve İzmir’de zor durumdaolan iki şirketin makine grupları ve markasısatın alınmış ve şirket bünyesine katılmıştır.Üretim teknolojisi gereği fabrikalar kesintisiz

olarak üretim yapmaktadır. AbdioğullarıŞirketi, en son teknolojiyi takip etmeyi, birişletme stratejisi olarak benimsemişlerdir.İşçilik ve enerji maliyetlerinden tasarrufyapabilmenin bir yolu olarak, makine parkınısık sık değiştirebilmektedirler. “Eski”makineler yurt içinde ya da dışında başkaşirketlere satılmakta ve en yeni makinelersatın alınmaktadır.

Aile şirketinde önceleri, erkek kardeşlerarasında bir iş bölümü yoktu. Herkes her işi

yapıyordu. Ancak şirketin büyümesi ile bir işbölümü gereği ortaya çıktı. İki yıl önce yapılanişbölümü gereği; en büyük ağabey BekirSütçü Yönetim Kurulu Başkanı ve üretimdensorumludur. Ramazan Sütçü finansmandan,Mehmet Sütçü iç pazarlama faaliyetlerinden veSalih Sütçü yurt dışı satışlar, ilişkiler ve Ar-Ge’den sorumlu Yönetim Kurulu Üyesi olarakgörev yapmaktadır. Ticaretten geldikleri vepiyasa koşullarını bildikleri için, pazarlamastratejisini belirleme konusunda fazla zorlukla

karşılaşmadılar. Şu anda ailenin sahip olduğuiki şirketten birisi olan Filpa Ambalaj ve DışTicaret A.Ş. pazarlama işlerini yürütmektedir.Diğer şirket olan Besa Plastik Ambalaj SanayiA.Ş. ise üretim şirketidir. İki şirket birleşmesiyapılarak daha önce üç olan şirket sayısı ikiyeindirilmiştir

Adana’nın bir tarım bölgesi olması ve yurdunher tarafına sebze ve meyve gönderilmesi,bu alandaki ambalaj üretimini zaten gereklihale getirmektedir. Ancak bu ambalajların

yanında un, yem, soğan ve kuru bakliyat içinde üretim yapılmaktadır. Zamanla un ve yemambalajında yeni şirketlerin piyasaya girmesi

ile üretim artıp kâr marjı düşmeye başlayınca,farklı ürün arayışları başlamıştır. Bu amaçla,2000 yılı sonrasından başlamak üzere yurt içive yurt dışında yılda dör adet tarım ve plastikambalaj ürünleri fuarlarına gidilerek ürüntrendindeki değişimler yerinde izlenmiştir.Çiftçilerle görüşmeler yapılarak beklenti ve

talepleri ilk elden öğrenilmiş; özellikle Avrupaülkelerinde çiftlik ve benzer ürün üreten firmaziyaretleri ile yeni ürünler yerinde incelenmiş;nihayet, Avrupa Birliği mevzuatı ve kendisektörlerine etkileri incelenerek (çünkü firmaAvrupa ülkelerine de ihracat yapmaktadır)yeni ürünler geliştirilmiştir.


Daha önce de belirtildiği gibi, şirket,ticaretten sanayiye geçen bir aile şirketidir.Sanayiye girdikten sonra, herhangi bir

kapanma, küçülme ya da başarısızlıkgörmeden, sürekli büyüme göstermitir.Kurulduktan sonra yönetim kurulu üye yapısıdeğişmemiştir. Çalışanların sayısı 2004 yılında369 kişiden 2008 yılında 498 kişiye ulaşmıştır.

Şu anda organize sanayi bölgesinde birbirinebitişik dört fabrikada , 50 bin metrekaresikapalı 126 bin metrekare alanda faaliyetgöstermektedir. Satış hasılatı 2004’den 2008’eyaklaşık altı kat artmıştır.

Satış hasılasının, yıllık enflasyon oranlarının

ve büyüme oranlarının üzerinde artışgösterdiği, yani, şirketin, satış hasılatıaçısından reel bir büyüme gösterdiğigörülmektedir.

Başta Avrupa ülkeleri olmak üzere, OrtaDoğu ülkelerini kapsayan 25 ülkeye ihracatyapılmaktadır. İhracatı kendi kurdukları FilpaAmbalaj ve Dış Ticaret A.Ş. eli ile ve yurt dışıbayiler üzerinden yürütmektedirler. İhracat,2004-2008 döneminde sekiz kat artmıştır.Yurt içinde ise her bölgede bir baş bayi ve

3-4 alt bayi ile çalışmaktadırlar. Yeni ürüngeliştirdikçe tanıtımı yapılmakta ve doğrudanpazarlama yapılmaya çalışılmaktadır.

Kredi faizlerinin yüksekliğinden dolayıyatırımlarında genellikle kendi öz kaynaklarınıkullanmaya çalışmaktadırlar. İhracattaEximbank kredilerinden yararlanmaktadırlar.

Şirket kurulduğu yıllarda Türkiye’de aynıalanda üretim yapan 40 kadar firma arasında30. sırada yer alırken, bugün, pazardaki70-80 firman arasında ilk üç arasına girmiş

bulunmaktadır. Pazarın ve firma sayısının artmasının getirdiği rekabeti yeni ürünlergeliştirerek aşmaya çalışmaktadır.




Yeni ürünlerden birisi iki yıl önce üretilen“gölgeleme örtüsü”dür (gölgelik). Bu ürün,başta elma olmak üzere meyve bahçelerinin,bodur meyveliklerin üzerine serilen birörtüdür. Aynı şekilde üretilen bir diğer ürünise “dolu örtüsü”dür. Dolu ve diğer tabiatolaylarının meyveleri zedelemesini, yerlere

dökmesini ve dolay›s›yla değer kaybınıönlemektedir. Ayrıca dolu taneleri örtününüzerinde birikip yavaş yavaş eriyerek yeredöküldüğü için ağaçların sulanması dasağlanmaktadır. Nihayet, dolunun hızlatoprağa vurması ve toprağa zarar vermesi deengellenmektedir. Bu ürünün geliştirilmesiiçin Antalya’da bir yıllık gözlemler yapılmış,Yunanistan, İsrail ve İspanya’daki meyveliklerincelenmiştir. Denemeler ÇukurovaÜniversitesi’nde yapılmış, Almanya’dan satın

alınan makinelerle üretime geçilmiştir. Ürüniçin on yıl garanti verilmektedir.

Tarım alanları için geliştirilen bir diğer ürün,“yer örtüsü” olup, özellikle seralarda, sıralararasında kalan boş alanlara serilerek zararlıotların çıkması önlenmektedir.

Bir diğer ürün, turistik tesislerde güneşlemeiskemleleri için üretilen örtüdür. Bu ürünüretilmeden önce bu iskemlelere örtülenbranda örtüler terlemeye neden olduğuiçin, hava akımına izin veren bu ürün

geliştirilmiştir.Şirket ayrıca “tarım ipi” de üretmektedir.Bu ip, tarımsal ambalajlarda daha öncelerikullanılan metalden yapma iplerin yerinialmıştır. Abdioğulları Şirketi’nin toplamüretiminin % 15’i gölgelik ve dolu örtüsündenoluşmaktadır. Gölgelik ve dolu örtüsününTürkiye’deki ilk ve tek üreticisi konumundadır.

Şirketin patent ve faydalı ürün başvurusuolmuştur, ancak, henüz sonuç alınamamıştır.Şirket, bu alandaki faaliyetlerine 2-3 yıl önce

başlamıştır ve başvuru ile ilgili süreç devametmektedir. Akreditasyon yoktur. ISO 9000serisi belgesi alınmıştır.

Bu açıdan bakılınca şirketin müşteri profilini,yenilik talep eden, bu yönde istekleri olan,geçmişte olduğu gibi gelecekte de potansiyelolarak Abdioğulları Şirketi ile çalışacak çiftçilerve müşteriler oluşturmaktadır.

Şirketin büyüme yöntemi, öncelikle aileninkaynakları olmak üzere, organize sanayibölgesinde, 1996 yılında bir fabrika ile

başlayan üretim, aynı bölgede yer alan dörtadet fabrikada olmaktadır. Daha önce debelirtildiği gibi, büyüme aşamasında İzmir

ve Bursa’daki iki firmanın makine grupları vemarkaları satın alınmıştır. Şirket yönetimi,en yeni teknolojiyi takip etmek için sık sıkmakineleri değiştirmekte, böylece işçi veenerji maliyetlerinden tasarruf etmekte ve

eski makineleri satmaktadır.


Abdioğulları Şirketi’nin 12 yıllık geçmişiincelendiğinde, başarılı bir firma olduğusonucuna varılır. Kuruluş sonrası, süreklibüyümeyi, istihdamı arttırmayı, yenifabrikalar açmayı, teknolojisini sürekliyenilemeyi ve ürün çeşidini arttırmayıbaşarmıştır. Vergi, faiz ve amortisman öncesikardaki artışlar tatminkard›r. ‹hracat sürekliartış göstermektedir.

Şirket un, meyve ve soğan çuvallarındaoluşan rekabet ve kapasite fazlalığınakarşı, yeni geliştirdiği gölgelik ve doluörtüsü gibi ürünlerle rekabet etmektedir.Bunun yanında son teknolojiyi izlemek,Türkiye’de üretilmeyen bu iki ürünü ilk kezüretmek, müşterilerle yakın ilişkiler kurmak,tedarikçilerle iş ortaklığı çerçevesindekarşılıklı çıkarları korumak, yurt içi ve dışıçiftlik ziyaretleri ile yenilikleri gözlemlemekve ihtiyaçları yerinde belirlemek, çalışanların

eğitimi ve kalitesini daima ön planda tutmakşirketin başarısını belirleyen unsurlarolmaktadır.

Sürekli olarak niş market analizleriyapılmaktadır. Niş market başarısına gölgelik,dolu örtüsü ve güneşleme şezlongları içinüretilen örtüler örnek olabilir. Şirketinbaşarısında, yapılan hataların sürekli olarakeleştirilmesi, aile fertlerinin birbirlerine olanbağlılığı ve son yıllarda geliştirilen yönetimdeiş bölümü de önemli katkılar sağlamaktadır.

Bu süreçte, sadece kendi işlerinde büyümüşlerve bir fabrika ile başladıkları üretimlerini dörtfabrikaya çıkarmışlardır.




İşyerinin başlangıçta “küçük” olarakkurulmasının nedeni, piyasaya yeni girmelerive finansal kısıtlardır. Piyasada PİLSAgibi büyük bir firmanın varlığı göz önünealındığında küçük bir ölçekle başlayıp ihtiyatlıve istikrarlı bir büyüme stratejisi tercih etmek,akılcı bir yol olarak görülmektedir. Finansalve piyasa kısıtları olmasaydı, şirket dahabüyük üretim ölçeğinde üretim yapmayı tercihedebilirdi. Fakat piyasada özellikle un ve yemtorbalarındaki üretim kapasitesinin, talebinüzerinde olmasından dolayı üretim ölçeğiartırılamamaktadır. Mevcut yatırım teşvikpolitikası da Abdioğulları Şirketi aleyhine birdurum yaratmaktadır. Tüm bu olumsuzluklarakarşın ihracat yapılan bazı ülkelerde çuvalpiyasasının % 60’ına kadar varan bir hakimiyetsöz konusudur.

2001 krizi irketi olumsuz etkilemiştir.Üretim düşmüş, döviz borçları artmış, fakatişçi çıkarmamaya çalışmışlardır. Dolayısı ile2001 yılı sonrası büyümede daha dikkatlidavranmaktadırlar. “Düşük döviz kuru”,üretim içinde ithalatın payının yüksek olmasınedeni ile bir “avantaj” olarak görülmektedir.Hammadde bakımından PETKİM’e olanbağımlılık ve hammadde ihtiyacının ancak% 20’sinin bu şirketten sağlanabilmesi nedeni

ile, ithalata bağımlılık sürmektedir. Aynı“avantaj”, ihracatta “dezavantaj” olmaktadır.Yüksek faizler de yatırımlarda sorunyaratmaktadır.

BEKLENT‹LER

Abdioğulları Şirketi, yine de geleceğe

umutla bakmaktadır. Piyasadaki 40 yıllıktecrübelerinin avantajlarını kullanmaktadırlar.Gelecekteki en büyük tehdit olarak, emek vehammaddenin ucuz olduğu ülkelerin rekabetiolarak görülmektedir. Fırsat olarak ise, irket,yeni ürünleri üretebilme becerisi olarakgörmektedir.

Şirket içi denetimi kardeşler birlikteyapmaktadırlar. Kalite konusunda uzmanlaristihdam edilmiştir. Beklentileri aras›nda2010-2011 yıllarında şimdi % 25-30 olan

ihracat ve % 70-75 olan iç piyasa satışlarını%50-%50 olarak eşitlemek, ihracatta ilk 1000firma arasına girmek yer almaktadır.Vizyonolarak patentli ürün üretimi de yer almaktadır.Şirket ayrıca, sattığı ürünler başta olmak üzerekullanılmış ürünleri granül hale getirmeyive ara mal olarak yeniden kullanmayıplanlamaktadır. Bu işlemi yapan firma sayısı1-2 tanedir. Aile, ayrıca, babaları adına birokul yaptırmayı da planlamaktadır.

G‹R‹Ş‹MC‹: ALAADD‹N AKSOY




GÖRÜŞMEYE KATILANLAR: ALAADD‹N AKSOY,AYKUT LENGER



İlk çocuğu doğduğunda, bir sağlık sorununedeniyle, çocuğuna ayda üç kutu bebekmaması alması gerekir. Aldığı maaş ise diğermasraflarının yanında ancak bir kutu mamaalmasına yetmektedir. Fabrikada mesaisinibitirdikten sonra, bir torna tesviye atölyesindegünde 5 saat daha çalışmaya başlar. Bu

atölyede öyle çok çalışmaktadır ki, ay sonundaatölyenin sahibi kendisine 300 lira maaşverdiğinde bir yanlışlık olduğunu düşünür.

ALAADD‹N AKSOYDE-Mİ METAL SAN. VE T‹C. LTD.ŞT‹.


De-Mi Metal Sanayi ve Ticaret Ltd.Şti’ninkurucusu, Alaaddin Aksoy, pasta yapımı ileuğraşan bir baba ile ev hanımı bir anneninçocuğu olarak 1962 yılında Bursa’da doğar.Meslek lisesini bitirir. Üniversiteyi kazanırama puanı tuttuğu halde, meslek lisesi mezunuolduğu için makine mühendisliği bölümüne

kayıt yaptıramaz. Ayda 115 lira maaşla RenaultFabrikası’nda işçi olarak çal›şmaya başlar. Evliolan Alaaddin Aksoy’un iki kızı bulunmaktadır.




Sorduğunda, aslında bu çalışmayla daha fazlamaaşı hakettiğini, isterse fabrikadaki işinibırakıp tamamen kendisinin yanında 1000 liramaaş ile çalışabileceği cevabını alır. Oradayarı zamanlı olarak çalışmaya devam eder vefabrikadaki maaşı aynı kalırken atölyeden

aldığı maaşı 600 liraya kadar yükselir.Piyasada eğitimli işgücü açığı çok fazladır.Alaaddin Aksoy, sahip olduğu bilgi birikimi,edindiği çevre ve iyi ilişkiler sayesindekendisine bir işyeri kurabileceğini düşünür,çok para kazanabileceğini görür. 1988yılında, toplam ederi 11,000 lira olan birtorna ve freze tezgâhı alır. Babasından aldığıbir miktar para ile tornanın parasını öder,işler öyle iyi gitmektedir ki, kalan 4,000 liraborcunu bir ayda öder. İlk aldığı iş 2,000,

ikinci aldığı iş 4,000 lira tutarındadır. Bundansonra hızla büyümeye devam eder. İmalatabaşladığı yıllarda, otomobil fabrikalarınınambar bölümlerine, üretimde kullanılan sarfmalzemelerini üretmiştir. Renault Fabrikası ileolan iyi ilişkileri sayesinde, kurduğu atölyeninhızla gelişmesini sağlar.


Alaaddin Aksoy, çok hızlı karar alan veuygulayan biridir. Dört ortağı vardır, bir

anlaşmazlık nedeniyle yarım saat içindeortaklarından ayrılmaya karar verir. 1992yılında yeni ortaklarla bugün yine önemli birfirma haline gelmiş olan Ons Makine’yi kurar.2000 yılında De-Mi Metal, yan kuruluş olarakfaaliyete geçer. 2003 yılına gelindiğinde,ortaklarla yine anlaşamaz ve De-Mi Metalkendisinde kalmak üzere tek başına yolunadevam eder. Ortaklarıyla anlaşamamasınınnedenini, yönetim anlayışındaki farklılıkolarak açıklamaktadır. Alaaddin Aksoy, kararalma, uygulama süreçlerinde hıza ve firmanınagresif bir biçimde büyümesi gerektiğineinanmakta; diğer ortaklar ise, adım adımve kontrollü büyümeyi tercih etmektedir.Adım atmak yerine, üç adım atlamayı terciheden ve Türkçe’deki “nohut oda, bakla sofa”anlayışının yanlışlığını vurgulayan AlaaddinAksoy’a göre, 5 dakikada karar almak, 6.dakikada uygulamak ve 7. dakikada üretimegeçmek, başarısının temelini oluşturmaktadır.

De-Mi Metal, bugün satış hasılatının yaklaşık

üçte ikisini ihracattan elde eden, altısı idariişlerde olmak üzere, 125 kişinin istihdamedildiği bir firmadır. Limited şirket olan ve şu

anda iki fabrika binası bulunan firmanın, birçalışanı % 5 pay ile küçük ortağıdır. Firmada,otomotiv sanayine şanzıman, dişli kutusu,gemi dümeni, gemi pervanesi; makinesanayine, hidrolik makine ve çok özel makineparçaları ile ekipman; inşaat sektörüne iseçok amaçlı kalıplar üretilmektedir. Firmanın,performans göstergeleri özellikle son yıllardaçarpıcı gelişmeler sergilemektedir. Örneğin,sadece son dört yıl içinde, satış hasılatı üç,ihracatı on ve istihdam edilen işçi sayısı iki katartmıştır.

De-Mi Metal’i tek başına devraldığında, enbüyük sermayesi, kişiliğine duyulan güvenolmuştur. Sözünün eri olarak bilinen biriolması, leasing firmalarından, fabrikanın 4milyon dolarlık makine teçhizatını alabilmesinisağlamıştır. De-Mi Metal’in her şeyi

kendisidir. Muhasebe, imalat, kalite kontrol,satış müdürü pozisyonlarında hep kendisivardır. Muhasebe ve gümrük mevzuatını çokiyi bilmekte ve uygulamaktadır. Yurtdışındangelen ve müşterisi olan firmalar, bazen 9kişilik heyetler halinde toplantılara katılırken,kendisi tek başına katılmaktadır. Neden birkurumsallaşma ve profesyonelleşme yolunagitmediğini ise, nitelikli eleman bulmakonusundaki sıkıntı ile açıklamaktadır.Daha önce, birkaç kez yanında profesyonel

çalıştırma girişimlerinde bulunmuş, ancak herseferinde olumsuz sonuçlarla karşılaşmıştır.Hatta işe aldığı mühendislerin, metretutmayı bile bilmediğini, bir ürün siparişindeise, firmayı 70,000 euro zarara uğrattığınıbelirtmektedir. Şu anda, “alaylı” bir atölyeşefi imalat sürecini yönetmekte, ama kendisiimalatın her adımının içinde bulunmaktadır.

Ürünlerini Hollanda, İngiltere, Almanya,İspanya, Birleşik Arap Emirlikleri gibiülkelerde bulunan firmalara satmaktadır.

Küçük miktardaki siparişlerle de olsa,General Motors ve Ford Motor Company demüşterileri arasındadır. Dolayısıyla, hızlabüyümesinin önemli açıklayıcılarından biriolarak bu firmanın uluslararası niteliği önplana çıkmaktadır. Elbette, küreselleşmesüreciyle birlikte, gelişmiş ülkelerdeki ağırsanayi dallarının üretimlerinin bir kısmını,gelişmekte olan ülkelere kaydırmış olması,firmanın başarılı olabilmesinin altyapısınısağlamış olduğu ileri sürülebilir. Ancak, bazıbaşka etkiler de bulunmaktadır.

De-Mi Metal’in uluslararası niteliğiniarttırırken izlediği strateji, uluslararası




fuarlara katılmak şeklinde olmuştur. Firmanınher şeyi konumunda bulunan AlaaddinAksoy, hiçbir yabancı dili bilmediği halde,bir şekilde orada bulunanlarla iletişimegeçmeyi başararak, bu fuarlara katılır, fuarakatılan firmaları, orada sergilenen ürünleri

daha ucuza, daha kaliteli ve daha hızlıüretebileceğine ikna eder. Rakiplerin çokaltında fiyat verince, müşteri firmalar, hemenilgilenmeseler bile, belki altı ay, belki bir yılsonra ama mutlaka De-Mi Metal ile iletişimegeçmektedir. Bu iş modeli sayesinde, bugünekadar, hiçbir müşteri firma De-Mi Metal’esiparişlerini kesmemiş, De-Mi Metal kendiiş yoğunluğu nedeniyle, müşteri firmalaraüretim yapmayı sona erdirmiştir. Bu, firmanınürünlerinden memnuniyeti kanıtlamaktadır.

Bu müşteri memnuniyeti sadece, bu firmayadeğil, genel olarak ülke ekonomisine de katkısağlamıştır. Örneğin, bazı müşterileriylekurduğu ilişkiler sayesinde, Türkiye’dekitersanelerde 10 milyon euro bedelle 4 gemiüretimi yapılmasına neden olmuş, bu yıl 6gemi siparişi daha verilmesini sağlamıştır.

Bu fuarların birinde, tesadüfen tanıştığıTürk kökenli bir Hollanda ve aynı zamandaBelçika yurttaşının, Hollanda’da kurulubir firmasında ortaklığı da bulunmaktadır.

Yurtdışı bağlantıları sayesinde, Hollanda veBulgaristan Sanayi Bakanlarıyla görüşmeolanağını bulmuş, yaptığı işler dolayısıyla,övgüler almıştır. Dolayısıyla, yurtdışı ağıylailişkilerini geliştirmiş, bu sayede yurtdışıpiyasalarda pazarlama faaliyetlerini başarılıbir şekilde sonuçlanm›ştır.


Firmanın uluslararası alanda sağladığımüşteri memnuniyetinin arkasında, her

işin son derecede titiz biçimde yapılıyorolması gelmektedir. Diğer yandan, müşterimemnuniyetini sağlayan bir başka etmen

ise, firmanın ürünlerinde, iyileştirme vegeliştirme çabalarıdır. Aslında, her siparişiçin özel bir tasarım ve üretim gerektiren birsektörde çalışıldığı için, müşteriden gelenprojeler üzerinde, sadece kendi ürününeyönelik iyileştirmeler değil, projenin tümüneyönelik ürün geliştirme teklifleri yapmaktadır.Dolayısıyla, müşteri firmaların ürün geliştirmeve yenilik süreçlerinin, tedarikçi kaynaklıbir yönü bulunmaktadır. Bu tür teklifleri,firmanın sahibi olan Alaaddin Aksoy yapmakta,dolayısıyla, tek başına Ar-Ge fonksiyonunu dayerine getirmektedir.

Uluslararası rekabet gücü ve müşterimemnuniyetini arttıran bir başka nokta ise,firmanın, proje teklifinin yapılmasındanbaşlayarak, her tür iş sürecini çok hızlı bir

biçimde gerçekleştirmesidir. Bu nokta,aslında firmanın kurumsallaşmamasınınbir dezavantajdan ziyade avantaj sağladığınokta olarak görülebilir. Kurumsal firmalar,kendileriyle bağlantıya geçilmesinden sonra,proje tekliflerini hazırlamak için genel kabulgören on beş günlük süreyi, formel etüdleryapmak üzere sonuna kadar kullanırken,De-Mi Metal, müşteri firmanın temasınınertesi gününde proje teklifini sunmaktadır.Burada, ertesi gün yapılan proje teklifinin

ne kadar sağlıklı olduğu sorusu akla gelsede, firmanın kârlılığı, sürekli büyümekteolması, hiçbir formel etüde dayanmadanyapılan bu tekliflerin de sağlıklı olabileceğinigöstermektedir.

