ŠKI PROGRAM NA DELOVNEM MESTU KOT MOTIVACIJSKI … · IZJAVA O AVTORSTVU Podpisana Tamara Jalen,...

UNIVERZA V LJUBLJANI EKONOMSKA FAKULTETA

MAGISTRSKO DELO

VELNEŠKI PROGRAM NA DELOVNEM MESTU KOT MOTIVACIJSKI DEJAVNIK V SODOBNEM ORGANIZACIJSKEM

OKOLJU

Ljubljana, maj 2016 TAMARA JALEN

IZJAVA O AVTORSTVU Podpisana Tamara Jalen, študentka Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani, avtorica predloženega dela z naslovom »Velneški program na delovnem mestu kot motivacijski dejavnik v sodobnem organizacijskem okolju«, pripravljenega v sodelovanju s svetovalko doc. dr. Judito Peterlin,

IZJAVLJAM 1. da sem predloženo delo pripravila samostojno; 2. da je tiskana oblika predloženega dela istovetna njegovi elektronski obliki; 3. da je besedilo predloženega dela jezikovno korektno in tehnično pripravljeno v skladu z Navodili za

izdelavo zaključnih nalog Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani, kar pomeni, da sem poskrbela, da so dela in mnenja drugih avtorjev oziroma avtoric, ki jih uporabljam oziroma navajam v besedilu, citirana oziroma povzeta v skladu z Navodili za izdelavo zaključnih nalog Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani;

4. da se zavedam, da je plagiatorstvo – predstavljanje tujih del (v pisni ali grafični obliki) kot mojih lastnih

– kaznivo po Kazenskem zakoniku Republike Slovenije; 5. da se zavedam posledic, ki bi jih na osnovi predloženega dela dokazano plagiatorstvo lahko predstavljalo

za moj status na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani v skladu z relevantnim pravilnikom; 6. da sem pridobila vsa potrebna dovoljenja za uporabo podatkov in avtorskih del v predloženem delu in jih

v njem jasno označila; 7. da sem pri pripravi predloženega dela ravnala v skladu z etičnimi načeli in, kjer je to potrebno, za

raziskavo pridobila soglasje etične komisije; 8. da soglašam, da se elektronska oblika predloženega dela uporabi za preverjanje podobnosti vsebine z

drugimi deli s programsko opremo za preverjanje podobnosti vsebine, ki je povezana s študijskim informacijskim sistemom članice;

9. da na Univerzo v Ljubljani neodplačno, neizključno, prostorsko in časovno neomejeno prenašam pravico

shranitve predloženega dela v elektronski obliki, pravico reproduciranja ter pravico dajanja predloženega dela na voljo javnosti na svetovnem spletu preko Repozitorija Univerze v Ljubljani;

10. da hkrati z objavo predloženega dela dovoljujem objavo svojih osebnih podatkov, ki so navedeni v njem

in v tej izjavi. V Ljubljani, dne 20.06.2016 Podpis študentke:__________________

i

KAZALO

UVOD ....................................................................................................................................1

1 TRENDI NA PODROČJU VELNESA V SODOBNEM ORGANIZACIJSKEM OKOLJU .......................................................................................................................6

1.1 Demografski trendi ............................................................................................. 6 1.2 Individualne potrebe človeka na delovnem mestu ........................................... 11

2 VELNES KOT ZDRAV CELOSTNI ŽIVLJENJSKI SLOG V SODOBNEM ORGANIZACIJSKEM OKOLJU ...........................................................................15

2.1 Izvor besede velnes in utemeljitev zapisov velnes in velneški ......................... 16 2.2 Zgodovina razvoja velnesa in velneške ideje ................................................... 17 2.3 Temeljne sestavine velnesa kot življenjskega sloga ......................................... 21

2.3.1 Telesna aktivnost .........................................................................................22 2.3.2 Zdrava prehrana ...........................................................................................22 2.3.3 Osebna sprostitev .........................................................................................23 2.3.4 Duševne aktivnosti .......................................................................................23

2.4 Velnes na delovnem mestu v sodobnem organizacijskem okolju .................... 24 2.4.1 Velneška organizacijska kultura in podpora vodstva ..................................31 2.4.2 Komunikacija in spodbude ..........................................................................33 2.4.3 Velnesu prilagojeno okolje ..........................................................................34

2.5 Sestavine velneškega programa na delovnem mestu ........................................ 36 2.5.1 Ocena zdravstvenega stanja zaposlenih .......................................................36 2.5.2 Preventivni ukrepi ........................................................................................37 2.5.3 Aktivnosti promoviranja zdravja .................................................................38 2.5.4 Ostale ugodnosti za zdravje in dobro počutje ..............................................39

2.6 Postopek vpeljave velneškega programa na delovnem mestu .......................... 39 2.6.1 Predpriprava na načrt programa ...................................................................39 2.6.2 Priprava načrta in velneškega programa na delovnem mestu ......................41 2.6.3 Faze po pripravi načrta in programa ............................................................42

3 MOTIVACIJA V SODOBNEM ORGANIZACIJSKEM OKOLJU ....................42 3.1 Koncept motiviranja ......................................................................................... 43 3.2 Motivacijski dejavniki ...................................................................................... 44 3.3 Vsebinske motivacijske teorije ......................................................................... 47

3.3.1 Maslowova motivacijska teorija hierarhije potreb .......................................47 3.3.2 Alderferjeva teorija hierarhije potreb ..........................................................49 3.3.3 Herzbergova dvofaktorska teorija ................................................................49 3.3.4 McClellandova teorija pridobljenih potreb ..................................................51

3.4 Procesne motivacijske teorije ........................................................................... 52 3.4.1 Motivacijska teorija postavljanja ciljev Locka in Lathama .........................52 3.4.2 Vroomova motivacijska teorija pričakovanj ................................................53 3.4.3 Adamsova teorija enakosti ...........................................................................55 3.4.4 Skinnerjeva teorija okrepitve .......................................................................56

ii

3.5 Povezava motivacijskih teorij in velneškega programa ................................... 57 3.6 Opolnomočenje ................................................................................................. 60 3.7 Opolnomočenje in velneški program ................................................................ 60

4 EMPIRIČNA PREVERBA VELNEŠKEGA PROGRAMA KOT DEJAVNIKA MOTIVACIJE V ORGANIZACIJI ROLNET .......................................................62

4.1 Metode preučevanja motivacije pri delu prek velneškega programa ............... 62 4.1.1 Primer dobre prakse – tuja organizacija Johnson & Johnson ......................63 4.1.2 Primer dobre prakse – domača organizacija Saubermacher – Komunala ...66 4.1.3 Predstavitev organizacije Rolnet .................................................................69

4.2 Izvedba kvalitativne raziskave ......................................................................... 71 4.2.1 Izvedba in povzetki anketnega vprašalnika .................................................71 4.2.2 Izvedba ter povzetki intervjujev in fokusne skupine ...................................76 4.2.3 Empirični rezultati .......................................................................................80

4.3 Povezava teoretičnih izhodišč in ugotovitev kvalitativne raziskave .............. 101

5 PREDLOG VELNEŠKEGA PROGRAMA NA DELOVNEM MESTU ZA ORGANIZACIJO ROLNET ..................................................................................111

5.1 Analiza zdravstvenega stanja zaposlenih ....................................................... 111 5.2 Ustvarjanje velnesu naklonjenega okolja ....................................................... 114 5.3 Preventivne aktivnosti .................................................................................... 115 5.4 Spodbujanje gibanja ....................................................................................... 115 5.5 Zdrava prehrana .............................................................................................. 116 5.6 Zdravi odnosi in velneška klima ..................................................................... 117 5.7 Ukrepi za obvladovanje in preprečevanje stresa ter sproščanje ..................... 117 5.8 Cilji programa ................................................................................................. 118 5.9 Priporočila ...................................................................................................... 118

SKLEP ..............................................................................................................................122

LITERATURA IN VIRI .................................................................................................126 PRILOGE

iii

KAZALO TABEL Tabela 1: Prebivalstvo Slovenije po projekcijah prebivalstva EUROPOP 2010, 2010–2060.............................................................................................................. 8 Tabela 2: Koristi velneškega programa na delovnem mestu za zaposlene in organizacijo . 27 Tabela 3: Delitev motivacijskih teorij glede na izvor na izbrane vsebinske in procesne teorije ................................................................................................................... 47 Tabela 4: Uporaba Maslowove teorije hierarhije potreb v organizacijskem okolju in izven njega ........................................................................................................... 48 Tabela 5: Starost respondentov spletne ankete, zaposlenih v organizaciji Rolnet .............. 71 Tabela 6: Frekvence in deleži zaposlenih glede na odgovore po posameznih vprašanjih anketnega vprašalnika .......................................................................................... 72 Tabela 7: Podatki o intervjuvancih ...................................................................................... 77 Tabela 8: Podatki o sodelujočih v fokusni skupini .............................................................. 78 Tabela 9: Glavne kategorije s pripadajočimi podkategorijami ............................................ 81 Tabela 10: Kategorija Razlogi in potrebe delavcev po vpeljavi velneškega programa s podkategorijama in kodami ................................................................................ 82 Tabela 11: Kategorija Učinki in koristi velneškega programa s podkategorijama in kodami ................................................................................................................ 85 Tabela 12: Kategorija Ozaveščenost o zdravju s podkategorijami in kodami ..................... 87 Tabela 13: Kategorija Prehranska pismenost s podkategorijami in kodami ........................ 91 Tabela 14: Kategorija Motivacijski dejavniki za delo s podkategorijama in kodami .......... 94 Tabela 15: Kategorija Velneški program na delovnem mestu kot motivacijski dejavnik s podkategorijami in kodami .............................................................................. 97 KAZALO SLIK Slika 1: Zdravstveno-velneški kontinuum............................................................................19 Slika 2: Štirje najpomembnejši dejavniki, ki vplivajo na zdravstveno stanje posameznika

v odstotkih (%).......................................................................................................21 Slika 3: Koristi velneškega programa na delovnem mestu za zaposlene in organizacijo....29 Slika 4: Proces vpeljave velneškega programa na delovnem mestu....................................40 Slika 5: Dejavniki, ki v organizacijskem okolju vplivajo na motivacijo.............................46 Slika 6: Maslowova hierarhija potreb..................................................................................47 Slika 7: Tradicionalni in Herzbergov pogled na zadovoljstvo in nezadovoljstvo...............50 Slika 8: Povezava med izbranimi predstavljenimi vsebinskimi motivacijskimi

teorijami.................................................................................................................52 Slika 9: Življenjski slog zaposlenih v organizaciji Rolnet v odstotkih (%).........................76

1

UVOD Zdravje je temeljna človekova vrednota, hkrati pa tudi temelj gospodarskega in družbenega razvoja. Zdrav človek je običajno zadovoljen človek tako v zasebnem življenju kot tudi na delovnem mestu; je motiviran in produktiven. Motivacija in produktivnost pa sta tudi dve izmed temeljnih sestavin uspeha v okviru vsake organizacije1, ki jo vodita po poti k doseganju in uresničevanju zastavljenih ciljev. Vsaka organizacija si želi zaposlovati zdrave ljudi, ki bodo s svojimi delovnimi zmožnostmi in motiviranostjo prek večje produktivnosti pripomogli k uspešnejšemu poslovanju. Organizacije (Lowe, 2010, str. 44), ki se tega zavedajo, obravnavajo zdravje in počutje zaposlenih kot organizacijska sredstva, ki prispevajo k usposobljeni in motivirani delovni sili. Danes je zato skrb za kakovost življenja in ohranjanje zdravja ključnega pomena tako za vsakega posameznika kot tudi za organizacije. Zdravje torej ni več zasebna stvar vsakega posameznika, pač pa pomembna vrednota, ki vpliva na celotno družbo in organizacijo, v kateri je posameznik zaposlen. Vedno bolj se je treba zavedati, da so ljudje – človeški kapital – temelj vsake uspešne organizacije, zato je treba stopiti korak naprej in vlagati v njihovo zdravje in počutje (Chenoweth, 2011, str. 33). V času gospodarske krize in ostre konkurence na svetovnem trgu je naložba v zdravje zaposlenih lahko konkurenčna prednost organizacije, ki se zaveda, da drugim učinkovito lahko konkurira le z zdravo, motivirano in produktivno delovno silo. Kaj pa pravzaprav je zdravje? Zdravje je vrednota, ki jo pogosto začnemo bolj ceniti šele takrat, ko zbolimo. Pojem zdravje si ljudje razlagamo na različne načine; za nekatere to lahko pomeni že odsotnost večjih zdravstvenih težav, za nekatere odsotnost raznih kroničnih ali duševnih bolezni, medtem ko nekaterim zdravje predstavlja stanje splošnega dobrega počutja in dobrih fizičnih zmogljivosti. Definicija zdravja, ki jo je leta 1948 podala Svetovna zdravstvena organizacija (angl. World Health Organization, v nadaljevanju WHO), zdravje definira kot »stanje popolnega telesnega, duševnega in socialnega blagostanja in ne pomeni le odsotnost bolezni ali nezmožnosti za delo« (WHO, 1948). Sodobnejša definicija zdravje opredeljuje širše in k prvotni definiciji dodaja, da se zdravje izkazuje tudi v zmožnosti neprekinjenega prilagajanja okolju (Bilban, 1999, str. 25, 2010, str. 42). Po tej opredelitvi zdravje ni več le zasebna dobrina, saj skrb zanj ni več le v domeni posameznika, temveč postaja vedno bolj družbena dobrina in s tem tudi skrb družbe (Bilban, 2005, str. 10). Ljudje več kot polovico svojega odraslega življenja preživimo ob delu v delovnem okolju (Grabovac & Mustajbegovič, 2015, str. 1). To pomeni, da delo in delovno okolje pomembno vplivata na naše zdravje, prav tako pa tudi zdravje vpliva na naše delo (Mrak, 2014, str. 10). Delovno mesto, s čimer mislimo na delo in delovno okolje, na delavca lahko vpliva pozitivno v smislu spodbujanja zdravja, po drugi plati pa nanj lahko vpliva tudi negativno (Bilban, 2010, str. 45; Obrtno-podjetniška zbornica Slovenije, 2014, str. 29). Delo v neustreznih razmerah, ki niso naklonjene zdravju, in slabi medsebojni odnosi lahko povzročijo slabo zdravje (utrujenost, nezadovoljstvo, bolezen, poškodbe itd.), hkrati pa 1 V magistrskem delu za vse vrste podjetij uporabljam izraz organizacija po Lipovčevi (1987, str. 35) opredelitvi organizacije, ki pravi: »Organizacija je sestav medsebojnih razmerij med ljudmi, ki zagotavlja obstoj in posebne značilnosti s tem omogočeni združbi ljudi ter smotrno uresničevanje v strukturi usklajenih ciljev delovanja združbe.«

2

delo lahko omogoča osebnostno rast ter nudi priložnost za razvoj znanj, veščin in spretnosti (Bilban, 2010, str. 44–45; Klinični inštitut za medicino dela, prometa in športa, 2014, v nadaljevanju KIMDPŠ). Obratno tudi zdravje pomembno vpliva na delo; slabo zdravje ali prisotnost bolezni v negativnem smislu in dobro zdravje v pozitivnem smislu. Za delovno aktivno populacijo v Sloveniji je značilno, da za lastno zdravje ne skrbi dovolj (Mrak, 2014, str. 12). Zaskrbljujoče so ugotovitve pete evropske raziskave o delovnih razmerah (Eurofound, 2012, str. 56), da se Slovenija uvršča v sam vrh, na tretje mesto, med evropskimi državami glede na stopnjo absentizma, še bolj osupljivi pa so rezultati, da je prav na vrhu seznama in visoko nad povprečjem evropskih držav glede na stopnjo prezentizma2 (Eurofound, 2012, str. 57). Razlog premajhne skrbnosti za zdravje običajno izvira iz trenutno povsem zadovoljivega zdravstvenega stanja (Mrak, 2014, str. 12), vendar pa nadaljnje nespremenjeno vedenje v zvezi s skrbjo za lastno zdravje dolgoročno vsekakor napoveduje poslabšanje zdravja prebivalcev (Tomšič, Kofol Bric, Korošec & Maučec Zakotnik, 2014, str. 35). Medtem ko je v letih od 2008 do 2014 delež populacije v starostni skupini 26–55 let, ki svoje zdravje ocenjuje kot zelo dobro in dobro, naraščal proti 75 % (Splošno zdravstveno stanje oseb, glede na starost, Slovenija, letno, b.l.; Tomšič et al., 2014, str. 31–32), pa pojavnost in pogostost raznih zdravstvenih težav in bolezni skozi leta prav tako naraščata (Tomšič et al., 2014, str. 50–111). Ljudje vse premalo razmišljajo o prihodnosti in na skrb za ohranjanje zdravja ne gledajo kot na naložbo za obdobje starosti. Ne zavedajo se dovolj, da nezdrav življenjski slog močno vpliva na zdravje, saj zvišuje tveganje za pojav različnih kroničnih bolezni, ki ovirajo posameznika pri delu in vse preveč bremenijo organizacije (Mrak, 2014, str. 12). Zdravje je tako tudi rezultat izbiranja med danimi možnostmi, ki vplivajo na življenjski slog posameznika, le-ta pa posledično še na druge determinante zdravja, pri čemer je treba vedeti, da zdravje ni le rezultat življenjskega sloga, ampak tudi rezultat drugih determinant zdravja, na katere s svojo izbiro nimamo vpliva (Peršolja Černe, 2010, str. 30). V izhodiščih za zdravstveno strategijo Zdravje 2020 (Regionalni urad SZO za Evropo, 2014, str. 6) je med drugim zapisano, da z zdravimi izbirami in zdravim vedenjem skozi celotno življenjsko obdobje omogočamo podaljševanje pričakovane življenjske dobe, bolj kakovostno in bolj zdravo življenje. V hitro spreminjajočem se okolju se organizacije soočajo s trendi, ki od njih zahtevajo, da vse več pozornosti posvečajo ohranjanju zdravja na delovnem mestu. Zaradi demografskih trendov, kot so podaljševanje pričakovane življenjske dobe, prehod z visokih na nizke stopnje rodnosti, spremembe v starostni strukturi prebivalstva in krčenje prebivalstva, prihaja do staranja prebivalstva in krčenja delovne sile (Žnidaršič, 2008, str. 44). Večino aktivnega delovnega prebivalstva že sedaj predstavljajo starejši zaposleni. Gospodarska kriza in z njo povezani različni psihofizični pritiski so vzrok za trend porasta predvsem duševnih, pa tudi drugih bolezni. Kronične bolezni so še vedno glavni vzrok umrljivosti v Evropi. Modernizacija tehnologije poslovanja povzroča vedno več sedečega dela. Iz omenjenih trendov izhajajo potrebe ljudi v sodobnem organizacijskem okolju, ki jih organizacije morajo zadovoljiti z učinkovito vseživljenjsko strategijo, ki vključuje nove

2 Prezentizem običajno opisujemo kot »kljub bolezni biti prisoten na delu, zato da ne bi bil odsoten«. Zaposleni na delo prihajajo prehlajeni, z migrenami, bolečinami v vratu ipd. zaradi več razlogov, kot so strah pred izgubo zaposlitve, močna predanost delu, visoke zahteve delodajalca (Lowe, 2010, str. 60), zaradi občutka nenadomestljivosti ipd. V takšnem zdravstvenem stanju je delavec manj zbran, manj učinkovit in manj produktiven. Prezentizem dolgoročno vodi tudi v zvišanje absentizma (Zdravje na delovnem mestu, 2016).

3

pristope za krepitev in ohranjanje zdravja in blagostanja ljudi ter preventivo pred boleznimi (Regionalni urad SZO za Evropo, 2014, str. 6). Vsem tem situacijam se morajo organizacije uspešno prilagajati in le-te so tudi razlog za promoviranje zdravja na delovnem mestu z vpeljavo programa promocije zdravja oziroma velneškega programa. Spopadati se z vsemi posledicami, ki jih prinašajo omenjeni trendi, bi moralo biti v interesu delodajalcev. Love (2013) v svojem članku ugotavlja, da imajo organizacije vedno bolj resen pristop pri iskanju rešitev v boju proti večanju zdravstvenih težav in stroškov zdravstvenega varstva, saj v zadnjem času opaža trend v porastu velneških programov na delovnem mestu. V Sloveniji koncept promocije zdravja na delovnem mestu upošteva Zakon o varnosti in zdravju pri delu (Ur.l. RS, št. 43/2011, v nadaljevanju ZVZD-1), ki je začel veljati konec leta 2011 in ki vso odgovornost glede tega nalaga delodajalcu, marca 2015 pa smo dobili še Smernice za promocijo zdravja na delovnem mestu (Ministrstvo za zdravje, 2015, v nadaljevanju MZ). Vendar pa vsak delodajalec, ki se čuti družbeno odgovornega in ki se zaveda, da so zdravi in motivirani delavci konkurenčna prednost, ravna v tej smeri z vpeljavo programa promocije zdravja na delovnem mestu; ne zgolj zaradi dolžnosti, ki mu jih nalaga zakon, pač pa tudi zaradi koristi. V tujini so programi promocije zdravja na delovnem mestu – velneški programi že nekaj časa stalnica. Znani so že številni primeri dobrih praks, ki kažejo na uspeh teh programov. V Združenih državah Amerike (v nadaljevanju ZDA) okrog 30 % majhnih organizacij in kar 80 % velikih organizacij svojim zaposlenim nudi velneške programe (Mattke et al., 2014, str. 11). Slovenija je primer slabe prakse v promociji zdravja na delovnem mestu (Podjed, 2014, str. 13). Čeprav se velika večina direktorjev večjih slovenskih organizacij zaveda pomembnosti zdravja za uspeh organizacije, pa običajno ne delujejo skladno s tem. Premalo pa se tega zavedajo v manjših organizacijah, kjer stanje postane še bolj ogrožajoče v primeru daljših odsotnosti in poškodb (Stergar & Urdih Lazar, 2010, str. 9). V svojem magistrskem delu za tovrstne programe uporabljam poimenovanje velneški program na delovnem mestu. Tako se odločim zato, ker se v tujini v veliki večini uporablja podobno poimenovanje (angl. employee wellness program, worksite wellness program, workplace wellness program) in ker tudi pri pregledu domače literature v zadnjih letih zasledim takšna poimenovanja. Smiselno se mi zdi tudi, da poimenovanje izhaja iz prvotne velneške filozofije, ki poudarja zdrav življenjski slog kot način življenja. Uspešen velneški program zajema načrt aktivnosti v korist zdravja in kakovostnega delovnega okolja ter nastane v sodelovanju delodajalca in zaposlenih. Pri snovanju gre torej za skupne odločitve, ki združujejo potrebe obeh strani in od katerih imata obe strani koristi. Bistveno je, da so v načrtovanje vključeni zaposleni, ki jim je program namenjen, in seveda vodstvo, ki pa se mora zavedati, da za uspeh organizacije potrebuje zdravo in motivirano delovno silo. Vse aktivnosti ljudi so povezane z motivacijo, tako ljudje tudi za svoje poklicno delo potrebujemo motivacijo (Možina et al., 2002, str. 473). Motivacija je kompleksen pojav; zanj obstaja več teorij, ki skušajo dokazati, kaj ljudi za neko delo spodbudi (kakšni motivi), zakaj sploh delajo in zakaj pri tem vztrajajo (Dimovski, Penger & Peterlin, 2009, str. 76–77). Dulc (2015, str. 41) meni, da že sam občutek varnosti v delovnem okolju in pa priložnost skrbeti za lastno zdravje pozitivno vplivata na motivacijo zaposlenih za delo. Kompleksnost motivacijskega procesa izhaja predvsem iz dejstva, da se različni ljudje

4

različno odzivajo na isto stimulacijo (Hodgetts, 1991, str. 127). Zdravje je v današnjem času temeljna vrednota tako vsakega posameznika kot tudi organizacij – skupni imenovalec oziroma potreba, ki bi jo obe strani lahko zadovoljili z vpeljavo velneškega programa na delovnem mestu. Temeljni cilj velneškega programa je namreč izboljšati počutje in zdravje zaposlenih, kar običajno vpliva na večje zadovoljstvo, posledično pa naj bi se povečala tudi motivacija. WHO (1984) proces promocije zdravja obravnava enakovredno konceptu opolnomočenja (angl. empowerment), ki je sestavni del motivacije (Bramham, 1994, str. 191) in velja za najnovejši trend na področju motivacije (Dimovski et al., 2009, str. 78). Organizacije z vpeljavo velneškega programa zaposlene pooblastijo, da prevzamejo nadzor nad svojim zdravjem in odgovornost zanj, zato v tem primeru ne gre zgolj za krepitev moči (Kamin, 2006, str. 82). Ljudje, ki so opolnomočeni, da lahko izboljšujejo svoje zdravje in dobro počutje v delovnem okolju, so motivirani tako na mnogo področjih zasebnega življenja, kot tudi na delovnem mestu (Gluck, b.l.). Zagotavljanje promocije zdravja na delovnem mestu je sicer dolžnost delodajalca, vendar pa je priložnost skrbeti, ohranjati in varovati zdravje na delovnem mestu tudi nagrada oziroma privilegij za zaposlene, zato predpostavljam, da bi velneški program na delovnem mestu lahko igral vlogo motivacijskega dejavnika. Namen magistrskega dela je ugotoviti razloge za vpeljavo velneškega programa na delovnem mestu, ugotoviti odnos med motivacijo zaposlenih za delo in velneškim programom na delovnem mestu, hkrati pa pripraviti predlog za oblikovanje velneškega programa za proučevano organizacijo. Podani ukrepi v predlogu so usmeritve oziroma smernice v pomoč drugim organizacijam pri oblikovanju lastnih velneških programov. V magistrskem delu v skladu s kvalitativno raziskovalno paradigmo oblikujem naslednja ključna raziskovalna vprašanja: • Kaj so vzvodi/izhodišča za vpeljavo velneškega programa v delovno okolje? • Kaj je velneški program na delovnem mestu in katere so njegove glavne sestavine? • S kakšnimi aktivnostmi v okviru velneškega programa varovati, ohranjati in spodbujati

zdravje zaposlenih? • Kdaj je velneški program na delovnem mestu učinkovit in uspešen? • Kakšne so koristi velneškega programa za zaposlene in organizacijo? • Kako velneški program deluje na zaposlene v delovnem okolju sodobne organizacije? Cilj magistrskega dela je priti do ugotovitev, kako velneški program v delovnem okolju deluje na posameznike, in sicer: • opisati vzvode (trende/potrebe), ki organizacijo usmerjajo v aktivnosti promocije

zdravja na delovnem mestu; • opisati pristope/ukrepe managementa starosti v spoprijemanju s posledicami aktualnih

trendov (staranje prebivalstva) in možnosti za zadrževanje delovno aktivnega prebivalstva čim dlje na delovnem mestu;

• predstaviti pomen besede velnes in velneške ideje; • raziskati in opisati ključne sestavine velneškega programa na delovnem mestu; • opisati ključne faze postopka vpeljave velneškega programa na delovnem mestu; • ugotoviti, kakšne koristi zaposleni vidijo zaradi možnosti sodelovanja v velneškem

programu, na osebni ravni ter na ravni organizacije;

5

• ugotoviti, ali velneški program v delovnem okolju na zaposlene deluje kot nematerialni dejavnik motiviranja za delo;

• dobiti predloge zaposlenih za ukrepe in aktivnosti pri pripravi velneškega programa. Teoretični del temelji na preučevanju domače in tuje literature s področja obravnavanih tem. Gradivo črpam iz primarnih in sekundarnih virov, pri tem so mi v pomoč monografije, članki, objavljeni v strokovnih in znanstvenih revijah, publikacije organizacij, prispevki konferenčnih zbornikov, zakonodaja, dokumenti ministrstva, spletne strani organizacij in različni spletni viri, ki zajemajo obravnavano tematiko; pa tudi iz terciarnih virov, kot so slovarji, baze podatkov in članki, dostopni v podatkovnih bazah DiKUL, EBSCOhost, Emerald, ProQuest in ScienceDirect (Saunders, Lewis & Thornhill, 2012, str. 82–88). V teoretičnem delu za predstavitev obravnavanih tem uporabim metodo deskripcije (Zelenika, 1998, str. 338), ki pojave, procese in predmete predvsem opisuje. Pri povzemanju in citiranju rezultatov (opažanj, stališč, zaključkov in spoznanj) znanstvenoraziskovalnih del drugih avtorjev uporabim metodo kompilacije (Zelenika, 1998, str. 339). Z uporabo metode sinteze pa povežem spoznanja in ugotovitve drugih avtorjev z lastnim razmišljanjem ter ugotovitvami in jih preizkusim v študiji primera za proučevano organizacijo. Raziskovalni pristop v empiričnem delu izhaja iz kvalitativnega raziskovalnega pristopa, ki je induktivna metoda. Paradigma kvalitativnega raziskovanja nam omogoča celovit pogled na situacijo in globlje razumevanje problema v primerjavi s kvantitativnimi raziskovalnimi metodami. Za strategijo raziskovanja uporabim študijo primera. Med metodami zbiranja podatkov se odločim za izvedbo delno strukturiranih intervjujev in fokusne skupine ter kratek spletni anketni vprašalnik (Lamut & Macur, 2012, str. 41–47). Z namenom povečanja veljavnosti in kredibilnosti kvalitativne raziskave vsem udeležencem intervjujev in fokusne skupine dam v pregled interpretacijo raziskave (angl. member check) (Eriksson & Kovalainen, 2011, str. 293). Iz istega razloga izvedem triangulacijo po skupinah zaposlenih glede na vrsto dela, ki ga opravljajo oziroma glede na njihovo funkcijo v organizaciji (Eriksson & Kovalainen, 2011, str. 293; Rubin & Rubin, v Myers, 2013, str. 131). Po pridobitvi kvalitativnega gradiva oziroma podatkov, pridobljenih iz primarnih virov – od zaposlenih, naredim sintezo gradiva in podam priporočila. Pridobljeni podatki in ugotovitve so mi tudi v pomoč pri pripravi predloga za oblikovanje velneškega programa za proučevano organizacijo. Magistrsko delo je razdeljeno na teoretični in empirični del. Teoretični del obsega prva tri poglavja. V prvem poglavju predstavim trende na področju velnesa v organizacijskem okolju, ki predstavljajo izhodišča za vpeljavo velneških programov na delovnem mestu. V drugem poglavju predstavim velneško idejo in velneški program na delovnem mestu ter opredelim in opišem njegove glavne sestavine, ki so mi nadalje v pomoč pri oblikovanju predloga velneškega programa. V nadaljevanju ugotavljam učinke velneškega programa na delovnem mestu na posameznika ter na raven celotne organizacije. Tretje poglavje je namenjeno predstavitvi motivacijskih dejavnikov, izbranih teorij s področja motivacije pri delu in koncepta opolnomočenja. Nadalje povezujem velneški program z motivacijskimi teorijami in opolnomočenjem ter ugotavljam vlogo velneškega programa kot morebitnega učinkovitega motivacijskega dejavnika v delovnem okolju. Teoretičnemu delu sledi empirični del, v katerem je četrto poglavje namenjeno raziskovanju odnosa med velneškim programom na delovnem mestu in motivacijo zaposlenih za delo. V uvodu poglavja podam odločitve pri izbiri raziskovalnega pristopa,

6

nato pa predstavim primera dobrih praks tuje in domače organizacije, ki že uspešno izvajata programe velnesa na delovnem mestu. Sledijo kratka predstavitev proučevane organizacije, predstavitev izvedbe raziskave in njene empirične ugotovitve. Nadalje na podlagi ugotovitev kvalitativne raziskave primerjam dobljene rezultate s teoretičnimi izhodišči. V zadnjem poglavju podam predlog za oblikovanje velneškega programa na delovnem mestu za proučevano organizacijo ter priporočila. 1 TRENDI NA PODROČJU VELNESA V SODOBNEM

ORGANIZACIJSKEM OKOLJU V svetu se znova in znova pojavljajo trendi, ki narekujejo vedenje ljudi. Tudi v sodobnem organizacijskem okolju se skozi čas razvijajo in oblikujejo gibanja, ki so posledica različnih sprememb, nastalih s pojavom gospodarske krize, z razvojem medicine, razvojem in napredkom v tehnologiji, zaradi psihofizičnih pritiskov iz okolice, zaradi ostrejše konkurence na svetovnem trgu ipd. Človeštvo se zato mora vedno znova spopadati s posledicami, ki jih posamezni trendi prinašajo, in temu primerno prilagajati svoje aktivnosti, organizacije pa temu primerno spreminjati poti oziroma strategije za uspešno poslovanje in dosego ciljev. V naslednjih poglavjih izpostavim trende in potrebe ljudi v delovnem okolju, za katere menim, da pomembno vplivajo na oblikovanje strategije organizacije. Demografski trendi in potrebe človeka v sodobnem organizacijskem okolju, ki izhajajo predvsem iz problematike porasta duševnih in kroničnih bolezni ter sedečega življenja, zahtevajo, da organizacije v svojo strategijo vključujejo nove ukrepe in aktivnosti, s pomočjo katerih se lahko spopadajo z omenjeno problematiko. 1.1 Demografski trendi Razvoj demografskih trendov je običajno dolgoročnejše narave in ima v ozadju spremembe na mnogo področjih – gospodarskem, tehnološkem, družbenem, političnem in kulturnem, ki vplivajo na vedenje ljudi ter določajo njihove navade. Rodnost, umrljivost in selitve so glavne tri komponente, ki vplivajo na razvoj demografskih trendov in starostno strukturo prebivalstva. Na podlagi spremljanj in preučevanj preteklih gibanj omenjenih komponent lahko predpostavljamo, kakšna bodo ta gibanja v prihodnosti. Upadanje stopnje ali prenizka stopnja rodnosti, zmanjševanje umrljivosti in s tem podaljševanje življenjske dobe so najpogostejši razlogi za spreminjanje starostne strukture prebivalstva v korist starejših (Kraigher & Ferk, 2013, str. 3). Rezultat takih gibanj je torej povečevanje deleža starega prebivalstva, kar imenujemo demografsko staranje ali staranje prebivalstva (Filipovič Hrast & Hlebec, 2015, str. 7). Čeprav poznamo več vzrokov, se moramo zavedati, da je glavni in osnovni dejavnik, ki sproži proces staranja prebivalstva, zniževanje rodnosti oziroma stopnja rodnosti pod vrednostjo 2,1, ki ne zagotavlja enostavnega obnavljanja prebivalstva. Bolj ko se je v zadnjih desetletjih stopnja nižala pod vrednost 2,1, hitrejši in bolj izrazit je bil proces staranja (Malačič, 2008, str. 794; Kinsella & Phillips, 2005, str. 11). Glavni krivec je torej demografski prehod z visokih na nizke stopnje rodnosti (Vertot, 2008, str. 10). V Sloveniji naj bi stopnja rodnosti glede na predpostavke in rezultate Eurostatovih projekcij prebivalstva 2013 (v nadaljevanju EUROPOP 2013) enakomerno rasla do leta 2080, ko naj bi dosegla kar vrednost 1,78 (Main scenario – Age specific fertility rates, b.l.), vendar naj bi se kljub višji stopnji rodnosti v primerjavi s predhodnimi nekaj leti delež starejših oseb

7

povečeval (Main scenario – Population on 1st January by age and sex, b.l.). Iz tega izhaja, da se bo v naslednjih 60–70 letih starostna struktura prebivalstva močno spremenila. Podaljševanje pričakovanega trajanja življenja, ki je posledica manjše umrljivosti, je z napredkom v medicini in spremembami v življenjskem slogu vsekakor eden izmed najpomembnejših dosežkov človeštva, hkrati pa tudi drugi najpomembnejši dejavnik, ki pripomore k pojavu staranja prebivalstva. Pri tem pa se je treba zavedati, da na staranje prebivalstva vpliva le zmanjševanje umrljivosti pri starejših starostnih skupinah, tj. šele po 30. ali 40. letu starosti, saj zmanjševanje umrljivosti v mlajših starostnih skupinah dejansko povzroča pomlajevanje prebivalstva (Malačič, 2008, str. 794). V evropskih državah EU-28 se je v zadnjih 50 letih pričakovana življenjska doba ob rojstvu za oba spola povečala kar za okrog 10 let (Eurostat, 2015a). Glede na EUROPOP 2013 naj bi se v Sloveniji v nadaljnjih letih do leta 2080 pričakovano trajanje življenja ob rojstvu še naprej povečevalo, tako za ženske kot tudi za moške. Pričakuje se, da bodo deklice, rojene v Sloveniji, leta 2080 živele kar 91 let, dečki pa 86,7 leta (Main scenario – Life expectancy by age and sex, b.l.). S podaljševanjem pričakovanega trajanja življenja ob rojstvu se hkrati podaljšuje tudi pričakovano trajanje življenja pri starosti 65 let, kar pomeni, da je tudi vedno več prebivalstva zelo starega oziroma starega nad 80 let. Na proces staranja prebivalstva v manjši meri vplivajo tudi selitve, vendar pa je ta gibanja veliko težje predvideti. Poleg vseh omenjenih dejavnikov, ki vplivajo na spremembo starostne strukture prebivalstva in staranje prebivalstva drugod po svetu, pa ne smemo prezreti fenomena povečanega števila rojstev kmalu po drugi svetovni vojni predvsem v državah Zahodne Evrope, Severne Amerike in Oceanije. Rezultat tega gibanja je t.i. baby boom generacija, ki v današnjih časih že prehaja v skupino prebivalcev, starejših od 65 let. To prehajanje se bo nadaljevalo še prihodnjih nekaj let, zato (Žnidaršič, 2010, str. 272) lahko pričakujemo, da bo kombinacija upokojevanja baby boom generacije poleg nizke rodnosti in zmanjšane umrljivosti dramatično povečala delež starejših ljudi v Sloveniji v naslednjih desetletjih. Po podatkih Mandičeve in Filipovič Hrastove (2011, str. 17–19) je bil leta 2011 v Sloveniji trend staranja prebivalstva v primerjavi z evropskim povprečjem manj izrazit. Slovensko starejše prebivalstvo je takrat predstavljalo odstotek, ki je bil v evropskem merilu pod povprečjem. Prav tako je odstotek starejšega prebivalstva v Sloveniji v primerjavi z evropskimi državami pod povprečjem še leta 2013 (Filipovič Hrast & Hlebec, 2015, str. 8; Kerbler, 2015, str. 314), vendar pa je Slovenija pri vrhu evropskih držav, v katerih se je delež starega prebivalstva v zadnjih dveh desetletjih najbolj povečal (Kerbler, 2015, str. 314). Situacija naj bi se zato zaradi krepitve učinkov staranja prebivalstva v prihodnosti spremenila, saj naj bi odstotek starega prebivalstva v Sloveniji leta 2030 dosegel evropsko povprečje in ga leta 2050 celo presegel. Takrat naj bi bili učinki demografskega staranja v Sloveniji med najizrazitejšimi v primerjavi z drugimi evropskimi državami (Mandič & Filipovič Hrast, 2011, str. 17–19). Po podatkih uradnih Eurostatovih projekcij prebivalstva EUROPOP 2010 (Razpotnik, 2011) bo imela Slovenija leta 2060 skoraj tretjino prebivalcev starejših od 65 let, kar je skoraj še enkrat več, kot je bilo to leta 2010, ko je bil delež 16,5 %. V naslednjih 50 letih, od leta 2010 do 2060, bo prebivalstvo Slovenije do približno leta 2025 precej hitro naraščalo, nato pa bo začelo počasi upadati. Iz Tabele 1 so razvidni gibanje števila

8

prebivalcev, delež prebivalcev po različnih starostnih skupinah ter koeficient starostne odvisnosti starejših v obdobju 2010–2060. Tabela 1: Prebivalstvo Slovenije po projekcijah prebivalstva EUROPOP 2010, 2010–2060

Leto Število prebivalcev

Prebivalci, stari 0–14 let

(%)*

Prebivalci, stari 15–64

let (%)*

Prebivalci, stari 65 let in več (%)*

Prebivalci, stari 80 let ali več (%)

Koeficient starostne odvisnosti starejših

(%)** 2010 2.046.976 14,0 69,4 16,5 3,9 23,8 2015 2.106.182 14,7 67,8 17,5 4,7 25,8 2020 2.142.217 15,2 65,0 19,8 5,2 30,4 2025 2.154.934 14,7 63,3 22,0 5,7 34,8 2030 2.154.609 13,7 62,2 24,2 6,3 38,8 2035 2.148.629 12,9 61,1 26,1 7,9 42,7 2040 2.141.070 12,9 59,6 27,5 9,2 46,1 2045 2.131.661 13,4 57,4 29,2 10,2 50,8 2050 2.114.985 13,9 55,5 30,6 10,9 55,0 2055 2.089.905 13,9 54,5 31,5 11,6 57,8 2060 2.057.964 13,7 54,8 31,6 12,7 57,6

Legenda: * Zaradi zaokroževanja vsota deležev prebivalcev po velikih starostnih skupinah ni vedno enaka 100,0 %. ** Razmerje med številom starejših (65 let ali več) in številom delovno sposobnih (15–64 let) prebivalcev, pomnoženo s 100. Koeficient starostne odvisnosti starejših pove, koliko starejših je odvisnih od 100 delovno sposobnih prebivalcev.

Vir: B. Razpotnik, Projekcije prebivalstva za Slovenijo, 2010–2060, 2011.

Današnja piramida prebivalstva EU-28, kot indikator (vizualnega) prikazovanja pojava oziroma procesa staranja (Filipovič Hrast & Hlebec, 2015, str. 8), je spodaj ožja od tradicionalne piramide, proti vrhu pa se bo v prihodnje širila prav zaradi prej omenjene baby boom generacije (Eurostat, 2015b). Iz vseh teh demografskih gibanj izhaja, da se bo prebivalstvo v naslednjih desetletjih krčilo, pri čemer bo vse manj delovno aktivnega prebivalstva. Že danes precejšen delež aktivnega prebivalstva predstavljajo starejši v starostni skupini 50–64 let. Ta delež se bo nekaj let še povečeval, dokler te številčne generacije starejših, danes starih okoli 40 ali 50 let, ne bodo začele odhajati v pokoj. Iz tega lahko sklepam, da staranje prebivalstva v sodobnem organizacijskem okolju vpliva tudi na starostno strukturo delovno aktivnega prebivalstva. Za leto 2025 se predvideva, da bo delež aktivnega prebivalstva med 50. in 64. letom s 35 % še enkrat večji kot delež delavcev, mlajših od 25 let. Pojav bo dolgoročne narave in bo trajal desetletja, z njim pa so se soočile že številne evropske države (Ilmarinen, 2006a, str. 362). Zaradi tega se bodo organizacije primorane ukvarjati s problemom pomanjkanja delovne sile. Posledica staranja prebivalstva je poleg krčenja prebivalstva in dolgožive družbe še daljše obdobje prejemanja pokojnin. Pri tem ima pomembno vlogo tudi značilnost slovenskega trga dela z zelo nizko stopnjo delovne aktivnosti v starostni skupini 50–64 let. Trend zgodnjega upokojevanja se je v Sloveniji začel že kmalu po drugi svetovni vojni in se ustavil šele leta 2000, ko je bila v Sloveniji sprejeta pokojninska reforma, ki je močno zaostrila pogoje za upokojevanje. Zaradi nizke stopnje zaposlenosti starejših od 50 let, dolgoživosti družbe in pomanjkanja delovne sile bodo organizacije morale spodbujati

9

starejše, da bi čim dlje ostali delovno aktivni – še tudi po 65. letu starosti, da bi zapolnile primanjkljaj delovne sile v mlajših starostnih skupinah, ki je posledica prenizke stopnje rodnosti, in da bi vplivali na vzdržnost pokojninskega sistema. Organizacije se z uveljavljanjem koncepta managementa starosti (angl. age management) trudijo prilagajati delovna mesta in pogoje čim bolj po meri starejših z ukrepi, usmerjenimi v podaljševanje delovne aktivnosti, ponovno vključitev starejših na trg dela, prekvalifikacijo, usposabljanja in izobraževanja (Dimovski, 2011, str. 37). Pengerjeva in Dimovski (2007, str. 44) v članku med drugim izpostavita, da bo treba ustvariti možnosti ter pogoje, da bodo starejši pripravljeni ostati aktivni čim dlje ali da se bodo pripravljeni vračati nazaj na trg dela. Dimovski (2007, str. 56) meni, da je staranje koncept, ki ga lahko analiziramo na treh različnih ravneh: na individualni, organizacijski in družbeni. Vsak posameznik, ki se sooča s starostjo, se mora ukvarjati z vprašanjem, kako si zagotoviti čim bolj kakovostno starost. Na organizacijski ravni se v povezavi s staranjem organizacije ukvarjajo z razvijanjem odnosa do starejših zaposlenih, s prilagajanjem delovnih mest starejšim zaposlenim ipd., kar je kot ravnanje s starejšimi zaposlenimi – management starostnikov – vključeno tudi v koncept managementa starosti. V okviru družbene ravni pa je poleg odnosa do starejše družbe treba poskrbeti predvsem za prilagoditev sistemov z vidika vzdržnosti zaradi vse večjega pritiska na pokojninske in zdravstvene blagajne. Pojav staranja prebivalstva je treba ugotavljati in se nanj pripravljati z ustreznimi ukrepi, da se izognemo posledicam, ki jih prinaša. Vsak posameznik sam mora pravočasno, že v obdobju delovne aktivnosti, z optimalnimi odločitvami glede varčevanja, izobrazbe, življenjskega sloga ipd., poskrbeti za čim bolj brezskrbno in kakovostno preživljanje starosti. Organizacije morajo z uveljavljanjem aktivnosti, ki jim pravimo management starosti, poskrbeti, da zagotavljajo zdrave razmere za delo, ki posledično ohranja zdravje ljudi, poleg tega pa tudi zmožnost in voljo delati dlje v starost. Naloga družbe pri pripravi na staranje, v okvir katere se v pričujočem delu sicer ne spuščam, pa je priprava strategije aktivnega staranja, z vključevanjem politik in instrumentov, ki omogočajo čim daljšo dobo delovno aktivnih in tudi že upokojencev (Dimovski, 2007, str. 56). Dodič Fikfakova (2013) priporoča in hkrati poudarja, da je treba čim prej v življenju dovolj časa in pozornosti posvečati fizičnim in duševnim aktivnostim, pa tudi zdravi prehrani, kajti le tako dlje v starost vzdržuješ čilost3. Na ta način se je namreč treba pripraviti na to, da se bo lahko delalo tudi po 50. ali celo 60. letu starosti. Menim, da je kakovostna starost, ki jo zaznamuje predvsem zdravje in ki posamezniku omogoča še zmerno mero tako mentalnih kot tudi fizičnih aktivnosti, v veliki meri posledica odločitev in aktivnosti v predhodnih obdobjih življenja. Le v manjši meri na kakovostno življenje v starosti vplivajo geni in okoliščine, zato je to v času dolgožive družbe velika priložnost za sodobne organizacije, da svojim zaposlenim v celotnem obdobju aktivnega delovanja z vpeljavo velneškega programa omogočajo, da so v teku kakovostnega staranja na delovnem mestu čim dlje lahko psihofizično aktivni in si obenem zagotovijo boljše zdravje za življenje po upokojitvi. Dimovski in Žnidaršičeva (2006a, str. 4, 12) navajata, da posledice staranja prebivalstva delujejo kot vzvodi managementa starosti, ki so opazni na individualni, organizacijski in družbeni ravni. Ilmarinen (2006b, str. 120) za management starosti navaja definicijo, ki poudarja zdravje pri delu in delovne cilje: »Management starosti zahteva upoštevanje 3 Čilost opisujemo kot stanje dobrega počutja s polnimi zalogami telesne, kognitivne in čustvene energije (Čuk & Klemen, 2010, str. 181).

10

starosti zaposlenih in dejavnikov, povezanih s starostjo, v vsakodnevnem managementu, planiranju in organiziranju; tako lahko vsak – ne glede na starost – dosega osebne in organizacijske cilje v varnem delovnem okolju ter pri tem ohranja zdravje.« Ta definicija je z vidika pričujočega dela najbolj smiselna, saj posebej poudarja ohranjanje zdravja in varno okolje pri doseganju ciljev, in zajema vse zaposlene ne glede na njihovo starost. Cilj managementa starosti na organizacijski ravni je doseči, da bi (starejši) zaposleni lahko delali dlje, da bi zmogli delati dlje in da bi hoteli delati dlje (Žnidaršič, 2008, str. 147). Za organizacije kot delodajalce problem staranja predstavlja nov izziv pri ravnanju z zaposlenimi (Žnidaršič & Dimovski, 2009, str. 38–40). Za posameznika je obdobje delovne aktivnosti najbolj pomembno, saj si ravno v tem obdobju, prek zadovoljevanja potreb, ustvari pot do kakovostnega življenja v starosti. Obdobje delovne aktivnosti je odlična priložnost, da se zaposleni s preventivnimi ukrepi zavarujejo pred razvojem bolezni, da z ustreznimi aktivnostmi poskrbijo za ohranjanje dobrega telesnega in duševnega zdravja ter kondicije in da stremijo k čim daljši delovni aktivnosti (Žnidaršič & Dimovski, 2009, str. 41–42). Žnidaršičeva (2010, str. 291–292) navaja tri najpogostejše odgovore, ki so jih navedli starejši zaposleni, ko so jih vprašali, kateri ukrepi delodajalca so tisti motivacijski dejavniki, ki bi jih prepričali, da bi na delovnem mestu ostali dlje: primerno in spodbudno plačilo, ukrepi delodajalca za zagotavljanje zdravja in varnosti pri delu (redni zdravstveni pregledi na delovnem mestu kot preventiva pred pojavom in razvojem bolezni, velneški programi itd.) in dodelitev primernega dela glede na zdravstveno stanje, starost in sposobnost za delo (primerne delovne razmere, prilagojeno delo in oprema, prilagojen delovni čas itd.). Najpogostejši razlogi, ki so jih v isti raziskavi navedli starejši delavci za upokojitev takoj, ko so izpolnjeni pogoji, so slabo zdravje, stres na delovnem mestu, izpolnjevanje pogojev za upokojitev ter več prostega časa za hobije in druge aktivnosti. Med dejavnike, ki bi jih spodbudili, da bi delovno aktivni ostali čim dlje časa, so najpogosteje navedli: dohodek (ki zagotavlja bolj kakovostno življenje kot pa pokojnina), dobro delovno vzdušje, dobro kondicijo in zdravje (ki omogoča delo še naprej), delo kot užitek in delo, ki jim omogoča ostati v dobri kondiciji. Zaradi vsega tega za delodajalca področje zdravja mora predstavljati izhodišče pri udejanjanju managementa starosti. Tudi sama kot dobro spodbudo oziroma motivacijski dejavnik, ki vpliva na podaljševanje delovne aktivnosti, med drugim vidim udejanjanje velneškega programa na delovnem mestu. Zaradi možnosti, da zaposleni vseh generacij lahko v teku (celotne) delovne aktivnosti poskrbijo za preventivo pred slabim zdravjem, ter za ohranjanje dobrega zdravja predpostavljam, da bi si želeli delati dlje. Zdravje je namreč tista vrednota, ki se pri ljudeh uvršča med najpomembnejše, še posebej v starejših letih. Delodajalec se mora torej osredotočati na preventivno ravnanje pri problemih, ki so pri delu povezani s starostjo (na primer zdravstvene težave in bolezni, povezane z delom), na dejavnike tveganja za slabo zdravje, poleg tega pa mora biti pri svojem ravnanju osredotočen na celotno delovno aktivno obdobje posameznika ter na zaposlene vseh starosti. S tem zaposlenim vseh starosti daje možnost, da v teku celotne delovne aktivnosti tudi na delovnem mestu skrbijo za svoje zdravje, jim s tem pokaže skrb za njihovo zdravje pa tudi družbeno odgovorno ravnanje, hkrati pa ima od tega koristi tudi sam, saj so zdravi delavci ključ do uspešnih poslovnih rezultatov. Organizacije imajo precej prosto pot in širok izbor možnosti pri udejanjanju novega pristopa k ravnanju z ljudmi pri delu, predvsem s poudarkom na starejših zaposlenih. Z

11

namenom spodbujanja čim daljše delovne aktivnosti se lahko odločijo za specifične aktivnosti, ki izhajajo iz aktualnih trendov in potreb ljudi v sodobnem organizacijskem okolju. Takšne aktivnosti na primer so: promocija zdravja in zdravstvena preventiva, ergonomsko oblikovanje delovnih mest, organizacija delovnega časa po meri starejših, preprečevanje starostne diskriminacije, prenos znanj s starejših na mlajše ipd. Vse te posamezne aktivnosti, združene na glavnih šestih področjih, na katerih deluje organizacija pri ravnanju s starejšimi zaposlenimi, tvorijo celostni, sistemski in integrativni organizacijski model managementa starosti (Žnidaršič & Dimovski, 2009, str. 42–43). Za organizacijo ni nujno, da deluje na vseh področjih hkrati, vendar za začetek le na tistem, ki je za organizacijo oziroma njene zaposlene najpomembnejše. Sčasoma se delovanje širi še na druga področja. Dobre prakse namreč kažejo, da uspešno delovanje samo na enem izmed področij managementa starosti prinaša dobre rezultate (Dimovski & Žnidaršič, v Žnidaršič & Dimovski, 2009, str. 44). Tako lahko organizacije začnejo na primer z ukrepi, ki spodbujajo izboljšanje prehranjevalnih navad zaposlenih, saj po podatkih WHO znanstveni dokazi vse bolj podpirajo stališče, da imajo spremembe prehranjevalnih navad na delovnem mestu takojšnji in tudi dolgoročni pozitiven učinek na zdravje (Pranjić et al., 2013, str. 82). Področje zdravja je eno od pomembnejših področij delovanja, kjer gre za uvajanje novih procesov managementa zdravja, ki omogoča in zagotavlja telesno, duševno in emocionalno zdravje (starejših) zaposlenih, kar je ključni pogoj za podaljševanje delovne aktivnosti (Žnidaršič & Dimovski, 2009, str. 43). Treba je poudariti, da je management zdravja osnova za delovanje na vseh drugih področjih managementa starosti, kajti le zdravi delavci so pripravljeni delati dlje (Žnidaršič, 2008, str. 149). Vsako od področij delovanja vključuje še podpodročja. Delodajalec tako lahko na področju zdravja promovira zdravje z integriranim velneškim programom in v okviru tega posega na podpodročja telesnega zdravja, duševnega zdravja, zdrave prehrane in sprostitve. Organizacijski model managementa starosti mora biti za vsako organizacijo oblikovan po meri oziroma glede na njene potrebe. Organizacija mora zato vedno poznati potrebe svojih zaposlenih. Pri izbiri učinkovitih ukrepov in aktivnosti po posameznih področjih managementa starosti mora iz njih tudi smiselno izhajati ter jih glede na spremembe potreb tudi prilagajati (Žnidaršič, 2008, str. 150; Žnidaršič & Dimovski, 2009, str. 41–42), saj se predpostavlja, da več zadovoljenih potreb pomeni bolj kakovostno življenje (Žnidaršič & Dimovski, 2009, str. 41–42). 1.2 Individualne potrebe človeka na delovnem mestu Porast duševnih in kroničnih bolezni ter vse več sedečega dela sta v sodobnem organizacijskem okolju nevarnost za vsakega posameznika, organizacije in celotno družbo. Povzročajo slabo zdravje zaposlenih, poleg tega pa še mnogo drugih neugodnosti za organizacijo. Iz teh razlogov se morajo organizacije posvečati in prilagajati potrebam svojih zaposlenih po ohranjanju dobrega zdravja. V zvezi s pojmom zdravja večina ljudi prehitro pomisli samo na telesno zdravje, pozabijo pa na duševno zdravje. Duševno zdravje je temelj zdravja in je kot ena izmed komponent vpeto v definicijo zdravja. WHO duševno zdravje definira kot »stanje dobrega počutja, v katerem vsak posameznik razvija svoje sposobnosti, normalno obvladuje stres v vsakdanjem življenju, dela produktivno in plodno in je sposoben prispevati k skupnosti, v kateri živi« (WHO, 2014).

12

Duševno zdravje je del javnega zdravja; ni le pomembna vrednota posameznika, temveč v času gospodarske krize in z njo povezanih različnih psihičnih pritiskov postaja tudi vse bolj pomembna vrednota družbe oziroma sodobne organizacije. Duševno zdravje posameznika posredno občutijo predvsem njegova družina, bližnja družba, delovna organizacija in sodelavci. Zato v primeru duševnih težav posameznika v organizaciji posledice občutijo tudi zaposleni. Duševno zdravje je ob dobrem telesnem zdravju nujno potrebno za uspešno delovanje posameznika in s tem tudi celotne organizacije. V Evropi je zaskrbljujoče, da ima okoli 20 % otrok in mladostnikov duševne težave, približno osmina pa jih ima že diagnosticirano duševno bolezen, ki se v polovici od teh primerov pojavi že pred 14. letom starosti (Bajt, 2009, str. 3–4). Izsledki evropske raziskave, ki jo je opravila Evropska komisija o delovnih pogojih Eurobarometer, iz leta 2014 (v Podjed, 2014, str. 13) kažejo, da število prebivalcev z duševnimi težavami, povezanimi z delom, narašča. V Evropi ljudje največ zbolevajo za anksioznimi motnjami in depresijo (Bajt, 2009, str. 3–4; Podjed, 2014, str. 13), zaradi staranja prebivalstva pa se vse bolj pojavljajo tudi duševne bolezni, povezane s starostjo, kjer so v ospredju različne oblike demence (Bajt, 2009, str. 3–4). Največje tveganje za zdravje v današnjem času, v primerjavi z obdobjem še pred slabim desetletjem, predstavljata stres in izgorelost delavcev (Podjed, 2014, str. 13). V Sloveniji zaradi duševnih težav trpi 20 % ljudi (Bizjak, v Bizjak, 2014, str. 40). Med težave duševnega zdravja uvrščamo razpoloženjske motnje, čustvene motnje, organsko pogojene motnje, motnje zaradi duševne manj razvitosti pa tudi motnje, ki jih povzroča vsakodnevni stres. Podjed (2014, str. 14) navaja, da je Slovenija v samem vrhu evropskih držav glede doživljanja stresa. Dejavniki stresa oziroma stresorji v delovnem okolju zaposlenim škodujejo tako psihično kot tudi fizično. Do neke mere se jim lahko prilagajajo in ne škodujejo delovni učinkovitosti, medtem ko preveč dalj časa trajajočega stresa brez vmesne sprostitve negativno vpliva na zaposlene (Bizjak, 2014, str. 35, 41; Tomšič et al., 2014, str. 79). Stres na delovnem mestu je resen problem pri delovno aktivnem prebivalstvu. Običajno izvira iz psihosocialnih dejavnikov tveganja, ki na delovnem mestu močno vplivajo na duševno zdravje in so: delovna preobremenjenost (veliko število ur), prezahtevnost dela, monotonost dela, splošno nezadovoljstvo z delom, občutek nekoristnosti in nevključenosti v delo, slaba podpora sodelavcev in slabi odnosi, premajhen vpliv pri odločanju, slaba komunikacija, neustrezno vodenje, nezanesljivost oziroma zmanjšana zanesljivost delovnih mest, pogodbe o delu za določen čas, strah pred izgubo službe, trpinčenje na delovnem mestu ipd. Vzroki za stres na delovnem mestu so lahko še drugi dejavniki tveganja, ki jih prevečkrat spregledamo. Neravnovesje z vidika delavca med vloženim naporom in nagrado za opravljeno delo ali pa kombinacija velike predanosti in velikega vložka v delo ob negotovem delovnem mestu močno poveča tveganje za razvoj depresije (Bajt, 2009, str. 5, 17). Raziskave kažejo, da se zdravi zaposleni veliko lažje spopadajo s stresom kot njihovi pogosto bolni sodelavci (Hodgetts, 1991, str. 347). Poleg stresa ima delovno prebivalstvo v Sloveniji pogoste težave še z depresijo in anksioznostjo. Rezultati slovenske raziskave CINDI 2012 med odraslimi v starostni skupini 25–64 let kažejo, da približno 25 % sodelujočih stres doživlja vsakodnevno; pogosteje ženske, bolj izobraženi in delavci v starostni skupini 25–39 let, 20 % sodelujočih je podalo samooceno, da so imeli težave z depresijo, 8 % jih ima depresijo diagnosticirano, 12 % jih uživa antidepresive in 5 % pomirjevala ali uspavala (Nacionalni inštitut za javno zdravje, 2016a, v nadaljevanju NIJZ). Mrakova (2014, str. 42) se kot članica strokovnega tima za poklicno/zaposlitveno rehabilitacijo v okviru Univerzitetnega rehabilitacijskega

13

inštituta – Soča, vsakodnevno srečuje z ljudmi s težavami v duševnem zdravju in navaja, da so najpogostejše težave oziroma bolezni izgorelost (angl. burn out), depresivnost, anksiozno-depresivne motnje in psihoza. Tudi Čukova in Klemenova (2010, str. 180) opozarjata na pojav izgorelosti, ki se običajno pojavi zaradi dela v stresnem okolju (zaradi neskladja med zahtevami dela in človekom) in se kaže kot psihofizična in čustvena izčrpanost. Osebe, ki imajo težave z duševnim zdravjem, slabo obvladujejo osebne aktivnosti, imajo slabe socializacijske spretnosti, se težko vključujejo v družbo oziroma imajo do tega celo odpor, postanejo manj odgovorne na družinskem, poklicnem in tudi drugih področjih, so manj produktivne in imajo običajno odpor do dela (Bizjak, 2014, str. 41). Izsledki švicarske raziskave v okviru projekta Swing kažejo, da so delavci pod stresom kar do 10 % manj produktivni kot zdravi sodelavci pri enakih obremenitvah (Podjed, 2014, str. 15). Posledice duševnih težav in bolezni na delovnem mestu se v organizacijskem okolju kažejo v padcu produktivnosti, daljšem absentizmu, nezmožnosti ali slabši zmožnosti za delo in prezgodnji upokojitvi (Bajt, 2009, str. 4; Grabovac & Mustajbegović, 2015, str. 1). Posledično rastejo tudi stroški, povezani z zdravstvenim in socialnim varstvom. Delavec, ki ni telesno in duševno zdrav, je nemotiviran in neproduktiven zaradi oslabljenih fizičnih in mentalnih sposobnosti. Nezadovoljstvo z delom in s samim sabo hitreje vodi v konflikte na delovnem mestu in do slabih medsebojnih odnosov (Bizjak, 2014, str. 40–41). Zaposleni vse pogosteje tarnajo nad zdravstvenimi težavami ali poškodbami, ki jih povezujejo z vplivom dela. Bolečine v hrbtu, stres ter bolezni srca in ožilja so tri najpogostejše težave, ki jih navajajo zaposleni (Bizjak, 2014, str. 40–41). V kriznem času so psihofizični pritiski na zaposlene večji, kar se kaže v porastu tako duševnih kot tudi drugih bolezni. Čeprav so kronične bolezni še vedno visoko na seznamu bolezni, za katerimi zboleva delovno aktivna populacija, je padec produktivnosti zaradi depresije še enkrat večji kot zaradi srčno-žilnih bolezni (Bizjak, 2014, str. 40–41). Ocenjeno je bilo, da slabo duševno zdravje prebivalcev Evropske unije (v nadaljevanju EU) povzroča izgubo najmanj 3–4 % bruto domačega proizvoda – BDP (Bajt, 2009, str. 4). Poleg duševnih težav in bolezni so velik problem za organizacije tudi kronične nenalezljive bolezni. V svetu danes vlada epidemija kroničnih bolezni, ki jih mnogi imenujejo kar sodobne bolezni. V Evropi, po podatkih WHO, so kronične bolezni vzrok za kar 86 % smrtnih izidov in 77 % bolezenskih stanj. Najbolj pogoste med njimi so bolezni srca in ožilja, rak, sladkorna bolezen in bolezni dihal, vse pa so povezane predvsem s štirimi škodljivimi dejavniki tveganja: kajenjem, nepravilno prehrano, premalo gibanja in uživanjem alkohola. Najpogosteje so glavni vzrok smrti, ogrožajo življenje in zdravje ljudi, poleg tega pa tudi gospodarski razvoj. V organizacijah povzročajo naraščajoče stroške bolniških nadomestil, stroške zamenjave odsotnega delavca ter padec produktivnosti (Kralj, Brkić Biloš, Ćorić, Silobrčić Radić & Šekerija, 2015, str. 167–168). Pomemben dejavnik tveganja je tudi prekomerna telesna teža oziroma debelost, ki je v današnjem času prekosila kajenje. Postaja resen družbeni problem, s katerim se morajo ukvarjati tudi organizacije, saj debelost zvišuje tveganje za pojav različnih kroničnih bolezni (bolezni srca in ožilja, hipertenzija, sladkorna bolezen, artritis in nekatere vrste raka). Tudi čedalje pogostejše alergije so kronično bolezensko stanje, ki prav tako ogroža zdravje zaposlenih (Lowe, 2010, str. 48–50). Z napredkom v znanosti in tehnologiji se je v življenju ljudi marsikaj spremenilo. Napredek omogoča dvig življenjskega standarda, razvoj na področju medicine, ekonomije

14

in še na mnogo drugih področjih družbe. Znanstveni in tehnološki napredek je v sodobnem organizacijskem okolju olajšal marsikatero delo, poenostavil marsikateri proces in rešil marsikateri problem, a nam hkrati prinesel tudi nove težave. Tudi tehnološki napredek ima negativne stranske učinke. Sodobna oziroma modernizirana tehnologija, kamor uvrščamo tudi računalnike, od zaposlenih zahteva precej manj stoječega in fizično napornega dela, vse več pa je sedečega dela. Pri sedenju je gibljivost telesa v celoti bolj omejena, kar pa pogosto povzroča različne zdravstvene težave (Šinkovec, 2014, str. 57). Ljudje smo postali sedeča bitja (lat. homo sedicus) in čedalje več svojega življenja presedimo. Povprečen človek v današnjem času presedi več kot polovico dneva oziroma celo več kot 14 ur (Šinkovec, 2014, str. 57). Pretežno sedeč življenjski slog škodi, saj človeško telo ni ustvarjeno za to. Pri sedenju je ves čas obremenjena predvsem velika zadnjična mišica, ki je pomembna stabilizacijska mišica medenice in pod večurnim pritiskom zaradi sedenja postaja vse bolj šibka. Posledično njeno funkcijo delno prevzamejo manjše okoliške mišice, ki pa so zato preveč obremenjene. Zaradi preobremenjenosti se ena od njih malce poveča, kar povzroči pritisk na išiasni živec, ki povzroča bolečino na območju zadnjice, v križu oziroma ledvenem delu hrbtenice in zadnjem delu stegna. Poleg tega je pri sedenju tudi položaj hrbtenice nepravilen, kar prav tako vodi do neprijetnih bolečin, ki se lahko širijo v glavo in noge (Šinkovec, 2014, str. 57–59). Sedenje zmoti delovanje prebavnih in dihalnih organov, negativno vpliva na trebušno mišičje, ki se zaradi prisilnega in statičnega položaja poleni, ob vsem tem pa lahko povzroča tudi otekanje nog (Bilban, 1999, str. 339–340). Ker se sedenju v sodobnem organizacijskem okolju v celoti seveda ne moremo odpovedati, je treba rešitev iskati na drug način. Ena od rešitev je preventivna vadba, s katero lahko omenjene težave v veliki meri omilimo. Gre za to, da krepimo veliko zadnjično mišico, ki pri sedenju slabi. Med večurnim sedenjem se večkrat po nekaj minut priporoča izvajanje razteznih vaj, da se obremenjen predel razbremeni (Šinkovec, 2014, str. 59). Druga rešitev pa je načrtovanje ergonomsko urejenega delovnega mesta, v okviru katerega ustvarimo pri svojem delu čim bolj ustrezne razmere za sedeče delo. Posebno pozornost je treba nameniti prilagoditvi delovne površine in delovnega stola, da hrbtenici zagotovimo čim boljši položaj in zmanjšamo tveganje za pojav različnih zdravstvenih težav (Bilban, 1999, str. 340). Bolečine v zadnjici in križu povzročajo slabo zdravje, ki negativno vpliva na delavca, na njegovo razpoloženje, motivacijo, odnose s sodelavci in produktivnost. Dodič Fikfakova (2015b) opozarja, da nekakovostno in delavcu neprilagojeno delovno okolje na dolgi rok pušča posledice, saj se težave lahko pojavijo šele čez deset let, hkrati pa ugotavlja, da se v današnjem času te posledice kažejo kot epidemija kostno-mišičnih bolezni. Ob kroničnih težavah se poveča tudi odsotnost z dela, ki še dodatno bremeni delodajalca in vpliva na padec produktivnosti. To je priložnost in hkrati odgovornost delodajalca, da poskrbi za svoje zaposlene ter jim v okviru velneškega programa na delovnem mestu zagotovi ergonomsko urejeno delovno mesto in kakovostno delovno okolje, omogoči preventivne aktivnosti pa tudi aktivnosti za ohranjanje in krepitev fizičnega zdravja, ki vključujejo dovolj gibanja in raztezanja. Pogostost in razširjenost duševnih težav iz leta v leto narašča, poleg teh pa so kronične bolezni kljub napredku medicine še vedno v visokem odstotku prisotne pri delovno aktivni populaciji (Tomšič et al., 2014, str. 18–19). Davisova (2008, str. 10) ugotavlja, da se vedno več ljudi sooča s posledicami nezdravega življenjskega sloga. Vsa ta bolezenska stanja so

15

resen problem za organizacije. Ugotavljam, da življenjski slog posameznika ni več le njegova zasebna odločitev, ampak zadeva tudi organizacije, saj se posledice življenjskega sloga izražajo tudi pri uspešnosti poslovanja organizacije. Strmeceva (2012, str. 3) meni, da pogoste odsotnosti z dela zaradi zdravstvenih razlogov negativno vplivajo na učinkovitost pri delu, motijo delovni proces in tako povzročajo težave pri organizaciji dela, slabijo kakovost dela, dodatno obremenjujejo prisotne delavce, poleg tega pa povečujejo stroške delodajalcev v zvezi s plačevanjem nadomestil zaradi bolniških odsotnosti in v zvezi z iskanjem nadomestne delovne sile za izostale delavce. Mlakarjeva (2012, str. 11) dodaja, da negativno vplivajo tudi na zaposlene, ki pogosto odhajajo v bolniški stalež4, saj jim znižujejo dohodek in s tem negativno vplivajo na zadovoljstvo, zaradi prekinitev dela in zmanjševanja delovnih navad povzročajo odpor do dela, vsekakor pa to negativno vpliva tudi na motivacijo za delo. Stergarjeva (v Besednjak, 2010, str. 14), ki že več kot 20 let deluje na področju promocije zdravja, je v Sloveniji prispevala k razvoju tega področja, poleg tega pa tudi sooblikovala program promocije zdravja na delovnem mestu, Čili za delo. Pravi (v Besednjak, 2010, str. 14), da je zdravje prebivalcev Slovenije v primerjavi z drugimi državami EU pod povprečjem. Z dela so delavci najpogosteje odsotni zaradi poškodb, duševnih bolezni, ki se najpogosteje pojavijo zaradi neobvladovanja stresa, in bolezni skeletno-mišičnega sistema. Mnogo jih zaradi zdravstvenih težav in bolezni živi manj kakovostno in manj zadovoljno življenje ter tudi prej umre. Poudarja, da se s kakovostnimi in učinkovitimi aktivnostmi v okviru velneškega programa na delovnem mestu, tudi z ozaveščanjem zaposlenih o pomembnosti zdravega življenjskega sloga, številne vzroke za zdravstvene težave in bolezni da preprečiti, omiliti ali pa tudi celo odpraviti. Na delovnem mestu ljudje preživimo približno tretjino dneva in pretežen del celotnega odraslega življenja, zato je pomembno, da za svoje fizično in duševno zdravje skrbimo tudi pri delu. Potrebam ljudi, ki izhajajo iz nevarnosti pred pojavom različnih bolezni ali bolečin, se je nujno treba prilagajati tudi z oblikovanjem organizacijske kulture in klime, ki pozitivno vplivata na zdravje zaposlenih, in v tem okviru z izvajanjem preventivnih aktivnosti, ki preprečujejo pojav bolezni, ter z aktivnostmi, ki promovirajo pozitivno zdravje (Kamin et al., 2009, str. 10–11). Organizacije morajo na situacijo gledati širše in oblikovati celostni program za preprečevanje pojava vseh vrst bolezni ter ohranjanje in krepitev tako duševnega kot tudi telesnega zdravja. Zakonska obveznost seveda v nobenem primeru za delodajalca ne bi smela biti glavno gonilo za izvajanje promocije duševnega in telesnega zdravja na delovnem mestu, saj bi se vsak delodajalec moral sam zavedati, da slabo zdravje negativno vpliva na delovno motivacijo. Naložba v zdravje zaposlenih je zato prava pot za doseganje konkurenčne prednosti in uspeha organizacije. 2 VELNES KOT ZDRAV CELOSTNI ŽIVLJENJSKI SLOG V

SODOBNEM ORGANIZACIJSKEM OKOLJU

V sodobnem organizacijskem okolju je velnes kot zdrav celostni življenjski slog na delovnem mestu eden izmed odgovorov na posledice, ki jih prinašajo trendi, omenjeni v prvem poglavju pričujočega dela. Psihofizično zdravje zaposlenih je namreč vse bolj ogroženo. Mnogo organizacij vpeljuje velneške programe na delovnem mestu predvsem z

4 Bolniški stalež je »začasna odsotnost z dela zaradi bolezni, poškodb in drugih zdravstveno upravičenih razlogov.« V popolnoma istem pomenu se uporabljajo tudi izrazi, kot so bolniška odsotnost, absentizem in zdravstveni absentizem (NIJZ, 2016b).

