For Quality July 2008 029

Japan

Update from

arketing New Trend

>>> รังสรรค์ เลิศในสัตย์

ที่ปรึกษาอิสระ การตลาด และบริหาร O.R Business Group, orbusiness@hotmail.com

Kirin Beer เมื่อก้าวข้ามความเป็นธุรกิจเบียร์

คิริน (Kirin) อดีตผู้นำวงการเบียร์ญี่ปุ่น

สลัดคราบความเป็นธุรกิจเบียร์โดยสิ้นเชิง

จากการบริหารที่ปราศจากเงินกู้ก็กลาย

เป็นบริษัทที่บริหารด้วยเงินกู้ขนาดใหญ่ เพราะ

การเข้าไปซื้อกิจการขนาดใหญ่อย่างมากมาย

กิจการอื่น ๆ ขนาดใหญ่นี้ กลายเป็นแรง

ผลักดันไปสู่การเป็นธุรกิจที่ไม่พึ่งพาเบียร์เพียง

อย่างเดียว

Quality Management

กลุ่มคิริน เริ่มต้นเข้าสู่ธุรกิจเครื่องดื่มอย่างจริงจัง ไม่ว่าจะ

เป็นเครื่องดื่มน้ำผักผลไม้เพื่อสุขภาพ หรือเครื่องดื่มประเภทนม

การเข้าลงทุนโดยการร่วมหุ้นหรือซื้อธุรกิจ (M&A) ได้ทำอย่าง

จริงจังมากขึ้น เพราะในธุรกิจเบียร์สุราได้กลายเป็นกลุ่มที่ใหญ่

ที่สุดไปแล้ว หลังจากได้ควบรวมกับกลุ่มไวน์เมอร์เชียน

ในขณะเดียวกันก็ต้องประสานผลประโยชน์ร่วมกันกับ

คู่แข่ง เช่น ซันโตรี่ คือ ในปีที่ผ่านมาได้เข้าร่วมการจัดซื้อร่วมเพื่อ

จัดซื้อกล่องกระดาษ ส่วนการเข้าซื้อควบรวมกิจการนั้น ส่วนใหญ่

เป็นบริษัทขนาดกลางและเล็ก ทางด้านเครื่องดื่มอาหาร เช่น

อีโตเอ็น หรือไดโดดริ้งโกะ ซึ่งจำเป็นต้องยอมควบรวมกับบริษัท

ยักษ์ใหญ่ เพื่อความอยู่รอดของตัวเอง นอกจากนี้ยังเข้าซื้อธุรกิจ

ผลิตภัณฑ์ยาขนาดใหญ่ เช่น เคียววาฮักโค โรงงานกลั่นขนาดใหญ่

หรือบริษัทอาหารเครื่องดื่มขนาดใหญ่ของออสเตรเลีย ชื่อ แนช-

ชั่นแนลฟูดส์ โดยต้องลงทุนรวมถึง 1 แสนล้านเยน การเข้าซื้อ

ควบรวมกิจการดำเนินไปอย่างต่อเนื่อง ในปีที่ผ่านมามีจำนวนถึง

3 เท่าของปีก่อน

เป้าหมายของคิรินนั้นไม่ได้อยู่ที่ธุรกิจเครื่องดื่มเพียงอย่าง

เดียว ธุรกิจนม ก็เป็นเป้าหมายหนึ่ง ในขณะที่ธุรกิจนมประสบ

ปัญหาเรื่องต้นทุนอย่างมาก เพราะราคาอาหารสัตว์สำหรับวัวนม

เพิ่มสูงขึ้นอย่างมาก การอยู่รอดอย่างโดดเดี่ยวจึงเป็นเรื่องที่ยาก

ดังนั้น ไม่ว่ายักษ์ใหญ่ธุรกิจนมอย่าง โมรินางะ หรือเมจิ ก็ต้องหา

พันธมิตรอื่นมาช่วย