Diğer yandan, üretim ve teslimat süresi dediğer rakiplerine göre, son derece kısadır.Bu sürenin kısaltılması, firma sahibindenbaşlayarak tüm çalışanların, gerektiğinde fazlamesai yapması ile sağlanabilmektedir. Sadecebelli dönemlerde değil, çoğu zaman, Alaaddin

Aksoy, fabrikaya sabah saat 7:30’da gelipakşam saat 8:00 veya bazı durumlarda 10:00’akadar çalışmaktadır. Bunun yanı sıra, üretimsürecinde zaman kayıplarının yaşanmamasıda önem taşımaktadır. Alaaddin Aksoy,fabrikalarının Türkiye’nin en pahalı arazilerininbulunduğu organize sanayi bölgesindebulunduğunu belirtirken, neden daha ucuzve henüz gelişmekte olan bölgelerde fabrikakurmadığını, bu bölgelerde altyapı yetersizliğinedeniyle, elektrik kesintisi, kanalizasyon

sorunu gibi sorunlarla karşılaşmak olarakaçıklamaktadır. Çünkü, kendisinin vefirmasının zaman kaybına tahammülü yoktur.




G‹R‹Ş‹MC‹LER: AHMET HAMD‹ ÖZKARDEŞ-AKINAYÇELEP

G‹R‹Ş‹MC‹N‹N İŞYER‹NDEK‹ MEVCUT KONUMU:KURUCU ORTAK


OF‹S‹, İZM‹R, 28 AĞUSTOS 2008

GÖRÜŞMEYE KATILANLAR: AHMET HAMD‹

ÖZKARDEŞ, AŞKIN AYÇELEP, BETÜL ÇEL‹KKALEL‹,AYKUT LENGER

BA⁄LI OLDU⁄U FEDERASYON: BAS‹FED

annesi ev hanımıdır. İlk ve orta öğrenimindensonra Maltepe Askeri Lisesi’ni bitirir. Askerlikmesleğinin kendisine göre olmadığını görüpayrılır. Dokuz Eylül Üniversitesi MakineMühendisliği Bölümü’nden mezun olur. Ortağıile yolları, çalıştıkları fabrikada kesişir.Aşkın Bey, fabrikanın tasarım bölümününbaşındadır. Kendisi de 10 yıl bu fabrikadadeneyim edinmiştir.

Ahmet Hamdi Özkardeş, amcasının süreklikendisiyle irtibat halinde olmasını istediğini,soyadını kullanırsa, Türkiye’de bütün kapılarınkendisine açılacağını belirttiğini, ama

başarıyı kendisinin elde etmek istediğinibelirtmektedir.


Çekirdek ailede olmasa da, her ikisinin deyakın akrabaları, Türkiye’deki büyük vetanınmış firmaların sahipleridir. AhmetHamdi Özkardeş, çocukluğundan beri ticarethayatının içindedir. Bu nedenle, her ikisi de,girişimcilik kültüründen etkilenmiş ve kendiişini yapmak istemektedirler. Aşkın Ayçelep,şu anda bulundukları sanayi bölgesinde,

geçmişte çalıştığı konteyner fabrikasınagider gelirken, kendisinin de bir gün böylefabrikası olup olmayacağını merak etmiştir.Maaşla bir yerde çalışmaktansa, çek yazan biriolmayı istemektedir. Ancak, her ikisi de artlardolay›s›yla maaşla çalışmaya devam etmekzorundadır.

Ahmet Hamdi Özkardeş, birgün evinintadilatını yaparken, oda kapılarının açılıpkapanması için ihtiyaç duyulan alanın, yaşamaalanından ne kadar çok eksilttiğini görür.

Aslında, kapı her zaman kullanılmamaktadır.Örneğin, evlerin salon kapıları çoğu durumdahiç kapanmamaktadır. Hamdi Bey, bu kapıların

AHMET HAMD‹ ÖZKARDEŞ - AŞKIN AYÇELEP HAMAŞ ÇEL‹K LTD. ŞT‹.


Ahmet Hamdi Özkardeş, 1968 yılındaDenizli’de doğar. Babası memur, annesiise ev hanımıdır. İlk ve orta öğreniminiİstanbul’da yapar. Etiler Lisesi’ni bitirdiktensonra Yıldız Teknik Üniversitesi MakineMühendisliği Bölümü’nden mezun olur.Çalışma hayatına, 9-10 yaşlarında, İstanbulKaraköy’deki Selanik Pasajı’nda, elektronikmalzemelerin satıldığı elektronikçilerdebaşlayan Ahmet Hamdi Özkardeş, tümeğitim hayatı boyunca çalışmıştır. Sonra,Sultanhamam, Mahmutpaşa’da tekstil,

gıda gibi birçok sektörde ticaret hayatınıniçinde çalışır. Üniversite eğitimi sırasındaise inşaat firmalarının proje ofislerindeçalışır. Üniversiteden mezun olmadan şantiyeşefliğine kadar yükselmiştir.

Askerlik hizmetini yaptıktan hemen sonraİzmir’e taşınır. İstanbul’dan çok yorulmuştur.Sorunların az ve yaşamının daha kolay olduğubüyük bir kentte yaşamak istemektedir.Ailesi de, İstanbul dışında sadece İzmir’egitmeye razı olur. İzmir’e gelince, kuzeninin

Çankaya’daki beyaz eşya dükkânına gidipgelerek, İzmir piyasasını tanımaya çalışır.Daha sonra, Atatürk Organize SanayiBölgesi’ndeki bir konteyner fabrikasınavardiya mühendisi olarak girer. Kısa süredeyükselir, kaynak hattı başmühendisi olur.Türkiye’nin alanındaki en iyi firmalarındanbirinde çalışmış olmak, Ahmet Hamdi Özkardeşiçin bir okul tecrübesi kadar olmuştur. Buradageçirdiği 10 yılda hem çelik konstrüksiyonişi, hem de diğer firmalarla ilişkiler, piyasayıtanıma konusunda çok şey öğrenmiştir.

Firmanın diğer ortağı, Aşkın Ayçelep 1969yılında İzmir’de doğar. Babası, banka müdürü,




Ürünlerini çeşitlendirme konusunda daçalışmaları vardır. Duvar içine çalışan sürmekapı mekanizmalarını sadece ahşaptan değil,cam ve metalden de yapabilmektedirler.Ürünün kalitesi konusunda o kadar titizçalışmaktadırlar ki, kendilerinden önceki vesonraki hataların da giderilmesini sağlarlar.

2004 yılında kurulan firmanın ilk yıllarda,kendileri dahil, çalışan sayısı sadece ikikişiyken, günümüzde 15 kişiye istihdamsağlanmaktadır. Henüz ihracatları yoktur.

İstanbul’da katıldıkları bir fuarda, İtalyanbir ziyaretçi, ürünlerini uzun bir süreinceledikten ve bu ürünü dünyada üreten ilkkişi olduğunu söyledikten sonra, bu kapıyıHamdi Bey’in kendisinden 10 kat daha iyiürettiğini belirterek, eğer daha hızlı gelişmeyi

istiyorlarsa, kaliteden biraz ödün vererek,daha ucuz fiyat vermeleri gerektiğini belirtir.Ancak, onlar kaliteden vazgeçmez.

Hala, bu fikrin yaygın ürüne dönüşmesikonusunda istedikleri noktada değillerdir.Aslında bu konuda önlerine bir fırsat çıkmıştır.Türkiye’nin en büyüklerinden olan bir kapıfirması, benzeri bir sürme kapı mekanizmasınıİtalya’dan getirip satmaktadır. Bu firma,Hamaş’ı izlemeye alır, önemli siparişleribaşarıyla karşıladıklarını, ürettiği kapının

daha kaliteli olduğunu, Türkiye’de bu ürününtutabileceğini gördüklerinde, bayilikleriniyapmayı teklif eder. Ancak, şu andaki fiyatınüçte birine satmaları koşulunu ileri sürer.Bu, kendilerinin ürettiği katma değerinkarşı firmaya transferi olacağı için bu teklifeyanaşmazlar.

Firma sahipleri, her işle kendileriilgilendiği için hızla gelişemediklerini,profesyonelleşmeye de gidemediklerini,çünkü sahip oldukları orijinal fikri, başkasına

aktarmak istemediklerini belirtmektedir.Ürünü geliştirme konusunda, Hamdi Beyinkafasında sürekli bir fikri vardır, ama üzerindeçalışmak için zaman bulamamaktadır.Sahiplerine göre, firmanın hızlabüyüyememesinin önündeki bir başka engelde her işlemin yasal ve kayıtlı olmasıdır.


Firma henüz yolun başındadır ve sıfır sermayeile yola çıkan bir firmanın karşılaştığı her

türlü sorunla karşılaşmıştır. Örneğin, 3 yılboyunca kazandıkları bütün parayı, sermayeolarak kullanırlar, bu süre içinde evlerinin

giderlerini eşleri karşılamıştır. Yine eşlerinindestekleriyle, taksitle dizüstü bilgisayaralarak, firmanın gelişmesi için ihtiyaçduyulan projeleri hazırlamaya başlarlar.Hiç sermayelerinin olmaması, pazarlamafaaliyetlerini de aksatır. Aşkın Bey, firmanınilk yıllarında, eşinin arabasını ödünç alarak,pazarlama faaliyetlerini sürdürür. Piyasayaaynı zamanda yeni bir ürünle girdikleri için,tanıtım için gereken katalogu hazırlatacakfirma da bulamazlar. Çünkü, “kaybolankapılar” bilinmeyen bir üründür, kataloghazırlama hizmeti veren hiçbir firma bu işiyapamaz. Ahmet Hamdi Özkardeş, autocadprogramını öğrenir ve katalogu kendi hazırlar.Bunların yanı sıra, ürünün hedef kitlesi olanmimarlara ulaşma konusunda büyük sıkıntıyaşamaktadırlar. Çok yoğun şekilde çalışan

mimarlarla görüşme talepleri, mimarlaraulaşmadan sekreterlerden geri dönmektedir.Ancak zaman içinde ürün, kalitesi ve yenilikçiyönüyle kendini tanıtmaktadır. Bununiçin zamana ihtiyaç vardır. Yavaş yavaşdurum değişmekte, ürünü keşfeden veyabirilerinden duyan mimarlar firmaya ulaşmayabaşlamışlardır. Hatta daha önce defalarcakatalog bıraktıkları ünlü bir mimarlık ofisi,arayıp kendilerinden katalog istemiştir.

Firmanın karşılaştığı diğer bir zorluk

ise, devlet desteklerinden yararlanmakistemelerine karşın, bu konuda yürürlükte olanprosedürlerin aşırı bürokratik ve engelleyiciolmasıdır. Firma, KOSGEB’in daha önce sözüedilen danışmanlık desteği dışında, hiçbirmaddi destek elde edememiştir. Yine, EgeÜniversitesi Bilim ve Teknoloji Merkezi,ürün geliştirilme aşamasında olmadığı vepazarlanmaya başlandığı için, maddi desteksağlamamıştır. Merkezin destekleyeceğiürünlerin, henüz piyasaya çıkmamış olması

gerekmektedir. Firma sahipleri, küçük vegelişmekte olan firmaların bu tür desteklerdenyararlanmasının mümkün olmadığınıbelirtmekte ve bundan sonra hiçbir devletdesteğine başvurmayı düşünmemektedirler.

Firmanın yaşadığı bir diğer zorluk ise, girdimaliyetleri, örneğin çelik fiyatı çok arttığıhalde, kendi ürünlerinin fiyatını, aynı orandaarttıramamak olarak tanımlanmaktadır. Bunarağmen firma ayakta kalmaya devam etmiştir.Hamaş Çelik’in ürettiği ürünün piyasası henüz

çok kısıtlı olduğu için, optimum ölçeğin çokgerisinde üretim yapılmaktadır. Ürününbilinirliği arttıkça, çok daha fazla talep




G‹R‹Ş‹MC‹: MEHMET KILIÇLAR

G‹R‹Ş‹MC‹N‹N İŞYERINDEKI MEVCUT KONUMU:

KURUCU VE GENEL MÜDÜR GÖRÜŞME YER‹ VE TAR‹H‹: YÖNET‹M OF‹S‹, HATAY,26 AĞUSTOS 2008

GÖRÜŞMEYE KATILANLAR: MEHMET KILIÇLAR,

SEÇ‹L AKGÖL, KEMAL ALTUNAY, MAH‹R F‹SUNOĞLU


arada plastik boru ya da spiral kaynaklı çelikboru üretimi yapmak konusunda bir fizibiliteçalışması yaptılar ve çelik boru üretiminekarar verdiler. O zamana kadar üzerine

kaplama yapmadıkları su ve sondaj borusuüretiyorlardı. Yaptıkları fizibilite ve piyasagözlemleri sonucunda, 1999 yılında spiral borumakinesi alarak üretime başladılar. İş hacmigenişlemeye devam edince, 2002 yılında yenikurulmakta olan Organize Sanayi Bölgesi’nde,40 bin metrekare yer alarak yeni bir tesis inşaettiler. Spiral boru makinesi buraya taşındı.Alman standartlarına uygun kaplama sistemisatın alındı. 2004 yılında aynı bölgede 60 binmetrekare daha arsa alındı. Böylece toplam arsabüyüklüğü 100 bin metrekare oldu. (Organize

sanayi bölgesinde arsa 5 yıl vadeli olarakalınmaktadır).. Ancak, arazi koşulları nedeniile hafriyat ve inşaat maliyetli olmaya baladı.Yine de, büyümeye devam eden Hatboru Şirketi,2005 yılında yeni bir fizibilite çalışması yaparakikinci makinesini sipariş verdi ve kaliteli üretimiçin yatırım yapmaya başladı. Benzerleri Bakü-Tiflis-Ceyhan Petrol Boru Hattı’nda kullanılanpetrol ve doğalgaz borularını üretmek içinABD standartlarını alarak üretime devam etti.Hatboru Şirketi günümüzde 3 seri üretim hattı ve

265 çalışanı ile faaliyet göstermektedir.Aynı alanda kurulan “kardeş şirket” Kaltek ilemakine yenileme ve yapımına da başlamışlardır.Kendilerini spiral boru fabrikası kuracakbilgi birikimine sahip olarak görmektedirler.Fabrikada kullanılan büyük makinelerin bir kısmıTürkiye’de üretilebilmekte olup bazı parçalar daithal edilmektedir.

Şirketin kuruluşu, Altınyağmur isimli şirketialacaklarına karşılık devir alarak başlamıştı.Daha sonraki büyümeler, öz kaynakla olmuştur.

Başlangıçta devir alınan şirketteki dokuz çalışanile başlamışlardır, şirket büyüdükçe kalifiyeeleman bulma sorunu yaşanmıştır. Kalifiye

MEHMET KILIÇLAR HATBORU ÇEL‹K BORU SAN. VE T‹C.LTD. ŞT‹.


Mehmet Kılıçlar, 1964 yılında Antakya’dadoğdu. İlk ve ortaokulu Antakya’da bitirdi.1978 yılında ailesi ile birlikte Avusturya’ya

gitti. Burada torna-tesviye alanında sanatokulunu bitirdikten sonra makine mühendisliğiokudu. 1988 yılında mezun oldu. 2 yıl sonra birAvusturya şirketinde Ar-Ge mühendisi olarakişe başladı.

Anne ve babası tekstil işçisi olarak çalıştıklarıAvusturya’dan emeklidirler. Baba ilkokulu bitirmeden ayrılmıştır, anne okulagitmemiştir.


Antakya’da yaşayan Kılıçlar ailesinindiğer fertlerinin 1984 yılında kurduğu veAltınyağmur Şirketi’ne sac satan bir işyerlerivardı. Altınyağmur, ödeme güçlüğü çekipödemelerini gerçekleştiremeyince, borçlarınakarşılık bu şirket Mehmet Kılıçlar’ın ailesinedevredilmişti. Mehmet Kılıçlar, 1992 yılındaevlendikten sonra, Türkiye’ye dönerek aileşirketinde çalışmaya başladı. Şirket 1993yılında “Has Altınyağmur” ismini aldı. 400metrekare alanda kurulu birkaç dükkan veatölyeden oluşan ve 9 kişinin çalıştığı küçükbir şirketti. Ağırlıklı olarak tarım için sondaj vesulama borusu üretiyordu. Üretim tekniği çokbasitti, verimlilik düşük, maliyetler yüksekti.

Mehmet Kılıçlar, Avusturya’daki Ar-Gemühendisliği sırasında edindiği deneyimleüretim tekniğinde değişiklik yapılmasıgerektiğine ve boru kaynağı üzerine yaptığıaraştırmalar sonucu “gazaltı kaynağı”kullanılmasına karar verdi. Üretimde yeniüretim hatları ve nakliye vinçleri kullanılmayabaşlandı.

1996 yılında öz kaynakları ile 1750 metrekareüzerine ilk fabrikalarını inşa ettiler Bu




eleman bulma sorunu hala devam etmektedir.Bu sorunu aşmak için, mevcut işçileri işbaşında eğiterek, ihtiyaç duyulan yeni işgücütalebi karşılanmaya çalışılmaktadır.

Kurulan Kaltek Şirketi, farklı bir alanda değil,spiral boru alanında çalışmaktadır ve HatboruŞirketi’ni tamamlamaktadır. Şirketin satışhasılatı 2004-2008 döneminde yılda ortalama

%50 artmıştır. İhracatın satış hasılatı içindekipayı 2004’de % 20’den 2008’de % 65’eulaşmıştır. İhracat düzeyi, hedeflenen düzeyinçok üstüne çıkmıştır. Aynı dönemde çalışansayısı da hızlı bir artış göstererek 2004’de 87kişiden 2008’de 265 kişiye ulaşmıştır (yıldayaklaşık % 30 istihdam artışı). 1993 yılındaişyerinde sadece 6 kişinin çalıştığı gözönünealındığında, gerçekleştirilen büyümeninönemi daha net anlaşılmaktadır. Çalışanlardan25 tanesi 2 ve 4 yıllık yüksek öğrenim

görmüşlerdir. Bunlar arasında iki fizik, üçmakine, birer kimya, endüstri, gemi, jeoloji,ziraat ve orman mühendisi ile üç işletmebölümü mezunu bulunmaktadır. İşçilerinendüstri meslek lisesi mezunu olmasınaözen gösterilmekte, yoksa firma içi eğitimetabi tutulmaktadır. Son yıllarda istihdamkonusunda danışmanlık hizmeti de alınmayabaşlanmış, ayrıca, insan kaynakları bölümükurulmuştur.


Şirketin ortakları, Mehmet Kılıçlar ve üçkardeşidir. Şirketin diğer ortaklarındanbirisi Mehmet Kılıçlar’ın amcası, diğeri deaileden olmayan bir makine mühendisidir.Amca, artık emekli olup sadece ortak olarakgörülmektedir. Diğer ortak yurt içi pazarlamaile, Mehmet Kılıçlar ise yatırımlar, ihracat,finansman ve muhasebe kontrol işleri ile;kardeşler de, dış ticaret, muhasebe ve kalitekontrol ile ilgilenmektedirler.

Yatırımlar, öz kaynakla başlamış, daha

sonra banka kredisi de kullanılmıştır. Şirketortakları, belirli bir “maaş” almakta vekârlarını sermayeye eklemektedirler. Şirketin

sondaj boru için aldığı bir patenti vardır, fakatpazarı küçük olduğu için yatırım yapılaraküretime geçilememiştir. Marka tesciliyapılmıştır.

Şirket, yatırım indirimi ve KDV teşvikinden(yatırım teşviki) yararlanmaktadır. Ayrıcaorganize sanayi bölgesinin de bazı avantajlarıvardır. İşçi istihdamı konusunda İŞKUR

ve endüstri meslek liseleri ile işbirliğiyapmaktadırlar.

Üretim teknolojisi konusunda rakiplerleeşdeğer olduklarının düşünmektedirler. Buteknoloji yurt dışından alınmış bir üretimteknolojisidir. Ar-Ge faaliyetleri, kardeşfirma olan Kaltek üzerinden yapılmaktadır.Sondaj borularının kalıplarında sorunyaşandığı için kurulmuş bir firma olanKaltek, ayrıca Hatboru’nun tamir-bakım vemodernizasyonu ile uğraşmaktadır. Yurt dışına

da iş yapmaktadır. Kaltek, 1999 yılında,Avusturya’dan Türkiye’ye dönen kardeşlerinbir kısmı tarafından kurulmuştur ve Hatborufabrika sahası içinde Kaltek için yeni birfabrika kurulması düşünülmektedir.

Eğitim faaliyetleri yoğun olarak devametmektedir. Bireysel eğitimlerle, kaliteeğitimi, beşeri ilişkiler eğitimi, pazarlamaeğitimi, orta kadro (formen) eğitimi, işsağlığı-iş güvenliği eğitimi sürdürülmektedir.Bu eğitimler, şirket içinden ya da dışından

uzmanlarla verilmektedir.Hatboru Şirketi’nin API 5L (Amerikan petrol vedoğal gaz standartı) için akreditasyonu vardır.Ayrıca sondaj teçhiz boruları için TSE-TSEK,spiral borular TS EN 10217-1 belgesi, OHSAS18001 (işçi sağlığı ve güvenliği) ve TS EN14000 (çevre belgesi) belgeleri de mevcuttur.Bu son iki belge 2007 yılında alınmıştır.Nihayet, 1998-1999 yıllarında alınmış ISO9000 ve ISO 14001 belgeleri bulunmaktad›r.

Hatboru Şirketi’nin pazarlama faaliyetleri

doğrudan pazarlama şeklindedir. Pazar yerindeve zamanında takip edilmeye çalışılmaktadır.Fuarlara katılım, reklam ve web üzerinden




tanıtım yapmaktadırlar. Uluslararası ihalelerekatılmaktadırlar. İhracat pazarları, SuudiArabistan, Almanya, İtalya, İspanya veBenelüks ülkeleridir. Satılan ürünlerden,her hangi bir üretim hatası nedeni ile iadeolmamıştır. Ancak, nakliye sırasında bazıhasarlar olabilmektedir. Müşterilerindenbeklentileri, verdikleri siparişi takipetmeleri ve taahhütlerini zamanında yerinegetirmeleridir.

Büyüme yöntemi, bu piyasada büyümeyedevam etmek ve Kaltek Şirketini geliştirmekşeklindedir.


Hatboru Şirketi ile ilgili verilerinincelenmesinden; sürekli büyüme içindeolduğu, üretimi, yatırımı, satış hasılatı,

ihracat ve istihdamı sürekli artış gösterdiğigörülmektedir. Aynı şekilde kârlılık da artışgöstermektedir. Sadece üretim miktarınıdeğil, ürün kalitesini arttırmak için deyatırımlar yapılmaktadır. Kalite ölçütü, hatalıve hatasız ürünler arasındaki orandır ve hatalıürün miktarını düşürme çalışmaları her zamandevam etmektedir. Verimlilik artışı (birimzamanda üretim) artış göstermekte ve aylıktoplantılarda makine ve işçi başına verilertakip edilmektedir. Boru üretim teknolojisi

sık sık değişen bir teknoloji değildir.Dolayısı ile kalite ve verimlilik artışları önemkazanmaktadır.

Girişimcinin karakter özellikleri; çok çalışkanolması, aile içi dayanışma, fırsatları iyideğerlendirebilmesi, yeniliklere açık olması,kaliteyi ve koşulsuz müşteri memnuniyetini önplanda tutması olarak sayılabilir.