16

namenom navajanja svojih zaposlenih na zdrav velneški način življenja in ohranjanja njihovega dobrega zdravja, zmanjšanja absentizma in prezentizma, zmanjšanja stroškov zdravstvenih storitev in doseganja večje produktivnosti (Pranjić et al., 2013, str. 81; Pronk & Kottke, v Pinkerton, 2014, str. 1). Prav tako pa velneški program smiselno lahko vključimo tudi v koncept razvijajočega se področja managementa starosti, ki pokriva področje zdravja. 2.1 Izvor besede velnes in utemeljitev zapisov velnes in velneški

Prvi zapis besede velnes (angl. wellness) izvira iz Velike Britanije iz leta 1654. Mišljen je bil v smislu stanja odsotnosti bolezni – torej zdravja (Miller, 2005, str. 84; Wellness, b.l.a; Zimmer, 2010). Beseda velnes se je kot antonim bolezni uporabljala vse do sredine 20. stoletja, a je bila nasploh redko v uporabi. Danes je beseda velnes v različnih slovarjih različno opredeljena, na primer: kot »stanje dobrega fizičnega in duševnega zdravja« (Wellness, b.l.b), »kakovost telesnega in duševnega zdravja, predvsem kot posledice namernega prizadevanja za to«, ali pa kot »pristop k varovanju zdravja, ki poudarja preventivo pred boleznimi in podaljševanje življenja, in ne kurativnega pristopa« (Wellness, b.l.c). V mnogo jezikih ni ustrezne besede za angleško besedo wellness, zato jo mnogi pogosto prevajajo in uporabljajo v smislu zdravja ali dobrega počutja (angl. well-being) (Hoheb & Puczko, 2011, str. 9), kar pa vsekakor ni ustrezno. Iz tega sledi, da si ljudje pojem velnes različno razlagajo oziroma rečemo lahko, da ima velnes zelo širok pomen. Pojem velnes je težko opredeliti natančno, zato moramo pri razlaganju pojma velnes izhajati iz konteksta, saj se pomen razlikuje glede na ideje, ki so vključene v velnes. Tako izraz kot koncept velnesa imata zapleteno zgodovino. Kot koncept, ki poudarja aktivno promocijo zdravja skozi celotno življenjsko obdobje, se je velnes začel razvijati v 50. letih 20. stoletja v ZDA (Miller, 2005, str. 84). V pričujočem delu izraz velnes uporabljam v smislu prej omenjenega koncepta, besedno zvezo velneški program ali program velnesa (na delovnem mestu) pa uporabljam za poimenovanje programa promocije zdravja na delovnem mestu v smislu preventive in predvsem spodbud delodajalca svojim zaposlenim za vedenje po načelih velnesa oziroma zdravega življenjskega sloga. Iz več razlogov se odločim za uporabo podomačene oblike izvorno angleške besede wellness. Kot v mnogo drugih jezikih, tudi v slovenskem ni moč najti ustreznega prevoda, ki bi lahko natančno in jasno opredelil pomen besede velnes, zato se mi kot podomačena oblika izvorno angleške besede zdi še najbolj primerna. Kot velika večina pogosto uporabljanih tujih, predvsem angleških, izrazov, se tudi beseda velnes skozi čas domači. V besedilih je v zadnjem desetletju mogoče opaziti vedno manj besed velnes, zapisanih v angleškem jeziku, in čedalje več v podomačeni obliki. Prav tako je mogoče opaziti postopno domačenje besede, ki se kaže najprej v opuščanju zadnje izmed dveh črk s in nato še v opuščanju druge izmed dveh črk l ter hkrati spremembi črke w v črko v. Ker je danes po svetu in tudi v Sloveniji velnes zaradi dobrega (marketinškega) oglaševanja in ozaveščanja ljudi o pomembnosti zdravega življenjskega sloga priljubljeno gibanje, produkt in še kaj, o katerem se v vsakdanjem življenju vse več govori, sem prepričana, da se bo sčasoma popolnoma uveljavila podomačena beseda, tako kot sta se na primer besedi vikend in bife. Tudi Snoj (2015) z Inštituta Frana Ramovša za slovenski jezik mi svetuje uporabo podomačene besede, saj se je beseda velnes pri nas že uveljavila do te mere, da jo vedno pogosteje zapisujemo v podomačeni obliki. Zapis prilagodimo slovenskemu jeziku in našim pravopisnim pravilom. »Tak zapis je mnogo primernejši od izvirnega tudi zato, ker iz njega lahko tvorimo pridevnik velneški,« meni Snoj (2015). V slogovno dobrem

17

jeziku, kakršen je tudi slovenski, je zato priporočljivo uporabljati zvezo s pridevnikom, kot na primer: velneški program, velneški center itd. Svoje ekspertno mnenje mi poda tudi profesorica doktorica Monika Kalin Golob (ekspertno mnenje, 01.03.2016) kot strokovnjakinja na področju slovenskega knjižnega jezika in stilistike. Uporaba podomačenega zapisa se ji zdi popolnoma ustrezna, saj je to beseda, iz katere lahko tvorimo besedne skupine in tudi pridevniško obliko. Razloži možnosti (Kalin Golob, 2003, str. 20) za prevzemanje tujih citatnih in samolastnih besed, kot je tudi beseda wellness. Iz tujih citatnih besed se lahko tvori popolnoma nova ustrezna in smiselna beseda, ki je v tem primeru ne najdem(o). Naslednji možnosti pa sta, da občno ime postane tujka ali sposojenka. Tujke so prevzeta občna imena, ki običajno ohranijo tuj ali delno tuj zapis, medtem ko prevzemajo vse druge (izgovorne, slovnične ipd.) lastnosti sistema slovenskega jezika. Sposojenke pa so prav tako tuje prevzete besede, ki se popolnoma prilagodijo slovenskemu jeziku, tako v pisavi kot izgovarjavi (na primer sendvič, miting, vikend ipd.). V konkretnem primeru velnesa se ji zdi veliko bolj smiselna sposojenka. Poleg tega, da zapis in beseda sama omogočata popolno prilagojenost slovenskemu jeziku, je pomembno tudi to, da se termin vse pogosteje uporablja ne samo v strokovnih besedilih, pač pa tudi v medijih, kar je eden izmed glavnih razlogov za to, da se beseda velnes postopoma domači. Besedo velnes je v podomačeni obliki moč najti tudi v drugi, dopolnjeni in deloma prenovljeni izdaji Slovarja slovenskega knjižnega jezika (Slovenska akademija znanosti in umetnosti, Znanstvenoraziskovalni center Slovenske akademije znanosti in umetnosti, Inštitut za slovenski jezik Frana Ramovša, 2014, str. 879, v nadaljevanju SAZU, v nadaljevanju SSKJ) ter v Slovarju novejšega besedja slovenskega jezika5 (Bizjak Končar et al., 2014, v nadaljevanju SNB), ki velnes opredelita v dveh pomenih; kot dejavnost in kot center, prav tako pa navajata tudi pridevniško rabo besede – velneški. V korpusu Gigafida se od leta 2000 do 2011 nahaja okrog 100 konkordanc za podomačeno besedo velnes (Velnes, b.l.), pri čemer ne morem reči, da takšna raba iz leta v leto narašča, medtem ko pri izvorni obliki wellness v istem obdobju opazim občuten padec konkordanc (Wellness, b.l.d), na kar pa lahko vpliva večja uporaba nadomestnih besednih zvez za besedo velnes, kot na primer turizem dobrega počutja, zdraviliški turizem itn., ki zagotovo niso ustrezne. Pri poimenovanju programov, ki na delovnem mestu promovirajo zdravje, pa preprosto izhajam iz poimenovanja takšnih programov v tujini, predvsem v ZDA, kjer se uporabljajo besedne zveze »employee wellness program«, »worksite wellness program«, »workplace wellness program« ipd. Smiselno se mi zdi, da poimenovanje izhaja iz prvotne velneške filozofije, ki poudarja zdrav življenjski slog kot način življenja. 2.2 Zgodovina razvoja velnesa in velneške ideje Začetki razvoja velnesa kot filozofije segajo v 50. leta prejšnjega stoletja. Za začetnika na tem področju velja ameriški zdravnik Halbert Dunn, ki je angleško besedo wellness skoval iz dveh besed: »well-being«, ki pomeni dobro počutje in »fit-ness«, ki predstavlja gibanje, ki se je v tistem času razvilo in postalo zelo priljubljeno v ZDA (Gojčič, 2012, str. 16). S tem izrazom je ljudi želel spodbujati k bolj zdravemu življenjskemu slogu. Dunnova ideja o velnesu kot gibanju je vključevala doseganje telesnega, socialnega in duševnega dobrega 5 SNB »predstavlja dopolnilo Slovarja slovenskega knjižnega jezika. Zajema novejše besede in besedne zveze, ki so se v slovenščini pojavile po letu 1991, ter novejše pomene že standardnega besedja« (Bizjak Končar et al., 2014).

18

počutja oziroma blagostanja. Pojem oziroma angleška beseda »well-being« izhaja iz prvotne WHO-jeve definicije zdravja iz leta 1948, ki pravi, da je zdravje »stanje popolnega telesnega, duševnega in socialnega dobrega počutja in ni le odsotnost bolezni ali nezmožnosti za delo« (Hoheb & Puczko, 2011, str. 8). Nekaj desetletij kasneje, na prvi mednarodni konferenci o promociji zdravja leta 1986, so prvotno definicijo zdravja razširili in dopolnili v Ottawski listini. Zdravje naj ne bi bilo več opredeljeno kot statično stanje, pač pa kot dinamični model, ki zdravje predstavlja kot proces (The Ottawa Charter for Health Promotion, 1986). Iz tega pa izhaja tudi sodobnejše pojmovanje zdravja kot »obseg, v katerem je posameznik ali skupina sposobna uresničiti svoje želje ter zadovoljiti svoje potrebe, po drugi strani pa se spremeniti ali se prilagajati okolju. Zdravje torej predstavlja vir za vsakodnevno življenje in ne cilj življenja; je pozitiven koncept s komponentama dinamičnosti in opolnomočenosti, ki poudarja socialne in osebne potenciale kot tudi fizične zmožnosti« (The Ottawa Charter for Health Promotion, 1986; WHO, 1984). Slednja definicija zdravja pa veliko bolj ustreza tistemu, kar v današnjih časih postaja splošno poznano kot velnes (Hoheb & Puczko, 2011, str. 8). Travis, eden še živečih utemeljiteljev velneške ideje, ki je nadaljeval širjenje Dunnovega velneškega koncepta, in Ryanova (2004, str. XVI) v iztočnicah svojega dela navajata, kaj vse velnes je: (1) izbira – naša odločitev za premik proti optimalnemu zdravju, (2) način življenja – življenjski slog, ki ga oblikujemo za doseganje najvišjega možnega potenciala za dobro počutje, (3) proces – razvijanje zavesti brez končne točke, ker sta zdravje in sreča mogoča vedno, (4) sistem uravnoteženega usmerjanja energije, ki jo sprejemamo, pretvarjamo in oddajamo ter s tem vplivamo na okolico, (5) združevanje telesa, uma in duha – zavedanje, da vse, kar delamo, mislimo, čutimo in verjamemo, vpliva na naše zdravje in zdravje vseh okoli nas, (6) ljubeče sprejemanje samega sebe. Velnes je pravica in privilegij vsakega posameznika in je posledica njegovih odločitev v smeri prizadevanja za optimalno zdravje. Čeprav je velnes sinonim za moč, hrabrost, mladost, uspeh in predvsem zdravje, se vsak posameznik v vsakem trenutku lahko odloči živeti po načelih velnesa, čeprav ni popoln (je hendikepiran, star, čuti bolečine ipd.). To pomeni, da ni pomembno, kakšno je zdravstveno stanje posameznika, temveč sta pomembna volja in prizadevanja za osebnostno rast in razvoj, za lastno srečo in pozitivno zdravje. Velnes posamezniku omogoča, ob predpostavki, da si za to prizadeva, oblikovati kakovostno življenje v okviru njegovih osebnih razvojnih možnosti (Travis & Ryan, 2004, str. XVII). Obstaja več ravni velnesa kot obstaja tudi več ravni bolezni, zato velnes ni zgolj odsotnost bolezni. Medtem ko je sodobna tradicionalna medicina usmerjena v zdravljenje posledic bolezni in je njeno delovanje zato kurativno, pa ima velnes predvsem preventivni pristop. Travis je razvil svoj grafični prikaz zdravstveno-velneškega kontinuuma (v nadaljevanju kontinuum), ki je prikazan na Sliki 1 in ki prikazuje povezavo med pristopom tradicionalne kurativne medicine in velneškim konceptom. Slednji temelji na samoodgovornosti posameznika, ki stremi k optimalni stopnji velnesa. Osrednja točka kontinuuma je nevtralna točka, v kateri niso zajete niti bolezni niti pozitivno zdravje. Premikanje od nevtralne točke proti levi vodi v vedno slabše zdravstveno stanje, medtem ko premikanje proti desni povzroča naraščajoče stopnje zdravja in celostnega dobrega počutja – velnesa. Paradigma zdravljenja (angl. treatment paradigm) oziroma kurativni pristop (z zdravili, zelišči, kirurškimi posegi, psihoterapijo, akupunkturo ipd.) pelje do nevtralne točke, na kateri so simptomi bolezni omiljeni oziroma ublaženi. Velneška paradigma, ki naj bi se in

19

ki se lahko uporablja na katerikoli točki kontinuuma, pa vodi k višjim stopnjam velnesa. Velneška paradigma usmerja in spodbuja posameznike, da se premikajo proti čim višjim stopnjam velnesa. Ni mišljeno, da bi velneška paradigma nadomestila kurativni pristop na levi strani, ampak naj bi delovala v harmoniji z njim. Ob prisotnosti bolezni je zdravljenje za posameznika vsekakor potrebno in pomembno, vendar se je treba zavedati, da se proces ne sme ustaviti na nevtralni točki, zato je treba slediti velneški paradigmi in se poskušati pomakniti čim bolj desno. Velneški pristop posamezniku omogoča, da prestopi nevtralno točko in preide na stopnje višje kakovosti življenja. Proti višjim stopnjam velnesa se posameznik premika prek treh stopenj: zavedanje, izobraževanje in rast oziroma razvoj, zato je velnes proces, in ne statično stanje, v katerem se posameznik zaveda, izobražuje in raste z namenom, da bi dosegel optimalno raven celostnega dobrega počutja, za katero si mora nenehno prizadevati (Travis & Ryan, 2004, str. XVIII).

Slika 1: Zdravstveno-velneški kontinuum

Legenda: 1 – bolezen (tudi invalidnost) 2 – simptomi/zunanji znaki bolezni 3 – znaki bolezni, slabo počutje 4 – zavedanje 5 – ozaveščenost (izobraževanje, vzgoja) 6 – rast in razvoj

Vir: J. W. Travis & R. S. Ryan, Wellness Workforce, 2004, str. XVIII; S. Gojčič, Wellness, 2005, str. 30. V 70. letih prejšnjega stoletja se je velneško gibanje začelo širiti izven okvira prej omenjenega koncepta. Velnes se je sčasoma razvijal v različne smeri in v procesih mutiranja dobival nove in nove pomene. V zadnjem času se zelo pogosto uporablja tudi kot marketinško orodje (Miller, 2005, str. 84). Gibanje se je kasneje širilo tudi v Evropo, vendar predvsem v povezavi s turizmom. V evropskem prostoru zajema velnes veliko širše področje kot v ZDA, saj se povezuje z

Prezgodnja smrt

Visokaraven velnesa

Velneška paradigma

h

Paradigma zdravljenja

1 2 3 4 5 6

Nevtralna točka (ni očitne bolezni ne velnesa)

20

ugodjem, veseljem, užitkom, dobrim počutjem in celo statusom. V Evropi se je velnes sprva pojavljal v povezavi z zdravilišči in nemedicinskim pristopom, ki ga ta zdravilišča nudijo. Zdraviliška industrija, ki se je začela razvijati v 80. in zgodnjih 90. letih prejšnjega stoletja, je ključnega pomena pri promociji velnesa v tem smislu. Čeprav so nekatere ideje v evropskem modelu velnesa izposojene iz ZDA, se zaradi širšega pogleda na pojem velnes, evropski model osredotoča predvsem na ugodje oziroma užitek in sprostitev. Kasneje se je velnes začel uporabljati tudi kot marketinško orodje oziroma bolje rečeno kar zlorabljati za različne proizvode na trgu, ki nimajo nikakršnih relevantnih povezav z zdravjem in dobrim počutjem ter s tem nikakršne podlage za sklicevanje na izvirno besedo velnes. Tako se na primer v kategoriji izdelkov »velnes za vaš dom« nahajajo odstranjevalec madežev, prašek za pranje perila, detergent za pomivalni stroj ipd. V zadnjem času pa narašča tudi povezovanje velnesa z lepoto in prizadevanjem za lepo telo. Ker sta užitek in status že dolgo poznana kot dve izmed najmočnejših marketinških orodij, se je velnes pospešeno začel širiti na področja, ki imajo bore malo skupnega z izvirnim Dunnovim konceptom velnesa (Miller, 2005, str. 98). Besedo velnes danes pogosto zasledimo na izdelkih za zdravo prehrano, lepotno nego, napravah za krepitev telesa, vendar pa takšno poimenovanje ne odseva bistva Dunnove velneške filozofije. Proizvajalci sicer kupcem in uporabnikom želijo prikazati, da takšni izdelki pozitivno vplivajo na njihovo zdravje in počutje, vendar to vse bolj napeljuje k izkoriščanju kupcev in uporabnikov zaradi neučinkovitosti teh proizvodov in storitev ali njihovega kratkoročnega učinka. Zaradi tega se na področju velnesa briše meja med velnesom in izkoriščanjem ter zavajanjem uporabnikov – »wellneppom«6 (Gojčič, 2012, str. 30–31). V preteklih 50 letih sta razvoj in širjenje velneške ideje in koncepta izven meja ZDA prestala nepopravljive procese mutacij in redefinicij pojma. Težko bo zaustaviti takšno množično naraščajoče lokavstvo na prostem trgu. Samo dobro informirani in ozaveščeni bodo sposobni ločevati med velnesom, ki vključuje prvotne velneške ideje, in velnesom, ki to sploh ni. Začetki velnesa pri nas segajo v 90. leta prejšnjega stoletja. Ker se je pretežno pojavljal v povezavi s turizmom, se ponekod v literaturi velnes pojavlja tudi kot prevod v »turizem dobrega počutja«. Prevod je v tem smislu, v povezavi s turizmom, resda ustrezen, vendar pa ne označuje prvotnega pomena besede – zdravega življenjskega sloga. Poleg velneškega turizma se pri nas pojavlja tudi velneška dejavnost, v okviru katere se ponujajo velneške storitve in velneški izdelki, in pa gibanje na področju promocije zdravja. Velnes v smislu promoviranja zdravega življenjskega sloga se pojavlja šele v zadnjih letih, vendar premalo intenzivno, zato bi bilo smiselno spodbuditi aktivnejši odnos ljudi do zdravja (Gojčič, 2012, str. 24–25). Gojčičeva (2005, str. 38, 2012, str. 24–25) meni in hkrati poudarja, da bi morali v Sloveniji zato filozofijo velnesa razlagati in poučevati, aktivnosti v okviru velnesa pa prek promocije zdravja vključevati na vsa področja človekovega delovanja, tudi v delovno okolje. Ugotavljam, da tudi pri nas velnes ne odraža prvotne velneške filozofije, saj ga ljudje ne dojemajo kot način življenja in si pod pojmom velnes običajno predstavljajo različne storitvene dejavnosti (masaže, obiske savn, lepotne tretmaje ipd.). V tem smislu je velnes opredeljen tudi v SSKJ in SNB. Gojčičeva (2012, str. 24–25) je na podlagi večletnega raziskovanja na področju velnesa v tujini in doma, s pomočjo predvsem tuje literature, oblikovala lastno definicijo velnesa: »Velnes je celostni življenjski slog. Je proces ohranjanja in krepitve telesnega, duševnega in duhovnega zdravja, ki ga človek dosega z zavestnim prizadevanjem na 6 »Wellnepp« si razlagamo kot goljufanje, zavajanje, odiranje ali izkoriščanje kupcev in uporabnikov zaradi neustrezne ponudbe izdelkov in storitev (pomanjkanje avtentičnosti, izhodišče ni prvotni velneški koncept ...) v povezavi z velnesom (Gojčič, 2012, str. 31).

21

področjih telesnih aktivnosti, zdrave prehrane, duševnih aktivnosti in osebne sprostitve ter v sozvočju z ostalimi ljudmi in naravo. Pri tem gre za potenciale (moč, energijo), ki jih ima v sebi vsak človek, le zavestno se mora odločiti, da jih bo izkoristil in da se bo odpovedal kratkotrajnim užitkom in nepristnemu dobremu počutju. Torej gre za aktivno spremembo življenjskega sloga. Velnes je pot k iskanju zadovoljstva in sreče.« 2.3 Temeljne sestavine velnesa kot življenjskega sloga Na zdravstveno stanje posameznika vplivajo številni dejavniki, ki pa jih smiselno lahko združimo v štiri najpomembnejše determinante, kar prikazuje Slika 2, in sicer: dostop oziroma možnosti zdravstvene oskrbe in varstva, dednost, okolje in življenjski slog posameznika. Slika 2: Štirje najpomembnejši dejavniki, ki vplivajo na zdravstveno stanje posameznika v

odstotkih (%)

Vir: D. Chenoweth, Promoting employee well-being, 2011, str. 10. Med njimi ima življenjski slog posameznika prevladujoč vpliv, kar pomeni, da v veliki meri vsak sam odloča o svojem zdravju z izbiro vedenja, kot na primer: kajenje, način prehranjevanja, telesna aktivnost oziroma pasivnost, usklajevanje zasebnega življenja s službenimi obveznostmi ipd. (Chenoweth, 2011, str. 9–10; Lalonde, v Peršolja Černe, 2010, str. 30; Parekh, 2009, str. 1). Znanstveno dokazano je, da večina kroničnih bolezni izvira predvsem iz nezdravega življenjskega sloga (OZS, 2014, str. 9). WHO (1998, str. 16) življenjski slog opredeljuje kot »način življenja, ki izhaja iz prepoznavnih vzorcev vedenja, ki ga določajo posameznikove osebne značilnosti, interakcije na družbenem področju ter družbeno-ekonomske in okoljske življenjske razmere«, ki pa se v posameznih obdobjih lahko spreminjajo oziroma jih lahko spreminjamo. Zdrav življenjski slog določajo aktivnosti, ki so usmerjene v varovanje in ohranjanje zdravja ter spodbujanje zdravju naklonjenega vedenja, ki je usmerjeno v doseganje optimalnega zdravja, pri čemer trenutno zdravstveno stanje posameznika ni pomembno. Medtem ko na določene

Dednost19

Zdravstvena oskrba10

Življenjski slog51

Okolje20 Dednost

Zdravstvena oskrba

Življenjski slog

Okolje

22

determinante zdravja nimamo vpliva (na primer dednost), pa lahko na življenjski slog oziroma velnes pomembno vplivamo z v nadaljevanju predstavljenimi temeljnimi sestavinami velnesa. 2.3.1 Telesna aktivnost Telesna aktivnost oziroma fitnes je sestavni del velnesa in je v tesni povezavi z dobrim počutjem ter zdravjem (Gojčič, 2005, str. 46). Je eden najpomembnejših dejavnikov življenjskega sloga, ki omogoča ohranjanje zdravja ter pripomore tudi k njegovemu izboljševanju (Tomšič et al., 2014, str. 57). Pasiven način življenja s premalo gibanja ima negativne posledice na človekovo telesno in duševno zdravje, medtem ko ima aktivno življenje niz pozitivnih učinkov. Telesna aktivnost je pogoj za podaljšanje življenjske dobe ter splošno telesno in duševno zdravje. Redna telesna aktivnost izboljšuje zdravje in zmanjšuje tveganje prezgodnje smrti prek zmanjševanja tveganja za pojav različnih kroničnih bolezni (Bartoš, 2015, str. 76–77). Pozitivni učinki redne telesne aktivnosti so bolj občutni pri ljudeh z visokimi dejavniki tveganja za zdravje (Gojčič, 2005, str. 46). Za »običajne« ljudi je priporočljiva zmerna rekreacija v okviru aerobnega gibanja, kar pomeni vzdržljivostna vadba zmerne intenzivnosti. Z urjenjem vzdržljivosti se krepita predvsem krvožilni in dihalni sistem (Bartoš, 2015, str. 76–77), poleg tega pa se kažejo številni drugi pozitivni učinki na zdravje: krepitev kosti in sklepov, izboljševanje prebave in hitrejša presnova, boljše spanje, krepitev imunskega sistema, boljša prekrvavljenost možganov itd. (Gojčič, 2005, str. 47). Pomembno pa je tudi dejstvo, da telesna aktivnost pozitivno vpliva na psihično stanje človeka in njegovo razpoloženje. Telesna vadba izboljšuje razpoloženje, sliko samopodobe, samozavest, sposobnost spopadanja s stresom ipd. (Bartoš, 2015, str. 76–77). 2.3.2 Zdrava prehrana Zdrava prehrana je eden najpomembnejših elementov dobrega zdravja in počutja (Bilban, 2010, str. 91). Številne raziskave kažejo, da obstaja tesna povezava med prehranjevalnimi navadami in pojavom različnih bolezni, predvsem kroničnih (Gojčič, 2005, str. 48; Pranjić et al., 2013, str. 78). V današnjem hitrem tempu življenja so slabe prehranjevalne navade stalnica in so pogosto vzrok za pojav določenih kroničnih nenalezljivih bolezni (hipertenzija, sladkorna bolezen, debelost, ateroskleroza idr.). Zdrava prehrana pripomore k ohranjanju in izboljševanju splošnega zdravja ter k preprečevanju pojava bolezni. Temeljiti mora na uravnoteženi in raznovrstni prehrani, ki jo sestavljajo beljakovine, kompleksni ogljikovi hidrati, zdrave oziroma nenasičene maščobe ter vitamini in minerali. Takšna prehrana zagotavlja telesu kakovostno energijo. Priporočljivo je, da se čez dan uživa več manjših obrokov in da je vnos kalorij v takšni količini, kot jih telo porabi. Poudarek v prehrani je na uživanju rastlinske hrane, predvsem sadja in zelenjave, na polnovrednih žitaricah, zdravih (nenasičenih) maščobah ter na zmanjšanju vnosa kuhinjske soli in enostavnih sladkorjev (Pranjić et al., 2013, str. 82). Pomembno je, da so posamezna makro- (beljakovine, ogljikovi hidrati in maščobe) in mikrohranila (vitamini, minerali, fitonutrienti) ter voda odmerjeni v ustreznih količinah glede na potrebe posameznika (Gojčič, 2005, str. 49). Prehrana igra pomembno vlogo tudi v organizacijskem okolju. Že samo občutek lakote in žeje, sploh pa premajhen dnevni kalorični vnos ali dejansko pomanjkanje določenih hranil znižujejo delovno zmogljivost, koncentracijo za delo, voljo do dela, negativno pa vplivajo

23

tudi na medsebojne odnose. Nasprotno pa prav tako prevelika količina hrane slabi tako telesno kot tudi psihično kondicijo (Bilban, 2010, str. 91). 2.3.3 Osebna sprostitev Stres je v današnjem času pogost pojav, do katerega pride zaradi preobremenjenosti posameznika in prevelikih zahtev. Če posameznik teh obremenitev ne prenaša več oziroma jih ne obvladuje, prihaja do škodljivih posledic tako za duševno kot tudi telesno zdravje posameznika (izčrpanost, padec odpornosti, kronična obolenja, duševne težave in motnje). Sprostitev je način, s katerim učinkovito obvladujemo stres ter odpravljamo napetost in pritiske, dolgoročno pa to pomeni zmanjševanje tveganja za pojav duševnih in telesnih težav ter bolezni. Za učinkovito obvladovanje stresa je ključno, da prepoznamo pritiske in obremenitve, ki vodijo v stres, ter da se zavedamo, da je treba spremeniti vedenje. Učinki sproščanja, ki temeljijo na znanstvenih dokazih, so: krepitev imunskega sistema, prožnejše mišičje, uravnavanje hormonskega ravnovesja, uravnavanje krvnega pritiska in boljši pretok krvi (Gojčič, 2005, str. 52). Najpogostejše metode sproščanja so masaže (za umirjanje, odpravo napetosti in bolečin, boljšo prekrvavitev), urjenje dihanja (dihalne vaje, ki so osnova za sprostitev), sprostitev mišic (izmenično napenjanje in sproščanje posameznih določenih mišic, da se odpravlja notranja napetost, ki običajno izvira iz napetih mišic), avtogeni treningi, akupresura, joga, rolfanje, terapija s plesom ipd. (Gojčič, 2005, str. 53–54). 2.3.4 Duševne aktivnosti Za duševno stabilnost je izjemno pomembno, da smo umirjeni in da prek samoopazovanja (s)poznamo človeka v sebi. Za duševno dobro počutje je treba sprejemati samega sebe, poleg tega pa soljudi in življenje nasploh. Duševno dobro počutje se gradi tudi na preteklih izkušnjah in čustvenih odzivih na nastale situacije. Duševno in čustveno zdravje sta temelj duševnega velnesa, ki se ustvarja in izkazuje prek samozaupanja, zdravih izbir, prejemanja in razdajanja ljubezni, odgovornosti za svoja dejanja, nesebičnosti, spoštovanja drugih in sebe, pozitivne naravnanosti do življenja itd. (Gojčič, 2005, str. 55–57). Duševne aktivnosti so dejavnosti, s pomočjo katerih spoznavamo nove stvari, se učimo in posledično rastemo. Mednje uvrščamo različna izobraževanja, samoizobraževanja, kulturne dejavnosti, kot so koncerti, razstave, pa tudi aktivnosti za sproščanje lastne domišljije in ustvarjalnosti (slikanje, pletenje idr.). Namen zdravstvenega izobraževanja je povečati samozavedanje ljudi za lastno zdravje, prav tako pa ljudi spodbuditi, da poskušajo svoje zdravje krepiti in ohranjati tudi v praksi (Gojčič, 2005, str. 58). V zadnjem desetletju pa se pojavlja čuječnost (angl. mindfulness), ki se pogosto razvija z meditacijo. Gre za namerno zavedanje svojega doživljanja v nekem danem trenutku na nepresojajoč način, pri čemer je poudarek na sprejemanju le-tega, in ne izogibanju (Černetič, 2011, str. 38). Ob predpostavki, da čuječnost postane navada oziroma način življenja, raziskave kažejo pozitivne učinke čuječnosti na zdravje in blagostanje (Kabat-Zinn, v Černetič, 2005, str. 74), predvsem kot zmanjšanje stresa, večja kakovost življenja, boljši odnosi v zasebnem življenju itn. (Černetič, 2011, str. 38).

24

2.4 Velnes na delovnem mestu v sodobnem organizacijskem okolju Velnes je bil na začetku usmerjen na posameznika in njegovo samoodgovornost v prizadevanju za zdrav življenjski slog. Samo nekaj let kasneje pa je velnes prišel tudi v domeno delodajalcev, saj so ameriške organizacije v 80. letih prejšnjega stoletja množično začele vpeljevati velneške programe na delovnem mestu za zaposlene in ponekod tudi za njihove družine. Tako se je velnes znašel tudi v poslovnem svetu in industriji (Gojčič, 2012, str. 21). Prvi in najbolj razširjen ukrep oziroma politika v okviru velneškega programa je bila prepoved kajenja na delovnem mestu, ki se je izkazala za uspešen ukrep, saj je bilo opazno občutno konstantno zmanjševanje deleža kadilcev (Lowe, 2010, str. 47). Medtem ko je bil takrat razvoj velneških programov na delovnem mestu odziv na hitro naraščajoče stroške zdravstvenega varstva, pa je v današnjem času prvotni cilj prizadevanje za zdravje in dobro počutje zaposlenih. Poleg prvotnega cilja so bili včasih, kot tudi danes, še drugi razlogi, kot so zmanjševanje absentizma, povečevanje produktivnosti, povečevanje občutka pripadnosti, izboljšanje ugleda organizacije ipd. (Johnson, 2013, str. 16–18). Na podlagi nacionalne raziskave o velnesu na delovnem mestu v Kanadi so ugotovili, da je delež velneških programov na delovnem mestu s 44 % v letu 1997 narasel na 91 % v letu 2009 (Lowe, 2010, str. 45). Ocenjeno je, da v ZDA približno 30 % majhnih organizacij in dobrih 80 % velikih ponuja različne velneške programe v okviru promocije zdravja na delovnem mestu. Večje organizacije so za svoje zaposlene ustanovile lastne velneške centre, manjše pa so v okviru velneškega programa ponudile različne aktivnosti, kot so: razgibavanje med delovnim časom, uvajanje zdrave prehrane med delom, zdravstvena izobraževanja, izobraževanja o prehrani in zdravem hujšanju, odvajanje od kajenja ipd. (Mattke et al., 2014, str. 11). V Sloveniji je vsak delodajalec v skladu s 6. členom ZVZD-1, ki govori o promociji zdravja na delovnem mestu, dolžan načrtovati in izvajati promocijo zdravja na delovnem mestu ter v skladu z 32. členom ZVZD-1 za to zagotoviti potrebna sredstva in način za spremljanje izvajanja (Ur.l. RS, št. 43/2011). Promocijo zdravja mora načrtovati v veljavni izjavi o varnosti z oceno tveganja, ki je lahko priloga ali aneks k tej izjavi (MZ, 2015, str. 5). V Ottawski listini so promocijo zdravja opredelili kot »proces, v katerem se ljudi usposablja, da povečajo nadzor nad svojim zdravjem in ga izboljšujejo«. Promocija zdravja s svojimi akcijami ne sme biti usmerjena ozko samo na posameznike, temveč širše še na vsa področja družbe, ki imajo vpliv na zdravje ljudi, tako da pozitivno vplivajo na zdravje in dobro počutje ljudi. Skrbi za zdravje ne smemo pripisovati samo zdravstvu, kajti zdravje nastaja, se vzdržuje, izboljšuje ali pa slabi v drugih življenjskih okoliščinah, na katere vplivajo ljudje sami in drugi, ne zdravstvo. Skrb za zdravje mora torej biti v interesu celotne družbe (The Ottawa Charter for Health Promotion, 1986). »Promocija zdravja na delovnem mestu so sistematično ciljane aktivnosti in ukrepi, ki so namenjeni vsem delavcem in se izvajajo za vse delavce pod enakimi pogoji, z namenom ohranjanja in krepitve telesnega in duševnega zdravja zaposlenih. Gre za kombinacijo sprememb fizičnega in socialnega okolja ter z zdravjem povezanega življenjskega sloga« (MZ, 2015, str. 4).

25

»Promocija zdravja na delovnem mestu je korporativna strategija, ki je usmerjena v zmanjševanje slabega zdravja in večanje potencialov, ki promovirajo zdravje in blaginjo delavcev« (KIMDPŠ, 2014). Pogosto se pojma promocija zdravja pri delu in velneški program na delovnem mestu uporabljata kot sopomenki za programe s preventivno in promocijsko osredotočenim pristopom, ki so namenjeni izboljšanju zdravja in kakovosti življenja zaposlenih. Johnson in Denham (v Johnson, 2013, str. 16) navajata, da so programi promocije zdravja različno poimenovani. Zaslediti je mogoče tudi management zdravja in produktivnosti. Ne glede na to, kako je program poimenovan, pa je vsem skupno osrednje vodilo – z ustreznimi ukrepi preprečevati slabo zdravje in spodbujati dobro zdravje (nadzor nad telesno težo, management preprečevanja bolezni, prepoved kajenja itd.), kar pomeni (Davis, 2008, str. 10) spodbujati zaposlene, da živijo po načelih zdravega in aktivnega življenjskega sloga. Gojčičeva (2005, str. 27) poudarja, da je zaposlene treba seznaniti z zdravim načinom življenja ter jih usposabljati za življenje po načelih zdravega življenjskega sloga. S preventivno naravnanimi ukrepi pa zmanjšujemo dejavnike tveganja, ki niso biološki, ampak na njih lahko vplivamo (tobak, alkohol, droge, debelost, fizična neaktivnost, nezdrava prehrana ipd.), saj izvirajo iz posameznikove izbire življenjskega sloga. V okviru promocije zdravja pri delu organizacije sistematično izbirajo aktivnosti in ukrepe, ki jih vključujejo v svoj velneški program, zato je le-ta specifičen za vsako organizacijo in oblikovan glede na specifične potrebe organizacije oziroma njenih zaposlenih. Oblikovanje in vpeljava velneškega programa na delovnem mestu sta skupni prizadevanji delodajalca in njegovih zaposlenih, ki se odražata v ustreznem in uspešnem velneškem programu za vsako posamezno organizacijo. Velneški program namreč ni neki enoten začrtan program, ki bi bil standarden za vse organizacije, pač pa ga je treba prilagoditi glede na organizacijo in potrebe njenih zaposlenih. Vsekakor je udejanjanje velneškega programa na začetku povezano s stroški zaradi začetnih vlaganj v aktivnosti. Stroški so odvisni od kompleksnosti velneškega programa oziroma možnosti, ki jih ponuja zaposlenim, pa tudi od velikosti organizacije. Obrtno-podjetniška zbornica Slovenije (2014, str. 6, v nadaljevanju OZS) poroča, da mnogo organizacij v času gospodarske krize zakonsko dolžnost izvajanja velneškega programa na delovnem mestu gleda kot dodatno breme in nepotreben strošek. Situacijo morda malce omili to, da so nekateri stroški v zvezi z velneškim programom na delovnem mestu davčno opravičljivi (MZ, 2015, str. 28). Vendar pa napredne organizacije, ki se zavedajo pomembnosti zdrave delovne sile, na izdatke v zvezi s programom ne gledajo kot na (nepotreben) strošek, temveč kot na naložbo v zdravje zaposlenih, ki obljublja dolgoročne prihranke (Mukhopadhyay & Wendel, 2013, str. 195). Po podatkih Spaederja (v Kumar, McCalla & Lybeck, 2009, str. 583) je ocenjeno, da imajo dobri velneški programi pozitivno donosnost naložbe, in sicer 5 dolarjev (približno 4,4 EUR) na 1 vložen dolar (v nadaljevanju USD). Zasledim sicer različne podatke o višini povračila na vložen 1 USD, ki izhajajo predvsem iz rezultatov raziskav v ZDA. Donosnost naložbe je pozitivna, višina povračila pa se giblje od 1,5 do 5 USD (približno 1,3–4,4 EUR) na vložen 1 USD (Lowe, 2010, str. 51). Za evropski svet pa Evropska agencija za varnost in zdravje pri delu (v Podjed, 2014, str. 15, v nadaljevanju EU-OSHA) ocenjuje, da organizacije za vsak vložen evro (v nadaljevanju EUR), predvsem zaradi zmanjšanja absentizma in fluktuacije ter večje produktivnosti, dobijo povrnjeno od 2,4 do 4,8 EUR.

26

Avtorji Berry, Mirabito in Baun (2010, str. 104) so prek obširne raziskave o velneških programih na delovnem mestu prišli do naslednje definicije, ki pravi, da je velneški program na delovnem mestu »program, ki je organiziran in sponzoriran s strani delodajalca in ki je namenjen zaposlenim (včasih tudi njihovim družinam) v podporo, da spremenijo in ohranjajo vedenje, ki zmanjšuje dejavnike tveganja za zdravje, izboljšuje kakovost življenja, poveča osebno učinkovitost ter hkrati doprinese k poslovni uspešnosti organizacije«. Obstajajo številne druge raznovrstne definicije. Bistveni cilji promocije zdravja na delovnem mestu, ki so opredeljeni v Resoluciji o nacionalnem programu varnosti in zdravja pri delu – ReNPVZD (Ur.l. RS, št. 126/2003), so, »da se delavcem omogoči zdravo in varno delovno okolje, ohranja delovno sposobnost in zmanjša prezgodnje upokojevanje, pretirano odsotnost z dela zaradi bolezni, da se preprečijo poškodbe pri delu, poklicne bolezni ali bolezni, ki bi bile povzročene ali vplivane z delom, okoljem, življenjskim stilom ali socialnimi determinantami, da se omogoči optimalno ravnotežje med ekonomskim interesom na eni strani in delovno zmožnostjo na drugi strani za vse zaposlene, da se ohrani splošno življenjsko okolje in omogoči proizvodnjo zdravih in okolju prijaznih proizvodov za ljudi«. Poleg boljšega zdravja in dobrega počutja celotnega kolektiva, ki je temeljni cilj velneških programov, se pojavijo tudi številne druge koristi. Tako vodstvo organizacije kot tudi njeni zaposleni bi se morali zavedati, da vpeljava velneškega programa prinaša koristi za obe strani; Hitt, Miller in Colellova (2011, str. 266) poročajo o dokazanih koristih tako za posamezne zaposlene kot tudi za celotno organizacijo. Iz tega razloga organizacija želi doseči čim večjo udeležbo v programu, glede na to, da je udeležba prostovoljna (Hitt et al., 2011, str. 266). Dobro načrtovana promocija zdravja (MZ, 2015, str. 4) na delovnem mestu mora zato izhajati iz skupnih interesov delodajalca in njegovih zaposlenih. Ker je program namenjen zaposlenim, je bistveno, da se v pripravi načrta prav tako upoštevajo njihove želje in potrebe. Uspešne organizacije spremljajo trende v sodobnem organizacijskem okolju, se jim prilagajajo in se nanje pravočasno odzovejo z ustreznimi in učinkovitimi ukrepi. Vpeljava velneškega programa na delovnem mestu je dokaj nov pristop in je za delodajalce odlična priložnost, da se s problematiko staranja prebivalstva, porasta duševnih in kroničnih bolezni ter sedečega življenja učinkovito spopadejo in tako poskrbijo za zdravje ter dobro počutje svojih zaposlenih. Zaradi staranja prebivalstva in krčenja delovne sile se s strategijo aktivnega staranja v okviru koncepta managementa starosti spodbujajo starejši, da ostanejo čim dlje delovno aktivni. Eden od načinov (Karan, 2014, str. 47), da starejši delavci čim dlje ostanejo na delovnem mestu, je vpeljava velneškega programa. Zaradi vključevanja v preventivne aktivnosti in ukrepe za ohranjanje in krepitev zdravja bodo zaposleni lahko dlje psihofizično aktivni, ker bodo zaradi dobrega zdravja in telesne kondicije tega zmožni, poleg tega pa si bodo to tudi želeli zaradi dane priložnosti, da kar na delovnem mestu lahko skrbijo za svoje psihofizično zdravje. Duševne (depresija, anksioznost idr.) in kronične bolezni (hipertenzija, sladkorna bolezen, debelost, zvišan holesterol ipd.) so najpogosteje vzrok slabega zdravja zaposlenih na delovnem mestu, kar povzroča naraščajoče stroške zdravstvene oskrbe tako za delodajalca kot tudi zaposlene, padec produktivnosti in povečanje izostankov od dela. Parekh (2009, str. 1) poudarja, da nezdrav življenjski slog z visokimi dejavniki tveganja na zdravje v kombinaciji s starostjo močno poveča absentizem in s tem stroške bolniških odsotnosti. Velneški program delodajalcu omogoča, da se na dolgi rok zmanjšajo absentizem, število poškodb pri delu in

27

poklicnih bolezni, ki so kazalnik slabega zdravja zaposlenih, hkrati (Kumar et al., 2009, str. 581) pa je to eden od načinov za zmanjševanje stroškov bolniških odsotnosti na dolgi rok. Mnogo študij poroča o zmanjšanem absentizmu po vpeljavi velneškega programa, ki je rezultat spremembe vedenja in življenjskega sloga (Parekh, 2009, str. 2). Rezultati Chapmanove raziskave (v Johnson, 2013, str. 30) kažejo, da se je stopnja absentizma v povprečju zmanjšala za skoraj 27 %, poleg tega pa Hemp (v Johnson, 2013, str. 31; v Lowe, 2010, str. 60) meni, da je prezentizem večji strošek za organizacije kot absentizem. V Tabeli 2 so predstavljene glavne koristi velneškega programa na delovnem mestu za zaposlene in organizacijo.

Tabela 2: Koristi velneškega programa na delovnem mestu za zaposlene in organizacijo

Koristi velneškega programa na delovnem mestu Za zaposlene Za organizacijo

Dobro/boljše telesno zdravje. Telesno zdravi delavci. Dobro/boljše duševno zdravje. Duševno zdravi delavci. Manj bolezni in poškodb; zmanjšano tveganje za pojav kroničnih in poklicnih bolezni, za prezgodnjo invalidnost.

Zmanjšani dejavniki visokega tveganja za razvoj kroničnih bolezni, poklicnih bolezni, invalidnosti.

Dobro/boljše počutje, razpoloženje in zadovoljstvo. Manj absentizma (12–36 %) – izostankov z dela iz zdravstvenih in tudi neznanih vzrokov.

Večje delovne sposobnosti zaposlenih. Zmanjšanje stroškov zaradi bolniških odsotnosti, prihranek 2,5–10 EUR na vložen 1 EUR.

Boljša zdravstvena pismenost7. Pozitivna klima in kultura. Večja motivacija za delo. Bolj motivirana delovna sila. Varno delovno okolje. Večja produktivnost. Boljši medsebojni odnosi in komunikacija. Večji ugled organizacije. Manj stresa. Višja konkurenčnost organizacije. Priložnost skrbeti za lastno zdravje na delovnem mestu.

Lažje zadrževanje in pridobivanje kakovostne delovne sile.

Sproščeno vzdušje, ki spodbuja pomembnost in predanost delavca ter vračanje na delo.

Nižja fluktuacija delavcev.

Zdrav in zadovoljen delavec, ki lažje obvladuje naloge v zasebnem življenju.

Organizaciji bolj pripadni delavci.

Dobra/boljša samopodoba. Spodbujanje in možnost osebnostnega razvoja in rasti.

Vir: Povzeto in prirejeno po Ministrstvo za zdravje, Smernice za promocijo zdravja na delovnem mestu

(Verzija 1.0), 2015, str. 16. Poleg uspešnega zadrževanja želenih (predvsem starejših in nadarjenih) delavcev na delovnem mestu sta za delodajalce prednosti velneškega programa tudi lažje pridobivanje delavcev in poslovna uspešnost (Karan, 2014, str. 46–47). Tako kot kupci na trgu iščejo najboljši proizvod oziroma najboljšo blagovno znamko, tudi delavci iščejo najboljšega

7 Zdravstvena pismenost je kompleksen in večdimenzionalen koncept, v znanosti še relativno nov, ki pomembno vpliva tudi na kakovost življenja posameznika. Stopnjo zdravstvene pismenosti določajo veščine, sposobnosti in zavzetost posameznika, ki omogočajo in prispevajo k pridobivanju, razumevanju in uporabi informacij ter orodij, povezanih z zdravjem, zdravim življenjskim slogom, prepoznavanjem, preprečevanjem in obvladovanjem bolezni, poleg tega pa na stopnjo zdravstvene pismenosti vpliva tudi proaktivno in odgovorno vedenje posameznika v skrbi za lastno zdravje (Babnik, Štemberger Kotnik & Bratuž, 2013, str. 66, 70). Kojić (2013) navaja, da je zdravstvena pismenost eden temeljnih vzvodov promocije zdravja, ki stremi k doseganju opolnomočenosti posameznika.

28

delodajalca oziroma blagovno znamko delodajalca. Delavci kupujejo vrednote, kulturo, cilje organizacije oziroma vse, kar sestavlja uspešno organizacijo. Naloga uspešnega delodajalca zato je, da zaposlenim ponudi nekaj več – nekaj novega in koristnega za njih (Karan, 2014, str. 47). Menim, da je velneški program ugodnost za zaposlene. Predstavlja namreč odlično naložbo v zdravje, ki se obrestuje ves čas aktivnega delovanja, predvsem pa v pozni starosti. Velneški program na delovnem mestu (Bilban, 2014, str. 18; Stergar, 2010, str. 4) predstavlja prestiž za organizacijo in izboljšuje njen ugled v družbi, saj se s tem kaže tudi družbena odgovornost organizacije. Neprestana skrb za zdravje in dobro počutje zaposlenih, skrb za varno in zdravju naklonjeno okolje, ugodnosti, kot so prilagajanje delovnega časa in delovnega okolja zaposlenim, povečujejo vrednost organizacije in ne nazadnje tudi njeno konkurenčnost. Bilban (2010, str. 45, 2014, str. 18) meni, da dobro zdravje zaposlenih izboljšuje njihovo zadovoljstvo, povečuje motivacijo za delo, izboljšuje odnose med zaposlenimi in s tem pozitivno vpliva na delovno vzdušje, izboljšuje odnos zaposlenih do dela. Posledično se izboljšata kakovost dela in delovna storilnost, kar vodi do kakovostnejših izdelkov in storitev ter večjih prihodkov organizacije. Organizacija si s tem, da zaposlenim med delovnim časom omogoča skrbeti za psihofizično zdravje, zagotavlja konkurenčno prednost (Karan, 2014, str. 46–47). Tudi Urdih Lazarjeva (b.l., str. 4) meni, da so koristi promocije zdravja pri delu bolj zdravi in bolj motivirani delavci, kar posledično vodi v zmanjšanje absentizma in z njim povezanih stroškov za organizacijo, večjo kakovost proizvodov in storitev, večjo ustvarjalnost in inovativnost ter večjo produktivnost. Lowe (2010, str. 43) pravi, da je cilj velneškega programa ustvariti zadovoljno in motivirano delovno silo, ki se bo zmožna spopadati z izzivi, hkrati pa pridobiti sloves uglednega delodajalca. Vse to napeljuje na dejstvo, da je velneški program na delovnem mestu pomemben motivacijski dejavnik, ki spodbuja zaposlene za delo, hkrati pa spodbuja produktivnost in kakovost dela. Pomembno je, da se preventivne in promocijske aktivnosti začnejo čim prej, saj zametki in izvori različnih poklicnih in tudi drugih bolezni običajno segajo v zgodnje začetne faze delovne aktivnosti. Programi morajo biti osredotočeni na vse starostne skupine, poleg tega pa morata skrb za zdravje in zavedanje odgovornosti za lastno zdravje postati del organizacijske kulture (Žnidaršič, 2008, str. 222). Vsekakor pa se je pri izvajanju velneškega programa treba zavedati, da to ni tek na kratke proge, ampak dolgoročna politika delodajalca, katere rezultati oziroma koristi se bolj občutno začnejo kazati čez čas. Podjed (2014, str.14) meni, da je program treba izvajati vsaj tri leta, da se opazijo konkretni učinki. Proces se odvija počasi, saj je treba spreminjati organizacijsko kulturo, ki se postopoma preoblikuje skladno s spreminjanjem navad zaposlenih v organizaciji. Precej raziskav kaže, da ima velneški program na delovnem mestu pozitivne učinke, pri čemer se je treba zavedati, da so ti večji, če program celostno zajema potrebe zaposlenih in je vanj vključenih več aktivnosti (Lowe, 2010, 47–50). Smiselno je dokazati, da program uresničuje cilje ter je ekonomsko učinkovit, zato se mnogo organizacij odloči učinke velneškega programa meriti oziroma ovrednotiti. Pogosto za to uporabljajo koeficient donosnosti naložbe (angl. return on investment, v nadaljevanju ROI). Kot izhaja iz mnogo študij, pa je ROI precej težko natančno meriti (Johnson, 2013, str. 24). Capps in Harkey (v Kumar et al., 2009, str. 592) sta ugotovila, da v ZDA samo 26 % velikih proizvodnih organizacij z vpeljanim velneškim programom na delovnem mestu dejansko meri ROI.

29

Dobro načrtovani in uspešno implementirani velneški programi imajo pozitiven ROI (Lowe, 2010, str. 47). Rezultati ene izmed redkih študij, ki so preučevale učinke velneškega programa na delovnem mestu po devetih letih od vpeljave, kažejo, da je donosnost naložbe 1,66 USD (približno 1,46 EUR) za vsak vloženi USD. V raziskavo so zajeli le zaposlene, ki so bili vseh devet let vključeni v velneški program, kar pomeni, da bi bili rezultati boljši, če bi bili vključeni tudi tisti, ki so bili kadarkoli med tem časom udeleženi v programu (Yen et al., v Johnson, 2013, str. 25). Na Sliki 3 so prikazane koristi velneškega programa na delovnem mestu za zaposlene in organizacijo, ki jih po De Greefu in Van den Broekovi povzema Podjed (2014, str. 15).

Slika 3: Koristi velneškega programa na delovnem mestu za zaposlene in organizacijo

Vir: M. De Greef & K. Van den Broek v K. Podjed, Proaktivni pristop k promociji zdravja na delovnem

mestu, Ekonomska demokracija, 2014, str. 15. Mukhopadhyay in Wendel (2013, str. 193–195) opozarjata, da morajo biti organizacije na kratek rok previdne pri izbiri metode vrednotenja. Izbira kriterijev ocenjevanja namreč močno vpliva na rezultat. Na podlagi rezultatov raziskave predlagata, naj se organizacije na kratek rok namesto na ROI raje osredotočijo na analiziranje vpliva velneškega programa na spremembe vedenja zaposlenih v smeri zdravega življenjskega sloga. Zavedanje zaposlenih o pomembnosti velnesa na delovnem mestu in preventivnih ukrepov se bo v naslednjih letih začelo odražati tudi v zmanjševanju stroškov zaradi bolniških odsotnosti. Renaudova et al. (2008, str. 74) so v svoji raziskavi pri ocenjevanju rezultatov velneškega programa na delovnem mestu izhajali iz štirih virov: (1) primerjali so samooceno zaposlenih, vključenih v program o stopnjah zdravega življenjskega sloga (vključeni podatki o fizični aktivnosti, uživanju sadja, zelenjave, polnovrednih živil, maščob in

BOLJŠE: -Delovne razmere -Družbeno ozračje -Organizacijski proces

ORGANIZACIJSKI REZULTATI -Nižji stroški (manj odsotnosti, nezgod, bolezni) -Izboljšana javna podoba organizacije, položaj na trgu dela, zadovoljstvo strank -Manj menjav zaposlitve, boljše ohranjanje delovnih mest -Višja produktivnost

Uspešnost

organizacije Cilj

organizacije

BOLJŠE: -Zdrav odnos -Izboljšana motivacija -Večja predanost -Bolj zdrav način življenja

INDIVIDUALNI REZULTATI

-Manj nezgod, bolezni -Izboljšano zdravje -Boljša kakovost življenja -Večje zadovoljstvo z delom

Program promocije zdravja

pri delu

30

alkohola, urniku spanja, telesni teži, kajenju, stresu, uživanju zdravil in psihoaktivnih substanc) na začetku izvajanja in po nekem obdobju izvajanja programa, (2) udeležencem velneškega programa so po nekem obdobju razdelili anonimne vprašalnike, ki so vključevali vprašanja o zadovoljstvu z aktivnostmi programa in učinki programa, ki so jih zaznali, (3) izvedli so intervjuje o uspešnosti programa s predstavniki višjega managementa in velneškim managerjem ter (4) iz virov organizacije so pridobili podatke o absentizmu pred vpeljavo programa in po nekem obdobju. Bilban (2014, str. 15) meni, da so merljivi kazalniki zdravstvenega stanja delavcev (na primer bolniški stalež, poškodbe pri delu, poklicne bolezni ipd.) najbolj enostaven način, da ugotavljamo ekonomski učinek velneškega programa in ocenjujemo donosnost v program dodatno vloženih sredstev. Rezultati raziskave (Kumar et al., 2009, str. 581) kažejo, da obstaja povezava med uživanjem uravnotežene zdrave prehrane in večjo produktivnostjo pri delu, prav tako obstaja povezava med dobrim fizičnim zdravjem (ker se zaposleni vključujejo v aktivnosti velneškega programa na delovnem mestu) in večjo produktivnostjo pri delu. Velneške programe upravičuje dejstvo, da življenjski slog zaposlenih z dejavniki nizkega tveganja za zdravje povzroča manjše stroške zdravstvene oskrbe kot življenjski slog z dejavniki visokega tveganja na zdravje. Iz ugotovitev iste raziskave izhaja tudi, da imajo zaposleni, ki se ne prehranjujejo zdravo, odpor do velneških programov in niso prepričani, da lahko zdrav življenjski slog poveča produktivnost dela. Kot kaže praksa iz tujine, so za takšne zaposlene običajno potrebne (finančne ali nefinančne) spodbude za vključitev v aktivnosti velneškega programa in v nasprotnem primeru tudi kazni (Kumar et al., 2009, str. 583). V Sloveniji je med najbolj poznanimi projekt Čili za delo, v okviru katerega KIMDPŠ izobražuje in usposablja delodajalce ter delavce o zdravem aktivnem načinu življenja ter poskuša vplivati na spremembo njihovega vedenja in s tem tudi okolja v korist zdravju. Projekt je bil v 2005–2006 financiran iz sredstev Phare za vseživljenjsko izobraževanje, najprej pa z lastnimi sredstvi ob pomoči Ministrstva za zdravje RS, in vsebuje navodila za vpeljavo velneškega programa na delovnem mestu glede na velikost organizacije ter smernice za vsebinski del programa promocije zdravja na delovnem mestu – Čili po korakih (Čili za delo, 2015). Čeprav se velika večina direktorjev večjih slovenskih organizacij zaveda pomembnosti zdravja zaposlenih za uspešno delovanje organizacije, pa pogosto ne delujejo skladno s tem. Tega pa se nasprotno ne zaveda precej manjših organizacij, kjer je situacija lahko še bolj ogrožajoča v primeru daljših odsotnosti z dela ali poškodb. Na podlagi leta 2005 izvedene ankete, v kateri je sodelovalo okrog 2.000 direktorjev slovenskih malih, srednjih in velikih organizacij ter javnih zavodov, je KIMDPŠ prišel do naslednjih ugotovitev: samo dobra četrtina organizacij za svoje zaposlene samoiniciativno organizira izobraževanja in delavnice o zdravju in varnosti pri delu, več kot desetina organizacij svojih zaposlenih ne pošilja na obvezne periodične zdravstvene preglede, več kot polovica sodelujočih direktorjev se sama še nikoli ni udeležila tega pregleda, in dobra četrtina jih je že izvajala programe velnesa. Večina direktorjev je na področju varovanja in ohranjanja zdravja izrazila željo, tako po lastnih spremembah kot tudi po spremembah v organizaciji. Za izboljšanje zdravja je več kot 90 % sodelujočih pripravljenih izboljšati svoje navade prehranjevanja, zmanjšali bi telesno težo in povečali količino gibanja. Nekoliko manj bi se jih udeleževalo preventivnih zdravstvenih pregledov, prenehalo kaditi, zmanjšalo uživanje alkoholnih pijač in več časa posvetilo druženju. Za svoje zaposlene bi jih dobri dve tretjini uvedli velneški program, če bi jim program ponudili, poleg tega bi jih bila skoraj večina

31

pripravljena za to nameniti, po pogostosti, prostor, opremo, čas zaposlenih in tudi dodatna finančna sredstva (Stergar & Urdih Lazar, 2010, str. 9–11). OZS (2014, str. 5) na podlagi opravljene študije o promociji zdravja na delovnem mestu pri malih delodajalcih ugotavlja, da se velneški programi načrtujejo in izvajajo v manj kot polovici v raziskavi sodelujočih organizacij in da se ne posveča dovolj pozornosti skrbi za varno in zdravo delovno okolje. Ugotovljeno je bilo, da so v velneške programe vključene predvsem športne aktivnosti in da delodajalci nimajo prave oziroma celostne predstave o promociji zdravja oziroma velneških programih na delovnem mestu. OZS zato s projektom PRO ZA STO (PROmocija ZdravjA in čezmejno opravljanje STOritev) želi delodajalcem predstaviti, kako mora biti načrtovana učinkovita promocija zdravja na delovnem mestu in kakšne aktivnosti so lahko vključene v program, pri tem pa poudarjajo, da morajo biti ukrepi in aktivnosti takšni, da delavci zaznajo, da gre za naložbo v njihovo zdravje, in ne neko ukrepanje pod prisilo (OZS, 2014, str. 5). Pri pripravi in izvajanju velneškega programa na delovnem mestu (MZ, 2015, str. 12–13) je smiselno upoštevati naslednja načela: • velneški program na delovnem mestu je komplementaren z zahtevami zakona glede

varnosti in zdravja pri delu, • program je prostovoljen, • program ni drag, če se uporabi čim več obstoječih virov in znanja, • progam mora upoštevati potrebe in želje zaposlenih, • ukrepi naj bodo usmerjeni na posameznika, organizacijsko okolje in organizacijo dela, • za izvajanje programa so zadolženi zaposleni, • program mora imeti trajnostno razsežnost in (OZS, 2014, str. 28) mora postati del

vsakdanjega življenja. 2.4.1 Velneška organizacijska kultura in podpora vodstva Za dosego ciljev velneškega programa ni dovolj le vpeljati programa. Parekh (2009, str. 2) poudarja, da velnes ni samo program, niti ni spodbuda za določeno aktivnost ali storitev; gre za vzpostavitev velneške kulture, ki omogoča celostni pristop do zdravja zaposlenih. Treba je zagotoviti čim večjo udeležbo zaposlenih oziroma njihovo aktivno vključevanje v aktivnosti velneškega programa, zato je najprej treba spremeniti oziroma zagotoviti organizacijsko kulturo, ki podpira in vključuje velneško idejo (Johnson, 2013, str. 40). Organizacija mora pred začetkom vpeljave velneškega programa s strateško in sistematično izbranimi aktivnostmi vplivati na organizacijsko kulturo. Le-ta se mora začeti spreminjati pri višjem managementu, ki pa mora koncept velnesa na delovnem mestu močno podpirati in odobravati ter biti hkrati s svojim vedenjem vzor drugim zaposlenim (Kumar et al., 2009, str. 592; Parekh, 2009, str. 2). Avtorji uporabljajo različne izraze za označevanje organizacijske kulture in klime, medtem ko nekateri pojma enačijo, pa jih drugi razlikujejo. Konrad (v Lipičnik, 1998, str. 73) pravi, da je pojmoma skupno to, da poskušata pojasnjevati vedenje zaposlenih v organizaciji. Klima je rezultat vedenja zaposlenih in jo lahko razumemo tudi kot vzdušje v organizaciji (Lipičnik, 1998, str. 73). Konrad (v Lipičnik, 1998, str. 73) meni, da je organizacijska kultura globlji pojem in s svojimi značilnostmi pomembno vpliva na klimo v organizaciji, ki je vidna refleksija organizacijske kulture (Gruban, 2013, str. 17).