ธุรกิจอาหาร ก็เช่นกัน บริษัทขนาดใหญ่ เช่น นิชชิน หรือ

เฮาส์ นั้น หุ้นส่วนใหญ่อยู่ในมือของ Investment Fund ดังนั้น จึง

Quality Management

030 For Quality Vol.15 No.129

เริ่มประกาศขายกองทุนนั้น หรือหาอัศวินม้าขาว

เข้ามาช่วย สถานการณ์เหล่านี้ล้วนแต่เป็นเงื่อนไข

ที่ดีสำหรับคิริน ในการขยายธุรกิจของตนเอง

อย่างไรก็ตาม คิรินก็มองไปยังต่างประเทศเช่นกัน

โดยมีหุ้นอยู่ 20% ในซานมิเกล ซึ่งเป็นธุรกิจอาหาร

เครื่องดื่มที่ใหญ่ที่สุดในฟิลิปปินส์ หรือจะเข้าซื้อ

บริษัทผลิตภัณฑ์นมอันดับ 2 ของออสเตรเลีย

เลือกเฟ้นธุรกิจ และเข้าซื้อทันที

ในสภาวการณ์เศรษฐกิจที่มีการแข่งขันที่

รุนแรงทั้งภายในและภายนอกประเทศ การพึ่งพิง

และยืนหยัดต่อสู้ด้วยธุรกิจเบียร์เพียงอย่างเดียวจะ

ทำให้ไม่สามารถปรับตัวตามการเปลี่ยนแปลงของ

สภาพแวดล้อมได้ และจะถูกสถานการณ์กลืนกิน

เข้าไป ดังนั้น กลยุทธ์ของคิรินก็คือ การ “ก้าวข้าม

ธุรกิจเบียร์” นั่นเอง ฝ่ายบริหารของคิริน ได้วาง-

แผนการบริหารระยะยาวไว้ และถ่ายทอดลงมายัง

ผู้ปฏิบัติในทุกระดับ ทำให้บริษัท คิรินบิเวอเรจ

(ผลิตและจำหน่ายเบียร์คิริน) ซึ่งเคยเป็นบริษัท

หลักต้องกลายมาเป็นบริษัทลูก และถูกถอดออก

จากตลาดหลักทรัพย์ ซึ่งเป็นเรื่องที่ฝ่ายบริหารเดิม

ของคิรินรับไม่ได้ เพราะมั่นในใจการบริหารที่เป็น

เอกเทศของตนเองมาก่อน แต่เมื่อมีคำถามว่า ถ้า

ปล่อยไปอย่างนี้แล้ว จะทำให้ธุรกิจขยายตัวได้อีก

เท่าไร ก็ไม่สามารถหาคำตอบได้

ยอดขายคิรินถูกทิ้งห่างจาก แจแปนโคคา

โคล่า และซันโตรี่ อย่างมาก ดังนั้น การปรับให้คิริน-

บิเวอเรจ ซึ่งเป็นบริษัทลูก ได้มีโอกาสใช้ทรัพยากร

ทางการบริหารจากกลุ่มคิรินได้มากขึ้น เป็นโอกาส

ให้สร้างการเติบโตได้อีกครั้ง อีกด้านหนึ่งการที่จะ

ทำให้บริษัทสามารถมียอดรายได้ถึง 3 ล้านล้าน

เยน ที่เป็นเป้าหมายได้ก็ต้องเข้าไปซื้อกิจการของ

แนชชั่นแนลฟู้ดส์ของออสเตรเลีย ที่มียอดรายได้

ถึง 2 แสนล้านเยน อย่างไรก็ตาม สิ่งที่จำเป็นก็คือ

ความรวดเร็วในการเข้าซื้อกิจการ ดังนั้น โครงสร้าง

บริษัทจึงต้องเปลี่ยนมาเป็นระบบ Holding Company ในปี พ.ศ.