İşyeri başlangıçta devir olarak alındığı için,

üretim ölçeği ve kapasitesi mevcut işyeritesisi tarafından belirlenmiştir. Fakat faaliyetegeçildikten sonra, hızlı bir büyüme sürecinegirilmiş, üretim ölçeği yeni yatırımlar ileartırılmıştır. Hatboru Şirketi, aynı piyasadafaaliyet gösteren 10 kadar firma içinde,büyüklük olarak beşinci sırada yer almaktadır.Spiral kaynaklı çelik boru pazarında son birkaçyıl içinde yurt içi ve dışında görülen büyüme,şirketin lehine olmuştur.

BEKLENT‹LER

Global kriz, Hatboru Şirketi’ni özelliklehammadde fiyatlarının istikrarsızlığı ileetkilemektedir. Hammaddenin bir kısmıErdemir’den ve az miktarda da tüccardan alınıyorolmakla birlikte, Rusya Federasyonu’ndanyapılan ithalat da önemlidir. Bu piyasaistikrarsızlıklara açık bir piyasadır. İsdemir’inyeni yatımlarla levha mamulleri üretmeyebaşlaması, bu istikrarsızlıkları bir miktar telafietmektedir.

Şirket şu anda, İstanbul Sanayi Odası tarafından

hazırlanan en büyük ikinci 500 şirket listesindeyer almaktadır. 2013 yılında ilk 500 firmaarasında olmayı hedeflemektedirler.

G‹R‹Ş‹MC‹: ÇAĞRI DEN‹Z ÜÇÜNCÜ




GÖRÜŞMEYE KATILANLAR: ÇAĞRI DEN‹Z ÜÇÜNCÜ,KAD‹R BARAN, ALPAY F‹L‹ZTEK‹N


Daha üniversite öğrencisi iken babasınınmüteahhitlik firmasında çalışmaya başlıyor.Koordinatör ünvanı ile, firmanın çeşitliillerdeki şantiyelerini gezerek raporlar

hazırlıyor. Dört yıl çalıştıktan sonra şirketiçerisinde varlığı ve geleceğinin sadece ismiyüzünden olacağı endişesi ile, babasının

ÇAĞRI DENİZ ÜÇÜNCÜDENSA YAPI SAN. VE T‹C. A.Ş.


Deniz Üçüncü 1967 doğumlu. Lise yıllarındaAmerika’ya giderek endüstri tasarımı okuyor.Ancak ailesinin baskısı sonucu Türkiye geri

dönüyor ve İstanbul Üniversitesi İktisatFakültesi’ni bitiriyor.




yanından ayrılıp, fason imalat yapan küçük birtekstil firmasında yönetici yardımcısı olarakçalışmaya başlıyor. Bu deneyim Deniz Bey’ebaşkasının yanında çalışmanın kendisineyetmeyeceği hissini veriyor.

1992 yılında makine mühendisi ağabeyi

ile birlikte Densa’yı kuruyorlar. ÖnceAdapazarı’nda kurulan ve sert zemin elemanlarıüreten firma daha sonra 2005 yılında Silivri’yetaşınıyor ve uzmanlık alanını çevre güvenlikçit sistemlerine çeviriyor. 2008 yılı başında bukonuda dünya uzmanı uluslararası Betafenceile birleşiyor.

Deniz Bey şu anda şirketin Yönetim KuruluÜyesi ve Genel Müdürü olarak görev yapıyor.Bu işlerinin yanı sıra, kurulu iki ayrı firmasıda bulunan Üçüncü, bu firmalar üzerinden,

genellikle kendi sektörlerinin dışındakullanılan, makine ithalatı yapıyor.


Deniz Üçüncü, 1992 yılında ağabeyi ile birliktebaba mesleğine yakın bir sektörde, sertzemin malzemeleri üretmek üzere Densa’yıanonim şirket olarak kuruyorlar. Şirketinkuruluşu sırasında gerekli sermaye, babadankalan bir taşımacılık şirketindeki hisselerinsatılmasından sağlanıyor. İnşaat sektöründeçalışma planlanmış olmakla beraber ürün

konusunda iki yıl boyunca çalışılıyor. Piyasadasert zemin malzemeleri konusunda bir boşlukolduğu saptandıktan sonra Adapazarı’nda1994 yılında 87 kişinin çalıştığı bir fabrikakuruluyor. Dört yıl gibi kısa bir zamandaTürkiye’nin en büyük üreticisi ve Toplu Konutİdaresi tarafından yaptırılan projelerin baştedarikçisi haline geliyorlar.

Yapılan üretim teknolojik olarak gelişmişbir ürün olmadığı için eleman sıkıntısıyaşanmıyor. Ancak kum ve çakıl gibi

hammaddeye dayalı olan ürünü, bu konuda enzengin bölgelerden birinde üretmenin kârlılığıve İstanbul gibi bir metropole yakın olmanınavantajı düşünülerek Adapazarı seçiliyor.Aynı zamanda, İstanbul’a yakın olabilecek,fakat değişik bölgelere de hizmet verebilecekbaşka bir fabrika düşüncesi ile Silivri’de sanayiruhsatlı ikinci bir arazi satın alınıyor.


Sektörde en önemli maliyet unsurlarındanbiri navlun olarak ortaya çıkıyor. Bu amaçla

demiryolunun kullan›lmas›na karar veriliyor.Ancak bunca çabalara rağmen 2001 kriziile maliyetlerin aşırı artışı kâr oranlarını

çok düşürüyor. Krizin bir başka sonucutahsilatta yaşanan güçlükler ve gecikmeler.Özellikle büyük müşteri durumundaki kamukuruluşlarının ödemeleri geciktirmesi malisıkıntılara yol açıyor.

Bunların dışında, sert zemin malzemeleri

üretiminin teknolojik olarak basit olması,büyük bir yatırım maliyeti gerektirmemesi,piyasaya yeni firmaların girmesini çokkolaylaştırıyor. Bunun sonucu fiyatlar hızladüşmeye ve kârlılık azalmaya başlıyor,sektörün cazibesi azalıyor.

Bütün bu etmenlere işin tekdüzeliği deeklenince Deniz Bey ve ağabeyi Ateş Bey yenibir ürün aramaya karar veriyorlar. ÖncelikleAdapazarı’ndaki üretimi azaltıp, küçülerek geriçekilmeye başlıyorlar. Bütün dikkatlerini yeniürün bulmaya ayırıyorlar. Bu kez, teknolojisiçok basit olmayan, ciddi bir yatırım maliyetigerektiren ve rekabete çok açık olmayan birpazarda çalışmak istiyorlar.

Daha önceden ilgi duydukları tel işi ileilgileniyorlar. İlk düşündükleri alan çelikhasır üretimi oluyor. Bu amaçla, piyasadakifirma sayısını, büyük firmaların yapısınıaraştırıyorlar. Bir çok fabrikayı tek tekgeziyor ve yakından bilgi topluyorlar.Vardıkları sonuçlar ise sektördeki makinelerinçok eski olduğu ve kriz sonrası piyasanın

hâlâ açılmamış olmasından dolayı satışfiyatlarının düşük olduğu. Bu şartlarda yenibir işe girişmenin ve büyümenin zor olduğugözüküyor.

Araştırmaları, yine tel ile ilgili başka ürünlerekayıyor. İthal çevre güvenlik çitleri satan birfirma ile karşılaşıyorlar. Yaptıkları araştırmalarsonucunda yerli üretim miktarının az, yabancıürünlerin ise yüksek fiyatlı olduğu, pazarıngenişliğini karşılayacak kadar arzın olmadığınıgörerek bu piyasaya girmeye karar veriyorlar.

2003 yılında çit üretimine karar verdiktensonra Adapazarı’ndaki fabrika tamamentasfiye ediliyor, az sayıda çalışan ile birlikteSilivri’ye gelinerek yeni bir fabrika kuruluyor.2005 yılında, yeni yerleri ve tesislerinde ilkkez çevre güvenlik çit sistemleri üretilmeyebaşlanıyor. Önce 15 çalışan ile başlananüretim kısa zamanda 45 kişilik bir kadroyakadar genişliyor. Marmara bölgesinde pazarıntahminen %45’ine yakın bir bölümünü elegeçiren Densa, İzmir, Antalya gibi kentlerdede önemli bir piyasa payına sahibi oluyor.

2007 yılında çit sistemleri konusundauluslararası bir dev, dünyanın en büyük




G‹R‹Ş‹MC‹: M. KEMAL SOFUOĞLU

G‹R‹Ş‹MC‹N‹N İŞYER‹NDEK‹ MEVCUT KONUMU:KURUCU VE YÖNET‹M KURULU BAŞKANI GÖRÜŞME YER‹ VE TAR‹H‹: FABR‹KA YÖNET‹M


GÖRÜŞMEYE KATILANLAR: M. KEMAL SOFUOĞLU,KAD‹R BARAN, ALPAY F‹L‹ZTEK‹N



Ayso Gıda’nın kurucusu, Kemal Sofuoğlu1953 yılında Eskişehir’de, maden suyu vetaşocağı işletmecisi bir babayla ev hanımı bir

annenin altı çocuğundan biri olarak dünyayagelir. Daha ilkokuldan itibaren ticaret ilgisiniçeker ve babasının ürettiği maden sularınışehirlerarası otobüslerin mola yerlerindesatmaya başlar.

Eskişehir’de edindiği ticari ilişkiler nedeni ileokumayacağı endişesi ile babası tarafındanşehir dışında yatılı bir okula gönderilir, ancaktatillerde Eskişehir’den edindiği lületaşlarınıgizlice İstanbul’a götürüp Kapalıçarşı’dasatarak ticaretini yine de sürdürür. Daha

sonra bir gazete ilanına bakarak JandarmaAstsubay Okulu’na kaydolur. 1973 yılındakimezuniyetinden sonra Kütahya, Kemah veİstanbul’dan sonra son olarak Silivri’de görevalarak on yıllık mecburi hizmetini tamamlar veistifa ederek çocukluk hayali olan ticarete geridöner.

Kemal Sofuoğlu ve Ayso Gıda çok çeşitli kamukurumları, özel işletmeler, eğitim kurumlarıve sivil toplum örgütlerinden başarı plaketialmıştır. Sofuğlu ve Ayso sosyal sorumlulukkampanyalarına aktif olarak katılmakta,özellikle de çocuklarla ilgili projelere büyükönem vermektedir.


Kemal Bey’in ticaret hayatına ikinci dönüşüSilivri’den topladığı yumurtaları İstanbul’dasatmaya başlayarak olur. Dayısından aldığıküçük bir maddi destekle tek başına birarabayla çok çalışarak işini götürmeye çalışır.Küçük fakat meşakkatli bu iş ile gidereksermaye biriktirmeye başlayan Sofuoğlu yeni

girişimlerde şansını denemeye karar verir.Sofuoğlu’nun çalışkanlığı başkaların ilgisinide çeker ve kendisine Silivri’de Semizkum

Camping’in işletmeciliği teklif edilir. Titizçalışmalar sonucunda Semizkum, UluslararasıKamp Rehberi içerisinde yer alan birişletme haline gelir. Kemal Bey, Silivri’nin

İstanbullular tarafından yazlık olarak seçilmesiile bir arkadaşı ile ortak olarak emlakkomisyonculuğunu dener. Fakat bu sektördehızla artan rekabet işin cazibesini azaltır,ortaklıktan ayrılır.

Kemal Bey’e, Semizkum ile başlayan gıdahizmet sektörü deneyimi çok cazip gelmiştir.Trakya bölgesinde hızla gelişen sanayi ve artansayıda fabrika, dışarıdan yemek satın alımınayönelinileceğini göstermektedir. Sofuoğlu,hiç kimsenin daha önce bilmediği, yapmadığıbir iş bularak gelişmek istemektedir ve geçmiş

işlerden edindiği maddi ve manevi birikimlerle1990 yılında bir benzin istasyonun yanındakendi lokantasını ve yemek fabrikasını açarakgıda hizmet sektörüne geri döner.


Ayso Gıda 15 kişilik bir kadroyla çalışmayabaşlar ancak işletme müşteri bulmaktazorlanır. Tüm çabalara rağmen, sadecebirkaç küçük fabrika ile anlaşılabilir. 500kişiden daha fazla hizmet edecek müşteribulunamayınca, Silivri’de devlet dairelerinin

ve esnafın yoğun olduğu bir semtte, self-servis lokantası açar, fabrikada üretilenyemekler burada müşterilere sunulur. Yerelbir gazetenin açtığı kampanyada yılın eniyi işletmesi seçilmesine ra¤men, devletdairelerinin bölgeden taşınması ile müşterisayısı azalınca bu işletme de kapatılır.

Öte yandan Sofuoğlu yemek fabrikası ilehizmet vermek üzere Çorlu’yu gözüne kestirir.Ancak Çorlu Silivri’ye uzaktır ve çevredekifabrika yöneticileri bu kadar uzaktan gelecek

yemeğe güvenmezler. Bunun üzerine,Çorlu çarşıs› içerisinde bir dükkân kiralayanKemal Bey, sadece yemeklerini tanıtmak ve

M. KEMAL SOFUOĞLU AYSO GIDA VE YEMEK ÜRT. SAN. T‹C. A.Ş.




Silivri’den Çorlu’ya kalitesi bozulmadan yemekgetirilebileceğini göstermek üzere bir self-servis lokantası açar. Birinci yılın sonundada gerekli tanıtımı yaptığını düşünerek buişletmeyi kapatır ve az sayıda da olsa bazıfabrikalara yemek servisi yapmaya başlar.Yemek verdiği fabrikalarda haftada bir günöğlen vakti Çigan müziği çalmak üzere birekip kuran Kemal Bey, bu fikrinin ne kadardoğru olduğunu 4000’lere kadar artan müşterisayısıyla görür.

1993 yılında şu anda yönetim ofisinin veüretim tesislerinin bulunduğu arazi satınalınarak, Ayso Gıda kendi sahibi olduğutesislerde 1994 yılından sonra üretime geçer.Hali hazırda, Ayso adı altında hizmet verenbirbiri ile doğrudan bağlantılı dört ayrı şirketintoplam 658 çalışanı bulunmaktadır.


Ayso başlangıçta limited şirket olarakkuruluyor. Ancak daha sonra Ayso Hazır GıdaÜretim ve Temizlik Hizmetleri Tic. A.Ş. olarakanonim bir şirket daha kuruluyor. Ayso Gıdave Yemek Üretimi San. ve Tic. Şti. ile AysoGıda Fab. San. ve Tic. Ltd.Şti. eski statülerindedevam etmekle birlikte, yakın bir gelecekte buşirketlerin de anonim şirket statüsüne geçmesiplanlanıyor.

Ayso’nun kurulduğu ilk yıllarda satınalmadan pazarlamaya kadar her iş Kemal

Bey tarafından yürütülüyor. Ancak 1998yılından itibaren, Kemal Bey, bu kadar çokişle uğraşırken büyümeyi sağlayacak vizyonugeliştiremeyeceğini düşünerek, bir yandanyanında çalışanları kendisi eğitmeye çalışıyor,öte yandan dışarıdan danışmanlık alınmayabaşlıyor. 2002 yılından itibaren de AysoGıda tamamen kurumsallaşmış bir yapıdaçalışmalarını sürdürüyor. Yönetim KuruluBaşkanı olarak Kemal Bey Ayso’nun günlükhiçbir işi ile ilgilenmiyor, bunu tamamen

profesyonellere bırakmış durumda.Ayso’da başarının müşteri mutluluğundaolduğu, bunun da, çalışanların mutluluğundan

geçtiğine inanılmış. Bu amaçla çalışanlarıneğitimi ve ücret politikaları çok dikkatlioluşturuluyor. Personel yıl içerisinde çeşitlikademelerde ve firmanın sahip olduğu ISObelgeleri, yasalar tarafından öngörülençalışma ve hijyen konularının da dahil olduğufarklı konularda sürekli eğitim ve sınamalardangeçiriliyor. Deneyimli ve birikimli personelin

önemli bir kısmı uzun süredir Ayso’daçalışıyorlar. Bununla beraber, üst düzeyyöneticiler çalışmalarının karşılığında şirkethisseleri kazanmış durumdalar. Bütün bunlararağmen, Kemal Bey, nitelikli personelkonusunda belli sıkıntılar yaşadıklarını itirafediyor. Özellikle yeterince iyi aşçı olmaması,Ayso’yu kendi içinden aşçı yetiştirmeyeyöneltmiş.

Hizmet sektöründe, temizlik, hijyen vesağlık çok önemli olduğundan, Ayso sürekli

olarak laboratuar denetimine tabi tutuluyor.Zaman zaman bağımsız kuruluşlara yaptırılandenetimin yanı sıra, tesis içerisinde süreklidenetim yapan bir birim de kurulmuş.

Hizmet sektörü emek yoğun bir sektör olmaklaberaber, gerek maliyetleri düşürmek, gerekhijyenik çalışma ortamı yaratmak gereksede standardizasyonu ve yüksek kaliteyitutturabilmek için makineleşmeye çokönem verilmiş. Bu amaçlarla sebze yıkamave doğramadan fırınlara kadar yurtdışından

bir çok makine satın alınıp kullanılmayabaşlanmış.

Kemal Bey, başarının bir başka unsurununda sistemli çalışma olduğunu söylüyor.Ayso’nun yanı sıra franchising işlerine degirişilmiş, alınan kimi bayilikler ile başkafirmaların ürünleri satılmaya başlanmış.Ancak bu operasyon için uygun sistemkurulamadığından kârlı olunamamış vebayilikler kapatılmış ya da devredilmiş.

Kemal Bey, yine benzer şekilde, bir ortak ile

beraber dondurulmuş gıda işine de girmiş.Ancak ortağının sistemli çalışmaması nedeniile ve kendisi de Ayso’ya öncelik tanıdığı




için bu işi yürütememiş. Bu deneyimleredayanarak kurumsallaşmanın ve sistemliçalışmanın başarı için vazgeçilemez olduğunaikna olmuş.

Bütün bu gelişmeler sırasında Kemal Beydevletten hiç yardım almamış. Birkaç kez böyle

fırsatlar çıkmış olsa da bürokrasinin çokluğunedeni ile vazgeçmiş. Devletten destek almayaçalışmanın zaman kaybı olduğuna kanaatgetirmiş.

BEKLENT‹LER

Kemal Bey şu anki üretim ölçeğinin optimalolduğunu hesaplamış. Bu nedenle de Ayso’nunhazır yemek konusunda daha fazla yatırımagitmesi beklenmiyor. Buna karşılık, Ayso’nunözsermayesine dokunulmadan, yeni ürünlerüzerinde çalışılmaya başlanmış. Yakın

zaman içerisinde hazır sütlü tatlılar üreten

yeni bir birim için inşaatlar başlamış. Bunukurabiye üretimi yapan birimin takip etmesiplanlanıyor. Bütün bu ürünler seçilirken temelalınan ilke, tüketici tarafından bilinmediği içinpazar payı çok düşük olan yeni ürünler olması.

Sofuoğlu, markalaşmanın önemini vurguluyor.

Yeni ürünlerinin başarılı olmasının bilinmeyenbir ürünü en kaliteli ve ucuz biçimde üreten,dolayısıyla da bilinen bir marka haline gelmesigerektiğini söylüyor.

Devletten yardım almamış olan Ayso’nun tekbeklentisi, denetimlerin düzenli ve kurallarauygun yapılması. Kurumsallaşmış firmalarınkontrolünün çok kolaylıkla yapıldığı, bunakarşılık “merdiven altı” firmalarının başıboşbırakıldığını iddia ediyor. Bu durum kamusağlığını tehlikeye attığı gibi, sektör içerisinde

de haksız rekabete yol açıyor.

G‹R‹Ş‹MC‹: TEOMAN ÇOKYAPICI G‹R‹Ş‹MC‹N‹N İŞYER‹NDEK‹ MEVCUT KONUMU:KURUCU ORTAK VE GENEL MÜDÜR



GÖRÜŞMEYE KATILANLAR: TEOMAN ÇOKYAPICI,KAD‹R BARAN, ALPAY F‹L‹ZTEK‹N



Teoman Çokyapıcı, 1959 yılında Ankara’dadoğdu. Üç kuşak ticaretle uğraşan birailenin çocuğu. Eğitimini Güzel SanatlarAkademisi’nde resim üzerine yaptı. Ailedengelen baharatçılıktan daha farklı bir alan olan

kahve ithalatçılığını seçti ve 1981 yılında ilkkez Tahtakale’de ticarete atıldı. Trieste’dengetirdiği ürünleri Türkiye’de satarken,dondurma katkı maddeleri ve süttozu ithalateden başka bir firma daha kurdu.

1987 yılında ülkedeki gidişattan memnunolmayan ve tahsilat konusunda sıkıntılaryaşayan Teoman Bey Romanya’ya bir Türkfirmasının bölge temsilcisi ile görüşmeyegittiğinde, Çavuşesku dönemi sonrası gelenözgürlükler ile bu ülkede piyasa ekonomisinin

gelişmekte olduğunu ve önemli ticaretfırsatları oluştuğunu görüyor. Romanya’dailk kurduğu tesislerde kahve çekirdeklerini

işleyerek kahve üretimine başlayan Çokyapıcı,aynı zamanda Türkiye’den getirdiği ürünlerinbu ülkede ticaretini de yapıyor. Ancak Türküreticilerin kalite konusundaki duyarsızlıklarıyüzünden bu işi yapmaktan daha sonravazgeçiyor.

Aynı yıllarda Romanya’da çerez işlemeye debaşlayan Teoman Bey, Flipper isimli bir şirketkurarak Fiesta markası ile Romanya halkınınkarşısına çıkıyor. Bir dönem Romanya çerezpiyasasında hâkim duruma geçen şirket,yabancı firmaların, özellikle de Avrupa çerezsektörü lideri olan The Nut Company’nin,piyasaya girmesi ile çetin bir rekabetebaşlıyor. 2002 yılında bu şirketle ortaklıkkuran Çokyapıcı, edindiği birikim ile birlikteTürkiye’ye dönerek iki ortağı ile birlikte

Euronut Gıda San. ve Tic. A.Ş.ni kuruyor.Halen bu şirketin kurucu ortağı ve GenelMüdürlüğünü yapmaktadır.

TEOMAN ÇOKYAPICI EURONUT GIDA SAN. VE T‹C. A.Ş.





Teoman Bey ticaret hayatına kahve ithalatıile başlıyor. Romanya’da ilk kurduğu iş kahveişleme üzerine kurulu. Kahve çekirdeklerininkavrulması ile çerez işlemenin birbirineyakın süreçler olması kendisini çerez

üretimine itiyor. Romanya’da çerez üretmeyebaşladıktan sonra Çin, Güney Afrika veAmerika’da ofisler açmakla birlikte, TeomanBey, çerez işini çok hafife aldığı için başarılıbir üretici olamadığını düşünüyor.

Kuruyemiş keyif verici olmanın yanı sıraorganik ve doğal yapısı bozulmadan tüketiciyeulaşan ender ürünlerden biri ve sağlıklıyaşam için oldukça önemli bir gıda. Ancak,tüm gıda ürünlerinde olduğu gibi belirli birdüzenekle hazırlanmadığı zaman hem lezzetini

hem de taşıdığı besin değerini yitirebiliyor.Teoman Bey ilk üretimlerinde bu özelliklerigözden kaçırdığı kanaatine varmış. Çerezüretimini doğru anlamda yapabilmenin çokzor ve ciddi yatırımlar gerektirdiğini Romanyadeneyiminden edinmiş.

The Nut Company ile Romanya’da kurduğuortaklıktan sonra, Teoman Bey, aynı işiTürkiye’de yapmaya karar veriyor. İki ortakile beraber fabrika kurabilecekleri araziaramaya başlıyorlar. Beş aylık bir çalışmasonunda Silivri’de çevrenin temiz olduğubir mekân buluyorlar. Sanayinin bu bölgedeçok gelişmemiş olmasını bir avantaj olarakgörüyorlar, çünkü çerezler için temiz havaçok önemli. Almanya’dan uzman bir ekip ileanlaşıp, almayı düşündükleri araziye çadırkurup hava ile ilgili okumalar yaptırıyorlar.Kuzeyli rüzgârlar ve bunların sayesindehavadaki düşük zehirli gaz miktarı uygunaraziyi bulduklarını gösteriyor.