32

Vedenje posameznikov in njihov odnos do nalog in dela je v tesni povezavi z njihovimi vrednotami, potrebami, prepričanji in stališči, zato sta klima in kultura v vsaki organizaciji unikatni (Lipičnik, 1999, str. 198). Za uspešno poslovanje organizacije mora biti klima v organizaciji pozitivna oziroma takšna, da se zaposleni počutijo dobro, se medsebojno razumejo in ne prihajajo v konfliktne situacije – takšna, ki zaposlenim omogoča čim bolj optimalno delovanje. Za slabo uspešnost organizacije ne moremo kriviti klime, saj so prav zaposleni tisti, ki s svojim vedenjem (razpoloženjem, konfliktnostjo ipd.) določajo značilnosti klime (Lipičnik, 1999, str. 199). Spreminjanje klime v organizaciji torej pomeni spreminjati vedenja zaposlenih, in ne le odpraviti oziroma odstraniti vzrokov za slabo vzdušje (Lipičnik, 1999, str. 198). Konstantno pozitivna klima je torej rezultat trajno pozitivne organizacijske kulture, ki pa jo je treba negovati in krepiti, da postane eden izmed trdnih gradbenih elementov zdrave organizacije (angl. healthy organization) (Lowe, 2010, str. 22, 95). Negativna kultura je škodljiva, neetična ter povzroča nezadovoljstvo in slabo zdravje zaposlenih, posledično pa vodi do katastrofalnih posledic za celotno organizacijo, njene odjemalce in celotno družbo. Pozitivna organizacijska kultura ustvarja motivirano delovno silo in je zato eden izmed temeljev konkurenčne prednosti. Temelji na trdnih in avtentičnih vrednotah zaposlenih in jih navdaja z voljo do dela (Lowe, 2010, str. 95). Organizacije z uspešnim velneškim programom poročajo, da je prisotnost zdrave oziroma velneške kulture ključnega pomena za uspeh programa. Velneško kulturo lahko opredelimo kot delovno mesto, ki poudarja zdravje kot temeljno vrednoto in prispeva k zdravju ter dobremu počutju (Institute for Health and Productivity studies, v nadaljevanju IHPS, John Hopkins Bloomberg School of Public Health & Transamerica Center for Health Studies, 2015, str. 66). Crimmins in Halbergova (v Grabovac & Mustajbegović, 2015, str. 3) pravita, da je velneška kultura rezultat stališč oziroma odnosa zaposlenih do programa velnesa na delovnem mestu. V organizacijah, ki velnes podpirajo tudi s svojimi prostori, opremo in programi, se velneška kultura širi med vse zaposlene, poleg tega pa je zdravje zaposlenih kot ena temeljnih vrednot vključeno v poslanstvo in cilje organizacije. Zgolj posamezni ukrepi, kot so uvedba fitnes centra v organizacijo, pripis kaloričnih vrednosti k posameznim jedem na meniju ipd., ne bodo najbolj uspešni, če velneška kultura ne bo prisotna v celotni organizaciji (IHPS et al., 2015, str. 66). Poleg vrhnjega managementa, ki mora velnes močno podpirati in mu biti predan (Parekh, 2009, str. 2), ima strateško vlogo pri ustvarjanju zdrave organizacijske kulture tudi vodstvo, ki ga McPeck (2014, str. 7) poimenuje velneško vodstvo, ki cilje velnesa uskladi z organizacijsko kulturo. Usklajenost velneškega programa in organizacijske kulture je ključnega pomena za uspeh programa. Samo velneško vodstvo mora biti s svojim vedenjem v smislu zdravega življenjskega sloga, ki temelji na vrednotah velnesa, vzor vsem zaposlenim (McPeck, 2014, str. 7). Parekh (2009, str. 1) meni, da ima življenjski slog posameznika, poleg ostalih determinant zdravja, dednosti, okolja in dostopa do zdravstvene oskrbe, več kot polovico vpliva na posameznikovo zdravstveno stanje. Treba je spreminjati vedenja zaposlenih, da zdrav življenjski slog privzamejo kot navado. Naloga velneškega vodstva je, da zaposlenim najprej razloži koncept velnesa – kaj je velnes (Parekh, 2009, str. 2), izzove zavedanje o pomembnosti velnesa in zdravja na delovnem mestu ter jih pouči o njegovih pozitivnih učinkih. Zaposlenim je treba pojasniti problematiko, da bodo razumeli razloge za vpeljavo velneškega programa. Davisova (2008, str. 11) pravi, da je zaposlene treba motivirati in jih napeljati na zdrav življenjski

33

slog. McPeck (2014, str. 7) poudarja, da mora biti velneški vodja živ primer, ki kaže, kako z zdravim življenjskim slogom koristi sebi, in to želi tudi svojim delavcem. Zaposleni morajo dobiti občutek, da je skrb za njihovo zdravje, dobro počutje in zadovoljstvo v interesu organizacije. S tem namenom (Johnson, 2013, str. 34) morajo biti v čim večjem obsegu vpeti v okvir velneškega programa, od načrtovanja do izvedbe, kajti le tako program izhaja iz potreb zaposlenih. Bistveno je, da zaposleni že ob načrtovanju programa izpolnijo vprašalnik, na podlagi katerega se dobi ocena zdravstvenega stanja zaposlenih, ki je izhodišče za načrtovanje aktivnosti. S tem že na začetku okrepijo občutek vključenosti in občutek pomembnosti, saj ugotovijo, da je pomemben vsak posameznik, kajti program izhaja predvsem iz potreb zaposlenih, ugotovljenih na podlagi ocene zdravstvenega stanja (Davis, 2008, str. 10). Na ta način se spreminja oziroma gradi velneška organizacijska kultura, primerna za vpeljavo in izvajanje velneškega programa, in mu je tudi naklonjena. Henke (v Johnson, 2013, str. 40) meni, da bo velneški program svojemu namenu služil tako dolgo, dokler bo v organizaciji močno prisotna velneška kultura. Če bodo zaposleni zdravje in velnes zaznavali kot sestavni del organizacije, bodo velneški program sprejeli in se v večjem številu aktivno vključevali vanj (Johnson, 2013, str. 25). Vrhnji management sproži spremembo kulture in jo usmeri k velneški kulturi, naloga velneškega vodstva in zaposlenih pa je, da s svojim vedenjem kulturo vzdržujejo (Lowe, 2010, str. 95). 2.4.2 Komunikacija in spodbude Tudi komuniciranje je eden bistvenih dejavnikov za uspeh programa. Pomembno je na vseh stopnjah, od načrta do udejanjanja in nadalje pri izvajanju ter ocenjevanju programa. Komuniciranje mora biti pogosto, vsebina mora biti zanimiva in raznolika, prilagojena zaposlenim in potekati mora skozi več kanalov (letaki, srečanja, e-pošta itd.) (IHPS et al., 2015, str. 70). Že sam način in kakovost komunikacije vplivata na odnose v organizaciji, zadovoljstvo in motivacijo zaposlenih, zato mora biti komunikacija predvsem dobra, jasna in razumljiva (MZ, 2015, str. 29). S komuniciranjem se spodbujajo aktivnosti in ukrepi, ki so naklonjeni velnesu oziroma zdravemu življenjskemu slogu. V bistvu gre za spodbujanje zaposlenih k temu, da prevzemajo odgovornost za svoje zdravje (MZ, 2015, str. 7). Komuniciranje ima zelo pomembno vlogo tudi pri zagotavljanju čim večje udeležbe zaposlenih v program, medtem ko je (visoka) udeležba ključ do uspešnega programa (IHPS et al., 2015, str. 70). Izredno pomembno je, da je prilagojeno posameznikom glede na njihove potrebe. V nasprotnem primeru ne bo imelo pomembne vrednosti, saj se dotakne le posameznikov, ki jih to zanima (Parekh, 2009, str. 2). V tujini je praksa, da velneško vodstvo udeležbo spodbuja s spodbudami, ki so lahko denarne ali nedenarne (Hitt et al., 2011, str. 267; IHPS et al., 2015, str. 74). Dogaja se, da je nekatere zaposlene težko samo z besedami prepričati o koristnosti velneškega programa, saj sami očitno še niso na tisti stopnji, ko bi bili pripravljeni karkoli storiti za to. Spodbude so zato dober način, da se v prvem letu zagotovi čim večja začetna vključenost v program. Spodbude se lahko uporabijo tudi kasneje za spodbujanje zaposlenih, da vztrajajo pri sodelovanju v programu, in pa tudi za večanje motivacije zaposlenih na poti do velneškega načina vedenja. Uporabljajo se lahko kadarkoli oziroma takrat, kadar vodstvo zazna, da je to smiselno, na primer za nagrajevanje opustitve kajenja (IHPS et al., 2015, str. 74). Hitt et al. (2011, str. 267) navajajo primere organizacij, kjer zaposlenim že na začetku v primeru izpolnitve vprašalnika o zdravstvenem stanju za pridobitev zdravstvene ocene tveganja prispevajo denar za naložbeno življenjsko zavarovanje. Običajno se uporabljajo spodbude,

34

vezane na nižje zavarovalne premije, pa tudi različni darilni boni, promocijske majice, dodatni prosti dnevi itd. (IHPS et al., 2015, str. 74; Kovačič, 2013, str. 41; Parekh, 2009, str. 3). Ugotoviti je treba, na kakšne spodbude se zaposleni najbolje odzovejo oziroma katere spodbude so najučinkovitejše. Pomembno je, da je udeležba v programu prostovoljna in da velneško vodstvo uporablja predvsem pozitivne spodbude, negativnim pa se izogiba. Na ta način zaposleni dobijo občutek, da jim je s programom dana možnost, da med delovnim časom skrbijo za lastno zdravje, in da to ni način, s katerim bi organizacija želela kaznovati zaposlene, ki ne živijo zdravo (IHPS et al., 2015, str. 74). Takrat, ko bodo zaposleni začutili oziroma dojeli, da je velneški program na delovnem mestu privilegij, tudi spodbude ne bodo več potrebne. 2.4.3 Velnesu prilagojeno okolje Določene škodljive razvade so lahko v ljudeh trdno zasidrane, zato jih težko opustijo. V takšnem primeru za spreminjanje vedenja zgolj komuniciranje z obveščanjem in opozarjanjem na posamezne dejavnike tveganja ni dovolj (Kamin, 2006, str. 95). Pri spreminjanju vedenja ne sme biti vsa pozornost usmerjena le na posameznika in njegovo odgovornost za lastno zdravje, temveč mora tudi organizacija poskrbeti za zdravo okolje (Dodič Fikfak, 2013). Spreminjanje vedenja zato ne bo tako uspešno, kot bi lahko bilo, če bi organizacija poskrbela in zagotovila velnesu prilagojeno okolje (Chenoweth, 2011, str. 14). WHO (v MZ, 2015, str. 15) navaja, da je delovno okolje ustrezno okolje, kjer zaposleni izboljšujejo svoj življenjski slog in zdravstveno pismenost. Delovno okolje je opredeljeno kot fizične značilnosti delovnega mesta, vključno s politiko varnosti, stopnjami hrupa, osvetljenostjo, svežim zrakom ter ergonomsko prilagojeno opremo in pohištvom. Čedalje pogosteje je koncept delovnega mesta razširjen in vključuje tudi možnost izbire zdrave prehrane, politiko prepovedi kajenja in možnost fizične aktivnosti (Chenoweth, 2011, str. 14). Kot navajajo na KIMDPŠ (2014), morajo organizacije spreminjati tako fizično kot tudi socialno okolje ter vedenja. V kakovostnem delovnem okolju se zaposleni počutijo bolje, so bolj zdravi in bolj motivirani z večjo delovno moralo ter boljšimi medsebojnimi odnosi. Renaudova et al. (2008, str. 73) trdijo, da okolje, ki je prilagojeno velnesu, zagotavlja velneški program z visoko udeležbo zaposlenih, ki je dolgoročno učinkovitejši. Velneški način življenja je rezultat interaktivnosti različnih dejavnikov, predvsem individualnih dejavnikov, dejavnikov fizičnega in socialnega okolja. Uspešen velneški program mora za optimalno učinkovitost upoštevati vse te dejavnike. Na individualne dejavnike organizacija nima veliko vpliva, saj so pogojeni z genetiko in osebnimi preferencami. Nasprotno pa lahko vpliva na fizično in socialno okolje s smernicami, ki spodbujajo zdravju naklonjeno vedenje (IHPS et al., 2015, str. 89). V današnjem času je izredno pomembno to, da organizacijsko okolje na zaposlene ne deluje stresno. Naloge in cilji morajo biti jasno določeni in realno dosegljivi, da zaposleni vedo, kaj natančno morajo narediti in kaj natančno se od njih pričakuje. Vodstvo mora vzdrževati korektne odnose z zaposlenimi in dobro komunikacijo. Smiselno je organizirati izobraževanja zaposlenih o prepoznavanju stresa in njegovem učinkovitem obvladovanju (Stergar, 2010, str. 7). Naloga organizacije je tudi, da poskrbi za takšno fizično okolje, ki spodbuja izbiro zdravih odločitev, ki sčasoma preidejo v navade. Lahko rečemo, da omogoči dostop do »zdravja«, tako da na primer uredi sprehajalne poti v okolici organizacije, postavi avtomate s pitno vodo na bolj prehodna mesta, omogoči dostop do stopnic, posameznim jedem in pijačam na jedilniku pripiše kalorično vrednost ipd. in

35

prepreči dostop do »nezdravja«, tako da prepreči dostop do alkoholnih pijač, omeji dostop do upravljanja klimatskih naprav, odstrani nezdrave prigrizke iz avtomatov ipd. (IHPS et al., 2015, str. 89). Kaminova (2006, str. 95) takšnim ukrepom pravi sistemska intervencija. V okviru prilagajanja socialnega okolja pa organizacija lahko uvede politiko brez tobačnih izdelkov, kosila ob druženju za spodbujanje socialne povezanosti med zaposlenimi itd. (IHPS et al., 2015, str. 89). Namen prirejanja zdravju naklonjenega okolja je, da zaposlenim omogoči lažji in enostavnejši dostop do »zdravja« v primerjavi z dostopom do »nezdravja«. Zaposleni se namreč pogosto vedejo po liniji najmanjšega napora, zato navadno izberejo najlažje dostopno možnost, ne glede na to, ali je zdrava ali ne. Posebno pozornost je treba nameniti ergonomskim ukrepom, še posebej skrbi za najpomembnejše fizične dejavnike v prostorih organizacije, kot so temperatura, osvetljenost, kakovost zraka in stopnja hrupa v prostorih. Ergonomija je interdisciplinarna veda s ciljem prilagoditve delovnega mesta posamezniku. Gre za iskanje oziroma ugotavljanje preobremenitev pri delu z namenom zagotavljanja razbremenitev, kadar so te obremenitve škodljive za zdravje. Organizacija mora z ergonomskimi ukrepi v čim večji meri prilagajati delovni proces, delovna sredstva ter okolje telesnim in duševnim značilnostim posameznika (Bilban, 1999, str. 475, 2007). Organizacija mora v ta namen uporabljati ukrepe, kot so: prilagajanje prostora zaposlenim, omogočanje ohranjanja čim bolj naravne drže, ergonomski stoli, delavcem prilagojena delovna površina, predmeti, ki se pri delu uporabljajo, naj bodo na primernem dosegu, zmanjšanje ponavljajočih se gibov in sile, zmanjšanje fizičnih in psihičnih obremenitev, primerna osvetljenost prostorov, primerna temperatura, svež zrak, hrup v dovoljenih mejah itd. (Klinični center Ljubljana, 2006, str. 8). Delovno mesto se prilagaja v odvisnosti od značilnosti dela; ali gre za sedeče delo, stoječe delo, kombinirano sedeče-stoječe delo itd. Najlažje se delovno mesto prilagaja takrat, ko delavec dela sam, saj se prilagaja izključno njegovim željam in potrebam. Osnova, ki jo je pri sedečem delu treba upoštevati, je kakovosten stol, primerna višina, širina ter globina sedišča, rahlo nagnjen (do 10 stopinj) naklon sedišča, da ne povzroča zatekanja nog, primerna višina opore za komolce, primeren naklon in višina hrbtišča, primerna višina in globina delovne površine, ustrezna oddaljenost predmetov na mizi, ustrezno nagnjen zaslon računalnika na primerni višini glede na oči delavca ipd. (Bilban, 1999, str. 339–340). Pri delu z računalnikom je treba poskrbeti za razbremenilne faze – odmore, ki se izkoristijo za raztezne vaje za mišice vratu in ramen, hrbtne mišice, komolce, zapestja, prste in noge. Ker so pri računalniškem delu zelo obremenjene tudi oči, je treba poskrbeti za ustrezno oddaljenost zaslona od oči. Priporoča se razdalja 40–90 centimetrov, odvisna pa je predvsem od velikosti zaslona. Prav tako je treba poskrbeti za ustrezen naklon zaslona, da ne povzroča bleščanja (Urdih Lazar, 2010, str. 5–6). Svetloba je nujna za opravljanje vsake delovne aktivnosti, poleg tega dokazano vpliva na delavce, njihovo počutje, razpoloženje in učinek dela, zato je pomembno, da je primerna okolju. Kolikor dopuščajo pogoji, je treba zagotoviti naravno dnevno svetlobo, ki pa jo po potrebi dopolnjujemo ali pri delu ponoči nadomeščamo z umetno svetlobo. Pozornost je treba nameniti usmerjenosti svetlobe in porazdelitvi, osvetljenosti in barvi umetne svetlobe (Bilban, 1999, str. 367; 2007). Ustrezna osvetljenost pozitivno vpliva na ohranjanje vida zaposlenih, zmanjšanje števila nesreč in poškodb pri delu, zmanjšanje ali odpravljanje utrujenosti zaradi neustrezne svetlobe ter izboljšanje kakovosti dela in produktivnosti (Bilban, 1999, str. 368). Hrup je moteč in neprijeten zvok, ki škodljivo vpliva na zdravje in počutje delavcev, saj lahko povzroča motnje v sporazumevanju in koncentraciji,

36

razdraženost, stres, motnje spanca, utrujenost, okvaro slušnega organa in druge zdravstvene težave, kar vodi tudi v slabšo kakovost dela. Zato je treba poskrbeti, da je hrup v dovoljenih mejah, ki so predpisane za stroje in delovne prostore (Bilban, 2007). Tudi v pisarnah, kjer je več ljudi, je hrup, čeprav je še v dovoljenih mejah, lahko moteč in povzroča padec zbranosti in razdraženost. Odpraviti ali stišati je treba čim več izvorov hrupa (stišati službene telefone, izklopiti zvočna opozorila različnih programov na računalniku, utišati osebne telefone, samonadzirati glasnost govorjenja ipd.) (Urdih Lazar, 2010, str. 6). Nadalje je treba poskrbeti tudi za toplotno udobje, ki ga določajo predvsem temperatura zraka, vlaga, hitrost gibanja in kroženja zraka, pa tudi subjektivno počutje posameznika ipd. Temperatura ne sme biti previsoka, da bi povzročala toplotno obremenitev, niti ne sme biti prenizka, kar pomeni, da mora biti takšna, da delavci ne čutijo niti vročine niti mraza. Najbolj enostavno to uravnavamo s prezračevanjem, ki omogoča mešanje toplega zraka s hladnim in svežim, ter klimatizacijo, kjer je treba paziti, da razlika med notranjo in zunanjo temperaturo ni prevelika (Bilban, 1999, str. 378–379). 2.5 Sestavine velneškega programa na delovnem mestu V tujini, predvsem v ZDA, je praksa s področja udejanjanja velneških programov na delovnem mestu veliko bolj razvita, ima daljšo zgodovino, poleg tega pa tudi rezultati kažejo na uspešnost teh programov. Zato se odločim, da v nadaljevanju prikažem, kako so takšni velneški progami videti pri njih, hkrati pa vključim še predloge in poglede na velneške programe, ki jih pridobim iz domače literature. Velneški program mora biti načrtovan glede na potrebe in značilnosti (problematična področja) vsake posamezne organizacije, zato ni mogoče natančno določiti, kaj vse mora vključevati. Strokovnjaki (Mattke et al., 2013, str. 2) zato delodajalcem predlagajo naslednje dejavnosti, ki jih je v program smiselno vključiti: • pridobitev ocene zdravstvenega stanja zaposlenih, • izvajanje preventivnih ukrepov in • izvajanje aktivnosti promoviranja zdravja. Rezultati ankete v ZDA o priljubljenosti posameznih aktivnosti velneškega programa kažejo, da zaposlenim največ pomeni plačana odsotnost z dela za obisk zdravnika, na drugo mesto so postavili možnost izbire zdrave prehrane v avtomatih ali kantini in na tretje možnost sodelovanja pri fizičnih aktivnostih med delovnim časom (Kumar et al., 2009, str. 584). 2.5.1 Ocena zdravstvenega stanja zaposlenih

Ocena zdravstvenega stanja oziroma analiza zdravstvenega stanja zaposlenih (angl. health risk assessment – HRA) mora biti izhodišče za načrtovanje velneških programov, v nasprotnem primeru programi niso učinkoviti in ne prinesejo dovolj koristi (Mattke et al., 2013, str. 21). Lahko rečemo, da gre za oceno oziroma prepoznavanje potreb zaposlenih. Zasnova programa mora biti takšna, da zmanjšuje dejavnike visokega tveganja za zdravje (Kumar et al., 2009, str. 589). Ocena zdravstvenega stanja je eno izmed najbolj uporabnih orodij, ki pomaga opredeliti trenutno zdravstveno stanje zaposlenih in na podlagi tega določiti dejavnike tveganja za njihovo zdravje (Johnson, 2013, str. 19; Parekh, 2009, str. 2). Osredotoča se na štiri kvadrante: družinska anamneza (rak, sladkorna bolezen, bolezen srca itd.), življenjski slog (alkohol, tobak, fizična aktivnost, prehrana, uporaba varnostnega

37

pasu v avtomobilu, obvladovanje stresa itd.), vedenje (pripravljenost in odločenost za spremembe, samodojemanje zdravstvenega stanja) in klinični izvidi (krvni pritisk, indeks telesne teže, krvni sladkor, holesterol, mamografija itd.) (Parekh, 2009, str. 2). Dejavniki tveganja se najpogosteje ugotavljajo na podlagi vprašalnika (angl. health risk questionnaire – HRQ) pa tudi fizičnega zdravstvenega pregleda in dodatnih laboratorijskih testov (Kovačič, 2013, str. 40; Mattke et al., 2013, str. 21). S pomočjo vprašalnika, ki ga zaposleni lahko izpolnijo v elektronski obliki, se zbirajo informacije o skupnih dejavnikih tveganja, ki izhajajo iz prehranjevalnih navad, količine gibanja, stopnje stresa, kajenja, uživanja alkohola, stopenj holesterola, telesne teže in krvnega pritiska (Mattke et al., 2013, str. 21), pridobijo se tudi demografski podatki zaposlenih in njihovi interesi (Jansen, 2011, str. 59). Fizični zdravstveni pregled pomaga pri zbiranju podatkov o teži, višini, indeksu telesne teže, srčnem utripu, krvnem pritisku, stopnji krvnega sladkorja in holesterola. Nekateri delodajalci pa zaposlenim omogočijo še dodatne laboratorijske preiskave (Mattke et al., 2013, str. 21). Na podlagi ocene zdravstvenega stanja velneški vodja (ali druga za to odgovorna oseba) oblikuje profil tveganja po posameznikih. Podobne profile združi po skupinah in načrtuje velneški program, prilagojen posameznim skupinam zaposlenih (Parekh, 2009, str. 2). Organizacije lahko oceno zdravstvenega stanja izvedejo na delovnem mestu in same, če imajo za to usposobljene kadre in potrebna sredstva, ali pa za to usposobljene kadre najamejo (Kovačič, 2013, str. 40; Mattke et al., 2013, str. 21). Včasih se zgodi, da zaposleni ne želijo sodelovati pri ugotavljanju zdravstvenega stanja (Kovačič, 2013, str. 40), saj menijo, da je zdravje zasebna stvar vsakega posameznika (OZS, 2014, str. 6). Ocena zdravstvenega stanja namreč zahteva nekatere zelo osebne podatke (o pojavu depresije, kvaliteti razmerja s partnerjem, uživanju alkohola ipd.) (Hitt et al., 2011, str. 267). V tujini je praksa pokazala, da takšne zaposlene za sodelovanje najbolj pritegne finančna spodbuda (Hitt et al., 2011, str. 267; Kovačič, 2013, str. 40). 2.5.2 Preventivni ukrepi V program se vključijo primarni in sekundarni preventivni ukrepi. Primarni so namenjeni zmanjševanju in odpravljanju dejavnikov tveganja za zdravje. Gre za ukrepe v okviru upravljanja življenjskega sloga (angl. lifestyle management) ali upravljanja dejavnikov tveganja (angl. risk factor management) (Mattke et al., 2013, str. 22), s katerimi se zaposlene spodbuja k pozitivnim spremembam njihovega vedenja v smeri zdravega načina življenja (na primer opuščanju škodljivih navad) (Mattke et al., 2013, str. 22; MZ, 2015, str. 20). Namenjeni so vsem zaposlenim, običajno s skupnimi izobraževanji pa tudi prek individualne obravnave s svetovalcem oziroma strokovnjakom z določenega področja (na primer pomoč pri odvajanju od kajenja). Ukrepi so preventivni v smislu, da se za zaposlene organizirajo izobraževanja oziroma delavnice, na katerih jih ozaveščajo o pomenu zdrave in uravnotežene prehrane, o škodljivosti prekomerne telesne teže, o zdravem hujšanju, o pomembnosti telesne aktivnosti, o škodljivosti kajenja ipd. (Mattke et al., 2013, str. 22). Bilban (2010, str. 45) meni, da je pomembno, da so aktivnosti usmerjene v pridobivanje znanja in spretnosti, da se zaposleni bolj uspešno spopadajo z nezdravimi možnostmi in da znajo izbirati zdravo. Poleg tega pa je treba poskrbeti tudi za okolje, naklonjeno zdravju, ki preprečuje in zmanjšuje tveganje za nastanek bolezni in poškodb. Glede na krizno obdobje je smiselno vključiti tudi management obvladovanja stresa (angl. stress management), ki se lahko izvaja z organiziranjem delavnic na temo obvladovanja stresa na delovnem mestu ali v družinskem okolju (Lowe, 2010, str. 49). Med preventivne

38

ukrepe lahko uvrstimo tudi možnost, da si zaposleni vzamejo prost dan ali dva, po potrebi tudi več (kolikor pač omogoča organizacija), da se odpočijejo, napolnijo z novo energijo in razbremenijo različnih pritiskov (Daft & Noe, 2001, str. 167). Medtem ko se s primarnimi preventivnimi ukrepi preprečuje pojav različnih težav in obolenj, pa je program upravljanja bolezni (angl. disease management), s sekundarnimi preventivnimi ukrepi, usmerjen na zaposlene, ki živijo s katero od diagnosticiranih kroničnih bolezni (Mattke et al., 2013, str. 22). Sekundarni preventivni ukrepi so namenjeni tudi posameznikom z ugotovljenimi visokimi dejavniki tveganja za razvoj različnih kroničnih bolezni (MZ, 2015, str. 21). Takšni ukrepi so običajno ločeni od primarnih preventivnih ukrepov oziroma programa upravljanja življenjskega sloga, saj gre za individualno obravnavo s pomočjo strokovnega zdravniškega kadra, običajno v povezavi s posameznikovim osebnim zdravnikom (Mattke et al., 2013, str. 22; MZ, 2015, str. 21). Sekundarne preventivne ukrepe običajno izvajajo velike organizacije, saj so za majhne in zasebne organizacije, pa tudi za organizacije javnega sektorja, težko izvedljivi in predvsem predragi (Davis, 2008, str. 10). 2.5.3 Aktivnosti promoviranja zdravja Delodajalec lahko izbira med številnimi aktivnostmi in ukrepi za izboljševanje zdravja in dobrega počutja. Spodbujajo vedenje po načelih zdravega življenjskega sloga in so na voljo vsem zaposlenim ne glede na to, ali so zdravi, podvrženi tveganju za obolenja ali imajo diagnosticirano bolezen. V program se lahko vključijo (Mattke et al., 2013, str. 22–23): organizirana preventivna cepljenja na delovnem mestu (na primer proti gripi), telesne aktivnosti (različne aktivne odmore, fitnes vadbo ipd.) na delovnem mestu med delovnim časom, uvedba obrokov zdrave prehrane na delovnem mestu, spodbujanje prihoda na delovno mesto peš ali s kolesom, delavnice sproščanja, telefonska linija za zdravniške nasvete, odprta 24 ur na dan (zaposleni lahko pokličejo zdravniško osebje za informacije in zdravniške nasvete). Zanimiv je primer, da ponekod spodbujajo gibanje s programi štetja korakov (angl. step-counting program), ki zaposlene motivira, da več prehodijo peš ali pa da na delovnem mestu uporabljajo stopnice namesto dvigala (Mattke et al., 2013, str. 22). Pogosto se organizacije odločajo za preizkus hoje na 2 km. Gre za znanstveno dokazano metodo za določanje stopnje telesne zmogljivosti posameznika. Preizkus se v določenih časovnih intervalih ponavlja in tako ugotavlja napredek posameznika v stopnji telesne zmogljivosti (MZ, 2015, str. 20). Delodajalci se v okviru velneške strategije odločajo tudi za spremembe v fizičnem okolju delovnega mesta, kot so dostopne stopnice, urejene pešpoti do in okrog stavbe organizacije, namestitev pokritih kolesarnic ipd. (Mattke et al., 2013, str. 23). Nekateri delodajalci bolj, nekateri manj pozornost posvečajo ergonomsko oblikovanemu delovnemu mestu, ki je načrtovano čim bolj po meri posameznika. Tako se na primer pri sedečem delovnem mestu prilagodijo vsakemu posamezniku, če je to pač mogoče, velikost in višina delovne površine, nagib monitorja glede na položaj glave pri sedenju, velikost sedežne ploskve, višina sedežne površine itd. Poleg tega se pozornost nameni tudi primerni osvetljenosti in temperaturi ter obvladovanju hrupa (Bilban, 1999, str. 340). S takšnimi ukrepi se prav tako lahko spodbujata zdravje in dobro počutje, saj takšne razmere dela varujejo zaposlene pred pojavom težav, ki bi lahko nastale zaradi neustreznih razmer (na primer slabenje vida in sluha).

39

2.5.4 Ostale ugodnosti za zdravje in dobro počutje Kot dodatek k osnovnim trem sestavinam velneškega programa delodajalec zaposlenim lahko ponuja tudi druge ugodnosti, kot so program zdravstvene zaščite na delovnem mestu (angl. occupational health service – OHA), ambulante na delovnem mestu (angl. on-site clinics), program psihološke podpore zaposlenim (angl. employee assistance program – EAP, v nadaljevanju program PPZ) in program obvladovanja absentizma (angl. absenteeism management). Omenjene programe si običajno privoščijo le večje organizacije, saj je strošek teh programov visok in so stroškovno upravičeni le v primeru velikega števila zaposlenih s podobnimi specifičnimi težavami (Mattke et al., 2013, str. 24). Med omenjenimi se mi zdi smiselno izpostaviti program PPZ, ki je sicer lahko samostojen ali pa vključen v celostni velneški program. Gre za sistemsko zagotavljanje strokovne pomoči zaposlenim v organizaciji, ki imajo težave s prekomernim stresom (povezanim ali nepovezanim z delom). Pomoč v obliki telefonskega ali osebnega svetovanja je usmerjena na raven posameznika, in vključuje tako preventivne kot tudi kurativne pristope v okviru rehabilitacije delavca. Pri nas takšna podpora zaposlenim še ni razširjena, vendar so programi PPZ, glede na dobro prakso iz tujine, izvrstna priložnost za delodajalce, da s (stroškovno) učinkovitim obvladovanjem stresa vplivajo tudi na izboljšanje kakovosti dela in produktivnosti ter s tem na povečanje konkurenčnosti organizacije (Janža & Boštjančič, 2014, str. 44–45). Fogarty (v Kumar et al., 2009, str. 584) poroča, da programi PPZ, integrirani v velneške programe, učinkovito pripomorejo k zmanjševanju absentizma in zniževanju stroškov bolniških odsotnosti, zmanjšanju pojava nezmožnosti za delo in zniževanju stroškov iskanja ter uvajanja nadomestnih delavcev, posredno pa vplivajo tudi na dvig motivacije in produktivnosti. Rehabilitacijski pogovori, ki jih lahko vodi nekdo iz delovne skupine, so prav tako ena izmed ugodnosti za zaposlene, ki jih predlaga Bilban (2014, str. 17), kot rešitev za lažjo ponovno vključitev zaposlenih, ki so pogosto in dalj časa odsotni z dela. Ugotavlja se morebitni vpliv delovnega okolja na delavčevo bolezen ali poškodbo, zaradi katere je pogosto odsoten ter se mu ob tem pomaga pri ponovni vključitvi v delovni proces.

2.6 Postopek vpeljave velneškega programa na delovnem mestu Ključnega pomena je, da pri pripravi in vpeljavi velneškega programa na delovnem mestu sodelujeta obe strani, tako vodstvo organizacije kot tudi njeni zaposleni, ki morata najti skupni imenovalec interesov. Velneški program mora zadovoljiti čim širši spekter potreb vseh, da bo učinkovit, poleg tega bo lažje dosegljiva maksimalna vključenost zaposlenih v program (Kumar et al., 2009, str. 583). Slika 6 prikazuje sedem aktivnosti v procesu vpeljave velneškega programa na delovnem mestu, ki jih je za uspešnost in učinkovitost programa treba kontinuirano izvajati. 2.6.1 Predpriprava na načrt programa Predpriprava na načrt programa obsega prvi dve aktivnosti, prikazani na Sliki 4. Za začetek je bistveno, da se samo vodstvo zaveda pomembnosti zdravja in dobrega počutja pri delu, saj se le tako lahko zaveda tudi smiselnosti oziroma koristnosti vpeljave velneškega programa na delovnem mestu. Aktivnosti in ukrepe v okviru velneškega programa mora integrirati v organizacijsko poslovno strategijo, cilje programa pa uskladiti z

40

organizacijskimi cilji (MZ, 2015, str. 5), saj ima velneški program tako največje možnosti za uspeh (McPeck, 2014, str. 7).

Slika 4: Proces vpeljave velneškega programa na delovnem mestu

Vir: Prirejeno in povzeto po Ministrstvo za zdravje, Smernice za promocijo zdravja ne delovnem mestu, 2015, str. 11; Klinični inštitut za medicino dela, prometa in športa, Čili po korakih, 2015.

Glede na velikost organizacije se določi odgovorna oseba in/ali delovna skupina, v katero so čim bolj enakomerno vključeni predstavniki delodajalca in delavcev pa tudi strokovno osebje (zdravnik, psiholog, komunikolog), ki bodo skrbeli za operativno izvajanje programa. Odgovorna oseba mora poznati strukturo organizacije, način dela, komunikacijske kanale in njene zaposlene, zato je v manjših organizacijah to lahko direktor. Za izvajanje programa je treba priskrbeti tudi vsa potrebna sredstva in vire (MZ, 2015, str. 5). Naloga delovne skupine je, da analizira rezultate ugotovljenega zdravstvenega stanja delavcev, skrbi za nemoteno izvajanje programa, spremlja izvajanje ter poda oceno (Bilban, 2014, str. 17). Dolžnost vodstva v fazi predpriprave je tudi o programu obvestiti zaposlene, jih ozaveščati o pomembnosti zdravja, varnosti in dobrega počutja na delovnem mestu, jim s svojimi vzornimi dejanji to tudi pokazati ter tako pridobiti njihovo podporo. Ker je program namenjen zaposlenim, je njihovo odobravanje za uspeh programa ključnega pomena (Čili po korakih, 2015). Sledi ugotavljanje in analiziranje dejanskega zdravstvenega stanja zaposlenih. Podatki za oceno zdravstvenega stanja zaposlenih se lahko pridobijo na več načinov. Večje

1. Priprava na izvajanje aktivnosti

2. Ocena zdravstvenega stanja, ugotavljanje potreb

in določitev problema

3. Priprava načrta in programa

4. Izvajanje programa

5. Spremljanje in

vrednotenje programa

6. Prilagoditev in posodobitev programa

7. Ponovna ocena

zdravstvenega stanja in potreb

41

organizacije jih pridobijo prek vprašalnika, z organiziranimi zdravstvenimi pregledi in ponekod tudi z dodatnimi laboratorijskimi testi, manjše organizacije pa si oceno stanja ustvarijo prek pogovorov z zaposlenimi, z vprašalnikom, anketo o zdravju in prek že obstoječih podatkov v organizaciji (podatki o bolniških odsotnostih na podlagi bolniških listov, podatki o poškodbah pri delu, poročila o rezultatih obveznih periodičnih zdravstvenih pregledov ipd.). Poleg tega je treba zbrati in upoštevati tudi pričakovanja, potrebe in želje zaposlenih (MZ, 2015, str. 6; Čili po korakih, 2015). Skratka, učinkovit velneški program mora biti načrtovan tako, da izloči oziroma zmanjša dejavnike z visokimi stopnjami tveganja za zdravje (Kumar et al., 2009, str. 589). Na podlagi zbranih podatkov o zdravstvenem stanju in pričakovanj zaposlenih se določijo potrebe, slednje pa so podlaga za določitev prednostnih nalog pri pripravi načrta. Za določitev prednostnih nalog se prioritetno upoštevajo področja, na katerih je stanje zaposlenih najslabše (MZ, 2015, str. 6; Čili po korakih, 2015). To pomeni, da je ob, na primer, ugotovljeni visoki stopnji stresa med zaposlenimi na delovnem mestu najprej treba poskrbeti za aktivnosti, ki zaposlene sproščajo, in jim po potrebi omogočiti tudi pogovore s strokovnjakom za reševanje težav, ki lahko vodijo v duševne motnje. 2.6.2 Priprava načrta in velneškega programa na delovnem mestu Sledi priprava pisnega načrta (MZ, 2015, str. 6), v katerem se na podlagi ocene potreb določijo prednostne naloge, ki jih delodajalec vključi v velneški program in v sklopu tega izvaja. V načrt se glede na prednostne naloge vključijo: • opredelitev namena in ciljev (kaj se s programom želi doseči), • predstavitev programa in njegova vsebina (priloga načrtu), • določitev virov, znanja in sredstev, potrebnih za izvedbo programa (poudarek na

obstoječih virih in znanjih znotraj organizacije, najem zunanjih izvajalcev po potrebi), • določitev časovnega okvira za doseganje ciljev ter • opredelitev načina spremljanja in metoda vrednotenja.

V program se morajo vključiti aktivnosti in ukrepi, ki se bodo izvajali z namenom doseganja ciljev programa. Usmerjeni so lahko na posameznika in njegovo vedenje, v organizacijsko okolje in organizacijo dela, pri čemer pa vedno v tiste težave, škodljivosti, obremenitve ali moteče dejavnike, ki jih zaposleni izpostavijo kot problematične (Bilban, 2014, str. 15). Z aktivnostmi in ukrepi, usmerjenimi na posameznika, kot so spodbujanje telesne aktivnosti, zdravih prehranjevalnih navad, opuščanja kajenja in prekomernega uživanja alkohola, se želi vplivati na spremembo njegovega vedenja v korist zdravja in spodbuditi njegova prizadevanja za optimalno zdravje ter zdrav življenjski slog. Z ukrepi za izboljšanje organizacijskega okolja se poskrbi za okolje, naklonjeno zdravju s čim manj dejavniki tveganja, v katerem se bodo zaposleni dobro počutili (ergonomsko oblikovana delovna mesta, obroki zdrave prehrane, zdravi prigrizki v avtomatih, urejene sprehajalne poti v okolici organizacije, pokrita stojala za kolesa, namestitev avtomata s pitno vodo, skupne jedilnice in družabni prostori ipd.). Z ukrepi za izboljšanje organizacije dela pa se čim bolj prilagaja zaposlenim na način, da se jim omogočijo fleksibilen delovni čas, izmenjavanje pri določenih delih, delo od doma ipd. (MZ, 2015, str. 7).

42

2.6.3 Faze po pripravi načrta in programa

Dobro pripravljen načrt je bistvo za uspešno izvajanje programa. V fazi izvajanja se po programu izvajajo aktivnosti in ukrepi. Za uspešnost programa je pomembno tudi spremljanje, zato je način spremljanja treba določiti v načrtu. Program je treba redno spremljati in vrednotiti (Čili po korakih, 2015). Meritve so ključnega pomena za prilagajanje in izboljševanje programa (Parekh, 2009, str. 4). Zanima nas, kako izvajanje aktivnosti in ukrepov vpliva na uresničevanje ciljev programa, hkrati pa nas zanima tudi, kakšne so koristi in ekonomski učinki programa. Ali program vodi po poti do uresničevanja ciljev, ocenjujemo tako, da ugotavljamo, koliko zaposlenih je spremenilo življenjski slog (koliko jih je opustilo kajenje, ali se odločajo za izobraževanja, koliko je vključenih v posamezne aktivnosti, ali na delo večkrat prihajajo peš oziroma s kolesom, ali večkrat uporabljajo stopnice namesto dvigala itd.). Ugotavljamo še koristi za delodajalca in zaposlene, kot so zmanjšanje izostankov z dela zaradi zdravstvenih razlogov, večje zadovoljstvo zaposlenih, večja motivacija za delo ter boljša kakovost dela ter finančni učinek – manjši stroški za izplačevanje bolniških nadomestil (Bilban, 2010, str. 48; Čili po korakih, 2015). Z ugotovljenimi rezultati morajo biti jasno in pravočasno seznanjeni vsi zaposleni (Grabovac & Mustajbegović, 2015, str. 5). Nadalje se na podlagi podatkov, pridobljenih z ugotavljanjem doseženih ciljev, koristi in učinkov, po potrebi vsaj enkrat letno pripravijo prilagoditve, spremembe oziroma dopolnitve osnovnega programa. Po potrebi se lahko izvede tudi ponovna ocena potreb (MZ, 2015, str. 9). Pri sprejemanju sprememb v zvezi s programom morajo, tako kot pri prvotni pripravi, sodelovati spet vsi ključni deležniki, pri čemer so še posebej pomembni predlogi zaposlenih (Bilban, 2010, str. 48, 2014, str. 17). 3 MOTIVACIJA V SODOBNEM ORGANIZACIJSKEM OKOLJU

Motiviranje zaposlenih je ena najpomembnejših, hkrati pa tudi najzahtevnejših nalog vodij (Robbins & Judge, 2015, str. 215). Čeprav imajo ljudje in organizacije skupno točko – potrebe, pa težava nastane, ko je različne potrebe posameznikov treba integrirati in uskladiti v okvir potreb delovne organizacije. Izjemno pomembno je, da vemo, kako povečati zavzetost in trud zaposlenih za delo in kako hkrati zadovoljiti tudi njihove potrebe (Boštjančič & Kastelic, 2015, str. 46). Managerji zato preučujejo motivacijo in se trudijo najti najboljši način motiviranja zaposlenih za delovanje v smeri cilja organizacije (Černetič, 2007, str. 221). Razumevanje motiviranja in povezav med potrebami ter cilji je skozi razvoj gospodarjenja postalo vse bolj zapleteno (Rozman & Kovač, 2012, str. 412). Kompleksnost motivacijskega procesa izhaja predvsem iz dejstva, da se različni ljudje različno odzivajo na isto stimulacijo; denar ali pohvale in druge psihološke nagrade so za nekatere primarni motivatorji, medtem ko imajo na določene ljudi zanemarljiv učinek (Hodgetts, 1991, str. 127). Prav tako pa je treba upoštevati tudi, da se stopnja motivacije spreminja tako med posamezniki kot tudi pri vsakem posamezniku v različnih obdobjih (Robbins & Judge, 2015, str. 216). V nadaljevanju predstavim koncept motiviranja in motivacijske dejavnike, motivacijske teorije ter koncept opolnomočenja. Ugotoviti želim, ali je velneški program na delovnem mestu pomemben motivacijski dejavnik, ki se odraža v večji motivaciji zaposlenih za delo.

43

3.1 Koncept motiviranja Pojem »motiv« ter iz njega izpeljana glagol »motivirati« in glagolnik »motivacija« izhajajo iz latinske besede »movere«, ki pomeni »gibati se«, »premikati se«, »akcija«; seveda pa danes ti izrazi pomenijo veliko več (Hodgetts, 1991, str. 129). Motivacija je kompleksen, neotipljiv psihološki pojav, ki ga proučujejo psihologi. Obstaja več teorij, ki na različne načine pojasnjujejo povezavo med potrebami, motivi in vedenjem kot odzivom na zadovoljitev potreb (Rozman & Kovač, 2012, str. 411). Robbins in Judge (2015, str. 216) pravita, da je motivacija proces, v katerem posameznik za dosego določenega cilja v delo vlaga napor z določeno intenzivnostjo, smerjo in vztrajnostjo. Luthans (v Hodgetts, 1991, str. 129) pravi, da je motivacija »proces, ki ga sproži fiziološko ali psihološko pomanjkanje oziroma potreba, ki aktivira vedenje, usmerjeno v cilj«. Moorhead in Griffin (v Hodgetts, 1991, str. 129) si motivacijo predstavljata preprosto kot »sile, ki delujejo na posameznika in povzročijo neko določeno usmerjeno vedenje«. Robbins (v Hodgetts, 1991, str. 129) za delovno motivacijo pravi, da je »pripravljenost posameznika vložiti visoko stopnjo truda v uresničevanje organizacijskega cilja, če je s tem trudom možno doseči tudi cilj posameznika«. Pogosto omenjena in povzeta je definicija, ki pravi, da je motivacija »notranji psihološki proces, ki zajema aktivacijo, spodbujanje, usmerjanje in vzdrževanje vedenja, usmerjenega k dosegu cilja« (Buchanan & Huczynski, 1997, str. 68). Vedno morajo obstajati razlogi oziroma vzroki – potrebe, da je vedenje ljudi namensko in usmerjeno k določenemu cilju (Buchanan & Huczynski, 1997, str. 69), pri čemer pa je treba poudariti, da cilj ni neposreden povod delovanja (Černetič, 2007, str. 221). Vse aktivnosti človeka izvirajo iz zadovoljevanja potreb. Nezadovoljena potreba v človeku sproži gibanje (zagnanost) oziroma iskanje sredstva za zadovoljitev te potrebe oziroma dosego cilja, ki je dosežen, ko človek najde sredstvo. Želja oziroma hotenje po delovanju, ki vodi v zadovoljitev potrebe ali dosego cilja, je motiv in takšno delo je motivirano delo (Rozman & Kovač, 2012, str. 411), ki vpliva na uspešnost posameznika in celotne organizacije (Dimovski et al., 2009, str. 76). Ljudje se pri zadovoljevanju svojih potreb oziroma motivov na poti do cilja srečujejo z različnimi ovirami, ki ustvarjajo psihično tenzijo. Če so ovire zunanje, gre za frustracijo, če pa je problem v človeku, gre za konflikt. Konfliktne situacije in frustracije je treba reševati, da se odpravi psihična napetost in doseže ter ohranja biološka in socialna homeostaza (Lipičnik, 1998, str. 159–160). Motivacija se lahko razlaga v vsaj dveh pomenih; kot naloga managerja, ki mora motivirati svoje zaposlene, in iz psihološkega vidika kot duševno stanje posameznika (Dimovski et al., 2009, str. 77; Hodgetts, 1991, str. 130–131). Obravnavanje motivacije v organizacijah običajno upošteva tako psihološki kot managerski oziroma vodstveni pristop (Hodgetts, 1991, str. 130). Buchanan in Huczynski (1997, str. 69, 2004, str. 243) razlagata, da se termina motivi in motivacija v vsakdanjem življenju uporabljata na vsaj tri načine. (1) Nanašata se preprosto na cilj, ki ga ljudje imajo, ali rezultat, ki ga želijo doseči. Dosežek, status, denar, moč ipd. so pogosto pomembni človeški motivi in razlogi, ki sprožijo neko usmerjeno vedenje (Buchanan & Huczynski, 1997, str. 69). Iz tega vidika nas zanimajo želeni cilji, s katerimi se ukvarjajo vsebinske teorije (Buchanan & Huczinski, 2004, str. 243). (2) Motivacija se

44

nanaša na kognitivne odločitvene procese oziroma odločitve, ki vplivajo na posameznikovo izbiro za dosego cilja. Posamezniki v okviru kognitivnih procesov izbirajo oziroma sprejemajo odločitve, ki vodijo k doseganju cilja (Buchanan & Huczynski, 2004, str. 243). V kognitivnih teorijah so verjetnost, pričakovanja in predvidevanja glede prihodnjih dogodkov glavne determinante vedenja (Hodgetts, 1991, str. 130). S tem vidikom motivacije se ukvarjajo procesne teorije (Buchanan & Huczynski, 2004, str. 243). (3) Motivacija v tretjem pomenu je družbeni proces, prek katerega določeni posamezniki poskušajo spremeniti vedenja drugih. Gre za poskuse vpliva na vedenje drugih. Managerji običajno poskušajo najti sredstvo oziroma pot, da bi zaposleni delali močneje, bili bolj ustvarjalni, iniciativni, kooperativni ipd. (Buchanan & Huczynski, 1997, str. 69) tako, da aplicirajo motivacijske koncepte v organizacijsko okolje (Hodgetts, 1991, str. 131). Rozman in Kovač (2012, str. 411) navajata, da je motiviranje zaposlenih »ciljno usmerjen proces, v katerem managerji prek sprožanja različnih – zaposlenim in situaciji prilagojenih spodbud, izzovejo želeno delovanje in vedenje posameznikov v organizaciji«. Pomembno je, da zaposlene razumejo in poznajo njihove potrebe, da jih uspešneje lahko usmerjajo proti zadovoljitvi potreb do njihovih lastnih ter tudi organizacijskih ciljev (Dimovski et al., 2009, str. 77). 3.2 Motivacijski dejavniki Ljudje imamo različne potrebe in cilje, zato so različni tudi motivi. Zaradi različnosti med ljudmi pa nikoli ne moremo ugotoviti vseh motivov, ki ljudi ženejo v določeno smer delovanja (Dimovski et al., 2009, str. 76–77). Pri proučevanju delovne motivacije je bilo ugotovljeno, da je vsaka aktivnost človeka, tudi delo, vedno spodbujena z več kot enim poznanim in nepoznanim dejavnikom oziroma motivom, ki se med seboj prepletajo (Možina et al., 2002, str. 473). Ugotovljeno je bilo, da na delovno motivacijo bolj učinkovito delujejo pozitivni motivacijski dejavniki (nagrade, priznanja ipd.) kot pa negativni (kazen, grožnje, agresija ipd.), ki motivacijo uničijo (Černetič, 2007, str. 237). Poznamo več načinov razvrščanja motivov, in sicer (Lipičnik, 1998, str. 156): • glede na vlogo v življenju ljudi ločimo primarne (zadovoljitev fizioloških in socialnih

potreb za dosego cilja preživetja) in sekundarne (ob nezadovoljitvi stanje ni kritično za preživetje, ob zadovoljitvi je prisotno zadovoljstvo),

• glede na nastanek razlikujemo podedovane in pridobljene, • glede na razširjenost ločujemo med univerzalnimi (ki so prisotni pri vseh ljudeh),

regionalnimi (ki so značilni za določeno področje) in individualnimi (ki se pojavijo samo pri posamezniku).

Lipičnik (1998, str. 157) pravi, da na človekovo delovanje vplivajo in ga usmerjajo tri skupine silnic, ki jih determinirajo vloga motiva, njegov nastanek in razširjenost. Prva skupina silnic so primarne biološke potrebe, kamor spadajo potrebe po hranilih, izločanju, spanju, spolnosti in fizični celovitosti. To so podedovane potrebe in na njihov nastanek nimamo vpliva. Pojavijo se spontano, ko telo začuti neko pomanjkanje (Buchanan & Huczynski, 1997, str. 70–71, 2004, str. 243). So univerzalne, ker so prisotne pri vseh ljudeh. Z zadovoljitvijo teh potreb si ljudje omogočajo preživetje, zato so to primarne potrebe, ki imajo v življenju ljudi pomembno vlogo. Iz tega izhaja, da so primarne biološke potrebe lahko izjemno močni motivi, če se ustvari zadostno pomanjkanje sredstev, s katerimi ljudje zadovoljujejo primarne biološke potrebe, in da imajo tisti, ki imajo sredstva za zadovoljitev teh potreb, izjemno motivacijsko moč (Lipičnik, 1998, str. 157).

45

Druga skupina silnic so primarne socialne potrebe, kamor uvrščamo potrebe po družbi, po uveljavljanju, po spremembi in socialnem prilagajanju. Te potrebe so večinoma pridobljene in prevzete iz okolja že od mladosti. Zaradi vpliva okolja na njihov nastanek so regionalne. Ker so potrebe primarne, je pomembna nujnost njihovega zadovoljevanja, saj v nasprotnem primeru ogrožajo družabno življenje ljudi zaradi občutka manjvrednosti, enoličnosti in osamljenosti. Na nastanek teh potreb zavestno lahko vplivamo, vendar pa regionalna razširjenost zahteva okolju prilagojeno orodje. Tretjo skupino silnic imenujemo sekundarni motivi, kamor štejemo interese, stališča in navade. Motivi so pridobljeni in individualni ter pokrivajo človekovo družabno področje (Lipičnik, 1998, str. 158–159). Nekateri avtorji (Buchanan & Huczynski, 2004, str. 243–244) ločijo med »pogoni« (angl. drives) in motivi (angl. motives), pri čemer s pogoni opredelijo biološke sile oziroma biološke potrebe ljudi, ki so prirojene in se aktivirajo ob pomanjkanju nečesa. Nekateri psihologi trdijo, da pogoni niso omejeni le na biološke potrebe ljudi, temveč imajo nekateri ljudje prirojene tudi kognitivne pogone, kot na primer radovednost (potreba po raziskovanju in učenju), samorazumevanje (potreba po odkrivanju, kdo in kaj smo). Motivi pa imajo socialno podlago, so priučeni oziroma privzeti iz okolja in se aktivirajo ob želji za izpolnitev. Obstaja nešteto načinov za zadovoljitev naših motivov, ki pa se razlikujejo med posamezniki in med kulturami (Buchanan & Huczynski, 2004, str. 244). Motivacijski dejavniki se razlikujejo tudi glede na obdobje, v katerem je posameznik, in glede na okolje, ki je v tesni povezavi s kulturo (Černetič, 2007, str. 237; Uhan, 2000, str. 31). Trevenova (2001, str. 124) poudarja, da kultura v veliki meri oblikuje motive ljudi skladno z ideali, vrednotami, standardi in modeli vedenja. Določena nagrada ima za določene zaposlene po svetu visoko vrednost, medtem ko drugim ne pomeni nič ali pa je celo predmet žalitve. Na proces delovne motivacije vplivajo številni dejavniki, ki jih prikazuje Slika 5, in njihovo interaktivno delovanje (Lipičnik, 1998, str. 162–163; Uhan, 2000, str. 31). V organizacijskem okolju imajo na motivacijo največji vpliv individualne razlike (potrebe, stališča, vrednote, interesi posameznika), značilnosti dela in organizacijska praksa (pravila, sistem nagrajevanja, managerska praksa). Pri upravljanju motivacije zaposlenih morajo managerji vsekakor upoštevati čim več dejavnikov, ki vplivajo na motivacijo (Lipičnik, 1998, str. 162–163), vendar pa je že zaradi individualnih razlik težko ugotoviti, kaj zaposlene motivira za delo, zato neka splošna resnica o motivaciji pri delu ne obstaja (Boštjančič & Kastelic, 2015, str. 46). Kljub ugotovitvam, da je denar eden izmed najpomembnejših motivacijskih dejavnikov, pa ni edino sredstvo za doseganje večje produktivnosti. Zato organizacije večajo motivacijo svojih zaposlenih še na druge načine (Možina, v Černetič, 2007, str. 238). Nekateri avtorji (Černetič, 2007, str. 238) ločujejo med materialnimi in nematerialnimi motivacijskimi dejavniki. Materialni motivacijski dejavniki so poleg denarja, plače ali osebnega dohodka še različne nagrade, bonusi, premije in dodatki, ki pa so lahko neposredni (dobljeni v denarju) ali posredni (niso v obliki denarja, a vseeno vplivajo na dvig posameznikovega standarda). V organizacijah na motivacijo ne vpliva zgolj sama višina plače, pač pa tudi višina plače posameznika glede na opravljeno delo (obseg, zahtevnost) in način oziroma pravičnost delitve med zaposlene. Ker v sodobnih organizacijah zaposleni želijo zadovoljiti tudi čim več potreb višjih ravni, se je treba temu prilagoditi ter jim omogočiti tudi osebnostni razvoj, možnost

46

napredovanja, povečevanje odgovornosti in samostojnosti. Pomembno pri tem pa je, da je zadovoljstvo zaposlenih s plačo pogoj za to, da bodo nematerialni motivacijski dejavniki služili svojemu namenu (Černetič, 2007, str. 238).

Slika 5: Dejavniki, ki v organizacijskem okolju vplivajo na motivacijo

Vir: B. Lipičnik, Ravnanje z ljudmi pri delu, 1998, str. 162. Med nematerialne motivacijske dejavnike spadajo: dobri odnosi med zaposlenimi, ustvarjanje pozitivnega delovnega okolja, delo, ki je zanimivo in veseli zaposlene, prilagodljiv delovni čas, večanje odgovornosti, omogočanje samostojnosti, priznanja in pohvale, možnost napredovanja, vključevanje zaposlenih pri reševanju težav, odločitvah in oblikovanju ciljev, upoštevanje mnenj in predlogov zaposlenih, pravična delitev stimulacij za delo, skrb za osebni in socialni standard (Černetič, 2007, str. 237–239). Motive ljudi lahko delimo tudi glede na izvor, in sicer na (Martin, 1998, str. 138; Rozman & Kovač, 2012, str. 412): • notranje motive, ki izhajajo iz posameznika in so v povezavi z delom (na primer

dosežki, moč, odgovornost, varnost, samospoštovanje) in • zunanje motive, ki izhajajo iz delovnega okolja in so povezani z razmerami za delo ter

značilnostmi delovnega okolja (na primer odnosi med zaposlenimi, ugodnosti, nagrade, plača, nadzor managerjev).

Delitev motivov glede na izvor pa je lahko tudi izhodišče za najbolj pogosto delitev motivacijskih teorij v dve skupini, kar prikazuje Tabela 3 (Ivancevich, Konopaske & Matteson, v Rozman & Kovač, 2012, str. 412): • vsebinske teorije (angl. content theories), ki poudarjajo potrebe in poskušajo pojasniti,

kaj v posamezniku ali njegovem okolju spodbudi neko vedenje ali aktivnost; • procesne teorije (angl. process theories), ki poudarjajo ključne procese in poskušajo

pojasniti, kako spodbudimo in vzdržujemo vedenje ali aktivnosti.

ZNAČILNOSTI DELA različne zmožnosti,

prepoznavanje nalog, značilnosti nalog,

avtonomija, povratne informacije

INDIVIDUALNE

RAZLIKE potrebe, stališča

ORGANIZACIJSKA

PRAKSA sistem nagrad, pravila

MOTIVACIJA

47

Tabela 3: Delitev motivacijskih teorij glede na izvor na izbrane vsebinske in procesne teorije

Vsebinske motivacijske teorije Procesne motivacijske teorije Maslowova teorija hierarhije potreb Motivacijska teorija postavljanja ciljev Locka in

Lathama Alderferjeva teorija hierarhije potreb Vroomova motivacijska teorija pričakovanj Herzbergova dvofaktorska teorija Adamsova teorija enakosti McClellandova teorija pridobljenih potreb Skinnerjeva teorija okrepitve

3.3 Vsebinske motivacijske teorije V nadaljevanju predstavljene motivacijske teorije so nastale v 50. in 60. letih 20. stoletja. Čeprav nekateri dvomijo o njihovi veljavnosti, predstavljajo temelj motivacijskih teorij, zato jih nekateri poimenujejo tudi zgodnje motivacijske teorije (Robbins & Judge, 2015, str. 217). Vsebinske teorije so usmerjene v odkrivanje posameznikovih potreb in ciljev ter poskušajo pojasniti, kaj ljudi motivira in vodi k motiviranemu delovanju (Dinibutun, 2012, str. 133). 3.3.1 Maslowova motivacijska teorija hierarhije potreb Maslow (Robbins & Judge, 2015, str. 217) je človekove potrebe hierarhično razdelil v pet skupin glede na pomembnost potreb, kar je prikazano na Sliki 6. Po tej teoriji je najprej treba zadovoljiti potrebe na nižjih ravneh, ki se zadovoljujejo iz zunanjih virov, kot je plača (fiziološke potrebe in potrebe po varnosti), da lahko nadaljujemo z zadovoljevanjem potreb na višjih ravneh, ki se zadovoljujejo notranje v posamezniku, in se tako premikamo proti vrhu piramide. Ko so enkrat potrebe na nižjih ravneh zadovoljene, ne igrajo več vloge motivatorjev. Maslow trdi, da posameznika motivirajo le nezadovoljene potrebe.

Slika 6: Maslowova hierarhija potreb

Vir: S. P. Robbins & T. A. Judge, Organizational Behavior, 2015, str. 217.

Posameznik najprej zadovolji fiziološke potrebe (potrebe po hrani, pijači, spanju, spolnosti, v organizacijskem kontekstu je to na primer potreba po plači), nato potrebe po varnosti (potrebe po varnem okolju brez nasilja in groženj, zaščita pred nevarnostmi, v organizacijskem okolju je to na primer potreba po varnosti delovnega mesta), socialne potrebe oziroma potrebe po pripadnosti (potrebe po občutku pripadnosti, družabnih

Potrebe po samouresničitvi

Potrebe po (samo)spoštovanju

Potrebe po pripadnosti

Potrebe po varnosti

Fiziološke potrebe

48

aktivnostih, prijateljstvu, v organizacijskem okolju je to na primer potreba po delovanju v timu), potrebe po (samo)spoštovanju (potrebe po spoštovanju sebe in drugih, ugledu, v organizacijskem okolju je to na primer priznavanje uporabnih idej zaposlenih s strani vodstva), in nazadnje potrebe po samouresničevanju (potrebe po razvijanju in uresničevanju polnega potenciala, v organizacijskem kontekstu je to na primer svobodno organiziranje osebnim značilnostim prilagojenega delovnega mesta) (Martin, 1998, str. 140). Rečemo lahko, da posameznik skozi proces prehajanja med stopnjami osebnostno raste. Naloga managerja je, da oceni, na kateri stopnji potreb se posameznik nahaja, in ugotovi, kaj ga motivira, da lahko sproži spremembo v vedenju oziroma delovanju (Robbins & Judge, 2015, str. 217). V nadaljevanju Tabela 4 prikazuje, s katerimi motivacijskimi dejavniki lahko zadovoljimo posamezne potrebe v okolju organizacije in izven njega (Dimovski et al., 2009, str. 77; Dinibutun, 2012, str. 134). Tabela 4: Uporaba Maslowove teorije hierarhije potreb v organizacijskem okolju in izven

njega

Zadovoljitev potreb izven dela Raven potreb Zadovoljitev potreb v organizacijskem okolju

Izobraževanje, vera, hobiji, osebnostna rast 5. Potrebe po samouresničitvi

Priložnosti za rast, ustvarjalnost, napredovanje, usposabljanje

Dobra samopodoba, odobravanje s strani družine, prijateljev, družbe 4. Potrebe po (samo)spoštovanju Priznavanje za dosežke, višji status,

večja odgovornost Družina, prijatelji, družbene skupine 3. Potrebe po pripadnosti

Udeležba v delovnih skupinah, dobri odnosi s sodelavci in nadzorniki

Varno okolje brez vojn, nasilja, groženj, onesnaževanja 2. Potrebe po varnosti

Varne delovne razmere, okolje brez trpinčenja, dodatne ugodnosti, zagotovljenost zaposlitve

Hrana, voda, spolnost, spanje 1. Fiziološke potrebe Ustrezne delovne razmere (zrak, temperatura, hrup), osnovna plača

Vir: Prirejeno in povzeto po R. L. Daft & R. A. Noe, Organizational behavior, 2001, str. 165; V. Dimovski et al., Avtentično vodenje v učeči se organizaciji, 2009, str. 77; S. R. Dinibutun, Work Motivation: Theoretical

Framework, 2012, str. 134. Kritike modela hierarhije potreb so usmerjene predvsem na nezadostne dokaze o tem, da obstaja pet univerzalnih hierarhično razporejenih ravni potreb in da zadovoljitev potreb na nižjih ravneh sproži zadovoljevanje potreb na višjih. Prav tako ni dokaza, da zadovoljena potreba ne motivira več (Hodgetts, 1991, str. 132–133). Uhan (2000, str. 23) meni, da je teorija z združevanjem potreb v pet skupin s togimi mejami preveč poenostavljena. Drugi problem Maslowove teorije je ta, da nekateri rezultati zadovoljijo bolj, kot nekdo potrebuje. Na primer, povišanje plače lahko poleg fizioloških potreb nadalje prek nakupov dobrin in storitev zadovolji tudi določene potrebe na višjih ravneh (Hodgetts, 1991, str. 132–133). Pojavi se precej nejasnosti pri apliciranju teorije za vse zaposlene v kontekstu organizacije. Nihče namreč ni motiviran samo s stvarmi znotraj organizacije, poleg tega posamezniki namenjajo različno težo istim potrebam. Neznanka ostaja tudi količina zadovoljenih potreb na določeni ravni, ki je potrebna, preden se aktivirajo potrebe na višjih ravneh. Ne nazadnje pa teorija izvira iz leta 1940 in je osnovana na ameriški kulturi (Martin, 1998, str. 141). To ni teorija, ki bi lahko veljala kjerkoli in kadarkoli, vsekakor pa managerjem koristi pri preučevanju motivacijskih dejavnikov (Černetič, 2007, str. 225). Je

49

logična, lahko razumljiva in široko priznana med managerji (Robbins & Judge, 2015, str. 218). 3.3.2 Alderferjeva teorija hierarhije potreb Alderfer je dopolnil in poenostavil Maslowovo teorijo hierarhije potreb. Maslowovih pet ravni v hierarhiji potreb je zmanjšal na tri in določil osnovne potrebe po eksistenci (angl. Existence), pripadnosti (angl. Relatedness) ter rasti (angl. Growth). Ta motivacijska teorija je poznana tudi pod imenom ERG. Skupina eksistenčnih potreb zajema potrebe po fizičnem dobrem počutju, ki jih je Maslow v svoji teoriji opredelil kot fiziološke potrebe in potrebe po varnosti (Daft & Noe, 2001, str. 166). Potrebe po pripadnosti se nanašajo na potrebe po dobrih odnosih z drugimi v socialnem okolju ter ustrezajo Maslowovim potrebam po pripadnosti ter v manjši meri tudi potrebam po spoštovanju. Potrebe po rasti pa so zasnovane na potrebah ljudi po razvijanju lastnega potenciala, osebnostne rasti in večanju kompetentnosti ter pokrivajo Maslowove potrebe po samouresničitvi ter pretežen del potreb po spoštovanju (Martin, 1998, str. 141). Alderfer mehanizmu doda fleksibilnost z vpeljavo načel regresivnosti in frustracije, ki se pojavita, kadar napredovanje po hierarhiji ni mogoče. Če posamezniku potreb na višjih ravneh ne uspe zadovoljiti, se pojavi frustracija, ki vodi v regresijo do (že zadovoljenih) potreb na nižjih ravneh, ki zopet postanejo vir motivacije (Daft & Noe, 2001, str. 166). Alderfer sicer predlaga, naj ljudje najprej zadovoljijo eksistenčne potrebe ter nato potrebe po pripadnosti in rasti, vendar pa hierarhija pri zadovoljevanju potreb ni tako strogo določena kot pri Maslowu. Posameznik po tej teoriji lahko zadovoljuje potrebe na najvišji ravni, čeprav nima zadovoljenih potreb na nižjih ravneh. Prav tako ERG model dopušča možnost, da posameznik zadovoljuje potrebe na več ravneh simultano (Martin, 1998, str. 142). ERG teorija upošteva, da na potrebe ljudi vplivajo številni dejavniki (na primer čas, okolje), zato dopušča svobodnejšo izbiro in zaporedje zadovoljevanja potreb (Treven, 2001, str. 131). Raziskave kažejo v prid njeni aplikativnosti v organizacijskem okolju v primerjavi z Maslowovo teorijo, predvsem zaradi komponent frustracije in regresije, ki jasno predstavljata vedenje ljudi pri delu (Hodgetts, 1991, str. 135). 3.3.3 Herzbergova dvofaktorska teorija Herzberg je na podlagi svoje študije o motivaciji in zadovoljstvu pri delu z uporabo metode kritičnega dogodka in vprašanjem, kdaj se delavci pri delu počutijo dobro in kdaj slabo, opredelil dve vrsti dejavnikov: higienike in motivatorje (Martin, 1998, str. 144). Ugotovil je, da se dejavniki, ki vodijo v zadovoljstvo pri delu, bistveno razlikujejo od tistih, ki povzročajo nezadovoljstvo (Robbins & Judge, 2015, str. 218). Nasprotje zadovoljstva pri delu torej ni nezadovoljstvo, ampak odsotnost zadovoljstva (Dinibutun, 2012, str. 135; Latham & Ernst, 2006, str. 182; Robbins & Judge, 2015, str. 219), medtem ko je nasprotje nezadovoljstva odsotnost nezadovoljstva (Robbins & Judge, 2015, str. 219). Po mnenju Herzberga naj bi imeli delavci dve med seboj neodvisni vrsti potreb; prve izhajajo iz delovnega okolja, druge pa neposredno iz dela. Dejavnike, ki izvirajo iz okolja, je poimenoval higieniki ali vzdrževalni dejavniki, dejavnike, ki izvirajo iz dela samega, pa motivatorji ali motivacijski dejavniki (Uhan, 2000, str. 24–25). Odsotnost higienikov povzroča nezadovoljstvo, vendar ne demotivacije, medtem ko njihova prisotnost ne

50

motivira, temveč le preprečuje nezadovoljstvo pri delu. Higienski dejavniki torej delujejo le na območju nezadovoljstva. Med higienike je uvrstil plačo, fizične delovne razmere, varnost delovnega mesta, raven in kakovost nadzora, politiko organizacije, odnose med zaposlenimi ipd. (Daft & Noe, 2001, str. 169; Uhan, 2000, str. 24–25). Nasprotno od higienikov, ki ustvarjajo ničelno raven motivacije, so motivatorji dejavniki, ki povzročajo zadovoljstvo in posameznika motivirajo, da izboljša svoje delovne rezultate (Hodgetts, 1991, str. 137; Uhan, 2000, str. 25). Motivatorji so napredovanje, odgovornost, samostojnost, uspeh, usposabljanje, osebni razvoj itd. Visoke stopnje sprožajo zadovoljstvo in motivacijo, medtem ko nizke stopnje vplivajo na znižanje motivacije, vendar ne povzročajo nezadovoljstva (Daft & Noe, 2001, str. 169–170). Slika 7 prikazuje kontrasten pogled na zadovoljstvo in nezadovoljstvo s tradicionalnega vidika in Herzbergovega vidika, ki prikazuje delovanje higienikov in motivatorjev. Če teorijo poskušamo povezati z Maslowovo, so higienski dejavniki povezani s potrebami na nižjih ravneh potreb, motivacijski dejavniki pa s potrebami na višjih ravneh (Martin, 1998, str. 144).

Slika 7: Tradicionalni in Herzbergov pogled na zadovoljstvo in nezadovoljstvo

Tradicionalen pogled Zadovoljstvo Nezadovoljstvo

Herzbergov pogled

Zadovoljstvo Odsotnost zadovoljstva

Odsotnost nezadovoljstva Nezadovoljstvo

Vir: S. P. Robbins & T. A. Judge, Organizational Behavior, 2015, str. 219. Za uspešno delovanje organizacije so pomembni tako motivatorji kot tudi higieniki. Z zagotavljanjem in izboljšanjem higienikov manager odpravi nezadovoljstvo pri delu, medtem ko za motiviranje mora posvečati veliko pozornosti motivatorjem (Lipičnik, 1998, str. 169). Naloga managerja je, da odstrani dejavnike nezadovoljstva, tako da poskrbi za higienike, nato pa uporabi motivatorje za premik proti višjim ravnem potreb in pomembnejšim dosežkom (Daft & Noe, 2001, str. 170). Iz tega izhaja, da zagotovitev ustreznih razmer za delo, pozitivne klime, varnega okolja, sodobne opreme in tehnologije itd. ne zadošča za motivacijo. Zaposlenim je treba omogočiti napredovanje, dokazovanje, razvoj in rast, jih pohvaliti, nagraditi, priznati dosežke, zaupati odgovornost ipd. Kasneje je marsikdo proučeval teorijo in nekateri so spoznali, da je preveč poenostavljena in velja predvsem za tiste ljudi, ki so usmerjeni v osebnostno rast in razvoj ter imajo potrebe na nižjih ravneh že zadovoljene (Rozman & Kovač, 2012, str. 416). Herzbergova teorija namreč trdi, da je denar lahko le vir nezadovoljstva, ne more pa imeti učinka na motivacijo (Latham & Ernst, 2006, str. 183). Ker je Herzberg v študijo zajel predvsem

Motivatorji (dosežek, odgovornost, napredovanje ipd.)

Higieniki (delovni pogoji, odnos med zaposlenimi, plačilo ipd.)

51

delavce z višjimi dohodki, je skladno s tem tako tudi plačo uvrstil med higienske dejavnike. Vendar pa plača za vse ni nujno higienik, za marsikoga z nižjimi dohodki in finančnimi težavami je to še vedno (močan) motivator. Iz tega izhaja, da se med ljudmi higienski in motivacijski dejavniki precej razlikujejo, in sicer glede na starost, spol, okolje, kulturo, izobrazbo, položaj v organizaciji ipd. Mnogo raziskav je pokazalo, da se motivi spreminjajo v različnih obdobjih človekove starosti, skladno z njegovim razvojem in vplivom okolja, ki ga obdaja (Rozman & Kovač, 2012, str. 416). Herzberg je dvofaktorsko teorijo razširil s predlogom za obogatitev dela (angl. job enrichment). Cilj tega je povečati zadovoljstvo zaposlenih, izboljšati delovno motivacijo in produktivnost. Ne gre zgolj za povečanje obsega dela, pač pa za vertikalno večanje dela v smislu obogatitve, ki se doseže z aplikacijo dejavnikov: večanje odgovornosti, zmanjšanje nadzora, ustvarjanje naravnega delovnega okolja, zagotavljanje neposrednih povratnih informacij, vpeljava novih nalog, prerazporeditev nalog in odobritev dodatne avtoritete (Buchanan & Huczynski, 1997, str. 91). 3.3.4 McClellandova teorija pridobljenih potreb McClelland je s svojo teorijo identificiral tri glavne skupine potreb, ki delavce motivirajo in ustrezajo Maslowovim potrebam po pripadnosti, spoštovanju in samouresničitvi (Dinibutun, 2012, str. 135): potrebe po dosežkih, potrebe po moči in potrebe po sodelovanju. Pravi, da so potrebe družbeno pridobljene in se oblikujejo že od zgodnjih let življenja prek izkušenj, doživetij, vzgoje (Daft & Noe, 2001, str. 167). Zaposleni imajo več potreb hkrati, vendar običajno v določenem trenutku posamezna prevladuje (Rozman & Kovač, 2012, str. 416). Intenzivnost motivov po potrebah je relativna in se razlikuje med zaposlenimi, prav tako med posameznimi poklici. Ko je potreba dovolj močna, v posamezniku aktivira delovanje, ki je usmerjeno v zadovoljitev potrebe (Dinibutun, 2012, str. 135). McClelland in naknadni raziskovalci so največ pozornosti posvečali potrebam po dosežkih. McClelland je identificiral tri značilnosti, ki opisujejo ljudi s potrebami po visokih dosežkih (Dinibutun, 2012, str. 135; Hodgetts, 1991, str. 135). (1) So samozavestni z visoko mero samozaupanja in pri delovanju prevzamejo osebno odgovornost. (2) Rajši imajo dokaj zahtevne naloge z zmernim tveganjem, za katere obstajajo realne možnosti, da jih bodo zmogli opraviti, izogibajo pa se preenostavnim izzivom, ki ne povzročajo dovolj zadovoljstva, in tudi prezahtevnim izzivom, ki ob neuspehu privedejo do frustracije. (3) V skladu z opravljenim delom želijo pravočasno dobiti konkretno povratno informacijo oziroma kritiko (Dinibutun, 2012, str. 135; Hodgetts, 1991, str. 135–136). Ljudje s potrebami po visokih dosežkih so močno motivirani, če opravljajo delo z visoko stopnjo odgovornosti in zmernim tveganjem, kjer dobijo konkretne povratne informacije (Robbins & Judge, 2015, str. 221). V zadnjih letih je McClelland začel razmišljati v smeri, da je moč verjetno najpomembnejši dejavnik pri motivaciji, pri čemer je opredelil pozitivno in negativno moč (Hodgetts, 1991, str. 136). Zaposleni z močno potrebo po moči imajo željo neposredno vplivati na druge z dajanjem predlogov, izražanjem mnenj in ocenjevanjem. Uživajo v vlogah, kot sta javno nastopanje in poučevanje (Dinibutun, 2012, str. 135). Močne potrebe po sodelovanju imajo zaposleni, ki so visoko motivirani za pridobivanje in ohranjanje močnih, tesnih prijateljstev (Dinibutun, 2012, str. 135), imajo željo po sodelovanju in želijo biti sprejeti pri drugih (Rozman & Kovač, 2012, str. 417).

52

Posameznik, ki ima močne potrebe po moči, a šibke potrebe po toplini, čustvih in druženju, je lahko odličen diktator (Dinibutun, 2012, str. 135; Robbins & Judge, 2015, str. 221), posameznik z željo po dosežkih je verjetno dober vodja oddelka, medtem ko se posameznik z močnimi potrebami po druženju odlično znajde v timskem delu (Hodgetts, 1991, str. 136). V nasprotju z drugimi vsebinskimi motivacijskimi teorijami, ima McClellandova največjo podporo kasnejših raziskovalcev, vendar je praktično manj uporabna (Robbins & Judge, 2015, str. 221). Vsekakor je koristen pripomoček za managerje, saj pojasni značilnosti ljudi s potrebami po visokih dosežkih in način njihovega delovanja (Hodgetts, 1991, str. 136). Povezava med izbranimi vsebinskimi motivacijskimi teorijami oziroma potrebami je prikazana na Sliki 8.

Slika 8: Povezava med izbranimi predstavljenimi vsebinskimi motivacijskimi teorijami

Vir: R. M. Hodgetts, Organizational Behaviour: theory and practice, 1991, str. 140.