2550 ทำให้มีความรวดเร็วในการตัดสินใจเข้าซื้อกิจการได้ ไม่ว่า

จะเป็นบริษัทขนาดใหญ่อย่าง เคียวว่าฮักโค หรือแนชชั่นแนลฟู้ดส์

ของออสเตรเลีย โครงสร้างก็คือ คิรินโฮลดิ้ง เป็นบริษัทแกนกลาง

และมีกลุ่มบริษัทต่าง ๆ อยู่ในเครือ ไม่ว่าจะเป็นเบียร์ เครื่องดื่ม

เวชภัณฑ์ต่าง ๆ ซึ่งจะเป็นรูปบริษัทลูก ในขณะเดียวกัน ก็จัดตั้ง

บริษัทที่รับผิดชอบงานทางอ้อม เช่น งานธุรการกลาง หรือบัญชี

การเงิน ซึ่งเป็นงานร่วมกัน

กลยุทธ์ สร้างแบรนด์ให้เป็นธุรกิจ

บริษัท โฮลดิ้งคอมพานี ไม่ได้ทำธุรกิจการซื้อมาขายไป

เหมือนบริษัทอื่น ๆ นอกจากการวางแผนลงทุน แต่มีอีกหนึ่งเรื่อง

ที่เป็นสิ่งที่บริษัทสามารถนำเอาประยุกต์ให้เป็นธุรกิจได้ นั่นคือ

“แบรนด์” ซึ่งหากบริหารดีแล้ว สามารถเป็นแหล่งของรายได้

อย่างหนึ่ง ดังนั้น จึงได้เริ่มต้นที่จะรวบรวมโลโก้ของกลุ่มคิรินให้

เป็นระบบ

เมื่อตรวจสอบดูแล้วปรากฏว่า โลโก้ของคิริน มีหลากหลาย

ไม่เป็นเอกลักษณ์ร่วมกัน เป้าหมายหนึ่งของบริษัทที่เกี่ยวข้องกับ

โลโก้ คือ การใช้แบรนด์ และโลโก้นี้ สร้าง “ความเชื่อถือ” และ

“ความรู้สึกก้าวไกล” ให้มีระดับที่สูงขึ้น จึงได้รวบรวมโลโก้ “KIRIN”

เข้าเป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน โดยปรับเป็นโลโก้ใหม่ ซึ่งมีเอกลักษณ์