Teoman Bey oldukça titiz birisi olarak gözeçarpıyor. 14 kişilik, alanında uzman kişilerdenoluşan bir ekip kurarak 18 ay boyunca bu projeüzerinde çalışılıyor. 1740 soruluk bir listehazırlanarak, her birine cevap verebileceközelliklerde tesisin özelliklerinin nasıl olmasıgerektiği araştırılıyor. Sonunda hazırlanan141. proje onaylanıp inşaata başlanıyor.Böylece 24 bin ton üretim kapasiteli, The NutCompany’den edinilen know-how’a en uygun,Avrupa’nın en modern tesisi ortaya çıkıyor.Bütün bu çalışmalar, Türkiye’ye gelme kararıverildikten dört yıl sonra tamamlanıyor ve

2007 yılı Temmuz ayında ilk üretim başlıyor.Beş aylık “prova çalışmaları” sonrasında 2008yılı başında ilk kez ürünler piyasaya sunuluyor.


Euronut üretime geçeli sadece sekiz ayolmas›na ra¤men, daha şimdiden, Almanya,Kosova, Moldovya, Gürcistan, Irak ve KuzeyKıbrıs pazarlarına ihracat yapılıyor. Türkiyepazarında ise belirli büyük zincir mağazalar ile

anlaşılıp ürünler sergilenmeye ve satılmayabaşlanmış. Ancak iç piyasada önemli biroyuncu olabilmek için, güçlü rakiplerlemücadele etmek gerekiyor ve henüz tasarlananbüyüklük düzeyine ulaşılmış değil.

Euronut 2007 yılında 15 kişi ile çalışmayabaşlıyor. 2008 yılında ise çalışan sayısı 26’yayükseliyor. Üretiminin şu anda bir kısmıendüstriyel bazlı ve fason olarak başka büyükmüşterilere yapılıyor.

Firmanın kurucu ortağı olan Teoman Çokyapıcı

aynı zamanda genel müdürlük görevini deyürütüyor. Diğer ortaklar yönetim kuruluüyeliklerini üstlenmiş olmakla beraber,Euronut’ın günlük operasyonlarının kontrolünütamamen Teoman Bey’e bırakmış durumdalar.Şirket içerisinde önemli bir kurumsallaşmasağlanmış, çalışanların yetki ve sorumluluklarıözenle belirlenmiş durumda.


Teoman Bey geçmişteki ve gelecektekibaşarılarının bilimsel çalışma sonucu en

kaliteli ürün üretmeye dayalı olduğunudüşünüyor. Kuruyemiş sektöründe Türkiye’deçok sayıda küçük üretici bulunduğu ve bunlarınbirçok temel kurala uygun olmayan üretimyaptığı, bunun da hem ürünün lezzeti, hemde besin değerini yok ettiği kanaatinde.Kendi ürünlerinin çok kısa zamanda müşteritarafından hak ettiği değeri kazanacağınainanıyor.

Bu alanda başarının hijyen ile çok yakındanilintili olduğu bir gerçek. Bu nedenle dört

konunun altı çiziliyor. İlk olarak fabrikanın vebulunduğu çevrenin temiz ve sağlıklı olmasıgerekiyor. Euronut bu konuda çok çalışmış,fabrikanın etrafı kemirgenleri engellemeküzere çepeçevre çakıllarla döşenmiş. Böcek vekuşların getireceği riski engellemek üzere deçevrede ağaçlandırılma yapılmamış durumda.

Fabrika binasının iç temizliği de ayrıca önemtaşımakta. Bu amaçla fabrika içi iki düzeydehijyen bölgesine ayrıştırılmış, bölgelerarası geçişte sıkı kontroller yapılıyor. Zemin

mikroorganizmaların yaşamasını engelleyecekmalzemelerden inşa edilmiş, mobilyalarınköşelerinin yuvarlatılmış olmasına özen




gösterilmiş. Fabrika bünyesindeki tümbirimlerde havalandırma ve atık hatları

birbirinden bağımsız oluşturulmuş.Aynı şekilde kullanılan ekipmanların dahijyenik olması büyük önem taşımaktadır.Teoman Bey, hijyenin paslanmazlıkolmadığını, makinelerin kaynak noktalarındanvidalarına kadar her ucuna dikkat edilmesigerektiğini belirtiyor. Örneğin, üretim alanıiçindeki tüm lambaların plastik kaplamalıolması önem taşımaktadır. Metal detektörleriile makine çapaklarının ürüne karışmaması içinsürekli tarama yapılmaktadır.

Mal alımında da ayrı bir özen gerekmekte. Biryandan ürünün işlenme öncesi bekletildiğialanın sağlık açısından hijyenikliği, yanibekletilen yerin temizlik ve havadaki zehirligazların oranın düşüklüğü, öte yandan lezzetve kalite açısından da bekleme alanınınrutubetten arındırılmış olması da büyük önemtaşıyor.

Teoman Bey’e göre son fakat en önemlikoşul, çalışanların işlem kurallarına uygunhareket edecek bilince sahip olması. Buamaçla, çalışanların üretim alanına girişteüzerlerindeki giysiden takılara kadar her şeyedikkat ediliyor ve üretim öncesi çok büyükbir özenle dezenfekte ediliyorlar. Her yeniişe alınan kişi, ilk olarak iki aylık bir hijyeneğitiminden geçmek zorunda bırakılıyor.

Bütün bu özene rağmen, hâlâ bir sorunolmadığını tespit için üretim sonunda büyükölçüde laboratuar kontrolleri de yapılıyor.

Teoman Bey, şu anda en önemli sorunlarının

distribütör bulmak olduğunu belirtiyor.Piyasada büyük firmaların çoktan geniş birsatış ağı oluşturduklarını ve yeni oyuncuların

piyasaya girmesini engellemeye çalıştıklarınıbelirtiyor. Teoman Bey, rakiplerinin bu

davranışını doğal buluyor. Ama kendilerininde zaman içerisinde piyasada yeredineceklerinden de emin. Kaliteli ürününher zaman başarılı olacağına inanıyor.Mardin’deki distribütörlerinin, mallarınıtattıktan sonra fabrikayı arayıp kendisininbu işe gönüllü olmasını da kanıt olarakgösteriyor.

Başarı için gerekli son koşulun ise yenilikolduğu düşünülüyor. Bir yandan ürünçeşitlemesi için çalışmalar devam ediyor.

Bu amaçla konunun uzmanı İtalyan biraraştırmacı laboratuarda sürekli denemeleryapıyor. Örneğin, tane içine tuz enjeksiyonuile ayçekirdeğinde yeni bir ürün elde edilmişdurumda.

BEKLENT‹LER

Teoman Bey çerez sektörünün hızlabüyüdüğünü söylüyor. 2007 yılına Avrupaiçin pazarın büyüme rakamını %32 olarakveriyor. Benzer bir durumun Türkiye’de

de yaşanacağına inanıyor. Özellikle dehidrojenize yağ kullanarak üretilen ürünlerininsan sağlığı üzerindeki olumsuz etkilerininortaya çıkması ve tüketicilerin bilinçlenmesisonucu, kuruyemişe olan talebin hızlaartacağını düşünüyor.

Yaptıkları çok ayrıntılı çalışmalara dayanarak,büyüme hedeflerini 2009 yılı için %25-30olarak belirlemişler. İlk baştaki bu hızlıgelişmeyi daha sonra %5-10 arası ılımlıancak güçlü büyüme seviyeleri ile sürdürmeyi

düşünüyorlar. Gerek Türkiye’deki pazardagüçlenmeyi, gerekse de dış pazarlardayaygınlaşmayı bekliyorlar.





İki amcasının birlikte kurdukları ve otomotivsanayine parça üreten bir fabrikada iş hayatınabaşladı. Büyük amcanın vefatı ile 1996-2002arasında fabrikayı yönetti. 2002 yılında,sanayi sitesinde 250 metrekare büyüklüğündekiralık bir yerde 7 işçi ve 3 kaynak makinesi ile

kendi işini kurdu. Aileden her hangi bir destekalmadı. Bu işi kurmaktaki amacı, kendisini tamolarak ifade edebilmek ve girişimci yönleriniortaya çıkarabilmektir.

Tarımın önemini bildiği için, tarım sektörüneyönelik üretim yapmak isteğinin yanında,tarımda çalışanların düşük gelirli kişilerolduğunu, bu sektörde işgücünün azalarakteknoloji yoğun üretime geçilmesi gerektiğinidüşünerek tarım alanında üretim yapmayakarar verdi. İspanya, Fransa, Hollanda,

Danimarka ve İsrail ziyaretlerinde damlasulamayı yerinde inceledi ve sahip olduğubilgi birikimini bu yönde kullanmaya kararverdi. Türkiye’de “vahşi sulama” olaraktanımladığı ve sulanan alanların yüzde 95’inikapsayan sulama şeklinin yanlış, suyu israfettiği ve toprağın verimini düşürdüğünü, yakıngelecekte mutlaka damla sulamaya geçilmesigerektiğine inanmaktadır.

Üretim tekniğini seçerken, teknolojininTürkiye’de bulunduğunu ve satınalınabileceğini gördü. Ancak kendi bulduğuyenilikleri de uyarladı. Örneğin elektrostatikboyayı otomasyonla tarım makinelerineuyarlamak gibi. Kendinde olmayan parçaları dayan sanayiden satın aldı.

Yürek Makine kurulduktan kısa bir süre sonrahızlı bir şekilde büyüdü. 2004’den 2008’eşirketin satışları yaklaşık 5 kat, ihracatı da 10kat artarken, çalışan sayısı da 17’den 47’yeulaştı.


Yürek Makine, bir limited şirkettir. Şirketin% 95’i hissesi kendisine, %5 hissesi de eşineaittir. Şirket çalışanlarının ikisi mühendis,

ikisi yüksek okul mezunu, 8-9 tanesi de mesleklisesi mezunudur. Çalışanlarını genellikleeğitimli kişilerden seçmekte, onları iş başındaeğitmektedir.

İhracat, toplam satış hasılatı içinde hızlaartmaktadır (2007’de % 80). Yakın gelecekteki

hedef, ihracat ve iç pazar satışlarının %50-% 50 olmasıdır. İhracata Alsas KalkınmaAjansı yetkililerinin Mersin’e yaptığı ziyaretsırasında tanıştığı bir Fransız işadamınınşirketinden aldığı siparişlerle başlamıştır. İçpiyasada 2-3 büyük ve 50 kadar küçük bayi ileçalışmaktadırlar. Pazarlamada bayi ziyaretlerive fuarlara katılım önemli olmaktadır.

Şirket, Mersin Tarsus Organize SanayiBölgesi’ne taşınmaktadır. Finansman kaynağıolarak banka kredilerine kontrollü ve projebazında başvurulmaktadır. Devlet desteğiolarak KOSGEB’in fuarlara katılım desteğinikullanmaktadır. Ayrıca organize sanayibölgesinin sağladığı bir takım avantajlar davardır.

Yürek Makine, tarımsal mekanizasyon üretimi,damla sulama çelik filtreleri üretimi, damlasulama mobil kolektörleri üretimi, gübreserpme makineleri, endüstriyel fırın parçalarıve son olarak da aynı anda iki çeşit pişirmeyapabilecek barbekü üretimi yapmaktadır.Ürünlerin çoğunun teknolojisi Türkiye’de

mevcuttur. Serdar Yürekli, Tarım MakineleriMühendisi olduğu için, bu ürünleri üretmeyi,yenilerini tasarlamayı ve gerekli değişiklikleriyapmayı başarmaktadır. Ancak, yeni ürüngeliştirmeyi bir ekip çalışması olarak görmekte,yanında çalışanlarla görüş alışverişi yaparakonların da fikir, görüş ve deneyimlerinikullanması, başarısını arttırmaktadır. Ar-Geve Ür-Ge (ürün geliştirme) çabalarının birsonucu olarak, seralarda topraksız kültürdefertigasyon cihazı, hidrolik tırpan ve son olarakda, aynı anda birkaç değişik yiyecek pişirimisağlayabilen barbekü yapmıştır.

Büyüme yöntemi olarak, istikrarlı ve dikkatlibir büyüme stratejisi benimsenmiştir. Şirket,sermaye sıkıntısı çektiği ve organize sanayibölgesine taşınmak maliyetli olduğu için,önümüzdeki dönemde daha dikkatli olacaktır.


Yeni işyerine taşınmış olmak Yürek Makine’ninönem verdiği üretim artışına cevap verecekbir atılım olmuştur.Yürek Makine’nin genel

olarak satış hasılatı, ihracat ve istihdamda reelbüyüme gösterdiği söylenebilir. Markalaşma vekaliteli üretimde de ciddi adımlar atmıştır.




Girişimci Serdar Yürekli, işine bağlı, işiniseven, yaptığı üretimle ilgili eğitim almış,garantili ve planlı hareket etmeyi ve risktenolabildiğince kaçmayı bilen bir girişimcidir.Sosyal yönünün kuvvetli olduğu, aldığı çeşitligörevlerden ve sivil toplum kuruluşlarındakiçalışmalarından anlaşılmaktadır. MESİAD 2007Mersin Yılın Girişimci Ödülü, 2007 TürkiyeZiraat Mühendisleri Odası Başarı Plaketi ve2007 Türkiye Hızlı Balık Yarışması KOBİ TV ÖzelÖdülü vardır.

“Yüksek faiz, düşük kur” olarak özetlenendurum Yürekli Makine’nin de sorunudur.Sermaye sıkıntısı çekilmektedir; SerdarYürekli, yeterli sermayesi olsa idi, daha büyük

bir şirket kuracağına inanmaktadır. Finansalkısıtlardan dolayı optimum üretim ölçeğindefaaliyet gösterilmemektedir.

BEKLENT‹LER

Bu alandaki en önemli tehditler; döviz kurlarıve yüksek faiz ile hammadde fiyatlarının bütün

dünyada yükseliyor olmasıdır. Fırsat ise,tarımda Avrupa Birliği ile uyum çalışmaları,susuzluğun artan tehdidi sonucu damlasulamanın önem kazanmaya başlaması veseraların modernleşmeye başlamasıdır.Şirketin zayıf yönü, sermaye sıkıntısıdır. Güçlüyanları ise üretime önem vermeleri, kaliteyisağlamaları ve yeni ürünler geliştirmeyibaşarmaları yanında şirket içi dayanışmadır.

G‹R‹Ş‹MC‹LER: NUR‹ EGEL‹-BURHANEDD‹N ÖZDEM‹R G‹R‹Ş‹MC‹N‹N İŞYER‹NDEK‹ MEVCUT KONUMU:KURUCU ORTAK VE GENEL MÜDÜR

GÖRÜŞME YER‹ VE TAR‹H‹: FABR‹KA YÖNET‹M OF‹S‹,İSTANBUL, 20 AĞUSTOS 2008

GÖRÜŞMEYE KATILANLAR: NUR‹ EGEL‹, KAD‹RBARAN, ALPAY F‹L‹ZTEK‹N



Nurtel Tel Sanayi A.Ş. kurucularından NuriEgeli, İzmirli tüccar ve sanayici bir ailedengeliyor. Girit göçmeni olan aile ticaretle işebaşlayıp 1950’li yıllarda sanayiye geçiyor.Nuri Bey 1938 İzmir doğumlu. 1961 yılındaAnkara Üniversitesi Fen Fakültesi’nden KimyaMühendisi olarak mezun oluyor.

İlk olarak Unilever Vita Yağ fabrikasında görevebaşlayan Egeli, sekiz yıl burada çalışarak,

Unilever içerisinde en genç yönetici ünvanınaulaşıyor. Bu kariyerini, ailesinin ısrarı üzerine,bir başka şahıstan devir olarak alınan kurşunmadenciliği şirketinde idareci olarak görevyapmak üzere terk ediyor. İşletme, ailenin bukonuda yeterince yetkin olmaması ve bilimselyöntemleri kullanmaması nedeni ile verimliolamayıp zarar ediyor. Nuri Bey daha sonraiki iş yerinde 26 yıl üst düzey yönetici olarakçalışıyor. 1996 yılında son işinden ayrılarakdemir çelik sektöründe danışmanlık yapmayabaşlıyor.

İki sene süren danışmanlık hayatı, BurhaneddinÖzdemir’in küçük bir işletme kurma teklifi

NUR‹ EGEL‹ NURTEL TEL SANAY‹ A.Ş.

ile sona eriyor. İki ortak yanlarına iki deakrabalarını alarak Nurtel firmasını kuruyorlar.


Nurtel ilk olarak 1998 yılında Silivri’nin Kılıçlıköyünde, kiralanan bir saman deposundaküçük bir sermaye ile üretime başlıyor.Nuri ve Burhan Beyler ilk kez yer ararlarkenİstanbul’daki sanayi sitelerini de geziyorlar.Ancak 300 metre kareden daha büyük alanasahip bir yer bulamıyorlar. Ayrıca talep edilen

kiraların yüksekliği, daha önceden bildikleriSilivri’yi denemelerine neden oluyor. Üretimartışı sonucu bulundukları saman deposuyetersiz kalmaya başlıyor. Bunun üzerineşu anda fabrikalarının bulunduğu araziyikişi olarak satın alıyorlar ve Nurtel’e kirayaveriyorlar.

Bu işi seçmelerinin nedeni, ortaklardan BurhanBey’in daha önce aynı işi yapan başka birşirketi olması ve Nuri Bey’in uzun yıllar demir-çelik sektöründeki deneyimleridir. Burhan Bey

ortaklarından, Nuri Bey de sakin hayatındanayrılarak bağlantı sektörüne hammaddehazırlayan, vida, cıvata ve somun yapımı




için tel üreten Nurtel’i kendi kaynakları ilekuruyorlar. Kuruluş sırasında ve hâlen, BurhanBey fabrika müdürlüğünü, Nuri Bey de idariişler ve finansman görevini üstlenmişler. Diğerortaklar ise pazarlama ve tahsilat görevleriniyerine getiriyorlar.


Anonim şirket olarak dört ortak tarafındankurulan Nurtel hâlen bu statüsünü korumaklaberaber, başlangıçta ortaklar arasında yeralan bir mühendisin ayrılıp yerine başka birortağın katılması ile hayatını sürdürüyor.Başlangıçta beş kişi ile başlayan üretim üç yılevvel yeni fabrikaya geçene kadar 30 kişi ilesürdürülüyor. Yeni bina eski saman deposunagöre çok daha büyük olduğundan, boş araziyideğerlendirmek üzere yeni üretim hatlarıkuruluyor, yeni makineler alınıyor. Bu sayedeüretimde de ciddi bir artış ortaya çıkıyor.Çalışan sayısı 44’e toplam üretim de 1200 tona

yükseliyor.Başlangıçta, görece küçük bir sermaye ileişe başlanıyor. ‘Butik’ boyutlu bir işletmetasarlandığı için çok büyük yatırımlaragerek duyulmuyor. Öte yandan, üretimdekullanılacak makineler Tayvan’dan satınalınmakla beraber, yüksek fiyatlı olmasınedeni ile ortaklardan Burhan Bey’inyaratıcılığı ile önce eldeki makineler revizeediliyor, daha sonra da kimi eski traktörmotorları parçalanıp, bunlardan yeni tel çekme

makineleri üretiliyor. Bunların yanı sıra,üretimde kullanılan kazanlarda yapılan çeşitliayarlamalar ve makinelerin tesis içerisindeyerleştirmede kullanılan yöntemlerleverimlilik hızla artıyor.

Tel çekme işleminin teknolojisinin belliolduğunu, burada çok büyük bir dönüşümolamayacağını söyleyen Nuri Bey, asılyapılması gerekenin riskleri doğru tahliletmek, düzeltici kararları çabuk almak vekaliteyi düşürmemek olduğunu iddia ediyor.

Nurtel’in yurt dışına çok küçük bir ihracatıbulunuyor. Bunu geliştirmek için çok büyükyatırım yapılması gerektiğini, kendilerinin

de bu ölçekte bir yatırım yapacak düzeydeolmadıklarını söylüyor.


Nuri Bey, Nurtel’in oldukça başarılı olduğunudüşünüyor. Rekabetin çok yüksek olduğu vebenzer üretimi yapan sayısız firma bulunduğu,

dolay›s›yla, yılda 1220 tonluk üretimiyleNurtel’in piyasada önemli bir yeri olduğunudüşünüyor. Nurtel işçi bulmak konusunda çoksıkıntı yaşamıyor; çünkü kullandığı teknolojiçok yüksek nitelikli eleman gerektirmiyor.Buna karşılık, Nuri Bey’e göre, kurucu ortakve yönetimi üstlenmiş olan kendilerininçok çalışması gerektiğini ve geçmiştekibaşarılarının da buna bağlı olduğunu söylüyor.

Devletten bugüne kadar iki kez istihdamarttırmak üzere destek aldıklarını, ancak

bunun yaratılan bürokrasi nedeni ile çok zorolduğunu da ilave ediyorlar. İlk destek almadenemelerinde, başvuru kayıtlarının silinmesi,işe alımı takip eden bir ay içerisinde kararçıkması gerekirken bunun gecikmesi gibi,anlaşılamayan nedenlerle başarısız olduktansonra, bunu bir iddia haline getirdiklerinisöylüyorlar.

Üç sene öncesine kadar hiç kredi kullanmayıdüşünmemişler. Ancak son dönemdereel faizlerin görece düşmüş ve vadelerin

uzamış olması nedeni ile kredi kullanmaya,bankalarla doğrudan çalışmaya başlamışlar.Makroekonomik dengelerin düzelmesininkendi işlerini kolaylaştırdığını düşünüyorlar.

Nuri Bey ve ortakları başlangıçta koyduklarıhedefleri yakalamışlar. On yıl sonunda baştaişe yatırdıkları sermayenin reel değerini faiziile birlikte çıkarmış olduklarını, fabrikanınkendisi ve üzerinde bulunan arazininkendilerine kâr olduğunu söylüyor.

Nuri Bey imkân olsa da üretim ölçeklerini

değiştirmeyeceklerini söylüyor. Şu andaoptimal ölçekte çalıştıklarını, ölçekleriniarttırdıklarında, üretilen malın pazarlamasıve satışı için yapmak durumunda kalacaklarıharcamaların karşılanmayacağını düşünüyor.

BEKLENT‹LER

Nuri Bey gelecek beklentileri ile ilgili olaraküretimlerini aynı kalitede sürdürmek olduğunusöylüyor. Yurtdışına ihracat konusunda dapiyasayı araştırdıklarını söylüyor. Nuri Bey’egöre Türkiye’de bir değişim yaşanıyor. Bu

da çalışanların niteliklerinin değişmesinigerektiriyor. O nedenle de yakın zamandameslek içi eğitimler sunmayı planlıyorlar.




Tekstil, kendi ismiyle sattığı ürünler içiniyileştirme ve geliştirme faaliyetlerinde debulunmaktadır. Aynı zamanda uluslararasıfuarlara katılarak, müşteri portföyünügeliştirme hedefi için çalışılmaktadır.Fuarlar aynı zamanda modadaki yenilikleriizleme olanağını da sağlamaktadır. Firmanın

hedefleri arasında bir Ar-Ge bölümü kurmak dabulunmaktadır.

Ertuğrul Tekstil’in fason üretim yaptığıyabancı firmalar, genellikle İngiltere veAlmanya’da bulunmaktadır. Bu ülkelerdeyaşanan durgunluk ve döviz kurunun zamanzaman aleyhte gelişen seyri nedeniyle,müşteri portföyüne farklı ülkelerden firmalarıda eklemek istemektedir. Bunun içinfirmanın bir internet sitesi bulunmaktadır.Bu site sayesinde, şimdiye kadar iki firmakendileriyle irtibata geçmiş ve üretim siparişi

vermişlerdir. Bu firmalarla ilişki halen devametmektedir. Ama sadece fason üretim yapmaküzere müşteri aranmamaktadır. Başka birdeyişle, Ertuğrul Tekstil dış piyasalarda kendimarkasıyla da üretim yapmak hedefindedir.Bu nedenle, firmanın markalaşma çabalarısürmektedir.