3.4 Procesne motivacijske teorije Procesne motivacijske teorije so dopolnitev vsebinskih. V nasprotju s slednjimi, ki se osredotočajo na potrebe posameznikov in razlagajo, kaj ljudi motivira, procesne pojasnjujejo, kako neko vedenje, ki je potrebno za dosego cilja, izzovemo, ga usmerjamo in vzdržujemo (Hodgetts, 1991, str. 142). Robbins in Judge (2015, str. 221) jih imenujeta sodobne motivacijske teorije, ker predstavljajo sodoben način razmišljanja in razlaganja motivacije delavcev. Za nobeno od izbranih teorij ne moremo reči, da edina velja oziroma je najpomembnejša, temveč so teorije med seboj komplementarne (Robbins & Judge, 2015, str. 239). 3.4.1 Motivacijska teorija postavljanja ciljev Locka in Lathama Temeljno izhodišče teorije postavljanja ciljev (angl. goal-setting theory), ki je pomembno delo Locka in Lathama, je, da na vedenje posameznika pri delu vplivajo njegovi cilji (Hodgetts, 1991, str. 142). Glavna predpostavka teorije je, da je glavni vir delovne motivacije delo, ki je usmerjeno proti določenemu cilju. Postavljen cilj, ki je težje, a vseeno dosegljiv, je delavcu v večji izziv, saj mu jasno pokaže, kaj se od njega pričakuje, kaj mora storiti in koliko napora vložiti (Robbins & Judge, 2015, str. 225). Po dosegu cilja je delavec nagrajen s priznanjem in občutkom, da je uspešen (Hodgetts, 1991, str. 142). Ob

Potrebe po samouresničitvi

Potrebe po spoštovanju

Socialne potrebe

Potrebe po varnosti

Fiziološke potrebe

Potrebe po rasti

Potrebe po pripadnosti

Eksistencialne potrebe

Potrebe po dosežkih

Potrebe po moči

Potrebe po sodelovanju

Motivatorji

Higieniki

Maslow Alderfer McClelland Herzberg

Višje ravni potreb

Nižje ravni potreb

53

predpostavki, da se delavec strinja s postavljenim ciljem, v njem ustvari notranjo napetost, ki ne mine, dokler posameznik cilja ne doseže (Rozman & Kovač, 2012, str. 418). Na podlagi mnogo študij o pomembnosti postavljanja ciljev so prišli do nekaterih pomembnih zaključkov (Hodgetts, 1991, str. 22; Robbins & Judge, 2015, str. 225–226): • Določitev jasnega in specifičnega cilja ima večji pozitiven vpliv na uspešnost

delovanja kot cilj v smislu »naredi po najboljših močeh«. • Cilj, ki je težko, vendar vseeno realno dosegljiv, vodi do večje uspešnosti kot lažje

dosegljivi cilji, ob predpostavki, da se delavec s ciljem strinja oziroma ga sprejme. • Ljudje delajo bolje, če dobijo konkretne povratne informacije o svojem napredovanju

po poti do cilja, saj jim pomagajo prepoznati razliko med narejenim in tistim, kar želijo narediti.

• Izsledki raziskav o tem, ali vključevanje zaposlenih v odločitve o določanju ciljev vpliva na boljše delovanje, so mešani. V nekaterih primerih zaposleni delajo bolje, če so vključeni v odločitve, v nekaterih primerih pa, če jim cilje postavi nekdo drug. Dejstvo je, da so delavci bolj zavezani cilju in ga bolj sprejmejo, če so udeleženi pri določitvi cilja.

• Zaposleni, ki cilje dosežejo, morajo biti nagrajeni. Nagrada cilju da pomen in pomembnost ter pripomore, da so zaposleni bolj zavezani k doseganju cilja (Daft & Noe, 2001, str. 207).

Locke (v Latham & Ernst, 2006, str. 183) pravi, da je rezultat denarnih spodbud, udeležbe pri odločitvah in povratnih informacij povečana uspešnost zaposlenih do takšne mere, da vodi v postavljanje in zavzetost za doseganje vedno višjih ciljev. Teorija postavljanja ciljev je ena izmed najenostavnejših motivacijskih teorij z vidika razumevanja in apliciranja (Daft & Noe, 2001, str. 207), ki vodi do večje motivacije in produktivnosti (Hodgetts, 1991, str. 143). V današnjem času je pristop s postavljanjem ciljev med managerji priljubljen in precej razširjen. V postavljanje ciljev so v določeni meri ob pomoči nadrejenih vključeni tudi podrejeni, ki morajo cilj sprejeti. Pomembno je, da se pozornost nameni tudi nagrajevanju (Rozman & Kovač, 2012, str. 419). A teorija postavljanja ciljev ni primerna za vsako delo (na primer delo za tekočim trakom) (Martin, 1998, str. 151). 3.4.2 Vroomova motivacijska teorija pričakovanj

V sklopu procesnih motivacijskih teorij ima teorija pričakovanj posebno mesto, saj velja za temeljno in izhaja iz smotrnosti delovanja in vedenja posameznika (Rozman & Kovač, 2012, str. 417). Teorija pričakovanj je generična teorija motivacije, ki je ne moremo pripisati samo enemu avtorju. Obstajajo številne različice od manj do bolj kompleksnih, med katerimi pa največ zaslug pripada Vroomu, Porterju in Lawlerju. Osnovna podlaga teorij pričakovanj je, da na vedenje ljudi vplivajo pričakovani rezultati. Količina truda, ki ga vloži posameznik, je odvisna od pričakovanj glede nagrad oziroma povračila (Dinibutun, 2012, str. 136). Vroomova teorija pričakovanj je ena najbolje sprejetih motivacijskih teorij. Temelji na predpostavki, da je jakost posameznikove tendence za vedenje v določeni smeri odvisna od jakosti pričakovanja, da bo vedenju sledila neka posledica, in od privlačnosti te posledice zanj (Robbins & Judge, 2015, str. 237). Posameznik je motiviran takrat, ko si prizadeva

54

doseči cilj in s tem tudi zanj privlačno posledico (Lipičnik, 1998, str. 167). Zaposleni je motiviran za delovanje z visokimi stopnjami vloženega truda, če verjame (pričakuje), da takšno delo vodi do nagrad (na primer povečanje plače) in da bodo te nagrade zadovoljile osebne cilje zaposlenega (Robbins & Judge, 2015, str. 237). Vroom je v svojo teorijo vključil tri bistvene elemente: valenco, instrumentalnost in pričakovanja (Martin, 1998, str. 146). Pričakovanje predstavlja posameznikovo prepričanje, da bo z določenim vedenjem dosegel želen cilj (Lipičnik, 1998, str. 169), oziroma ocenjena verjetnost, da bo določen cilj na prvi ravni dosežen (Martin, 1998, str. 147). Gre za subjektivno oceno verjetnosti, da količina vloženega truda vodi do določene uspešnosti (Hitt et al., 2011, str. 220). Verjetnost uspeha se razvršča med 0 in 1. Če posameznik verjame, da lahko, na primer, z bolj zagnanim delom poveča prodajo (cilj prve ravni), bo verjetnost visoka in blizu 1 (Hodgetts, 1991, str. 146). Instrumentalnost je vez med dvema ravnema ciljev oziroma težnje (Martin, 1998, str. 146). Lipičnik (1998, str. 405) pravi, da z instrumentalnostjo posameznik zaznava povezanost med doseženim enim in drugim ciljem. Posameznik mora doseči prvo raven cilja (stvari, ki se pojavijo neposredno zaradi vedenja), da lahko doseže drugo raven cilja (za posameznika pomembnejšo), pri čemer je treba poudariti, da je dosega cilja na drugi ravni odvisna od dosega cilja na prvi ravni, in ne od prvotnega napora. Pomembno je, da imajo organizacije oblikovan sistem spodbud in nagrad, saj so le-te nujno potrebne za dosego druge ravni cilja. Če delavec dela več in bolje, to vodi do večje produktivnosti (prva raven cilja), ki je nujno potrebna za dosego končnega cilja – večje plače (Martin, 1998, str. 146). Valenca se nanaša na pomembnost oziroma privlačnost končnega cilja za posameznika (Hitt et al., 2011, str. 220; Martin, 1998, str. 146). Lipičnik (1998, str. 420) valenco opredeli kot »stvar, osebo, vrednoto, ki posameznika privlači ali odbija, zato se bo odzval skladno s smerjo valence«. Valenca je lahko pozitivna (posameznik želi doseči cilj), negativna (posameznika cilj ne privlači in se mu poskuša izogniti) ali pa ima ničelno vrednost (posameznik je do cilja ravnodušen). Vroom je predpostavke enega izmed modelov svoje teorije oblikoval v enačbo (1), ki prikazuje motivacijski proces posameznika (Hitt et al., 2011, str. 220).

MF = E x ∑ (I x V) (1) MF = motivacijska sila E = pričakovanje ali subjektivna verjetnost, da določen vložen trud vodi do določene stopnje uspešnosti I = instrumentalnost ali zaznana povezava med določeno stopnjo uspeha na prvi ravni in določenim dosežkom na drugi ravni V = valenca Posameznik torej kalkulira o treh zadevah: • kakšna je verjetnost, da bosta neko vedenje in vložen trud vodila do določenega

rezultata (trdo delo),

55

• kakšna je verjetnost, da bo dosežen rezultat na prvi ravni (na primer napredovanje) vodil do želenega končnega cilja (na primer višja plača),

• kakšne so privlačnosti oziroma neprivlačnosti končnih ciljev (višja plača, daljši delovni čas, večja odgovornost, večji stres, nevoščljivost sodelavcev, prepiri doma itd.).

Posamezniki imajo drugačne cilje, kot pa so cilji organizacije. Pomembno je, da se posameznik poistoveti s cilji organizacije in da prek organizacijskih ciljev doseže tudi svoje cilje, zato bo motiviran le, če bo nagrada zanj privlačna in bo to najenostavnejši način za dosego posameznikovih ciljev (Uhan, 1999, str. 5). Naloga (Martin, 1998, str. 148) managerjev je okrepiti povezavo med vloženim naporom, dosego cilja in nagrado, pri čemer mora nagrada biti v skladu z delavčevimi vrednotami. Manager mora tako ugotavljati, kakšne so valence določenih izidov (vrednosti oziroma privlačnosti določenih ciljev) za posameznika. Raziskave (Hodgetts, 1991, str. 147) so pokazale, da so nagrajeni oziroma stimulativno plačani delavci, ki imajo višjo percepcijo pričakovanj, uspešnejši kot tisti z nižjimi pričakovanji. Plačilo se je na splošno izkazalo za pomemben cilj na drugi ravni. 3.4.3 Adamsova teorija enakosti

Motiviranje po principu teorije enakosti je razvil Adams, ki v organizacijskem okolju poudarja pravičnost in enakost za vse (Treven, 2001, str. 137). Po teoriji zaposleni ugotavljajo relativno pravičnost tako, da svoj celotni vložek v delo (napor, izkušnje, znanje) in povračilo zanj (plača, priznanje, ugled) primerjajo z drugimi, zato jim sama višina plače ni najbolj pomembna (Robbins & Judge, 2015, str. 233; Rozman & Kovač, 2012, str. 419). Če zaposleni zaznajo razliko v nagradi, ko primerjajo nagrado za svoj napor (angl. reward-to-work ratio) z nagradami drugih za njihov podobni napor, so bolj (ali manj) motivirani. Teorija enakosti je v bistvu teorija socialne primerjave. Običajno se zaposleni primerjajo s tistimi, ki opravljajo podobno delo ali pa so na podobnih položajih (Hodgetts, 1991, str. 144), ne samo v organizaciji, v kateri so zaposleni, ampak tudi z drugimi (sošolci, sosedi, prijatelji). Lahko rečemo, da gre za proces vrednotenja naložb in povračil za njih, pri čemer se najlažje primerjajo povračila v obliki denarja (Martin, 1998, str. 148). Po Adamsovi teoriji ima proces primerjave dva možna izida, enakost ali neenakost. Enakost se pojavi, ko posameznik zazna, da je s primerjano osebo enakovredno obravnavan (Martin, 1998, str. 148), oziroma ko zazna, da je njegovo razmerje med vložkom in nagrado enako razmerju pri osebi, s katero se primerja (Hodgetts, 1991, str. 144). Neenakost nastane ob zaznavi neenakopravne obravnave, bodisi v pozitivni ali negativni smeri (Martin, 1998, str. 148). Če zaposleni ugotovi, da je njegovo razmerje med vložkom in nagrado nižje kot pri primerjani osebi, smatra, da ni ustrezno nagrajen, kar v njem ustvari tenzijo po doseganju enakosti. Z namenom zmanjšanja neenakosti zaposleni svoje vedenje prilagodi na naslednje načine: spremeni vložek v delo (manj se trudi, če je premalo nagrajen), spremeni rezultat dela (če je premalo nagrajen, lahko poveča število proizvedenih enot slabše kakovosti), spremeni kriterije za primerjavo, zamenja osebo za primerjavo in/ali zapusti delovno mesto oziroma si poišče drugo zaposlitev. Teorija vzbuja dvome o veljavnosti. Neenakost, ki izhaja iz preplačila, običajno ne vpliva na spremembo vedenja. Težko je namreč pričakovati, da bodo zaposleni, ki zaznajo, da so plačani ali nagrajeni preveč, z razlogom doseganja enakosti vrnili del plačila ali nagrade ali delali več ur. Prav tako ne moremo trditi, da so vsi ljudje občutljivi za zaznavanje enakosti (Robbins

56

& Judge, 2015, str. 233). Zaposleni so najbolj motivirani, če imajo občutek, da je nagrajevanje pravično in so obravnavani enakopravno (Rozman & Kovač, 2012, str. 419). Teorija enakosti je uporaben mehanizem, ki managerjem pomaga razumeti, kako zaposleni zaznavajo enakost in posledično s tem njihovo vedenje. Z razmerjem med vložkom in nagrado pojasni, zakaj managerji zaposlenih ne motivirajo, če jim na primer omogočijo več avtonomije in povratnih informacij. Zaposleni v tem primeru še vedno pričakujejo večjo nagrado. Teorija vsekakor spodbuja managerje, da kontinuirano namenjajo pozornost procesu primerjav med zaposlenimi in skladno s tem oblikujejo oziroma po potrebi preoblikujejo sisteme, po katerih razporejajo vse oblike nagrad (Hodgetts, 1991, str. 145–146). 3.4.4 Skinnerjeva teorija okrepitve Medtem ko je postavljanje ciljev kognitiven pristop, ki predpostavlja, da posameznikovi cilji usmerjajo njegovo vedenje, pa teorija okrepitve vključuje behavioristični pogled, ki trdi, da vedenje pogojujejo okrepitve (Robbins & Judge, 2015, str. 230). Daft in Noe (2001, str. 199) trdita, da naučene posledice, ki izhajajo iz določenega vedenja, vplivajo na motivacijo ljudi. Skinnerjeva teorija okrepitve pojasnjuje, kako lahko na vedenje posameznikov vplivamo ali ga spreminjamo s posledicami, kot so nagrade in kazni (Lipičnik, 1998, str. 176), ki morajo neposredno takoj slediti določenemu vedenju (Daft & Noe, 2001, str. 201). Skinner meni, da je od posledic odvisno vedenje v prihodnje. Določena situacija v delovnem okolju sproži dražljaj, ki mu zaposleni odgovori s svojim vedenjem, temu pa sledi neka posledica (pozitivna ali negativna). Glede na ugodnost posledice zanj je odvisno njegovo delovanje oziroma vedenje v bodoče. Takšno ponavljajoče se zaporedje predstavlja osnovni vedenjski krog (Lipičnik, 1998, str. 176). »Okrepitev je dražljaj, ki vpliva na pogostost pojavljanja kakega odgovora ali vedenja« (Lipičnik, 1998, str. 411). Zaposleni bodo ponavljali vedenje (prave odločitve), ki prinaša nagrade in je pozitivno okrepljeno, in spremenili ali opustili vedenje (neprave in nezaželene odločitve), ki je kaznovano in negativno okrepljeno (Lipičnik, 1998, str. 176). V bistvu gre za teorijo učenja (Latham & Ernst, 2006, str. 182), saj se zaposleni vedejo glede na izkušnje oziroma znanje. Po tej teoriji ima manager vpliv na vedenje zaposlenih, ki ga usmerja tako, da spreminja posledice (Lipičnik, 1998, str. 176, 411). S prijetnimi, ugodnimi in pozitivnimi posledicami, ki sledijo določeni sprejemljivi obliki vedenja, manager vpliva na pogostejšo pojavnost tega vedenja. Če manager pozitivnega vedenja zaposlenih pozitivno ne okrepi, se verjetnost, da se bo vedenje ponovilo, močno zmanjša (Robbins & Judge, 2015, str. 231). Če manager zaposlenega nagradi za izjemen dosežek in zaposleni stremi k visoki uspešnosti v prihodnje, potem posledica (nagrada) vodi do želenega vedenja (zaposleni nadaljuje z naporom za visoko uspešnost) (Hodgetts, 1991, str. 103). Včasih pa mora manager določeno vedenje, kot na primer zamujanje ali izdelava slabih izdelkov, odpraviti (Hodgetts, 1991, str. 103). Obstaja več načinov, kako neko vedenje spremenimo, in sicer (Daft & Noe, 2001, str. 200): • pozitivna okrepitev, • negativna okrepitev ali izogibanje učenju, • ugašanje in • kaznovanje.

57

S pozitivno okrepitvijo managerji želijo doseči, da bi zaposleni neko zaželeno vedenje (vsa dobra dela, prave odločitve) ponavljali v prihodnje. Pri tem uporabijo pozitivne posledice, kot so takojšnje pohvale, priznanja, nagrade, napredovanje ipd. Študije so pokazale, da pozitivne posledice vplivajo na boljšo uspešnost organizacije, poleg tega pa tudi to, da so nefinančne nagrade (na primer pozitivne povratne informacije) ravno tako učinkovite kot finančne spodbude (Daft & Noe, 2001, str. 200). Koristno je, da manager pozna potrebe in vrednote svojih zaposlenih in njim prilagodi pozitivne posledice. Z negativno okrepitvijo managerji vplivajo na pogostejše pojavljanje želenega vedenja s tem, da umaknejo negativne posledice (opomin, graja, negativni stavki), kadar je neko vedenje želeno. Manager preneha kritizirati ali opominjati zaposlene takrat, ko neželeno vedenje preneha. Študentje, ki zamujajo k pouku in jih profesor kritizira, se bodo potrudili in spremenili vedenje (Hodgetts, 1991, str. 104). Da bi se v prihodnje izognili kaznim, spremenijo svoje vedenje. Način z negativno okrepitvijo je vsekakor treba uporabljati previdno, saj v splošnem velja, da je spreminjanje vedenja z uporabo pozitivne okrepitve za zaposlene veliko bolj sprejemljivo. Kaznovanje je način, s katerim manager želi spremeniti neželeno vedenje tako, da uporabi za zaposlene neprijetne posledice. Kaznovanje običajno sledi neželenemu vedenju, zmanjšuje njegovo pogostost in ga slabi (Daft & Noe, 2001, str. 201). Problem kaznovanja je, da ima za posledico številne neugodne posledice, zato je mnogo behaviorističnih teoretikov proti uporabi kazni (Hodgetts, 1991, str. 105). Številni managerji pa menijo, da je nujno treba določiti lestvico kazni, od ustnih opominov do odpustitve zaposlenih (Daft & Noe, 2001, str. 201), pri čemer je pomembno, da manager dobro premisli, kakšno vrsto kazni lahko uporabi za določeno neželeno vedenje, da na zaposlene nima demotivacijskega učinka. Ugašanje je strategija, s katero managerji odpravljajo neželeno vedenje tako, da ne storijo ničesar. Managerji določeno neželeno vedenje popolnoma prezrejo, ne uporabijo niti pozitivnih niti negativnih posledic, in zato menijo, da se v prihodnje takšno vedenje ne bo ponavljajo. Zaposleni se tako začne zavedati, da določeno vedenje ni želeno oziroma sprejemljivo. Vedenje sčasoma, če ni okrepljeno, izgine (Daft & Noe, 2001, str. 202). Če se ponovno pojavi želeno vedenje, se vrne na pozitivno okrepitev (Hodgetts, 1991, str. 105). Primer takšnega vedenja je človekova napadalnost, ki običajno kmalu mine (Lipičnik, 1998, str. 177). Kot izhaja že iz nekaterih drugih teorij in kot je bilo že večkrat ugotovljeno, s kaznijo težko usmerjamo zaposlene k cilju in učinkovito vplivamo na njihovo motivacijo. Zaradi preprostosti mehanizma se teorija pogosto uporablja v praksi, vendar se uporablja predvsem pozitivna okrepitev. Vsekakor pa mora biti tudi pozitivna okrepitev glede na določeno vedenje za zaposlene zadovoljiva, da je teorija v smislu motiviranja učinkovita. 3.5 Povezava motivacijskih teorij in velneškega programa Ljudje imamo različne interese in cenimo različne vrednote. Po SSKJ (SAZU et al., 2014, str. 478) interesi predstavljajo vrednote posameznika, vrednote (SAZU et al., 2014, str. 933) pa imajo za posameznika visoko načelno vrednost, zato jih posamezniki postavljajo v ospredje. Posameznikovo čustveno področje in vrednote so zelo povezani, zato se posamezniki skladno s slednjimi v določeni meri tudi vedejo in zaznavajo okolje (Zadel, 2015, str. 54). Po Lipičniku (1998, str. 159) gre za sekundarne motive, ki so pridobljeni in

58

individualni in kamor lahko uvrstim tudi vrednoto zdravje. Zdravje kot vrednoto različni posamezniki različno cenijo, kar je odvisno od življenjskega obdobja in zdravstvenega stanja, temu primerno pa zdravje predstavlja tudi motiv. Zadel (2015, str. 54) pravi, da ima v organizacijskem okolju pomembno vlogo vodja, ki mora biti sposoben s tehtnimi argumenti poudarjati pomembnost zdravja, da se z njim poistovetijo tudi zaposleni, ki se tako poistovetijo tudi z enim od ciljev organizacije. Dunnovo (začetnik velnesa) velneško idejo, ki velnes opredeli kot potencial in gibanje, je v tistih časih sprejemal zlasti Maslow. Eden izmed elementov visoke ravni velnesa – končni cilj, h kateremu bi morali stremeti vsi – temelji na Maslowovi ideji samouresničitve, ki pa je hkrati ideja, ki ji je tudi Dunn posvečal veliko pozornosti (Miller, 2005, str. 91). Iz tega izhaja, da naj bi, skladno z Maslowovo teorijo, potrebe, zadovoljene z velneškim načinom življenja (pri čemer se predpostavlja, da posameznik prevzame velneški slog kot način življenja in se premakne po kontinuumu do visoke ravni velnesa), spadale v najvišjo raven potreb po samouresničitvi, s čimer pa se ne strinjam, in menim, da gre v konkretnem primeru lahko za kontingenco. Vsekakor velneške filozofije ne morem enačiti oziroma posploševati na raven velneškega programa. Zaposleni z velneškim programom lahko zadovoljujejo več potreb (hkrati), odvisno od identifikacije potreb v določeni organizaciji in posledično osredotočenosti programa z aktivnostmi na identificirana (problematična) področja, kar kaže tudi na relativnost trditve. Uhan (2000, str. 23) potrebe po rekreaciji uvrsti med fiziološke potrebe, kar pomeni, da velneški program na delovnem mestu z vključenimi fizičnimi aktivnostmi zaposlenim omogoča zadovoljevanje fizioloških potreb. Ukrepi za varno delovno okolje omogočajo zadovoljevanje potreb po varnosti, druženja ob športnih aktivnostih v sklopu velneškega programa zaposlenim omogočajo zadovoljevati socialne potrebe itd. Velneški program torej zaposlenim omogoča zadovoljevanje potreb na različnih ravneh, v različnem vrstnem redu ali hkrati. Ker Maslowova teorija trdi, da zadovoljena potreba na določeni (nižji) ravni šele aktivira potrebe na naslednji ravni in da zadovoljena potreba ne motivira več, ta teorija ni relevantna za pojasnjevanje učinka velneškega programa na motivacijo zaposlenih. Prav tako velneškega koncepta ne moremo kar posplošiti na raven velneškega programa, kajti program zajema vrsto aktivnosti in ukrepov, kot so izobraževanja, delavnice, skrb za varno delovno okolje ipd., ki zadovoljujejo tudi nižje ravni potreb po varnosti, družabne potrebe, potrebe po pripadnosti in nazadnje tudi po samouresničitvi. Ugotavljam, da velneški program na delovnem mestu, ob predpostavki, da se mu zaposleni podredijo oziroma prevzamejo zdrav življenjski slog v smislu velnesa, skozi čas in spremembo okolja, zadovoljuje potrebe ene ravni za drugo, lahko pa tudi več potreb hkrati. Zato je velneški program bolj smiselno povezati z Alderferjevo ERG teorijo, iz katere izhaja, da zadovoljene potrebe na nižjih ravneh niso pogoj za zadovoljevanje potreb na višjih ravneh, poleg tega pa posameznik lahko zadovoljuje potrebe na več ravneh simultano. Skladno s temi predpostavkami je velneški program kot motivacijski dejavnik bolj primeren za vse zaposlene, in ne le za tiste, ki imajo potrebe na nižjih ravneh že zadovoljene. Zaposleni z vključevanjem v velneški program zadovoljujejo eksistenčne potrebe, in sicer potrebo po fizičnem dobrem počutju, pa tudi potrebe po pripadnosti, kamor spadajo tudi potrebe po dobrih odnosih. V skladu z Maslowovim razmišljanjem in opredelitvijo velnesa med potrebe po samouresničitvi tudi pri ERG teoriji velnes lahko uvrstim med potrebe po rasti in razvoju na najvišji ravni. Kot za Maslowovo, tudi za Alderferjevo teorijo v povezavi z velneškim programom velja podobno, le da je Alderfer

59

vpeljal načelo regresije, kar pomeni, da ob frustraciji zaradi nezadovoljenih potreb na višjih ravneh nižje ravni potreb zopet motivirajo. Po Herzbergovi teoriji lahko nekatere elemente velneškega programa uvrstim med higienike in nekatere med motivatorje. Da bi bil velneški program učinkovit motivacijski dejavnik, je seveda potrebno, da je čim več elementov programa uvrščenih med motivatorje, ki sprožajo zadovoljstvo in motivirajo. Varne delovne razmere in dobri odnosi med zaposlenimi naj bi bili higieniki, nujno potrebni za delovanje, ki sami po sebi ne motivirajo in ne povzročajo zadovoljstva, pač pa preprečujejo nezadovoljstvo. Medtem pa vse druge elemente lahko uvrstim med motivatorje. Že samo vključevanje zaposlenih v sodelovanje pri snovanju in načrtovanju programa veča odgovornost zaposlenih, veča občutek pripadnosti, ker jih vključujejo v odločitve, veča občutek spoštovanja, ker jih pri načrtovanju programa upoštevajo, poleg tega pa vsa izobraževanja v zvezi z zdravo prehrano, škodljivostjo tobačnega dima, telesno aktivnostjo, in tudi druge aktivnosti, ki promovirajo zdravje z uvedbo razgibavanj, fitnes vadb, zdravega prehranjevanja ipd. vodijo zaposlene skozi faze izobraževanja, ozaveščenosti ter rasti in razvoja proti visokim stopnjam velnesa. Kot izhaja iz kritik te teorije, da je primerna predvsem za tiste zaposlene, ki so usmerjeni v osebnostno rast in razvoj in pri katerih so potrebe po higienikih zadovoljene, tudi velneški program verjetno ne bi bil učinkovit motivacijski dejavnik za vse. Treba se je namreč zavedati, da se motivi spreminjajo in se razlikujejo predvsem glede na starost, spol, okolje, kulturo, izobrazbo in položaj v organizaciji. Herzbergovo hipotezo o vplivu delovnega mesta na zdravje zaposlenih so podprli tudi nekateri znanstveniki, med drugim Parkerjeva in Wall. Ugotovila sta, da neobogateno delo vodi v depresivno stanje, pa tudi v druge kronične bolezni, zato je zaposlenim treba omogočiti več avtonomije, sodelovanja pri odločitvah in priložnosti za pridobitev novih znanj in spretnosti. Obstajajo tudi drugi dokazi, ki potrjujejo povezavo med pomembnostjo značilnosti delovnega mesta in motivacijo zaposlenih. Značilnosti delovnega mesta namreč lahko izboljšajo ali pa oslabijo delavčevo tako fizično kot tudi duševno zdravje (Latham & Ernst, 2006, str. 188–189). Iz tega izhaja, da velneški programi z ustreznimi aktivnostmi oziroma ukrepi lahko poskrbijo tudi za takšno delovno okolje, ki bo pozitivno delovalo na psihofizično zdravje zaposlenih in s tem na večjo motivacijo. Že samo telesne aktivnosti, ki sproščajo, in zdrava prehrana, ki zagotavlja boljše počutje, lahko pomembno vplivajo na boljše medsebojne odnose v organizaciji, manj konfliktov, manj stresa in s tem na pozitivno delovno vzdušje oziroma okolje. Kot zapišem že v uvodu, je zdravje temeljna človekova vrednota in hkrati tudi temelj gospodarskega razvoja, od katerega je odvisna tudi uspešnost organizacije. Ohranjati zdravje je tako cilj vsakega posameznika kot tudi vsake organizacije. V skladu s teorijo pričakovanj si organizacije za enega izmed ciljev postavijo optimalno zdravje zaposlenih in zdravo organizacijsko kulturo, ki pa pomembno vpliva tudi na večjo produktivnost in uspešnost organizacije. S tem namenom vpeljejo velneški program na delovnem mestu. Ker je zdravje tudi vrednota vsakega zaposlenega, se zaposleni poistovetijo s ciljem organizacije. Zaposleni se bodo v skladu s svojimi pričakovanji in zaradi pozitivne valence (privlačnosti cilja – optimalnega zdravja) vključevali v aktivnosti velneškega programa in spreminjali svoje vedenje v skladu z vedenjem po načelih zdravega življenjskega sloga, saj bodo vedeli, da to vodi v boljše zdravje in boljšo organizacijsko klimo. Daft in Noe (2001, str. 166) navajata, da se mnogo organizacij zaveda, da aktivnosti, ki vplivajo na dobro razpoloženje in sproščanje, vplivajo na visoke stopnje motivacije za

60

delo, kar velja predvsem za mlade, bolj izobražene in tiste, ki opravljajo predvsem sedeče delo. S tem se na neki način zadovoljujejo potrebe po pripadnosti in rasti. 3.6 Opolnomočenje

Glagol »opolnomočiti« se je pri nas prevladujoče uporabljal na področju prava in pomeni nekoga pooblastiti. Danes se med pravniki uporablja še zelo redko in zveni arhaično. V današnjih časih se uporablja predvsem na družbenem in gospodarskem področju kot koncept podelitve oziroma krepitve moči, ki izhaja iz prevoda angleške besede »empowerment« (Kamin, 2006, str. 82). Koncept opolnomočenja je sestavni del motivacije (Bramham, 1994, str. 191) in velja za najnovejši trend na področju motivacije (Daft & Noe, 2001, str. 217; Dimovski et al., 2009, str. 79). Z opolnomočenjem se na zaposlene prenese več moči, znanja, odločanja, nagrad, svobode in informacij (Dimovski et al., 2009, str. 79), zato so lahko bolj samostojni, imajo diskrecijsko pravico in prevzamejo večjo odgovornost pri sprejemanju odločitev (Buchanan & Huczynski, 2004, str. 267, 1998, str. 93). Treba se je zavedati, da se s prenosom moči ali pristojnosti med zaposlene managerjem ne zmanjša moč, pač pa se povečuje celotna moč organizacije. Zaposlenim se zagotovijo štirje pomembni elementi, ki pripomorejo k doseganju ciljev (Daft & Noe, 2001, str. 217; Dimovski et al., 2009, str. 79): • informacije o poslovnih rezultatih organizacije; • znanje in spretnosti, s katerimi prispevajo k dosegu cilja organizacije; • moč za samostojno sprejemanje odločitev in prevzem odgovornosti zanje; • nagrade, ki jih dobijo na osnovi uspeha celotne organizacije. Z uporabo vseh štirih elementov dobijo zaposleni zmožnost in voljo za dosego rezultatov, kar jim krepi občutek uspešnosti, zato pravimo, da je opolnomočenje motivacijski dejavnik. Opolnomočenje zvišuje motivacijo, saj zaposleni lahko s pridobljeno močjo, informacijami in znanjem vplivajo na lastno učinkovitost, svobodno izbirajo način dela, samostojno sprejemajo odločitve, za svoje delovanje prevzemajo odgovornost ter sprostijo svojo ustvarjalnost in iznajdljivost. Posledično se izboljšuje tudi produktivnost organizacije. Opolnomočenje je tudi način, s katerim organizacije uspešno zadržujejo kakovostno delovno silo in njihovo znanje (Daft & Noe, 2001, str. 218; Dimovski et al., 2009, str. 79), hkrati pa tudi »vaba« za pridobivanje kakovostnega kadra. V sodobnem organizacijskem okolju se managerji učečih se organizacij dobro zavedajo vseh pozitivnih strani koncepta opolnomočenja, zato v svoje organizacije vpeljujejo programe opolnomočenja. Managerji moč prenašajo do različnih stopenj; zaposleni lahko sodelujejo le pri dajanju predlogov ali pa imajo polno moč in se vključujejo tudi k sprejemanju pomembnih odločitev v organizaciji (Daft & Noe, 2001, str. 217; Dimovski et al., 2009, str. 78). 3.7 Opolnomočenje in velneški program WHO (1984; Kamin, 2006, str. 81) koncept promocije zdravja obravnava enakovredno konceptu opolnomočenja. Angleški izraz »promotion«, ki se nanaša na delo v organizacijskem okolju, je v slovarjih (Promotion, b.l.) namreč definiran kot »proces

61

predaje bolj zahtevne ali bolj pomembne naloge posamezniku« ali kot »napredovanje posameznika na višji ali pomembnejši položaj«. Skratka, lahko rečemo, da je promocija skupek aktivnosti, ki pripomorejo k napredku in uspešnosti. Kaminova (2006, str. 82) poudarja, da organizacija z opolnomočenjem zaposlenim ne predaja le moči in s tem le pravic, temveč gre pri tem hkrati tudi za predajo odgovornosti in s tem dolžnosti, da zaposleni odgovorno s sprejemanjem pravih odločitev (in prevzemanjem posledic v primeru napačnih izbir) skrbijo za svoje zdravje. Na isto lahko napeljemo tudi iz arhaičnega pravniškega vidika; če zaposlene pooblastimo, jim prav tako dajemo odgovorno nalogo, da skrbijo za svoje zdravje. Torej, ne gre zgolj za krepitev moči, pač pa odgovorno in razumno vedenje oziroma ravnanje posameznikov, tako v organizacijskem okolju kot tudi izven njega, ki se kaže na primer z izogibanjem škodljivemu tobačnemu dimu, uporabo varnostnega pasu v avtu, preventivnimi pregledi dojk ipd. Odločitve posameznika potekajo na podlagi njegove zdravstvene pismenosti, zato je ustrezna informiranost zaposlenih o zdravju, vplivu življenjskega sloga na zdravje itd. pogoj za pravilne odločitve (Kamin, 2006, str. 82). Tudi OZS v svoji študiji (2014, str. 6, 10) meni, da gre pri izvajanju velneških programov na delovnem mestu za koncept opolnomočenja, pri čemer poudarja, da je treba opolnomočiti vse v organizaciji, tako delodajalce kot tudi delavce, saj je to pomembno za uspešno izvajanje programa. Motivacija je v delovnem okolju odvisna od številnih dejavnikov, med drugim tudi od zdravja oziroma velnesa. Zaposleni, ki se čutijo opolnomočene, da lahko izboljšujejo svoje psihofizično zdravje in skrbijo zanj na delovnem mestu, so motivirani na mnogo področjih zasebnega življenja, kot tudi pri delu (Gluck, b.l.). Z velneškim programom na delovnem mestu zaposleni dobijo vse štiri ključne elemente koncepta opolnomočenja. Organizacija zaposlene oskrbi z informacijami v zvezi s problematiko nezdrave delovne sile (ki povzroča večji absentizem, fluktuacijo, padec produktivnosti) in uspešnosti poslovanja. Razloži jim razloge za vpeljavo velneškega programa in predvidene pozitivne učinke oziroma koristi programa za delavce in tudi celotno organizacijo, po vpeljavi in po ocenjevanju programa pa jim razkrije tudi konkretne rezultate; dosežene cilje in učinke programa za organizacijo. Znanje zaposleni pridobijo z ugotovljenimi dejavniki tveganja za njihovo zdravje (na podlagi ocene zdravstvenega stanja). Organizacija zaposlenim omogoči dostop do znanja prek različnih komunikacijskih kanalov, tudi z ozaveščanjem o pomembnosti zdravega življenjskega sloga za njihovo zdravje, z informiranjem o pomembnosti zdravih delavcev za uspešno poslovanje organizacije ter z vsemi izobraževalnimi aktivnostmi in delavnicami v sklopu programa. Zaposleni moč pridobivajo, ko jih delodajalec vključuje v načrtovanje programa s tem, da pridobiva njihove predloge, izhaja iz ocene zdravstvenega stanja ter upošteva njihove potrebe in želje. Z močjo, pa tudi z informacijami in znanjem, lahko zaposleni prostovoljno in samostojno s svojimi odločitvami o izbiri vedenja, ki vpliva na življenjski slog, vplivajo na lastno zdravje. Zaposleni imajo avtonomno svobodo pri odločanju o sebi, pri izbiri vedenja in pri izražanju svojih mnenj. Moč zaposlenih se krepi tudi z ustvarjanjem velnesu prilagojenega okolja.

62

V skladu z uspešnostjo programa in poslovanja celotne organizacije pa so tudi ustrezno nagrajeni. Nagrajujejo se lahko posamični dosežki (opustitev kajenja, prihod na delo s kolesom, za udeležbo na tekaškem maratonu, izboljšan rezultat pri testu hoje) pa tudi uspešnost celotnega programa, ki se kaže na primer v zmanjšanju absentizma. Z vsemi elementi zaposleni lahko prevzamejo odgovornost, da se aktivno vključijo v velneški program, kar pomeni, da aktivno sodelujejo pri fizičnih aktivnostih, se udeležujejo različnih izobraževanj in delavnic, preventivnih ukrepov, se prehranjujejo na zdrav način in tako prevzamejo zdrave izbire kot navade in zdrav življenjski slog kot način življenja. Z velneškim programom je zaposlenim dana podeljena odgovornost za lastno zdravje, hkrati pa tudi pravica oziroma privilegij, da stremijo k visokim stopnjam velnesa. 4 EMPIRIČNA PREVERBA VELNEŠKEGA PROGRAMA KOT

DEJAVNIKA MOTIVACIJE V ORGANIZACIJI ROLNET Kot izhaja že iz uvoda pričujočega dela, je namen empiričnega dela na podlagi študije primera, kot strategije kvalitativne raziskovalne paradigme (Lamut & Macur, 2012, str. 41), ugotoviti razloge za vpeljavo velneškega programa v delovno okolje organizacije in predvidljive učinke ter koristi programa tako za zaposlene kot tudi organizacijo. Glavni cilj raziskave je ugotoviti odnos med motivacijo za delo in velneškim programom na delovnem mestu. Ugotoviti želim, kakšen učinek ima velneški program pri motivaciji zaposlenih za delo, kateri pogoji morajo biti izpolnjeni, da ima program večje možnosti za uspešnost in učinkovitost, ter na podlagi tega podati tudi priporočila za udejanjanje velneškega programa v organizacijsko okolje. Prav tako od zaposlenih želim pridobiti predloge in želje za aktivnosti in ukrepe v sklopu velneškega programa, ki jih nato tudi upoštevam pri izdelavi predloga velneškega programa na delovnem mestu za proučevano organizacijo Rolnet, kar je lahko strateška usmeritev tudi drugim organizacijam. 4.1 Metode preučevanja motivacije pri delu prek velneškega programa Empirični del magistrskega dela temelji na kvalitativnih metodah raziskovanja. Kvalitativne raziskovalne metode so primerne za proučevanje določenega predmeta, področja ali pojava v globino (na primer proučevanje samo ene organizacije). Omogočajo globlji in širši pogled na raziskovalno področje, prav tako pa tudi globlje razumevanje raziskovalnega problema. Uporabimo jih, kadar želimo preučevati in razumeti ljudi, njihovo motivacijo, razloge zanjo, njihovo delovanje, podlago za njihova prepričanja ipd. Prek pogovora z ljudmi ali iz njihovih zapisov spoznamo njihovo razmišljanje in ga nadalje lahko povezujemo z njihovim delovanjem (Myers, 2013, str. 5–6). Odločitev za kvalitativne metode raziskovanja se mi zdi smiselna, saj je povezavo med motivacijo in velneškim programom na delovnem mestu težko kvantificirati, poleg tega pa proučujem eno organizacijo, zato za strategijo raziskovanja izberem študijo primera (Eriksson & Kovalainen, 2011, str. 116–117; Myers, 2013, str. 77). Primarne podatke v proučevani organizaciji zberem sama s pomočjo kvalitativnih delno strukturiranih intervjujev, kar je pri študiji primera najbolj pogosta metoda zbiranja podatkov, spletnega anketnega vprašalnika in fokusne skupine (Eriksson & Kovalainen, 2011, str. 77, 125), poleg tega pa si podatke s pisnim intervjujem prizadevam dobiti tudi od drugih organizacij. Izmed šestih organizacij, ki jih prosim za sodelovanje v pisnem intervjuju, dobim podatke le od ene organizacije. Sekundarne podatke pridobim iz interne dokumentacije organizacije (zdravniška spričevala zaposlenih, bolniški listi), do katerega imam omogočen dostop. Z namenom zagotavljanja sproščenega vzdušja in pridobivanja obsežnejših in avtentičnih

63

primarnih podatkov, po možnosti z vključenimi izkušnjami oziroma pripetljaji, so intervjuji in fokusna skupina izpeljani na bolj neformalen način. Z namenom povečanja veljavnosti in kredibilnosti kvalitativne raziskave vsem udeležencem intervjujev in fokusne skupine dam v pregled interpretacijo raziskave (angl. member check) (Eriksson & Kovalainen, 2011, str. 293). Iz istega razloga izvedem triangulacijo po skupinah zaposlenih (Eriksson & Kovalainen, 2011, str. 293; Rubin & Rubin, v Myers, 2013, str. 131), pri čemer intervjuvance združim po skupinah glede na vrsto dela oziroma funkcijo (vodstvo organizacije, zaposleni v pisarni in zaposleni v skladišču), saj želim pridobiti poglede na raziskovalno področje iz različnih perspektiv. Po pridobitvi kvalitativnih podatkov naredim sintezo gradiva, predstavim empirične ugotovitve in podam priporočila. Pridobljeni podatki in ugotovitve so mi v pomoč tudi pri pripravi predloga za oblikovanje velneškega programa na delovnem mestu za proučevano organizacijo Rolnet d.o.o. V nadaljevanju na podlagi podatkov, pridobljenih iz sekundarnih virov, predstavim dve organizaciji kot primera dobrih praks v tujini in doma. Namen tega je prikazati, kako to poteka v praksi, kako je program zasnovan, katere stvari so ključne za uspešnost in učinkovitost programa, kakšni so cilji programa, kako ocenjujejo oziroma merijo rezultate in kakšni so odzivi delavcev na program, kar pa mi koristi tudi pri pripravi predloga velneškega programa v Rolnetu. 4.1.1 Primer dobre prakse – tuja organizacija Johnson & Johnson Organizacija Johnson & Johnson je organizirana v treh poslovnih segmentih: farmacija, medicinski pripomočki in potrošniški segment. Deluje na štirih celinah, v 60 državah, z 265 organizacijskimi enotami in ima zaposlenih več kot 120.000 ljudi (Johnson & Johnson, 2014, str. 5). Njeni zaposleni delo opravljajo v proizvodnih obratih, skladiščih, laboratorijih, razvojnoraziskovalnih centrih, pisarnah in na terenu (Johnson & Johnson, 2014, str. 45). Organizacija ima na področju velneških programov na delovnem mestu že dolgoletno tradicijo in je vzoren primer dobre prakse, ki ga mnogo avtorjev vključuje v svoje raziskave in daje za zgled (Berry et al., 2010, str. 104; Carls et al. v Johnson, 2013, str. 41; Chenoweth, 2011, str. 22; Goetzel et al., v Johnson, 2013, str. 27; Henke, Goetzel, McHugh & Isaac, v Johnson, 2013, str. 25; Johnson, 2013, str. 25; Mattke et al., 2014, str. 76; Ozminkowski et al., v Johnson, 2013, str. 26). Njihovi velneški programi so eni najbolj poznanih in najdlje trajajočih v ZDA (Hitt et al., 2011, str. 266; Mattke et al., 2014, str. 76). Poslanstvo organizacije Johnson & Johnson je pomagati ljudem živeti dolgo, zdravo in zadovoljno življenje. Pravijo, da dober velneški program na prvo mesto postavlja potrebe zaposlenih, zaposlenim omogoči dostop do zdravja ter zagotavlja spodbude, ki jim pomagajo ohranjati zdravje in odkrivati zgodnje znake bolezni. Organizacija z aktivnostmi v okviru celostnega velneškega programa in ustvarjanjem zdravega velneškega okolja in kulture svojim zaposlenim pomaga živeti zdravo in varno – pri delu, doma in na cesti, saj se zavedajo, da je to koristno tako za zaposlene kot tudi za poslovanje organizacije (Johnson & Johnson, 2016a). Eden od Johnsonovih izvršnih direktorjev pravi, da je za velneški program najpomembnejše, da je celosten in integriran paket zdravja, ki je dostopen vsem zaposlenim, ki upošteva potrebe in želje vseh zaposlenih in pokriva vsa področja od duševnega zdravja, varnosti pri delu, preventivnih pregledov, izobraževanj o zdravju itd.

64

Zelo pomembno je, da zaposlenim omogoči spoznati njihovo zdravstveno stanje ter jim glede na to nudi programe za izboljšave (Isaac, 2009). V organizaciji se zavedajo pomembnosti kulture zdravja in njenega vpliva na delovanje, mišljenje in vedenje zaposlenih. Njihovo vodstvo je predano velnesu in je s svojim zdravim vedenjem in vključenostjo v velneški program drugim za zgled. Zaposlenim zagotavljajo fizično okolje in aktivnosti, ki spodbujajo zdrav življenjski slog. Aktivno komunicirajo z zaposlenimi in jih ozaveščajo o vplivu življenjskega sloga na zdravje. Organizacija ustvarja velneške programe, ki so prilagojeni geografski lokaciji, kulturi in specifičnim potrebam zaposlenih. Čeprav organizacija deluje na več celinah, ima management zdravja centraliziran v eni organizaciji, vendar vsem omogoča enake možnosti za vpeljavo velneških programov (Johnson & Johnson, 2016a). Zavedajo se, da so določene navade in vedenja močno zakoreninjeni v ljudeh, zato ustvarjajo tudi okolje, ki spodbuja zaposlene k izbiri zdravih možnosti. Cilj je omogočiti vsem zaposlenim dostop do vseh 13 programov oziroma aktivnosti v okviru integriranega celostnega velneškega programa. Napredek je opazen, saj je v letu 2014 79 % zaposlenih imelo možnost sodelovanja v vseh programih, medtem ko je bilo leta 2010 to mogoče le za 45 % zaposlenih (Johnson & Johnson, 2014, str. 42). Johnsonov velneški program je zasnovan na podlagi rezultatov vprašalnika o zdravju, ki jim omogoči oceniti zdravje zaposlenih in ugotoviti najpogostejše dejavnike tveganja (na primer uporaba tobačnih izdelkov, krvni pritisk, holesterol, fizična aktivnost). Vsakoletno izvedene ocene zdravstvenega stanja zaposlenih organizaciji tudi omogočajo, da ugotavljajo spremembe v zdravju in življenjskem slogu zaposlenih ter na podlagi tega merijo vpliv celostnega velneškega programa na zdravje. Vsak zaposleni se prostovoljno odloči za sodelovanje pri oblikovanju ocene zdravstvenega stanja. K sodelovanju jih spodbujajo z opozarjanjem na to, da poznavanje podatkov o lastnem zdravstvenem stanju pripomore k lažjim odločitvam glede sprememb vedenja. Od leta 2010, ko je pri oceni zdravstvenega stanja sodelovalo 34 % zaposlenih, so leta 2014 zabeležili 64-odstotno udeležbo (Johnson & Johnson, 2014, str. 42). Njihov velneški program vključuje številne aktivnosti: spletno oceno zdravstvenega stanja, strokovno svetovanje pri upravljanju življenjskega sloga in bolezni, aktivnosti za spodbujanje duševnega zdravja in dobrega počutja, programe, usmerjene v zmanjševanje in odpravo tveganj za zdravje, spreminjanje okolja na delovnem mestu (ustrezna osvetljenost prostorov, varna stopnišča, ki spodbujajo hojo po stopnicah namesto uporabe dvigala, možnost izbire zdravih obrokov), digitalni (spletni) in telefonski coaching na področju zdravja, zdravstvene preglede na delovnem mestu, možnost zdravniške oskrbe v sklopu organizacije, poročila o rezultatih programa. V organizaciji zagovarjajo dejstvo, da je za dobro psihofizično zdravje treba biti fizično aktiven vsaj štiri dni na teden, hkrati pa se zavedajo, da je to težko časovno usklajevati s službenimi obveznostmi in družinskim življenjem. Zaposleni po posameznih Johnsonovih organizacijah imajo možnost obiskovanja fitnes centra v prostorih organizacije, ki je odličen način za polnjenje energije med delovnim časom, ali pa dobijo popust pri nakupu vstopnic za druge vadbe (Isaac, 2009). Aerobno gibanje zaposlenih spodbujajo tudi s pedometri – števci korakov, pri čemer je priporočljivo narediti vsaj 10.000 korakov dnevno, kar je priznan standard za izboljšanje zdravja (Johnson & Johnson, 2016b, str. 3).

65

Vsem zaposlenim omogočajo uživanje visokokakovostne, zdrave in uravnotežene prehrane. Ozaveščajo jih o pomembnosti zdrave prehrane in njenega pozitivnega učinka na boljše psihofizično zdravje, doseganje in vzdrževanje primerne telesne teže in zmanjšano tveganje za pojav bolezni. Dostop do zdrave prehrane imajo zaposleni v okviru organizacij v vseh jedilnicah, avtomatih, kafeterijah ter tudi na vseh dogodkih, ki jih organizira organizacija. Večkrat letno izvajajo preventivne zdravstvene preglede tako, da v prostore organizacije pokličejo zdravniško osebje (Johnson & Johnson, 2016b, str. 3). Leta 2007 so uvedli politiko prepovedi uporabe tobačnih izdelkov. Leta 2014 ima politiko, ki prepoveduje uporabo tobačnih izdelkov na vseh Johnsonovih lokacijah in v vseh službenih vozilih, uvedeno več kot 98 % vseh Johnsonovih organizacij po svetu (Johnson & Johnson, 2016b, str. 4). Že vrsto let velneški program vključuje tudi program psihološke podpore – PPZ, ki je zaposlenim dostopen elektronsko, prek brezplačne telefonske številke ali s strokovnim osebjem v prostorih organizacije (Johnson & Johnson, 2013a, str. 1). Dostopen je 99 % vsem zaposlenim in je v vseh teh letih pomagal več kot 90.000 Johnsonovim zaposlenim in njihovim družinskim članom v 34 državah. Meritve so pokazale zmanjšanje absentizma zaradi duševnih težav (Isaac, 2009). Organizacija Johnson & Johnson s celostnim velneškim programom na delovnem mestu od leta 2005 svojim zaposlenim ponuja tudi naprednejše možnosti. Ena od teh je računalniški coaching program. Gre za orodje, ki se opira na izkušnje in znanje mnogo zdravstvenih delavcev ter na spoznanja aktualnih znanstvenih raziskav, in na podlagi tega ustvari edinstven in osebni akcijski načrt, prilagojen vsakemu posamezniku. Digitalni coach posamezniku pomaga z nasveti pri izbiri vedenja za lažje obvladovanje stresa, zmanjšanje telesne teže, opustitev kajenja itd. (Johnson & Johnson, 2016c). Zaposleni v določenih organizacijskih enotah imajo možnost, da se udeležujejo programa, ki izhaja iz managementa energije (angl. energy management), na katerem se urijo, kako prek interaktivnega delovanja duševne, duhovne, čustvene in telesne komponente zdravja izboljšati in obvladovati svojo kapaciteto energije. Tako so zaposleni uspešnejši na zasebnem pa tudi službenem področju. Program ni dostopen vsem zaposlenim, vendar naj bi bil v letu 2015 na voljo polovici Johnsonovih zaposlenih. Za lažje obvladovanje in zmanjševanje stresa je na voljo osebna spletna rešitev za upravljanje stresa, ki omogoča analizo stresnih dejavnikov in vključuje program upravljanja stresa v obliki osebnega digitalnega coaching programa (Johnson & Johnson, 2014, str. 42). V organizaciji deluje tudi posebna skupina v sklopu programa »CEO Cancer Gold Standard« za bolnike z rakom in njihove bližnje, ki z izbranimi aktivnostmi poskuša zmanjševati tveganje za nastanek raka, omogoča zgodnje odkrivanje bolezni in omogoča dostop do najboljših načinov zdravljenja (Johnson & Johnson, 2016b, str. 3). Učinki vseh teh aktivnosti so zelo dobri in organizacijo spodbujajo, da program izvaja tudi v prihodnje. Od leta 2007 do 2014 se je delež kadilcev zmanjšal z 12 % na 3,8 %, delež zaposlenih z visokim krvnim pritiskom s 14 % na 8,9 % in delež zaposlenih z visokimi stopnjami holesterola z 19 % na 6,4 % (Johnson & Johnson, 2014, str. 94). Ugotovili so, da se je delež delovne populacije z dejavniki nizkega tveganja za zdravje z 78 % leta 2010 zmanjšal na 74 % leta 2014 (Johnson & Johnson, 2014, str. 42). Delež zaposlenih, ki izpolnjuje z določenim kriterijem opredeljene fizične aktivnosti, se je od leta 2010 z 20,8 % povečal na skoraj 37,6 % leta 2014 (Johnson & Johnson, 2014, str. 94). Od leta 2004 so med svoje zaposlene razdelili več kot 36.000 pedometrov. Spodbujanje aerobnega gibanja je s tem projektom uspešno, saj udeležba na izzivu »Milijon korakov« od leta 2005 vsako

66

leto narašča, pri čemer pa vsako leto več zaposlenih cilj tudi doseže. Ugotovili so, da zaposleni pri obrokih vse manj posegajo po nezdravih napitkih. V nekem obdobju so merili porabo limonade in ugotovili, da je poraba limonade z 18 kozarcev narasla na 42 kozarcev dnevno. Prav tako mnogo zaposlenih z navdušenjem poroča o zmanjšanju telesne teže po spremembi prehranjevalnih navad (Johnson & Johnson, 2016b, str. 3). Ocenjeni prihranki samo zaradi zmanjšanih izdatkov za bolniške odsotnosti za leto 2002 so bili 224 USD (približno 195 EUR) letno na zaposlenega, kar pomeni pri tedanjih 100.000 zaposlenih kar 22,4 milijona USD (približno 19,5 milijona EUR) prihrankov (Hitt et al., 2011, str. 266). Leta 2011 je Henke (v Johnson & Johnson, 2013b; Mattke et al., 2014, str. 76) v svoji neodvisni raziskavi za organizacijske enote organizacije Johnson & Johnson v ZDA ugotovil, da ima organizacija pozitiven ROI, ocenjen med 1,88 in 3,92 USD za vsak vloženi USD (približno med 1,64 in 3,43 EUR na vložen EUR) in da organizacija prihrani 565 USD (približno 495 EUR) letno na vsakega zaposlenega. Za leto 2015 so si zadali cilje, ki so jih postavili na podlagi doseženih ciljev v predhodnih letih. Prvi cilj je, da je v velneški program vključenih več kot 90 % zaposlenih. Od leta 2010 do 2014 so beležili povečanje udeležbe za 45 %, kar v letu 2014 znaša 79 %. Drugi cilj je, da pri oceni zdravstvenega stanja sodeluje več kot 80 % zaposlenih. Od leta 2010 se je delež povečal za 34 %, kar v letu 2014 znaša 64 %. Tretji cilj pa je doseči, da ima 80 % zaposlenih dejavnike nizkega tveganja za zdravje. V letu 2014 je delež znašal 74 % (Johnson & Johnson, 2014, str. 41). 4.1.2 Primer dobre prakse – domača organizacija Saubermacher – Komunala Primarna dejavnost organizacije Saubermacher – Komunala d.o.o. je ločeno zbiranje in prevoz komunalnih odpadkov, ponujajo pa tudi celovite rešitve na področju gospodarnega ravnanja z odpadki in okoljsko svetovanje. Spada med majhne organizacije s povprečno 45 zaposlenimi in deluje na področju pomurske regije. V organizaciji Saubermacher – Komunala Murska Sobota d.o.o. se zavedajo, da za uspešno poslovanje organizacije potrebujejo zdravo delovno silo v dobri psihofizični kondiciji. V ta namen zaposlene spodbujajo, da skrbijo za svoje zdravje tako na delovnem mestu kot tudi v zasebnem življenju, poleg tega pa v organizaciji skrbijo za zdravju naklonjeno delovno okolje (Saubermacher – Komunala Murska Sobota, 2014a, str. 2). V letu 2010 so uvedli projekt »Za življenje vredno telo«, kjer si zaposleni izberejo aktivnost (hoja, tek, kolesarjenje) in določen cilj, ki ga v določenem obdobju poskušajo doseči. Projekt je bil tako uspešen, da se je že v naslednjem letu razširil v celostni program promocije zdravja na delovnem mestu (Saubermacher – Komunala Murska Sobota, 2014b, str. 11). Od takrat do danes so program le dopolnjevali oziroma izpopolnjevali. Namen programa, ki so ga poimenovali »Zdrav duh v zdravem okolju«, je prispevati k boljšemu počutju zaposlenih, kakovostnejšemu življenju, varovanju in ohranjanju zdravja, večji produktivnosti, miselnosti, ki poudarja zdrav življenjski slog, zmanjševanju absentizma, poleg tega pa tudi k širitvi velneške filozofije in širitvi dobre prakse med druge slovenske organizacije (Projekt »Zdrav duh v zdravem okolju«, 2015). Skrb za zaposlene v organizaciji predstavlja enega izmed temeljnih štirih stebrov poslovanja – pomembno vrednoto, ki je vključena v organizacijske cilje, poslanstvo in vizijo (Saubermacher – Komunala Murska Sobota, 2014a, str. 2). Organizacija najprej z izjavo o varnosti z ocenjevanjem tveganja oceni vsa delovna mesta, ugotovi dejavnike tveganja ter določi, kako jih bo zmanjšala oziroma odpravila. Na podlagi izjave in skladno z ugotovljenimi željami in potrebami zaposlenih organizacija zagotovi

67

ustrezne oziroma zdrave delovne razmere in opremo. Delavcem zagotavlja zaščitna oblačila (na primer oblačila z odsevniki, ojačana oblačila) in opremo (na primer čevlji s kapico, zaščitne rokavice) ter delo na ergonomskih stolih. Da bi preprečili nastanek poškodb pri delu in zmanjšali obremenitve, delavce razporejajo na delovna mesta, ki so primerna njihovim zdravstvenim stanjem, prav tako pa nadzirajo in posodabljajo vso tehnično opremo. Delavce poskušajo v čim večjem obsegu vključevati v načrtovanje programa, tako da upoštevajo njihova mnenja, predloge in informacije v zvezi s potencialnimi nevarnostmi pri delu (Saubermacher – Komunala Murska Sobota, 2014a, str. 4). V letih 2013 in 2014 so med zaposlenimi izvedli uvodno anketo, s katero so želeli izvedeti, kako so zaposleni zadovoljni s programom in katere aktivnosti bi bilo po njihovem mnenju smiselno izvajati v okviru programa (Saubermacher – Komunala Murska Sobota, 2014b, str. 9). Celotno okolje organizacije prilagajajo velnesu. V toaletnih prostorih imajo nameščene razkuževalce rok, na treh mestih v organizaciji avtomate s pitno vodo, v pisarnah pa priročnik z vajami za razgibavanje. Vsak dan imajo na voljo doma pridelano sadje in zelenjavo, ki jo prinesejo zaposleni. Organizacija se zaveda, da sta zdrava klima in zdrava kultura pogoj za uspeh programa. Pozitivne medsebojne odnose spodbujajo in ohranjajo z jutranjimi druženji ob toplih napitkih in občasnimi družabnimi srečanji izven delovnega časa, na primer kostanjev piknik, prednovoletni izlet, obdarovanje otrok zaposlenih ob novem letu. Da bi se izognili napetosti in konfliktnim situacijam med delom, imajo urejen poseben kotiček za sproščanje pred stavbo (Saubermacher – Komunala Murska Sobota, 2014a, str. 15–16). Uporabljajo preventivne ukrepe, in sicer (Saubermacher – Komunala Murska Sobota, 2014a, str. 13–16): • Z namenom preprečevanja in obvladovanja stresa zaposlenim omogočajo prilagodljiv

delovni čas, organizirajo delavnice o obvladovanju stresnih situacij ter sproščanje na masažnem stolu oziroma sedečo masažo.

• Za preprečevanje pojava in prenašanja virusnih okužb oziroma nalezljivih bolezni imajo v toaletnih prostorih nameščeno razkuževalno sredstvo.

• Enkrat letno organizirajo predavanja in delavnice v sklopu »Šole zdravega načina življenja«. Predavanja zajemajo različne teme, kot so zdrava prehrana, telesna aktivnost, hrana za dvig odpornosti, dejavniki tveganja za zdravje, zdrava prehrana za večjo delovno zmogljivost itd. Na delavnicah pa zaposleni spoznajo pripravo zdravih obrokov. Poleg predavanj in delavnic, ki se odvijajo na sedežu izvajalca, so v šolo vključeni še test telesne zmogljivosti – test hoje, ki se izvaja na terenu, in meritve dejavnikov tveganja, ki se opravijo na sedežu organizacije. Slednje obsegajo izračun indeksa telesne mase, meritve obsega pasu, krvnega tlaka, srčnega utripa, holesterola.

• Omejujejo uporabo tobačnih izdelkov in psihoaktivnih substanc. V ta namen imajo izdelan tudi pravilnik.

• S pravilnikom imajo določene tudi ukrepe za preprečevanje nadlegovanja in trpinčenja na delovnem mestu.

• Poskrbijo za cepljenja proti gripi, tifusu, hepatitisu A in B. Njihov organizacijski velneški program ponuja vrsto fizičnih aktivnosti, saj večina njihovih zaposlenih, ki delajo na terenu in v pisarnah, delo opravlja v prisilni drži ali pa v sedečem položaju. Za aktivnosti promoviranja zdravja so določili promotorja, ki ga neformalno imenujejo kar športni direktor, ki je odgovoren za organizacijo in nemoteno

68

izvajanje športnih aktivnosti. V sklopu aktivnosti promoviranja zdravja izvajajo naslednje aktivnosti (Saubermacher – Komunala Murska Sobota, 2014a, str. 7–12): • Vsako leto imajo zaposleni možnost, da si izberejo neki cilj, ki ga v tistem letu

poskušajo doseči. Izbirajo lahko med tekom, kolesarjenjem in hojo na različne razdalje in z različnimi števili ponovitev. Zaposleni si za cilj na primer izbere vsaj trikrat prekolesarjeno razdaljo 45 kilometrov. Nagrada za dosežen cilj je poleg boljše kondicije in počutja tudi pisno priznanje, včasih pa tudi manjše materialne nagrade (na primer števec korakov, tekaška oblačila, merilec krvnega pritiska ipd.).

• Zaradi pretežno sedečega dela in prisilne drže spodbujajo razgibavanje in raztegovanje med delovnim časom. V pisarnah je na voljo priročnik z vajami, ki jih je možno izvajati v pisarni in ne vzamejo veliko časa.

• Občasno zakupijo bowling steze in enkrat letno organizirajo turnir v bowlingu med organizacijami Saubermacher v Sloveniji.

• Vsako leto organizirajo smetarski kolesarski maraton, dolg med 15 in 35 kilometri, ki je primeren za vse, tudi rekreativce, saj prekolesarijo razdaljo po svojih zmožnostih.

• Za vse zaposlene in tudi njihove družinske člane vsako leto organizirajo pohod. • Nogometna ekipa zaposlenih se občasno udeležuje turnirjev z drugimi organizacijami iz

skupine Saubermacher. • V jesenskih in zimskih mesecih imajo zaposleni v večernih urah možnost igranja

namiznega tenisa v zakupljeni telovadnici. • Vsako leto pred poletnimi počitnicami organizirajo piknik in pripravijo različne športne

igre. • V internem glasilu organizacije »Smetarske novine« je vsak mesec prostor namenjen

rubriki »Skrbimo za svoje zdravje«, kjer zdravnica objavlja prispevke z recepti za pripravo zdravih obrokov.

• Z motivacijskimi napisi pri avtomatih za vodo poudarjajo pomen hidriranosti organizma ter spodbujajo pitje vode.

Eden od njihovih ciljev je tudi širiti dobro prakso med druge organizacije, predvsem v pomurski regiji, ki z velneškimi programi na delovnem mestu še nimajo izkušenj. V ta namen so izdali publikacijo – brošuro v nakladi 200 izvodov, ki je lahko podlaga za pripravo lastnega velneškega programa. V publikaciji sta predstavljena njihov velneški program kot primer dobre prakse in njegova vpeljava, poleg tega pa publikacija vsebuje številne nasvete in priporočila. V sodelovanju z Zavodom za zdravstveno varstvo Murska Sobota so organizirali regijsko konferenco, kjer so bili udeležencem predstavljeni primeri dobrih praks (Projekt »Zdrav duh v zdravem okolju«, 2015). Uspešnost velneškega programa merijo vsako leto na različne načine (Saubermacher – Komunala Murska Sobota, 2014b, str. 8): • Promotor oziroma t.i. športni direktor zbira podatke o sodelovanju zaposlenih po

različnih športnih aktivnostih, ki jih primerja z načrtovano udeležbo; • prisotnost se s popisnim listom ugotavlja na predavanjih in delavnicah in se primerja z

udeležbo predhodnih let; • zmanjševanje absentizma merijo tako, da podatke o bolniških staležih tekočega leta

primerjajo s predhodnim letom; • ugotavljanje udeležbe na regijski konferenci;

69

• podatek o številu organizacij, ki prosijo za nasvete in pomoč pri vpeljavi lastnih programov.

Organizacija je z rezultati programa v letih 2013 in 2014 zelo zadovoljna, saj so dosegli vse zastavljene cilje. Eden od ciljev, povečati udeležbo zaposlenih, je bil s povečanjem udeležbe s 75 % na 85 % dosežen. Naslednji cilj je bil zmanjšati bolniško odsotnost v primerjavi z letom 2012. V letu 2013 so zabeležili zmanjšanje števila ur bolniških odsotnosti za 5 %, v letu 2014 pa 46 % manj kratkotrajnih bolniških izostankov (do 30 dni). V okviru projekta »Za življenje vredno telo«, ki je še vedno ostal del celostnega velneškega programa, opažajo, da se vsako leto od začetka vpeljave za projekt odloča čedalje več sodelujočih. Od 7 sodelujočih leta 2010 se jih je v letih 2013 in 2014 za projekt odločilo 15. Uspešni so tudi pri komuniciranju s širšo javnostjo, saj se iz leta v leto več pojavljajo v javnosti. Svoj velneški program so predstavili v dnevniku Večer, v pomurskem tedniku Vestnik, na radiu Murski Val, v oddaji na TV Idea-kanal 10 itd. (Saubermacher – Komunala Murska Sobota, 2014b, str. 31–32). Velneški program je oblikovan celostno, na podlagi potreb in želja zaposlenih. Aktivnosti so razdeljene na področje fizične aktivnosti, zdrave prehrane in sproščanja, tako v smislu preventive kot promoviranja zdravja. Ugotavljam, da v sklopu fizičnih aktivnosti organizacija ne ponuja veliko fizičnih aktivnosti med delovnim časom, vseeno pa zaposlenim omogoča različne rekreacijske aktivnosti izven delovnega časa. Na splošno rečem lahko, da je velneški program na delovnem mestu izjemno uspešen, saj ga pohvalijo tudi zdravniki in drugi strokovnjaki s področja promocije zdravja na delovnem mestu. Zdravnica Belovićeva (v Saubermacher – Komunala Murska Sobota, 2014a, str. 19) pravi, da so aktivnosti zelo dobre, ker so prilagojene zaposlenim, se izvajajo nepretrgoma in vključujejo novejše pristope. Program pohvali tudi Balažič (v Saubermacher – Komunala Murska Sobota, 2014a, str. 19), ki meni, da velneški program povečuje pripadnost delavca organizaciji, vpliva na večjo delovno motivacijo in zagotavlja zdrav način življenja. 4.1.3 Predstavitev organizacije Rolnet Organizacija Rolnet d.o.o. se na trgu predstavlja pod imenom Proteini.si in je ena najuspešnejših organizacij na področju športne prehrane pri nas. Njena primarna dejavnost je distribucija izdelkov športne prehrane, dodatkov k prehrani za zdrav način življenja in športnih pripomočkov, tako prek veleprodajnih kanalov kot tudi maloprodajnih kanalov s spletno trgovino. Od leta 2012 uspešno razvija mrežo franšiznega poslovanja. Začetki segajo v leto 2005, ko je organizacija ustanovila spletno trgovino Proteini.si in del svojih poslovnih prostorov v Radovljici namenila za manjšo prodajalno. Postala je zastopnik za evropsko blagovno znamko športne prehrane Olimp in sprva tržila le izdelke te blagovne znamke na spletu in v prodajalni, poleg tega pa je razvijala tudi veleprodajno mrežo. Že takrat je bila vizija organizacije želja po širitvi prepoznavnosti blagovne znamke Proteini.si po celotni Sloveniji pa tudi po področju nekdanje Jugoslavije. Odzivi trga so bili dobri in prodaja je rasla, zato se je organizacija leta 2008 zaradi pomanjkanja prostora selila na novo lokacijo, kjer so se veleprodaja, skladišče in pisarne ločili od prodajalne. V nadaljnjih letih je organizacija postopoma pridobivala zastopstva za najbolj uveljavljene evropske znamke športne prehrane, v prodajo pa je poleg slednjih vključila še izdelke ameriških blagovnih znamk. Leta 2010 je organizacija naredila pomemben korak naprej in se začela širiti na področja nekdanje Jugoslavije. Prvi trg je bila Hrvaška, v istem letu še Bosna in Hercegovina, Srbija in Črna gora (Rolnet, 2014, pogl. 2, str. 3–4).