แสดงให้เห็นถึงความรู้สึกก้าวไกล ความกลมเกลียว และความ

รื่นเริงเบิกบาน

นอกจากนี้เพื่อให้ความคิดเกี่ยวกับแบรนด์ซึมซาบเข้าไป

ในพนักงานทุกคน บริษัทจึงได้จัดทำเป็นรูปเล่มขนาดกะทัดรัด

ขนาดเท่ากับนามบัตร เพื่อให้รับรู้ว่ามีความรู้สึกนึกคิดจิตวิญญาณ

ฝังอยู่ในนามบัตรของบริษัท

แนวทางการบริหารโลโก้ ก็คือ บริษัท คิรินโฮลดิ้ง จะเป็น

ผู้ถือสิทธิ และบริหารโลโก้ทั้งหมดของคิริน และจะเก็บค่าใช้โลโก้

จากบริษัทในเครือที่ใช้โลโก้นั้น ตามอัตราส่วนของยอดขายจริง

ของแต่ละบริษัท แนวคิดนี้ไม่ใช่เริ่มต้นที่คิรินเป็นแห่งแรก กลุ่ม

อื่น ๆ ก็เคยใช้มาแล้ว เช่น กลุ่มโตคิว ซึ่งได้เริ่มใช้ระบบนี้มาตั้งแต่

ปี พ.ศ.2546 แกนกลางของกลุ่มคือ บริษัทรถไฟโตคิว เป็นผู้ถือ

สิทธิการใช้แบรนด์ “โตคิว” เมื่อบริษัทอื่น ๆ ในเครือต้องการใช้

แบรนด์ “โตคิว” ก็ต้องทำสัญญายินยอมให้ใช้ด้วย

Quality Management

For Quality July 2008 031

คิรินจึงนำระบบนี้มาใช้ โดยถือว่า แบรนด์ คือ ทรัพยากร

ทางการบริหารอย่างหนึ่ง ในขณะเดียวกันก็กำหนดว่าผลิตภัณฑ์

อะไรควรจะใช้โลโก้อย่างไรด้วย เช่น สัญลักษณ์มังกรซึ่งเป็นโลโก้

สำคัญของ เบียร์คิรินก็ให้ใช้ได้เฉพาะ เบียร์คิรินเท่านั้น ส่วนตัว

อักษร KIRIN ก็จะใช้สำหรับธุรกิจอื่น ๆ ของกลุ่มคิริน

ในกลุ่มคีริน ได้ใช้วิธีการบริหารธุรกิจโดยตั้งเป้าหมายให้

เป็นตัวเลข ไม่ว่าทั้งทางด้านการเงิน หรือกระบวนการทำงานต่าง ๆ

ดังนั้น ในการบริหารแบรนด์จึงได้มีการตั้งเป้าหมายที่เป็นตัวเลข

ด้วย นั่นคือ แต่ละบริษัท หรือฝ่ายธุรกิจจะต้องมีการวัดผลเป็น

ประจำว่า Brand Image นั้นสูงขึ้นหรือไม่อย่างไร โดยทำการ

สำรวจเก็บข้อมูลทางการตลาดเป็นประจำ

ระบบ Holding Company

ช่วยให้การตัดสินใจเร็วขึ้นมาก แต่ก็มีอุปสรรคมากมาย

บริษัท คิรินโฮลดิ้ง เป็น Holding Company ขนาดเล็ก มี

พนักงานอยู่ 200 กว่าคนเท่านั้น แต่มีบริษัท หรือฝ่ายธุรกิจอยู่ใต้

การดูแล ทำให้โครงสร้างองค์การโดยรวมจากเดิมที่มีความซับ-

ซ้อนก็จะกลายเป็น Flat Organization มีระดับน้อยลง ทำให้การ

ตัดสินใจนั้นรวดเร็วยิ่งขึ้น การไหลของเงินทุนก็มีความชัดเจน

ทำให้ บริษัท คิรินโฮลดิ้ง สามารถจัดสรรทรัพยากรทางการบริหาร

ได้อย่างชัดเจน และมั่นใจมากขึ้น บริษัท หรือฝ่ายธุรกิจทั้งหลายก็

สามารถบริหารและควบคุมตัวเองได้อย่างอิสระมากขึ้น

การจัดองค์การทางการบริหารของคิรินก็เริ่มใกล้เคียงกับ

ทฤษฎีทางการบริหารในตำรา แต่ทว่า ในการทำให้แนวทางการ

บริหารระยะยาวปรากฏเป็นจริงได้นั้นก็ยังจะต้องก้าวข้ามอุปสรรค

ที่มีอยู่มากมายไปให้ได้

อุปสรรคที่สำคัญ คือ เมื่อ บริษัทโฮลดิ้ง จัดตั้งขึ้นแล้ว เมื่อ

ผ่านไปหลายปีก็เริ่มมีคำถามจากพนักงานของบริษัทต่าง ๆ ใน