Başlangıçta, yaklaşık 220 kişinin istihdamedildiği bu fabrikada, tekstil sektörününyaşadığı sıkıntılar nedeniyle bu sayı sonyıllarda sürekli azalmış; 2008 yılında istihdam

edilen işçi sayısı 150’ye düşmüştür. HayatiErtuğrul, şu andaki firma büyüklüğününoptimum düzeyde olduğunu; belki bu düzeyinçok az aşılmış olabileceğini belirtmektedir.Talepteki geçici olması beklenen daralmayabağlı olarak, şu anda bu kapasitenin altındaçalışılmaktadır.


Tekstil ve hazır giyim sektörünün dünyadaki veTürkiye’deki yaşadığı kriz dikkate alındığında,yukarıda verilen performans göstergeleri,

Ertuğrul Tekstil’i bir başarı örneği olarakkarşımıza çıkarmaktadır. Tüm dünyadakitekstil ve giyim üreticilerini tehdit eden,

Çin’in tekstil ve giyim ürünleri, bu firmaiçin bir tehdit oluşturmamıştır. Bu tehdit,firmanın kaliteli ürünleri, kısa süreli üretimterminlerinde, Avrupa pazarına yakınlığıngetirdiği üstünlük ile aşılabilmiştir. Firmanınürünleri, Çin ürünlerine göre bir miktar pahalıkalsa da, sözü edilen üstünlükler, bu ülke

karşısında Avrupa pazarında rekabet gücünükorumasını sağlamıştır. Bunun dışında, bazıyerli firmaların daha düşük fiyatla üretimyapabilmelerine karşın, ihracat piyasalarındakendileriyle rekabet edebilmeleri de mümkündeğildir. Hayati Ertuğrul, bu noktayı düşükmaliyetle üretim gerçekleştiren yerli firmaların,genellikle kayıt dışı ekonomide yer aldığınıbelirtmektedir. Bu sayede, Ertuğrul Tekstil,Avrupa ülkelerindeki müşterilerin, istediğistandart kalitede üretim yapma yeteneklerine

sahip olsalar bile, çalışanların sosyal haklarıve üretimdeki teknik standartlara uyumsağlayamadıkları için, bu firmalara karşı darekabet gücünü koruyabilmektedir. Bunarağmen, ucuz fiyat veren bazı başka ülke tekstilve hazır giyim üreticilerine yönelmiş olan bazımüşteri firmalar da bulunmaktadır.

Firmanın en önemli varlıklarından biriolan kaliteli üretim yönünü geliştirmekhedeflenmekte, bunun için TÜBİTAKgözetiminde bir kalite güvencesi ile ilgili birprogram yürütülmektedir. Bunun dışında,firmanın devlet desteğinden yararlandığı tekimkân, KOSGEB’in verdiği faizsiz kredidenyararlanmak olmuştur.

İhracatçı bir firma olması nedeniyle firma, krizzamanlarında reel döviz kurundaki yükselmedenavantaj sağlamaktadır. Hayati Ertuğrul,özellikle 2001 krizinin kendilerine büyükfırsatlar sunduğunu belirtmektedir. Bununlabirlikte, girdilerinin yaklaşık % 40’ı ithalolduğu için, döviz kurunun artışı maliyetleriolumsuz etkilemektedir. Üretimde kullanılacak

girdiler için bazen kısa vadeli krediler alınmasıdışında, firma genellikle kendi özsermayesi ilebüyümektedir.

Firmanın başarılı olmasını açıklayanfaktörlerden biri de çalışanların niteliğiniarttırma konusunda izlediği politikadır.Bu konuda firma sahibi Hayati Etuğrul’unöğretmenlik mesleğini yapmamış olsada, bunun eğitimini almış olmasının dakatkısı olduğunu kabul etmek gerekir.Öğretmenlik mesleğinin getirdiği liderlik

özellikleri sayesinde, çalışanlarıyla kurduğuolumlu ilişkilerin firmanın insan kaynağıyönetimindeki başarısını da göstermektedir.




Firma çalışanlarına, 6 ayda bir sıklıkta olmaküzere rutin eğitim verilmekte ve çalışanlaraldıkları bu eğitimle ilgili sınavlara da tabitutulmaktadırlar. 8 kişi burada edindiklerideneyim sayesinde, kendi firmalarınıkurmuşlardır. Çalışanlara verilen eğitimler,özellikle kalite konusunda yoğunlaşmaktadır.

Bu da firmanın, uluslararası rekabet gücünüoluşturan en önemli etmeni korumak vegeliştirmek konusunda izlediği stratejikonusunda ipucu vermektedir.

Her işverenin, aslında başlangıçtaki hedefi,nihai olarak kâr elde etmektir. HayatiErtuğrul ise, yola çıktıklarında ne zamankendilerini başarılı olarak kabul edeceklerisorusuna, insanlara iş sağladıkları zamanyanıtını vermekte; bugün de, bu başarılıolma ölçütünde bir değişiklik olmadığını

belirtmektedir.Hayati Ertuğrul firmanın önemli varlıklarındanbirinin de, müşterilerinin teslimat sürelerikonusunda kendilerine duydukları güvenolduğunu belirtmektedir. Firmanınorganizasyon yapısından, iş akışına kadar heradımda bir disiplin dikkati çekmektedir. HayatiErtuğrul, bu disiplini askerlik mesleğindekigeçmişi ile açıklamaktadır. İşlerin zamanındave tam olarak bitmesi, siparişlerindevamlılığını sağlayan bir unsurdur. Firmanın

sahibi, küçük adımlarla kontrollü bir biçimdebüyüme stratejisini, başarılı olmanın nedeni

olarak görmektedir. Çünkü içinde bulunulansektör, çok sıklıkla istikrarsızlıkların yaşandığıbir sektördür ve rekabet çok acımasızcagelişmektedir. Aslında, firma sahibi, sadecebüyüme performansı konusunda firmasınıbaşarılı bulmakta, ihracat, teknoloji ve yenilik,katma değer ve kâr performansı konusunda iseyetersiz olduğunu düşünmektedir.

BEKLENT‹LER

Önümüzdeki dönemde, bu başarınınsürmesinin önündeki en önemli engelolarak, firmanın bağımsız bir pazarlamadepartmanının bulunmaması görülmektedir.Yakın zamanda kendilerinden bağımsız aktifsatış temsilcilerinin ihracat piyasalarındamüşteri bulduğu bir pazarlama bölümü kurmakhedeflenmektedir. Bununla birlikte, şimdiye

kadar edindikleri ihracat deneyimi, bankalarlaherhangi bir sorun yaşanmaması, firmanıngüvenilir bir firma olarak bilinmesi, fabrikabinasının mülkiyetlerinde oluşu gibi faktörlerde firmanın güçlü yanlarını oluşturmakta vedolayısıyla elde edilen başarının sürdürülmesikonusunda destek oluşturmaktadır. Bubakımdan, on beş yıldır ayakta kalabilmişbir firma olarak, önümüzdeki dönemdeküçülmeyi planlamakta olsa da, firmanınkendi başarı hedefine ulaştığı ve yakın

gelecekte de başarılı olmaya devam edeceğiöngörülmektedir.

G‹R‹Ş‹MC‹LER: M. AL‹ S‹PAH‹-SERDAR BAĞDATLI G‹R‹Ş‹MC‹N‹N İŞYER‹NDEK‹ MEVCUT KONUMU:KURUCU ORTAK VE CEO/YÖN. KURULU BŞK. YRD.

GÖRÜŞME YER‹ VE TAR‹H‹: FABR‹KA YÖNET‹MOF‹S‹, İSTANBUL, 20 AĞUSTOS 2008

GÖRÜŞMEYE KATILANLAR: M.AL‹ S‹PAH‹OĞLU,SERDAR BAĞDATLI, ERSEN KILIÇ, KAD‹R BARAN,ALPAY F‹L‹ZTEK‹N



Sipahoğlu Çelik Yay iki ortağın çabalarıylakurulmuş. Mehmet Ali Sipahioğlu çalışmaküzere eğitimini ilkokulda bırakmış.

Dedesinden ve babasından öğrendiği sobacılıkile işe başlamış, kardeşleri ile beraber

M. AL‹ S‹PAH‹-SERDAR BA⁄DATLI S‹PAH‹OĞLU ÇEL‹K YAY VE YAN ÜR. SAN.VE T‹C. LTD. ŞT‹.

askerliğe kadar bu işi yürüttükten sonra,soğuk demirciliğe geçmiştir. Bu işi yaparken,teknik resim öğrenmesi gerektiğini düşünerekSultanahmet Meslek Lisesi akşam bölümünde

kayıtsız öğrenci olarak bu derslere girmiştir.1979-1991 yılları arasında toptan profil satışıişini yürütmüştür. Serdar Bey ise 1958 İstanbul




doğumlu. Avusturya Lisesi’ni bitirdiktensonra, çalışmak üzere okulu bırakm›t›r. Oda Kapalıçarşı’da aynı alanda çalışmaktad›r.1992 yılında bir araya gelerek ortak olarakSipahioğlu şirketini kurarlar.


Şirket ilk yıllarında boru ve profil alım satımıile uğraşıyor. Toplam on kişilik bir personelile işleyen firma, bir gün müşterilerdenbirinin yay ihtiyacına cevap vermek üzere,İtalya’dan ithal edilen kullanılmış makinelerve ithal yüksek karbonlu çelik telden yayyapmaya başlıyor. Ürünlerine gelen yüksektalep ve dolayısıyla yüksek kâr oranlarıolması, yeni makineler alarak üretimleriniarttırmalarına yol açıyor. Ancak girdi olarakkullandıkları telin Türkiye’de sadece iki firmatarafından yüksek fiyatlarla üretiliyor olmasısıkıntı yaratıyor. Belirli bir üretim seviyesineulaşınca, tel çekme işini de kendilerininyapmalarının daha optimal olacağını görünce,bankadan aldıkları kredi ile, yine İtalya’dan,kullanılmış tel çekme makineleri ithal ederektel çekme ve bu tellerden yay üretme işinegirişiyorlar. İlk beş yıl içerisinde çalışan sayısı50 kişiye kadar ulaşıyor.

İlk yay üretimi işine girildiğinde niteliklieleman bulmak kolay olmadığı için başkafirmalarda çalışan kişilerle anlaşılıyor. Bir süre

böyle çalışıldıktan sonra kendi elemanlarınıyetiştirmeye başlıyorlar.


Başlangıçta İstanbul’da iki ayrı fabrikadaçalışılıyor. Birinde tel çekilirken, diğerindeyay üretimi yapılıyor. Ayrı noktalarda yapılanüretimin çok verimli olmamasından yolaçıkarak yeni bir yer arayışına kalkışıyorlar.Ancak yeni bir arazi almak, sınırlı sermayesiolan ortaklar için akılcı gelmiyor. Kısıtlıkaynakları ile makine almayı tercih ediyorlar.

O sırada Silivri’de bir yay fabrikasının satılıkolduğunu duyarak, şimdiki fabrikalarına

taşınıyorlar. Tesis Silivrili bir işadamıtarafından bu iş için kurulmuş. Ancak sadecebayilik tecrübesi olan bu zat başarısız oluncaişi tasfiye etmeye karar vermiş. Yapılananlaşma sonucu, Sipahioğlu şirketi, bankadanaldığı orta vadeli bir krediyi kullanarak, sadecemakineleri satın alarak bu mekânda üretime

bal›yor ve hemen akabinde üretim iki katınayükseliyor. Silivri’ye taşındıktan sonra, yurtdışına satışları artmaya başlayınca, sadeceihracat yapan ve Sipahioğlu’nun ürettiğiyayların markası olan Kanguru isminden yolaçıkarak, Kanguru Çelik Yay ve Yan San. ve Tic.adında bir anonim şirket daha kuruluyor.

Ortaklardan Ali Bey üretim sürecinden sorumluYönetim Kurulu Başkan Yardımcısı olarakçalışıyor. Serdar Bey ise şirketin YönetimKurulu Başkanı ve CEO’su olarak, özellikle

ithalat, ihracat ve pazarlama bölümleri ileilgileniyor.

Şu anda 125 çalışanın buluna Sipahioğluve Kanguru şirketleri Silivri’ye taşınırkenbazı çalışanlarını da beraberinde getiriyor.Çalışanlara kira yardımı yapılıyor. Ancaktaşınma imkânı olmayan bazı ustalar içinİstanbul’dan personel servisi ayarlan›yor.Silivri’ye geçtikten sonra yeni elemanlarıkendileri yetiştiriyorlar.

KOSGEB’den bir dönem 100,000 dolarlık KOB‹kredisi alıyorlar. Ancak bu kredi ile artanüretim sonucu ciroları 25 milyon doları aşıncakobi statüsünden çıkarılıp, kredileri geriçağrılıyor.


Sipahioğlu Yay Sanayi yaptığı üretiminneredeyse yarısını Kanguru adı ile yurt dışınaihraç ediyor. Özellikle İngiltere ve İrlandapiyasalarında önemli müşterilerle çalışıyorlar.Avustralya ve Amerika pazarlarında da

deneyimleri olmuş, ancak büyük rekabetkarşısında, en azından şimdilik, geri çekilmişdurumdalar.




Sipahio¤lu başlangıçta, pazar konusunda çoksıkıntı yaşamamış, çünkü sürekli ürünlerinetalep olmuş. Yabancı piyasalara bir kezgirdikten sonra da sürekli fuarlar ile ilişkilerinigeliştirmişler. Dünya piyasalarında ortayaçıkan birleşmeler ve evlilikler nedeni ilegüçlü rakiplerle karşı karşıya kalmışlar. Ancaken büyük üreticinin diğer küçük firmalarıpiyasadan silmesi ve tek yay üreticisi olmasıSipahioğlu’nun çok işine yaramış. Hem rekabetazalmış, hem de yayı girdi olarak kullananfirmaların çeşitleme yapmak istemesine nedenolmuş.

Yurt dışına yapılan ihracat, daha yüksekrekabet nedeni ile hem maliyetlerini düşürmeküzere, ama daha çok farklı ve kaliteli ürünleryaratmak üzere ürün geliştirme çabalarına

yoğunlaşmalarına neden olmuş. Serdar Bey’inyurt dışı fuarlarda gördüğü ürünlere bakarakve müşterilerden gelen taleplere uyarak ürüngeliştirmeye başlamışlar. İki yeni tasarımlıergonomik yatak yayının patentini almışlar,üçüncü patent başvurusunda bulunmuşlar.

Sipahioğlu firması en büyük sıkıntıyıyatırım yapmak için kredi bulmakta çekiyor.Türkiye’nin makroekonomik performansındakisorunlar nedeni ile aldıkları kredilerin çokkısa vadeli olması işlerinin aksamasına neden

oluyor. Öte yandan son dönemlerde başarılı

olmaları nedeni ile yurt dışından da kredikullanmaya başlamış olmaları kendilerinibiraz rahatlatıyor olsa da, yabancı bankalarınaradığı garantiyi bulamamaktan şikayetçiler.Karşılaşılan bir başka sorun ise hammaddefiyatlarındaki artış ve oynaklık. Özellikle2008 yılındaki bu çalkantılar nedeni ileyaptıkları planlarından sapmalar oluşmuşdurumda.

BEKLENT‹LER

Ali ve Serdar Beyler gelecekten umutlular.Şu anda dünya pazarlarında rekabetedebilecek güçteler. Yeni patentli ürünleriile birlikte durumlarının daha da iyi olacağınıdüşünüyorlar.

İlk olarak Kanguru’yu üretim şirketi haline dedönüştürmeyi ve halka açmayı düşünüyorlar.Böylelikle nakit akış sıkıntılarına çözümbulabileceklerini düşünüyorlar. Dünyapiyasalarında marka olmuş Kanguru içinböyle bir hamlenin daha geliştirici olacağınainanıyorlar. Bugüne kadar çok çeşitli ortaklıkteklifleri almışlar. Biri yurt içinden diğeri yurtdışından iki büyük firma ile görüşmekteler.Her ne kadar bu şirketlerle birleşipbirleşmeme konusunda net bir görüşleri yoksada, fırsatları değerlendirmeyi ve sonundadünya piyasasına daha büyük oyuncu olarak

girmeyi umuyorlar.

G‹R‹Ş‹MC‹: MEHMET FEVZ‹ SAÇAK

G‹R‹Ş‹MC‹N‹N İŞYER‹NDEK‹ MEVCUT KONUMU:KURUCU, MÜDÜR

GÖRÜŞME YER‹ VE TAR‹H‹: F‹RMA YÖNET‹M OF‹S‹,OSTİM, ANKARA, 16 EYLÜL 2008

GÖRÜŞMEYE KATILAN K‹Ş‹LER: MEHMET FEVZ‹SAÇAK, SERKAN ÖZŞÖLEN, YILMAZ KILIÇASLAN

BA⁄LI OLDU⁄U FEDERASYON: ‹ÇAS‹FED


Girişimci 1954 Ankara doğumlu. Babası devletmemuru, annesi ev hanımı. TODAİE Sevkve İdare Yüksek Okulu’ndan 1982 yılındamezun olmu. Okurken aynı zamanda AnkaraÜniversitesi’nde memur olarak çalışm›.

Sonra Çalışma Bakanlığı’nda çalışmış. 1978yılında Erzurum’a tayin edilince memuriyettenayrılmış. Daha sonra çalıştığı Demokrat

MEHMET FEVZ‹ SAÇAK GRUP CAM SAN. T‹C. LTD. ŞT‹.

gazetesi kapatılınca 1980’de Basın İşSendikası’nda Genel Başkan Danışmanı olarakgörev yapmış. O arada İGEME’de İhracatUzmanı Sertifika Programı’na katılıp, aldığısertifika ile Tepe Grubunda ihracat uzmanıolarak işe başlamış. Daha sonra 1993 yılınakadar (8 yıl) Pimaş Ankara Bölge Müdürüolarak çalışmış.





1980’lerin sonunda Pimaş PVC doğramaalanında faaliyet göstermek üzere Pimapen’ikuruyor. O yıllarda özellikle eski yapı yenilemepazarı çok hızlı bir şekilde gelişiyor. Artan

PVC pencere-kapı doğramalarının camlarınıntedarikinde sorunlar ortaya çıkıyor. Doğramatalebi hızla artarken cam arzı bu hızayetişemiyor. O dönemde tüketiciler parasınıödemelerine rağmen 40-45 gün beklemekzorunda kalıyor. Aynı dönemde binalarda tekcamın kullanılmasının yasaklanması talebindaha da artmasına neden oluyor. Bununüzerine Pimapen’in doğrama atölyeliğiniyapan iki eski arkadaşı ile anlaşıp, Pimaş’ında desteğini alarak 1993 yılında çift-camüretmek üzere emekli oluyor.

Girişimcinin ifadesine göre, girişimci dahilortakların hiçbirinin cam üretimi ile ilgilibir bilgisi yok. Tek bildikleri bu konudaçok ciddi bir arz açığı olduğu. Cam üretimikonusunda bilgi almak üzere İstanbul’dancam üreticilerinin mümessilliğini yapan birfirmadan teknik destek alınarak 1993 yılındaGrupcam’ı 5 ortakla kuruyorlar. Girişimcimizinhissesi %33 ve en büyük hisse. Bütün işi eniyi bilen de Fevzi Bey. Diğer ortakların hepsieski arkadaş. Kuruluş sermayesi özkaynaklarla

temin ediliyor. Ancak makinaların hepsi ithalediliyor ve bu makinalar için vadeli akreditifkullanılıyor.

İlk personel tamamen tecrübesiz insanlardanseçilip, iş hep beraber öğreniliyor. Firma1994 krizine döviz borçlusu olarak yakalandığıiçin, kuruluşun hemen akabinde bir süre zordurumda kalıyor ve makinaların fiyatınınbirkaç mislini ödemek zorunda kalıyor.


İşyeri limited şirket olarak kuruluyor vehalen öyle. İlk beş ortağın dördünün 2008’egelindiğinde firmadan ayrıldığını görüyoruz.

Firmadaki çalışan sayısı kurulduktan sonraçok ciddi bir değişim göstermiyor. Yaklaşık23 çalışanı var. Bunlardan bir tanesi endüstrimühendisi. Geri kalan idari personel ve işçi.Genelde Ankara piyasasına üretim yapılıyor.Üretim miktarı kuruluştan beri iki kat artmış.

Firma halihazırda ihracat yapmıyor. Amaönceleri özellikle yurtdışında iş yapan Türkmüteahhit firmalarına ciddi miktarlarda camsatışı yapılmış.

Firma eskiyen makinelerini ve yeni makinaihtiyacını kendi imkanları ile makinalargeliştirerek yapıyor. Bunların bilgisini çoğuzaman yurtdışı fuarlardan temin ediyor.Fuarlarda gördüğü makinaların aynısını kendiihtiyaçlarını da göz önünde bulundurarakOSTİM imkânlarını kullanarak geliştiriyor.

Örneğin üretim tesisinin dar olması, hareketlistok sistemi geliştirilmesine neden oluyor.Benzer şekilde yine bir fuarda görülencam yükleme makinasının aynısı girişimcitarafından üretiliyor ve kullanıl›yor.Halihazırda üretim hattındaki bütün makinalargirişimcinin kendi imkânları ile tasarlanmış vegeliştirilmiş. Bu süreçte kuruluşundan beri hiçdevlet desteği alınmamış.

Ürünler çok fazla değişmemiş. Zaten öyle birihtiyaç yok. Eğer bir ürün geliştirilecekse bunu

Şişe Cam yapıyor.Firma aslında 1998 yılına kadar Grup Cammarkası ile üretim ve satış yapıyor. Ancakdaha sonra Şişe Cam şemsiyesi altında ISICAMmarkası ile üretim ve pazarlama yapmakdaha avantajlı olduğu için 1998 yılından beribu marka ile üretim ve pazarlama yapıyor.Çalışanların tamamı Şişe Cam’da eğitimprogramlarına katılmış ve oradan sertifikaalmış. Ayrıca Şişe Cam gelip firmada eğitimlervermiş. Firmanın organizasyon yapısında

profesyonel yöneticiler bulunmuyor. Firmanınüretim, pazarlama gibi birçok fonksiyonugirişimcinin bizzat kontrolünde.


Üretim, pazarlama ve satış açısından firmaoldukça başarılı. Buradaki sorun izlenenyolların çok da profesyonel olamaması.

Girişimcinin ifadesine göre firmanınbaşarısının arkasında yatan en önemli nedenmüşterileri ile arasında çok ciddi bir güven

tesis etmiş olması. Bu konuda iki yenilikyapıyor. Birincisi hesaplamada tül altıkavramın kaldırıp, daha tekdüze bir hesaplama




modüler mutfak imalatı yapıyor. Bazı toplukonut projelerinin mutfak dolaplarını yapıyor.Yaptığı dolapları Praktiker gibi mağazalarasatıyor. Bu arada çeşitli firmalara fason üretim

de yapıyor. En önemli müşterilerinden biriise yine Çorum’da bulunan ECE Banyo. ECEBanyo, banyo vitrifiyesi üreten bir firma. 2004yılında ECE Banyo ile anlaşarak ECE Banyo’daniki kişi ve abisi ile birlikte ECM’yi kuruyor.Girişimcinin payı %20, abisinin payı %20 veECE banyonun payı %60. Firma anonim irketolarak kuruluyor.


Firma Çorum’da banyo vitriyesi üreten ECEBanyo firmasına mutfak dolapları üretiyor.

Dolayısı ile iş yaptığı ana firma ECE Banyo.Ayrıca pazarlama faaliyeti yok. Bütünpazarlama ve satış faaliyeti ECE Banyotarafından gerçekleştiriliyor. Nadiren başkafirmalar için de üretim yapılıyor. Örneğin birİtalyan firması için yine fason üretim yapıyor.

Firmanın ortak yapısı kuruluştan sonradeğişmiş gözüküyor. Kurucu ortaklardanbirisi (girişimcinin abisi) firmadan ayrılarakhissesini ECE Banyo’ya devrediyor.