70

Z letom 2012 je organizacija začela intenzivno širiti maloprodajno mrežo trgovin Proteini.si Shop prek vpeljave franšiznega poslovnega sistema. Prva franšizna prodajalna se je odprla v Brežicah (Rolnet, 2014, pogl. 1, str. 3), danes (Proteini.si prodajna mesta, 2016) pa je v Sloveniji in v državah nekdanje Jugoslavije že več kot 30 franšiznih enot. V Sloveniji je 15 enot: v Brežicah, Ljubljani (3), Kopru, Kranju, Lescah, Novem mestu, Velenju, Celju, Mariboru, Murski Soboti, Celju, Postojni in Kamniku, po podatkih franšiznega managerja (Kesić, 2016) pa se v kratkem načrtuje odprtje še enote na Ptuju. Kesić (2016) pove, da je na Hrvaškem pet franšiznih enot v štirih večjih mestih (Zagrebu, Splitu, Osijeku in na Reki), načrtujeta pa se še dve (v Splitu in Zadru). V Bosni je šest enot (v Sarajevu, Banjaluki, Tuzli, Mostarju, Bijeljini in Prijedoru), v Srbiji dve (v Beogradu in Novem Sadu), v Črni gori pa ena (v Podgorici). Na področju Balkana se načrtuje odprtje še treh enot (v Nišu, Beogradu in Kragujevcu) in postavitev prodajnega otoka v podgoriškem trgovskem centru (Kesić, 2016). Skupina Proteini.si je prvi slovenski franšizni model na področju športne prehrane in dodatkov k prehrani za zdrav način življenja, ki deluje po standardih in priporočilih Etičnega kodeksa evropske franšizne asociacije. Organizacija Rolnet svojim franšizojemalcem zagotavlja kakovosten prenos »know-howa«, dobro zastavljen sistem lokacij, všečno arhitekturo in opremljenost oziroma izgled prodajaln, utečeno dobavo, konkurenčne cene in uspešen marketing (Rolnet, 2014, pogl. 2, str. 5). Franšizojemalcem poleg uporabe blagovne znamke Proteini.si zagotovijo popolnoma izdelan in kar se da preslikan Proteini.si franšizni model, ki ga uporabljajo sami (Rolnet, 2014, pogl. 1, str. 8). Cilj, ki ga organizacija Rolnet želi doseči s svojimi franšiznimi partnerji, je zgraditi veliko Skupino Proteini.si, ki bo svojim strankam zagotavljala najkakovostnejšo športno prehrano in dodatke za zdrav način življenja, poleg tega pa tudi strokovno svetovanje pri izbiri. V ta namen za svoje franšizojemalce in prodajalce periodično organizirajo izobraževanja. Pozitiven rezultat testa po izobraževanju je pogoj za pridobitev certifikata za svetovalca Proteini.si in delo v franšizni enoti (Rolnet, 2014, pogl. 2, str. 5). Organizacija je oblikovala tudi koncepta Proteini.si Gym in Proteini.si Bar, s pomočjo katerih svoje izdelke širi tudi v fitnes centre po Sloveniji in države nekdanje Jugoslavije ter gostinske lokale po Sloveniji. V letu 2015 je začela oskrbovati tudi prodajalne v sklopu izbranih bencinskih servisov, v večjih je za njihove izdelke namenjen poseben prostor, kjer so v ponudbi samo izdelki Proteini.si (Kesič, 2016). Danes je Proteini.si v Sloveniji najprepoznavnejša znamka na področju športne prehrane. Vodstvo poudarja, da niso le prodajalci športne prehrane, temveč tudi ambasadorji zdravega in športnega načina življenja. S svojim delovanjem pomembno oblikujejo trend, s katerim športno prehrano in dodatke za zdrav način življenja zbližujejo s širšo populacijo, tudi s tistimi, ki se s športom ne ukvarjajo. V Rolnetu želijo, da se ljudje s tržno znamko poistovetijo in da le-ta postane sinonim zdravega, zadovoljnega ter športnega življenja (Rolnet, 2014, pogl. 2, str. 4). Zaradi konstantnega problema s pomanjkanjem prostora se je organizacija proti koncu leta 2015 preselila v mnogo večje poslovne prostore na Jesenice. V organizaciji je trenutno redno zaposlenih 20 delavcev in en študent, osem delavcev pa je najetih iz zunanjih virov in je v organizaciji prisotnih povprečno štiri dni na teden različno število ur. Kolektiv je precej mlad, saj so zaposleni samo trije, starejši od 50 let. Več kot polovica zaposlenih je starih med 26 in 35 let, 27 % pa med 36 in 49 let. Delo v organizaciji se deli na pisarniško delo in delo v skladišču. V pisarnah so zaposleni odgovorni za sprejemanje naročil v

71

spletni trgovini, podporo uporabnikom prek telefona, Facebooka in e-pošte, administracijo spletne strani, nabavo blaga, oglaševanje, oblikovanje marketinškega materiala in spletne strani, nemoten potek franšiznega poslovanja. V skladišču so zaposleni odgovorni za pakiranje spletnih naročil in naročil franšizodajalcev, prevzem blaga in urejenost skladišča. Poslanstvo organizacije temelji na sloganu »Živeti zdravo življenje«. Njihova osnovna naloga je omogočati ljudem zdravo in kakovostno življenje, ki jo uresničujejo z bogato paleto izdelkov in storitev: s svetovanjem, prodajo športne prehrane in dodatkov k prehrani za zdrav način življenja, z vlaganjem v ljudi in okolje, s sponzorstvom in donatorstvom (Rolnet, 2014, pogl. 2, str. 6). Svojo dobrodelnost uresničujejo z različnimi dobrodelnimi projekti (Proteini.si utrip), sponzorstvi in neposrednimi donacijami pomoči potrebnim (Rolnet, 2014, pogl. 2, str. 6). Vizija organizacije je utrjevati položaj vodilnega prodajalca športne prehrane in dodatkov k prehrani za zdrav način življenja v Sloveniji in Balkanu. Znanje, sposobnosti in kompetence, inovativnost, delavnost in iznajdljivost zaposlenim v organizaciji omogočajo, da so hitri. Njihov cilj je biti prvi, ne samo pri prodaji, temveč tudi pri odkrivanju novih potreb na trgih. 4.2 Izvedba kvalitativne raziskave 4.2.1 Izvedba in povzetki anketnega vprašalnika K izpolnjevanju kratke spletne ankete o z zdravju povezanim vedenjskim slogom in zdravstvenem stanju povabim vseh 29 delujočih v organizaciji Rolnet. Spletni anketni vprašalnik je dodan v prilogo magistrskega dela. Za anketo se odločim zato, ker pričakujem, da na bolj zasebna vprašanja pridobim veljavnejše oziroma bolj iskrene odgovore, kot bi jih pri osebnem intervjuju. Izvedeti želim, kakšen je življenjski slog zaposlenih v Rolnetu, ali in kakšne zdravstvene težave imajo in kako samoocenjujejo svoje zdravstveno stanje. Pridobljeni podatki so mi v pomoč pri oblikovanju ocene zdravstvenega stanja zaposlenih oziroma za ugotavljanje potreb zaposlenih, kar je osnova za izhodišče pri načrtovanju velneškega programa in mi koristi pri pripravi predloga velneškega programa v organizaciji Rolnet. Anketo v obdobju od 23.02.2016 do 03.03.2016 izpolnijo vsi zaposleni, od tega osem žensk in 21 moških. Starost med respondenti je prikazana v Tabeli 5.

Tabela 5: Starost respondentov spletne ankete, zaposlenih v organizaciji Rolnet

Leta Vsi zaposleni Ženske Moški Manj kot 25 let 3 1 2 26–35 let 15 4 11 36–49 let 8 2 6 50 let ali več 3 1 2

Odgovore na vprašanja razporedim tako, da prva izbira med možnimi odgovori vedno predstavlja izbiro nezdravega vedenja oziroma kaže na dejavnike visokega tveganja za zdravje, zadnja možnost pa predstavlja vedenje po načelih zdravega življenjskega sloga oziroma dejavnike nizkega tveganja za zdravje. Srednje možnosti prikazujejo srednjo varianto zdravega življenjskega sloga in potencialne možnosti za dejavnike visokega tveganja za zdravje. Tabela 6 prikazuje frekvence in odstotke zaposlenih glede na odgovore po posameznih vprašanjih anketnega vprašalnika.

72

Tabela 6: Frekvence in deleži zaposlenih glede na odgovore po posameznih vprašanjih anketnega vprašalnika

Vprašanja in trditve Odgovori Frekvenca Odstotek

(%) Spol Ženski 8 27,6

Moški 21 72,4 Skupaj 29 100,0

Starost Do 25 let 3 10,3 26–35 let 15 51,7 36–49 let 8 27,6 50 let in več 3 10,3

Dosežena formalna izobrazba Manj kot srednja šola (I.–III. stopnja) 4 13,8 Srednja šola (IV. in V. stopnja) 17 58,6 Višja šola in več (VI.–VIII. stopnja) 8 27,6

Koliko se gibljete izven delovnega časa oziroma v prostem času?

Nič 1 3,4 Nekajkrat tedensko 18 62,1 Vsak dan 10 34,5

Na kakšen način pretežno prihajate na delo?

Z avtom/avtobusom/vlakom/motorjem 26 89,7 S kolesom/rolerji 0 0,0 Peš 3 10,3

Kadar je možno, uporabljam stopnice namesto dvigala.

Nikoli 0 0,0 Kadar dvigalo ne dela 2 6,9 Včasih 17 58,6 Vedno 10 34,5

Koliko obrokov hrane dnevno uživate?

1–2 2 6,9 3–4 20 69,0 5 ali več 7 24,1

Kako pogosto je na vašem jedilniku sadje in zelenjava?

Skoraj nikoli 2 6,9 Nekajkrat tedensko 15 51,7 Vsak dan 12 41,4

Ste uporabnik tobačnih izdelkov? Da 6 20,7 Občasno 1 3,4 Ne 22 75,9

Kako pogosto uživate alkohol? Pogosto (vsaj enkrat na teden) 4 13,8 Redko (nekajkrat na leto) 15 51,7 Nikoli 10 34,5

Ali v avtomobilu uporabljate varnostni pas?

Ne 0 0,0 Včasih 2 6,9 Vedno 26 89,7

Na soncu kožo vedno zaščitim s kremo z zaščitnim faktorjem.

Skoraj nikoli 8 27,6 Ponavadi 16 55,2 Vedno 5 17,2

Imate težave s prekomerno telesno težo?

Da 7 24,1 Telesna teža mi pogosto zelo niha 4 13,8 Ne 18 62,1

Ali hodite na vsaj eno od preventivnih cepljenj?

Ne 20 69,0 Da 9 31,0

Kolikokrat ste v zadnjem letu obiskali (ali bi morali) zdravnika zaradi bolezni?

Več kot 5-krat 2 6,9 3–5-krat 2 6,9 Do 2-krat 9 31,0 Nikoli 16 55,2

Kako pogosto hodite na preventivne zobozdravstvene preglede?

Ne hodim 10 34,5 2-krat letno 18 62,1 Vsaj 3-krat letno 1 3,4

se nadaljuje

73

Tabela 6: Frekvence in deleži zaposlenih glede na odgovore po posameznih vprašanjih anketnega vprašalnika (nad.)

Vprašanja in trditve Odgovori Frekvenca Odstotek

(%) Ali hodite na druge preventivne zdravstvene preglede (ginekolog, urolog ipd.)?

Ne 19 65,5

Da 10 34,5

Kako pogosto imate virusna obolenja (prehlad, gripa, bronhitis, rotavirus)?

Pogosto (skoraj vsak mesec) 0 0,0 Nekajkrat letno 4 13,8 Redko (1-krat na leto) 25 86,2

Kako dobro obvladujete napetosti, stres, pritiske, ki jih doživljate v življenju?

Ne obvladujem, konstantno sem pod stresom

3 10,3

Precej dobro, občasno sem pod stresom 18 62,1 S stresom nimam težav 8 27,6

Kako bi ocenili vaše trenutno zdravstveno stanje?

Slabo 1 3,4 Dobro 17 58,6 Zelo dobro 11 37,9

Diagnosticirane kronične bolezni, zdravniško ugotovljene in potrjene zdravstvene težave

Stare športne poškodbe kolena 3 10,3 Visok krvni pritisk 2 6,9 Kronična ledvična okvara 1 3,4 Multipla skleroza, anksiozne motnje in depresija

1 3,4

Kalcinacija kolkov 1 3,4 Osteoporoza 1 3,4 Hernija 2 6,9 Luskavica 1 3,4 Astma 1 3,4 Holesterol 1 3,4

Ali vas skrbijo posledice nezdravega vedenja za vaše zdravje?

Ne 12 41,4 Malo sem zaskrbljen/a 12 41,4 Da 5 17,2

Dobra tretjina zaposlenih se izven delovnega časa oziroma v prostem času giblje vsak dan, slabi dve tretjini nekajkrat tedensko in samo en zaposleni nič. Vsakodnevno je športno aktivnih več moških (38 %) kot žensk (25 %) in največ zaposlenih v starostni skupini od 26 do 35 let. Nekajkrat tedensko se športnim aktivnostim posveča približno enako žensk in moških, med takimi je največ zaposlenih v starostni skupini od 36 do 49 let. Ugotovim, da so zaposleni v prostem času kar precej fizično aktivni. Z motornim prevozom prihajajo na delo skoraj vsi, razen trije zaposleni na delo prihajajo peš. Tudi druge zaposlene bi bilo smiselno spodbujati za zelen prihod na delo, saj jih približno tretjina živi v bližini delovnega mesta. Stopnice namesto dvigala vedno uporabi dobra tretjina zaposlenih, 59 % včasih, 7 % samo takrat, ko dvigalo ne dela. Vedno namesto dvigala izbere stopnice še enkrat več žensk kot moških v organizaciji in predvsem več kot dve tretjini zaposlenih v starostnih skupinah od 36 do 49 let in nad 50 let starosti. Največ, 69 %, je v organizaciji takih, ki zaužijejo tri do štiri obroke dnevno, pet ali več obrokov dnevno zaužije 24 % delavcev in 7 % enega do dva. Med tistimi, ki zaužijejo pet obrokov dnevno, so samo moški, stari med 26 in 49 let.

74

Sadje in zelenjavo ima vsak dan na jedilniku 41 % zaposlenih, nekajkrat tedensko 52 % in skoraj nikoli 7 %. Med tistimi, ki imajo sadje in zelenjavo na jedilniku, je še enkrat več žensk kot moških, več kot polovica v starostni skupini od 26 do 35 let in dve tretjini, starih nad 50 let. V organizaciji je 21 % zaposlenih uporabnikov tobačnih izdelkov, 3 % občasno in kar 76 % jih tobačnih izdelkov ne uporablja, med katerimi so po spolu enakomerno porazdeljeni. Tri četrtine in več takih, ki ne kadijo, je v starostni skupini od 26 do 49 let. Alkohola nikoli ne uživa 34 % zaposlenih, nekajkrat na leto 52 % in 14 % vsaj enkrat na teden. Med tistimi, ki alkohola nikoli ne uživajo, je še enkrat več moških kot žensk, prav tako med tistimi, ki ga uživajo vsaj enkrat na teden. V starostni skupini do 25 let je dve tretjini takih, ki alkohola nikoli ne uživajo. V starostni skupini od 26 do 35 let je največ takih, ki ga uživajo občasno, v starostni skupini od 36 do 49 let pa so zaposleni približno enako razporejeni glede na pogostost uživanja alkoholnih pijač. Skoraj vsi zaposleni v avtomobilu vedno uporabljajo varnostni pas, razen dveh, ženske in moškega, ki ga uporabljata občasno. Samo 17 % zaposlenih na soncu svojo kožo vedno zaščiti s kremo z zaščitnim faktorjem, 55 % zaposlenih ponavadi, 28 % pa zelo redko ali nikoli. Vedno zaščitno kremo med moškimi uporablja 14 % zaposlenih, med ženskami 25 %. Več moških kot žensk svoje kože nikoli ali pa samo ponavadi zaščiti s kremo. Ugotovim, da kar precej zaposlenih svoje kože na soncu ne zaščiti z ustrezno kremo. V ta namen bi lahko z izobešenimi letaki po prostorih organizacije zaposlene opozarjali o tveganju za nastanek kožnega raka. Težave s prekomerno telesno težo ima 24 % zaposlenih, 14 % zaposlenim telesna teža zelo niha, 62 % pa teh problemov nima. S prekomerno telesno težo se srečuje tako četrtina žensk kot tudi četrtina moških, teh težav pa nimata dve tretjini žensk in prav toliko moških. Največ težav s prekomerno težo je v starostni skupini od 26 do 35 let. Smiselno bi bilo organizirati izobraževanje o zdravi prehrani in/ali o zdravem hujšanju. Slaba tretjina zaposlenih hodi na vsaj eno od preventivnih cepljenj, dobri dve tretjini pa ne. Preventivno se med moškimi cepi tretjina zaposlenih, medtem ko med ženskami le četrtina. Zanimivo je, da se nihče, starejši od 50 let, ne cepi. Največ takih, ki se preventivno cepi, je v starostni skupini od 36 do 49 let. Več kot petkrat je v zadnjem letu zdravniško pomoč zaradi bolezni poiskalo 7 % zaposlenih, prav toliko zaposlenih od tri- do petkrat, 31 % do petkrat in 55 % nikoli. Rahlo višji je odstotek žensk, ki zdravnika v zadnjem letu ni nikoli obiskalo. V starostni skupini do 25 let je dve tretjini takih, ki zdravnika niso obiskali, in tretjina takih, ki so ga obiskali do dvakrat. V starostni skupini od 26 do 35 let zdravnika ni obiskala več kot polovica, manj kot polovica pa do dvakrat. V starostni skupini od 36 do 49 let je približno enak odstotek zaposlenih, ki so zdravnika obiskali tri- do petkrat, do dvakrat ali pa ga niso, in le en zaposleni več kot petkrat. V starostni skupini nad 50 let pa je tretjina zdravnika obiskala več kot petkrat, dve tretjini pa nikoli. Na preventivne zobozdravstvene preglede vsaj trikrat letno hodi samo 3 % zaposlenih, dvakrat letno 62 %, medtem, ko jih 34 % sploh ne hodi. Med tistimi, ki hodijo vsaj trikrat, ni nobene ženske, največ takih, ki ne hodi, je starih do 35 let.

75

Tretjina zaposlenih hodi na preventivne zdravstvene preglede (pregled prostate, mamografija, odvzem PAP-brisa ipd.), dve tretjini ne. Skoraj vse, razen ene ženske, na takšne preglede hodi, medtem ko več kot dve tretjini moških ne hodi. Med tistimi, ki na preventivne preglede hodijo, je največ zaposlenih v starostni skupini od 26 do 35 let. Virusna obolenja, kot so prehlad, gripa, bronhitis, rotavirus ipd., zelo redko (približno enkrat letno) preboleva 86 % zaposlenih, nekajkrat letno 14 %, nihče pa pogosto (skoraj vsak mesec). Med pogostostjo virusnih obolenj med ženskami in moškimi ni razlike. Vsi zaposleni, starejši od 50 let, zbolijo redko oziroma enkrat na leto. Le 10 % zaposlenih je odgovorilo, da napetosti, pritiske in stres, ki jih doživljajo v življenju, obvladuje zelo slabo oziroma jih ne obvladuje, 62 % meni, da jih obvladujejo precej dobro, in 28 % zaposlenih meni, da s stresom nima težav. Stres malce bolje obvladujejo moški. Bolje ga obvladujejo zaposleni do 25 let in nad 50 let starosti, slabše pa zaposleni, stari med 26 in 49 let. Samo en zaposleni svoje trenutno zdravstveno stanje ocenjuje za slabo, 59 % jih meni, da je njihovo zdravstveno stanje dobro in 38 % ga ocenjuje za zelo dobrega. Svoje zdravje kot zelo dobro ocenjuje več moških, kot dobro pa več žensk. Dobro zdravje si pripisujejo pretežno zaposleni, stari nad 26 let, zelo dobro zdravje pa pretežno zaposleni, stari do 25 let. Slabo zdravje si oceni zaposleni, star med 26 in 35 let. Na vprašanje, ali imajo zaposleni diagnosticirano katero od kroničnih bolezni ali pa zdravstvene težave, ki jih je ugotovil zdravnik, so zapisali naslednje: en zaposleni ima ugotovljeno visoko raven slabega holesterola LDL, trije zaposleni imajo težave in bolečine v kolenu, ki izvirajo iz preteklih poškodb kolenskega sklepa, en zaposleni ima ugotovljen visok krvni pritisk in diagnosticirano kronično ledvično bolezen, en zaposleni ima diagnosticirano astmo, en zaposleni ima multiplo sklerozo, anksiozne motnje in depresijo, en zaposleni ima diagnosticirano luskavico, poleg tega pa tudi težave s kolki in ugotovljeno kalcinacijo na sklepih (nabiranje kalcija na sklepih), en zaposleni ima osteoporozo, dva zaposlena imata težave in bolečine zaradi hernije. Ugotovim, da ima 11 zaposlenih, kar je približno tretjina, eno ali več težav oziroma bolezni. Zaradi posledic nezdravega vedenja za zdravje je zelo zaskrbljenih samo 17 % zaposlenih, 41 % malo zaskrbljenih, medtem ko 69 % zaposlenih posledice ne skrbijo. Bolj zaskrbljene so ženske. V starostni skupini od 26 do 35 let so predvsem taki, ki jih ne ali pa malo skrbijo posledice, v starostni skupini od 36 do 49 let je več kot polovica takih, ki jih skrbi malo, v skupini zaposlenih nad 50 let pa je več takih, ki jih posledice nezdravega vedenja za zdravje ne skrbijo. Struktura odgovorov je takšna, da prva možnost med danimi odgovori vedno predstavlja nezdravo izbiro oziroma nezdravo vedenje, srednje možnosti predstavljajo srednje zdrav življenjski slog in zadnja možnost predstavlja zdrav življenjski slog. V povprečju je prve možnosti pri odgovorih, ki kažejo na nezdrav življenjski slog, izbralo 23,6 % sodelujočih, srednje možnosti je izbralo 36,6 % in 39,8 % zaposlenih je izbralo možnosti, ki kažejo na zdrav življenjski slog. Skladno s strukturno zasnovo odgovorov lahko zaključim, da ima dobra tretjina zaposlenih v organizaciji Rolnet navade, ki kažejo na zdrav življenjski slog oziroma živi po načelih zdravega življenjskega sloga, slaba četrtina pa živi nezdrav življenjski slog. Slika 9 prikazuje deleže zaposlenih v Rolnetu glede na njihov življenjski slog.

76

Slika 9: Življenjski slog zaposlenih v organizaciji Rolnet v odstotkih (%)

4.2.2 Izvedba ter povzetki intervjujev in fokusne skupine Ključne primarne podatke, potrebne za empirično ponazoritev velneškega programa na delovnem mestu kot motivacijskega dejavnika, nadalje pridobivam z intervjuji. Intervju je verjetno najbolj priljubljena metoda zbiranja primarnih podatkov v kvalitativnem raziskovanju (Eriksson & Kovalainen, 2011, str. 78). Smiselno se odločim za delno strukturirane intervjuje, ki intervjuvancem omogočajo več svobode pri oblikovanju odgovorov in dopuščajo več razmišljanja (Marentič Požarnik v Lamut & Macur, 2012, str. 142). Intervjuvance izberem naključno. Tako med zaposlenimi v pisarni kot tudi v skladišču vprašam, kdo je pripravljen sodelovati pri izvedbi intervjuja, zato izvedem tudi več intervjujev, kot pa je v načrtu. Vse intervjuje izvedem sama in neposredno z vsemi intervjuvanci v sproščenem, prijaznem, mirnem in domačem okolju organizacije ter na bolj neformalni ravni, kar pozitivno vpliva na moj dostop do razmišljanja in podajanja odgovorov intervjuvancev pa tudi na njihovo pripravljenost deliti svoja mnenja in izkušnje (Lamut & Macur, 2012, str. 145). Poskrbim za kratek uvodni del, v katerem vsakemu intervjuvancu posebej predstavim področje raziskovanja, in začnem z bolj splošnim vprašanjem. Kot predlagata Eriksson in Kovalainenova (2011, str. 83), oblikujem različne tipe vprašanj, predvsem odprta pa tudi nekaj zaprtih, enostavna in bolj kompleksna. Kadar na vprašanja dobim kratke odgovore, si pomagam s sondažnimi vprašanji (na primer »Lahko razložite zakaj?«, »Zakaj tako mislite?«), s čimer poskušam dobiti bolj konkretne odgovore (Sagadin v Lamut & Macur, 2012, str. 155). Vnaprej pripravim 25 vprašanj, vendar po potrebi prilagajam vrstni red vprašanj, vprašanja dodajam, izpuščam in jih prilagajam glede na dobljene odgovore oziroma smer pogovora (Eriksson & Kovalainen, 2011, str. 82). Še najbolj jih prilagodim, ko intervjuvam vodstvo organizacije, saj želim izvedeti tudi, kakšen je pogled na velneški program z njihove strani. Okvirna vprašanja za intervju so v prilogi dela.

Zdrav življenjski slog40

Srednje zdrav življenjski slog

36

Nezdrav življenjski slog

24Zdrav življenjski slog

Srednje zdrav življenjski slog

Nezdrav življenjski slog

77

V času od 27.02.2016 do 08.03.2016 opravim 15 intervjujev, ki trajajo različno dolgo. Najkrajši traja 30 minut, najdaljši 75 minut, v povprečju 45 minut. Pogovore posnamem z digitalnim zvočnim nosilcem – diktafonom, s čimer se strinjajo vsi intervjuvanci. Za vse intervjuje naredim transkripcijo, pri čemer poskušam ohraniti čim bolj izvorno obliko. Opustim le besedilo, ki za raziskavo ni relevantno in določene narečne ali slengovske izraze zapišem v knjižni obliki (Mesec, 1998, str. 88). Zaradi obsežnosti transkripcij v priloge vključim le transkripcijo enega izmed intervjujev. Vsem sodelujočim zagotovim anonimnost in jim pojasnim, da so podatki uporabljeni le za študijske potrebe. Z namenom povečanja veljavnosti raziskave uporabim triangulacijo po skupinah zaposlenih glede na vrsto dela, ki ga opravljajo, oziroma funkcijo (Eriksson & Kovalainen, 2011, str. 293; Rubin & Rubin v Myers, 2013, str. 131). V prvo skupino zajamem vodstvo in opravim štiri intervjuje, v drugo skupino zaposlene v pisarni in opravim šest intervjujev ter v tretjo skupino zaposlene v skladišču in opravim pet intervjujev. Podatki o intervjuvancih so prikazani v Tabeli 7.

Tabela 7: Podatki o intervjuvancih

Spol Starost Delovno mesto/funkcija Zakonski stan in otroci

1. skupina 1. Oseba Ap moški 29 let Pisarniško delo Samski 2. Oseba Bp moški 28 let Pisarniško delo V zvezi, brez otrok 3. Oseba Cp ženski 31 let Pisarniško delo V zvezi, 2 majhna otroka 4. Oseba Dp ženski 35 let Pisarniško delo Samska

5. Oseba Ep ženski 39 let Pisarniško delo V zvezi, 1 šoloobvezen, 1 majhen otrok

6. Oseba Fp ženski 38 let Pisarniško delo V zvezi, 2 majhna otroka 2. skupina

7. Oseba Gs moški 28 let Skladiščnik V zvezi, brez otrok 8. Oseba Hs moški 27 let Skladiščnik V zvezi, brez otrok 9. Oseba Is moški 43 let Skladiščnik Poročen, 2 šoloobvezna otroka 10. Oseba Js moški 52 let Skladiščnik Poročen, 1 odrasel otrok 11. Oseba Ks moški 40 let Skladiščnik V zvezi, 1 šoloobvezen otrok

3. skupina

12. Oseba Lv moški 34 let Lastnik V zvezi, 2 majhna, 1 šoloobvezen otrok

13. Oseba Mv moški 37 let Lastnik in direktor V zvezi, 1 majhen, 1 šoloobvezen otrok

14. Oseba Nv moški 33 let Direktor Samski 15. Oseba Ov moški 33 let Lastnik in direktor V zvezi, 1 majhen otrok

Fokusno skupino z desetimi sodelujočimi in pomočjo asistenta izvedem 15.03.2016 na sedežu organizacije na Jesenicah. Kot pove že ime samo, je namen fokusne skupine skupinska diskusija, fokusirana na določeno področje (Eriksson & Kovalainen, 2011, str. 173). Tako dobimo celovitejšo zgodbo, saj udeleženci vplivajo drug na drugega pri izražanju svojih misli (Lamut & Macur, 2012, str. 149). Spodbuja se predvsem interakcija sodelujočih v skupini, saj nas zanimajo njihovo razmišljanje, pogovori, odgovori in reakcije na vprašanja določenih sodelujočih, njihovi pogledi na problem, njihove pretekle izkušnje ipd. (Eriksson & Kovalainen, 2011, str. 173). Izvedba fokusne skupine mi s pridobljenimi primarnimi podatki služi kot validacija prej izvedenih intervjujev, poleg tega pa želim pridobiti še globlji in širši pogled na raziskovalno področje. K sodelovanju povabim zaposlene, ki niso sodelovali pri intervjujih. Delno jih izberem tudi z metodo snežne kepe, ko sodelujoče pri izvedbi intervjujev povprašam za nasvet, koga bi

78

bilo smiselno izbrati (Lamut & Macur, 2012, str. 151). Gledam tudi na to, da je skupina čim bolj nehomogena, zato vključim starejše in mlajše, zaposlene v pisarni in skladišču, z družino in brez. Izvedba fokusne skupine traja uro in pol. Starost in delovno mesto sodelujočih prikazuje Tabela 8. Udeležencem zagotovim anonimnost, pridobim dovoljenje za snemanje in razpravo posnamem. Doma naredim transkripcijo, ki jo dodam v prilogo. Tekst, ki za raziskavo ni relevanten, izločim iz transkripcije.

Tabela 8: Podatki o sodelujočih v fokusni skupini

Udeleženci Spol Starost Delovno mesto Zakonski stan in otroci Oseba Ap moški 32 let Pisarniško delo Poročen, 2 majhna otroka Oseba Bp (asistent) moški 29 let Pisarniško delo Samski Oseba Cp ženski 28 let Pisarniško delo V zvezi, brez otrok Oseba Čs moški 59 let Skladišče Poročen, 1 odrasel otrok Oseba Ds moški 24 let Skladišče Samski Oseba Ep moški 28 let Pisarniško delo V zvezi, brez otrok Oseba Fs moški 27 let Skladišče Samski Oseba Gp moški 39 let Pisarniško delo Samski, brez otrok Oseba Js ženski 23 let Skladišče V zvezi, 1 majhen otrok Oseba Hs moški 29 let Skladišče V zvezi, brez otrok Oseba Ip moški 32 let Pisarniško delo V zvezi, brez otrok

Cilj kvalitativnih intervjujev in fokusne skupine je ugotoviti, kateri so po mnenju sodelujočih razlogi za vpeljavo velneškega programa, kakšni so predvidljivi učinki oziroma koristi velneškega programa na delovnem mestu, kako učinkuje na motivacijo za delo, hkrati pa dobiti podatke za pripravo predloga velneškega programa. Iz kvalitativnih intervjujev želim izvedeti, kaj zaposlenim pomeni zdravje. Odgovarjajo v skladu s svojim trenutnim zaznavanjem zdravja. Mlajšim zdravje predstavlja predvsem vir moči, energije in zmogljivosti za vsakdanje, tudi športne aktivnosti, medtem ko starejšim predvsem osnovo – temeljno vrednoto za vsakdanje funkcioniranje in dobro počutje. V fokusni skupini med udeležence razdelim liste z vrednotami in jih prosim, da vrednote razvrstijo od najbolj do najmanj pomembne. Zanima me, na katero mesto med naštetimi vrednotami (družina, zdravje, delo, denar, prijatelji, vera, zabava) postavljajo zdravje. Večina zdravje postavi na prvo mesto. V intervjujih sodelujoče sprašujem, kakšna je njihova prehrana, kako je videti zdravo prehranjevanje in kako po njihovem mnenju prehrana vpliva na počutje in kako na zdravje. Izvedeti želim, kakšna je stopnja njihove prehranske pismenosti. Večinoma se zavedajo, da njihova prehrana ni najboljša, nekdo ima celo samo dva obroka dnevno. Najpogosteje kot razlog za to navajajo pomanjkanje časa za pripravo zdravih obrokov in industrijsko predelano hrano, ki jo danes dobimo v trgovinah. Nekateri, predvsem delavci v skladišču, celo menijo, da zmerno do zelo fizično napornega dela ne moreš dobro opravljati, če uživaš zdravo, po njihovem mnenju premalo kalorično hrano, saj ne dobiš dovolj energije za delo, zato menijo, da hrane mora biti količinsko veliko, mora biti bogata z energijo, vsebovati mora tudi več maščob in ogljikovih hidratov. O načinu zdravega prehranjevanja in sestavinah zdravega obroka so bolj ozaveščeni delavci v pisarni in vodstvo, medtem ko skladiščniki poudarjajo samo nekatera izmed pomembnih hranil. Zelo enotni so si pri odgovorih na vprašanje o učinku hrane na počutje in zdravje. Menijo, da ima hrana na počutje takojšen učinek, na zdravje pa bolj dolgoročnega. Zaradi nezdravih obrokov počutje ni optimalno, pojavi se zaspanost, nihanje energije itd. Na dolgi rok pa zaradi nezdravega prehranjevanja obstaja večje tveganje za razvoj nekaterih kroničnih bolezni,

79

kot so sladkorna bolezen, povišane stopnje slabega holesterola, povišan krvni pritisk, ateroskleroza itd., pa tudi slabšanje kakovosti kože, las, nohtov itd. Zanima me, koliko svojega prostega časa namenjajo fizičnim aktivnostim, kaj za njih pomeni zdrav življenjski slog in kakšen je njihov osebni življenjski slog. Z vsemi temi vprašanji želim izvedeti, kako zdravo oziroma nezdravo živijo in kakšna je stopnja njihove zdravstvene pismenosti. Mlajši zaposleni brez družin so zelo športno aktivni (vsaj štirikrat na teden, nekateri tudi vsak dan), saj svoj prosti čas izkoristijo predvsem za šport, medtem ko so (starejši) zaposleni, ki imajo že družine, manj športno aktivni in pogosto kot razlog za to navajajo predvsem pomanjkanje prostega časa in mnogo obveznosti, ki jih prinesejo družinsko življenje in otroci, pa tudi pomanjkanje volje in energije. Večina zaposlenih izrazi željo po izboljšanju prehranjevalnih navad, vendar se na podlagi izkušenj in večkratnih poskusov zavedajo, da je to težko. Tisti, ki omenijo še kakšno razvado oziroma škodljivo navado, na splošno poročajo o več neuspelih poskusih opustitve, medtem ko so nekateri celo mnenja, da razvade, kot so alkohol, kofein in celo tobačni izdelki, v manjši meri morajo biti prisotne. Za nekatere zdrav življenjski slog predstavljata predvsem zdrava prehrana in dovolj gibanja, medtem ko nekateri menijo, da v okvir zdravega življenjskega sloga spadajo tudi dobri odnosi na zasebnem in službenem področju, odsotnost stresa, čas za prijatelje, narava in svež zrak, dovolj počitka, poslušanje samega sebe, odsotnost za zdravje škodljivih substanc pa tudi odsotnost finančnih težav itd. Z namenom ugotavljanja potreb človeka na delovnem mestu v današnjem času udeležence fokusne skupine sprašujem, koliko prostega časa imajo in za kaj bi ga porabili, če bi ga imeli na voljo več. Precej odgovorov se je glasilo, da bi ga izkoristili za športne aktivnosti, kot so fitnes, hoja v hribe, pa tudi za druženje s prijatelji. Nadalje udeleženci razmišljajo in odgovarjajo, kako delo deluje na zdravje, in tudi, kako zdravje deluje na delo. Izpostavljen je predvsem problem sedečega dela in dela z računalnikom na naše zdravje, pa tudi prevelike zahteve, preveč odgovornosti in potrebe po podaljševanju delavnika, kar povzroča čedalje več stresa in bolezni. O delovanju zdravja na delo povprašam tudi intervjuvance. Mnenja so večinoma podana na primerih slabega zdravja in so zelo enotna. Slabo zdravje, kot so že prehlad, neprijetne bolečine v vratu, hrbtu, sploh pa resnejše bolezni, učinkujejo na razpoloženje in voljo do dela, kar pa občutijo tudi ožji sodelavci v negativnem smislu. Slabo zdravje povzroča tudi zmanjšano zmogljivost in zagnanost za delo pa tudi zmanjšano zbranost pri delu, saj so misli običajno preusmerjene v zdravstvene težave. Od intervjuvancev želim izvedeti, kaj jih za delo trenutno najbolj motivira in kako bi motivacijo lahko povečali. Izpostavijo predvsem dobre odnose med zaposlenimi in izpolnjevanje osebnega zadovoljstva pri delu (delo, ki jih veseli), delavci v skladišču omenijo še pozornost in skrb vodstva za njih. Za povečanje motivacije najpogosteje navajajo druženja s sodelavci izven delovnega časa (angl. team building), pohvale in izzive pri delu, delavci v skladišču dodajo še bolj pestro delo. Med udeležence fokusne skupine pa razdelim liste, na katerih so zapisani motivacijski dejavniki. Udeležence prosim, da po pomembnosti označijo trenutne motive za delo, prav tako pa označijo tudi tiste, s katerimi bi motivacijo lahko povečali. Pisarniške delavce trenutno najbolj motivirajo delo, ki jih veseli, dobri medsebojni odnosi, dobri odnosi z vodstvom in dostop do znanja, motivacijo pa bi povečali lahko predvsem s pohvalami in zavzetostjo vodstva za zdravje in dobro počutje zaposlenih. Delavce v skladišču motivirajo prav tako dobri medsebojni odnosi, varno delovno okolje in plača, motivacijo pa bi lahko povečali z možnostjo napredovanja, pohvalami in zavzetostjo vodstva za ohranjanje zdravja in dobrega počutja zaposlenih.

80

Nadalje vprašam, ali dobro zdravje motivira za delo. Večina jih je odgovorila pritrdilno in navedla razlog, da ob slabem zdravju običajno nimaš prave volje za delo. Nekateri pa so razmišljali, da dobro zdravje le preprečuje demotivacijo, ki se pojavi ob slabem zdravju. Sodelujoče v raziskavi povprašam o koristih velneškega programa za delavce in delodajalca. Tako v intervjujih kot tudi v fokusni skupini odgovarjajo podobno. Koristi za delavce bi bile predvsem boljša fizična pripravljenost (kondicija) in s tem tudi večja delovna zmogljivost, boljše počutje in posledično tudi dobri oziroma boljši medsebojni odnosi, sprememba nezdravih navad v zdrave, boljše zdravje in posledično manj bolezni pa tudi motivacija za delo, manj bolniških odsotnosti in zaradi tega tudi ustrezne obremenitve delavcev, ki jim ne bi bilo treba prevzemati nalog manjkajočih sodelavcev. Koristi za organizacijo pa bi bile večja produktivnost zaradi bolj (fizično) zmogljivih delavcev, večji ugled in lažje pridobivanje delovne sile, manj bolniških odsotnosti zaradi boljšega zdravja. Ugotoviti želim, kakšen je odnos zaposlenih do velneškega programa in ali bi se vključevali vanj. Vsi menijo, da je to predvsem privilegij oziroma ugodnost za zaposlene, ampak programu pripisujejo različno pomembnost. Za mlajše zaposlene, ki še nimajo družine in svoj prosti čas porabijo predvsem zase in športne aktivnosti, program ne pomeni toliko kot starejšim in tistim z družinskim življenjem. Veliko jim pomeni, da bi lahko za svoje zdravje skrbeli na delovnem mestu, saj se že bolj zavedajo posledic nezdravega življenja. Prav tako so mnogi v intervjujih izpostavili, da bi jim dejstvo, da vodstvu ni vseeno za njihovo zdravje, vlilo dodatno voljo do dela, poleg tega bi se čutili bolj pripadni organizaciji. Tudi vodstvo se zaveda koristnosti programa oziroma pomembnosti zdrave delovne sile za organizacijo, po drugi strani pa del vodstva dvomi o učinkovitosti in uspešnosti zaradi vprašljive udeležbe pri aktivnostih. Zanimalo me je še, ali se zaposleni čutijo opolnomočene s prevzemanjem odgovornosti za svoje zdravje in kateri od elementov opolnomočenja v okviru velneškega programa se zaposlenim zdi najpomembnejši. Odgovori v intervjujih in fokusni skupini so bili zelo podobni. Zaposlene najbolj motivira vključevanje delavcev v načrt programa. Pomembno se jim zdi, da se upoštevajo njihove želje in predlogi in da program temelji na podlagi njihovih potreb. Navdušeni so tudi nad tem, da bi lahko izvedeli kaj novega in koristnega za njihovo zdravje. Zavedajo se, da bi na podlagi uporabnih informacij lahko poskušali marsikaj spremeniti in se bili sposobni odločati bolj zdravo. Pomembno se jim zdi tudi to, da so jim razkrite določene informacije – da vedo, kaj je cilj programa in kakšni so rezultati izvajanja. Nagrade pa so prav tako pomemben element. Za konec želim pridobiti tudi predloge za aktivnosti in ukrepe v velneškem programu glede na njihove želje in potrebe. Prikazani so v tabelah, ki jih vključim med priloge kot Prilogo 11. Trije najpogostejši predlogi so bili: zdravi obroki ali možnost izbire zdravega obroka, občasna druženja zaposlenih izven delovnega časa in različna izobraževanja ali delavnice. 4.2.3 Empirični rezultati Proces kvalitativne analize vsebine se deli na šest faz, in sicer: urejanje gradiva, določitev enot kodiranja, odprto kodiranje, izbor in definiranje relevantnih pojmov in kategorij, odnosno kodiranje in oblikovanje končne teoretične razlage – pojasnitev raziskovalnega pojava (Mesec, 1998, str. 103). Po ureditvi in transkripciji empiričnega gradiva, pridobljenega z delno strukturiranimi intervjuji in fokusno skupino, se lotim analize vsebine. Besedilu oziroma empiričnim zapisom z odprtim kodiranjem pripisujem pojme,

81

kjer se osredotočam predvsem na pogostost ponavljanja določenih tem, ki jih v naslednji fazi združujem v podkategorije glede na podobnost oziroma sorodnost. Izmed pojmov in kategorij izberem tiste, ki so relevantni za raziskovalno področje. V nadaljevanju z osnim kodiranjem vzpostavim odnos oziroma hierarhijo med posameznimi podkategorijami in glavnimi kategorijami (Mesec, 1998, str. 104–112). V procesu kodiranja empirične zapise večkrat preberem, pravilnost izbora kod pa zagotovim tudi s triangulacijo, ko primerjam odgovore zaposlenih glede na vrsto dela oziroma funkcijo v organizaciji, prav tako pa tudi z dvema metodama zbiranja podatkov. Zanimive dele, ki me navdušijo, so povedni in najbolj reprezentativno prikazujejo kode in kategorije, ponazorim s citati, zato vse transkripcije intervjujev in fokusne skupine šifriram. Transkripcijam intervjujev dodelim oznako I ter zaporedno številko intervjuja od 1 do 15, transkripciji fokusne skupine pa oznako F in zaporedno številko fokusne skupine 1. Sledijo pomišljaj in oznaka osebe z veliko tiskano črko ter oznaka vrste oziroma funkcije dela z malo tiskano črko (p – pisarna, s – skladišče, v – vodstvo). S šifro je zabrisana imenska identiteta intervjuvancev ali udeležencev fokusne skupine in tako zagotovljena anonimnost, hkrati pa še vseeno omogočena sledljivost vsebine. Primer strukture šifre: »1I – Ap«, »1F – Fs« itd. V prvem primeru gre za prvi intervju z osebo A, ki dela v pisarni, v drugem primeru pa gre za (prvo) fokusno skupino in osebo F, ki dela v skladišču. Z analizo vsebine oblikujem šest glavnih kategorij in znotraj kategorij podkategorije, kar prikazuje Tabela 9. Posamezne podkategorije in kode znotraj posameznih podkategorij v nadaljevanju prikazujejo Tabele 10–15. Pod vsako tabelo s podkategorijami vključim zanimive in ponazoritvene citate sodelujočih.

Tabela 9: Glavne kategorije s pripadajočimi podkategorijami

Kategorije Podkategorije 1 Razlogi in potrebe po vpeljavi velneškega

programa - Zdravstveni razlogi - Način in tempo življenja in dela

2 Učinki in koristi velneškega programa - Za zaposlene - Za organizacijo

3 Ozaveščenost o zdravju - Pomen zdravja - Ozaveščenost o zdravem življenjskem slogu – velnesu - Učinek velnesa na zdravje - Ukrepi in želje za izboljšanje življenjskega sloga - Učinek zdravja na delo in delovno okolje

4 Prehranska pismenost8 - Ozaveščenost o zdravi prehrani - Prehranjevalne navade zaposlenih - Učinek hrane na počutje - Učinek hrane na zdravje

se nadaljuje

8 Prehranska pismenost je interakcija med znanji, spretnostmi in vedenji, ki so ključni za organiziranje (izbiro, pripravo itd.) in uživanje hrane glede na potrebe posameznika (Kostanjevec & Erjavšek, 2010, str. 12).

82

Tabela 9: Glavne kategorije s pripadajočimi podkategorijami (nad.)

Kategorije Podkategorije 5 Motivacijski dejavniki - Materialni

- Nematerialni - Dejavniki, ki večajo motivacijo

6 Velneški program kot motivacijski dejavnik za delo

- Učinki in koristi programa - Ugodnosti - Naložba v zdravje - Opolnomočenost - Demografski dejavniki - Značilnosti in potrebe posameznika

1. Razlogi in potrebe delavcev po vpeljavi velneškega programa. V prvo kategorijo uvrstim razloge in potrebe, ki izhajajo iz zdravstvenih razlogov in načina življenja in dela. Zdravstveni razlogi so predvsem porast v pojavu različnih kroničnih bolezni, kot so sladkorna bolezen, ateroskleroza, bolezni srca in ožilja itd., porast duševnih bolezni in stresa, posledice, ki se kažejo kasneje v starosti predvsem zaradi sedečega dela z računalnikom, potrebe po ohranjanju zdravja in preprečevanju bolezni. Potrebe po vpeljavi velneškega programa pa izhajajo tudi iz načina in tempa življenja, tako zasebnega kot službenega. Delovniki so vse daljši in vse manj je prostega časa, zahtevnejše, bolj naporno in bolj stresno je tudi delo. Zaposleni v pisarni so zaskrbljeni predvsem zaradi sedečega dela in dela z računalnikom. Že sedaj se to odraža v bolečinah v hrbtu, glavobolu in težavah z očmi, zato jih skrbi, kaj bo čez nekaj let. Zaposleni čutijo potrebo po spremembi prehranjevalnih navad, vodstvo in zaposleni v pisarnah pa tudi potrebe po aktivnejšem življenju. Zaradi podaljševanja življenjske dobe in podaljševanja delovne dobe čutijo potrebo po ohranjanju čim boljšega zdravja in kakovosti življenja v starosti. Rezultati so s kodami prikazani v Tabeli 10.

Tabela 10: Kategorija Razlogi in potrebe delavcev po vpeljavi velneškega programa s podkategorijama in kodami

Kategorija Razlogi in potrebe delavcev po vpeljavi velneškega programa Podkategorije Kode

Pisarne Skladišče Vodstvo Zdravstveni razlogi

- Porast kroničnih bolezni - Zgodnja skrb za zdravje - Navajanje na zdrav način življenja - Bolečine in poškodbe, povezane s sedečim delom - Posledice dela z računalnikom na zdravje - Porast duševnih bolezni - Ohranjanje zdravja - Preprečevanje bolezni - Porast stresa - Debelost

- Porast kroničnih bolezni - Zgodnja skrb za zdravje - Navajanje na zdrav način življenja - Posledice dela na zdravje

se nadaljuje

83

Tabela 10: Kategorija Razlogi in potrebe delavcev po vpeljavi velneškega programa s podkategorijama in kodami (nad.)

Kategorija Razlogi in potrebe delavcev po vpeljavi velneškega programa Podkategorije Kode

Pisarne Skladišče Vodstvo Način in tempo življenja in dela

- Podaljševanje delovne dobe - Želje po spremembi prehranjevalnih navad - Pomanjkanje prostega časa - Želje in potrebe po aktivnejšem življenju - Večji pritiski delodajalca - Podaljševanje delavnika - Sedeče delo - Delo z računalnikom - Posledice dela na dolgi rok

- Podaljševanje delovne dobe - Želje po spremembi prehranjevalnih navad - Pomanjkanje prostega časa - Želje in potrebe po aktivnejšem življenju - Zahtevnejše delo - Podaljševanje življenjske dobe

- Želje po spremembi prehranjevalnih navad - Želje in potrebe po aktivnejšem življenju - Stresne službe

Preventiva pred različnimi sodobnimi boleznimi in potrebe po varovanju zdravja so nekateri izmed zdravstvenih razlogov za vpeljavo velneškega programa na delovnem mestu, po drugi strani pa je velneški program za delavce v današnjem času, načinu dela in hitrem tempu življenja odlična priložnost, da skrbijo za svoje zdravje. 1F – Hs: »Naš čas je vedno bolj natrpan, vedno večje so zahteve na delovnem mestu, bolj naporno je. Ni več tako kot včasih. Tempo življenja je hitrejši, bolj naporen in tudi s tega vidika je zato treba poskrbeti za svoje zdravje. Kot neka protiutež vsemu temu. Dobro je, da se že čim bolj zgodaj temu posveča dovolj pozornosti.« 1F – Ap: »Če ne skrbiš za svoje zdravje, za kondicijo, greš v pokoj in čez pol leta te ni več. Pomembno je, da skrbiš za zdravje že veliko prej.« 1F – Ip: »Jaz mislim, da je kar večina bolezni povezana s stresom, izvira iz stresa. Zato pa jih tudi toliko je v današnjem času.« 1I – Ap: »Sedeče delo, vendar če veliko sedim, poskrbim za to, da se gibam, da nisem preveč zaseden. Vid imam v redu, vendar me mogoče skrbijo posledice dolgotrajnega gledanja v monitor.« 9I – Is: »Danes je težko imeti zdravo uravnoteženo prehrano, ker je tak tempo življenja. Vstaneš ob petih in se boriš cel dan. Hitro nekaj poješ in greš naprej.« 11I – Ks: »Več bi se moral gibati. Velika večina se nas premalo giblje, sploh tisti, ki imamo družino, več je zaradi tega obveznosti in vse manj imaš prostega časa zase. Tudi prehrano bi moral izboljšati.«

84

5I – Ep: »Delo za računalnikom. Obremenjene so predvsem oči. Mene pogosto, ko pridem domov, boli glava. Tudi bolečine v vratu, ramenih so včasih precej neprijetne. Posledice sedečega dela pač.« »Menim, da bi se vsi morali zavedati, da je dobro, da se že ves čas temu posveča pozornost, ne šele po tem, ko malo že prideš v leta. Te nezdrave navade se nalagajo in negativni učinki se pokažejo čez čas, takrat je prepozno, da bi kaj spremenil.« 1F – Cp: »Jaz cel dan sedim in imam lahko v prihodnje probleme s hrbtenico, z rokami, karpalni kanali, ne vem kaj še vse zaradi tipkovnice. Nekdo, ki pretežno stoji, ima lahko na primer krčne žile. Pri sedečem delu zaradi pomanjkanja gibanja je pogost problem tudi prekomerna telesna teža, kar je slabo za zdravje.« 1F – Ep: »Drugačen delovni čas je. Več časa preživimo na delovnem mestu, manj prostega časa imamo. Veliko življenja zaradi kasnejšega upokojevanja preživimo na delovnem mestu.« 2I – Bp: »To se mi zdi potrebno sploh tam, kjer je veliko sedečega dela. Dostikrat imajo taki delavci težave s prekomerno težo, debelostjo, sploh v Ameriki je to zelo pogosto in velik problem. Tega bo vse več. Tisti, ki so debeli, imajo manj energije, manj dobrega zdravja, več so odsotni z delovnega mesta, več ima bolnišk, tudi več zdravil pojedo, konec koncev je to slabo tako za delodajalca kot tudi za državo. Veliko bolj verjetno je, da zbolijo za kakšno kronično boleznijo, morajo iti na operacijo.« 2. Učinki in koristi velneškega programa. V drugi kategoriji učinke in koristi velneškega programa razdelim na zaposlene in organizacijo. Učinki, ki naj bi se pokazali na zaposlenih, so: izboljšano počutje in večje zadovoljstvo, kar omogoča dobre medsebojne odnose med zaposlenimi in tudi večjo motivacijo za delo, boljše zdravje, kar pomeni manj bolezni, manj poškodb in boljšo zdravstveno kondicijo (fizično in psihično pripravljenost na napore). Koristi za zaposlene ob uspešnem in učinkovitem velneškem programu bi bile: pridobivanje novega znanja in informacij, spremembe vedenja v korist zdravja in prenos teh tudi v zasebno življenje, zaradi boljše fizične kondicije in videza tudi boljša samopodoba in posledično večja samozavest. Zaposleni v pisarni ugotavljajo, da je ob zdravih in prisotnih delavcih tudi obremenjenost med zaposlenimi porazdeljena ustrezno, saj zaradi bolnih sodelavcev ne prihaja do prevzemanja nalog manjkajočih sodelavcev. Vodstvo pa pravi tudi, da je učinek programa odvisen predvsem od vedenja oziroma življenjskega sloga posameznega zaposlenega in njegove stopnje ozaveščenosti o tveganih dejavnikih za zdravje. Pozitivni učinki in koristi velneškega programa za organizacijo bi bili: zdrava delovna sila, manj odsotnosti z dela zaradi zdravstvenih razlogov in posledično tudi manj stroškov, povezanih z bolniškimi odsotnostmi, nemoten delovni proces in boljše vzdušje zaradi dobrih oziroma boljših medsebojnih odnosov. Zdravi delavci delajo bolj produktivno in bolj kakovostno. Zaradi skrbi, ki jo organizacija pokaže z vlaganjem v zdravje zaposlenih, se poveča tudi ugled organizacije, dodatna promocija delovanja organizacije v obliki primera dobre prakse na ravni različnih združenj, tekmovanj, v (lokalnih) medijih ipd. in izboljša odnos delavcev do delodajalca. Rezultati so s kodami prikazani v Tabeli 11.

85

Tabela 11: Kategorija Učinki in koristi velneškega programa s podkategorijama in kodami

Kategorija Učinki in koristi velneškega programa Podkategorije Kode

Pisarne Skladišče Vodstvo Za zaposlene - Boljše zdravje

- Boljše počutje - Večje zadovoljstvo - Večja motivacija za delo - Manj bolezni - Boljši medsebojni odnosi - Sprememba vedenja po načelih življenjskega sloga tudi v zasebnem življenju - Dostop do informacij in znanja - Boljša zdravstvena kondicija - Boljša samopodoba in večja samozavest - Ustrezna obremenjenost delavcev

- Boljše zdravje - Boljše počutje - Večje zadovoljstvo - Večja motivacija za delo - Manj bolezni - Boljši medsebojni odnosi - Sprememba vedenja po načelih življenjskega sloga tudi v zasebnem življenju - Dostop do informacij in znanja - Boljša fizična kondicija - Manj poškodb

- Boljše zdravje - Boljše počutje - Večje zadovoljstvo - Večja motivacija za delo - Manj bolezni - Boljši medsebojni odnosi - Boljša samopodoba in večja samozavest - Jakost učinka odvisna od vedenja in ozaveščenosti posameznika

Za organizacijo

- Manj absentizma - Večja produktivnost - Uspešnost poslovanja - Zdrava delovna sila - Manj stroškov, povezanih z bolniškimi odsotnostmi - Boljša klima - Zadrževanje delovne sile - Nemoten delovni proces - Večja kakovost dela

- Manj absentizma - Večja produktivnost - Uspešnost poslovanja - Zdrava delovna sila - Manj stroškov, povezanih z bolniškimi odsotnostmi - Boljša klima - Lažje pridobivanje delovne sile - Večji ugled organizacije - Večje zaupanje v delodajalca

- Manj absentizma - Večja produktivnost - Uspešnost poslovanja - Zdrava delovna sila - Manj stroškov, povezanih z bolniškimi odsotnostmi - Boljša klima - Lažje pridobivanje delovne sile - Večji ugled organizacije - Boljši odnos delavca do organizacije

Uspešen velneški program prinaša učinke in koristi za zaposlene, prav tako pa ima od tega koristi tudi organizacija. 14I – Nv: »Definitivno dobro počutje zaposlenih, večje zadovoljstvo. Večja produktivnost v službi. Zaposleni bi dobili tudi vidne rezultate, če bi se vestno in redno ukvarjali s športom. Bolj bi bili zadovoljni sami s sabo, boljšo samopodobo imeli, veliko večjo samozavest.« »Če smo zadovoljni v službi, tudi z veseljem pridemo na delo, tudi več naredimo, smo bolj motivirani, bolj zagnani, zato je tudi uspeh podjetja boljši. Boljše zdravje delavcev, posledično bi bili manj bolni in zato manj izpadov, izostankov v službi. Podjetje bi imelo manjše stroške z bolniškimi odsotnostmi.« 6I – Fp: »Boljši odnosi. Če so ljudje zdravi, so tudi manj odsotni, bolje delajo, so bolj produktivni. Ljudje ne gledajo samo na službo, ampak si del skupine, čutiš pripadnost.« 1F – Cp: »Spremenijo navade in obnašanje tudi v zasebnem življenju.« 1F – Ip: »Se pravi, vpliva na kakovost življenja.«

86

1F – Js: »Večja motiviranost, boljše počutje, psihično in fizično. Manj bi bilo izostajanj z dela. Ker bi pridobivali novo znanje, bi bili bolj ozaveščeni. To je dobro za osebno rast.« 8I – Hs: »Boljši ugled podjetja, ker vsem poveš za te ugodnosti in bi vsi radi prišli delat v tako podjetje. Mene prosijo, naj jim zrihtam delo tukaj.« 4I – Dp: »Korist je najprej že to, da dobiš neke informacije, ki jih drugače zaposleni ne bi dobili. Na ta način lahko spremeniš svoj način življenja. Si manj pod stresom, če se redno vključuješ v take aktivnosti. Pozna se tudi na boljšem počutju. Nekaj, za kar moraš individualno precej plačati (delavnice), tukaj dobiš kot bonus. Ali pa sam mogoče sploh ne bi šel. S sodelavci je lažje, je to tudi neka spodbuda. Med sabo se spodbujajo.« 5I – Ep: »Odvisno od aktivnosti. Če bi se spodbujalo gibanje, bi bilo lahko manj okvar na gibalnem sistemu. Na primer v skladišču manj poškodb, v pisarnah manj bolečin v vratu, v ramenih. Se pravi, manj poškodb. Manj stresa, boljša povezanost med zaposlenimi, boljša klima v podjetju. Mogoče bi se izboljšala tudi odpornost. Mogoče bi bilo zato tudi manj odsotnosti z dela. Včasih je nekdo odsoten z dela ne samo zaradi bolezni, ampak tudi zaradi slabih odnosov.« 13I – Mv: »Odvisno od posameznika. Realen vpliv bi bil mogoče na dva ali tri zaposlene. Ampak že to je nekaj. Počutje bi bilo boljše, nekateri bi si s tem izboljšali tudi zdravje. Odvisno od tega, koliko kdo že sam zdaj dela v tej pravi smeri. Od kakšnih izobraževanj bi nekateri odnesli precej koristnih stvari in novega znanja.« 3. Ozaveščenost o zdravju. Tretja kategorija, ki jo poimenujem ozaveščenost o zdravju, združuje pet podkategorij: pomen zdravja, ozaveščenost o zdravem življenjskem slogu – velnesu, učinek velnesa na zdravje, ukrepi in želje za izboljšanje življenjskega sloga in učinek zdravja na delo in delovno okolje. Zdravje so zaposleni opredeljevali s telesnim in duševnim dobrim počutjem, odsotnostjo zdravstvenih težav in poškodb, kot temeljno vrednoto, potrebno za življenje, kot zadovoljstvo in voljo do življenja. Za zaposlene v pisarni zdravje pomeni tudi vir energije in sposobnost za opravljanje športnih aktivnosti, za skladiščnike tudi zmožnost opravljanja dela, skladiščniki in vodstvo pa poudarijo še to, da zdravje s starostjo dobiva pomen in ga vse bolj cenimo. Za zdrav življenjski slog zaposleni menijo, da so potrebni redno gibanje, predvsem v naravi na svežem zraku, zdrava prehrana, usmerjenost vase oziroma poslušanje samega sebe, vzdrževanje socialnih odnosov prek druženja s prijatelji in ljudmi, ki ti veliko pomenijo, čas za sprostitev in izogibanje stresu, pomembno pa je tudi delo, ki človeka veseli. Poudarili so, da ima življenjski slog velik učinek na zdravje in da je potrebna zmernost v vsem, tudi pri določenih škodljivih snoveh (na primer alkoholu), in ne popolna izključitev. Skladiščniki in vodstvo omenijo še zdrave odnose, tako doma kot tudi v službi, dovolj počitka, za skladiščnike pa je pomembno tudi to, da si srečen in da nimaš finančnih težav. V veliki večini so izrazili željo po večji količini fizične aktivnosti, po izboljšanju prehranjevalnih navad pa tudi po manjši količini uživanja kofeina in drugih stimulativnih snovi. Radi bi bili bolj vestni pri zdravih izbirah, a se zavedajo, da potrebujejo več volje in

87

truda. Zavedajo se, da si je treba vzeti dovolj časa za počitek oziroma bi morali več pozornosti posvečati tudi počitku. V vodstvu pa poudarijo tudi to, da znaš preusmeriti misli od službenih obveznosti in da se znaš učinkovito sprostiti. Nekateri poročajo tudi o uspešni opustitvi kajenja. Menijo, da ima zdrav življenjski slog oziroma velnes pozitivne posledice v starosti, saj se z izogibanjem dejavnikom tveganja za zdravje preprečujejo različna obolenja in se tako dosega boljše zdravje. Zdravje pa pomembno učinkuje tudi na delo in delovno okolje. Od zdravstvenega stanja zaposlenih so odvisne zmožnost (fizična kot tudi psihična) opravljanja dela, učinkovitost in kakovost dela, odraža se na razpoloženju delavcev, kar učinkuje na sodelavce in se prenaša med njimi. Zaposleni menijo, da je za zdrave delavce dobro zdravje predvsem dejavnik, ki preprečuje demotivacijo, medtem ko nekateri menijo, da se pri slabem zdravju šele zavemo, da dobro zdravje dejansko igra vlogo motivacijskega dejavnika, in zato sklepajo, da dobro zdravje je motivacijski dejavnik. Zdravje učinkuje tudi na sposobnost koncentracije pri delu, saj so pri slabem zdravju misli običajno usmerjene v zdravstvene težave, zato je zbranost pri delu slabša. Vodstvo in zaposleni v pisarni pa razmišljajo, da zdravje posredno učinkuje tudi na obremenjenost delavcev, saj slabo zdravje in odsotnosti z dela pomenijo prenos nalog na druge zaposlene, ki se jim s tem obremenitev dela povečuje. Rezultati so s kodami prikazani v Tabeli 12.

Tabela 12: Kategorija Ozaveščenost o zdravju s podkategorijami in kodami

Kategorija Ozaveščenost o zdravju Podkategorije Kode

Pisarne Skladišče Vodstvo Pomen zdravja

- Telesno in duševno dobro počutje - Odsotnost zdravstvenih težav - Odsotnost poškodb - Temeljna vrednota - Zadovoljstvo in volja do življenja - Sposobnost biti športno aktiven - Energija

- Telesno in duševno dobro počutje - Odsotnost zdravstvenih težav - Odsotnost poškodb - Temeljna vrednota - Zadovoljstvo in volja do življenja - S starostjo dobiva pomen - Odsotnost nezmožnosti za delo

- Telesno in duševno dobro počutje - Odsotnost zdravstvenih težav - Odsotnost poškodb - Temeljna vrednota - Zadovoljstvo in volja do življenja - S starostjo dobiva pomen

Ozaveščenost o zdravem življenjskem slogu – velnesu

- Redno gibanje - Zdrava prehrana - Samoopazovanje in samozavedanje - Vzdrževanje socialnih odnosov - Sproščanje in obvladovanje stresa - Delo, ki veseli - Svež zrak in narava - Omejevanje uživanja za zdravje škodljivih snovi - Zmernost - Učinek na zdravje

- Redno gibanje - Zdrava prehrana - Samoopazovanje in samozavedanje - Vzdrževanje socialnih odnosov - Sproščanje in obvladovanje stresa - Delo, ki veseli - Svež zrak in narava - Omejevanje uživanja za zdravje škodljivih snovi - Zmernost - Učinek na zdravje - Zdravi odnosi - Počitek - Finančna stabilnost - Srečnost

- Redno gibanje - Zdrava prehrana - Samoopazovanje in samozavedanje - Vzdrževanje socialnih odnosov - Sproščanje in obvladovanje stresa - Delo, ki veseli - Svež zrak in narava - Omejevanje uživanja za zdravje škodljivih snovi - Zmernost - Učinek na zdravje - Zdravi odnosi - Počitek

se nadaljuje

88

Tabela 12: Kategorija Ozaveščenost o zdravju s podkategorijami in kodami (nad.)

Kategorija Ozaveščenost o zdravju Podkategorije Kode

Pisarne Skladišče Vodstvo Ukrepi in želje za izboljšanje življenjskega sloga

- Več gibanja - Več truda za spremembe navad - Zmanjšanje uporabe psihoaktivnih snovi - Izboljšanje prehrane - Več počitka

- Več gibanja - Več truda za spremembe navad - Zmanjšanje uporabe psihoaktivnih snovi - Izboljšanje prehrane - Več počitka - Uspešna opustitev kajenja

- Več gibanja - Več truda za spremembe navad - Zmanjšanje uporabe psihoaktivnih snovi - Izboljšanje prehrane - Več počitka - Uspešna opustitev kajenja - Sproščanje z namenom preusmeritve misli od službenih obveznosti

Učinek velnesa na zdravje

- Boljše zdravje - Preprečevanje bolezni - Manj stresa - Kazalnik dobrega zdravja - Posledice v starosti

- Boljše zdravje - Preprečevanje bolezni - Manj stresa - Kazalnik dobrega zdravja - Posledice v starosti - Nadzor nad počutjem in telesno težo

- Boljše zdravje - Preprečevanje bolezni - Manj stresa - Kazalnik dobrega zdravja

Učinek zdravja na delo in delovno okolje

- Sposobnost opravljanja dela - Učinek na odnose - Prenos razpoloženja - Preprečevanje demotivacije - Motivacijski dejavnik - Sposobnost koncentracije - Učinkovitost dela - Prenos obremenitev na sodelavce

- Sposobnost opravljanja dela - Učinek na odnose - Prenos razpoloženja - Preprečevanje demotivacije - Motivacijski dejavnik - Sposobnost koncentracije - Učinkovitost dela

- Sposobnost opravljanja dela - Učinek na odnose - Prenos razpoloženja - Preprečevanje demotivacije - Motivacijski dejavnik - Sposobnost koncentracije - Učinkovitost dela - Prenos obremenitev na sodelavce

Na stopnjo ozaveščenosti o zdravju ima vpliv tudi pomembnost zdravja kot vrednote za vsakega posameznika. Vsi se strinjajo, da je zdravje potrebno za dobro telesno in duševno počutje, nekaterim pa zdravje pomeni tudi vir volje in energije za življenje pa tudi vir za opravljanje športnih aktivnosti. Udeležence fokusne skupine prosim, da po pomembnosti označijo sedem vrednot. Osem od desetih sodelujočih zdravje postavi na prvo mesto, dva sodelujoča pa na drugo mesto, takoj za družino. 5I – Ep: »To je osnova – temeljna vrednota, ki jo potrebuješ, da se dobro počutiš, tako telesno kot tudi duševno. Da si sposoben opravljati svoje delo in druge obveznosti, da imaš za to dovolj energije in nasploh voljo do življenja.« 9I – Is: »Dokler ne zboliš, zdravja ne ceniš dovolj. Ko začnejo prihajati leta in začneš zbolevati, na zdravje gledamo drugače.« 12I – Lv: »Da se zbujaš vesel in razpoložen, brez odvečnih misli o tem, kaj se s tvojim telesom ali umom dogaja.« 2I – Bp: »Da sem v takem stanju, da sem sposoben vsak dan opraviti kvaliteten trening.«

89

Ker je življenjski slog eden od najpomembnejših elementov, ki vplivajo na zdravstveno stanje posameznika, je pomembno, da poznamo vedenja, ki so naklonjena zdravemu življenjskemu slogu, in da se zavedamo, da je v korist zdravju treba določene potencialno škodljive navade tudi spremeniti. 12I – Lv: »Pomembno je, da v življenju počneš stvari, ki te veselijo, da zadovoljiš svoje notranje potrebe. Pomembni so dobri odnosi z ljudmi, tako v službi, ker na delu preživiš tretjino dneva, kot tudi doma, v družini, pa da imaš tudi prijatelje, s katerimi kvalitetno preživljaš svoj prosti čas, odklopiš glavo od vseh skrbi, da ni stresa.« »Zmanjšati bi moral dozo kofeina in podobnih stimulansov, ki me vzdržujejo budnega. Vsaka stvar, s katero pretiravamo, ne more imeti pozitivnega učinka na zdravje, na dolgi rok.« »Prek vedenja človeka in njegovih navad lahko hitro ugotovimo, kakšen je življenjski slog človeka, in sklepamo kakšno je njegovo zdravje.« 6I – Fp: »Zmernost v vsem, gibanju in hrani. Da se znaš tudi čustveno nahraniti.« 9I – Is: »Dovolj spanja, prava prehrana, gibanje, dopusti za sproščanje, odsotnost finančnih težav. Poleg tega tudi dobra služba z dobrimi odnosi v kolektivu. Tudi duhovnost je pomembna.« 5I – Ep: »Veliko gibanja, predvsem na svežem zraku, uravnotežena prehrana, dobro organiziranje prostega časa, učinkovito premagovanje stresa, druženje s prijatelji, ker si potem v življenju bolj zadovoljen.« 11I – Ks: »Pravijo, da moraš biti srečen, da si zdrav.« »Več bi se moral gibati. Velika večina se nas premalo giblje, sploh tisti, ki imamo družino, več je zaradi tega obveznosti in manj imaš prostega časa zase. Tudi prehrano bi moral izboljšati.« 10I – Js: »Življenjski slog ima s starostjo vse večji vpliv na zdravje, se mi zdi. Štiri leta nazaj sem nehal kaditi, počutim se bolje in tudi občutek imam v sebi boljši, da sem nekaj naredil za svoje zdravje.« 13I – Mv: »Za cigarete je bolje, da jih ni, ampak glede alkohola sem ravno včeraj govoril z zdravnikom, pa ni nič narobe, če ga je malo, v mejah normale, eno pivo na dan, na primer.« »Tobak (pokaže škatlico z žvečilnim tobakom) je razvada, ampak nisem še razmišljal, da bi se ji odpovedal, me sprošča. Rad pa bi zmanjšal dozo kofeina iz energijskih pijač, včasih zaradi prevelikih doz že meji na depresijo.«

90

Zaposleni v Rolnetu se zavedajo, da zdravstveno stanje učinkuje na kakovost opravljanja dela pa tudi na klimo v organizaciji. 14I – Nv: »Stres, živčnost v službi, s takim človekom je težko delati. Tudi drugi okrog to čutijo. Če je nekdo bolan, težje in slabše opravlja svoje delo, to delo se potem prenaša na druge, ki so potem bolj oziroma preveč obremenjeni.« 11I – Ks: »Če smo bolni ali pod stresom, je problem delati, ker nonstop nekaj drugega razmišljaš, nisi zbran. Če ljudje niso zdravi, je vsak malo zoprn. Če je takih deset, hitro pride do konfliktov. Veliko je slabe volje, slabega razpoloženja, to se prenaša in širi med zaposlenimi. Če pa so ljudje zdravi, je vse lažje, bolj veseli so, bolje razpoloženi, bolj motivirani za delo.« »Če se slabo počutiš, nisi toliko motiviran za delo, kot če si zdrav. Zdravje je zelo pomemben faktor. Če ga ni, si demotiviran za delo.« 2I – Bp: »Če si malo prehlajen ali pa te boli glava, se sigurno z manjšo vnemo in zagnanostjo usedem za računalnik in delam. Verjetno je motivacija, ki se je zavemo šele takrat, ko nismo popolnoma zdravi.« 1I – Ap: »Dobro zdravje je nujno potrebno za dobre odnose med sodelavci.« 4I – Dp: »Ko nimaš zdravstvenih težav, ne razmišljaš o težavah. Te skrbi ti ne rušijo motivacije, zagona za delo.« 1F – Js: »Zase vem, da pri slabšem počutju že zaradi rahlega prehlada in motečih, neprijetnih simptomov ali glavobola težje opravljam delo. Manj sem motivirana za delo, včasih bi najraje šla kar domov. Tudi koncentracija je slabša.« 1F – Ep: »Že, če si prehlajen, si zoprn, vse ti gre na živce, sam sebe težko prenašaš, kaj šele druge. Takšno razpoloženje vpliva na vse okrog tebe, poleg tega nisi produktiven. Sploh v skladišču, če si že malo prehlajen, kaj boš preložil, dve kanti dvignil, pa boš že omagan.« 12I – Lv: »Če je človek dobre volje, se bistveno manj pritožuje nad nalogami, nad delom. Če pa je človek bolan, je hitreje razdražljiv, veliko manj zmožen, zmogljiv, tako fizično kot tudi umsko. Če svojega dela ne opravi v polni meri, namesto njega to mora opraviti nekdo drug, in to vodi do konfliktov in slabega razumevanja.« 13I – Mv: »Boljši odnosi so vsekakor pozitivna posledica zdravih delavcev.«

91

15I – Ov: »Če se nekdo dobro počuti, bo imel večjo voljo do dela, bolj bo motiviran. Bolje bo delal, manj bo napak, hitreje bo delo opravil, manj bo odsoten z dela.« 4. Prehranska pismenost. Četrto kategorijo prehranska pismenost oblikujem na podlagi štirih podkategorij: ozaveščenost o zdravi prehrani, prehranjevalne navade zaposlenih, učinek prehrane na počutje in učinek prehrane na zdravje. Rezultati so s kodami prikazani v Tabeli 13.