เครือว่า บริษัทโฮลดิ้งนี้ มีความสำคัญอย่างไร ใน

ช่วงแรก ๆ เมื่อตั้งขึ้นใหม่ ๆ บทบาทของ บริษัท

โฮลดิ้ง คือ การเข้าซื้อ ควบรวมกิจการต่าง ๆ ซึ่ง

เป็นเรื่องที่พอจะเข้าใจกันได้ แต่เมื่อทุกอย่างเริ่ม

เข้ารูปเข้ารอยแล้วก็ทำให้มองไม่เห็นบทบาทของ

บริษัทโฮลดิ้ง พนักงานในบริษัทในเครือก็มองเห็น

แต่เพียงว่า บริษัทโฮลดิ้ง มีแต่เก็บค่ารอยัลตี้เพียง

อย่างเดียว นอกจากนี้ถ้าหากว่าบริษัทในเครือเกิด

มีผลประกอบการที่ไม่ดี ก็จะอาจจะมีการถกเถียง

ถึงเรื่องของการแสดงความรับผิดชอบ จึงทำให้

ความมุ่งมั่นในการทำงานของพนักงานในบริษัท

ในเครือลดน้อยถอยลงได้ แต่ตรงกันข้าม บริษัท

โฮลดิ้ง กลับไม่ต้องแบกภาระอะไรเลย

ในอีกด้านหนึ่ง การประสานงานกันระหว่าง

ฝ่ายงานภายในองค์การ จะเป็นปัญหาใหญ่อีก

ปัญหาหนึ่ง นั่นก็คือ การที่บริษัทในเครือมีความเป็น

ตัวของตัวเองมากเกินไป ก็จะทำให้ บริษัทโฮลดิ้ง ไม่

สามารถาควบคุมได้ จากตัวอย่างของ กลุ่มอาซาฮี-

เคมี ที่พบปัญหา คือ บริษัทในเครือที่เป็นตัวของตัว

เองมากทำให้เกิดอุปสรรคที่ไม่คิดถึงเรื่องของกลุ่ม

เป็นสำคัญ หรือ กลุ่มฟูจิอิเล็กทริกส์ ก็เช่นกัน การ

ปฏิบัติของบริษัทในเครือที่มีต่อลูกค้านั้น ไม่เหมือน

กัน หรือต่างคนต่างทำ ทำให้การบริหารเกิดการ

ขาดประสิทธิภาพได้

ในกลุ่มของคีริน ที่มีธุรกิจเครื่องดื่มแอลกอ-

ฮอล์ เครื่องดื่มทั่วไป อาหาร เวชภัณฑ์ ซึ่งดูเผิน ๆ

เหมือนกับมีความเกี่ยวข้อง คล้ายคลึงกัน แต่ความ

เป็นจริงแล้ว ก็ยังมองไม่เห็นความสัมพันธ์กันมาก

นัก ทำให้ถึงแม้ว่าจะมองเห็นว่าความสามารถโดย

รวมของกลุ่มนั้นมีความแข็งแกร่งก็ตาม แต่กลับมี

คำถามว่า กลุ่มคิรินทั้งกลุ่ม กำลังมุ่งสู่อะไรกันแน่

ในขณะที่วิสัยทัศน์ของคิริน คือ เป็นธุรกิจที่

มีพลังทางด้านอาหารและสุขอนามัย ในเขตเอเชีย

และโอเชียเนีย แต่ทว่ายังไม่มีอะไรที่เป็นรูปธรรม

มากนัก ทำให้ถึงแม้ว่าบริษัทต่าง ๆ ที่เข้ามาอยู่ใน

Quality Management

032 For Quality Vol.15 No.129

เครือของคิริน จะสามารถเจริญเติบโตได้ก็ตาม แต่

ก็ยังขาดพลังที่จะไปต่อสู้กับบริษัทขนาดยักษ์ใน

โลกได้ นี่ก็คืออีกอุปสรรคหนึ่งของกลุ่มคิริน

ทำไมคิรินจึงต้องเปลี่ยนแปลง

คิรินเบียร์ ครองส่วนแบ่งตลาดสูงสุดเป็น

อันดับหนึ่งมาตลอดประมาณ 50 ปี ในปี พ.ศ.2509

มีส่วนแบ่งตลาดมากกว่า 50% ในปี พ.ศ.2519 ขึ้น

สูงสุดถึง 63.8% (ที่เหลือเป็นของแบรนด์อื่น ๆ คือ

อาซาฮี ซัปโปโร และซันโตรี รวมกัน) หลังจากนั้น

ได้ถูกกลยุทธ์การตลาดของแบรนด์อื่น ๆ โดยเฉพาะ

อาซาฮี ทำให้ส่วนแบ่งตลาดตกลงมาเรื่อย ๆ จน

กระทั่งเหลือไม่ถึง 40% และในปี พ.ศ. 2544 ก็ต้อง

สูญเสียตำแหน่งอันดับ 1 ให้แก่อาซาฮีไป

จากสภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่รุมเร้าคิริน