Firma İtalya, Almanya, İngiltere, Azerbaycan,Yugoslavya ve İsrail gibi çeşitli ülkelere ihracatyapmakta. Bunlardan bir kısmı fason üretim vebir kısmı da ECE Banyo kanalı ile yapılan direktihracat.

Kurulduktan sonra yatırımlar devam ediyor.Bu yatırımlar hem yeni makina alımı hem deüretim yapılan binanın fiziki olarak iki katınayükseltilmesi. Bunlar ortakların kâr paylarıve banka kredisi ile karşılanıyor. Hali hazırdafirma 4000m2’lik fabrikadan 10000m2 birfabrikaya taşınmakta.

Kurulduktan sonra yatırım teşviği veKOSGEB’den düşük faizli destek kredileri

alınmış.

Yeni ürünler ile ilgili bilgiler genelde yurtiçive yurtdışı fuarlarda ve fason üretim yapılanfirmalardan elde edilmiş. Makinalar isegenelde İtalya’dan ikinci el olarak alınmış veburada kendi imkânları ile kendi ihtiyaçlarına

göre modifiye edilmiş.Ar-Ge departmanı var. Ar-Ge faaliyetlerindegirişimcinin kendisi ve iki mühendis çalışıyor.Ayrıca KOSGEB’ten danışman desteği alınarakAr-Ge faaliyetleri sürdürülüyor.


Firmanın başarılı olmasındaki en büyük nedengirişimcinin piyasayı oldukça iyi tanıyor olmasıve müşterisinin zaten hazır olması. Nitekimkısa zamanda hedefler aşılarak hızlı bir

büyüme kaydediliyor. Kuruluşun ikinci yılındafirma ihracat yapmaya başlıyor. Tabii bütün bugelişmeler ECE Banyo sayesinde oluyor. ECEBanyo’nun mevcut pazarları, pazarlama elemanve teknikleri kullanılıyor.

Bu arada hem mevcut ürünler çeşitlendiriliyorhem de yeni ürünler geliştiriliyor. Bunlardanen önemlileri yüksekliği ayarlanabilen banyodolabı, buharlanmayan banyo aynası ve camlavabo üretimi.

Girişimcinin ifadesine göre işyerinde sürekli

eğitim faaliyetleri yapılıyor. Girişimcininkendisi yurtiçi ve yurtdışı fuarlara katılıyor.Ayrıca çalışanlar da yurtiçi fuarlaragönderiliyor. Bölümlerin sorumluları geneldeüniversite mezunları. Firmanın toplam 50çalışanı arasında bir kimya, iki endüstri ve birmakina mühendisi var. Ayrıca ağaç işleri içindoktoralı bir eleman da istihdam ediliyor.

Girişimcinin sıkıntı çektiği en ilginç konulardanbirisi, çalışanları ürettikleri ürünlerin netür bir müşteri kitlesi tarafından tüketildiği

konusunda farkındalaştırmada çektiğizorluk. Bunun için işçileri bile yurtiçi fuarlargöndererek ürettikleri ürünleri nerelerdesergilendiğini onlara göstermesi. Bu politikaişçileri ürettikleri ürünlerin kalitesi konusundadaha toleranssız olmalarını sağlamış. Ayrıcaher zaman prim uygulamış ve uygulamakta.Bu hem işçilerin verimliliğini hem de işvereneolan güvenini artırmış.

Girişimci yapılan yeniliklerin bir rekabetavantajı sağladığını ama bu avantajın aslında

yeni geliştirilen ürünün firmanın reklamıyapıyor olmasında kaynaklandığını ilerisürüyor.




Girişimci firmanın başlangıçta optimumölçekte kurulduğunu, piyasa talebinindurumuna göre de kapasitenin artırıldığınıileri sürmekte. Dolayısı ile kuruluşta herhangibir kısıt ile karşılaşılmamış. Mevcut üretimölçeğinin de optimum düzeyde olduğudüşünülüyor.

BEKLENT‹LER

Yakın gelecekte firmanın önünde ciddi birtehdit gözlemlenmemekle birlikte, döviz

kurlarındaki düşüklükten ziyade, dövizkurlarının aşırı oynak olmasından şikayetedilmekte ve bunun ihracatı olumsuz etkilediğive dolayısı ile firma önündeki en önemlitehditlerden biri olduğu girişimci tarafındanileri sürülmektedir.

Önümüzdeki 5 yıl içerisinde, girişimci yenifabrikada üretim miktarı ve ihracatı artmış,mutfak dolabı ve akrilik ürünler üreten ürünyelpazesi gelişmiş bir ECM beklemektedir.

G‹R‹Ş‹MC‹: MUSTAFA ÇET‹NKAYA

G‹R‹Ş‹MC‹N‹N İŞYER‹NDEK‹ MEVCUT KONUMU:KURUCU, YÖNET‹C‹, SATIŞ KOORD‹NATÖRÜ

GÖRÜŞME YER‹ VE TAR‹H‹: F‹RMA PERAKENDE

SATIŞ OF‹S‹, TURHAL, TOKAT, 18 EYLÜL 2008

GÖRÜŞMEYE KATILAN K‹Ş‹LER: MUSTAFAÇET‹NKAYA, AHMET DAYLAK, YILMAZ KILIÇASLAN

BA⁄LI OLDU⁄U FEDERASYON: OKAS‹FED


Girişimci 1967 doğumlu, lise 2’den terk.

Babası esnaf. Aynı işle uğraşıyor. Kardeşi lisemezunu; birlikte çalışıyorlar.

Girişimci 1980’lerin başında babasının işiolan şekerleme imalat ve pazarlamasındaçalışıyor. Daha sonra bu işi kapatıp marketçilikyapıyorlar. 1980’lerin sonlarına doğru bu işi debırakıp mobilya ticaretine başlıyorlar.


Girişimci Turhal’da babası ve kardeşi ilebirlikte mobilya ticareti ile uğraşırken mobilya

imalatına başlama kararı alıyor ve 2004 yılındaüretim faaliyetine başlıyor. Herhangi birformel fizibilite çalışması yapılmıyor. Mobilyaticaretinin seçiminde bazı akrabaların aynı işiyapması etkili görünüyor.

Üretim sürecine başlarken kalifiye elemanbulmakta sıkıntı çekiliyor. Ve bu yüzdenbaşka illerden mobilya ustaları getiriliyor.Makinaların temininde bir sorun yaşanmıyor.Hepsi iç piyasadan temin ediliyor.


Üretilen ürünler hem Turhal merkezdekikendi mağazalarında, hem de diğer illerde

MUSTAFA ÇET‹NKAYA ÇETM‹NA MOB‹LYA

satışa sunuluyor. Pazarlama için ayrı birbirim yok. Pazarlama ve satış faaliyetleriniiki kardeş birlikte yürütüyorlar. İlk etapta

çok zorluk çekiliyor. Piyasada tanınmadıklarıiçin mağazalar bu firmanın ürünlerini satmakistemiyorlar. Bu zorluğu aşmak için, mobilyalarsatıldıktan sonra bedellerinin ödenmesiniöneriyorlar. Böylece mağazalar ürünleri teşhiretmeye başlıyor.


Firmanın başarılı olmasındaki en büyükneden girişimcinin piyasayı ve tüketicilerinne istediğini çok iyi biliyor olması. Ayrıca

ürünler müşteri talebi doğrultusunda kolaycadeğiştirilebiliyor. Bu firmaya bir pazarlamaavantajı sağlıyor. Ayrıca piyasa tercihleri çokiyi takip edilerek günün koşullarına uygunürünler geliştiriliyor.

Girişimcinin şikayet ettiği iki önemli konuvar. Bunlardan birincisi mevcut hükümetpolitikalarının talebi daralttığı ve bununsadece kendi firmasının değil bütünKOBİ’lerin performansını olumsuz etkilediğinidüşünmektedir. İkincisi ise halihazırda mevcut

olduğunu düşündüğü ekonomik kriz sürecindene hükümetin ne de ilgili bürokrasininKOBİ’lere yardımcı olacak politikalar üretmesi.




G‹R‹Ş‹MC‹: A.NASIR DUYAN

G‹R‹Ş‹MC‹N‹N İŞYER‹NDEK‹ MEVCUT KONUMU:KURUCU, YÖNET‹M KURULU BAŞKANI GÖRÜŞME YER‹ VE TAR‹H‹: Ş‹RKET MERKEZ‹,MARD‹N ORGAN‹ZE SANAY‹ BÖLGES‹, 21 AĞUSTOS2008

GÖRÜŞMEYE KATILAN K‹Ş‹LER: A.NASIR DUYAN,SEYFETT‹N KURTAY, MAH‹R F‹SUNOĞLU

BA⁄LI OLDU⁄U FEDERASYON: DDGÜNS‹FED

fabrikası işletmektir. Nihayet, temel besinmaddesi olması nedeni ile de un üretimitercih edilmiştir. Güneydoğu AnadoluProjesi ilerledikçe, bölgede pamuk üretimide başlamış ve aile ikinci fabrikayı da çırçırve pres fabrikası olarak kurmuştur. Aileninçiftçilikten gelmesi ve hala çiftçilik yapıyor

olması, tarıma dayalı sanayilerde ilerlemeniyetlerini açıklamaktadır.

Fabrika satın alındıktan sonraki beş yıl, aynıteknik ve makinelerle üretim yapılmış veüretim kapasitesi altı kat arttırılmıştır. Busüreçte fabrikada yeni inşaat yapılmış, çeşitlifabrikalar ziyaret edilerek makine tiplerihakkında bilgi sahibi olunmuştur. Ayrıca kalitekontrol için laboratuar kurulmuştur.

Duyan Gıda’nın yönetiminde aile bireylerigörev almaktadır. İş bölümü, hammadde

alımı, üretim, pazarlama, müşteri ilişkileriolarak yapılmıştır. A.Nasır Duyan ise, genelmüdür olarak çalışmaktadır. İş bölümündenönce, herkesin her işi yaptığı bir dönemolmuştu, şimdi, iş bölümü ile herkes yeteneğive iş deneyimine göre çalışmaktadır. Belirlibir profesyonelleşme olmamakla birlikte,muhasebe, kalite kontrol uzmanı istihdamedilmiştir. Yine de Mardin’de profesyonelyönetici bulmak zordur ve örneğin gıdamühendisi bulunamamaktadır.

İç piyasada ödemede karşılaşılan güçlüklernedeni ile Duyan Gıda, daha çok Irak’aihracatı tercih etmektedir. Ancak bu piyasaya

A. NASIR DUYAN DUYAN UN İRM‹K, İNŞAAT TARIMMAK‹NELER‹ SANAY‹ VE T‹CARET A.Ş.


Nasır Duyan 15 Mart 1971 tarihinde Mardin’inKızıltepe İlçesi Işıklar köyünde doğmuştur.Üniversiteye aile işlerinin yoğunluğu nedeniile devam edememiştir. Babası çiftçi, annesiev kadınıdır. Geniş arazileri vardır. Sekizi erkekonu kız olmak üzere 18 kardeştirler. Kızlar

ilkokul mezunudurlar; erkeklerin bir tanesidoktor, iki tanesi üniversite mezunu, diğerleride ortaokul ve lise mezunudurlar. Nasır Duyanbeşinci erkek kardeştir. Bu fabrikada ve aileninsahip olduğu ikinci fabrika olan Safyağ’dabeş erkek kardeş ortaktırlar. En büyük erkekkardeşin ayrı bir fabrikası vardır. Üniversitemezunu olan en küçük erkek kardeş, aile işidışında kalmayı tercih etmiş olup bir bankadaçalışmaktadır. Doktor kardeş de mesleğini icraetmektedir.

Nasır Duyan iş hayatına çiftçilikle başlamıştır.Daha sonra ailenin Kızıltepe’deki akaryakıtistasyonunu işletmiş, 1986 yılında ailesi unve kepek üreten bu fabrikayı devir alınca, bufabrikada çalışmaya balamıştır. Şimdi, aynıfabrikanın ve ailenin sahip olduğu ikinci işyeriolan Safyağ’ın Yönetim Kurulu Başkanı’dır.


Mardin Organize Sanayi Bölgesi’ndeki fabrika,1986 yılında aile tarafından satın alınmıştır.

Aile, sahip olduğu geniş arazilerden eldeettiği gelirle sanayiye girmek istemiştir.Bu çevrede en uygun sanayilerden birisi un

BEKLENT‹LER

Girişimcinin göz önünde bulundurduğu enbüyük tehdit halihazırda var olan ekonomikkrizin alenen ortaya çıkması. Girişimcininyakın gelecek ile ilgili olumlu beklentileri

de mevcut. Girişimci üretimini yakınbir bölgeye (Samsun) kaydırmayı planlamaktave bu stratejinin firmanın geleceğiniolumlu olarak etkileyeceğini düşünmektedir.




sadece Duyan Gıda’nın değil, yöredeki pek çokfirmanın ihracat pazarı olan Irak piyasasınınistikrarsız yapısıdır. Sınır kapılarındakiyığılmalar nedeni ile, bir kamyonun 15-20günde geri dönebildiği ifade edilmektedir.Yine aynı sanayicilerin önündeki en büyükfırsat da, Suriye ile bir sınır kapısı açılmasıdır.Bu kapı ile, sadece Suriye değil, Ortadoğu’dakibir çok ülkeye ihracat mümkün olabilecektir.Bu sınır kapısının açılması ile, Mardin OrganizeSanayi Bölgesi’ndeki benzer firmalarınşimdilerde % 50 olan kapasitelerini tamkapasiteye çıkarması beklenmektedir. Dolayısıile, 5 yıl sonraki durum; Suriye ile sınır kapısıaçılırsa yılda ortalama % 10 ve hatta daha fazlabüyüme, açılmazsa, bugünkü durumu korumaşeklinde olacaktır.

Avrupa piyasaları da hedefler arasındaolmakla birlikte, gerekli belge, sertifikave akreditasyon sorunlarının aşılmasıgerekmektedir. Böyle durumda, buğdaysıkıntısı ithalatla aşılabilir. Bunu desteklemek

için, finansal sorunların çözülmesi ve uzunvadeli kredilere ulaşılabilmesi gerektiğiifade edilmektedir. Girişimci ve işyeriningüçlü yönleri; Doğu, Güneydoğu Anadoluve Irak piyasasında oluşturdukları isim,girişimcinin çalışkanlığı, aile bağlarınıngüçlüğü; zayıf yönleri ise, finansman sorunuve fabrikanın fiziki olarak büyümesininsınırına ulaşılmasıdır. Duyan Gıda’nın ulaştığı

kaliteli, temiz ve müşteri memnuniyetineodaklı üretimi gelecekte de devam ettirmekve yüksek büyüme sağlamak gibi bir hedefivardır. Şirketin iç denetimini, A. Nasır Duyansürdürmekte olup kalite laboratuarı mevcuttur.Herhangi bir danışmanlık şirketinden birhizmet alınmamıştır. Üretim sırasında gerekliçevre koşullarına uyulmakta ve buğdayyıkamada ön arıtma yapılmaktadır. Çıkanatık olan “kırık buğday” yem üreticilerinesatılmaktadır. Sosyal sorumluluk projesiolarak, amcalarının ismini verdikleri bir okulyaptırma projeleri vardır.




BAARININ KAYNAKLARI VE ÖNÜNDEK‹ ENGELLER

Başarılı girişimciler ile yapılan görüşmeler,

başarılı girişimcilerin ve başarıya gidenyolların türdeş olmadığını ortaya koyuyor.Girişimcilerin eğitim ve mesleki geçmişleribüyük farklılıklar gösteriyor ve farklısektörlerde, farklı yöntemler kullanarakbaşarılı oluyorlar. Bu farklılıklara veçeşitliliklere karşın, başarılı olmalarınakatkıda bulunan bazı benzerlikleri de saptamakmümkün. Çalışmanın bu bölümünde, başarılıgirişimcilerin benzerliklerini ve karşılaştıklarısorunları değerlendireceğiz.

3.1. BAŞARILI G‹R‹Ş‹MC‹LER‹N N‹TEL‹KLER‹

Başarılı girişimcilerin kişisel özelliklerinebakıldığında, çok farklı eğitim ve meslekgeçmişlerinin olduğu ilk göze çarpan nitelik.Bazı girişimciler lise veya üniversitedenmezun olduktan hemen sonra işyerlerinikuruyorlar, hatta ilk “iş tecrübesini” okurkengerçekleştirenler de var. Bazı girişimcilerise uzun yıllar farklı işyerlerinde çalıştıktansonra emekli olup kendi işyerlerini kuruyorlar.Başarılı girişimcilerin büyük bir kısmı isekendi işyerlerini orta yaşlarında (olgunlukdönemlerinde) kuruyorlar.

Eğitim düzeyi açısından da girişimcilerarasında farklılık olmasına karşın, başarılıgirişimcilerin önemli bir oranının (Türkiyeortalamasından daha yüksek) üniversitemezunu olduğu görülüyor. Eğitim ve başarınınkaynakları arasında da önemli bir ilişkimevcut. Üniversite mezunu, özellikle teknikeğitim almış girişimciler, teknolojik yenilik

(inovasyon) yoluyla başarılı olmaya dahaeğilimli.

Başarılı girişimcilerin girişimcilik öncesimesleki tecrübelerindeki çeşitlilik de çarpıcı.Bazı başarılı girişimciler hemen hemen hiçiş tecrübesine sahip olmadan önceliklekendi işyerlerini kurarak çalışma hayatınabaşlıyorlar. Girişimcilerin önemli bir bölümü,başka işyerlerinde çalıştıktan sonra (benzerveya farklı alanlarda) kendi işlerini kuruyorlar.Fakat, bu çalışma kapsamında görüştüğümüz

girişimcilerin en büyük bölümünü, aileişletmesinde yetişen girişimciler oluşturuyor.Genellikle ailenin ticaret ile uğraşan işyerinde

ilk tecrübe kazanılıyor, daha sonra (genellikle

bu iş ile ilişkili) üretim faaliyetine geçiliyor.Bu şekilde aile işletmesinden girişimciliğebaşlayanların kurdukları işler ve sektörlerinseçiminde, aile işletmesinin faaliyeti önemlibir rol oynuyor. Bir başka deyişle, aileişletmesinden yetişen girişimciler çok farklıürünlere ve sektörlerle girme konusundadaha çekingen oluyorlar, daha iyi bildiklerisektörlere yakın kalmayı tercih ediyorlar.

Tüm farklılıklara karşın, tüm başarılıgirişimcilerde ortak olarak gözlemlenen

önemli bazı nitelikler de var.

1. İlk olarak, başarı süreci çok uzun birsüreç. Bu çalışma kapsamında görüşülenKOBİ’lerin ortalama yaşı 10’un üzerinde.İşyerlerinin yarıdan fazlası 2000 yılındanönce kurulmuş. Bu durum, girişimcilerinbaşarılarının tesadüfi olmadığını,başarının uzun uğraş ve çabalar sonucugeldiğini gösteriyor. Görüşmeler sırasındagirişimcilerin hepsinin, kararlı, azimli veuzun dönemde başarılı olmayı hedeflediği

açık bir şekilde gözleniyor.

2. Girişimcilerimizin büyük çoğunluğu(yaklaşık üçte ikisi), işyerleriniilk kurduklarında banka kredisikullan(a)madıklarını, ilk yatırımlarını kendi(ve aile) birikimleri ile finanse ettiklerini belirtiyorlar. Banka kredisi kullanmamanıniki önemli nedeni var. Girişimcilerin birkısmı, makroekonomik belirsizlikler,yüksek faizler ve kısa vadelerden dolayıkredi kullanmak istemediğini belirtirken,

bir kısmı da riski azaltmak için küçükölçekte işe başlamayı tercih ettiklerinibelirtiyor. Bazı girişimcilerin “finansalkısıt olmasaydı daha büyük ölçektefaaliyete başlar mıydınız?” sorusunaolumlu cevap vermesi, kuruluş aşamasındafinansal kısıtın bağlayıcı olduğunun birgöstergesi. Kuruluş aşamasında kredikullanan girişimcilerin çoğunluğunun,daha önceden aile şirketlerinin, yanikredi geçmişlerinin olması da, Türkiye’de

finansal kısıtların yeni girişimciler içinbir sorun olduğunun göstergesi olarakdeğerlendirilebilir. KOBİ’ler kendilerini




piyasada kabul ettirdikten sonra büyümeyeyönelik yatırımlarında daha rahat kredikullanabilmekteler.

3. Başarılı girişimciler arasındaki bir başkaönemli benzerlik de, faaliyet gösterdikleripiyasayı çok iyi bilmeleri, tüketicilerin/

müşterilerin istek ve taleplerini takipetmeleri ve piyasadaki (çoğu kez uluslararasıpiyasadaki) diğer rakip firmaların ürünlerinive faaliyetlerini çok yakından izlemeleri.Bir başka deyişle, başarılı girişimcilerpiyasadaki değişimleri ve talepleriönceden görerek, kendi konumları veürünlerinde gerekli değişiklikleri zamanındayapabilmişler. Başarılı girişimciler özelliklefuarlar aracılığıyla iç ve dış piyasalardakigelişmeleri yakından takip ediyorlar ve bufaaliyetleri için KOSGEB desteklerinden

yararlanıyorlar.

4. Piyasayı izlemek tek başına yeterli değil.Başarılı girişimcilerin büyük çoğunluğu,ya üniversitede aldıkları eğitim ile yada meslekten yetiştikleri için teknik bilgiye de sahip kişiler. Bu girişimciler,hem kendi ürünlerini nasıl daha kaliteliüretebileceklerine karar verebiliyorlar, hemde üretim sürecinde gerekli değişiklikleriyapabiliyorlar. Başarılı girişimcilerin önemlibir kısmı, yurt içi veya yurt dışı piyasadan

aldıkları makinelerde pek çok modifikasyonukendilerinin yaptığını, hatta bazı durumlardayeni makine tasarımı geliştirdiklerini ifadeediyorlar.

5. Teknik bilginin yanısıra, yeni müşterilerbulma ve yeni piyasalar geliştirmeye yönelikpazarlama ve satış çabaları da çok önemli.Bazı girişimciler, özellikle işyerlerinikurdukları ilk yıllarda hem mühendis,hem de pazaralama müdürü olarak çokyoğun çalışmışlar. Fakat işyeri büyüdükçe

bu iki işlevi birden gerçekleştirmekgiderek zorlaşmış. Bu durum, özelliklekurumsallaşamayan KOBİ’lerde önemlisorunlara yol açmış. Başarılı girişimcilerinönemli bir kısmı da, teknik bilgi vepazarlama becerisi arasındaki farkıgörerek, bu iki işlevi birbirinden ayırmış;genellikle ortaklardan biri teknik konularlailgilenirken, diğeri pazarlama faaliyetleri ileilgilenmiş.

6. Başarılı girişimcilerin en önemli ortak

yanları ise, yenilikçi (inovativ) olmaları.Başarılı KOBİ’lerin bir bölümündeteknolojide yenilikçilik ön plana çıkıyor;

girişimci kendi teknolojik birikimi ileyeni ürün veya prosesler geliştiriyor.Bu girişimciler genellikle ithal edilenürünler için bu yolu seçiyorlar ve bazıdurumlarda ithal ürünlerden daha nitelikliürünler/prosesler geliştiriyorlar. Hatta buürünleri ile uluslararası firmaların dikkatini

çekip ortaklık teklifi alabiliyorlar. Bazıgirişimciler ise, özellikle geleneksel olaraknitelenen sektörlerde, farklı organizasyonve pazarlama yöntemleri geliştirerek diğerfirmalara karşı bir avantaj yakalıyorlar. Heriki durumda da yenilikçilik, başarılı olmakiçin önemli bir etken oluyor.