Tabela 13: Kategorija Prehranska pismenost s podkategorijami in kodami

Kategorija Prehranska pismenost Podkategorije Kode

Pisarne Skladišče Vodstvo Ozaveščenost o zdravi prehrani

- Zelenjava - Beljakovine - Domača in nepredelana - Zaužita energija enaka porabljeni - Izogibanje sladkorju - Kompleksni ogljikovi hidrati - Zmernost v uživanju sadja - Več manjših obrokov dnevno - Zdrave maščobe - Prehranski dodatki - Raznovrstnost

- Zelenjava - Beljakovine - Domača in nepredelana - Zaužita energija enaka porabljeni - Izogibanje sladkorju - Sadje

- Zelenjava - Beljakovine - Domača in nepredelana - Zaužita energija enaka porabljeni - Izogibanje sladkorju - Kompleksni ogljikovi hidrati - Zmernost v uživanju sadja - Več manjših obrokov dnevno - Zdrave maščobe - Prehranski dodatki - Raznovrstnost

Prehranjevalne navade zaposlenih

- Brez odrekanja - Dopolnjevanje s prehranskimi dodatki - Ni najbolj zdrava - Več manjših obrokov dnevno - Obvezen zajtrk - Biohrana - Preobrat v prehranjevalnih navadah na slabše - Odvisno od obdobja - Dovolj tekočine - Raznovrstnost

- Brez odrekanja - Dopolnjevanje s prehranskimi dodatki - Ni najbolj zdrava - Več manjših obrokov dnevno - Obvezen zajtrk - Čim več domačega - Neuspešni poskusi spreminjanja navad - Ni poudarka na zdravo prehrano

- Brez odrekanja - Dopolnjevanje s prehranskimi dodatki - Nezdrava - Različno število obrokov dnevno - Odvisno od obdobja - Premalo vode

Učinek hrane na počutje

- Potrpežljivost - Zaspanost - Takojšen učinek - Razpoloženje - Energija - Koncentracija

- Potrpežljivost - Zaspanost - Takojšen učinek - Razpoloženje - Energija - Učinek narašča s starostjo

- Potrpežljivost - Zaspanost - Takojšen učinek - Razpoloženje - Energija

Učinek hrane na zdravje

- Dolgoročno - Razvoj kroničnih bolezni - Kožne spremembe - V starosti bolj očiten učinek - Imunski sistem - Debelost - Slabokrvnost - Zakisanost - Stanje kosti, zob, las, nohtov - Pojav alergij

- Dolgoročno - Razvoj kroničnih bolezni - Kožne spremembe - V starosti bolj očiten učinek - Imunski sistem - Z debelostjo povezane težave - Slabokrvnost

- Dolgoročno - Razvoj kroničnih bolezni - Kožne spremembe - V starosti bolj očiten učinek - Imunski sistem

Zaposleni menijo, da zdravo prehrano sestavljajo: zelenjava, beljakovine, domača in čim manj predelana živila. Pomembno je, da zaužijemo ravno toliko hrane, kolikor energije potrebujemo in porabimo čez dan in da se izogibamo sladkorju vseh vrst. Zaposleni v

92

pisarnah so poudarili, da je pomembno, da so ogljikovi hidrati kompleksni, in ne enostavni, da uživamo predvsem zdrave maščobe iz rib in oreščkov ter da je potrebna zmernost v uživanju sadja, saj vsebuje precej sladkorja. Ob današnji predelani hrani, ki vsebuje precej manj vitaminov in mineralov kot včasih, je običajno, da nam določenih snovi primanjkuje, zato je pomembno tudi dopolnjevanje prehrane s prehranskimi dodatki. Treba je uživati čim bolj raznovrstno hrano in več manjših obrokov dnevno. O svojih prehranjevalnih navadah povejo, da niso najboljše. Večina se nobeni hrani ne odreka popolnoma, prehrano pa dopolnjujejo s prehranskimi dodatki. Nekateri uživajo več obrokov dnevno, nekateri pa premalo obrokov. Zaposleni, v nasprotju z vodstvom, povejo, da vsak dan jedo zajtrk in da uživajo čim več bio in doma predelane hrane. Zaposleni v pisarni zaradi družinskega življenja in s tem povezanim več obveznosti poročajo o spremembi prehranjevalnih navad na slabše. Zaradi pomanjkanja časa uživajo več že predpripravljenih jedi, namazov, salam ipd. Poročajo tudi o večkratnih neuspelih poskusih spreminjanja navad, zato je prehrana dostikrat odvisna tudi od obdobja. Skladiščniki povejo, da jim zdrava prehrana ni pomembna toliko kot količina hrane, saj menijo, da za opravljanje fizičnega dela potrebujejo več hrane in da jih zdrava hrana ne more nasititi. Hrana ima na počutje kratkoročen oziroma takojšen učinek. Preveč hrane in hrana, ki je težka za prebavo, povzročata zaspanost in s tem tudi manjšo delovno zmogljivost. Hrana je tista, ki nam energijo da in nam jo tudi vzame, od česar pa je odvisno tudi naše razpoloženje. Sladka hrana povzroča nihanje energije, saj vpliva na hiter in visok porast sladkorja v krvi, temu pa sledi občuten padec sladkorja v krvi, kar v nas povzroči zopet lakoto in željo po sladkem. Občutek lakote in premalo hrane pa povzročata živčnost, slabšo potrpežljivost in slabšo koncentracijo. Učinek hrane na zdravje pa je opaznejši na daljši rok. Nezdrava hrana povzroča razvoj različnih kroničnih bolezni, kot so sladkorna bolezen, ateroskleroza, povišan holesterol, hipertenzija ipd. Zaradi nepravilne prehrane se pojavijo različne spremembe na koži (akne, izpuščaji), zakisanost organizma, v sodobnem času vse bolj pogoste alergije (katerih pojav povezujejo prav z nezdravo prehrano), slabokrvnost, slabo stanje kosti in zob, izpadanje las, lomljenje nohtov ipd. Prekomerna prehranjenost pa povzroča debelost, ki je v sodobnem času eden glavnih dejavnikov za razvoj različnih kroničnih bolezni. Med stopnjo ozaveščenosti zaposlenih in vodstva o zdravi prehrani in njihovih dejanskih prehranjevalnih navadah je kar precej razlike, saj se večina zaveda, da je potrebno veliko volje in truda, da zdrave prehranjevalne navade preidejo v navado. 1I – Ap: »Kvalitetni viri beljakovin. To so meso, mlečni izdelki, kot so skuta, grški jogurt, jajca, ribe, tuna. Zelenjava pa tudi kvalitetni viri ogljikovih hidratov. Pomembno je, da so ogljikovi hidrati kvalitetni – polnozrnati ogljikovi hidrati, da to ni bel kruh, ampak da je polnozrnat, prav tako riž in testenine. Gledam na to, da vključujem tudi zdrave maščobe, da niso nasičene, čim manj masti. Treba je uživati zdrave maščobe, na primer omega 3.« 2I – Bp: »V obrok zdrave prehrane naj bi bile vključene vse stvari po malo. Nekaj beljakovin, nekaj hidratov, bolj kompleksnih, nekaj zdravih maščob, vitamini in minerali. Ni pametno, da se nečemu, na primer hidratom ali maščobam, povsem odpoveš. Vsega po malo in v zmernih količinah večkrat na dan.«

93

»Ni ravno najbolj zdrava in najbolj primerna, ampak očitno mi to paše. Je raznovrstna. Ne izogibam se nobenim stvarem. Nimam nobene diete. Kar rad jem, to jem. Izboljšati si je ne želim.« 7I – Gs: »Bi jo rad izboljšal, ampak mi sadje in zelenjava ne dišita. Zato uživam prehransko dopolnilo, vitamine.« 14I – Mv: »Slaba. Premalokrat jem. Prvi obrok je tukaj ob dvanajstih. Potem velikokrat nimam časa, tako da je naslednji obrok šele večerja.« 13I – Nv: »Vključujem tudi dodatke: vitamine in minerale, zdrave omega 3 maščobe, tudi nadomestke obrokov in aminokisline. To dodajam in nadomeščam zaradi službe in s tem povezanega stresnega dela, zaradi današnjega tempa življenja in zaradi treningov.« 10I – Js: »Jem vse od kraja. Rasli smo v takih časih, ko smo jedli vse po vrsti. Na prehrano ne dajem toliko poudarka, za delo v skladišču je treba pojesti tudi 'ornk' obrok, da lahko potem dobro delaš. Od tistih solatnih listov in neke lahke hrane ni moči.« 6I – Fp: »Ko sem živela še pri mami, je bila moja prehrana mnogo boljša, ker je mami veliko zelenjave pripravljala in imela domače pridelano zelenjavo. Ko sem se preselila, je tukaj tudi za kupit manj ponudbe. Mogoče se tudi premalo potrudim, preveč pojem vsega testa, česar prej nisem, pa salam in namazov. Se pa zavedam, kaj je zdravo, zato probam kupovati kar se le da biohrano tudi za otroke in čim manj že predpripravljenih zadev.« Prehrana učinkuje tako na počutje kot tudi na zdravje, zato je zelo pomembno tudi to, da se z zdravimi obroki na delovnem mestu zaposlene navaja na zdrave prehranjevalne navade. 6I – Fp: »Da ti energijo, lahko ti jo vzame. Lahko te zapaca. Določena hrana ti povzroči prehiter dvig sladkorja in čez nekaj časa občuten padec energije. Glede na to tudi delaš tako. Ko nimaš energije, si neučinkovit. Misli so preusmerjene na hrano, ker padec sladkorja spet povzroči potrebo po hrani oziroma sladkem. Po škrobu si ponavadi zaspan. Če sama premalo jem, ne vpliva dobro name, začne me boleti glava. Če si lačen, si manj potrpežljiv.« 4I – Dp: »Dieta ni moj način življenja. Preveliko odrekanje določeni hrani lahko vodi v stres, česar pa si ne želim. V takem primeru sigurno ne bi bila dobre volje.« 9I – Is: »Če se preveč naješ, se slabo počutiš že takoj. Če se zvečer preveč najem, sem naslednji dan zjutraj zelo slab, težko živim. Verjetno že zaradi let, počasnejšega metabolizma.«

94

15I – Ov: »Hrana vpliva tudi na kožo. S prehrano je povezanih ogromno bolezni: diabetes, debelost, težje se giblješ, težave s krvnim pritiskom, povišan nezdrav holesterol, akne.« 12I – Lv: »Hrana je eden od poglavitnih faktorjev, ki vpliva na zdravje človeka. Določena hrana telo zakisa, kar je zelo škodljivo. Preveč enolična hrana povzroči pomanjkanje določenih mikrohranil, zato slabi odpornost, bolj smo dovzetni za bolezni, bolj utrujeni smo.« 6I – Fp: »Hrana je osnova. Če bi se ljudje predvsem zdravo prehranjevali, bi bilo veliko manj bolezni. Je pa težko, ker imajo nekateri določene stvari tako radi, da se jim ne bodo odpovedali in se bodo zagovarjali, da to ni toliko škodljivo in nezdravo. Na dolgi rok pa je škodljivo. Razvijejo se lahko sladkorna, ateroskleroza, artritisi, to so vse vnetja v telesu, ki jih povzroča tudi neprimerna hrana in zakisanost.« 13I – Mv: »Nezdrava prehrana je sigurno sprožitelj tistih bolezni, za katere imaš že dedno zasnovo. Prej pride do takih bolezni zaradi nezdrave prehrane. To ni tak problem pri mladih, te stvari se začnejo kazati po 35., 40. letu starosti.« 5. Motivacijski dejavniki za delo. Kategorijo motivacijski dejavniki za delo oblikujem na podlagi podkategorij materialni in nematerialni motivacijski dejavniki ter dejavniki, ki motivacijo povečujejo. Rezultati so s kodami prikazani v Tabeli 14.

Tabela 14: Kategorija Motivacijski dejavniki za delo s podkategorijama in kodami

Kategorija Motivacijski dejavniki za delo Podkategorije Kode

Pisarne Skladišče Vodstvo Materialni - Plača

- Plača - Majhne pozornosti

- Plača

Nematerialni - Dobri odnosi - Pošteni odnosi - Delovni čas - Pohvale - Varno delovno okolje - Povratne informacije - Izzivi - Enakost - Izpolnjevanje osebnega zadovoljstva - Odgovornost

- Dobri odnosi - Delovni čas - Pohvale - Varno delovno okolje - Topel obrok - Pozornost vodstva do zaposlenih - Pripadnost organizaciji - Povratne informacije - Izzivi

- Dobri odnosi med zaposlenimi - Delovni čas - Pohvale - Varno delovno okolje - Topel obrok - Pozornost vodstva do zaposlenih - Pripadnost organizaciji - Enakost - Izpolnjevanje osebnega zadovoljstva - Rezultati

Dejavniki, ki večajo motivacijo

- Team building - Nemonotono delo - Novo znanje - Timsko delo - Stik z informacijami in cilji

- Team building - Nemonotono delo - Novo znanje - Višja plača

- Team building - Nemonotono delo - Telovadba med delom - Družabne igre med delom - Dobri odnosi z nadrejenimi - Kratkoročen učinek višje plače

Med materialnimi dejavniki določim kodo plača, pri čemer pa zaposleni poudarijo, da ni glavni motivator, vendar jim je vseeno v določeni meri pomembna, predvsem to, da je

95

redna. Nekatere zaposlene v skladišču motivirajo tudi drobne pozornosti, ki jih dobijo od vodstva. Zaposlene veliko bolj motivirajo nematerialni dejavniki. Najbolj pomembni so jim dobri odnosi, tako med zaposlenimi kot tudi z vodstvom, izpolnjevanje osebnega zadovoljstva z delom, ker jih delo veseli, varno delovno okolje in ustrezen delovni čas brez nadur in nočnega dela. Pomembni dejavniki so še topel obrok, enakost med zaposlenimi in poštenost. Motivacijo bi povečali z druženji ob športnih aktivnostih in izobraževanjih izven delovnega časa, kar poimenujejo team building, z zanimivim, pestrim delom, ki ni monotono, z različnimi izobraževanji, kjer bi pridobivali nova znanja. Zaposleni v pisarni so navedli več timskega dela in razpolaganje s čim več informacijami v zvezi s cilji posameznih nalog in tudi organizacijskimi cilji. Del vodstva meni, da bi motivacijo lahko povečali tudi s telovadbo na delovnem mestu in družabnimi igrami za sprostitev med delom. Udeležence fokusne skupine prosim, da označijo po pomembnosti dejavnike, ki jih trenutno motivirajo za delo. Najpogostejši trije odgovori so: dobri odnosi med zaposlenimi, dobri odnosi z vodstvom in plača. Označijo tudi dejavnike, s katerimi bi motivacijo lahko povečali. Najpogostejši trije so: team building, izzivi pri delu in višja plača. Na petem mestu po pogostosti je skrb vodstva za zdravje zaposlenih. Zaposleni navajajo dejavnike, ki jih trenutno motivirajo za delo. 9I – Is: »Najbolj pomembni so mi odnosi v podjetju. Potem tudi plača, sigurno. Jaz sem v to podjetje prišel z višje plače na manjšo. Ampak so odnosi tukaj toliko boljši. To je vredno več kot plača. Veliko mi pomeni tudi topel obrok. Veliko mi pomeni, da mi eden od vodstva kakšno stvar kdaj podari: superge, energijsko pijačo. To so take stvari, ki meni osebno veliko pomenijo. Sam odnos nadrejenega z nekimi malenkostmi, ne finančno. Pozornost nadrejenega, ko vidi, da je nekaj v redu narejeno.« 6I – Fp: »Dobri odnosi, fer, pošteni odnosi. Informacije. Da si v stiku z informacijami v podjetju, da veš, kaj se v podjetju dogaja, da veš, kam firma stremi.« 15I – Ov: »Mislim, da dobra klima, dobri odnosi med vsemi zaposlenimi. Redna plača, dokaj solidna plača. Verjetno tudi topel obrok med delom. Pogosto tudi mi osebno, ko jim pomagamo pri osebnih težavah.« 8I – Hs: »Dobra plača, povem iskreno. Delovnik od ponedeljka do petka. Prej sem delal samo nočne, čeprav sem imel precej višjo plačo, mi tista plača ni odtehtala. Sedaj imam lahko socialno življenje, trening, prijatelje. Super odnosi, korektnost. Karkoli, če rabim dan prost, brez problema dobim.« 4I – Dp: »Hočem povedati, da so dobri odnosi med sodelavci eni izmed najbolj pomembnih, če ne kar najbolj pomembni, in da je zelo pomembno tudi to, da opravljaš delo, ki te veseli. Tudi plača je pomembna. Če se ti zdi, da plača ni dovolj visoka oziroma da delaš več, kot pa zaslužiš.«

96

Razmišljajo pa tudi o tem, kako bi lahko še povečali motivacijo za delo. 15I – Ov: »Te ideje sem že večkrat izrazil, pa niso bile uslišane. Jaz sem takoj zato, da bi bila telovadba zjutraj. Da bi bil tudi vmes neki premor, da delavci odigrajo kakšen pingpong, pikado, nekaj, kar jih odvrne od dela, da se malo sprostijo.« 14I – Nv: »Pohvale, team buildingi, druženja. Da se v službi počutijo ne samo kot delavci, ampak da čutijo pripadnost podjetju.« 4I – Dp: »Mene sigurno to 'drajva' naprej, da je vedno nekaj novega. Lahko bi imeli kdaj kakšen team building.« 6I – Fp: »Kakšna druženja. Mislim, da je na vsake toliko dobro, da se vsi zaposleni dobimo na kupu in kaj skupaj naredimo. To se mi zdi, da ti da energijo na neki način. Kakšni team buildingi. Najprej kakšno izobraževanje in potem druženje. Tudi kakšen dober pogovor s sodelavcem ali šefom v zvezi s podjetjem ti da pač motivacijo, ker nekaj dobrega zveš ali prispevaš, ker daš mnenje. Da prispevaš k reševanju kakšnega problema. Mene 'drajvajo' odnosi in pogovor, to mi da veliko motivacije. Imam rada timsko delo, ker če sem izolirana, kar malo zaspim, se počutim kot neka dislocirana enota. Všeč bi mi bilo, da bi dobila izzive, ki sem jim seveda kos. Motivira me predvsem timsko delo, da skupaj delamo, da skupaj rešujemo probleme. Motivira me, da je pestro delo, da ni monotono in da se imam možnost kaj novega naučiti. Se pravi, novo znanje.« 6. Velneški program na delovnem mestu kot motivacijski dejavnik. Kategorijo velneški program na delovnem mestu kot motivacijski dejavnik določim s podkategorijami: učinki in koristi programa, ugodnosti, družbeno-demografski dejavniki, značilnosti in potrebe posameznika, naložba v zdravje in opolnomočenost. Motivacijsko na zaposlene delujejo učinki programa: boljše počutje, boljša kondicija, večje zadovoljstvo, dobri medsebojni odnosi, več energije in občutek pripadnosti. Zaposlene motivirajo nekatere ugodnosti, ki so jih deležni z vpeljavo programa, kot so športni dnevi in team buidingi, zato je program za njih privilegij. S spodbujanjem gibanja imajo možnost aktivnejšega življenja, s programom dobijo možnost skrbeti za zdravje ob delu, zaposleni pa ugotavljajo, da jim je z novim, uporabnim znanjem dana tudi možnost osebnostne rasti. Ker gre pri vpeljavi in izvajanju velneškega programa za naložbo v zdravje zaposlenih, delavce motivira predvsem dejstvo, da delodajalec skrbi za njihovo zdravje in da mu ni vseeno za zaposlene. Zaposleni se tako počutijo cenjeni s strani delodajalca. Je naložba za starost, saj se pozitivni rezultati občutneje kažejo na dolgi rok. Zaposleni z velneškim programom dobijo vse štiri elemente opolnomočenja. Zaposlene motivira predvsem to, da sodelujejo pri odločanju, da jih upoštevajo pri snovanju programa in da je program oblikovan glede na njihove potrebe in želje. Program mora biti predstavljen na zanimiv način oziroma na način, da ustvari v zaposlenih željo in potrebo po udeležbi. Zaposleni bi radi poznali razloge in cilje programa. Z izobraževalnimi aktivnostmi zaposleni pridobijo nova znanja in si povečujejo stopnjo ozaveščenosti, na osnovi katere se pravilneje lahko odločajo, saj vedo, zakaj in kako skrbeti za svoje zdravje. Pozitivno je to, da je udeležba v programu prostovoljna, saj obveznosti zaposleni lahko

97

vzamejo kot prisilo, ki slabi njihovo moč. Moč izhaja tudi iz tega, da delodajalec podpira zdrav in aktiven način življenja ter zaposlenim zagotovi varno in zdravo delovno okolje, v katerem se lahko svobodno in brez omejitev odločajo. Motivirajo pa jih tudi različne nagrade.

Tabela 15: Kategorija Velneški program na delovnem mestu kot motivacijski dejavnik s podkategorijami in kodami

Kategorija Velneški program na delovnem mestu kot motivacijski dejavnik Podkategorije Kode

Pisarne Skladišče Vodstvo Učinki in koristi programa

- Boljše počutje - Boljša kondicija - Večje zadovoljstvo - Dobri medsebojni odnosi - Pripadnost

- Boljše počutje - Boljša kondicija - Večje zadovoljstvo - Dobri medsebojni odnosi - Motivacija za zaposlene

- Boljše počutje - Boljša kondicija - Večje zadovoljstvo - Dobri medsebojni odnosi - Motivacija za zaposlene - Več energije

Ugodnosti - Privilegij - Možnost skrbeti za zdravje med delovnim časom - Možnost aktivnejšega življenja (spodbujanje gibanja) - Športni dnevi - Team buildingi - Prednost/dodana vrednost - Možnost osebnostne rasti

- Privilegij - Športni dnevi - Team buildingi - Možnost osebnostne rasti

- Privilegij - Možnost skrbeti za zdravje med delovno aktivnostjo

Družbeno-demografski dejavniki

- Družinsko življenje in otroci - Starost

- Družinsko življenje in otroci - Starost

- Starost

Značilnosti in potrebe posameznika

- Premalo aktivni - Nezdravo prehranjevanje - Pomanjkanje prostega časa - Sedeče delo

- Premalo aktivni - Nezdravo prehranjevanje - Interes posameznika - Sedeče delo - Družinska anamneza

- Vrednote posameznika - Nezdravo prehranjevanje - Pomanjkanje prostega časa - Interes posameznika - Družinska anamneza

Naložba v zdravje

- Skrb delodajalca za zdravje zaposlenih - Nadgradnja dobrih odnosov - Naložba za starost

- Skrb delodajalca za zdravje zaposlenih - Občutek cenjenosti

- Skrb za zdravje zaposlenih - Občutek cenjenosti - Dolgoročno pozitivni rezultati

Opolnomočenost - Participacija pri odločanju - Upoštevanje želja in potreb zaposlenih - Ustrezna predstavitev dejstev o programu - Varno in zdravo delovno okolje - Novo koristno znanje - Podpora vodstva - Informacije o razlogih in ciljih programa - Povratne informacije - Nagrajevanje

- Participacija pri odločanju - Upoštevanje želja in potreb zaposlenih - Ustrezna predstavitev dejstev o programu - Varno in zdravo delovno okolje - Prostovoljnost - Moč odločanja

- Participacija pri odločanju - Upoštevanje želja in potreb zaposlenih - Ustrezna predstavitev dejstev o programu - Varno in zdravo delovno okolje - Prostovoljnost - Izobraževanja - Podpora vodstva

Kakšna je za posameznika vloga velneškega programa, je odvisno od družbeno-demografskih dejavnikov in značilnosti ter potreb posameznika. Zaposleni ugotavljajo, da je velneški program pomembnejši za tiste, ki imajo družino in otroke, saj imajo veliko manj prostega časa, ki bi ga lahko posvetili gibanju, in tiste, ki so starejši, saj se s starostjo običajno posveča več pozornosti ohranjanju zdravja. Pomemben vpliv na vlogo velneškega programa za posameznika pa imajo tudi značilnosti in potrebe posameznika. Zaposleni

98

ugotavljajo, da bi bil velneški program lahko učinkovit motivacijski dejavnik za tiste, ki imajo želje po večji količini gibanja in spremembi prehranjevalnih navad, za tiste, ki imajo premalo prostega časa zase, za tiste, ki opravljajo predvsem sedeče delo, veliko pa je odvisno tudi od interesov posameznika. Rezultati s kodami so prikazani v Tabeli 15. Kode določim na podlagi izjav zaposlenih o tem, kako so posamezni elementi v zvezi z velneškim programom na delovnem mestu povezani z dejavniki motivacije: • Učinki in koristi programa 14I – Nv: »To tudi že počnem in sam bi se tudi vključeval. Če povem iz lastnih izkušenj, jaz vsako jutro pred službo naredim trening in se zato veliko bolje počutim, se sprostim in z večjim zagonom zjutraj začnem funkcionirati.« 2I – Bp: »Kadar si malo demotiviran, s tem presekaš to, narediš kakšno raztezanje in se vrneš nazaj. Če imaš kakšen problem, ki ga ne znaš rešiti, greš malo teč, se stuširaš in vrneš na delo. Verjetno potem lažje rešiš problem, mogoče dobiš idejo med tekom.« • Ugodnosti 5I – Ep: »… da lahko med delom kaj naredimo zase oziroma da nam to delodajalec omogoča, nas spodbuja z aktivnostmi za življenje po načelih zdravega življenjskega sloga.« 4I – Dp: »Na to gledam kot privilegij. Izobraževanja so sploh super, ker vedno kaj koristnega in novega izveš.« 9I – Is: »Se pa usedemo vsi skupaj, ki delamo v skladišču, pri malici in nato še ob kavi, in se družimo. In dejansko to vpliva na zdravje. Zberemo se vsi, tisti, ki pijejo kavo, in tudi tisti, ki ne pijejo kave. Nikogar ne izločimo. To je po eni strani druženje, hkrati pa tudi sprostitev.« 1I – Ap: »Je vsekakor ugodnost za zaposlene. Velika večina ljudi se premalo giba, niso tako kot jaz, ki sam poskrbi za dovolj gibanja. Vsekakor pozitivno gledam na to, da organizacija spodbuja gibanje zaposlenih in jim daje to možnost.« • Naložba v zdravje 6I – Fp: »Na prvem mestu je odnos; če je odnos dober, je ta program nadgradnja. Če pa odnos ni dober, in ga želiš kompenzirati s takim programom, ugodnostmi, ker se ti ne da toliko z ljudmi ukvarjati, te njihov 'feedback' ne zanima. Na ta način: imamo vpeljan sistem za zdravje, odnosi pa niso dobri. To ne gre skupaj. To je lahko nadgradnja. In če je nadgradnja dobrih odnosov, je to super.«

99

5I – Ep: »V bistvu motivira to, ko veš, da delodajalcu ni vseeno za nas, da želi poskrbeti za naše zdravje.« 8I – Hs: »Sem zamenjal nekaj podjetij. Tam jih sploh ni zanimalo za tvoje zdravje. Nekje sem delal samo nočne. Na primer, v petek sem delal od šestih zvečer do petih zjutraj in so mi rekli, da moram v soboto ob osmih zjutraj spet začeti. Se pravi, imel sem dve uri pavzo. Ni jih zanimalo, kako sem si jaz doma odpočil oziroma da se nisem mogel naspati. Motivira to, da delodajalcu ni vseeno za tvoje zdravje. Vsak dan se tudi z veseljem vrneš na delo.« 9I – Is: »Če vidiš, da delodajalec vlaga vate, v tvoje počutje, mu ni vseeno zate. To je velika motivacija. Ne, da te samo izkorišča za delo, ampak mu ni vseeno za tvoje zdravje.« • Opolnomočenost 4I – Dp: »Vsaka nova informacija, novo znanje je zanimivo in koristno. Lahko na podlagi tega, da nekaj novega izveš, začneš določene stvari drugače delati v življenju. To, da si nekako vključen v pripravo programa, da se posluša tvoje predloge, imaš občutek pripadnosti podjetju. Kot sem rekla že prej, je dragoceno tudi znanje, ki ga nikoli ni preveč. Zveš določene stvari, zaradi katerih spremeniš obnašanje, navade. Super pa so tudi nagrade, tudi le pohvala, če veš, da si jo zaslužiš, ko nekaj dobrega narediš ali dosežeš nekaj, kar si zadaš. Da v tem primeru podjetje nagradi tvojo dosego cilja.« 14I – Nv: »Definitivno je nujno, da vodstvo to podpira. Ker vodstvu naj bi vsi sledili. Je zelo pomembno za uspešnost in obstoj programa.« 13I – Mv: »Velik motivator bi bil sam proces, da se pogovarjaš z njimi o tem, da vprašaš, kaj koga moti, da vprašaš, kaj bi komu pasalo, da vidijo, da se z njimi ukvarjaš, da vidijo, da ti ni vseeno. To je pomemben proces.« 9I – Is: »Podjetje je ponudilo možnost, na tebi je, da se odločiš. S tem pokažeš, lahko rečem, koliko si odgovoren. Pomemben je tudi domač življenjski slog, koliko delodajalec vpliva na tebe, da zdravo živiš.« 10I – Js: »Če je to prostovoljno, je to dobro. Če je obveznost, si avtomatsko pod pritiskom. Vsaka stvar, ki jo moraš, je težka. Obveznost ustvarja pritisk. Drugače pa je privilegij.« 1F – Hs: »Tudi znanje moraš imeti, da se lahko pravilno odločaš, ker veš, kaj je pomembno za zdravje.« 1F – Ep: »… da se pogovori z zaposlenimi, se upošteva njihove želje.«

100

4I – Dp: »Treba jim je celotno zadevo predstaviti na pozitiven način. Drugače lahko smatrajo kot neko stvar, ki jim je odveč. Kot neko nepotrebno obveznost. Treba jim je predstaviti razloge za program in pozitivne koristi. Veliko je v tem, kako zaposlenim to prodaš. Da jim ustvariš na neki način željo po tem.« 6I – 6p: »Moraš pa vedno dobit tudi 'feedbacke' od zaposlenih, da vidiš, kaj se dogaja, kako jim je všeč.« • Družbeno-demografski dejavniki 5I – Ep: »Pri nas je precej mlad kolektiv. Nimajo še družine in imajo dovolj prostega časa, ki ga porabijo samo zase. V prostem času se ukvarjajo predvsem s športom. Tak program se jim verjetno ne zdi tako pomemben kot nam. Mi, ki pa smo že starejši in imamo družine, običajno nimamo dovolj časa zase. Zato je odlično, da že med delom lahko kaj narediš zase.« 3I – Cp: »Motivira me predvsem to, da imam možnost, da skrbim za svoje zdravje. Ker prostega časa imam bolj malo oziroma ga porabim predvsem za družino, otroke, sebe pa trenutno zapostavljam. Da bi med delovnim časom lahko kaj naredila zase, bi bilo odlično.« 14I – Nv: »Sicer ne vem, kako bi mlajši gledali na to, ampak mi, ki smo že čez 30, se nam to že zdi koristno, starejšim pa sigurno še veliko bolj. V to smer mora iti trend. Prostega časa je namreč vedno manj.« • Značilnosti in potrebe posameznika 4I – Dp: »Predvsem v tistih dneh, ko imaš bolj natrpan urnik. Da takrat lahko malo sprostiš možgane. Se mi zdi, da po pavzi, razgibavanju, svežem zraku, po sprehodu na soncu sigurno naprej lahko bolje in bolj efektivno delaš.« 7I – Gs: »Tukaj delam v skladišču in imam gibanja dovolj. Skoraj ves čas sem na nogah, delamo z rokami. Zame bi bilo to bolj v psihičnem smislu, da glavo spočijem. To bi bilo bolje za tiste, ki imajo sedeče delo.« 14I – Nv: »Odvisno je, koliko ima kdo interesa za te stvari, koliko mu to v življenju pomeni.« »Sploh za tiste, ki so zaprti v pisarnah in brez dobre dnevne svetlobe, je to še kako pomembno.« 9I – Is: »Jaz imam že dovolj gibanja po skladišču, neprestano smo na nogah.«

101

1I – Ap: »Ljudje so preveč zasedeni, premalo pozornosti posvečajo gibanju, niso tako samoiniciativni v smislu, da bi se šli raje gibat.« 4.3 Povezava teoretičnih izhodišč in ugotovitev kvalitativne raziskave Zadnja faza v sklopu kvalitativne raziskave je oblikovanje končne teoretične razlage. V pričujočem delu je izbrana strategija raziskovanja študija primera, zato gre v konkretnem primeru za pojasnitev raziskovalnega pojava v organizaciji Rolnet. Čeprav se v organizaciji Rolnet kažejo tendence po vpeljavi velneškega programa, sistematičnega programa še nimajo, saj so prisotni dvomi o uspešnosti in učinkovitosti programa predvsem zaradi skrbi vodstva, da bi bil interes zaposlenih premajhen oziroma da bi bila udeležba pri aktivnostih programa prenizka. Izbira organizacije, ki velneškega programa še nima, mi daje možnost raziskovanja izvedbe procesa vpeljave velneškega programa od povsem začetnih faz predpriprave na načrt in izdelave načrta do udejanjanja. Zato je raziskava lahko tudi managersko orodje vodstvu organizacije Rolnet kot podpora pri odločitvi glede vpeljave velneškega programa na delovno mesto, ki ga lahko uporabi tudi vodstvo drugih organizacij, kar je doprinos mojega raziskovalnega pristopa. Pričujoča študija primera temelji na ugotovitvah kvalitativne raziskave med zaposlenimi o dejanskih razlogih za smiselnost vpeljave programa, o predvidljivih koristih programa in, kar je najpomembnejše, da identificira dejanske potrebe zaposlenih ter se na podlagi teoretičnih izhodišč izbranih motivacijskih teorij in empiričnih rezultatov ugotovi odnos med motivacijo zaposlenih za delo in velneškim programom na delovnem mestu. Z vidika čim večje učinkovitosti in uspešnosti programa je ključen ravno proces identifikacije razlogov, koristi in dejanskih potreb zaposlenih, saj v zaposlenih spodbudi željo in interes za velneški program, kar pozitivno vpliva na stopnjo udeležbe in služi tudi kot podpora vodstvu pri vpeljavi in izvajanju velneškega programa v organizaciji. Kot je že omenjeno, v Rolnetu velneškega programa nimajo, vendar se trudijo zagotavljati čim bolj varno delovno okolje, poleg tega pa poudarek dajejo na dobre medsebojne odnose. Vodstvo je program pripravljeno sprejeti in ga vpeljati, ko dobi predlog in ga pregleda. Po besedah vodstva je namreč treba ugotoviti, kakšno finančno breme aktivnosti programa predstavljajo za organizacijo in koliko to spremeni delovne procese glede na to, da program z določenimi aktivnostmi posega tudi v delovni čas, ter se tudi na podlagi tega odločiti, katere aktivnosti in ukrepe obdržati v načrtu. Celotno vodstvo se dobro zaveda, da zdravi delavci na dolgi rok pozitivno vplivajo na poslovanje organizacije, zato menijo, da je vredno vlagati v njihovo počutje in zdravje. Nujno in ključno za uspeh in obstoj programa se jim zdi, da vodstvo podpira program, saj je vodstvo tisto, ki naj bi mu vsi sledili. Ravno tako je v Smernicah za promocijo zdravja na delovnem mestu (MZ, 2015, str. 5) zapisano, da je za uspešnost programa potrebno, da vodstvo razume nujnost in koristnost vpeljave programa. Vodstvu v Rolnetu se zdi potrebno, da se v aktivnosti vključujejo tudi sami, saj se zavedajo, da morajo biti zaposlenim vzor. Prav to poudarjajo drugi avtorji (Kumar et al., 2009, str. 592; Parekh, 2009, str. 2), ki pravijo, da je to temelj velneške kulture, ki jo je treba razvijati in graditi naprej.

102

Rezultati analiz empiričnega gradiva fokusne skupine in intervjujev kažejo, da se zaposleni v organizaciji Rolnet zavedajo bistvenih razlogov oziroma potreb po vpeljavi velneškega programa na delovnem mestu. V proučevani organizaciji zaposleni ugotavljajo, da delo pomembno vpliva na njihovo zdravje oziroma zdravje ljudi, kar navaja tudi Mrakova (2014, str. 10). Tako v pozitivnem smislu, saj delo človeka krepi in mu zagotavlja finančno preskrbljenost, kot tudi v negativnem, saj na daljši rok na ljudeh pušča negativne posledice za zdravje. Nadalje ugotavljajo, da je v današnjem času pri delu treba postoriti veliko več, kot pa se je včasih, če želiš biti uspešen. Delovniki se zato podaljšujejo in delavci so zelo obremenjeni. Službe v današnjem času so zato stresne, iz česar pa izhaja, da je stres danes eden izmed največjih problemov za ljudi, saj iz njega izvirajo različne težave. Tudi Bajtova (2009, str. 5) opozarja na resnost problema stresa pri delovno aktivnih in kot enega izmed glavnih razlogov zanj navaja tudi delovno preobremenjenost zaradi velikega števila opravljenih ur oziroma nadur. Prevelika obremenjenost delavcev povzroča konflikte na delovnem mestu in slabe odnose med zaposlenimi. Slabo voljo in stres delavci pogosto prenašajo tudi v domače okolje, zato tudi v zasebnem življenju pogosteje prihaja do konfliktov. Zaposleni v Rolnetu se zavedajo, da je ravno stres, ki izvira iz prevelike obremenjenosti in nezadovoljstva z delom, v današnjem času povzročitelj številnih zdravstvenih težav in psihosomatskih bolezni. Nekaj zaposlenih meni, da stres, ki ga vsakodnevno lahko obvladuješ, ni toliko škodljiv. Dalj časa trajajoč ali konstanten stres pa na telo vpliva negativno in najpogosteje privede do duševnih bolezni, kar se je na žalost v zadnjem času pripetilo tudi enemu izmed zaposlenih, ki se spopada z anksiozno-depresivnimi motnjami. Bizjakova (2014, str. 35) razlaga vpliv stopenj stresa na delovno učinkovitost in pravi, da delavci do določene mere stresne situacije obvladujejo, zato ne vplivajo na njihovo učinkovitost pri delu, vendar pa na daljši rok pri delavcih puščajo negativne posledice. Zaposleni menijo, da imajo ljudje zaradi stresnega življenja pogoste težave in bolečine v želodcu. Poleg tega menijo, da stres povzroča tudi druge kronične bolezni, kot so rakava obolenja, povišane stopnje holesterola, bolezni srca in ožilja ipd. Zaradi vseh teh bolezni pa se povečuje verjetnost za prezgodnjo smrt in infarkte. Bizjakova (2014, str. 41) pravi, da stres ljudem škoduje tako psihično kot tudi fizično. Tako kot ugotavljajo zaposleni, pa tudi Tomšičeva et al. (2014, str. 18–19) navajajo, se v zadnjem času pri delovno aktivnem prebivalstvu povečuje obolevanje za duševnimi in kroničnimi boleznimi. V Sloveniji se z duševnimi motnjami spopada 20 % prebivalstva (Bizjak, v Bizjak, 2014, str. 40), podobno je bilo ugotovljeno tudi na podlagi raziskave CINDI 2012 (NIJZ, 2016a), ko so delovno aktivni udeleženci raziskave poročali o depresivnih motnjah. Kraljeva et al. (2015, str. 167–168) poročajo o epidemiji kroničnih bolezni v svetu in izjemno visokem odstotku bolezenskih stanj in umrljivosti zaradi njih. Nadalje zaposleni opozarjajo na problem sedečega, monotonega dela in dela z računalnikom ter posledice le-tega na zdravje ljudi. Pri delu z računalnikom so ves čas obremenjene oči. Eden od zaposlenih zaradi tega tarna nad pogostimi glavoboli. Opozorijo tudi na morebitne težave z rokami (sindrom karpalnega kanala) zaradi prisilne in nenaravne drže rok pri delu s tipkovnico in miško. Sedeč položaj pri delu je za telo prisiljena drža, ki jim pogosto povzroča bolečine v vratu, ramenih in hrbtu. Nekateri izmed delavcev v pisarni pravijo, da neprijetnosti pogosto rešujejo s krajšimi sprehodi po stavbi med delom. Tudi Šinkovec (2014, str. 57–58) opozarja na v današnjem času značilen pretežno sedeč življenjski slog, ki telesu škodi in povzroča težave in bolečine, ki se širijo iz hrbtenice tudi v glavo in noge. Bilban (1999, str. 339–340) pa dodaja, da sedenje moti tudi

103

delovanje prebavil in dihalnih organov. Tako kot ugotovijo zaposleni v pisarni, in nekateri med njimi težave delno že rešujejo v tej smeri, tudi Šinkovec (2014, str. 59) predlaga, da se med večurnim sedenjem izvajajo razgibalne vaje. Ker delavce v pisarni miselno delo tudi psihično utruja, na splošno čutijo potrebe po fizični aktivnosti med delom. Pravijo, da si tako sprostijo misli in glavo ter se zato bolj sproščeni in zbrani vrnejo nazaj na delo. Zaradi pretežno sedečega dela in pomanjkanja gibanja izpostavijo tudi problem prekomerne telesne teže in večje tveganje za pojav debelosti, ki prav tako negativno vpliva na zdravje ljudi. Nasprotno pa zaposleni v skladišču menijo, da imajo gibanja med delom dovolj, in zato dodatne potrebe po fizičnih aktivnostih med delom ne čutijo. Na splošno pa zaposleni menijo, da na dolgi rok vsako delo na svoj način na telesu pušča določene posledice. Tudi zaposleni v skladišču se zavedajo, da fizično delo vpliva na zdravje. V njihovem primeru mislijo predvsem na pravilnost izvajanja dela, na primer pravilno dvigovanje in spuščanje bremena, in ne toliko na same obremenitve oziroma težo bremena. Večina zaposlenih tarna nad pomanjkanjem prostega časa, ki bi ga radi namenili tudi športnim aktivnostim. Tisti zaposleni, ki imajo družine, pravijo, da zaradi vseh obveznosti, ki jih prineseta družinsko življenje in ukvarjanje z otroki, prostega časa, ki bi ga izkoristili samo zase, praktično sploh nimajo. Ob koncu dneva jim pogosto primanjkuje energije, občasno pa tudi volje. Zavedajo se, kako pomembno za zdravje je gibanje, ki pa ga zaposlenim, ki delajo v pisarni ali imajo družine, primanjkuje. Zaradi podaljševanja delovne dobe in podaljševanja življenjske dobe večina zaposlenih, predvsem pa starejših od 30 let, izrazi potrebo po zagotavljanju čim boljšega zdravja in kondicije za obdobje starosti oziroma po upokojitvi. V tem smislu pa tudi Žnidaršičeva in Dimovski (2009, str. 41–42) pravita, da je obdobje delovne aktivnosti odlična priložnost za zaposlene, da poskrbijo za ohranjanje dobrega zdravja in kondicije ter se zavarujejo pred razvojem različnih bolezni, saj bodo tako lahko delali dlje v starost, poleg tega pa si bodo zagotovili tudi bolj kakovostno življenje v starosti (Dimovski, 2007, str. 56). Organizacija, ki se zaveda, kako pomembna je zdrava delovna sila za učinkovitost opravljanja dela, za svoje zaposlene poskrbi z vpeljavo velneškega programa na delovnem mestu. Tudi vodstvo v organizaciji Rolnet se zaveda, da zdravi in zadovoljni delavci pozitivno vplivajo na poslovanje organizacije. Organizacija potrebuje zdrave delavce zato, da učinkovito opravljajo svoje delo in s svojo prisotnostjo ohranjajo nemoten potek delovnih procesov. Takšen pojav je precej značilen za slovenske delodajalce; zavedajo se pomembnosti zdravih delavcev, zdravja pa ne promovirajo (Stergar & Udrih Lazar, 2010, str. 9). Ker velneškega programa v organizaciji Rolnet še nimajo, zaposleni razmišljajo o predvidljivih učinkih in koristih programa za organizacijo in tudi za njih. Menijo, da bi se učinki kazali različno med zaposlenimi, odvisno predvsem od tega, v kolikšni meri zaposleni že živijo po načelih zdravega življenjskega sloga. Vsekakor pa bi program pozitivno deloval na celotno organizacijo in klimo v njej. Predvidevajo, da bi bili učinki programa boljše počutje delavcev, dobro razpoloženje in zadovoljstvo pa tudi dobro zdravje. Poudarjajo, da zdravje pomembno učinkuje na delo, kar navaja tudi Mrakova (2014, str. 10). Dobro počutje in dobro zdravje omogočata dobre odnose med zaposlenimi, kar učinkuje na pozitivno delovno vzdušje. Iz lastnih izkušenj povejo, da kadar delajo bolni, niso dobro razpoloženi in se slabo počutijo. Že rahel prehlad ali bolečine, kot je glavobol ali bolečine v hrbtu, učinkujejo na počutje in razpoloženje, ki je slabše, medtem ko hujše in resnejše ali

104

kronične bolezni slabijo tudi zbranost pri delu, saj so misli usmerjene v zdravstvene težave in željo po ozdravitvi. Slabo razpoloženje učinkuje tudi na sodelavce, saj so bolni delavci manj potrpežljivi, manj pripravljeni pomagati, živčni in nejevoljni, kar vodi v konflikte in slabi odnose v organizaciji. Pravijo, da zdravje učinkuje tudi na motivacijo za delo. Slabo zdravje ljudi demotivira, medtem ko dobro zdravje na zaposlene deluje motivacijsko oziroma nekateri tudi pravijo, da v bistvu preprečuje demotivacijo za delo. Tudi Bilban (2014, str. 18) meni, da dobro zdravje delavcev pozitivno deluje na zadovoljstvo zaposlenih, na medsebojne odnose in s tem klimo v organizaciji, prav tako pa tudi na motivacijo (Bilban, 2014, str. 18; Podjed, 2014, str. 15). Posledično se izboljšujeta delovna storilnost in kakovost opravljanja dela. Podobno pa tudi zaposleni menijo, da zdravje vpliva na delovno zmogljivost. Delavci slabega zdravja naloge opravljajo slabše; manj kakovostno in tudi količinsko opravijo manj. Naslednji učinek programa, ki izboljšuje zmogljivost pri delu, je tudi boljša kondicija delavcev, tako fizična kot tudi psihična. Delavci v boljši kondiciji so pri delu bolj zmogljivi in bolj produktivni, poleg tega boljša kondicija in posledično boljša forma oziroma videz pozitivno delujejo tudi na samopodobo ljudi, kar bi lahko bila ena izmed koristi programa. Rolnetovi delavci se zavedajo, da prehrana pomembno učinkuje tako na počutje kot tudi na zdravje ljudi. Povejo, da se po uživanju pretežno hidratne hrane ali težje prebavljive hrane počutijo slabo in zaspano, po nekem času občutijo padec energije, zato so veliko manj zavzeti za delo in posledično manj produktivni. Tudi premalo hrane oziroma občutek lakote na njih deluje negativno, saj so v tem primeru bolj živčni, brez energije in manj zmogljivi, poleg tega pa tudi manj zbrani za delo, saj so misli usmerjene v hrano. S tem se strinja tudi Bilban (2010, str. 91), ki k temu še dodaja, da prevelik vnos hrane ravno tako slabi telesno in tudi psihično kondicijo. Zaposleni povejo tudi, da nezdrava prehrana na dolgi rok spodbudi razvoj določenih kroničnih bolezni, med katerimi izpostavijo sladkorno bolezen, hipertenzijo, povišano stopnjo holesterola, debelost, bolezni srca in ožilja, negativno pa deluje tudi na kožo, nohte, lase, kosti in zobe. Zavedajo se pomembnosti zdravega načina prehranjevanja za zdravje, vendar večina od njih s svojim načinom prehranjevanja ni zadovoljna, zato izrazi želje po vsaj enem zdravem obroku pri kosilu in poleg tega še enem zelenjavnem obroku. Nekateri pomanjkanje določenih hranil zaradi neustrezne prehrane ali pa zaradi športnih aktivnosti in stresnega načina življenja dopolnjujejo s prehranskimi dodatki, med katerimi izpostavijo beljakovine, vitamine, minerale in omega 3 maščobne kisline. Bomgardnerjeva (2014, str. 10, 13) navaja, da dopolnjevanje običajne prehrane s prehranskimi dodatki v primeru pomanjkanja esencialnih hranil, kar je danes izjemno pogost pojav, omogoča optimalno delovanje organizma, še posebej pozitivne učinke na telo pa imajo omega 3 maščobne kisline in določeni vitamini. Zaradi dobrega počutja in dobrega zdravja delavcev bi bilo manj tudi bolezni, zato bi bili delavci manj odsotni z dela. Odsotnosti delavcev zmotijo delovni proces, poleg tega pa je treba njihove naloge prerazporediti na druge delavce, ki se tako dodatno obremenijo. To lahko povzroča slabo voljo pa tudi stres, kadar so obremenitve in psihofizični pritiski na delavca preveliki. Zdravje delavcev je zato nujno potrebno, da delovni proces teče nemoteno in da so obremenitve med delavci ustrezno in enakomerno razporejene. Na to opozarja tudi Strmeceva (2012, str. 3), ki pravi, da pogosti bolniški staleži zaposlenih slabijo delovno učinkovitost in povzročajo probleme pri organizaciji dela, saj motijo delovni proces, poleg tega pa dodatno obremenjujejo druge delavce. Zaposleni predvidevajo, da bi bilo manj poškodb pri delu, saj so zdravi delavci pri delu bolj zbrani in

105

osredotočeni na delo, poleg tega pa bi jim izobraževalne vsebine koristile, da bi se bolj odgovorno in v korist svojemu zdravju vedli pri delu ter na ta način preprečili marsikatero nesrečo in poškodbo pri delu. Zaposleni razmišljajo, da bi bil program za njih koristen tudi zaradi vseh poučnih aktivnosti in izobraževanj, kar bi jim omogočalo osebnostno rast. Na ta način bi si večali zdravstveno pismenost in izkoristili možnost, da spremenijo nezdrave navade in živijo po načelih velnesa, ne samo na delovnem mestu, ampak tudi zasebno. V Smernicah za promocijo zdravja pri delu (MZ, 2015, str. 16) je zapisano, da so koristi programa med drugim dvig zdravstvene pismenosti ter spodbujanje osebnostnega razvoja in rasti, kar omogoča bolj zdrav način življenja in s tem kakovostnejše življenje (Podjed, 2014, str. 15). Zaposleni v Rolnetu se zavedajo, da je življenjski slog posameznika eden izmed najpomembnejših dejavnikov, ki učinkuje na zdravje, in da je zdrav življenjski slog v veliki meri kazalnik dobrega zdravja. O tem piše tudi mnogo avtorjev (Chenoweth, 2011, str. 9–10; Lalonde, v Peršolja Černe, 2010, str. 30; Parekh, 2009, str. 1), ki trdijo, da življenjski slog posameznika izmed štirih najpomembnejših dejavnikov (poleg dednosti, dostopa do zdravstvene oskrbe in okolja) poglavitno učinkuje na zdravstveno stanje posameznika, poleg tega pa ljudje nanj lahko vplivamo. Zaposleni imajo želje po spremembi nezdravih prehranjevalnih navad, predvsem po zmanjšanju količine zaužitega sladkorja in psihoaktivnih snovi, želijo pa si tudi več gibanja. Zaradi večkratnih neuspelih poskusov sprememb nezdravega vedenja bi jim bilo to v okviru programa lažje, saj bi se medsebojno spodbujali. Tudi Bilban (2014, str. 16) kot eno izmed prednosti programa navaja lažje doseganje ciljev s skupnimi močmi in medsebojnimi spodbudami. Najpomembnejša korist programa za organizacijo bi bili zdravi delavci, ki bi s svojim dobrim počutjem in zadovoljstvom prek dobrih medsebojnih odnosov ustvarjali pozitivno delovno klimo. Zdravi zaposleni prispevajo k večji produktivnosti dela, poleg tega pa so manj odsotni z dela. Absentizem za organizacijo povzroča stroške z izplačevanjem bolniških nadomestil, prav tako pa povzroča stroške z iskanjem nadomestnih delavcev za čas odsotnosti bolnih zaposlenih. Z velneškim programom bi organizacija lahko zmanjšala odstotek bolniške odsotnosti in stroške, povezane z bolniškimi odsotnostmi. Urdih Lazarjeva (b.l., str. 4) meni, da velneški program na delovnem mestu zaradi dobrega zdravja delavcev izboljšuje njihovo motivacijo za delo, zato sta produktivnost in kakovost dela večji, dodaja pa še, da so delavci pri delu bolj ustvarjalni in inovativni. Za organizacijo se na daljši rok zmanjša breme, ki ga predstavljajo stroški absentizma, s čimer se strinja tudi Podjed (2014, str. 15). Zaposleni menijo, da se vlaganje delodajalca v zdravje zaposlenih navzven kaže kot družbeno odgovorno ravnanje organizacije, kar izboljšuje njen ugled. Enako menita tudi Karanova (2014, str. 46) in Podjed (2014, str. 15). Menijo, da bi v primeru vpeljave velneškega programa v njihovi organizaciji o tem s ponosom povedali svojim prijateljem in znancem, saj se že sedaj pohvalijo z varnostjo delovnega okolja in vsemi ugodnostmi ter pozornostmi, ki so jih deležni od vodstva. Vsak bi namreč rad prišel delat v organizacijo, kjer vodstvu ni vseeno za zdravje zaposlenih, zato kot korist programa vidijo lažje pridobivanje delovne sile. Zaposleni imajo tako posledično boljši odnos do delodajalca in večje zaupanje vanj. Številni dejavniki vplivajo na to, da se ljudje na iste spodbude različno odzivajo. Velneški program z aktivnostmi, ki omogočajo, da zaposleni lahko v teku delovno aktivnega življenja skrbijo za svoje zdravje, za nekoga lahko igra vlogo motivatorja, za nekoga

106

drugega pa ne; odvisno od potreb in ciljev posameznika. Izmed treh skupin dejavnikov, ki v organizacijskem okolju učinkujejo na delovno motivacijo, v povezavi z velneškim programom največjo vlogo igrajo individualne razlike. Zato je pomembno, da poznamo potrebe in cilje posameznika. Poleg tega, da se motivi razlikujejo med različnimi posamezniki, pa se motivi pri istem posamezniku lahko razlikujejo tudi glede na obdobje življenja oziroma starost, okolje, ki ga obdaja, in kulturo, ki je običajno del okolja (Černetič, 2007, str. 237; Uhan, 2000, str. 31), in vpliva na vrednote, interese, stališča, ideale in vedenje posameznika (Treven, 2001, str. 124). Bolj ko je posamezniku določena vrednota pomembna, večji je učinek zadovoljevanja potrebe po tej vrednoti na motivacijo. Zdravje je vrednota, ki ji posamezniki pripisujejo različne pomene in jo različno cenijo. Rolnetovi delavci zdravje opisujejo kot temeljno vrednoto in stanje fizičnega ter psihičnega dobrega počutja, odsotnost zdravstvenih težav in poškodb, zadovoljstvo in voljo do življenja, vir energije za življenje, delo in športne aktivnosti. S svojo opredelitvijo zdravja se zelo približajo definiciji zdravja WHO (1984). Zdravje Rolnetovim delavcem kot vrednota postaja bolj cenjena ob slabem zdravju in s starostjo, zato tudi potreba po skrbi za zdravje postaja z leti vse bolj izrazita in poudarjena. Mnenja zaposlenih so, da ima zdrav življenjski slog pomemben učinek na zdravje. Menijo, da so za zdrav življenjski slog potrebni redno gibanje, preživljanje časa v naravi in na svežem zraku, zdrava uravnotežena in raznovrstna prehrana, omejevanje uživanja snovi, ki so za zdravje škodljive, zadovoljevanje potreb po druženju in sprostitvi, prav tako pa tudi samoopazovanje in samozavedanje, kar pomeni, da je posameznik usmerjen tudi vase, se posluša in ugodi notranjim potrebam. S tem opredelijo vse temeljne sestavine velnesa (Gojčič, 2005, str. 45). Ker nekateri izmed zaposlenih zaradi različnih razlogov, kot so okolje, ki ga ustvarja družinsko življenje, pomanjkanje časa, pomanjkanje volje ipd., ne živijo v skladu s prepričanjem o zdravem življenjskem slogu, izrazijo želje in potrebe po spremembi vedenja. Predvsem bi želeli biti bolj športno aktivni, spremenili pa bi radi tudi prehranjevalne navade. To pa so potrebe, ki jih zaposleni z vključevanjem v aktivnosti velneškega programa lahko zadovoljujejo. Zaposleni v Rolnetu iskreno povejo, da jih motivira tudi plača, a vsekakor to ni glavni motivator. Nekaj zaposlenih ima po menjavi zaposlitve v Rolnetu nižjo plačo kot prej, a pravijo, da dobri odnosi v organizaciji odtehtajo razliko v višini plače. Med materialnimi motivacijskimi dejavniki omenijo še drobne pozornosti vodstva v obliki manjših daril, vendar jih pri tem motivira predvsem nematerialna plat – odnos in pozornost vodstva do zaposlenih. Tako se počutijo cenjeni in pripadni organizaciji. Zaposleni v Rolnetu so si enotni, da jih najbolj motivirajo dobri odnosi, tako med zaposlenimi kot tudi z vodstvom. Izjemno velik učinek na motivacijo ima tudi to, da delo, ki ga opravljajo, opravljajo z veseljem in s tem izpolnjujejo osebno zadovoljstvo. Poleg tega jih motivira tudi delovni čas, ki jim ustreza, pomembno jim je predvsem to, da ni nadur, dela ob vikendih in nočnega dela. Pomembno se jim zdi, da o koriščenju dopusta lahko odločajo sami. Motivirajo jih tudi pohvale in topel obrok pri kosilu, pomembno pa se jim zdi tudi to, da delajo v varnem delovnem okolju. Motivacijo bi lahko povečali z občasnimi skupnimi druženji, ki jih enotno poimenujejo team buildingi, kjer bi se združilo prijetno s koristnim. Predlagajo športna in športno-izobraževalna druženja. Takšna druženja spodbujajo aktiven življenjski slog, osebnostno rast, pri tem pa jim je najpomembnejše, da krepijo medsebojne odnose. Skladiščnike bolj motivira zanimivo, pestro in nemonotono delo, delavce v pisarni bi bolj motivirali novo

107

znanje, izzivi pri delu in možnost osebnostne rasti, del vodstva pa meni, da bi motivacijo zaposlenih v Rolnetu lahko povečali prav z elementi velneškega programa, na primer z jutranjo telovadbo in družabnimi igrami za sprostitev v za to določenem odmoru. Za skladiščnike bi bila večja motivacija za delo tudi višja plača, o čemer pa dvomi vodstvo, saj ima povišanje plače običajno le kratkoročen učinek na motivacijo. Rolnetove delavce torej motivirajo predvsem nematerialni dejavniki. Zaposleni v Rolnetu imajo izrazite potrebe po druženju in dobrih odnosih, ki jih morajo zadovoljevati, saj v nasprotnem primeru ogrožajo motivacijo za delo. Lipičnik (1998, str. 158) te potrebe imenuje primarne socialne potrebe, ki imajo ob neustreznem zadovoljevanju lahko škodljiv učinek na delovanje posameznika. Izhajajoč iz dejavnikov, ki zaposlene v Rolnetu motivirajo za delo, imajo zaposleni poleg socialnih potreb tudi potrebe po osebnostni rasti, po pripadnosti, po spoštovanju, po fizičnem in psihičnem dobrem počutju ter zdravju, varnosti pri delu in finančni preskrbljenosti. Na podlagi empiričnih rezultatov kvalitativne raziskave v proučevani organizaciji je ugotovljeno, da velneški program na delovnem mestu prinaša določene koristi in ugodnosti za zaposlene, s katerimi zaposleni lahko zadovoljujejo svoje potrebe. Aktivnosti na področju gibanja, zdrave prehrane in druženja vplivajo na dobro počutje in dobro zdravje zaposlenih, dobro zdravstveno kondicijo in dobre medsebojne odnose, kar omogoča zadovoljevanje potreb po fizični in psihični celovitosti ter socialnih odnosih. Ugodnosti, ki so jih zaposleni deležni z izobraževalnimi vsebinami omogočajo dvig zdravstvene pismenosti, kar omogoča zadovoljevanje potreb po osebnostni rasti. Spreminjanje delovnega okolja v korist zdravja omogoča predvsem zadovoljevanje potreb po varnosti na delovnem mestu. Pa tudi samo dejstvo, ki se ga zavedajo zaposleni, da gre v okviru velneškega programa v bistvu za naložbo v zdravje zaposlenih in interes vodstva za zdravje zaposlenih, ima pozitiven učinek na občutek pripadnosti, pomembnosti in vrednosti zaposlenih za organizacijo, kar povečuje tudi občutek spoštovanosti. To omogoča zadovoljevanje potreb po pripadnosti in spoštovanju. Celostni velneški program na delovnem mestu torej zadovoljuje vrsto potreb, od potreb nižjih ravni, če jih primerjam z Maslowovo in Alderferjevo motivacijsko teorijo hierarhije potreb, pa vse do potreb višjih ravni. Zaradi možnosti, ki jo imajo zaposleni, da lahko skrbijo za svoje zdravje, ga ohranjajo in izboljšujejo prek velnesa, program lahko izboljšuje tudi kakovost življenja9 zaposlenih. Celostni velneški program je kot odskočna deska proti optimalnemu zdravju in počutju – velnesu, ki postane način življenja. Z učinkovanjem na izboljševanje kakovosti življenja gredo zaposleni skozi proces samouveljavitve oziroma samouresničitve Maslowa in zadovoljujejo potrebe najvišje ravni po samouresničitvi (Gojčič, 2005, str. 56). V skladu z Maslowovo motivacijsko teorijo hierarhije potreb lahko potrebe po dobrih odnosih in druženju v kontekstu organizacije uvrstim med potrebe po pripadnosti oziroma socialne potrebe, potrebe po varnem delovnem okolju med potrebe po varnosti, potrebe po rekreaciji, dobrem počutju in zdravju med fiziološke potrebe, potrebe po izobraževanju, razvijanju in rasti pa med potrebe po samouresničitvi (Uhan, 2000, str. 23). Zaposleni imajo najbolj izrazite potrebe tretje ravni v hierarhiji potreb, manj izrazite pa potrebe nižjih in višjih ravni, ki pa se po pomembnosti sicer razlikujejo med vodstvom in zaposlenimi v pisarni ter skladiščniki. Glede na predpostavko Maslowove teorije, da posamezniki potrebe zadovoljujejo od nižjih ravni k višjim, jih zaposleni glede na prednost svojih višjih ravni 9 Gojčičeva (2005, str. 56) kakovost življenja opredeljuje po Maslowovu, Pearlsu in Rogersu kot produkt zdravja posameznika, ki je odvisno od vedenja po načelih velnesa, in napora (fizičnega in čustvenega), ki ga posameznik vloži v to.

108

potreb pred nižjimi ne morejo zadovoljevati v skladu z Maslowovo teorijo. Iz Maslowove teorije izhaja, da je na prvem mestu tisti dejavnik, ki je aktiviran in najmanj zadovoljen (Uhan, 2000, str. 23). Zaposleni se nahajajo na stopnji, ko so jim najbolj pomembni dobri odnosi in druženje, kar pomeni tretjo raven v Maslowovi hierarhiji potreb. Potrebe, ki so pri posamezniku na zadnjem mestu, so že zadovoljene ali pa še niso aktivirane. Velneški program z aktivnostmi omogoča zadovoljevanje več potreb hkrati, kar je v nasprotju s predpostavko Maslowove teorije, ki pravi, da zadovoljena potreba določene ravni aktivira potrebe na naslednji ravni in da zadovoljena potreba ne motivira več. V skladu z Alderferjevo teorijo hierarhije potreb lahko potrebe po druženju in dobrih odnosih uvrstim med potrebe po pripadnosti na drugo raven hierarhije, potrebe po varnem delovnem okolju, rekreaciji in dobrem počutju med eksistenčne potrebe in potrebe po rasti in razvoju med potrebe po rasti. Zaposleni imajo najbolj izrazite potrebe po pripadnosti (po dobrih odnosih, občutku pripadnosti in cenjenosti), zatem po rasti in eksistenci (po fizičnem dobrem počutju). Glede na to, da Alderferjeva teorija dopušča zadovoljevanje potreb na več ravneh hkrati in da zadovoljena potreba na nižji ravni ni pogoj za aktiviranje potreb na višji ravni, zaposleni svoje potrebe prek velneškega programa lahko zadovoljujejo v skladu s to teorijo. Na podlagi Herzbergove teorije delitve dejavnikov na higienike in motivatorje se dejavniki dobri medsebojni odnosi, skrb za zdravje in varnost delovnega okolja uvrstijo med higienike, za katere Herzberg trdi, da ne povzročajo motivacije za delo, temveč le odpravljajo nezadovoljstvo pri delu. Potrebe po osebnostni rasti se uvrstijo med motivatorje, ki dejansko motivirajo, in povzročajo zadovoljstvo pri delu. Glede na to, da zaposleni najbolj poudarjajo motivacijski učinek dobrih medsebojnih odnosov, Herzbergova teorija v tej situaciji v organizaciji Rolnet ne drži. Nasprotno s potrebami po dobrih odnosih bi na podlagi ugotovljenega iz empiričnih podatkov za potrebe po varnem delovnem okolju in zdravju lahko rekla, da so vzdrževalni dejavniki, ki ob prisotnosti odpravljajo nezadovoljstvo pri delu, saj nekateri zaposleni povejo, da dobro zdravje preprečuje demotivacijo in da so z varnostjo v svojem delovnem okolju zadovoljni. Med motivatorje lahko uvrstim tudi druge elemente velneškega programa. Participacija zaposlenih pri odločanju o aktivnostih in ukrepih povečuje njihovo moč, občutek pripadnosti pa tudi njihovo odgovornost pri skrbi za lastno zdravje. Velneški program kot celoto po Herzbergu uvrstim med motivatorje, saj omogoča premik zaposlenih skozi osebnostni razvoj do optimalnega zdravja in počutja – velnesa. V skladu z McClellandovo teorijo pridobljenih potreb Rolnetove delavce lahko uvrstim v skupino ljudi z močnimi potrebami po sodelovanju, saj med motivacijskimi dejavniki najbolj poudarjajo dobre medsebojne odnose, občutek pripadnosti in sprejetosti pri drugih. Ker so koristi velneškega programa za zaposlene tudi dobri medsebojni odnosi, ki se gradijo in krepijo zaradi dobrega zdravja, dobrega počutja, druženj in dobre kondicije, lahko rečem, da po McClellandovi teoriji velneški program je dejavnik, ki povečuje motivacijo za delo. Odgovori nekaterih zaposlenih na vprašanje, kaj jih pri delu motivira, so bili tudi izzivi, pri čemer pa so poudarili, da morajo biti izzivi realni glede na njihove sposobnosti. V skladu s teorijo postavljanja ciljev bi te zaposlene motivirali določeni izzivi v sklopu velneškega programa. Robbins in Judge (2013, str. 605) menita, da cilji pripomorejo k zmanjševanju oziroma obvladovanju stresa, prav tako pa zagotavljajo motivacijo. Preizkus hoje na 2 km v sklopu velneškega programa, ki se periodično ponavlja, omogoča spremljanje napredka v

109

stopnji telesne zmogljivosti in je lahko odličen izziv za zaposlene, ki imajo cilj izboljšati svojo telesno kondicijo. Ob vidnem napredku in dosegu postavljenega cilja imajo občutek osebnega zadovoljstva, kar jim po teoriji postavljanja ciljev vliva dodatno motivacijo za delo. Zaposlene v Rolnetu motivirajo tudi pohvale in nagrade, ki so pozitivna okrepitev želenega, v konkretnem primeru, zdravega vedenja. Skladno s Skinnerjevo teorijo okrepitve ljudi motivirajo ugodne posledice vedenja. Zato je pomembno, da zaposlene v okviru velneškega programa vodstvo ustrezno nagrajuje, pri čemer je pomembno, da nagrada ali pohvala neposredno sledi nekemu dosežku ali dosegu cilja, saj se na ta način spodbuja takšno vedenje v prihodnje. Nagraditi je smiselno zaposlene, ki izbirajo zdravo in tako spodbujati zdrave izbire zaposlenih tudi v prihodnje. Nagrajevanja bi se lotili z vpeljavo koncepta igrifikacije, kar pomeni z uporabo elementov, značilnih za igre, v neigralnih kontekstih (Deterding, Khaled, Nacke & Dixon, 2011, str. 2) z namenom spreminjanja vedenja in spodbujanja posameznika k neki aktivnosti. Zaposleni bi lahko zbirali »velneške točke« in bi določeno število točk dobili na primer za vsak izbrani zdrav obrok, za udeležbo na preizkusu hoje na 2 km, za udeležbo na športnih dnevih, za zelen prihod na delo ipd. Točke bi ob koncu vsakega četrtletja lahko pretvorili v denarno vrednost in si v tej vrednosti izbrali izdelke iz prodajnega programa organizacije, ali pa bi si tisti z dovolj »velneškimi točkami« prislužili brezplačen nagradni izlet, ki bi si ga izmed možnosti, ki bi jih ponudilo vodstvo, izbrali zaposleni sami. Nagrajevanje ima v primerjavi s kaznovanjem večji pozitiven učinek na motivacijo zaposlenih. Kazni za zaposlene so v bistvu že neželene posledice, kot so slabo počutje, bolezen, poškodbe ipd., zaradi neudeleževanja v aktivnostih velneškega programa in nezdravega vedenja, kar ima na motivacijo negativen učinek. Ena izmed predpostavk Vroomove teorije pričakovanj je, da se zaposleni čim bolj poistovetijo s cilji organizacije (Uhan, 1999, str. 5). Organizacija potrebuje zdrave delavce, delavci pa potrebujejo dobro zdravje za učinkovito opravljanje svojih nalog in nasploh zagotavljanje kakovostnega življenja. Iz tega izhaja, da je dobro zdravje eden izmed ciljev, h kateremu stremijo tako vodstvo organizacije kot tudi njeni zaposleni. Dobro zdravje omogoča pozitivno klimo v organizaciji in večjo produktivnost. Zaposlenim je optimalno zdravje privlačen cilj s pozitivno valenco, ki ga lahko dosegajo z velneškim načinom vedenja prek udeležbe v velneškem programu, pri tem pa pričakujejo pozitivne posledice – dobre odnose, ki ustvarjajo pozitivno klimo v organizaciji, zato so motivirani. Iz izvedene empirične raziskave izhaja, da velneški program na delovnem mestu vsekakor pozitivno deluje na motivacijo zaposlenih, vendar pa je učinek velneškega programa na motivacijo zaradi individualnih razlik in značilnosti dela med posameznimi zaposlenimi različen. Med individualnimi razlikami, ki najbolj vplivajo na motivacijski učinek velneškega programa, so družbeno-demografski dejavniki, kot so starost, zakonski stan in družina, vrednote posameznika, usmerjenost ciljev, izkušnje (prebolele bolezni ipd.) ter družinska anamneza. Skladiščniki nimajo potreb po gibanju, saj so že med delom ves čas na nogah in v gibanju, medtem ko jih vodstvo in delavci v pisarnah, zaradi sedečega dela, imajo. Razgibavanje med delom pozitivno vpliva na telo zaradi prisilne drže pri sedečem delu, poleg tega pa blagodejno vpliva na miselne funkcije in zmanjševanje stresa, saj učinkuje tudi kot sprostitev. Zaposleni z družinami, predvsem ženske, imajo večje potrebe po rekreaciji kot tisti brez družin, ki v prostem času za to sami poskrbijo. Zaradi družinskega življenja imajo premalo prostega časa, ki bi ga izkoristili za športne aktivnosti, občasno pa jim primanjkuje tudi volje in energije, zato bi jim bil velneški program dobra

110

spodbuda. Trevenova (2001, str. 68) navaja, da imajo pri ženskah pomembnejši učinek na motivacijo nagrade, kot so prosti čas in ugodnosti pri delu. Večina izrazi želje oziroma potrebe po spremembi prehranjevalnih navad, ki bi jih s spodbudami (izbira zdravega obroka, izobraževanja na temo zdrave prehrane ipd.) in ob svojem odgovornem ravnanju in zdravih izbirah sčasoma lahko izboljšali. Starejši zaposleni, pa tudi tisti v zrelih letih, čutijo potrebe po ohranjanju dobrega zdravja za obdobje starosti in za nemoteno opravljanje svojega dela, zato na velneški program gledajo kot na naložbo za obdobje starosti. Ugotavljam, da bi z aktivnostmi velneškega programa vsak lahko zadovoljil kakšno od svojih potreb. Več potreb kot jih zaposleni lahko zadovoljijo z aktivnostmi velneškega programa, večja je njihova osebna (intrinzična) motivacija. Zelo pomembno je, kako se zaposlenim predstavi koristnost velneškega programa na delovnem mestu. Smiselno bi bilo, da se zaposlene najprej informira o pojavu staranja prebivalstva in problematiki, ki iz tega izhaja. V zaposlenih je treba spodbuditi zavedanje o tem, kako pomembno je, zaradi krčenja delovne sile in posledično podaljševanja delovne dobe, da že v zgodnjih letih pozornost usmerjajo na preprečevanje tveganj za zdravje in vzdrževanje čim boljšega zdravja, saj bodo le tako ohranjali dobro zdravstveno kondicijo in bodo sposobni svoje delo opravljati dobro, poleg tega pa si s tem zagotavljajo tudi kakovostno življenje v starosti. Eden od pomembnih ciljev velneškega programa mora biti, da se s smiselno izbranimi izobraževalnimi vsebinami zaposleni ozavestijo o pomembnosti zdrave prehrane in aktivnega življenja za dobro zdravje, prav tako pa tudi o možnostih, kako se z zdravimi prehranjevalnimi navadami, aktivnim življenjskim slogom, opustitvijo zdravju škodljivih navad – skratka z velnesom – preprečuje tveganja za pojav kroničnih bolezni. Bistvo tega je, da se v zaposlenih ustvarijo želje in potrebe po skrbi za zdravje in spodbujajo cilji po doseganju čim bolj optimalnega zdravja. V skladu s konceptom motiviranja so namreč ravno potrebe in cilji ljudi tisti, ki ustvarjajo motivacijo. Cilj je ustvariti zavedanje zaposlenih o njihovi samoodgovornosti za lastno zdravje, organizacija pa je z zagotavljanjem velneškega programa na delovnem mestu, velneškega okolja ter kulture pri tem le sredstvo, ki zaposlenim omogoča dosego pozitivnih posledic. Pomemben dejavnik, ki v okviru velneškega programa na delovnem mestu, predvsem z večanjem odgovornosti in moči, pozitivno deluje na motivacijo, je opolnomočenost zaposlenih. Opolnomočenost ljudi je tudi eden izmed ciljev promocije zdravja (WHO, 1984). Vendar pa pri opolnomočenju ne gre zgolj za prenos in krepitev moči zaposlenih, pač pa je poudarek tudi na usmerjenosti posameznika vase in razmišljanju o sebi, doseganju višje stopnje samoobvladovanja in samovodenja, kar omogoča posamezniku večje zaupanje vase in lastne sposobnosti za uresničevanje ciljev (Bizjak, 2013, str. 46, 2014, str. 43). Zaposleni so po mnenju Rolnetovih delavcev opolnomočeni, ker dobijo vse bistvene elemente koncepta opolnomočenja. Kot ugotavljajo, je za uspešno vpeljavo in nadaljnje izvajanje programa potrebna zanimiva predstavitev velneškega programa, podkrepljena s potrebnimi informacijami o razlogih za vpeljavo, cilji programa in predvidljivimi koristmi. Zaposlenim se zdi koristno, da vodstvo z njimi po ocenjevanju in vrednotenju programa deli ugotovljene rezultate in učinke programa. Z izobraževalnimi aktivnostmi zaposleni dobijo vse potrebno znanje, zaradi česar se zavedajo, zakaj in kako morajo skrbeti za svoje zdravje. S pridobljenim znanjem in višjo ravnjo zdravstvene pismenosti se lahko pravilneje odločajo in izbirajo zdravo. Z odločanjem in samoodgovornostjo za lastno zdravje se krepi moč zaposlenih, poleg tega pa moč povečuje tudi velneško okolje organizacije, ki omogoča in spodbuja vedenje po načelih velnesa. Zelo pomemben vir moči je tudi participacija zaposlenih pri odločanju.