ในช่วงหลาย ๆ ปีนี้ เป็นสาเหตุหลักที่ทำให้คิริน

เปลี่ยนกลยุทธ์ไม่มุ่งเน้นธุรกิจเบียร์เพียงอย่างเดียว

ในต่างประเทศเอง ในปี พ.ศ.2547 บริษัทเบียร์

อันดับ 2 ของโลก อินเตอร์บริว ของเบลเยี่ยม ก็ได้

ควบรวมกิจการกับบริษัทอันดับ 5 ของโลก อินเบพ

ของบราซิล ดังนั้น ธุรกิจเบียร์ของคิริน จึงยังคงห่าง

จากธุรกิจระดับโลกเป็นอย่างมาก สิ่งที่คิรินต้องทำ

คือ จะใช้ Synergy ของกลุ่มคิรินให้ได้สูงสุดอย่างไร

กลยุทธ์แรกก็คือ การฟื้นฟูฐานธุรกิจเบียร์

ภายในประเทศให้แข็งแกร่งขึ้นอีกครั้ง พร้อมกับ

ผลักดันกลยุทธ์ธุรกิจเครื่องดื่มโดยมวลรวม การ

ก้าวไปสู่ต่างประเทศ และการรุกเข้าสู่ธุรกิจเวช-

ภัณฑ์ และอาหารเสริม นี่คือกลยุทธ์ระยะยาวของ

คิริน

คิรินเริ่มธุรกิจมาตั้งแต่ปี พ.ศ.2450 แต่ก็มี

แต่ธุรกิจเบียร์เพียงอย่างเดียว ถึงแม้ภายหลังจะ

เริ่มธุรกิจนมขึ้นมาบ้าง พร้อมกับสร้างระบบบริษัท

ภายในบริษัท แต่โครงสร้างโดยรวมก็ไม่เปลี่ยนแปลง

ครั้งนี้จึงเป็นการเปลี่ยนแปลงที่ยิ่งใหญ่

การรุกเข้าสู่ตลาดเบียร์ในประเทศจีน จึงเป็นอีกกลยุทธ์

หนึ่งของการรุกสู่ต่างประเทศ แต่ทว่าตลาดประเทศจีนนั้น

มีบริษัทขนาดใหญ่ระดับโลกเข้ามากันมากมาย พร้อมกับเข้า

ซื้อธุรกิจภายในประเทศจีนกันครบถ้วน ดังนั้น การเข้าสู่ตลาดจีน

จึงเป็นการเข้าไปแข่งขันกับคู่แข่งที่แข็งแกร่งทั้งนั้น ไม่ว่าจะเป็น

บัดไวเซอร์ ของอเมริกา ซึ่งเป็นผู้สนับสนุนปักกิ่งโอลิมปิกอย่าง

เป็นทางการ ทุ่มเทงบประมาณโฆษณา พร้อมกับการตั้งราคาที่

ต่ำ เพื่อครองตลาดจีน

แต่อย่างไรก็ตาม คิรินก็ใช้กลยุทธ์เด็ด ๆ ที่ใช้ได้ผลแล้ว

ในตลาดญี่ปุ่นค่อย ๆ แทรกซึมตลาดโดยการเข้าสู่ภัตตาคารที่มี

ชื่อเสียงของจีน หรือไม่ก็เน้นกลุ่มหนุ่มสาว โดยมีการจัดกิจกรรม

ทางการตลาดที่ดึงดูดหนุ่มสาวรุ่นใหม่ เป็นการเน้นคุณค่ามาก

กว่าการทุ่มเรื่องราคา

เป้าหมายต่อไปของคิริน คือ การมีธุรกิจมูลค่า 3 ล้านล้าน

เยนในปี พ.ศ.2558 พร้อมกับมีกำไรที่ 2.5 แสนล้านเยน ใน

ขณะที่มีอัตราส่วนของรายได้ในต่างประเทศเป็น 30% ดังนั้น การ

ควบรวมกิจการ และการรุกเข้าสู่ธุรกิจในต่างประเทศจึงยังคง

ดำเนินการต่อไปอย่างไม่หยุดยั้ง

Quality Management

For Quality July 2008 033

Quality Management

ยอดส่งออกรถยนต์ของญี่ปุ่น ในปี พ.ศ.2550

เติบโตขึ้นมาต่อเนื่องมาเป็นปีที่ 6 โดยเพิ่มมากกว่าปี

ก่อนถึง 6.5 ล้านคัน ซึ่งเป็น 56% ของยอดผลิตทั้งหมด

ภายในประเทศญี่ปุ่น สาเหตุหนึ่งก็มาจากเงินเยนมี

อัตราที่ต่ำ ทำให้ทุก ๆ ค่ายสามารถเพิ่มการส่งออกได้

แต่ในขณะเดียวกันตลาดภายในประเทศกลับต้องแข่ง-

ขันอย่างรุนแรงมากขึ้น ในปี พ.ศ.2533 เคยมียอดขาย

สูงสุดที่ 7.77 ล้านคัน แต่ในปีนี้นั้น ลดลงถึง 31%