Özellikle teknolojik açıdan yenilikçiolan girişimcilerin TÜBİTAK desteğindenyararlanması, bu tip desteklerin öneminivurguluyor. Bu girişimciler üniversiteler ile de

yakın işbirliğine girebiliyorlar.3.2. BAŞARI STRATEJ‹LER‹

Başlangıçta farklı niteliklere ve kaynaklarasahip olan başarılı girişimcilerin, başarılıolma yolunda farklı stratejiler izlediklerigözleniyor. Görüşülen başarılı girişimcilerkapsamında dört ayrı strateji tespit etmekmümkün:

• Mevcut yerel piyasalarda rekabet üstünlüğüelde edilmesi: Bu strateji, daha çok ticari

faaliyet gösteren aile şirketi üzerindensanayiye geçen girişimcilerde gözleniyor.Bu girişimcilerin ürettikleri ürünler,piyasada diğer firmaların ürettikleriürünlerden çok farklı değil. Ayrıca faaliyetgösterdikleri piyasalar da fiyat rekabetininönemli olduğu piyasalar. Bu girişimcilerinbaşarılı olmalarındaki en önemli etkenürün veya üretim teknolojisinden çok,uyguladıkları farklı pazarlama yöntemleri.Mevcut ürünleri farklı biçimlerde veyasatış koşullarda piyasaya sürerek rekabet

üstünlüğü elde ediliyor.• Büyük firmalara güvenilir tedarikçi olunması:

Bu strateji, düşük maliyetle, kalitesinibelirli bir düzeyde tutan ve ürünlerinizamanında teslim eden KOBİ’lerin büyükfirmalara “güvenilir tedarikçi” olmalarınadayanıyor. Bu KOBİ’lerin güvenilir tedarikçiolmalarını sağlayan avantajları büyük ölçüde organizasyonel başarılarından, birbaşka deyişle organizasyon inovasyonundan kaynaklanıyor. Büyük firmalara tedarikçi

olunması, KOBİ’lere üretimde (bir ölçüde)istikrarlı bir piyasa sağladığı için tercihedilen bir strateji olabiliyor.




• “Niş” piyasalarda ithal ikamesi: Teknolojikaçıdan yenilikçi (inovativ) olan başarılıgirişimcilerin en çok izlediği strateji,ithalatın baskın olduğu niş piyasalardaürün veya proses yeniliği yoluyla rekabetçiüstünlük sağlanması ve ithal ürün yerineyerli üretime geçilmesi oluyor. Bu stratejidebelirli bir piyasa oluşmuş durumda, fakat bupiyasada en büyük paya ithal ürünler sahip.Başarılı girişimciler, ithal edilen ürünlerdendaha iyi, daha ucuz ve yerel koşullaradaha uygun ürünler geliştirerek yurt içipiyasada pazar paylarını hızla artırarakbüyüyebiliyorlar.

• Yeni niş piyasalar yaratılması: Bu strateji,bir anlamda, niş piyasalarda ithal ikamesinisağlayan girişimcilerin, kendi ürünleri içinyeni niş piyasalar yaratması aşaması olarak

değerlendirilebilir. Yenilikçi firmalar,mevcut yurt içi niş piyasada pazar paylarınıartırdıktan sonra, büyümek için ya yurtdışı piyasalara açılmak, ya da yurt içindekendi ürünlerinin kullanılabileceği yeni nişpiyasalar oluşturmak zorundalar. Yurt dışıpiyasalara açılmanın, gerekli pazarlamaağı oluşturulması maliyeti oldukça yüksekolabiliyor. Fakat başarılı girişimcilerin bu ikiyönde de ilerledikleri gözleniyor.

Başarılı girişimcilerin farklı sektörlerde ve

bölgelerde görülebilmesine karşın, bölgeselve sektörel etkenlerin girişimcilerin başarıkoşullarını etkileyebildiğini ve bu nedenlestratejilerinde etkili olabildiğini söyleyebiliriz.Başarılı girişimcilerin işyerlerinin yeriniseçiminde şüphesiz talep koşulları önemlioluyor. Tüketicilerin belirli bir bölgedeyoğunlaştığı durumda, pazarlama, stokve iletişim maliyetlerini azaltmak içingirişimcilerin tüketicileri ile aynı bölgedefaaliyet göstermesi önemli. Fakat bu çalışmakapsamında görüşülen başarılı girişimcilerinçoğunluğunda görüldüğü gibi, ulusal ölçektefaaliyet gösteren veya yurt dışı piyasalaraüretim yapan girişimciler için bu durumyer seçiminde belirleyici bir ölçüt değil.Yenilikçi girişimciler açısından daha önemkazanan ölçüt, uzmanlaşmış tedarikçilere vebilgi kaynaklarına yakın olabilmek. Özellikleözel amaçlı makine ve teçhizat kullanan veüniversiteler ile belirli düzeyde ilişki kurangirişimciler bu kaynaklara yakın olabilmekiçin büyük kentlerde yer alıyorlar. Bir başka

deyişle, kent ve yoğunlaşma ekonomileri,teknolojik açıdan başarılı girişimcilerinbelirli kentlerde toplanmasına yol açıyor.

Bu toplulaşmanın sağlanmadığı kentlerinve bölgelerin teknolojik açıdan yenilikçigirişimcileri çekmesi oldukça zor görünüyor.

Sektörel farklılıkların strateji seçimindekısmen etkili olduğu söylenebilir. Nişpiyasalarda ithal ikamesi ve yeni niş piyasalar

yaratılması gibi teknolojik yenilikçiliğin önplana çıktığı stratejiler makine, elektronikve kimya gibi teknoloji- ve bilgi-yoğunsektörlerde gözleniyor. Geleneksel olaraknitelenebilecek gıda, tekstil, hazır giyim,metal parça imalatı gibi sektörlerdefaaliyet gösteren girişimciler, daha çokmaliyet avantajı veya farklı pazarlamastratejileri temelinde başarılı olabiliyor.Fakat bu çalışmada görüldüğü gibi, tekstilve hazır giyim gibi Ar-Ge harcamalarının veteknolojik yenilik oranının düşük olduğu

sektörlerde de farklı ve/veya daha nitelikliürünlerin geliştirilmesi ve üretilmesi başarılıolunmasında önemli bir etken olabiliyor.Bu nedenle sanayi ve KOBİ politikalarıgeliştirilirken, mevcut sanayi sınıflamalarınınötesine geçilmesi gerekiyor.

3.3. BAŞARIYI KISITLAYAN ETKENLER

Bu çalışmada kapsamında görüşülengirişimcilerin hepsi “başarılı” girişimciler.Ama bu girişimcilerin, uzun bir uğraş sonucuelde ettikleri başarılarını kısıtlayan, geciktiren

ve bazı durumlarda engelleyen bazı etkenlerinde olduğu vurgulanmalı.

1. Yeni girişimcilerin ve KOBİ’lerin önündekien önemli engellerden biri, özellikle kuruluşaşamasında finansman sorunu. Başarılıgirişimcilerin bir kısmı, belirsizlik ve yüksekfaizlerden dolayı kredi kullanmamayıtercih ettiğini belirtmekle birlikte, uygunkoşullarda finansman bulsalardı, kuruluşaşamasında daha büyük ölçeği tercihedeceklerini de açıklıyorlar. Çalışmanın

1. bölümünde de belirtildiği gibi kuruluşaşamasındaki ölçek, işyerinin hayatta kalmaolasılığını artıran en önemli etkenlerdenbiri. Görüşülen 24 girişimciden sadeceüç tanesinin kuruluş aşamasında leasingyöntemi ile makine ve techizat aldığınıbelirtmesi de, yeni girişimciler açısındanönemli bir finansal araç olabilecekleasing’in yeteri kadar kullanılamadığınıgösteriyor.

2. Kuruluş aşamasında karşılaşılan finansman

kısıtlarının yol açtığı en ciddi sorunlardanbiri ölçek sorunu. Başarılı girişimcilerinönemli bir kısmı, daha büyük ölçekte yatırım




ve üretim yapsalardı, üretim maliyetlerindeönemli bir düşüş olabileceğini belirtiyorlar.Üretim ölçeğinin istenilen ölçeğin altındakalması, bu KOBİ’lerin maliyet açısındanrekabetçi gücünü zayıflatıyor.

3. Başarılı girişimcilerin işyerlerini kurma ve

büyüme aşamalarında karşılaştıkları enönemli sorunlardan biri, nitelikli personelbulamamaları. Bu, hemen hemen tümgirişimciler tarafından özellikle vurgulananbir sorun. Nitelikli personel bulamayangirişimciler, eğitimin niteliğine yöneliktüm eleştirilere karşın mesleki eğitim almışpersoneli istihdam etmeyi tercih ediyorlar.Buna ek olarak başarılı girişimcilerin hemenhepsi, nitelikli personel açığını gidermekiçin personeline yönelik kapsamlı eğitimprogramları uyguluyorlar. Eğitilen nitelikli

personelin başka işyerlerine gitmesi de bazıgirişimciler tarafından belirtilen bir sorun.

4. Nitelikli ve kaliteli ürün üreten girişimcilerinbaşarılarını engelleyen etkenlerden biri,kalite konusunda kullanıcıların/tüketicilerinyeteri kadar bilinçli olmaması, kendiürünlerini diğer ürünlerden ayırt etmelerinisağlayacak kalite standardizasyonu vesertifikasyonunun gelişmemiş olması ve kayıt dışı üretimin olumsuz etkileri. Bu girişimciler, ürünlerinin kalitesini

yükselttiklerini fakat piyasada bufarklılığı yeteri kadar gösteremedikleriiçin dezavantajlı duruma düştükleriniifade ediyorlar. Genel olarak ürün vekalite standartlarının uygulanması, bugirişimcilerin başarılarının artması içingerekli bir etken.

5.Girişimcilerin karşılaştıkları beşinciönemli sorun, özellikle teknik konulardauzmanlaşmış tedarikçilerin bulunmaması.8 Girişimciler, hukuk, sigorta, mali müşavirlik

gibi konularda danışmanlık hizmeti teminedebildiklerini belirtiyorlar, fakat teknikkonularda yeterli tedarikçilerin olmamasıönemli bir sorun olarak görünüyor. Başarılıgirişimciler adeta tüm teknik sorunlarınıkendi başlarına çözmek zorundalar.Aldıkları makineleri genellikle kendiüretim süreçlerine uyumlu hale getirmekiçin modifiye etmek zorundalar. Bazıdurumlarda girişimciler kendi makinelerinitasarlamak ve yerel üreticelere ürettirmekzorundalar. Bu durumun tekstil sanayi gibi

çok yaygın bir sektörde bile görülmesi,makine-techizat üretimi ve kurulması gibikonular başta olmak üzere uzmanlaşmıştedarikçilerin eksikliğinin ne kadar önemlibir sorun olduğunu gösteriyor.

6. Uzmanlaşmış tedarikçi eksikliği ile benzer

bir başka sorun da, firmalar arasındaki ağyapılarının ve kümeleşmenin gelişmemişolması. Görüşülen KOBİ’lerin önemli birbölümü organize sanayi bölgelerindefaaliyet göstermesine karşın, yapılangörüşmelerde ağ yapıları ve kümeleşmekonusu hemen hemen hiç bir başarılıgirişimci tarafından vurgulanmadı. Sonyıllarda ağ yapıları ve kümeleşmeninKOBİ’lerin rekabetçi olmasındaki önemininçok vurgulanmasına ve Türkiye’dekipolitika dokümanlarında da bu konunun ele

alınmasına karşın, başarılı girişimcilerinbu tip yapılanmalar içinde yer almaması,Türkiye’de ağ yapılarının yeterincegelişemediğini ve bilinmedi¤ini gösteriyor.

7. Özellikle büyümek ve yatırım yapmakisteyen girişimciler makroekonomikkoşulların da önemli sorunlara yolaçtığını vurgulamaktadır. Makroekonomik belirsizlikler, hammadde fiyatlarındakiaşırı oynaklık, Çin başta olmak üzere GüneyAsya ülkelerinden ucuz ithalat, banka

kredilerinin kısa dönemli olması ve faizlerinyüksekliği, çeşitli girişimciler tarafındanbelirtilen sorunlar arasında. Makroekonomikbelirsizlikler, hem riskleri artırarak yatırımkararlarını ve dolayısıyla büyümeleriniolumsuz etkiliyor, hem de, yurt içi veyurt dışı piyasalarda rekabetçi güçlerinizayıflatıyor.

8. Son olarak, özellikle devlet yardımlarıkonusunda aşırı bürokratik uygulamalar,KOBİ’lerin devlet desteklerinden yeterince

yararlanamamasına, hatta bazı durumlardabu desteklerden kaçınmalarına yol açıyor.Bu uygulamalar, desteklerin başarıpotansiyeli olan girişimcilere yönelmesiniengellediği gibi, kısa dönemde başarısızolacak işyerlerinin bu desteklere daha fazlayönelmesine ve başarılı girişimciler önündeengel olmasına da yol açabiliyor.

8 Bölgesel yoğunlaşmanın artması ve uzmanlaşmanın firmaların hayatta kalması üzerindeki olumlu etkisi için bkz. Acs, Armington veZhang (2008).




3.4. BAŞARILARIN SÜRDÜRÜLEB‹L‹RL‹Ğ‹

Bu çalışma kapsamında görüşülengirişimcilerin hepsini “başarılı” olaraknitelemek mümkün. Bu girişimcilerin, tümkısıt ve sorunlara karşın, uzun bir süreayakta kalmış olmaları başlı başına bir başarı

örneği. Buna ek olarak, bu girişimciler, genelolarak çok hızlı bir büyüme performansıgerçekleştirmişler ve bu süreç sonucu bir kısmıartık “büyük işyeri” konumuna ulaşabilmiş.Görüşülen girişimcilerin çoğunluğu teknolojikve organizasyonel anlamda yenilikçi (inovativ)girişimciler. Fakat uzun dönemde bakıldığında,bu başarıların sürdürülebilirliği konusu daönem kazanıyor.

Girişimcilerimizin büyük çoğunluğu, yenilikçiyaklaşımları sonucu hızla büyüyerek yurt

içi piyasada önemli pazar paylarına ulaşmışdurumdalar. Bu girişimcilerin hızlı birşekilde büyümeye devam edebilmeleri içindış piyasalara açılmaları veya yurt içindekendilerini yeni niş piyasalar oluşturmalarıgerekiyor. Bu iki süreç de daha zor ve risklisüreçler. Bazı girişimcilerin bu iki yönde de

atılıma başladıkları görülüyor. Özellikle dışpiyasalara açılmak isteyen girişimcilerin,yabancı ortaklık yoluyla bu yönde gelişmeyitercih ettiklerini söylemek mümkün. Tekbaşlarına yurt dışı piyasalara açılmak daolası, fakat bu özellikle pazarlama ağınınoluşturulması için önemli bir yatırımgerektiriyor.

Başarılı girişimcilerimizin önemli bir kısmı dayerel piyasalara satış yapan veya yurt içi veyadışındaki belirli büyük firmalara ürünlerinisatan, “güvenilir tedarikçi” konumundakiKOBİ’ler. Hem bu girişimcilerin mevcutpiyasalarında hızlı bir büyüme beklenmiyor,hem de bu girişimcilerin mevcut ürünleri ileyeni piyasalara açılmasının önündeki engellerçok daha fazla. Bir anlamda, kendilerinin de

belirttiği gibi, bu girişimciler artık “optimumölçekte” üretim yapan, mevcut piyasakoşullarında gerekli büyüklüğe ulaşabilmişgirişimciler. Bu girişimcilerin başarılarınısürdürebilmeleri, ancak farklılaşma yoluyla,yani yeni piyasalarda yeni girişimlerkurmalarıyla mümkün olabilecek.




4. SONUÇ

POL‹T‹KA YAPICILAR ‹Ç‹N DERSLER

Başarılı girişimciler, Türkiye’de tümgirişimciler için önemli bir deneyimkaynağıdır. Bu çalışma kapsamında görüşülengirişimcilerin deneyimlerinden de bazı önemlidersler çıkarmak mümkün. Öncelikle, başarılıgirişimci olmak için yaş, sektör, bölge gibietkenlerin belirleyici olmadığı anlaşılmakta.Başarılı girişimciler genellikle orta yaşlarındailk işyerlerini kurmuşlar, fakat çok genç yaştaişyeri kurarak başarılı olanlar da bulunuyor,emekli olduktan sonra kendi işyerini kuranlar

da. Hemen her yaşta, sektörde ve bölgedebaşarılı olabilmenin koşulları mevcut.

1. Başarılı girişimcilerdeki en önemli ortaközellik, yenilikçi (inovativ) olmaları.Başarılı girişimcilerin hemen hepsiürettikleri ürünlerin ve kullandıkları üretimproseslerinin teknik özelliklerini kavramış,ürünler ve üretim proseslerinde gereklideğişiklikleri yapabilecek nitelikte. Bunaek olarak, başarılı girişimciler arasındada ön plana çıkanlar, teknolojik yenilikveya organizasyon yeniliği yapabilenler.Bu girişimciler sadece mevcut ürün veprosesler hakkında bilgi sahibi değiller,daha iyi ve yeni ürün ve proses degeliştirebiliyorlar. Teknolojik yenilik yapangirişimcilerin eğitim düzeyleri genellikledaha yüksek ve kendi bilgilerine ek olaraküniversitelerle işbirliği gibi yöntemlerlefarklı bilgi kaynaklarından da daha rahatfaydalanabiliyorlar.

2.Yenilikçi olmak bir anlamda kişisel birözellik olsa da, bu girişimcilerin yenilikçiolmasını sağlayan en önemli unsur,piyasayı, müşterilerini ve rakip firmalarıçok yakından takip etmeleri. Yenilikçigirişimciler, gelişmeleri öngörüp piyasakoşullarına adapte olmaktan öteye,müşterilerin olası taleplerini ve rakipleringelişmelerini gözleyip, yeni talep deyaratabiliyorlar.

3. Başarılı girişimcilerin deneyimlerinden

açıkca görüldüğü gibi, teknik anlamdayeterli ve yetkin olmak, başarılı olmak içinyeterli değil. Müşterileri ile ilişkiler ve yeni

piyasaların oluşturulması, yani pazarlama

ve satış faaliyetleri de çok önemli. Bazıgirişimciler adeta insan üstü bir gayretgöstererek hem teknik engelleri aşabiliyor,hem de pazarlama sorunlarını çözebiliyorlar.Bu iki beceri aynı girişimcide bulunmadığızaman izlenecek en iyi yol, pazarlamabecerisi olan güvenilir ortaklar bulmakolarak görünüyor.

4. Yapılan görüşmeler, bu girişimcilerinbaşarılarının tesadüfi olmadığını çok açıkbir şekilde gösteriyor. Başarı, girişimcinin

bilgi ve yeteneklerine, elindeki olanak vefırsatlara uygun stratejilerin kararlı ve azimlibir şekilde uygulanmasıyla ancak uzundönemde elde ediliyor.

Başarılı girişimcilerin deneyimlerindenpolitika yapıcılar için de KOBİ’lere yönelikbazı politika önerileri elde edilebilir. Yapılananalizlerin gösterdiği en önemli gerçek,KOBİ’lerin türdeş birimler olmadığı. KOBİ’lerfarklı koşullarda faaliyet gösteren, birbirindençok farklı yönelimleri olan, kaynakları ve

kabiliyetleri son derece farklılaşmış birimler.KOBİ’leri bir grup olarak tanımlamayı sağlayantek ölçüt, (şimdilik) küçük olmaları. KOBİ’lereyönelik politikaların, bu farklılıkları veçeşitliliği göz önüne alması gerekiyor.

KOBİ’LER‹N ÇEŞ‹TL‹L‹Ğ‹

KOBİ’lerin bir kısmı, yanlış zamanda,yanlış yerde ve en önemlisi yanlış ölçeklehayata başlamış olabiliyor; bu işyerlerininrekabetçi baskılara dayanamayıp bir süre

sonra kapanması doğal bir süreç. Bu süreçtebaşarılı olamayacak işyerlerinin (uzun süre)desteklenmesi, başarılı KOBİ’lerin dezavantajlıdurumda tutulmasına, kıt kaynaklarınbaşarılıdan çok başarısız işyerlerineaktarılması anlamına geliyor.

KOBİ’lerin önemli bir kısmı, kurulduktansonraki bir kaç yıllık kısa dönemde birölçüde büyüyüp, daha sonra hep buölçekte üretime devam edecek işyerleri.Ölçeğin artmaması, bu işyerlerinin faaliyet

gösterdiği piyasaların niteliği ve büyüklüğüile ilişkili. Özellikle küçük piyasalarda (nişpiyasalar, yerel piyasalar, büyük firmalara




tedarikçi olunması, vb) faaliyet gösterenKOBİ’lerin belirli bir süre sonunda büyümehızlarının düşmesi, aslında bu işyerlerininbaşarısız olduğu anlamına gelmiyor. Ayaktakalmayı başarabilen KOBİ’lerin çok büyükbir kısmı bu gruba giriyor. Bu işyerlerinin,bir bütün olarak, istihdam yaratma veekonomik gelişme açısından önemli bir roloynadıklarını vurgulamak gerekli. Bu nedenleKOBİ’lere yönelik politikaların, sadece küçükolmalarından dolayı finansman kaynaklarınave yeni teknolojilere ulaşmakta zorlananKOBİ’lere destek olması gerekiyor.

KOBİ’lerin küçük bir kısmı ise, teknoloji veorganizasyon yenilikleri (inovasyonları)yoluyla çok yüksek bir performans yakalıyorve tüm ekonomi düzeyinde istihdam ve

büyümeye önemli katkıda bulunuyorlar. Bunedenle yenilikçi girişimciler için uygun birortam yaratılması, bu KOBİ’lerin kurulmalarınınve büyümelerinin önündeki engelleringiderilmesi, KOBİ’lere yönelik politikalarınmerkezini oluşturmalı.

KOBİ’LER‹N YAŞAM EVRELER‹

KOBİ’lere yönelik politikalarıngeliştirilmesinde göz önüne alınması gerekenbir başka konu da, gelişmelerinin farklıaşamalarında KOBİ’lerin farklı sorunlarlakarşılaşmaları ve bu nedenle farklı politikalaraihtiyaç duymaları. Yenilikçi KOBİ’lerin kuruluşaşamasında, yeni şirket kurma maliyetleri,uygun proses teknolojilerine erişim, Ar-Gedesteği, yeni ürünlerin tanıtımı ve kalitesertifikasyonu gibi konular önem kazanırken,(yurt içi) piyasadaki ilk büyüme evresindeyatırımların finansmanı ve kalifiye personelbulunması, bu işyerlerinin hızlı büyümesininönündeki en önemli engeller olarak görülüyor.Son aşamada, başarılı KOBİ’lerin yeni

piyasalara, özellikle yurt dışı piyasalaraaçılma yani küresel ölçekte büyüme sürecindekarşılaştıkları sorunlar yeni dağıtım ağlarınınkurulması, tanıtma ve yeni üretim tesislerininkurulmasında yoğunlaşıyor. KOBİ’lere yönelikpolitikaların, farklı büyüme aşamalarındakiKOBİ’lerin özgül ihtiyaçlarına ve sorunlarınayönelik olması gerekiyor.

KOBİ POL‹T‹KA SEÇENEKLER‹

Başarılı girişimcilerle yapılan görüşmelerden,

bu girişimcilerin daha başarılı olmalarınısağlayabilecek bazı politika seçeneklerinisaptamak mümkün.

1. Öncelikle, küçük ölçekli üretim ile işyaşamına başlayan yeni girişimcilerin,işyeri kuruluş maliyetini düşürecek ve buişyerlerinin müşterilerine yakın olmasınısağlayacak politikalar ön plana çıkıyor.Bu kapsamda kent merkezlerine yakınyerlerde ve/veya üniversite yerleşkelerindekurulacak kuluçkalıkların kurulması ve kentplanlarında kent yaşamı ile bütünleştirilmişbölgelerin geliştirilmesi yararlı olacaktır.