111

Zaposlenim se zdi zelo pomembno, da lahko sodelujejo pri snovanju programa in odločanju, da se upoštevajo njihovi predlogi in potrebe ter da se tudi udejanjijo. Zaposleni najbolj podpirajo tisto, kar ustvarijo. Zato je pomembno, da je program oblikovan glede na njihove potrebe in želje. Na ta način se počutijo pomembne za organizacijo in menijo, da jih vodstvo ceni kot ljudi. Zaposleni dobijo več svobode pri odločanju in izražanju, kar omogoča sproščanje njihovih potencialov. Vsekakor pa se jim pomembne zdijo tudi nagrade in pohvale za njihov trud pri spreminjanju življenjskega sloga in dosežke pri tem. Z vsemi elementi se zaposlenim povečuje odgovornost za njihovo zdravje, pri čemer je cilj doseči čim višjo stopnjo samoodgovornosti za lastno zdravje. Za doseganje opolnomočenosti zaposlenih z velneškim programom sta izredno pomembna ustvarjanje ustreznega okolja in zagotavljanje pogojev, ki podpirajo koncept opolnomočenja (Bizjak, 2013, str. 46–47). Elementi, ki po mnenju Rolnetovih delavcev podpirajo koncept opolnomočenja in dvigujejo stopnjo opolnomočenosti zaposlenih, so: možnost avtonomne svobode odločanja o lastnem zdravju, saj zaposleni lahko povejo, kaj želijo; zaznavanje, da so odločitve o aktivnostih in ukrepih v skladu z željami, vrednotami, interesi, ki povzročajo osebno zadovoljstvo; zavedanje in razumevanje, da zdrave odločitve pozitivno učinkujejo na zdravje in kakovost življenja; dobra samopodoba, pozitivno razmišljanje o sebi ter sprejemanje samega sebe; in nazadnje pozitivno zaznavanje, da so del kolektiva, ki je naklonjen medsebojni pomoči. Bizjakova (2013, str. 46) poudarja, da opolnomočenost morajo podpirati tudi zaposleni sami, in sicer s svojimi pozitivnimi strategijami razmišljanja. Na podlagi preučevanja literature s področja promocije zdravja pri delu in opravljene kvalitativne raziskave študije primera zaključujem, da bi bil velneški program v organizaciji Rolnet učinkovito managersko orodje za zagotavljanje in izboljševanje motivacije zaposlenih. Največji učinek bi imel na zaposlene z družino, zaposlene, ki delajo v pisarni oziroma opravljajo sedeče delo in starejše zaposlene. Iz raziskav, v katerih so preučevali učinek velneških programov na delovnem mestu, izhaja, da program poleg številnih drugih pozitivnih učinkov izboljšuje tudi motivacijo za delo (Pelletier, v Pranjić et al., 2013, str. 80). Tudi drugi avtorji (Bilban, 2014, str. 18; Daft & Noe, 2001, str. 166; EU-OSHA, 2010, str. 1; Lowe, 2010, str. 43; MZ, 2015, str. 16; Podjed, 2014, str. 15; Pranjić et al., 2013, str. 82; Urdih Lazar, b.l., str. 4) menijo, da velneški program na delovnem mestu izboljšuje motivacijo zaposlenih za delo, Daft in Noe (2001, str. 166) pa sta istega mnenja kot zaposleni in pravita, da je učinek aktivnosti, ki so lahko del velneškega programa, na motivacijo večji pri tistih, ki opravljajo sedeče delo. 5 PREDLOG VELNEŠKEGA PROGRAMA NA DELOVNEM

MESTU ZA ORGANIZACIJO ROLNET 5.1 Analiza zdravstvenega stanja zaposlenih Analiza oziroma ocena zdravstvenega stanja je izhodišče oziroma podlaga za pripravo načrta velneškega programa. Ugotovijo se dejanske potrebe zaposlenih v organizaciji Rolnet. Za ugotavljanje potreb in problematičnih področij uporabim podatke o bolniških odsotnostih, na podlagi potrdil o upravičeni zadržanosti od dela oziroma bolniških listov, podatke iz zdravniških spričeval, na podlagi usmerjenih obdobnih preventivnih zdravstvenih pregledov, in podatke, pridobljene s spletnim anketnim vprašalnikom. Nekaj podatkov o zdravstvenem stanju zaposlenih izvem tudi od intervjuvancev. Dodič Fikfakova (2015a) priporoča, da se pri manjših organizacijah za ugotavljanje potreb

112

uporabijo vprašalniki, v katerih zaposleni izrazijo svoje želje. Obrazec, ki je organizacijam v pomoč pri načrtovanju, izvajanju in ocenjevanju posameznih aktivnosti in ukrepov velneškega programa, je v prilogi magistrskega dela kot Priloga 9. Bolniški stalež. Najprej pregledam podatke o bolniških staležih za pretekli leti 2014 in 2015. Podatke v obliki tabele vključim med priloge kot Prilogo 10. Na podlagi teh podatkov s pomočjo enačbe (2) izračunam indeks onesposabljanja – IO, ki kaže število izgubljenih dni v koledarskem letu na enega zaposlenega delavca (NIJZ, 2016b):

IO = š"#$%&' %)*+,&-#.%/ 0'&#12340%/ 1.%š"#$%&' )25'4&#.%/

(2) IO 2014 = 676

88 = 4,59

IO 2015 = 9:

8; = 3,77

Ugotovim, da bi bil vsak zaposleni v povprečju odsoten 4,59 dneva v letu 2014 in 3,77 dneva v letu 2015, če bi bile odsotnosti porazdeljene med vse zaposlene. Z enačbo (3) izračunam tudi odstotek bolniškega staleža, ki kaže odstotek izgubljenih dni v koledarskem letu na enega zaposlenega delavca (NIJZ, 2016b):

% BS = š"#$%&' %)*+,&-#.%/ 0'&#12340%/ 1.% < 677š"#$%&' )25'4&#.%/ < š"#$%&' 1.% $ &#"+

(3) % BS 2014 = 676 < 677

88 < =;> = 1,26 %

% BS 2015 = 9: < 677

8; < =;> = 1.03 %

Izračuna kažeta, da je odstotek bolniškega staleža v letu 2014 1,26 % in v letu 2015 1,03 %, kar je zelo dobro. Dodič Fikfakova (2015a) namreč pravi, da je odstotek bolniškega staleža do 3,5 % ali nižji nekaj normalnega v delovni organizaciji, zato poudarja, da je treba tak odstotek le vzdrževati. Dejstvo je, da ljudje bodo bolni. Tega preprosto ne moremo preprečiti. Tudi v organizaciji Rolnet so bolezenske odsotnosti predvsem zaradi krajših virusnih obolenj. Izračuna bosta služila za primerjavo rezultatov bolniške odsotnosti po vpeljavi velneškega programa. Na dolgi rok je zniževanje oziroma v tem primeru ohranjanje stopnje bolniške odsotnosti na takšni ravni eden izmed kazalnikov uspešnosti in učinkovitosti velneškega programa. Zdravstveni pregledi delavcev. Zdravstvene preglede delavcev (vrste, obseg, vsebino, način, roke) ureja Pravilnik o preventivnih zdravstvenih pregledih delavcev (Ur.l. RS, št. 87/2002, 29/2003 popr., 124/2006, 43/11-ZVZD-1). S preventivnimi zdravstvenimi pregledi se ugotavljata zdravstveno stanje delavcev in njihova sposobnost za opravljanje določenega dela. Namen teh pregledov je preprečevati bolezni (poklicne in povezane z delom), poškodbe, nezgode in invalidnost. Kakšen pregled glede na vrsto, vsebino in obdobje je potreben, je vezano na izjavo o varnosti z oceno tveganja delodajalca, ugotovljeno na podlagi meritev obremenjenosti in škodljivosti v organizacijskem okolju za posamezna delovna mesta. Preventivni zdravstveni pregledi se delijo na predhodne (pred zaposlitvijo), usmerjene obdobne in druge usmerjene preglede. Na predhodnih se pridobivajo podatki o družinski anamnezi, izvedejo se klinični pregled z osnovno

113

biometrijo (telesna teža, višina, indeks telesne mase), osnovne laboratorijske preiskave (pregled krvi, urina) in po potrebi druge preiskave, ki so smiselne in potrebne za opravljanje dela na določenem delovnem mestu. Pri obdobnih zdravstvenih pregledih se skladno z izjavo o varnosti z oceno tveganja ugotavljata delavčeva zmožnost in ogroženost za opravljanje dela na določenem delovnem mestu v določenem obdobju. Na podlagi teh pregledov pooblaščeni zdravnik z izdajo zdravniških spričeval obvesti delodajalca, delavca in delavčevega osebnega zdravnika. Čeprav se na pregledih izvedejo klinični pregled, laboratorijski testi in še drugi smiselni testi, pooblaščeni zdravnik v zdravniškem spričevalu poda mnenje le o tem, ali delavec izpolnjuje zdravstvene zahteve za določeno delovno mesto, po potrebi opredeli omejitve, predlaga drugo delovno mesto in po potrebi predlaga ukrepe za izboljšanje varnosti in zdravja pri delu (Pravilnik o preventivnih zdravstvenih pregledih delavcev, Ur.l. RS, št. 87/2002, 29/2003 popr., 124/2006, 43-11-ZVZD-1). Glede na oceno tveganja, podano v izjavi o varnosti za Rolnet, se zdravstveni pregledi morajo opravljati na pet let za zaposlene v pisarni oziroma na tri leta za delavce v skladišču. Pri pregledu zdravniških spričeval za redno zaposlene delavce ugotovim, da z izjemo dveh zaposlenih, ki imata diagnosticirano hernijo medvretenčne ploščice v hrbtenici in osteoporozo, ni ugotovljenih nobenih drugih dejavnikov tveganja za zdravje ali poškodb. Pri osebah s hernijo medvretenčne ploščice je treba paziti, da pri delu ne prihaja do preobremenjenosti (pri dvigovanju in prenašanju bremen). Priporočljivo pa je, da te osebe same izvajajo predpisane in učinkovite vaje, ki bolečine omilijo ali jih celo odpravijo. Pri vseh, razen prej omenjenih primerih, je v spričevalu zapisano, da delavci ustrezajo navedenemu delovnemu mestu in izpolnjujejo zdravstvene pogoje, zato na podlagi zdravniških spričeval ni mogoče identificirati problema. Nekateri delavci v intervjujih in spletni anketi razkrijejo svoje zdravstvene težave. Glede na to, da sta med zaposlenimi prisotna pojav zvišane stopnje slabega holesterola LDL in povišan krvni pritisk, je smiselno, da se pozornost posveča zdravi prehrani in gibanju. Ocena življenjskega sloga zaposlenih. Na podlagi rezultatov anketnega vprašalnika o z zdravjem povezanim vedenjskim slogom ugotovim, da dobra tretjina oziroma skoraj 40 % zaposlenih izbira vedenja, ki so zdravju naklonjena, slaba četrtina oziroma skoraj 24 % zaposlenih izbira nezdravo, medtem ko približno tretjina oziroma 36 % zaposlenih izbira tako zdravo kot nezdravo. Glede na to, da več kot polovica zaposlenih ne živi po načelih zdravega življenjskega sloga, je smiselno, da se pozornost usmerja na izobraževalne vsebine z namenom dviga zdravstvene pismenosti, saj se zato zaposleni bolj zavedajo pomembnosti zdravega in aktivnega življenjskega sloga za zdravje in lažje izbirajo zdravo. Prav tako je smiselno zaposlene spodbujati k zdravim izbiram z različnimi plakati na vidnih mestih (na primer o preventivnih cepljenjih), poučnimi zloženkami (na primer o vplivu obsega pasu na naše zdravje), ciljano z elektronsko pošto (na primer tiste zaposlene, ki kadijo) ipd. Poleg ugotovitev, ki izhajajo iz anketnega vprašalnika, pri izdelavi predloga upoštevam tudi oceno zdravstvene in prehranske pismenosti zaposlenih, ki jo pridobim z intervjuji, in se delno tudi na podlagi tega odločim za vključitev določenih izobraževalnih vsebin v predlog programa. Predlogi in želje zaposlenih. Pri snovanju predloga upoštevam predloge in želje zaposlenih, ki jih pridobim z intervjuji in fokusno skupino, in jih vključim med priloge pričujočega dela kot Prilogo 11.

114

5.2 Ustvarjanje velnesu naklonjenega okolja Zavedati se je treba pomembnosti okolja organizacije, ki je naklonjen velnesu oziroma zdravemu življenjskemu slogu. Skladno s tem se z ukrepi in aktivnostmi ustvarja velneško okolje, ki je varno, omogoča dvig zdravstvene pismenosti, ne povzroča stresa in omogoča dobre odnose med zaposlenimi. Z namenom spodbujanja zaposlenih za udeležbo v aktivnostih in izbiro zdravih možnosti se zaposleni nagrajujejo po konceptu igrifikacije, zato se uvede sistem zbiranja »velneških točk«. Zaposleni lahko pridobljene točke štirikrat letno, ob zaključku vsakega četrtletja, pretvorijo v denarno vrednost in si v tej vrednosti izberejo izdelke iz prodajnega programa organizacije ali pa jih ob zadostnem številu koristijo za brezplačen izlet. 1. Uvedba velneškega knjižnega kotička. Zaposlene se spodbuja, da od doma prinesejo knjige, povezane z zdravjem in zdravim življenjskim slogom, ki so jih pripravljeni posoditi organizaciji. Na sedežu Cindi Slovenija, ki deluje v okviru NIJZ, je možno brezplačno dobiti različne poučne knjižice, zloženke in priročnike za namene promocije zdravja pri delu. Zaposleni si z vpisom na za to namenjen seznam lahko izposojajo gradivo in si tako povečujejo stopnjo zdravstvene pismenosti. 2. Razkuževanje rok. V jesenskem in zimskem obdobju se v toaletne prostore, pisarne ter nekatera mesta v skladišču in stavbi namestijo dezinfekcijska sredstva za razkuževanje rok. S tem ukrepom se preprečuje prenašanje nalezljivih bolezni. Določi se odgovorna oseba za naročilo sredstev in spremljanje porabe. 3. Preprečevanje uporabe oziroma zlorabe alkohola in drugih psihoaktivnih snovi. Izdela se Pravilnik o preprečevanju uporabe psihoaktivnih snovi v okolju organizacije, ki ga dobijo v pregled in podpišejo vsi zaposleni. Določi se odgovorna oseba, ki bo izvajala nadzor. V primeru suma kršitve pravilnika se izvede testiranje na prisotnost psihoaktivnih snovi. 4. V pisarne se namesti priročnik z razgibalnimi in dihalnimi vajami, na steno pa plakat z izbranimi razgibalnimi vajami, kar je pisarniškim delavcem v pomoč pri izvajanju vaj. Poudarek je na razgibalnih vajah za preprečevanje bolečin v hrbtenici in zadnjici, ramenih in vratu ter za preprečevanje otopelosti in mravljinčenja v prstih na roki. 5. V pisarne se namesti zloženka o ergonomsko načrtovanem delovnem mestu za računalnikom, da si zaposleni glede na priporočila strokovnjakov z ergonomskega področja lahko sami prilagodijo pisalno mizo, stol, računalnik itd. 6. V skladišče se na vidna mesta nalepijo plakati o pravilnem dvigovanju bremen, s čimer se spodbuja pravilno dvigovanje bremen in preprečuje tveganja za poškodbe. 7. Na bolj prehodna mesta v stavbi organizacije, na glavni hodnik med pisarnami in glavni prehod v skladišču, se namestita dva avtomata s pitno vodo in plastičnimi kozarčki. S tem se spodbuja pitje vode. 8. Smiselno glede na obdobja leta se zaposlene s plakati ozavešča o zdravih izbirah in preventivnih dejanjih, kot so: varovanje kože pred škodljivimi sončnimi žarki, cepljenje proti klopnemu meningoencefalitisu, cepljenje proti sezonski gripi ipd.

115

9. S plakati na vidnih mestih v prostorih organizacije se povečuje zdravstvena pismenost. Izobesijo se na primer plakati: o vplivu obsega pasu na zdravje, piramido, ki prikazuje zdravo prehrano in aktiven življenjski slog, o pomembnosti zajtrka, o preizkusu hoje na 2 km in seznam za prijavo na preizkus, opuščanje kajenja in vzdrževanje telesne teže, vaje za zdrav hrbet oziroma preprečevanje bolečin v hrbtu itd. Številni plakati, zloženke, knjižice in priročniki se brezplačno dobijo na sedežu Cindi Slovenija v Ljubljani ali se naročijo v spletni trgovini na njihovi spletni strani. 10. Zaposlenih se ne omejuje pri izrabi letnega dopusta. O koriščenju dopusta lahko odločajo sami, pri čemer morajo o tem obvestiti svojega nadrejenega vsaj en teden prej. 11. V primeru manjše količine dela (na primer pred prazniki) se zaposlenim omogoči odhod z dela 1–2 uri prej. 5.3 Preventivne aktivnosti 1. Hišni zdravnik. V organizaciji je na razpolago zdravnik, ki je na voljo za vprašanja strank v spletni trgovini glede uporabe posameznih izdelkov, zato je zaposlenim lahko v pomoč z nasveti v zvezi z zdravjem in pri reševanju njihovih zdravstvenih težav. 2. Izvede se tečaj o pravilnem dvigovanju bremen. Opozori se na tveganja zaradi nepravilnega dvigovanja in prenašanja bremen, prikaže se, kako pravilno dvigovati bremena, in načini, kako zmanjšati te obremenitve. 3. Izvajajo se tematska izobraževanja o zdravem življenjskem slogu (zdrava prehrana, aktiven življenjski slog, obvladovanje stresa, obvladovanje jeze, dejavniki tveganja za zdravje, zgodnje odkrivanje znakov bolezni ipd.), s čimer se povečuje zdravstvena pismenost zaposlenih, prav tako pa se spodbuja in omogoča osebnostni razvoj. Zaposleni za vsako udeležbo na predavanju dobijo »velneške točke«. 4. Omogočijo se preventivni zdravstveni pregledi na obdobje enega leta za delavce, starejše od 40 let, in na dve leti za delavce, starejše od 35 let. 5. Po elektronski pošti s prispevki v elektronski verziji, ki se dobijo na spletni strani Cindi Slovenija (Cindi Slovenija, 2016), se vse zaposlene informira o zdravem življenjskem slogu, zaposlene, ki kadijo, o škodljivosti tobačnega dima itd. 5.4 Spodbujanje gibanja 1. Izvedba preizkusa hoje na 2 km (brezplačen preizkus telesne zmogljivosti), ki se ponavlja na šest mesecev. Rezultati o indeksu telesne mase in indeksu telesne zmogljivosti posameznika se beležijo v osebni kartonček. Med posameznimi obdobji se primerjajo ter tako ugotavlja napredek posameznika. Preizkus se izvaja na več lokacijah (za organizacijo je najbližja lokacija v Radovljici) in v več terminih (v letu 2016 na primer 23.04., 07.05., 24.09. in 01.10.) (Preizkus hoje na 2 km, 2016). Za začetno udeležbo na preizkusu in glede na stopnjo napredka zaposleni dobijo »velneške točke«. Ukrep za zaposlene predstavlja izziv, da izboljšujejo svoje rezultate, hkrati pa se na ta način spodbuja aerobno gibanje.

116

2. Vsak dan pred začetkom dela se izvaja 15-minutna jutranja telovadba. Za tiste, ki z delom začnejo ob 8. uri zjutraj, se telovadba začne ob 7.45, za tiste, ki začnejo delati ob 9. uri, pa ob 8.45. Za vodenje vadbe se določita dve osebi. Jutranja telovadba je koristna tako za zaposlene v pisarni kot tudi v skladišču in smiselna zato, da se vsi zaposleni pred začetkom dela dobro ogrejejo in pripravijo telo za delo na višjo raven aktivnosti, kot pa je ta običajno v jutranjih urah. S telovadbo se spodbudita prekrvavitev in ritem dihanja, ogrejejo in raztegnejo se posamezne mišice, pripravijo se sklepi na obremenitve, kar pozitivno deluje na zagon za delo. Telovadba ne poseže v delovni proces, kar bi bilo še posebej moteče oziroma neizvedljivo pri delu v skladišču. V sklopu telovadbe se izvajajo vaje za glavo in ramenski obroč, vaje za roke, vaje za trup in medenico, vaje za noge ipd. Z različnimi Rolnetovimi sponzoriranimi športniki, ki za Rolnet že snemajo različne video vsebine, se dogovori, da v določenem mesecu ali pa nekajkrat na mesec vodijo jutranjo telovadbo. V obdobjih, ko vremenske razmere dopuščajo vadbo na prostem, bi lahko na jutranjo telovadbo povabili delavce iz sosednjih organizacij, kar pozitivno vpliva na ugled organizacije, poleg tega pa organizacija s svojim zglednim ravnanjem spodbuja druge organizacije k udejanjanju velneškega programa. 3. Za pisarniške delavce se uvedejo 5-minutni aktivni odmori vsaki dve uri zaradi prisilne drže pri sedenju in opravljanja dela z računalnikom. Zaposlene se seznani z e-razgibavanjem oziroma dostopom do kratkih video vsebin z vodenimi vadbami na kanalu YouTube. Video vsebine so različne, kar je zaradi pestrosti in zanimivosti vadb pozitivno za zaposlene, poleg tega vodene vadbe v primerjavi z individualno vadbo prav tako pozitivno vplivajo na posameznika in njegovo vestnost ter zavzetost za razgibavanje. Razgibalne, raztezne in dihalne vaje pripomorejo k sproščenosti, pozitivno vplivajo na koncentracijo in učinkovitost pri delu. 4. Dan brez avtomobila oziroma zelen prihod na delo se izvede dvakrat letno, na primer v juniju in septembru, ko se stremi k temu, da čim več zaposlenih ta dan na delo pride s kolesom ali peš. Za vsak zeleni prihod na delo zaposleni dobijo »velneške točke«. 5. Organizirajo se trije športni dnevi – pohodi na okoliške vrhove v marcu, maju in septembru. Vsakič se opravi pohod na tisti vrh, ki ga izglasujejo zaposleni. Zaposleni za vsako udeležbo na pohodu dobijo »velneške točke«. 5.5 Zdrava prehrana 1. Možnost izbire zdravega obroka za kosilo, kjer je poudarek tudi na zdravem načinu priprave obroka s čim več svežimi, sezonskimi in domače pridelanimi živili. Določi se oseba, ki bo vodila evidenco o pogostosti izbire zdravega obroka. Zaposleni za vsako izbiro zdravega obroka dobijo »velneške točke«. 2. Ena izbira pri kosilu je vedno zelenjavna jed, s čimer se spodbuja uživanje zelenjave kot pomembne sestavine zdrave prehrane. 3. Spodbujanje prinašanja doma pridelanega svežega sadja ali zelenjave na delovno mesto (na primer jabolka, borovnice, jagode, maline, korenje, redkvice ipd.). Zaposleni bi se ločeno, po pisarnah in v skladišču, med seboj dogovorili, da vsak dan ali pa vsak teden nekdo prinese na delo sveže sadje ali zelenjavo. Če aktivnost ne bi zaživela, ali pa v obdobjih, ko je tega na voljo manj, bi se povezali z lokalnimi kmeti in dogovorili za nakup

117

zelenega zabojčka z doma pridelano, ekološko zelenjavo in sadjem. S tem ukrepom se spodbuja zdrava izbira prigrizkov med glavnimi obroki. 4. Organizira se sklop predavanj na temo zdrave prehrane in vpliv dejavnikov tveganja v zvezi z nezdravo prehrano na razvoj kroničnih bolezni. 5. Organizira se delavnica z nutricionistom na temo priporočljivega vnosa hranil glede na vrsto in intenzivnost fizične aktivnosti, namen katere je dokazati zaposlenim, da pravilno izbrana zdrava, uravnotežena in raznovrstna prehrana da dovolj energije tudi za bolj naporno fizično delo. 6. V obe jedilnici se nalepijo plakati o zdravem načinu prehranjevanja (omenjeno že v sklopu aktivnosti in ukrepov za ustvarjanje velnesu naklonjenega okolja), ki se brezplačno dobijo na sedežu Cindi Slovenija ali naročijo na njihovi spletni strani, na primer: Začnimo dan z zajtrkom, Zdrav krožnik, Preveč soli škodi, 12 korakov do zdravega prehranjevanja ipd. 5.6 Zdravi odnosi in velneška klima 1. Skupinsko kosilo. Zaposleni v pisarnah in zaposleni v skladišču se zberejo v jedilnici in v družbi pojedo kosilo, kar pozitivno vpliva na medsebojne odnose in s čimer zaposleni zadovoljujejo socialne potrebe oziroma potrebe po druženju. 2. Skupno popoldansko druženje, ko se za 15 minut zberejo vsi zaposleni v jedilnici, ne glede na to, ali pijejo kavo ali ne. Aktivnost pozitivno vpliva na odnose med zaposlenimi in omogoča zadovoljevanje potreb po druženju. 3. Organizira se adrenalinska aktivnost v adrenalinskem parku (na primer Straža Bled), kamor so vabljeni tudi družinski člani. Aktivnost se organizira z namenom krepitve in ohranjanja dobrih odnosov v organizaciji. 4. Organizira se predavanje o trpinčenju na delovnem mestu z namenom, da se zaposleni seznanijo, kaj točno to je in kako se dejanja preprečuje. 5.7 Ukrepi za obvladovanje in preprečevanje stresa ter sproščanje 1. Organizira se izobraževanje na temo obvladovanja stresa. 2. Organizira se delavnica na temo vodena meditacija čuječnosti. Namen aktivnosti je, da se zaposleni seznanijo in osvojijo tehniko čuječnosti, ki je ena od tehnik sproščanja in samopomoči pri obvladovanju vsakodnevnega stresa. 3. Na željo zaposlenih in predlog vodstva se razdelijo boni za masažo, ki zagotovi predvsem fizično razbremenitev napetosti, pa tudi psihično. 4. Namesti se boksarska vreča za sproščanje napetosti in jeze, kar zaposlene spodbuja, da vso napetost in jezo z udarci sprostijo iz sebe.

118

5.8 Cilji programa Cilji velneškega programa, podprogramov oziroma posameznih aktivnosti v prvem letu izvajanja:

• v prvem letu izvajanja programa doseči 60 % udeležbe, • ohranjati odstotek bolniške odsotnosti na isti ravni, • izvesti preizkus hoje na 2 km in doseči 70 % udeležbe, • doseči, da bi 60 % zaposlenih vsaj 15-krat na mesec izbralo zdrav obrok pri kosilu.

5.9 Priporočila Priporočila za udejanjanje velneškega programa na delovnem mestu. Velneški program na delovnem mestu je eden izmed bistvenih dejavnikov, ki prek zdravih delavcev prispeva k poslovnemu uspehu organizacije. Podaljševanje delovne dobe in porast kroničnih, duševnih in poklicnih bolezni so pomembni vzvodi, ki nakazujejo na nujnost in smiselnost vpeljave velneškega programa. V Sloveniji spodbujanje zdravja pri delu država z ZVZD-1 nalaga delodajalcu, vendar zakonska obveznost nikakor ne sme biti glavni razlog za udejanjanje velneškega programa, pač pa se morajo tako vodstvo kot tudi zaposleni zavedati njegove koristnosti. Rančigaj (2012, str. 1–2) poudarja, da je za (večjo) uspešnost velneških programov nujno, da le-ti presegajo eksplicitno določene zakonske obveznosti, kot so na primer obvezni zdravstveni pregledi delavcev, in da vključujejo čim več ukrepov in aktivnosti, usmerjenih na reševanje in obvladovanje ugotovljene problematike oziroma tveganj v posamezni organizaciji. Pomembno je, da vsi razumejo razloge za vpeljavo in izvajanje programa, predvsem pa da poznajo koristi in pozitivne učinke. »Ključno za uspešnost programa je razumevanje nujnosti programov promocije zdravja na vseh ravneh – od managementa do sodelavcev v proizvodnji ter aktivno sodelovanje vseh,« je poudarila gospa Špela Koprivnik (pisni intervju, 21.04.2016), ki je v organizaciji Gorenje d.d. odgovorna za področje promocije zdravja pri delu. Visoka udeležba oziroma vključenost v aktivnosti velneškega programa je eden od pomembnih členov, ki zagotavljajo pozitivne učinke programa za celotno organizacijo. Za doseganje visoke vključenosti zaposlenih v posamezne aktivnosti oziroma podprograme velneškega programa priporočam naslednje načine: ustrezno in zanimivo predstavitev programa pred vpeljavo, jasno podporo vodstva in njihovo aktivno vključevanje v aktivnosti programa, prizadevanje v smeri ozaveščanja zaposlenih o samoodgovornosti za lastno zdravje ter participacijo zaposlenih pri načrtovanju programa. Predstavitev ključnih razlogov za vpeljavo programa in predvidljivih koristi programa pred vpeljavo za zaposlene igra pomembno vlogo. Predstavitev mora biti jasna, razumljiva in privlačna. Bolj ko bodo predstavljene pozitivne posledice – koristi – zaposlenim privlačne, večji bo njihov interes za program. Zaposlenim veliko pomeni, da vedo, zakaj je nekaj dobro in kako bo koristilo njim in organizaciji, poleg tega pa se za organizacijo čutijo pomembni. To, da delodajalec z njimi pred vpeljavo deli svoje načrte, krepi njihov občutek pripadnosti organizaciji in občutek spoštovanosti. Za zagotavljanje maksimalne vključenosti zaposlenih v aktivnosti programa je izredno pomembna podpora vodstva. Poudariti je treba, da podpora mora biti izkazana kot odobravanje in sprejemanje življenja po načelih velnesa, in ne zgolj kot odobravanje zakonske obveznosti, ki jo delodajalcu nalaga ZVZD-1. To je temelj, na katerem se gradi

119

in razvija velneška organizacijska kultura. Najpomembnejši dejavnik za razvoj velneške kulture v organizaciji je aktivno vključevanje vodstva v aktivnosti programa in s tem njihovo zgledno vedenje. Na ta način se izkazuje resnično prizadevanje vodstva v smeri velneškega načina vedenja in tudi iskreni nameni vodstva pri skrbi za zdravje svojih zaposlenih. Podpiranje prezentizma je v današnjem času pogost pojav, ki je popolnoma kontradiktoren velneškemu programu, zato se vodstvo mora zavedati, da s spodbujanjem prezentizma ruši celotno naložbo in izkazovanje skrbi za zdravje zaposlenih. Svojo podporo pa vodstvo poleg svojega zdravega vedenja mora izkazovati tudi z zagotavljanjem in ustvarjanjem velnesu prilagojenega okolja. Močan poudarek je na spreminjanju delovnega okolja, ki mora omogočati možnosti za zdrave izbire. Vključevanje zaposlenih v snovanje in prilagajanje programa krepi njihov občutek pomembnosti, pripadnosti in spoštovanosti. Temeljno vodilo pri tem je, »da ljudje podpirajo tisto, kar so pomagali zgraditi« (Vroom & Yago, v Daft & Noe, 2001, str. 357). Večja verjetnost, da bo udeležba v programu višja, je, če bodo zaposleni sodelovali pri odločitvah v zvezi s programom. Priporočljivo je, da se v organizaciji določijo posamezniki ali skupine (odvisno od velikosti organizacije), ki so odgovorni za posamezne aktivnosti v okviru programa. Njihova glavna naloga je spremljanje izvajanja aktivnosti in beleženje udeležbe, poleg tega pa od zaposlenih, ki se aktivno vključujejo v aktivnosti, konstantno pridobivati povratne informacije in njihove predloge. Zato je priporočljivo, da odgovorne osebe oziroma skupine obdobno skličejo in izvajajo kratke sestanke z namenom pridobivanja informacij, ki se beležijo. Le-te so namreč pomembne v fazi prilagoditve programa. Z možnostmi vključevanja v odločitve o programu in upoštevanjem mnenj se zaposlenim krepi moč. Predajanje moči vodstva sodelavcem je eden bistvenih elementov opolnomočenja, kar mora biti cilj velneškega programa. S prenosom odgovornosti na zaposlene je treba doseči polno opolnomočenost zaposlenih. Z namenom zagotavljanja polne opolnomočenosti zaposlenih je treba ustvariti najprej ustrezne razmere za prenos odgovornosti na zaposlene. Delovno okolje je treba spreminjati v korist zdravja, varnosti in velnesa, poleg tega pa je poudarek treba dajati vseživljenjskemu izobraževanju zaposlenih. Kontinuirano, z ustrezno in ciljano, glede na ugotovljena problematična področja, izbranimi izobraževalnimi vsebinami, je zaposlene treba ozaveščati in izboljševati njihovo zdravstveno pismenost. Treba jim je predstaviti dejavnike tveganja za pojav bolezni in poškodb, možnosti preprečevanja tveganj in pomembnost skrbi za zdravje. S tem se ustvarjajo pogoji, da se zaposleni zavedajo samoodgovornosti za lastno zdravje in stremijo k optimalni stopnji velnesa, kar je osrednja točka velneške filozofije in končna točka na velneškem kontinuumu. »Največja korist za zaposlene leži v ohranjanju njihovega zdravja. Kot delodajalec jim po eni strani zagotavljamo pogoje za varno in zdravo delo, po drugi strani pa tudi njih ozaveščamo o lastni vlogi pri skrbi za svoje zdravje. Zaposleni razumejo, zakaj je pomembno, da skrbijo za svoje zdravje, in tudi, kako naj uspešno skrbijo zanj. Bistvo vsega je, da so opolnomočeni,« pojasnjuje gospa Koprivnikova (pisni intervju, 21.04.2016). Pomembno je, da je program oblikovan glede na potrebe zaposlenih, zato je nujno, da se pred načrtovanjem izvede analiza stanja oziroma pridobi ocena zdravstvenega stanja. Le z ugotavljanjem problematičnih področij se lahko določijo prednostne naloge ter ustrezno in ciljano izberejo aktivnosti, ki preprečujejo tveganja ter zagotavljajo uspešnost programa in njegove koristi. Zaznavanje dejstva, da je program oblikovan na podlagi ugotovljenih potreb zaposlenih in njihovih želja, pa pomembno pripomore k čim višji udeležbi

120

zaposlenih. Koprivnikova (pisni intervju, 21.04.2016) glede na dolgoletne izkušnje s področja promoviranja zdravja v Gorenju izpostavi najpomembnejše koristi: »Koristi, ki izhajajo iz tega so znižanje stroškov, povezanih z bolniškimi odsotnostmi, višja delovna učinkovitost in produktivnost, višja delovna motivacija in zavzetost zaposlenih. Prav tako se korist odraža v našem ugledu, saj nastopamo kot družbeno odgovoren delodajalec in kot zgled za druga podjetja.« Glede na to, da je udeležba v programu oziroma posameznih podprogramih prostovoljna, je še toliko bolj pomembno, da se zaposleni zavedajo samoodgovornosti. Zato Koprivnikova (pisni intervju, 21.04.2016) poudarja, da »je osrednji cilj ozavestiti ljudi o lastni odgovornosti za svoje zdravje ter jih motivirati za skrb za lastno zdravje«.

Program je treba kontinuirano spremljati, vrednotiti in prilagajati. EU-OSHA (2010, str. 2) priporoča, da se ustrezno, glede na časovno obdobje izvajanja velneškega programa na delovnem mestu, učinek programa ugotavlja na naslednje načine: glede na zadovoljstvo zaposlenih, na podlagi izbranih gospodarskih dejavnikov (kot so odstotek bolniške odsotnosti, fluktuacija ipd.) in z ocenjevanjem finančnih koristi za organizacijo. Priporočljivo je, da se v načrt programa zapiše, kdo je zadolžen in odgovoren za spremljanje programa, na kakšen način se spremljanje in ocenjevanje izvajata in kako se merijo učinki programa. Koprivnikova (pisni intervju, 21.04.2016) navaja, da imajo v Gorenju posebne time za obvladovanje bolniškega staleža: »Ključne aktivnosti tima so spremljanje bolniškega staleža, razgovori po vrnitvi z bolniškega staleža, obiski na domu in preverjanje bolniškega staleža, sestanki in usposabljanja za promotorje zdravja ter delovna srečanja tima«, in dodaja: «Programe vrednotimo prek spremljanja kratkotrajnega bolniškega staleža. Osredotočamo se namreč na zmanjševanje kratkotrajnega bolniškega staleža, saj imamo nanj kot delodajalec največji vpliv. Dolgotrajni bolniški staleži so običajno povezani s starajočo se delovno silo in z njo povezanimi obolenji, zato na to nimamo vpliva.« V Gorenju merijo tudi ekonomske učinke programa, vendar le-teh ne želijo razkriti.

Bistveni za vrednotenje in ocenjevanje programa so tudi postavljeni cilji. Pomembno je, da so cilji realni in da niso postavljeni previsoko. Treba se je zavedati, da je naložba v zdravje zaposlenih dolgoročna strategija, ki opaznejše rezultate daje postopoma, korak za korakom. Bistveno pri vsem tem je, da zaposleni prevzamejo zdrave navade in velneški način življenja in da zdrave navade ne zbledijo takoj, ko se na kratek rok ne pokažejo občutni rezultati. Priporočljivo je, da so s cilji seznanjeni tudi zaposleni, prav tako je priporočljivo, da jih seznanijo z informacijami o doseganju ciljev in konkretnimi rezultati programa. Uresničevanje ciljev kaže na pravo pot in zaposlenim vlije motivacijo za nadaljevanje, morebitni neuspehi pri dosegu ciljev pa morajo biti vsem deležnikom organizacije izziv. Program je treba prilagajati, pri čemer so zelo pomembna mnenja zaposlenih in njihovo vključevanje v odločitve. »Kot drugi indikator uspešnosti programa pa je zagotovo povratna informacija s strani sodelavcev, ki so vključeni v aktivnosti, ki jo pridobivamo na različne načine, kot so strukturirani vprašalniki, intervjuji ipd.,« navaja Koprivnikova (pisni intervju, 21.04.2016).

Glede na izkušnje, ki jih imajo z izvajanjem velneškega programa v Gorenju, se največje težave pojavljajo z zagotavljanjem čim večjega vključevanja zaposlenih v aktivnosti, prav tako pa tudi s časovnim usklajevanjem, kot navaja Koprivnikova (pisni intervju, 21.04.2016): »… kdaj bodo zaposleni prišli na aktivnosti, med delom ali po delu, saj lahko aktivnosti predstavljajo tudi časovno obremenitev zaposlenih.« Priporočljivo je, da se

121

aktivnosti čim bolj prilagajajo zaposlenim, tako časovno kot tudi z vrsto aktivnosti, saj je to ključ za doseganje čim večje udeležbe. Na EU-OSHA (2010, str. 2) poudarjajo, da je treba zagotavljati enakost med delavci, kar pomeni, da morajo imeti vsi zaposleni enake možnosti za sodelovanje pri aktivnostih, zato je treba aktivnosti usklajevati z urniki delavcev.

Priporočljivo je, da so za izvajanje velneškega programa v organizaciji zadolženi ljudje, ki so za to usposobljeni. KIMDPŠ (Čili za delo, 2015) v ta namen v okviru projekta Čili za delo izvaja izobraževanja in usposabljanja za svetovalce oziroma promotorje zdravja, v pomoč delodajalcem pa je izdal priročnik Zdravi delavci v zdravih organizacijah s priporočili za izvajanje programov glede na velikost organizacije.

Poskrbeti je treba za ustrezne spodbude in nagrade, pri čemer je treba najprej ugotoviti, kakšne spodbude in nagrade imajo za zaposlene vrednost. Nagrajevati je smiselno predvsem tiste zaposlene, ki živijo po načelih velnesa ali s svojim trudom in prizadevnostjo kažejo napredek v izboljševanju življenjskega sloga (na primer udeležba na vseh skupnih druženjih izven delovnega časa, izbira zdravega obroka vsak dan v mesecu, udeležba na preizkusu hoje itd.), spodbujati pa je treba tiste zaposlene, ki sami nimajo dovolj volje in motivacije, da bi vlagali trud v spreminjanje in izboljševanje življenjskega sloga.

V povezavi s problematiko, ki jo povzroča staranje prebivalstva, pa se organizacijam, ki udejanjajo management starosti priporoča, da močan poudarek namenjajo tudi področju zdravja v okviru managementa zdravja; pri tem je velneški program učinkovito orodje za obvladovanje posledic staranja, kot sta podaljševanje delovne dobe in povečevanje deleža starejših med delovno aktivnim prebivalstvom. Na voljo imajo precej možnosti, s katerimi se lahko prilagajajo zaposlenim vseh generacij in jim ponujajo ustrezne pogoje, ki jim bodo omogočali kakovostno staranje v teku celotnega aktivnega delovanja, in bodo zato pripravljeni delati dlje (Žnidaršič & Dimovski, 2009, str. 39–40).

Priporoča se, da proaktivno delujejo predvsem zaposleni sami (Podjed, 2014, str. 19), česar pa so zaradi opolnomočenosti tudi zmožni. Z večjo samoiniciativnostjo zaposlenih se ustvarja trdnejša kultura zdravja v organizaciji. Preprosto pravilo, ki se ga je priporočljivo držati, se glasi, da bolj ko je velneški program oblikovan skladno s potrebami zaposlenih, manj ga je treba promovirati (EU-OSHA, 2010, str. 2). Vsekakor program ima večje možnosti za uspeh, če zaposlenim pomeni dodano vrednost z aktivnostmi, prek katerih zadovoljujejo tudi svoje želje, interese in potrebe.

Priporočila za nadaljnje raziskovanje. V organizaciji Rolnet sicer izvajajo zakonsko obvezne aktivnosti, kot so ocenjevanje tveganja delovnega mesta, usposabljanje zaposlenih za varno delo in napotitev zaposlenih na obvezne predhodne in usmerjene zdravstvene preglede pa tudi interne ukrepe, ki pripomorejo k boljšemu počutju in zdravju delavcev (na primer zagotavljanje toplega obroka, prosta izbira dni koriščenja dopusta ipd.), vendar izdelanega velneškega programa še nimajo. Raziskovanje povezanosti velneškega programa in motivacije v pričujočem delu temelji na razmišljanju zaposlenih o predvidljivih učinkih in koristih programa. Zato se mi zdi smiselno, da se raziskava po vpeljavi programa v organizaciji ponovi in se tako pridobijo konkretne informacije o učinku programa na motivacijo zaposlenih ter tudi o drugih učinkih in koristih velneškega programa.

122

SKLEP Prispevek pričujočega magistrskega dela k znanosti je teoretičen, metodološki in praktičen. Teoretični prispevek predstavlja teoretična podlaga, podkrepljena tudi z empiričnimi ugotovitvami drugih avtorjev, s področja izbranih aktualnih trendov v povezavi s sodobnim okoljem organizacije, s področja velnesa in velneških programov ter motivacije. Pričujoče delo s proučevanjem in predstavitvijo teoretične podlage z obravnavanega področja omogoča razumevanje razlogov in potreb za vpeljavo velneškega programa na delovnem mestu, predstavi velneško idejo za boljše razumevanje pomena velnesa ob današnjem trendu zlorabe oziroma izkoriščanja velnesa v marketinške namene, predstavi zasnovo velneškega programa, njegove cilje, učinke in koristi, nadalje prikaže celoten proces udejanjanja velneškega programa, nazadnje pa s premisami motivacijskih teorij in konceptom opolnomočenja omogoča razumevanje in razlago odnosa med motivacijo zaposlenih za delo in velneškim programom na delovnem mestu. Metodološki prispevek prinaša študija primera izbrane organizacije Rolnet, ki za svoje zaposlene še nima vpeljanega velneškega programa na delovnem mestu, kar mi omogoča, da s kvalitativno raziskavo s pomočjo kvalitativnih intervjujev, fokusne skupine in spletnega anketnega vprašalnika med zaposlenimi, ki jim je velneški program v obliki predloga namenjen, raziščem proces udejanjanja velneškega programa od začetnih faz z ugotavljanjem razlogov za vpeljavo programa, predstavitvijo programa, ugotavljanjem učinkov in koristi programa ter povezave med motivacijo zaposlenih v proučevani organizaciji in velneškim programom. Sodelovanje zaposlenih pri celotnem procesu od začetnih faz udejanjanja programa zaradi ugotavljanja in prepoznavanja potreb, nujnosti in smiselnosti vpeljave velneškega programa pozitivno deluje na motivacijski učinek programa na zaposlene. Hkrati pa empirične ugotovitve, pridobljene z izbranimi raziskovalnimi instrumenti, služijo vodstvu kot orodje pri odločanju glede vpeljave programa, še posebej zato, ker vodstvo izraža tako tendence po vpeljavi programa kot tudi dvome o uspehu programa zaradi nizke udeležbe in posledično nižje učinkovitosti. Postopek kvalitativnega raziskovanja z izbranimi metodami je primer zgleda, ki ga lahko uporabijo tudi druge organizacije pri udejanjanju velneškega programa. Praktičen prispevek magistrskega dela je predstavitev primerov dobrih praks pri udejanjanju velneškega programa na delovnem mestu, izdelava predloga velneškega programa v proučevani organizaciji Rolnet in priporočila za udejanjanje velneškega programa na delovnem mestu. S predstavitvijo dveh organizacij kot primerov dobrih praks pri udejanjanju velneškega programa prikažem, kako v predstavljenih organizacijah, Saubermacher – Komunala in Johnson & Johnson, to dejansko poteka, kako je program zasnovan, kaj je pomembno za uspešnost programa, kako ocenjujejo uspešnost in učinkovitost programa ter kakšni so odzivi zaposlenih, kar mi je v pomoč tudi pri izdelavi kakovostnega predloga. Predlog velneškega programa za proučevano organizacijo je izdelan na podlagi ugotovljenih potreb, želja in predlogov zaposlenih, kar je najpomembnejše za uspešnost programa. Zadovoljevanje identificiranih potreb in želja zaposlenih, ki jih omogočajo na podlagi tega izbrane aktivnosti in ukrepi v velneškem programu, pa zagotavlja motivacijski učinek programa. V priporočilih za udejanjanje velneškega programa na delovnem mestu, ki jih izdelam na podlagi teoretičnih ugotovitev in primarno pridobljenih informacij o praktičnih izkušnjah pri izvajanju programa v organizaciji Gorenje, izpostavim in poudarim ključna načela, ki se jih je treba držati za zagotavljanje čim večje uspešnosti in učinkovitosti programa in ki so zato lahko v pomoč

123

drugim organizacijam pri udejanjanju velneškega programa in/ali pa pri zagotavljanju večje uspešnosti programa. Za dosego namena magistrskega dela, ki je ugotoviti vzvode za vpeljavo velneškega programa na delovnem mestu, ugotoviti odnos med motivacijo zaposlenih za delo in velneškim programom in izdelati predlog velneškega programa za proučevano organizacijo, določim raziskovalne cilje (Lamut & Macur, 2012, str. 70). S postavitvijo raziskovalnih ciljev usmerjam potek pričujočega dela in empirične raziskave k izpolnitvi zastavljenih raziskovalnih vprašanj (Lamut & Macur, 2012, str. 67), zato ocenjujem, da sem zastavljen raziskovalni namen dosegla. Glavne razloge za vpeljavo velneškega programa v okolje organizacije predstavljata pojav staranja prebivalstva ter porast različnih duševnih motenj in kroničnih bolezni. Demografsko staranje prebivalstva z naraščanjem deleža starega prebivalstva med celotnim prebivalstvom povzroča krčenje prebivalstva, kar vpliva tudi na spremembo starostne strukture delovno aktivnega prebivalstva in s tem povzroča pomanjkanje mlade delovne sile. Večino delovno aktivnega prebivalstva že sedaj predstavljajo starejši, kar pa bo ob napovedih še intenzivnejšega krčenja prebivalstva v naslednjih 50 letih predstavljalo resen problem zaradi pomanjkanja delovne sile. Organizacije bodo primorane spodbujati starejše zaposlene, da bi na delovnem mestu ostali dlje, hkrati pa bodo morale tudi poskrbeti, da bodo ljudje zaradi svojega zdravstvenega stanja, ki se s starostjo poslabšuje, zmožni ostati dlje na delovnem mestu in sposobni opravljati delovne naloge. Poleg bolezni in zdravstvenih težav, povezanih s starostjo, pa je v zadnjem času opazen občuten porast v pojavu duševnih in tudi drugih, predvsem kroničnih bolezni. Stres na delovnem mestu je v današnjem času zaradi posledic ekonomske in gospodarske krize značilen pojav in resen družbeni problem. Neobvladovanje vsakodnevnega stresa negativno vpliva tako na duševno kot tudi fizično zdravje in je vzrok številnih duševnih motenj, spodbuja pa tudi razvoj mnogo kroničnih bolezni. Večje tveganje za pojav sodobnih kroničnih bolezni poleg stresa predstavljata tudi pretežno sedeče delo in sodoben način življenja ob nepravilni prehrani, pomanjkanju gibanja in škodljivih razvadah. Organizacije, ki se zavedajo pomembnosti zdrave delovne sile za svoje uspešno poslovanje, se bodo morale soočiti s posledicami omenjenih trendov in za svoje zaposlene poskrbeti z vseživljenjsko strategijo v okviru velneškega programa, ki bo spodbujal velneški način življenja, s katerim bodo zaposleni v teku celotne delovne aktivnosti lahko preprečevali tveganja za pojav različnih bolezni in slabega zdravja, hkrati pa zdravje lahko izboljševali in ga ohranjali. Z omenjeno problematiko, ki izhaja iz demografskega staranja prebivalstva, se organizacije ukvarjajo tudi z udejanjanjem managementa starosti, zato je velneški program tudi ena izmed možnosti, ki ga organizacije v okviru managementa starosti ponujajo svojim zaposlenim z namenom vplivati na podaljševanje delovne dobe in ustvarjati razmere za kakovostno starost. Velneški program na delovnem mestu je program, ki ga svojim zaposlenim omogoča delodajalec in ki s svojimi aktivnostmi v čim večji meri temelji na načelih velnesa kot načina življenja. Cilj velneškega programa, ki je hkrati cilj vsake organizacije in vsakega posameznika, je ohranjanje in doseganje optimalnega zdravja zaposlenih, kar pa posredno omogoča ohranjanje delovne zmogljivosti, zmanjšanje stopnje absentizma, zmanjšanje prezgodnjega upokojevanja itd. Za doseganje cilja velneški program vključuje tri bistvene sestavine: oceno oziroma analizo zdravstvenega stanja zaposlenih kot izhodišče za identifikacijo potreb in problematičnih tveganih področij, preventivno usmerjene ukrepe, s

124

katerimi se preprečujejo dejavniki tveganja za zdravje, in promocijsko usmerjene aktivnosti, ki spodbujajo zdrave izbire in velneški slog kot način življenja zaposlenih. Aktivnosti in ukrepi velneškega programa morajo biti usmerjeni v spreminjanje organizacijskega okolja, ustvarjanje velneške organizacijske kulture, prilagajanje organizacije dela zaposlenim in spreminjanje vedenja zaposlenih s ciljem, usmerjenim v prevzemanje velnesa kot načina življenja, tako na delu kot tudi v zasebnem življenju. Temeljne sestavine velnesa kot zdravega življenjskega sloga so redna telesna aktivnost, zdrava prehrana, osebna sprostitev in duševne aktivnosti, zato jih je priporočljivo v okviru posameznih aktivnosti oziroma podprogramov vključiti v velneški program. Na področju telesnih aktivnosti se spodbuja gibanje zaposlenih z uvedbo aktivnih odmorov med delovnim časom za razgibavanje, s spodbujanjem uporabe stopnic namesto dvigala, zelenega prihoda na delo, organiziranjem športnih dnevov ipd. Na področju zdrave prehrane se zaposlenim omogoči izbira zdravih obrokov med delovnim časom, spodbuja se prinašanje doma pridelane hrane na delovno mesto, organizirajo se izobraževanja o zdravi prehrani, delavnice za pripravo zdravih obrokov, zaposlene se ozavešča o škodljivosti tobačnega dima in uporabi psihoaktivnih snovi, v prostore organizacije se namestijo avtomati s pitno vodo ipd. Za doseganje osebne sprostitve in duševnega dobrega počutja se organizirajo delavnice na temo obvladovanja stresa, čuječnosti, organizirajo se skupna druženja izven delovnega časa, ki so namenjena krepitvi medsebojnih odnosov, zagotovi se jedilnica oziroma prostor, kjer zaposleni lahko skupaj pojedo kosilo, na želje zaposlenih se organizirajo izobraževanja za pridobitev novih znanj, spretnosti ipd. Poleg tega organizacija mora poskrbeti tudi za zagotavljanje velnesu naklonjenega okolja na način, da omogoči lažji dostop do zdravih izbir v primerjavi z dostopom do nezdravih izbir in da izvaja ergonomske ukrepe. Omogoča pa lahko še druge aktivnosti, kot so preventivna cepljenja, ambulanta prve pomoči v prostorih organizacije ipd. Velneški program ima največje možnosti za uspeh in nadaljnji obstoj, če se vodstvo zaveda pomembnosti zdrave delovne sile in smiselnosti programa, program podpira in je samo s svojim vedenjem zgled svojim sodelavcem. To predstavlja temelj velneške organizacijske kulture, zagotavlja njen obstoj in nadaljnji razvoj. Za učinkovitost in uspešnost velneškega programa je nujno, da nastane ob skupnem sodelovanju vodstva in zaposlenih ter da je izdelan na podlagi identificiranih potreb in želja zaposlenih. To omogoča doseganje čim višje udeležbe, kar je za učinkovitost in uspešnost programa ključnega pomena. Ker je program prostovoljen, pa je najpomembnejše, da se zaposlene opolnomoči, kar omogoča, da sami prevzamejo odgovornost za lastno zdravje in so proaktivni v skrbi za lastno zdravje. Ob dolgoročni politiki izvajanja velneškega programa in njeni trajnosti se pojavijo številni učinki in koristi programa. Z aktivnostmi in ukrepi programa zaposleni dosegajo dobro oziroma boljše zdravje in počutje, preprečujejo tveganja za pojav bolezni, poškodb in prezgodnje invalidnosti, izboljšujejo svoje psihične in fizične zmogljivosti, kar pozitivno deluje na njihovo produktivnost, imajo večjo motivacijo za delo, bolj so predani delu, delajo v varnem delovnem okolju, v pozitivni organizacijski klimi ob dobrih odnosih s sodelavci, kar preprečuje stres na delovnem mestu, zaradi boljše fizične kondicije pridobijo boljšo samopodobo, z veseljem se vračajo na delo, izboljšujejo stopnjo zdravstvene pismenosti in pridobijo možnost za osebnostni razvoj in rast. Največje koristi in prednosti za organizacijo so zdravi in zadovoljni delavci, manj absentizma in posledično zmanjšanje stroškov, povezanih z bolniškimi odsotnostmi, bolj motivirana in bolj produktivna delovna sila, pozitivna organizacijska klima in kultura, večji ugled organizacije, nižja fluktuacija,

125

lažje zadrževanje in pridobivanje delovne sile, bolj pripadni delavci in nazadnje tudi višja konkurenčnost organizacije. Velneški program na delovnem mestu ima pomembno vlogo tudi pri učinku na delovno motivacijo zaposlenih. S sistematično in ciljano izbranimi aktivnostmi in ukrepi, ugotovljenimi na podlagi analize zdravstvenega stanja (z vprašalnikom za oceno življenjskega sloga zaposlenih, bolniškimi listi, zdravstvenimi spričevali), in s pridobivanjem konkretnih predlogov in želja zaposlenih program omogoča zadovoljevati številne njihove potrebe ter dosegati zastavljene cilje in izzive. Učinek na motivacijo posameznih zaposlenih je različen predvsem zaradi individualnih razlik (družbeno-demografski dejavniki, vrednote, interesi posameznika itd.) in značilnosti oziroma načina dela. Večji učinek na motivacijo ima program za zaposlene v zrelih letih in starejše, ki zdravje kot vrednoto običajno bolj cenijo, za zaposlene (predvsem ženske) z družinami in zaposlene, ki opravljajo sedeče delo z računalnikom. Poleg motivacijskega učinka programa zaradi omogočanja zadovoljevanja potreb zaposlenih pa na motivacijo pomembno učinkuje tudi opolnomočenost zaposlenih, ki v teoriji velja za najnovejši trend na področju motivacije. Pomembno je, da so v organizaciji zagotovljeni pogoji in okolje, ki pozitivno delujejo na stopnjo opolnomočenosti, da zaposleni dobijo potrebne informacije o smiselnosti in nujnosti izvajanja programa, da pridobivajo nova znanja za dvig njihove zdravstvene pismenosti, kar omogoča zdrave izbire in spodbuja njihovo proaktivno ravnanje v skrbi za lastno zdravje. S participacijo pri odločanju o sestavi programa se krepi moč zaposlenih, saj vedo, da so izbrane aktivnosti v skladu z njihovimi potrebami, interesi in željami ter da imajo več svobode pri odločanju. Zavedajo se samoodgovornosti za lastno zdravje, zato izbirajo zdravo in stremijo k velnesu kot načinu življenja, za to pa so tudi ustrezno nagrajeni. Velneški program na delovnem mestu je torej s svojimi posameznimi aktivnostmi, ki omogočajo zadovoljevanje različnih potreb zaposlenih, in kot celota, ki zaposlenim zagotavlja informacije, znanje, moč in nagrade, učinkovito orodje managementu za zagotavljanje in izboljševanje motivacije za delo. Zaskrbljujoče je, da v Sloveniji kljub zahtevam zakona ZVZD-1, ki delodajalcu nalaga obveznost načrtovati in izvajati velneški program na delovnem mestu, in kljub temu, da Slovenija med evropskimi državami sodi v sam vrh glede na stopnji absentizma in prezentizma, večina organizacij velneškega programa ne izvaja. Omenjene ugotovitve nakazujejo na aktualnost in resnost problematike pri nas, s tem pa tudi na aktualnost mojega magistrskega dela. Velneški program na delovnem mestu je naložba v zdravje zaposlenih, ki se obrestuje ves čas njihovega aktivnega delovanja, predvsem pa v pozni starosti. Tako zaposleni, še posebej pa organizacije bi se morali zavedati resnosti problematike staranja prebivalstva in epidemije sodobnih bolezni, zato je skrajni čas, da k temu pristopijo resneje in začnejo z velneškimi programi na delovnem mestu izvajati promocijo velnesa. Velneški program je za organizacije odlična priložnost, da se z omenjeno problematiko spopadejo na učinkovit način in si tako zagotovijo zdrave delavce v zdravih organizacijah. Zdravje je temeljna človekova vrednota, hkrati pa tudi temelj gospodarskega razvoja – zato pa nemški filozof Schopenhauer (v Kšela, 2014, str. 6) pravi: »Zdravje ni vse, vendar je brez zdravja vse drugo nič.«

126

LITERATURA IN VIRI 1. Ardell, D. B. (2010, 13. avgust). The History of Wellness Models. Seekwellness.

Najdeno 22. januarja 2016 na spletnem naslovu http://www.seekwellness.com/wellness/wellness_models.htm

2. Babnik, K., Štemberger Kolnik, T., & Bratuž, A. (2013). Zdravstvena pismenost: stanje koncepta in nadaljnji razvoj z vključevanjem zdravstvene nege. Obzornik zdravstvene nege, 47(1), 62–73.

3. Bajt, M. (2009). Področje duševnega zdravja v mednarodni perspektivi. V H. Jeriček Klanšček, M. Zorko, M. Bajt & S. Roškar (ur.), Duševno zdravje v Sloveniji (str. 3–19). Ljubljana: Inštitut za varovanje zdravja Republike Slovenije

4. Banu, C. (2012). Motivation – theories. The 7th International Scientific Conference »Defense Resources Management in the 21th Century« (str. 227–233). Brasov: National Defense University »Caroli« Regional Department of Defense Resources Management Studies.

5. Bartoš, A. (2015). Zdravlje i tjelesna aktivnost – civilizacijska potreba modernog čovjeka. Media, culture and public relations, 6(1), 68–78.

6. Berry, L. L., Mirabito A. M., & Baun W. B. (2010). What's the hard return on employee wellness programs? Harward Business Review, 88(12), 104–112.

7. Besednjak, K. (2010, september). Od zdravja zaposlenih odvisen uspeh podjetja. Čili za delo, revija za zdravje na delovnem mestu (priložnostni izid), str. 1–16.

8. Bilban, M. (1999). Medicina dela. Ljubljana: ZVD – Zavod za varstvo pri delu. 9. Bilban, M. (2005). Medicina dela za študente tehniške varnosti. Ljubljana: ZVD –

Zavod za varstvo pri delu. 10. Bilban, M. (2007, 12. april). Obremenitve in škodljivosti na delovnem mestu. Najdeno

8. marca 2016 na spletnem naslovu http://fides.fe.uni-lj.si/zdravje/zivljenje/obremenitve.html

11. Bilban, M. (2010). Promocija zdravja v delovnem okolju (s poudarkom na zdravem prehranjevanju med delom). Razvoj in znanost, Delo in varnost, LV/2010/št. 2, str. 42–96.

12. Bilban, M. (2014). Promocija zdravja v delovnem okolju kot obveznost delodajalca. Ekonomska demokracija, XVIII(6), 15–18.

13. Bizjak, E. (2013). Duševno zdravje v delovnem okolju skozi teorijo krepitve notranje moči, notranjega kritika in intervencij poklicne rehabilitacije. HRM, 11(56), 45–48.

14. Bizjak, E. (2014). Delovno okolje in psihofizično zdravje zaposlenih. Zbornik prispevkov 5. konference kariernih coachev (str. 32–44). Ljubljana: Glotta nova, Center za novo znanje, d.o.o.

15. Bizjak Končar, A., Snoj, M., Gložančev, A., Kern, B., Kostanjevec, P., Krvina, D., Ledinek, N., Michelizza, M., Perdin, A., Petric, Š., Šircelj-Žnidaršič, I., Žele, A., Mirtuč, T., Gliha Komac, N., & Klemenčič, S. (2014). Slovar novejšega besedja slovenskega jezika. Ljubljana: Založba ZRC, ZRC SAZU.

16. Bomgardner, M. M. (2014). Supplemental science. C&EN, 92(16), 10–15. 17. Boštjančič, E., & Kastelic, T. (2015). Vpliv delovne motivacije in delovnega

zadovoljstva pri delu med dopustom. HRM, 13(67), 46–50. 18. Bramham, J. (1994). Human Resource Planning. London: Institute of Personnel and

Development. 19. Buchanan, D., & Huczynski, A. (1997). Organizational behaviour: an introductory text

(3rd ed.). London: Prentice Hall. 20. Buchanan, D., & Huczynski, A. (2004). Organizational Behaviour: An Introductory

Text (5th ed.). Harlow: Financial Times/Prentice Hall.

127

21. Chenoweth, D. (2011). Promoting employee well-being: Wellness strategies to improve health, performance and the bottom line. Alexandria: SHRM Foundation.

22. Cindi Slovenija – e–trgovina. Najdeno 3. aprila 2016 na spletnem maslovu http://cindi-slovenija.net/index.php?page=shop.browse&category_id=6&option=com_virtuemart&Itemid=1

23. Černetič, M. (2007). Management in sociologija organizacij. Kranj: Moderna organizacija.

24. Černetič, M. (2005). Biti tukaj in zdaj: Čuječnost, njena uporabnost in mehanizmi delovanja. Psihološka obzorja, 14(29), 73–92.

25. Černetič, M. (2011). Kjer je bil id, tam naj bo … čuječnost – Nepresojajoče zavedanje in psihoterapija. Kairos, 5(3/4), 37–48.

26. Čili za delo. Najdeno 17. decembra 2015 na spletnem naslovu http://www.kimdps.si/projekti-promocije-zdravja-pri-delu/cili-za-delo-fit-work-od-2005-program-financiranja-sredstva-phare-od-2005-2006-od-2006

27. Čili po korakih. Najdeno 17. decembra 2015 na spletnem naslovu http://cilizadelo.si/cili-za-delodajalce-obrazec.html

28. Čuk, V., & Klemen J. (2010). Izgorevanje osebja v zdravstveni negi na psihiatričnem področju. Obzornik zdravstvene nege, 44(3), 179–187.

29. Davis, J. (2008). Delaware's Wellness Program: Motivating Employees Improves Health and Saves Money. Am Health Drug Benefits, 1(7), 9–16.

30. Deterding, S., Khaled, R., Nacke, L. E., & Dixon, D. (2011). Gamification: Toward a Definition. CHI 2011 Workshop Gamification: Using Game Design Elements in Non-Game Contexts (str. 1–4). Vancouver: CHI.

31. Dimovski, V. (2007). Redefinicija koncepta staranja in management starostnikov. Odnos Slovencev do starosti, pokojninskega sistema in varčevanja za starost: zbornik ob 10. obletnici Kapitalske družbe (str. 55–57). Ljubljana: Kapitalska družba.

32. Dimovski, V. (2011). »Age management«: sodobni pristopi k upravljanju starosti na delovnem mestu. HRM 9(42), 37–40.

33. Dimovski, V., & Penger, S. (2008). Temelji managementa. Harlow: Pearson Education. 34. Dimovski, V., & Žnidaršič, J. (2006a). Od koncepta zgodnjega upokojevanja k

strategiji aktivnega staranja. Kakovostna starost, 9(1), 2–14. 35. Dimovski, V., & Žnidaršič, J. (2006b). Menedžement starosti. Kakovostna starost,

9(1), 53. 36. Dimovski, V., Penger, S., & Peterlin, J. (2009). Avtentično vodenje v učeči se

organizaciji. Ljubljana: Planet GV. 37. Dinibutun, S. R. (2012). Work Motivation: Theoretical Framework. Journal on GSTF

Business Review, 1(4), 133–140. 38. Dodič Fikfak, M. (2013, 13. september). Dr. Metoda Dodič Fikfak: »Delavci ne morejo

biti zadovoljni na ukaz.« Mladina. Najdeno 12. marca 2016 na spletnem naslovu http://www.mladina.si/148297/dr-metoda-dodic-fikfak-delavci-ne-morejo-biti-zadovoljni-na-ukaz/

39. Dodič Fikfak, M. (2015a, 26. november). Zdravje delavcev v Sloveniji – stanje in trendi [video vsebina]. Laško: Zavod za zdravstveno zavarovanje Slovenije.

40. Dodič Fikfak, M. (2015b). Projekt Zrno zdravja [video vsebina]. Najdeno 2. marca 2016 na spletnem naslovu http://zrnozdravja.si/asset/7udpncqWqFDhiKwed

41. Dulc, J. (2015). VZV kot orodje za vodenje. HRM, 13(65), 41–44. 42. Eriksson, P., & Kovalainen, A. (2011). Qualitative Methods in Business Research.

London: Sage Publications. 43. Eurofound. (2012). Health and well-being at work: A report based on the fifth

European Working Conditions Survey. Dublin: Eurofound.