เหลือเพียง 5.35 ล้านคัน เช่น ฮอนด้า หรือมิตซูบิชิ มี

ยอดขายภายในประเทศเทียบกับปีที่แล้วลดลงกว่า 10%

ในขณะเดียวกันจากการสำรวจพบว่า ธุรกิจขายปลีก

รถยนต์เทียบกับปีที่แล้ว ล้มละลายถึง 44 ราย หรือ

เพิ่มขึ้นถึง 83% เช่น เดือนตุลาคมปีที่แล้ว ตัวแทนขาย

ของฮอนด้าในเมืองคานาซาว่า ที่ดำเนินกิจการมาถึง

32 ปี ต้องปิดตัวลง ทั้ง ๆ ที่มียอดจำหน่ายรถใหม่ปีละ

กว่า 200 คัน

แต่จากการที่คนหนุ่มสาวเริ่มซื้อรถยนต์น้อยลง

ทำให้ไม่สามารถมีลูกค้าใหม่ ๆ ในขณะเดียวกัน อายุ

การใช้งานของรถยนต์ก็ยาวขึ้น ทำให้การเปลี่ยนรถมี

น้อยลงจากปีละ 200 คัน ก็ลดเหลือเพียงกว่า 100 คัน

เท่านั้น โชว์รูมฮอนด้าเดิมมีการแยกขายเป็นรุ่น ๆ แต่ก็

ต้องปรับกลยุทธ์ให้ทุกโชว์รูมขายได้ทุกรุ่นมากขึ้น การ

แข่งขันยิ่งทวีความรุนแรงมากขึ้น ตลาดในประเทศที่

ตกต่ำ ผู้ที่ได้รับผลรับโดยตรงก็คือ โชว์รูมรถยนต์ นั่นเอง

ในขณะที่การเรียกร้องเพิ่มค่าจ้างแรงงาน

รุนแรงขึ้น ทำให้บริษัทขายปลีกรถยนต์ต้องปรับปรุง

การบริหารอย่างเร่งรีบ เป็นต้นว่าการยกเลิกการ

ทำงานล่วงเวลา แบ่งพนักงานบางส่วนให้เป็นสองกะ

แจกโน้ตบุ้คคนละเครื่อง เพื่อลดเวลาทำงานให้น้อยลง

แต่ถึงแม้จะคาดหวังว่ายอดขายเพียงแค่คงที่ก็พอ แต่

ก็เป็นเรื่องที่ยากมาก ดังนั้น โชว์รูมนิสสันบางแห่งตั้ง

เป้าหมายต่ำกว่าปีก่อน ซึ่งเป็นเรื่องที่ไม่เคยมีมาก่อน

แต่นั่นหมายความว่าแทนที่จะเพิ่มจำนวนคันที่ขาย แต่ไม่มีกำไรเพิ่ม

หากลดจำนวนคันลง กำไรเพิ่มขึ้น น่าจะดีกว่านั่นเอง เพราะว่าที่ผ่านมา

การเพิ่มจำนวนคันก็คือ การพยายามขายราคาถูกให้กับราชการต่าง ๆ

นั่นเอง

สำหรับโตโยต้าเอง โชว์รูมแต่ละแห่งก็มียอดการจำหน่าย

จำนวนคันที่ลดลง ฮอนด้าหลังจากได้จัดระเบียบทางการขายในปีก่อน

ก็เริ่มดีขึ้น แต่โตโยต้าซึ่งเคยเป็นที่ 1 เมื่อปีก่อน ยังไม่สามารถประคับ

ประคองให้ลดลงได้ ทำให้โชว์รูมโตโยต้าต้องมาแข่งขันกันเองอย่าง

หลีกเลี่ยงไม่ได้ บางครั้งถึงขนาดต้องลดราคา ตัดราคากัน

กลยุทธ์หนึ่งที่นำมาใช้ทดแทนก็คือ การมีธุรกิจที่เกี่ยวเนื่อง

เช่น ปั้มน้ำมัน หรือการซ่อมรถ แต่สิ่งที่สำคัญที่สุดสิ่งหนึ่งก็คือ การมี

รถรุ่นใหม่ที่เป็นที่นิยม เช่น โตโยต้าคราวน์ รุ่นใหม่ ที่มีความนิยมมาก

ในขณะที่ยังไม่มีรถใหม่ก็ทำธุรกิจเกี่ยวข้องไปพร้อมกันเพื่อให้ธุรกิจยัง

อยู่ได้ และมีเงินทุนเพียงพอที่จะรองรับเมื่อมีรถรุ่นใหม่ออกวางจำหน่าย

เพราะการมีรถยนต์รุ่นใหม่ทำให้มีผู้เปลี่ยนรถเพิ่มมากขึ้น ธุรกิจรถ

มือสองก็จะดีขึ้นด้วย ทำให้ธุรกิจโดยรวมปรับปรุงได้ดีขึ้น ดังนั้น การ

แก้ไขปัญหาตลาดที่สำคัญก็คือ การเร่งให้มีรถรุ่นใหม่ที่เป็นที่นิยมเข้า

สู่ตลาดนั่นเอง

Old Marketer

เกร็ดข่าวการตลาด

ตลาดรถยนต์ญี่ปุ่น เริ่มถดถอยแล้ว