2. Başarı potansiyeli olan KOBİ’lerinkurulmasını ve büyümesini destekleyecekfinansman araçlarının yaygınlaştırılması veçeşitlendirilmesi de önemli. Bu kapsamdaTürkiye’de hala gelişmemiş olan çekirdeksermaye ve risk sermayesi uygulamalarınıngeliştirilmesi, bu alanda faaliyet gösterenkuruluşlara belirli bir dönem vergi avantajıgetirilmesi gerekiyor. Yeni işyerlerininyatırım maliyetlerini ve riskleriniazaltmak amacıyla leasing gibi finansmanyöntemleri de KOBİ’lere yönelik olarakyeniden tasarlanabilir ve yaygın bir şekildekullanılabilir.

3. Teknolojik yenilik temelinde rekabetçi olanKOBİ’lerin önemli sorunlarından biri, riskdüzeyi yüksek olan Ar-Ge faaliyetlerineyeterli kaynak ayrılması ve Ar-Ge sonrası

yatırım finansmanında gözlenmektedir.Teknolojik açıdan yenilikçi girişimcilerimizinbir kısmı, Ar-Ge faaliyetleri için TÜBİTAK’tandestek aldıklarını, fakat bu desteklerinsadece mali açıdan değil, başka açılardanda önemli olduğunu belirtmişlerdir.İlk olarak, TÜBİTAK projelerindekiizleyiciler KOBİ’lerin bir kısmına teknikdanışmanlık hizmeti de sunmuşlardır.Bir başka deyişle, TÜBİTAK projeleri buişyerlerinin nitelikli araştırmacı/mühendisbulmasını sağlamıştır. İkinci olarak,

TÜBİTAK’tan destek alınması “kredibilite”kazanılmasında önemli olmuş, bu destekişyerlerinin “nitelikli” iş yaptıklarınıgösteren bir sertifika vazifesi görmüştür.Bu “kredibilite”, işyerinin kredi almasıdahil diğer ilişkikerini de olumlu olaraketkilemiştir. Bu etkiler de göz önünealınarak, Ar-Ge destek programlarınınçeşitlendirilmesi (koşullu destekler, vb) vebu programların diğer politika araçlarıyladesteklenmesi (işyerleri ile üniversite ve

sanayideki araştırmacıların buluşturulması,TÜBİTAK destekli projeler sonrasındayapılacak yatırımlara uzun vadeli kredi




sağlanması, bu krediler için özel bir kredigaranti fonu olması, vb) uygun olacaktır.

4. Başarılı girişimcilerin vurguladığı en önemlisorunlardan biri mesleki eğitim ve kalifiyepersonel bulunmasıdır. Girişimcilerin birkısmı, tüm eleştirilere karşın, meslek

okulu mezunlarını istihdam etmeyi tercihettiklerini belirtmekte, hemen hementüm başarılı KOBİ’ler zorunlu olarak kendipersonelini eğitme yoluna gitmektedir.Yetiştirilen personelin başka işyerlerinegitme olasılığı ise, personelin eğitilmesiniolumsuz yönde etkilemektedir. Bukapsamda, mesleki eğitimin özendirilmesive mesleki eğitim sunan KOBİ’lere “eğitimdesteği” gibi katkılar, kalifiye personelbulunması sorununu önemli ölçüdehafifletecektir.

5. Başarılı girişimcilerin büyük bir kısmıbaşta fuara katılım desteği olmak üzereKOSGEB desteklerinden yararlandıklarınıbelirtmişlerdir. Girişimcilerin çoğunluğubu desteklerden olumlu bir şekildebahsederken, bazı girişimciler bu destekprogramlarındaki gereksiz bürokratikişlemleri eleştirmişlerdir. KOSGEBve benzeri destek programlarınındeğerlendirilmesi, aksayan yanlarındeğiştirilmesi yararlı olacaktır.

6. Girişimciler açısından en önemli sorunlardanbiri teknik konularda uzmanlaşmış tedarikçive hizmetlerin bulunmasında karşılaşılanzorluklardır. Uzmanlaşmış tedarikçilerinvarlığı, bir ölçüde sanayinin gelişmişlikve uzmanlaşma düzeyi ile ilişkilidir.Fakat Türkiye gibi sınai yapısı önemliölçüde gelişmiş bir ülkede bu tip destekhizmetlerinin çok daha fazla gelişmiş olmasıbeklenebilirdi. KOBİ’lerin yararlanacağ›uzmanlaşmış tedarikçilerin ve hizmetleringeliştirilmesi ve yaygınlaştırılmasınayönelik sektörel programların uygulanmasıgerekmektedir. Bu konuda KOSGEB’in deönemli bir rol üstlenebileceği açıktır.

7. Kalite standartları ve sertifikasyonununönemi belirtilmelidir. Kalite standartları vesertifikasyonu, mevcut işyerlerinin dahakaliteli üretim yapmasını ve ileri prosesteknolojileri kullanmasını, bunun sonucuolarak da teknolojik faaliyetlere daha fazlaönem vermelerini sağlayacaktır. Kalitestandartları ve sertifikasyonu, aynı zamandakaliteli üretim yapan ve yapmayan işyerleriarasındaki farkın da görülmesini sağlayacak,böylece yenilikçi KOBİ’ler daha hızlı birşekilde başarılı olabileceklerdir.

8. Son olarak, makroekonomik koşullarave makroekonomi politikalarına dadeğinilmesi gerekli. Makroekonomikdeğişkenlerdeki dalgalanmalar, girdimaliyetlerinde oynaklık ve belirsizlik,kredilerin kısa vadeli ve yüksek faizliolması gibi sorunlar tüm işyerlerini olumsuzolarak etkilemekle birlikte, risk dağıtmave aktarma olanakları kısıtlı olan KOBİ’leriçin daha büyük sorunlara yol açıyor. Busorunlara ek olarak kayıt dışılık ve KOBİdesteklerindeki bürokratik uygulamalarda başarılı KOBİ’lerin yaşamını daha dazorlaştırıyor ve rekabet ortamının kaliteürün üreten, yenilikçi KOBİ’lerin aleyhinedönmesine yol açıyor. Bu nedenlerle, özelolarak KOBİ’lere yönelik politika olarak

sayılmasa da, ekonomik istikrarı sağlamayave belirsizlikleri azaltmaya yönelikmakroekonomik politikalarının KOBİ’leraçısından önemli olduğunu belirtmekgerekli.

Türkiye ekonomisinde KOBİ’lerin önemli biryeri ve ağırlığının olduğu bilinmektedir. FakatKOBİ’lerin istihdam, büyüme ve teknolojikgelişme açısından katkılarının, potansiyelinçok altında olduğu da açıktır. KOBİ’lereyönelik doğru, tutarlı ve sistemli politikalar,

bu potansiyelin gerçekleşmesine önemli birkatkıda bulunacaktır.




KAYNAKLAR

Acs, Z.J., Armington, C. ve Zhang, T. (2008),

“The Determinants of New-Firm SurvivalAcross Regional Economies: The Roleof Human Capital Stock and KnowledgeSpillover”, Papers in Regional Science (86):367–391.

Acs, Z.J., Parsons, W. ve Tracy, S. (2008),“High Impact Firms: Gazelles Revisited”, An

Office of Advocacy Working Paper , U.S. SmallBusiness Administration.

Devlet Planlama Teşkilatı (2004), KOBİ

Stratejisi ve Eylem Planı, Ankara: DPT.

Devlet Planlama Teşkilatı (2006), KOBİ

Özel İhtisas Komisyonu Raporu, Dokuzuncu

Kalkınma Planı (2007-2013), Ankara: DPT.

Dünya Bankası ve TEPAV (2007), Türkiye

Yatırım Ortamı Değerlendirmesi, 2 cilt,Ankara: Dünya Bankası ve TEPAV.

Kozan, M.K., Öksoy, D. ve Özsoy, O. (2006),“Growth Plans of Small Businesses in Turkey:Individual and Environmental Influences”, Journal of Small Business Management (44):114–129.

OECD (2004), Small and Medium-Sized

Enterprises in Turkey: Issues and Policies,Paris: OECD.

Perren, L. ve Ram, M. (2004), “Case-StudyMethod in Small Business and EntrepreneurialResearch: Mapping Boundaries andPerspectives”, International Small Business

Journal (22): 83–101.

Piore, M.J. ve Sabel, C.F. (1984), The Second

Industrial Divide, New York: Basic Books.

Schreyer, P. (2000), High-Growth Firms and

Employment , OECD Science, Technology andIndustry Working Papers, 2000/3.

Taymaz, E. (1997), Small and Medium-SizedIndustry in Turkey, Ankara: DİE.

Taymaz, E. (2005), “Are Small Firms ReallyLess Productive?”, Small Business Economics

(25): 429–445.

Taymaz, E. ve Özler, Ş. (2007), “ForeignOwnership, Competition, and SurvivalDynamics”, Review of Industrial Organization

(31): 23–42.




EKLER

EK 1. BAŞARILI KOBİ B‹LG‹ FORMU

İŞYER‹ B‹LG‹LER‹

İşyerinin ünvanı

Adresi

İlçe İl

Telefon E-posta

Faks Web adresi

Faaliyette bulunduğusektör

Sunulan ürünler veyahizmetler

Faaliyete başladığı yılTÜRKONFED üyesi(E/H)

G‹R‹Ş‹MC‹ B‹LG‹LER‹

Lütfen aşağıdaki formu, şirketi kuran ve halen aktif yönetici ve hissedar konumunda olan girişimciiçin doldurunuz.

Girişimcinin adı

Doğum tarihi Cinsiyeti (E/K)

Telefon E-posta

Bu şirketten başka bir şirket kurdunuz mu? (E/H)Cevabınız evet ise:

Kapananlar dahil şimdiye kadar kaç şirket kurdunuz?

Bunların kaç tanesi günümüzde faaliyetini sürdürüyor?

İlk şirketinizi hangi yıl kurdunuz?

KURULUŞ

Neden ve nasıl girişimci oldunuz? Lütfen şirketinizin tarihçesini ve gelişmesinde aldığınız rollerianlatınız.




ÜRÜNLER VE PAZARLAR

Şirketinizin rekabet avantajı nedir? Ürünlerinizi veya hizmetlerinizi rakiplerinizden farklı ve benzersizkılan ve müşterilerinizin sizin ürününüzü veya hizmetinizi tercih etmesine sebep olan özellikler nelerdir?

Hedef kitlenizi ve pazarınızı nasıl tanımlıyorsunuz? Bu pazarların faaliyet gösterdiğiniz ülkelerdebüyüklüğü ve büyüme oranı nedir?

En büyük 5 müşteriniz kimdir? Sizin için ideal olan müşteriyi tanımlayınız. Yeni müşterileri elde etmestratejiniz nedir?

Önümüzdeki 5 yıl için büyüme hedefleriniz ve seçenekleriniz nedir? Hedeflerinize ulaşmak için kritikbaşarı faktörleri ve aşılması gereken zorluklar nedir?

ÜRET‹M B‹LG‹LER‹

2004 2005 2006 2007 2008 (T)

Satış hasılatı/ciro (YTL)

İhracat (YTL)

VAFÖK (YTL)

Çalışan sayısı

T: 2008 için tahmini değerler/hedefler

VAFÖK: Vergi, amortisman ve faiz öncesi kâr

STANDARTLAR VE AKRED‹TASYON

ISO: Şirketiniz aşağıda belirtilen ISO belgelerinden hangisine sahiptir? (X atınız)

ISO 9000 serisi

ISO 14001

ISO 16949

Diğer (lütfen belirtiniz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . )

Kalite Belgesi: Bu belgeler haricinde, şirketinizin kalite anlayışını genel anlamda gösteren bir belgeniz

var mı? Varsa lütfen isimlerini yazınız.

TSE/TSEK Belgesi: Ürünleriniz arasında TSE/TSEK belgeli olanlar var mı? Varsa lütfen bu ürünleri belirtiniz.

Uluslararası Akreditasyon: Ürünleriniz arasında uluslararası akredite kuruluşlardan akreditasyon belgesialanlar var mı? Varsa lütfen belirtiniz.

Başarı Ödülleri: Herhangi bir ulusal veya uluslararası yarışma veya etkinlikte başarı ödülü aldınız mı?Aldıysanız lütfen belirtiniz.




EK 2. BAŞARILI KOBİ GÖRÜŞME FORMATI

GÖRÜŞME BJLGJLERJI

Girişimcinin adı

İşyerinin ünvanı

Girişimcinin işyerindeki mevcut konumu

Görüşme yeri, tarihiGörüşmeye katılan kişiler


Girişimcinin kısa yaşam öyküsü

Doğum yeri, tarihi

Eğitimi (ne zaman, hangi okullara gitti)

İş tecrübesi (ne zaman, hangi işlerde, hangi konumda çalıştı)

Ailesi hakkında kısa bilgiler

Babasının eğitimi, işi (girişimci/self-employed/ücretli)

Annesinin eğitimi, işi (girişimci/self-employed/ücretli)

Kardeşlerinin/akrabalarının eğitimi, işi (girişimci/self-employed/ücretli)


İşyeri

Ne zaman

Nerede (bölge/il, KSS/OSB, vb)

Niçin

Kimlerle kuruldu (bu kararlar ve kararların gerekçeleri)

İşyeri nasıl kuruldu?

Kuruluş biçimi (spinoff, aile işi, daha önce çalıştığı iş yerine tedarik için, daha önce çalıştığı iş yeri ile

aynı sektörde, vb)Ürün/sektör seçimi nasıl yapıldı/bu bilgi nereden/nasıl temin edildi?

Kullanılan üretim/hizmet teknolojisi nasıl seçildi/nereden temin edildi?

İşyerinin organizasyonu, ve pazarlama ve dağıtım stratejileri nasıl saptandı?

İşyeri kuruluşu için gerekli finansman nasıl/nereden temin edildi?

İşyeri kurulurken ilk personel nereden/nasıl temin edildi, istenilen nitelikte personel bulmakta sorunoldu mu?

İşyeri kurulurken formel bir “fizibilite” analizi yapıldı mı?

Girişim deneyimi

Bu işyerinden önce başka bir işyeri açtılar mı, ne zaman/nerede/hangi sektörde; bunların kaçı“başarısız”, “devir”, “ayakta”, “başarılı”

Bu işyerinden sonra başka bir işyeri açtılar mı, ne zaman/nerede/hangi sektörde; bunların kaçı“başarısız”, “devir”, “ayakta”, “başarılı”

Bu işyerinden sonra başka işyeri açtıysa, niçin bu işyerini büyütmek yerine başka işyeri açmayıtercih etti

İşyeri hakkında sayısal bilgiler (ek tablo)


İşyerinin kısa tarihi ve değişimi

Şirketin hukuki konumu (limited, anonim vb)

Ortak yapısı (yeni ortaklar, ayrılan ortaklar, vb)

İstihdam (sayı ve kompozisyon)

Üretim (miktarı, pazarları, müşterileri)

İhracat (miktarı, ürünleri, pazarları, yöntemi – kendisi, dış ticaret şirketi, vb)




Sermaye yapısı (sermaye tutarı, sermaye artırımının kaynakları)

Yatırımlar (miktar)

Finansman kaynakları (kendi kaynakları, banka kredisi, tanıdık kredisi, özel borçlanma, risksermayesi, formel vs. informel finansman)

Devlet desteği (herhangi bir devlet desteği alıp/almadığı)

Ürünler (yeni ürünler/hizmetler, bunların bilgisinin nerden/nasıl temin edildiği)

Üretim teknolojileri (nereden/nasıl temin edildikleri)Patent veya faydalı model başvurusu / ticari marka tescili

Ar-Ge faaliyetleri

Eğitim faaliyetleri (firma-içi ve firma-dışı eğitim düzeyi, cinsi, nedeni)

Akreditasyonlar (ne zaman, nasıl, neden aldı)

Organizasyon, pazarlama ve dağıtım örgütlenmesi (müşteriler)

Yöneticilerin yapısı (ortaklık yapısı, profesyonelleşme, eğitim durumu, firma içi tecrübesi)

Büyüme yöntemi (firma devralma, yeni işletme açma, yeni işyeri/şirket açma, vb)

İŞYER‹N‹N BAŞARISI

Başarı ölçütü

Pazar fırsat/fırsatları ve bunları uygulamaya dönüştürürken atılan adımlar.

İnovativ/yenilikçi ürünler/yöntemler

Bir ya da birden fazla yenilik yaptı iseniz bu yenilik(ler)in işletmenize yaptığı katkılar vekazandırdığı rekabet avantajı

Bu yenilik çalışmasının işletmenizin yapısında meydana getirdiği değişiklikler, bu süreçtekarşılaştığınız güçlükler ve üstesinden gelmede kullandığınız yöntemler

Niş markete giriş, markalaşma, pazarlama, networking, vb

Girişimciyi başarılı yapan karakter özellikleri

Başka bir şirketin doğmasına neden olup olmadığı, olduysa yeni şirketin özellikleri

KURULUŞ VE BÜYÜME ÖNÜNDEK‹ ZORLUKLARİşyeri başlangıçta niçin “küçük” kuruldu (finansal kısıt, know-how olmaması, zamanla büyüme/risk almamaisteği, işi zamanla öğrenme isteği, piyasanın zaten küçük olması, vb)

Hiç bir kısıt (finansal, personel, vb) olmasaydı, kuruluş aşamasında kullanılan teknoloji ve (aynı piyasakoşullarında) firma büyüklüğü farklı olur muydu?

İşyeri kurulduğunda başarı “hedefleri” neydi, bu hedeflere ulaşıldı mı?

Hedeflere ulaşılamadıysa neden (iddialı hedefler, piyasanın beklenen ölçüde büyümemesi, hammaddeve girdi sorunları, düşük üretkenlik, düşük kalite, pazarlama sorunları, finansman sorunları, vb)

Hedeflere aşıldıysa neden (...)

Optimum üretim ölçeği

Mevcut durumda üretim ölçeği istenilen düzeyde mi?

Hiç bir kısıt olmasaydı optimum üretim ölçeği mevcut ölçeğe göre ne kadar (%) olurdu?Ölçeğin küçük olmasının maliyete etkisi ne kadar (%)?

Bu ölçekte üretim yapılmamasının en önemli nedenleri (finansman sorunları nedeniyle gerekli yatırımyapılamaması, gerekli personel bulunamaması, o ölçekte üretimin organizasyon/pazarlama sorunları –finansal nedende, kredi mi bulunamıyor, kredi faizleri mi yüksek)

2001 Krizi’nin getirdiği tehditler ve fırsatlar, firmanın/girişimcinin bu tehdit ve fırsatlara tepkisi

GELECEK

Yakın gelecekte firmanın önündeki tehditler ve fırsatlar

Girişimcinin ve işyerinin güçlü ve zayıf yanları

2013’de nasıl bir işyeri? Misyonu, vizyonu, hedefleri ve seçenekleri, bu hedeflere ulaşmak için kritik başarıfaktörleri ve aşılması gereken zorluklar




İŞYER‹NE A‹T ÜRET‹M B‹LG‹LER‹ (SON BEŞ YIL)

2004 2005 2006 2007 2008 (T)


İhracat (YTL)

VAFÖK (YTL)

Ar-Ge harca. (YTL)

Ar-Ge personeli

Çalışan sayısı

Optimum çalışan sayısı

T: 2008 için tahmini değerler/hedefler

VAFÖK: Vergi, amortisman ve faiz öncesi kâr

İŞYER‹NE A‹T ÜRET‹M B‹LG‹LER‹ (‹LK BEŞ YIL)

t t+1 t+2 t+3 t+4


İhracat (YTL)

VAFÖK (YTL)

Ar-Ge harca. (YTL)

Ar-Ge personeli

Çalışan sayısı


G‹R‹Ş‹MC‹YE A‹T D‹ĞER TÜM ‹ŞYERLER‹ (SON BEŞ YIL)

2004 2005 2006 2007 2008


İhracat (YTL)

VAFÖK (YTL)

Ar-Ge harca. (YTL)

Ar-Ge personeli

Çalışan sayısı





Girişimci İşyeri ünvanı İlKuruluş

tarihiBüyüklük

grubuWeb adresi

Salih SütçüAbdioğulları Plastik ve Ambalaj

San. A.Ş.Adana 1996 6 www.abdiogullari.com

Hamdi GüneşAdalya Tarım Ltd.Şti.-üneşler GıdaSan.Tic.A.Ş.

Antalya 1989 5 www.adalyatarim.com

Kemal SofuoğluAyso Gıda ve Yemek Üretimi San.Ve Tic. A.Ş.

İstanbul 1990 6 www.aysocatering.com

Mustafa Çetinkaya Çetmina Mobilya Tokat 2004 3

Alaaddin Aksoy De-Mi Metal San. Tic. Ltd. Şti. Bursa 2000 5 www.de-mi.com.tr

Çağrı Deniz Üçüncü Densa Yapı San. Ve Tic. A.Ş. İstanbul 1992 3 www.densa.com.tr

A. Nasır DuyanDuyan Un İrmik İnş. Tarım Mak.

San. Ve Tic. A.Ş.

Mardin 1986 2 www.duyanun.com

Ogün Meroğlu ECM Banyo Gereçleri Üretim A.Ş. Çorum 2004 3 http://www.ecegroup.com.tr

Ayhan Ispalar Emko Elektronik San. Ve Tic. A.Ş. Bursa 1986 3 www.emkoelektronik.com.tr

Hayati Ertuğrul Ertuğrul Tekstil San. Tic. Ltd. Şti. İzmir 1993 5 www.ertugrultextile.com

Teoman Çokyapıcı Euronot Gıda San. Ve Tic. A.Ş. İstanbul 2007 2 www.euronut.com.tr

M ehme t Fevzi Sa ça k Gru pca m Sana yi ve T icar et Ltd. Şti. Ankara 1993 3 www.grupcam.com.tr

Ahmet Hamdi Özkardeş

Aşk›n AyçelepHamaş Çelik Ltd. Şti. İzmir 2004 2 www.master-slide.com

Mehmet Kılıçlar Hatboru Çelik Boru San. Ltd. Şti. Hatay 1993 5 www.hatboru.comŞeyma Ayhan Mesa Makina Döküm A.Ş. Konya 1979 5 www.mesamakina.com.tr

Tahsin PalazlıNapal Tekstil Tela ve Elyaf ÜretimSanayi Tic. Ltd. Şti.

İstanbul 1997 3 www.palazli.com.tr

Nuri Egeli Burhaneddin Özdemir

Nurtel Tel Sanayi A.Ş. İstanbul 1998 3 www.nurtel.com.tr/

Diler ErcanOPAL Su ve Gıda Teknolojileri Üre-

tim Pazarlama San. Ve Tic. Ltd. Şti.Ankara 1995 1 www.opalsu.com.tr

Attila Parlamış Parlamış Tekstil San. Tic. Ltd. Şti. Bursa 1986 5 www.parlamis.com.tr

Özgür Güler

PMS Medikal Ambalaj San. Tic.

Ltd. Şti. Mersin 1997 3 www.pmsmedikal.com

Aynur SüleymanoğluRenk Yolu Kimya San. Ve Tic. Ltd.Şti.

İstanbul 2000 2 www.color-way.com

Mehmet Ali Sipahi Serdar Bağdatl›

Sipahioğlu Çelik Yay ve Yay Ürün.San. Ve Tic. A.Ş.

İstanbul 1995 5 www.kanguruspring.com

Şebnem KarasuSteamLab Sterilizaston Gıda DışTic. Ltd. Şti.

İzmir 2003 2 www.steamlab.com.tr

Hilmi Serdar YürekliYürek Metal Mak.İml. San. Org.Hiz. Ve Tic. Ltd.Şti.

Mersin 2002 3 www.yurekmetal.com

Büyüklük grupları: 1: 1-9; 2: 10-24; 3: 25-49; 4: 50-99; 5: 100-249; 6: 250+ çalışan

EK 3. KOBİ’LERDE DÖNÜŞÜM: KÜÇÜK F‹RMALARIN BÜYÜK BAŞARILARI RAPORUKAPSAMINDA GÖRÜŞME YAPILAN F‹RMALAR



I S B N

9 7 8 - 9 9 4 4 - 0 1 7 2 - 1 - 3

kobilerde donusum

Documents

Transcript of kobilerde donusum