128

44. Eurostat. (2015a, 15. julij). Mortality and life expectancy statistics. Najdeno 9. januarja 2016 na spletnem naslovu http://ec.europa.eu/eurostat/statistics-explained/index.php/Mortality_and_life_expectancy_statistics

45. Eurostat. (2015b, 14. julij). Population structure and ageing. Najdeno 11. januarja 2016 na spletnem naslovu http://ec.europa.eu/eurostat/statistics-explained/index.php/Population_structure_and_ageing

46. Evropska agencija za varnost in zdravje pri delu. (2010). Promocija zdravja na delovnem mestu za delodajalce. Belgium: Evropska agencija za varnost in zdravje pri delu.

47. Filipovič Hrast, M., & Hlebec, V. (2015). Staranje prebivalstva: oskrba, blaginja in solidarnost. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede.

48. Geržina, M. (2015). Zakaj je promocija zdravja na delovnem mestu pomembna? HRM, 13(66), 34–37.

49. Gluck, S. (b.l.). Employee motivation through wellness programs. Chron. Najdeno 1. januarja 2016 na spletnem naslovu http://smallbusiness.chron.com/employee-motivation-through-wellness-programs-1885.html

50. Gojčič, S. (2005). Wellness: zdrav način življenja: nova zvrst turizma. Ljubljana: GV Založba.

51. Gojčič, S. (2012). Trendi v velneškem in ekološkem turizmu. Celje: Fakulteta za komercialne in poslovne vede.

52. Grabovac, I., & Mustajbegović, J. (2015). Healthy occupational culture for a worker-friendly workplace. Arhiv za higijenu rada i toksikologiju, 66(1), 1–8.

53. Gruban, B. (2013). Upravljanje organizacijske kulture: s coachingom do sprememb problematičnih oblik vedenja zaposlenih. HRM, 11(56), 16–20.

54. Hitt, M., Miller, C. C., & Colella, A. (2011). Organizational behavior: a strategic approach (3rd ed.). Hoboken: John Wiley & Sons, Inc.

55. Hodgetts, R. M. (1991). Organizational behaviour: theory and practice. New York: Macmillian Publishing Company.

56. Hoheb, C., & Puczko, L. (2011). 4WR: Wellness for Whom, Where and What? Wellness Tourism 2020. Budapest: Wellness tourism worldwide.

57. Ilmarinen, J. (2006a). The ageing workforce – challenges for occupational health. Occupational Medicine, 56(6), 362–364.

58. Ilmarinen, J. (2006b). Towards a longer worklife! Ageing and the quality of worklife in the European Union. Helsinki: Finnish Institute of Occupational Health.

59. Institute for Health and Productivity Studies, John Hopkins Bloomberg School of Public Health & Transamerica Center for Health Studies. (2015). From Evidence to Practice: Workplace Wellness that Works. Najdeno 15. februarja 2016 na spletnem naslovu https://www.transamericacenterforhealthstudies.org/docs/default-source/wellness-page/from-evidence-to-practice---workplace-wellness-that-works.pdf

60. Isaac, F. W. (2009, 12. maj). Creating a Culture of Health. Johnson & Johnson. Najdeno 19. februarja 2016 na spletnem naslovu http://www.blogjnj.com/2009/05/creating-a-culture-of-health/

61. Jansen, G. (2011, april). Wellness Strategy: a Comprehensive Wellness Program Starts With a Health Risk Assessment. Benefit Trends. Najdeno 22. januarja 2016 na spletnem naslovu http://www.benefitscanada.com/wp-content/uploads/2011/04/04BenefitsTrends.pdf

62. Janža, N., & Boštjančič, E. (2014). Kako pomagati zaposlenim in organizaciji pri premagovanju ovir do uspeha. HRM, 12(62), 44–48.

63. Johnson, R. L. (2013). Wellness programs in the workplace: a case study on barriers to employee involvement (doctoral disertation). Flint: Baker College.

129

64. Johnson & Johnson. (2013a). Mental Well-Being. Najdeno 16. februarja 2016 na spletnem naslovu http://www.jnj.com/sites/default/files/pdf/mental-well-being-20130328.pdf

65. Johnson & Johnson. (2013b). Healthy People. Najdeno 16. februarja 2016 na spletnem naslovu https://www.jnj.com/sites/default/files/pdf/healthy-people-20130328.pdf

66. Johnson & Johnson. (2014). Citizenship and Sustainability Report. Najdeno 16. februarja 2016 na spletnem naslovu http://www.jnj.com/sites/default/files/pdf/cs/2014-JNJ-Citizenship-Sustainability-Report.pdf

67. Johnson & Johnson. (2016a). Culture of Health. Najdeno 16. februarja 2016 na spletnem naslovu http://www.jnj.com/caring/citizenship-sustainability/strategic-framework/culture-of-health

68. Johnson & Johnson. (2016b). Healthy People. Najdeno 16. februarja 2016 na spletnem naslovu http://www.jnj.com/sites/default/files/pdf/healthy-people.pdf

69. Johnson & Johnson. (2016c). Health & Wellness Solution. Najdeno 16. februarja 2016 na spletnem naslovu http://www.jnjhws.com/solutions/digital-health-coaching

70. Kalin Golob, M. (2003). Jezikovne reže 2. Ljubljana: GV Revije. 71. Kamin, T. (2006). Zdravje na barikadah: dileme promocije zdravja. Ljubljana:

Fakulteta za družbene vede. 72. Kamin, T., Jeriček Klanšček, H., Zorko, M., Bajt, M., Roškar S., & Dernovšek, M. Z.

(2009). Duševno zdravje prebivalcev Slovenije. Ljubljana: Inštitut za varovanje zdravja.

73. Karan, M. (2014). Velnes kot način življenja zaposlenih. Zbornik prispevkov 5. konference kariernih coachev (str. 10–13). Ljubljana: Glotta nova, Center za novo znanje, d.o.o.

74. Kerbler, B. (2015). Population aging in Slovenia: A spatial perspective. Acta geographica Slovenica, 2(55), 303–317.

75. Kinsella, K., & Phillips, D. R. (2005). Global Aging: The Challange of Success. Population bulletin, 60(1), 5–39.

76. Klinični center Ljubljana, Klinični inštitut za medicino dela, prometa in športa. (2006). Zdravi delavci v zdravih organizacijah. Ljubljana: Klinični center Ljubljana.

77. Klinični inštitut za medicino dela, prometa in športa. (2014). Luksemburška izjava o promociji zdravja pri delu. Najdeno 28. decembra 2015 na spletnem naslovu http://www.cilizadelo.si/luksemburska-izjava-o-promocija-zdravja-pri-delu.html

78. Kojić, T. (2013, 24. julij). Izsledki raziskave Zdravstvena pismenost v Sloveniji. Viva, portal za boljše življenje. Najdeno 4. maja 2016 na spletnem naslovu http://www.viva.si/%C4%8Clanki-o-boleznih-drugo/10601/Izsledki-raziskave-Zdravstvena-pismenost-v-Sloveniji

79. Kostanjevec, S., & Erjavšek, M. (2010). Prehranska pismenost in odgovorno prehranjevanje. Najdeno 24. marca 2016 na spletnem naslovu http://www.ekosola.si/uploads/2010-08/Erjav%C5%A1ek_Kostanjevec_PPeF_4%2011%202015.pdf

80. Kovačič, N. (2013). Uvajanje programa wellness – strategija za boljše delovanje podjetja. HRM, 11(51), 39–42.

81. Kraigher, T., & Ferk, B. (2013). Delovna projekcija prebivalstva Slovenije. Ljubljana: Urad RS za makroekonomske analize in razvoj.

82. Kralj, V., Brkić Biloš, I., Ćorić, T., Silobrčić Radić, M., & Šekerija, M. (2015). Kronične nezarazne bolesti – teret bolesti stanovništva Hrvatske. Cardiologica Croatica, 10(7/8), 167–175.

83. Kšela, T. (2014). Brez zdravja je vse nič! Delavci v obrti in podjetništvu, XXXI(5), 6–7.

130

84. Kumar, S., McCalla M., & Lybeck E. (2009). Operational impact of employee wellness programs: a business cas study. International Journal of Productivity and Performance Management, 58(6), 581–597.

85. Lamut, U., & Macur, M. (2012). Metodologija družboslovnega raziskovanja: od zasnove do izvedbe. Ljubljana: Založba Vega.

86. Latham, G. P., & Ernst, C. T. (2006). Keys to motivating tomorrow's workforce. Human Resource Management Review, 6(2), 181–198.

87. Lipičnik, B. (1998). Ravnanje z ljudmi pri delu. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 88. Lipičnik, B. (1999). Organizacija podjetja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 89. Lipovec, F. (1987). Razvita teorija organizacije. Maribor: Založba Obzorja. 90. Love, J. (2013, 12. september). Five reasons corporate wellness is more important than

ever. Forbes. Najdeno 26. decembra 2015 na spletnem naslovu http://www.forbes.com/sites/theyec/2013/09/12/five-reasons-corporate-wellness-is-more-important-than-ever/

91. Lowe, G. S. (2010). Creating healthy organizations: how vibrant workplaces inspire employees to achieve sustainable success. Toronto: University of Toronto Press.

92. Main scenario – Age specific fertility rates. (b.l.) V Eurostatu. Najdeno 10. januarja 2016 na spletni strani http://appsso.eurostat.ec.europa.eu/nui/show.do

93. Main scenario – Life expectancy by age and sex. (b.l.) V Eurostatu. Najdeno 10. januarja 2016 na spletni strani http://appsso.eurostat.ec.europa.eu/nui/submitViewTableAction.do

94. Main scenario – Population on 1st January by age and sex. (b.l.) V Eurostatu. Najdeno 10. januarja 2016 na spletni strani http://appsso.eurostat.ec.europa.eu/nui/submitViewTableAction.do

95. Malačič, J. (2008). Socialnoekonomske posledice staranja prebivalstva. Zdraviliški vestnik, 77(12), 793–798.

96. Mandič, S., & Filipovič Hrast, M. (2011). Blaginja pod pritiski demografskih sprememb. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede.

97. Martin, J. (1998). Organizational Behaviour. London: International Thomson Business Press, corp.

98. Mattke, S., Hangsheng, L., Caloyeras, J. P., Huang, C. Y., Van Busum, K. R., Khodyakov, D., & Shier, V. (2013). Workplace Wellness Programs Study: Final Report. Santa Monica: RAND Corporation.

99. Mattke, S., Kapinos, K., Caloyeras, J. P., Audrey Taylor, E., Batorsky, B., Hangsheng, L., Van Busum, K. R., & Newberry, S. (2014). Workplace Wellness Programs: Services Offered, Participation, and Incentives. Santa Monica: RAND Corporation.

100. McPeck, W. (2014). Become a Wellness Leader Today! Leadership Excellence, 31(5), 7.

101. Mesec, B. (1998). Uvod v kvalitativno raziskovanje v socialnem delu. Ljubljana: Visoka šola za socialno delo.

102. Miller, J. W. (2005). Wellness: The History and Development of a Concept. Spectrum Freizeit, 2005(1), 84–106.

103. Ministrstvo za zdravje. (2015). Smernice za promocijo zdravja na delovnem mestu (verzija 1.0). Ljubljana: Ministrstvo za zdravje, Direktorat za javno zdravje.

104. Mlakar, T. (2012). Zdravstveni absentizem, večplasten izziv za našo družbo. Absentizem – preprečevanje, obvladovanje in zmanjševanje, priročnik s primeri dobrih praks. Novo mesto: Gospodarska zbornica Dolenjske in Bele krajine.

105. Možina, S., Rozman, R., Tavčar, M. I., Pučko, D., Štefan, I., Lipičnik, B., Gričar, J., Glas, M., Kralj, J., Tekavčič, M., Dimovski, V., & Kovač, B. (2002). Management: nova znanja za uspeh. Radovljica: Didakta.

131

106. Mrak, J. (2014). Zdravje in dobro počutje zaposlenih. Zbornik prispevkov 5. konference kariernih coachev (str. 10–13). Ljubljana: Glotta nova, Center za novo znanje, d.o.o.

107. Mukhopadhyay, S., & Wendel, J. (2013). Evaluating an employee wellness program. Int J Health Care Finance Econ, 13(3), 173–199.

108. Myers, M. D. (2013). Qualitative Research in Business & Management. London: SAGE Publications Ltd.

109. Nacionalni inštitut za javno zdravje. (2016a, 11. januar). Vlaganje v duševno zdravje in dobro počutje delavcev prinaša koristi organizacijam in zaposlenim. Sporočila za javnost. Najdeno 15. januarja 2016 na spletnem naslovu http://www.nijz.si/sl/vlaganje-v-dusevno-zdravje-in-dobro-pocutje-delavcev-prinasa-koristi-organizacijam-in-zaposlenim

110. Nacionalni inštitut za javno zdravje. (2016b, 12. februar). Bolniški stalež. Najdeno 19. februarja 2016 na spletnem naslovu http://www.nijz.si/sl/podatki/bolniski-stalez

111. Obrtno-podjetniška zbornica Slovenije. (2014). Študija o promociji zdravja na delovnem mestu pri malih delodajalcih. Ljubljana: Obrtno-podjetniška zbornica Slovenije.

112. The Ottawa Charter for Health Promotion. First International Conference on Health Promotion, Ottawa, 21 November 1986. Najdeno 27. decembra 2015 na spletnem naslovu http://www.who.int/healthpromotion/conferences/previous/ottawa/en/

113. Parekh, R. (2009). Promoting Wellness in Asia: Innovative Methods to Contain Costs and Improve Productivity through Health & Wellness. AON empower results, 2(8), 1–4.

114. Penger, S., & Dimovski, V. (2007). Strategija aktivnega staranja prebivalstva Slovenije s poudarkom na kakovostnem staranju in medgeneracijskem sožitju. IB revija, 41(1), 42–55.

115. Peršolja Černe, M. (2010). Evalvacija promocije zdravja na delovnem mestu kot dejavnika kakovosti življenja (doktorska disertacija). Ljubljana: Fakulteta za družbene vede.

116. Picarella, R., & Riedel, J. (2014, 15. januar). Wellness and Health Promotion Programs Use Financial Incentives To Motivate Employees. Ahrq Health Care. Najdeno 19. januar 2016 na spletnem naslovu https://innovations.ahrq.gov/perspectives/wellness-and-health-promotion-programs-use-financial-incentives-motivate-employees

117. Pinkerton, S. (2014). From the workplace to the home: An employee wellness program targeting families. Fullerton: Faculty of California State University.

118. Podjed, K. (2014). Proaktivni pristop k promociji zdravja na delovnem mestu. Ekonomska demokracija, XVIII(4), 13–19.

119. Pranjić, N., Kreitmayer, S., Beganlić, A., Trumić, E., Sarajlić, S., & Softić, A. (2013). Nezdrava prehrana: dijetalne intervencije promocije zdravlja na radnom mjestu. Hrana u zdravlju i bolesti, znanstveno-stručni časopis za nutricionizam i dijetetiku, 2(2), 78–84.

120. Pravilnik o preventivnih zdravstvenih pregledih delavcev. Uradni list RS št. 87/2002, 29/2003 popr., 124/2006, 43/11-ZVZD-1.

121. Preizkus hoje na 2 km. Najdeno 3. aprila 2016 na spletnem naslovu http://cindi-slovenija.net/index.php?Itemid=68&id=135&option=com_content&task=view

122. Projekt »Zdrav duh v zdravem okolju«. Najdeno 24. decembra 2015 na spletnem naslovu http://www.saubermacher-komunala.si/si/o-podjetju/projekt-zdrav-duh-v-zdravem-okolju

132

123. Promotion. (b.l.) V Cambridge Dictionaries Online. Najdeno 7. februarja 2016 na spletni strani http://dictionary.cambridge.org/dictionary/english/promotion

124. Proteini.si prodajna mesta. Najdeno 16. februarja 2016 na spletnem naslovu http://proteini.si/sl/map/category/proteini-si-shop/2/

125. Rančigaj, F. (2012). O promociji zdravja na delovnem mestu – 1. del. Ljubljana: Inšpektorat Republike Slovenije za delo.

126. Razpotnik, B. (2011, 17. junij). Projekcije prebivalstva za Slovenijo 2010–2060. Statistični urad Republike Slovenije. Najdeno 21. decembra 2015 na spletnem naslovu http://www.stat.si/StatWeb/glavnanavigacija/podatki/prikazistaronovico?IdNovice=3989

127. Regionalni urad SZO za Evropo. (2014). Zdravje 2020: temeljna evropska izhodišča za vsevladno in vsedružbeno akcijo za zdravje in blagostanje. Copenhagen: WHO Regional Office for Europe.

128. Renaud, L., Kishchuk, N., Juneau, M., Nigam, A., Tetreault, K., & Leblanc, M.-C. (2008). Implementation and outcomes of a comprehensive worksite health promotion program. Can J Public Health, 99(1), 73–77.

129. Resolucija o nacionalnem programu varnosti in zdravja pri delu (ReNPVZD). Uradni list RS št. 126/2003.

130. Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2013). Organizational Behavior (15th ed.). Boston: Pearson Education.

131. Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2015). Oranizational Behavior (16th ed.). Harlow: Pearson Education.

132. Rolnet. (2014). Franšizni operativni priročnik (interno gradivo). Radovljica: Rolnet d.o.o.

133. Rozman, R., & Kovač, J. (2012). Management. Ljubljana: GV Založba. 134. Saubermacher – Komunala Murska Sobota. (2014a). Promocija zdravja na

delovnem mestu v podjetju Saubermacher – Komunala Murska Sobota d.o.o. Murska Sobota: Saubermacher – Komunala Murska Sobota d.o.o.

135. Saubermacher – Komunala Murska Sobota. (2014b). Projekt »Zdrav duh v zdravem okolju« v letih 2013 in 2014. Smetarske novine, str. 1–32.

136. Saunders, M., Lewis, P., & Thornhill, A. (2012). Research Methods for Business Students (6th ed.). Harlow: Pearson Education.

137. Slovenska akademija znanosti in umetnosti, Znanstvenoraziskovalni center Slovenske akademije znanosti in umetnosti, Inštitut za slovenski jezik Frana Ramovša. (2014). Slovar slovenskega knjižnega jezika (2. izd.). Ljubljana: Cankarjeva založba.

138. Snoj, M. (2015, december). Kako sloveniti besedo »wellness«? Znanstvenoraziskovalni center Slovenske akademije znanosti in umetnosti, Inštitut za slovenski jezik Frana Ramovša. Najdeno 28. decembra 2015 na spletnem naslovu http://isjfr.zrc-sazu.si/sl/svetovalnica/kako-sloveniti-besedo-wellness#v

139. Splošno zdravstveno stanje oseb, glede na starost, Slovenija, letno. (b.l.) V Podatkovnem portalu SI-STAT. Najdeno 22. februarja 2016 na spletni strani http://pxweb.stat.si/pxweb/Dialog/viewplus.asp?ma=H164S&ti=&path=../Database/Hitre_Repozitorij/&lang=2

140. Stergar, E. (2010, september). Stres, naš vsakdanji. Čili za delo, revija za zdravje na delovnem mestu (priložnostni izid), str. 7–8.

141. Stergar, E. (2010, september). Zdravi delavci v zdravih podjetjih – vizija promocije zdravja pri delu. Čili za delo, revija za zdravje na delovnem mestu (priložnostni izid), str. 3–6.

133

142. Stergar, E., & Urdih Lazar, T. (2010, september). Slovenski delodajalci: »Od motiviranih delavcev lahko pričakujemo boljše rezultate«. Čili za delo, revija za zdravje na delovnem mestu (priložnostni izid), str. 9–11.

143. Strmec, M. (2012). Absentizem – preprečevanje, obvladovanje in zmanjševanje, priročnik s primeri dobrih praks. Novo mesto: Gospodarska zbornica Dolenjske in Bele krajine.

144. Šinkovec, M. (2014). Homo sedicus – sedeči človek in negativne posledice. Zbornik prispevkov 5. konference kariernih coachev (str. 57–59). Ljubljana: Glotta nova, Center za novo znanje, d.o.o.

145. Tomšič, S., Kofol Bric, T., Korošec, A., & Maučec Zakotnik, J. (2014). Izzivi v izboljševanju vedenjskega sloga in zdravja – desetljetje CINDI raziskav v Sloveniji. Ljubljana: Nacionalni inštitut za javno zdravje.

146. Travis, J. W., & Ryan R. S. (2004). Wellness workbook: How to Achieve Enduring Health and vitality (3rd ed.). Berkeley: Celestial Arts.

147. Treven, S. (2001). Mednarodno organizacijsko vedenje. Ljubljana: Založba GV. 148. Uhan, S. (1999). Motivacijske teorije. Ekonomska demokracija, 1999(6/7), 1–6. 149. Uhan, S. (2000). Vrednotenje dela II. Motivacija, uspešnost, plača (osebni

dohodek). Kranj: Moderna organizacija. 150. Urdih Lazar, T. (2010, september). Ergonomsko urejeno delovno mesto olajša delo. Čili za delo, revija za zdravje na delovnem mestu (priložnostni izid), str. 5–6.

151. Urdih Lazar, T. (b.l.). Zdravje delavcev – izziv za socialne partnerje. Najdeno 15. marca 2016 na spletnem naslovu https://www.dars.si/Dokumenti/1_O_nas/zaposleni/Zdravje%20delavcev-izziv%20za%20socialne%20partnerje.pdf

152. Velnes. (b.l.) V Gigafidi. Najdeno 14. januarja 2016 na spletni strani http://www.gigafida.net/Concordance/Search?q=velnes

153. Vertot, N. (2008). Prebivalstvo Slovenije se stara – potrebno je medgeneracijsko sožitje. Ljubljana: Statistični urad Republike Slovenije.

154. Wellness. (b.l.a). V Online Etymology Dictionary. Najdeno 21. januarja 2016 na spletni strani http://dictionary.reference.com/browse/wellness

155. Wellness. (b.l.b) V Collins English Dictionary (10th ed.). Najdeno 21. januarja 2016 na spletni strani http://dictionary.reference.com/browse/wellness

156. Wellness. (b.l.c). V Dictionary.com. Najdeno 21. januarja 2016 na spletni strani http://dictionary.reference.com/browse/wellness

157. Wellness. (b.l.d). V Gigafidi. Najdeno 14. januarja 2016 na spletni strani http://www.gigafida.net/Concordance/Search?q=wellness

158. World Health Organization (1948). WHO definition of Health. Preamble to the Constitution of the World Health Organization as adopted by the International Health Conference, 19–22 June, 1946. New York. Najdeno 28. decembra 2015 na spletnem naslovu http://www.who.int/about/definition/en/print.html

159. World Health Organization. (1984). Health promotion: a discussion document on the concept and principles. Working Group on Concept and Principles of Health Promotion, Copenhagen, 9–13 July 1984. Copenhagen: WHO, Regional Office for Europe.

160. World Health Organization. (1998). Health Promotion Glossary. Geneva: World Health Organization.

161. World Health Organization. (2014, avgust). Mental health: strengthening our response. Media centre. Najdeno 13. januarja 2016 na spletnem naslovu http://www.who.int/mediacentre/factsheets/fs220/en/

162. Zadel, A. (2015). Vodenje in vrednote. HRM, 13(65), 52–54.

134

163. Zakon o varnosti in zdravju pri delu. Uradni list RS št. 43/2011. 164. Zdravje na delovnem mestu. Nadejno 9. marca 2016 na spletnem naslovu http://g-

var.si/zdravje-na-delovnem-mestu/ 165. Zelenika, R. (1998). Metodologija i tehnologija izrade znanstvenog i stručnog djela

(3. izd.). Rijeka: Ekonomski fakultet u Rijeci. 166. Zimmer, B. (2010, 16. april). Wellness. The New York Times Magazine. Najdeno

21. januarja 2016 na spletnem naslovu http://www.nytimes.com/2010/04/18/magazine/18FOB-onlanguage-t.html

167. Žnidaršič, J. (2008). Management starosti: organizacijski model aktivnega staranja (doktorska disertacija). Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

168. Žnidaršič, J. (2010). Age management in Slovenian enterprises: the viewpoint of older employees. Zbornik radova Ekonomskog fakulteta u Rijeci: časopis za ekonomsku teoriju i praksu, 28(2), 271–301.

169. Žnidaršič, J., & Dimovski, V. (2009). Aktivno staranje: vloga delodajalcev pri zagotavljanju večje vključenosti in blaginje starejših. Kakovostna starost, 12(1), 38–45.

PRILOGE

i

KAZALO PRILOG PRILOGA 1: Terminološki slovarček ................................................................................... 1 PRILOGA 2: Najpomembnejši angleški izrazi in kratice ...................................................... 2 PRILOGA 3: Soglasje direktorja ........................................................................................... 3 PRILOGA 4: Raziskovalni instrument – spletni anketni vprašalnik ..................................... 4 PRILOGA 5: Raziskovalni instrument – intervju (okvirna vprašanja) ................................. 7 PRILOGA 6: Transkripcija intervjuja z osebo Ep ................................................................. 9 PRILOGA 7: Povabilo na srečanje fokusne skupine ........................................................... 14 PRILOGA 8: Transkripcija pogovora fokusne skupine ....................................................... 15 PRILOGA 9: Obrazec za načrt velneškega programa na delovnem mestu ......................... 28 PRILOGA 10: Bolniške odsotnosti delavcev v organizaciji Rolnet v letih 2014 in 2015 .. 29 PRILOGA 11: Tabelaren prikaz predlogov in želja sodelujočih v raziskavi ...................... 30 PRILOGA 12: Raziskovalni viri .......................................................................................... 32

1

PRILOGA 1: Terminološki slovarček Velnes – filozofija in gibanje, ki izvira iz 50. let 20. stoletja in temelji na ideji Halberta Dunna, ki je angleško besedo »well-ness« skoval iz besed »well-being«, ki pomeni dobro počutje in »fit-ness«, ki označuje v tistem času v ZDA priljubljeno gibanje z namenom doseganja dobre fizične kondicije. Označuje celostni zdrav življenjski slog s ciljem doseganja potenciala za optimalno zdravje in telesno, duševno, socialno in emocionalno dobro počutje, prek prepoznavanja, preprečevanja in obvladovanja bolezni, samozavedanja, ozaveščanja ter osebnostne rasti in razvoja, kar poglavitno vpliva na kakovost življenja posameznika. Pri tem ima najpomembnejšo vlogo vsak posameznik sam z izkoriščanjem lastnih potencialov in usmerjanjem energije ter moči v proaktivno in odgovorno ravnanje na področju redne telesne aktivnosti, zdravega prehranjevanja, osebne sprostitve in duševnih aktivnosti v interakciji z drugimi ljudmi in okoljem, ki posameznika obdaja. Velnes je ljubeče sprejemanje svoje celostne osebnosti in zato pot k sreči in zadovoljstvu. Velneški program na delovnem mestu – program, ki ga za svoje zaposlene omogoča delodajalec in vključuje preventivno in promocijsko usmerjene aktivnosti z namenom preprečevanja slabega zdravja, ohranjanja in izboljševanja zdravja, posredno pa tudi kakovosti življenja zaposlenih. Osrednji cilj velneškega programa je doseganje opolnomočenosti zaposlenih, da prevzamejo odgovornost za lastno zdravje, in zato izbirajo zdrave možnosti. Velneški program temelji na sistematično ciljanih aktivnostih in ukrepih, ki so izbrani na podlagi skupnega sodelovanja med delodajalcem in delavci ter identifikaciji potreb in interesov zaposlenih. Usmerjeni so v spreminjanje organizacijskega okolja, ustvarjanje velneške organizacijske kulture, prilagajanje organizacije dela zaposlenim in spreminjanje vedenja zaposlenih s ciljem, usmerjenim v prevzemanje velnesa kot načina življenja, tako na delu kot tudi v zasebnem življenju. Prehranska pismenost – so sposobnosti, veščine, znanje in izbira vedenja, ki z interakcijo omogočajo organiziranje, izbiranje, pripravo in uživanje hrane, s prilagajanjem na specifične potrebe posameznika. Zdravstvena pismenost – so sposobnosti, veščine in zavzetost posameznika, ki so posamezniku v pomoč pri pridobivanju, razumevanju in uporabi informacij ter orodij, povezanih z zdravjem in zdravim življenjskim slogom, z namenom ohranjanja zdravja, prepoznavanja, preprečevanja in obvladovanja bolezni. Na stopnjo zdravstvene pismenosti imata pomemben vpliv posameznikovo proaktivno ravnanje in odgovorno vedenje v skrbi za lastno zdravje.

2

PRILOGA 2: Najpomembnejši angleški izrazi in kratice Slovarček najpomembnejših angleških izrazov Age management – management starosti Employee assistance programme – EAP – program pomoči zaposlenim Employee wellness program – velneški program na delovnem mestu Empowerment – opolnomočenje Health resource assessment – HRA – ocena zdravstvenega stanja zaposlenih Health resource questionnaire – HRQ – vprašalnik o zdravju zaposlenih Lifestyle management – upravljanje življenjskega sloga Mindfulness – čuječnost Occupational health service – OHA – program zdravstvene zaščite na delovnem mestu On-site clinic – ambulanta (prve pomoči) na delovnem mestu Return on investment – ROI – donosnost naložbe Risk factor management – upravljanje dejavnikov tveganja Stress management – management obvladovanja stresa Workplace wellness program – velneški program na delovnem mestu Worksite wellness programa – velneški program na delovnem mestu Slovarček uporabljenih kratic EU – Evropska unija EU-28 – 28 držav članic Evropske unije EU-OSHA – Evropska agencija za varnost in zdravje pri delu EUR – evro MZ – Ministrstvo za zdravje KIMDPŠ – Klinični inštitut za medicino dela, prometa in športa NIJZ – Nacionalni inštitut za javno zdravje OZS – Obrtno-podjetniška zbornica Slovenije PPZ – psihološka podpora zaposlenim ROI – donosnost naložbe SNB – Slovar novejšega besedja slovenskega jezika SAZU – Slovenska akademija znanosti in umetnosti SZO – glej WHO SSKJ – Slovar slovenskega knjižnega jezika USD – ameriški dolar ZDA – Združene države Amerike ZVZD-1 – Zakon o varnosti in zdravju pri delu WHO – Svetovna zdravstvena organizacija

3

PRILOGA 3: Soglasje direktorja

SOGLASJE DIREKTORJA Kot direktor podjetja Rolnet d.o.o. soglašam oziroma dovoljujem, da ima študentka Tamara Jalen za potrebe izdelave magistrskega dela dostop in vpogled v baze podatkov od 16. 12. 2015 do vključno 30. 6. 2016. Strinjam se, da v tem časovnem obdobju z izbranimi zaposlenimi v našem podjetju izvede intervjuje in fokusno skupino. Seznanjen sem, da bodo pridobljeni podatki agregirani in uporabljeni zgolj za potrebe izdelave empiričnega dela magistrske naloge, da bo glede na želje sodelujočih zagotovljena njihova anonimnost ter da bo delo dostopno na spletni strani Ekonomske fakultete v Ljubljani. Direktor Andraž Zupan

4

PRILOGA 4: Raziskovalni instrument – spletni anketni vprašalnik Pozdravljeni! Za potrebe raziskovanja v svojem magistrskem delu potrebujem podatke o z zdravju povezanim vedenjskim slogom in zdravstvenem stanju zaposlenih v organizaciji Rolnet d.o.o. Prosim vas, da si vzamete 5 minut časa in odgovorite na zastavljena vprašanja. Anketa je anonimna. Podatki bodo agregirani in uporabljeni v empiričnem delu magistrskega dela. Vnaprej se vam najlepše zahvaljujem za sodelovanje. S klikom na Naslednja stran začnete z izpolnjevanjem ankete.

1. Koliko se gibljete izven delovnega časa oziroma v prostem času (daljši sprehodi, tek, fitnes, kolesarjenje, hoja v hribe ipd.)? A Nič. B Nekajkrat tedensko. C Vsak dan.

2. Na kakšen način pretežno prihajate na delo?

A Z avtom/avtobusom/vlakom/motorjem. B S kolesom/rolerji. C Peš.

3. Kadar je možno, uporabljam stopnice namesto dvigala. A Nikoli. B Kadar dvigalo ne dela. C Včasih. D Vedno.

4. Koliko obrokov hrane dnevno uživate? A 1 do 2. B 3 do 4. C 5 ali več.

5. Kako pogosto je na vašem jedilniku sadje in zelenjava? A Skoraj nikoli. B Nekajkrat tedensko. C Vsak dan.

6. Ste uporabnik tobačnih izdelkov? A Da. B Občasno. C Ne.

7. Kako pogosto uživate alkohol? A Pogosto (vsaj 1-krat na teden). B Redko (nekajkrat na leto). C Nikoli.

8. Ali v avtomobilu uporabljate varnostni pas? A Ne. B Včasih. C Da.

5

9. Na soncu kožo vedno zaščitim s kremo z zaščitnim faktorjem. A Skoraj nikoli. B Ponavadi. C Vedno.

10. Imate težave s prekomerno telesno težo? A Da. B Telesna teža mi pogosto zelo niha. C Ne.

11. Ali hodite na vsaj eno od preventivnih cepljenj (gripa, klopni meningoencefalitis, tetanus ipd.)? A Ne. B Da.

12. Kolikokrat ste v zadnjem letu obiskali zdravnika zaradi bolezni? A Več kot 5-krat B 3–5-krat C Do 2-krat D Nikoli

13. Kako pogosto hodite na preventivne zobozdravstvene preglede? A Ne hodim. B 2-krat letno. C Vsaj 3-krat letno.

14. Ali hodite na druge preventivne zdravstvene preglede (ginekolog, urolog, mamografija ipd.)? A Ne. B Da.

15. Kako pogosto imate virusna obolenja (prehlad, gripa, bronhitis, rotavirus …)? A Pogosto (skoraj vsak mesec). B Nekajkrat letno. C Redko (1-krat na leto).

16. Kako dobro obvladujete napetosti, pritiske in stres, ki jih doživljate v življenju? A Ne obvladujem, konstantno sem pod stresom. B Precej dobro, občasno sem pod stresom. C S stresom nimam težav.

17. Kako bi ocenili vaše trenutno zdravstveno stanje? A Slabo. B Dobro. C Zelo dobro.

18. Če imate diagnosticirano katero od kroničnih bolezni ali imate zdravstvene težave, ki jih je ugotovil zdravnik, prosim, napišite katere (sladkorna bolezen, astma, osteoporoza, visok krvni pritisk, visok holesterol, bolezni srca in ožilja ipd.). ___________________________________________________________________

6

19. Ali vas skrbijo posledice nezdravega vedenja (škodljive navade) za vaše zdravje? A Ne. B Malo sem zaskrbljen/a. C Da.

20. Spol A moški B ženski

21. V katero starostno skupino spadate? A do 25 let B 26–35 let C 36–49 let D 50 let ali več

22. Kakšna je vaša najvišja dosežena formalna izobrazba? A Manj kot srednja šola (I.–III. stopnja). B Srednja šola (IV. in V. stopnja). C Višja šola in več (VI.–VIII. stopnja).

7

PRILOGA 5: Raziskovalni instrument – intervju (okvirna vprašanja)

1. Kaj vam pomeni zdravje? Katere so prve misli, besede, ki vam pridejo na pamet, ko pomislite na zdravje?

2. Kako bi opredelili povezavo med zdravjem, dobrim počutjem in zadovoljstvom pri delu?

3. Kdaj ste zadovoljni s svojim zdravstvenim stanjem? Kako bi ga lahko izboljšali

oziroma ohranjali?

4. Opišite, prosim, kakšna je vaša vsakdanja prehrana; bi si jo želeli izboljšati?

5. Kako je po vašem mnenju videti zdrava prehrana?

6. Ali prehrana po vašem mnenju učinkuje na počutje in kako?

7. Ali prehrana po vašem mnenju učinkuje na zdravje in kako?

8. Kaj za vas pomeni zdrav življenjski slog?

9. Menite, da vedenje posameznika oziroma njegov življenjski slog učinkuje na zdravje?

10. Koliko se gibljete v prostem času in kakšne aktivnosti so to?

11. Kakšen je vaš življenjski slog? Imate kakšne razvade oziroma navade? Bi se katere želeli znebiti ali jo opustiti?

12. Menite, da zdravje in počutje zaposlenih učinkujeta na klimo v organizaciji

(medsebojne odnose, komunikacijo itd.)? Kako?

13. Kaj vas motivira za delo?

14. S čim bi lahko motivacijo povečali?

15. Menite, da zdravje učinkuje na motivacijo za delo?

16. Kaj vam predstavlja možnost, da bi na delovnem mestu oziroma v okviru organizacije lahko skrbeli za svoje zdravje?

17. Kakšen je vaš odnos do velneškega programa; gledate nanj kot na ugodnost

(privilegij) ali obveznost, mogoče marketing za organizacijo?

18. Glede na to, da je program prostovoljen; bi se vanj vključili?

19. Bi se udeleževali tudi aktivnosti, ki bi bile organizirane s strani delodajalca in ki bi se izvajale izven delovnega časa (pohodi, kolesarjenje, izobraževanja)?

8

20. Kakšne koristi bi imeli zaposleni zaradi sodelovanja v velneškem programu po nekem času (letu dni)?

21. Kakšne koristi bi od velneškega programa na dolgi rok imela organizacija?

22. Če izhajate iz svojih potreb, želja in trenutnega zdravstvenega stanja, kakšne

aktivnosti in ukrepe predlagate, da bi bili vključeni v velneški program v vaši organizaciji?

23. Kako bi opredelili povezavo med motivacijo za delo in velneškim programom, če

nanj gledate celostno: - delodajalec vas – zaposlene oskrbi z informacijami: razloži razloge za vpeljavo

velneškega programa in predvidene pozitivne učinke programa na poslovanje organizacije, po oceni uspešnosti programa pa razkrije tudi te informacije;

- delodajalec vam – zaposlenim podeli moč; vključuje vas v načrtovanje programa (pridobiva vaše predloge, izhaja iz vašega zdravstvenega stanja in potreb), vključuje vas v ocenjevanje programa in nadalje prilagajanje, podeli vam odgovornost, da sami prevzamete nadzor nad odločitvami o izbirah vedenja, naklonjenega zdravju;

- delodajalec vam – zaposlenim omogoči dostop do znanja (organizirana izobraževanja, delavnice, tiskano gradivo, letaki ipd.), na podlagi katerega se lažje in pravilneje odločate o izbirah življenjskega sloga;

- delodajalec vas – zaposlene tudi nagradi (ustrezno glede na dosežek; za individualne dosežke, na primer opustitev kajenja, ali dosežke na ravni organizacije, na primer, zmanjšanje absentizma).

24. Bi bil velneški program na delovnem mestu lahko motivacijski dejavnik v

organizacijskem okolju (zakaj da, zakaj ne, za koga da, za koga ne)?

25. Bi za konec želeli kaj dodati? Dodatna vprašanja za vodstvo

1. Kakšen je vaš odnos do velnesa? Bi bili sami sodelavcem za zgled in jih podpirali ter spodbujali pri njihovih »zdravih« odločitvah, in bi se tudi sami vključevali v aktivnosti programa?

2. Se vam za uspešnost in obstoj programa zdi pomembno, da je vodstvo naklonjeno

velneški ideji oziroma velneškemu programu (program podpira, se tudi vključuje v aktivnosti)?

3. Glede na to, da programa še nimate, bi ga vpeljali, če bi zanj dobili predlog, ki upošteva potrebe in želje vaših zaposlenih? Kakšne bi bile omejitve z vaše strani?

9

PRILOGA 6: Transkripcija intervjuja z osebo Ep Spol: ženski Starost: 39 let Delovno mesto: pisarna Datum intervjuja: 02.03.2016 Trajanje intervjuja: 50 minut

1. Kaj vam pomeni zdravje? Katere so prve misli, besede, ki vam padejo na pamet, ko pomislite na zdravje?

To je osnova – temeljna vrednota, ki jo potrebuješ, da lahko učinkovito delaš, da se dobro počutiš, tako telesno kot tudi duševno. Da si sposoben opravljati svoje delo, da imaš energijo, voljo do življenja. Vedno bolj je danes pomembno tudi duševno zdravje. Vedno več smo pod stresom, v službi in doma. Vedno hitrejši je tempo, vsi pričakujejo vedno več od nas, razdajati se moraš na vse konce, vedno neko hitenje, nimamo toliko prostega časa. Pomembno je, da lahko prenašaš vsakdanji stres. Tako si pozitiven v življenju in to lahko prenašaš tudi na svoje otroke.

2. Kako bi opredelili povezavo (medsebojne vplive) med zdravjem, dobrim počutjem in zadovoljstvom pri delu?

Če smo zdravi, se ponavadi dobro počutimo, ni pa to vedno nujno. Ob dobrem počutju smo tudi zadovoljni. Zdrav lažje prenašaš stres. Večja je motivacija za delo, bolj si sposoben, učinkovit.

3. Kako ste zadovoljni s svojim zdravstvenim stanjem? Kako ga ohranjate oziroma bi ga lahko izboljšali?

Sem zdrava, čeprav bi mogoče morala več narediti za to, da bi bila še bolj zdrava oziroma odporna. Lahko bi izboljšala počutje. Ne kaže se z boleznijo, ampak s pomanjkanjem energije. Včasih smo naredili kaj več zase, zdaj pa ni več časa. Velikokrat ni časa.

4. Kaj na vašem delovnem mestu najbolj učinkuje na vaše zdravje? Delo za računalnikom. Obremenjene so predvsem oči. Mene pogosto, ko pridem domov, boli glava. Predvidevam, da zaradi dela z računalnikom. Doma računalnika sploh ne uporabljam, nisem računalniški tip, in teh glavobolov konec tedna ni nikoli. Tudi bolečine v vratu, ramenih so včasih precej neprijetne. Posledice sedečega dela pač.

5. Kakšna je vaša vsakdanja prehrana? Bi si jo želeli izboljšati? Zadovoljiva. Zjutraj se potrudim, da imam zajtrk, kakšen »smoothie«, jabolko, jogurt. V službi imamo dobro poskrbljeno, da imamo en topel obrok. Po službi imam spet topel obrok, ker mami skuha, pa potem večerja. Se pravi, običajno štirje obroki na dan. Veliko sadja pojem, zelenjave bi bilo lahko več, pazim, da je tekočine dovolj.

10

6. Kako je po vašem mnenju videti zdrava prehrana? Zdrava uravnotežena prehrana vključuje raznolika hranila: beljakovine, vitamine (sadje, zelenjava). Da zaužiješ toliko energije, kot jo porabiš. Da je hrana čim manj predelana. To je danes težko. Čim več obrokov, ki si jih sam skuhaš, paziti, da poješ čim manj pripravljenih stvari. Izogibati se je treba sladkorju, predelani hrani, nezdravim prigrizkom in nezdravim pijačam.

7. Se vam zdi, da prehrana učinkuje na počutje? Če poješ preveč hidratov, te čez nekaj časa pobije, ti pade energija. Ima že takojšen vpliv. Če premalo ješ, ti primanjkuje energije.

8. Se vam zdi, da prehrana učinkuje na zdravje? Na dolgi rok preveč hrane povzroča debelost, bolezni srca in ožilja, holesterol, slabo počutje, nezmožnost biti aktiven, se gibati zaradi prekomerne telesne teže. Če ješ dovolj vitaminov, si bolj odporen.

9. Bi si svojo prehrano želeli izboljšati? Ja, vključila bi več zelenjave, malo bi zmanjšala sladkarije. Poskušala sem že, a mi ni uspelo.

10. Kaj za vas pomeni zdrav življenjski slog? Veliko gibanja, predvsem na svežem zraku. Uravnotežena prehrana. Organiziranje prostega časa, učinkovito premagovanje stresa, obvladovanje stresa. Pomembna mi je tudi družba, druženje s prijatelji, ker si v življenju potem tudi bolj zadovoljen.

11. Menite, da življenjski slog posameznika učinkuje na zdravje? Seveda. Vse je povezano, kar sem že prej omenila.

12. Koliko se gibljete v prostem času in kakšne aktivnosti so vključene v to gibanje?

Največkrat je to hoja in tek. Bolj intenzivno je to dvakrat na teden. Drugače pa vsakodnevno poskušam, da se čim več gibamo tudi z otroki. Veliko hodimo peš, tudi v trgovino, na kakšno aktivnost. Da gremo peš, kamor se pač da. Rada bi povečala količino gibanja, saj ponavadi mi to od spomladi naprej uspe. Ker je tudi dan daljši in je že to lažje.

13. Kakšen je vaš življenjski slog? Imate kakšne navade ali razvade? Bi se jih želeli znebiti oziroma jih opustiti?

Zmanjšala bi lahko le vnos hidratov, povečala količino gibanja, vsaj štirikrat na teden, da nekaj bolj intenzivnega naredim zase. Kakšnih drugih razvad nimam. Na soncu kože ne zaščitim vedno s kremo, zato imam (pokaže) tudi toliko pigmentnih madežev. Problem je, ker nikoli nismo opečeni zaradi temnejše polti, in ne čutimo potrebe po zaščiti.

11

14. Menite, da zdravje in počutje delavcev učinkujeta na klimo v organizaciji (na medsebojne odnose, komunikacijo ipd.)?

Psihično zdravje je tukaj bolj pomembno. Volja, energija, življenjska energija nasploh. Dobro počutje in razpoloženje vpliva na vse okrog nas. Tudi prehlad je vzrok, da nimaš dovolj energije. Večina nas kljub temu, da smo prehlajeni, pride na delo. To se dostikrat pozna na razpoloženju, slabšem, ki se prenaša na druge. Je pa odvisno tudi od vrste dela. Nekdo, ki dela sam za računalnikom, lahko dokaj v redu dela. Nekdo prehlajen v skladišču dela težje. Več dela tako namesto njega morajo opraviti drugi in že se pojavi slaba volja. Vse ti gre hitreje na živce. Če pa imaš kakšne bolečine ali težjo bolezen, pa te to kar skrbi, psihična bolezen, stres, to vse vpliva na sodelavce, negativno seveda.

15. Kaj vas motivira za delo? To, kar delam, delam z veseljem. Pomembni so odnosi med sodelavci. Plačilo, stimulacija. Tudi delovni čas, ki mi ustreza. Da vem, da ko oddelam osem ur, imam prosti čas.

16. Bi lahko motivacijo za delo kako povečali? Zelo dobrodošla bi bila ustna pohvala, ker se mi zdi, da pri nas prevladuje predvsem negativna kritika. Dobri so tudi »feedbacki«. Večja medsebojna pomoč. Dobro je, da se lahko na določenega sodelavca zaneseš.

17. Kako komentirate možnost, da bi med delovnim časom lahko skrbeli za svoje zdravje?

To bi bilo super. Grem že proti 40. letu starosti in mi je to vedno bolj pomembno, da vzdržujem zdravje. Karkoli bi bilo, bi bilo dobro, škoditi ne more. V bistvu je to tudi ena vrsta motivacije, ko veš, da delodajalcu ni vseeno za nas, da želi poskrbeti za naše zdravje. Kar je pa dobro tudi za njega.

18. Kakšen je vaš odnos do velneškega programa; gledate nanj kot na ugodnost (privilegij) za zaposlene ali kot obveznost, mogoče marketing za organizacijo?

Privilegij, vsekakor. Obveznost sigurno ne. To bi moralo biti vsem dobro, saj je to kot neka naložba za starost. Škoditi ne more nikomur, kvečjemu pozitivne stvari se pokažejo. Seveda, če spremeniš navade.

19. Program je prostovoljen; bi se vi v tak program vključili? Sigurno.

20. Kakšne koristi bi po vašem mnenju imeli zaposleni po nekem času (na primer letu dni) zaradi sodelovanja v velneškem programu?

Odvisno od aktivnosti. Če bi se spodbujalo gibanje, bi bilo lahko manj okvar na gibalnem sistemu. Na primer v skladišču manj poškodb, v pisarnah manj bolečin v vratu, v ramenih. Se pravi, manj poškodb. Manj stresa, boljša povezanost med zaposlenimi, boljša klima v podjetju. Mogoče bi se izboljšala tudi odpornost. Mogoče bi bilo zato tudi manj odsotnosti

12

z dela. Včasih je nekdo odsoten z dela ne samo zaradi bolezni, ampak tudi zaradi slabih odnosov.

21. Kakšni so po vašem mnenju učinki velneškega programa na organizacijo? Večja učinkovitost delavcev, bolj zadovoljni delavci. Boljša motivacija, s tem, ko ti nekdo pokaže skrb za tvoje zdravje, tako se počutiš tudi bolj pripaden podjetju.

22. Če izhajate iz svojih potreb, želja in trenutnega zdravstvenega stanja, kakšne aktivnosti in ukrepe predlagate, da bi bili vključeni v velneški program v vaši organizaciji?

- Možnost izbire zdravih obrokov, ne samo enega, ampak več, ker je drugače preveč monotono. Da bi bila dobra tudi kvaliteta živil in zdrav način priprave hrane. - Aktivni odmori, sploh za pisarniške delavce. Skladiščniki bolj pasivne, bolj počitek. Za pisarniške delavce kakšne vaje za raztezanje, da se preprečuje bolečine v vratu in ramenih. Kot sem omenila že prej za oči, bi bilo dobro pokazati tudi kakšne vaje za oči. Sem slišala za njih, ampak ne vem, kako to izgleda. Mogoče tudi sprehod – krog, dva okoli hale. Pri nas je precej mlad kolektiv. Nimajo še družine in imajo dovolj prostega časa, ki ga porabijo samo zase. V prostem času se ukvarjajo predvsem s športom. Tak program se jim verjetno ne zdi tako pomemben kot meni. Mi, ki pa smo že starejši in imamo družine, običajno nimamo dovolj časa zase. Zato je odlično, da že med delom lahko kaj narediš zase in ti je to tudi neka spodbuda. - Subvencionirane fitnes karte. - Finančna pomoč pri nakupu športne opreme. - Dvakrat na leto druženje, gibalne aktivnosti, kolesarjenje, pohodi. Tega bi se morali vsi udeležiti, krepijo se tudi odnosi med nami. To je dobro za povezovanje delavcev. - Stres nekako obvladujem, ampak bi bilo dobro, da bi izvedeli kaj o obvladovanju stresa. Trenutno imamo že probleme z mladim kadrom. Je prav, da se ponudi tudi psihološka pomoč. - Cepljenja. Tega se sama udeležujem. - Preventivni pregledi bi morali biti večkrat. Če ti podjetje to omogoči, je smiselno, da bi vsak šel. Sam se za to ne odločiš ponavadi, niti ne razmišljaš o tem, si ne vzameš časa. Je pa zelo smiselno in koristno. - Mogoče savne, masaže; da bi bile karte delno financirane.

23. Kako bi opredelili povezavo med motivacijo za delo in možnostjo, ki vam jo nudi delodajalec, da med delovnim časom poskrbite za svoje zdravje?

Kot sem že rekla, mislim, da vpliva na motivacijo to, da s tem delodajalec izkaže skrb za naše zdravje, in pa to, da lahko med delom kaj naredimo zase oziroma da nam to delodajalec omogoča, nas spodbuja z aktivnostmi za zdravo življenje po načelih zdravega življenjskega sloga. Seveda mogoče vsem ni to toliko pomembno, predvsem je to nam,

13

starejšim in tistim, ki imamo družine. Čeprav menim, da bi se vsi morali zavedati, da je dobro, da se že ves čas temu posveča pozornost, ne šele po tem, ko malo že prideš v leta. Te nezdrave navade se nalagajo in negativni učinki se pokažejo čez čas, takrat je prepozno, da bi kaj spremenil.

14

PRILOGA 7: Povabilo na srečanje fokusne skupine

Pozdravljeni!

V okviru kvalitativne raziskave v svojem magistrskem delu sem se odločila obravnavano področje v organizaciji Rolnet raziskati tudi s pomočjo izvedbe fokusne skupine. Gre za neke vrste skupinski intervju, v katerem se razvije diskusija med udeleženci. Omogoča globlji in širši pogled na obravnavano tematiko, saj se med udeleženci razvije interakcija, pridobijo se različna mnenja, stališča in pogledi z različnih perspektiv na obravnavano tematiko.

V delu pišem o programu promocije zdravja na delovnem mestu in njegovih učinkih na organizacijsko okolje, hkrati pa bom pripravila tudi predlog programa. Program promocije zdravja v svoji nalogi poimenujem velneški program po zgledu iz tujine (angl. employee, worksite, workplace, wellness program), kjer so ti programi dalj časa že stalnica, poleg tega pa se mi zdi smiselno, da ime programa izhaja iz prvotnega pomena izvorno angleške besede wellness oziroma velneške filozofije, ki velnes opredeljuje kot zdrav način življenja.

Program je po Zakonu o varnosti in zdravju pri delu – ZVZD-1 od leta 2011 dolžnost vsakega delodajalca, vendar podatki kažejo, da je Slovenija primer slabe prakse na tem področju. Glede na današnje potrebe ljudi v sodobnem organizacijskem okolju pa bo trend vsekakor počasi moral iti v to smer. Cilj velneškega programa je skrb za optimalno zdravje zaposlenih; skrb za ohranjanje in izboljševanje zdravja. Namen programa je z ustrezno izbranimi preventivnimi aktivnostmi in ukrepi zmanjševati dejavnike visokega tveganja za zdravje, hkrati pa tudi spodbujati vedenje zaposlenih po načelih zdravega življenjskega sloga.

Fokusna skupina bo predvidoma pokrivala naslednje tematske sklope: (1) delovno in zasebno življenje, (2) potrebe ljudi v sodobnem organizacijskem okolju, (3) dejavniki, ki vplivajo na motivacijo pri delu, (4) učinki oziroma koristi programa promocije zdravja za posameznike in celotno organizacijo ter (5) predlogi za pripravo programa.

Z vašim sodelovanjem v fokusni skupini bi rada pridobila vaše osebne poglede in razmišljanja v zvezi z obravnavano tematiko, kar mi bo v raziskavi v veliko pomoč. Zelo mi bo koristilo, če boste v odgovore vključili tudi vaše izkušnje in kakšen pripetljaj. Pri tem vam zagotavljam anonimnost, zbrani podatki bodo analizirani in uporabljeni le za študijske potrebe.

Srečanje fokusne skupine bo potekalo v torek, 15.03.2016, ob 7.30 v veliki sejni sobi. Predvidevam, da bo srečanje trajalo približno 90 minut.

Prosim vas, da mi v čim krajšem času odgovorite, ali se boste srečanja udeležili.

V pričakovanju pozitivnih odgovorov vas lepo pozdravljam!

15

PRILOGA 8: Transkripcija pogovora fokusne skupine Datum izvedbe: 15.03.2016 Kraj srečanja: Jesenice, sedež organizacije Rolnet Trajanje: 94 minut

Tabela: Udeleženci srečanja fokusne skupine Povabljeni Udeležbo potrdili Prisotni Oseba Ap 03.03.2016 ü Oseba Bp (asistent) 01.03.2016 ü Oseba Cp 01.03.2016 ü Oseba Čs 02.03.2016 ü Oseba Ds 05.03.2016 ü Oseba Ep 05.03.2016 ü Oseba Fs 01.03.2016 ü Oseba Gp 04.03.2016 ü Oseba Js 04.03.2016 ü Oseba Hs 01.03.2016 ü Oseba Ip 01.03.2016 ü

1. Tematski sklop – SLUŽBENO IN ZASEBNO ŽIVLJENJE

Vprašanja

1. Kako bi opredelili »prosti čas«? Za kaj oziroma za katere aktivnosti porabljate svoj prosti čas?

Ap: Glede na to, da imam majhne otroke, se mi zdi, da je moj prosti čas, ko grem v kopalnico. Ep: Ja, tako je. Čas, ki ga porabiš zase. Hs: Tako ja, točno. Čs: To je čas, ko se malo sprostiš. Da nimaš nobene obveznosti. Da imam čas samo zase. Ap: Za vikende greš recimo v hribe z družino. Bp: Ja, a je potem to čas samo zate ali tudi za družino. Čs: Včasih je samo zate, včasih tudi za družino. Ap: 50 : 50. Čs: Kdaj pride dan, ki ga res potrebuješ samo zase. Ap: Vsaj kakšno urico, da potrebuješ zase. Js: Jaz prosti čas razumem kot čas, ki ga porabim zase in za svojo družino. Takrat grem na kakšen sprehod, izlet, v fitnes, po nakupih, druženje s prijatelji.

2. Koliko prostega časa imate?

Ap: Dnevno, tedensko? M: Recimo dnevno, razen, če toliko variira. Js: Jaz ga imam dovolj, tudi med tednom, ker sem zaposlena za šest ur, ob vikendih ne hodim v službo. Čs: Odvisno od potrebe.

16

Ap: Kolikor si ga vzameš. Cp: A nekateri si lahko kar vzamete prosti čas in niste pri tem nič omejeni? Čs: Včasih lahko, včasih pač ne. Cp: To je čisto različno. Tisti z družinami ga imajo sigurno manj, ker so prioriteta otroci ponavadi, odvisno je tudi, kakšno službo opravljaš, kakšna je tvoja odgovornost … Ap: Približno dve uri na dan, to nekako gre. Gp: Tako ja, dve uri mogoče, da ostane. Ampak to v bistvu ni nič. Cp: Res ja, dvakrat se obrneš, pa sta dve uri okrog. Čs: Tak tempo je življenja, da je prostega časa vedno manj. Ap: Čez teden. Vikend si pa prilagodiš. Čs: Osebno jaz imam prostega časa dovolj. Ep: Meni pa zmanjkata eni dve uri na dan. Ap: Veliko je v organizaciji prostega časa. Moraš se znati organizirati in uskladiti prosti čas z ostalimi obveznostmi. Cp: Jaz ga imam čisto premalo. Gp: Saj je res to. Prostega časa je danes premalo. Ep: Zame bi dan moral imeti 26 ur, da bi prišel skozi vse stvari. Ap: Jaz ga imam pa dovolj. Sicer vedno bi bilo lahko več prostega časa, ampak … Prej ga je bilo precej več, ko še nisem imel družine in otrok. Cp: Zdi se mi, da v današnjem času ljudje kar precej tarnajo nad pomanjkanjem prostega časa. V bistvu, pravimo, da ima dan premalo ur. Ap: Ker so neorganizirani. Samo en kup jamranja. Tudi ko imajo prosti čas, jamrajo. Boljše bi bilo, da bi nekaj koristnega naredili v tem času, šli na sprehod, v fitnes, namesto da jamrajo. Cp: Nekaterim to služba ne dopušča. V tem času, ekonomske in finančne krize, nekateri morajo opravljati dve službi hkrati, ali pa neko dodatno dejavnost po primarni službi, nekateri študirajo ob delu. V bistvi gre to na račun njihovega prostega časa. Gp: Res je, takih je tudi kar nekaj. Ne strinjam se s tistim prej, da je vse v organizaciji. Veliko je odvisno tudi od dela. Delovni čas je lahko razpotegnjen praktično čez cel dan. To je pomemben dejavnik, ki vpliva na prosti čas. Zdi se mi, da včasih tega ni bilo toliko. Ap: Ja, včasih se je šlo pet do treh iz pisarne. Čs: Vse je odvisno od delovnega mesta. Hs: Jaz bi pa omenil, da delavniki danes ponekod že omogočajo, da kakšno stvar narediš že med delovnim časom. Včasih si to lahko šele po službi, danes pa lahko že vmes. Sicer si bil prej osem ur na delu, zdaj si pa na primer 12–14, ampak že vmes lahko postoriš kakšne zasebne zadeve, ker to dopušča delodajalec. Bolj fleksibilen delovni čas je. Ep: Nekje imajo po uro ali več pavze, ki si jo lahko vzamejo, ali za malico ali tudi za druge stvari. Karkoli želijo. Hs: Tako ja. Ap: Lahko greš na banko, v fitnes, lahko greš kamorkoli ... Cp: To je super. Ker pri sebi vidim, da težko usklajujem določene stvari s službo. Na primer računovodstvo dela do štirih, ko ravno končam z delom, občina ima uradne ure do treh, ko sem tudi še v službi ... Čs: Ja, zato je dobro, če lahko narediš pavzo, ki ni plačana in greš lahko urejat takšne zadeve. Ap: Odrečeš se v bistvu tudi plačilu za tisti čas, le da postoriš določene zadeve. V Skandinaviji, mislim, da imajo tako, da delajo sicer cel dan, ampak imajo vmes dve uri prosto, od 12. do 14. In grejo na malico, ali pa spat, na fitnes, na primer od osmih do osmih delajo. Čs: Ampak potem spet nimaš od dneva nič.

17

Ap: Ampak saj greš lahko že vmes na primer v fitnes.

3. Tisti, ki menite, da je prostega časa premalo; kako bi koristili prosti čas, če bi ga imeli več?

Ap: Malo telovadbe zase, kakšen fitnes, jogging, karkoli. Pa tudi z družino bi bil lahko več časa. Meni veliko pomeni že to, če kdaj kakšno uro prej domov pridem. Je veliko drugače, če prideš tako pozno, da samo otroke daš spat. Hs: Prioritete so različne. On (oseba Ap) ima družino, bo več prostega časa pokoristil tudi za njih. Čs: »Oseba Hs« bi pa punco iskal … Hs: Tako ja, tako. Fs: Jaz bi šel pa večkrat v hribe. Js: Več bi se ukvarjala s športnimi aktivnostmi. Zdaj, ko imam otroka, sploh nimam časa za to, če pa slučajno je, sem konec dneva že tako utrujena, da se mi nič ne ljubi. Gp: Se mi zdi, da manjka druženja s prijatelji. Tega nam vsem manjka. Ni več takega družabnega življenja, kot je bilo včasih. Danes se kar vse zmeniš prek Facebooka, včasih pa smo se lepo dobili nekje in pogovarjali. Čs: Socialnega življenja je premalo, ja. Včasih je bilo socialno življenje, danes so socialna omrežja. Ep: Če bi jaz imel, na primer dve uri več, bi sigurno naredil še en trening popoldan, več bi bil tudi s kolegi. Ip: Jaz bi več časa posvetil športu, ker ga ne sedaj premalo. Zdaj pozimi bi to izkoristil tudi za smučanje. Ker imam blizu smučišče, grem lahko za eno uro na nočno smuko. Več pozornosti bi namenil tudi socialnemu življenju. Ds: Šport, tek. Gp: Jaz športu posvetim kar precej časa, tako da bi več prostega časa izkoristil za druženje s prijatelji in družino.

4. Znano je, da delo učinkuje na zdravje, hkrati pa tudi zdravje učinkuje na delo. Učinki so lahko tako pozitivni kot tudi negativni. Zanima me, kako vaše delo učinkuje na vaše zdravje? Kaj po vašem mnenju na vašem delovnem mestu učinkuje na vaše zdravje?

Cp: Eni imamo bolj sedeče delo, drugi imajo bolj stoječe delo. To vse precej vpliva na zdravje. Na primer prisiljena drža. Jaz cel dan sedim in imam lahko v prihodnje probleme s hrbtenico, z rokami, karpalni kanali, ne vem kaj še vse zaradi tipkovnice. Nekdo, ki pretežno stoji, ima lahko na primer krčne žile. Pri sedečem delu zaradi pomanjkanja gibanja je pogost problem tudi prekomerna telesna teža, kar je slabo za zdravje. Čs: Ljudje smo ustvarjeni za delo. Delo krepi zdravje. Ap: Delo vpliva tudi na mentalno zdravje. Cp: Kakšna velika odgovornost pogosto zelo vpliva na psiho. Včasih v pozitivnem smislu, včasih v negativnem, kar vodi v stres. Ali pa prevelike zahteve, preveč dela, ki ti ga naloži nadrejeni ... to vodi v stres, kar na dolgi rok ni v redu, prihaja do vidnih telesnih zdravstvenih težav, odpornost pade, tudi duševne težave se lahko pojavijo, sem brala. Fs: Če je delo predvsem fizično, je že to neka vrsta rekreacije, kar pomeni, da pozitivno vpliva na zdravje. Ni pa verjetno dobro, če je preveč obremenitev ali če isti dan narediš še kakšen naporen trening. Preveč napora spet ni nujno, da je dobro za zdravje. Vse mora biti v mejah normale, zmerno.

18

Ip: Sigurno potem pri napornem dolgotrajnem fizičnem delu pride do obrab sklepov, bolečin v hrbtu, kolenih … Ap: Najboljše pa je, če imaš možnost, da združiš malo fizičnega dela in malo psihičnega. Da nisi ves čas samo v pisarni, s polno odgovornosti, pod časovnim pritiskom. Zato je dobro, da moram na vsake toliko časa s kombijem razvoziti robo. Ip: Meni je dobro, da se lahko malo sprehodim po skladišču. Js: Jaz v službi kar precej prehodim, zato se mi zdi, da tako delo pozitivno vpliva na moje zdravje. Negativno bi bilo lahko pa recimo to, da kdaj narobe vzdigujem in spuščam stvari, in me včasih zato že boli križ. Me malo skrbi, kaj bo čez nekaj let. Ap: Nekomu iz skladišča bi pa tudi pasalo, da bi v pisarne malo prišel. Ep: Ti pa vsako delovno mesto pusti na dolgi rok neke posledice. Cp: Mislim, da ti pisarniško delo pusti posledice predvsem na glavi zaradi prevelikih napetosti, pritiskov, stresa, neko fizično delo pa lahko povzroči razne fizične poškodbe. Ds: Pa okvare razne, povezane z delom, poklicne bolezni … Cp: Pa tudi pri fizičnem delu v bistvu lahko vpliva na duševno zdravje, negativno seveda, če ni dobrih medosebnih odnosov, če so pogosti konflikti …

5. Kako pa vaše zdravje učinkuje na vaše delo? Js: Zase vem, da pri slabšem počutju že zaradi rahlega prehlada in motečih, neprijetnih simptomov ali glavobola težje opravljam delo. Manj sem motivirana za delo, včasih bi najrajši šla kar domov. Tudi koncentracija je slabša. Ap: Če nisi zdrav, imaš razne težave z zdravjem, ne moreš vse od sebe dati. Že če si prehlajen, si zoprn, vse ti gre na živce, sam sebe težko prenašaš, kaj šele druge. Takšno razpoloženje vpliva na vse okrog tebe, poleg tega nisi produktiven. Sploh v skladišču, če si že malo prehlajen, kaj boš preložil, dve kanti dvignil, pa boš že omagan. Ip: Še vedno je potem lažje sedeti v pisarni. Ap: Odvisno od delovnega mesta. Ip: Sigurno zdravje vpliva na produktivnost. Se pravi, bolj zdrav si, več lahko narediš. Manj si zdrav, manj lahko narediš. Manj zmogljiv si. Ker si manj produktiven, to negativno vpliva tudi na uspeh podjetja.

6. Se vam zdi, da je na vašem delovnem mestu (dovolj) poskrbljeno za varnost in zdravje pri delu (ergonomija – prilagoditev delovnega procesa, sredstev in okolja zaposlenim; temperatura/toplotna obremenitev, svetloba/osvetljenost, zrak, hrup ipd.)?

Ap, Hs, Fs, Ip: Ja. Cp: Meni se tudi zdi. Čs: V skladišču je po mojem mnenju na vrhuncu poskrbljeno. Js: Tudi jaz tako mislim. Fs: Kaj več se sploh ne bi dalo več izboljšati. Čs: Temperaturo si lahko sami uravnavamo. Če je prevroče, se nam spi. Vam, ko pridete iz pisarn, se zdi mraz, ampak mi pa ves čas delamo in smo v kratkih rokavih lahko. Ep: Meni je v pisarni včasih prevroče. Ap: Midva z osebo Ip imava pa v pisarni nekoga, ki zelo pogosto »lufta«. Ds: Potrebno se je uskladiti. Cp: Nekateri sploh ne prenašajo klime, sploh poleti. Meni, če na primer klima piha v glavo, sem takoj prehlajena.

19

7. Če se vam zdi, da za varnost in zdravje pri delu ni dovolj poskrbljeno, kako bi to izboljšali?

Ap: Ja, kljub temu, da je poskrbljeno, se ponavadi pojavijo težave med nami zaradi temperature. Oseba Cp je rekla, da ji ne paše, da ji klima piha v glavo, in da takoj zboli. Meni pa to ravno paše, da mi klima piha čim bolj v glavo. S komunikacijo bi stvari lahko izboljšali. Lahko bi se dogovorili, da se presedemo. Ep: Jaz bi pa pripomnil to, da kljub temu, da se vsem zdi, da je za varnost in zdravje dobro poskrbljeno, bi moralo biti drugače ozirom bolj, da bi bilo skladno s predpisi in izjavo o oceni tveganja. Ampak včasih ti predpisi niso humani za same delavce. Na primer zaščitna kapica je super, kadar na primer prelagaš palete, ko pa greš takoj za tem plezati po lestvi, ti bodo pa prsti odpadli. Če bi tudi v pisarni imeli, tako kot je treba, bi morali upoštevati tudi razdaljo od oči do računalniškega zaslona, namenjati bi morali pozornost pravilni drži pri sedenju … Čs: Na viličarju bi morali nositi čelade. Cp: Čeprav jaz mislim, da bi mi sami morali biti toliko odgovorni in poskrbeti za lastno varnost in zdravje. Hs: Jaz lahko dam primer izpred nekaj let, ko sem delal v tovarni. Tam smo vedno morali nositi vso zaščitno obleko in čelado, tudi poleti, ko je bilo najbolj vroče. Enkrat sem se na popoldanski izmeni, ko vodje ni bilo, slekel na lastno odgovornost in ravno takrat se mi je zgodilo, da sem se tukaj malo porezal. Js: To ni malo, precej. Hs: Od takrat naprej se vedno zaščitim.

8. Katere vrednote so za vas najpomembnejše? List, na katerem je zapisanih 7 vrednot, razdelim med udeležence. Prosim jih, da po pomembnosti od 1 do 7 označijo vrednote. Število 1 pomeni, da je vrednota za posameznika najbolj pomembna, število 7 pa pomeni, da je najmanj (Stergar & Udrih Lazar, 2010, str. 910). • Družina • Zdravje • Delo • Prijatelji • Denar • Zabava • Vera

2. Tematski sklop – POTREBE LJUDI V SODOBNEM OKOLJU ORGANIZACIJE

Vprašanja

9. Kateri so po vašem mnenju glavni razlogi v današnjem času, ki zahtevajo uvajanje programov promocije zdravja na delovnem mestu? / Kateri so

10 Stergar, E., & Urdih Lazar, T. (2010). Slovenski delodajalci: »Od motiviranih delavcev lahko pričakujemo boljše rezultate.«. Čili za delo, revija za zdravje na delovnem mestu (priložnostni izid), str. 1–16.

20

razlogi, zaradi katerih je smiselno in potrebno uvajati programe promocije zdravja?

Gp: Zaradi boljše funkcionalnosti v podjetju. Ep: Večje storilnosti. Fs: Manj bolniških odsotnosti. Čs: Zaradi boljšega počutja. Gp: Zaradi boljših odnosov med zaposlenimi. Ep: Drugačen delovni čas je. Več časa preživimo na delovnem mestu, manj prostega časa imamo. Veliko življenja zaradi kasnejšega upokojevanja preživimo na delovnem mestu. Ds: Res je, vedno dlje bomo morali delati. Cp: Za ohranjanje zdravja, da se prepreči čim bolj razne bolezni. Pa tudi zato, da dobro izgledamo. Danes je tak trend, ki ga narekujejo »zvezde« in reklame. Ip: Trenutno je to moderno. Cp: Zdrav način življenja je modern pa po drugi strani tudi nujen, glede na to, koliko bolezni je. Hs: Naš čas je vedno bolj natrpan, vedno večje so zahteve na delovnem mestu, bolj naporno je. Ni več tako kot včasih, tempo življenja je vedno hitrejši, bolj naporen in tudi s tega vidika je zato treba poskrbeti za svoje zdravje. Kot neka protiutež vsemu temu. Dobro je, da se že čim bolj zgodaj temu posveča dovolj pozornosti. Js: Danes je vedno več ljudi pod stresom. Smiselno se mi zdi prirejati kakšne delavnice, tečaje za duševno zdravje in s tem izboljšati psihično stanje. Vse več je danes tudi raznoraznih bolezni. Ds: Danes je res ogromno stresa povsod, in doma in na delu. Ap: Tak je tempo, povsod toliko informacij. Danes ti rabiš stranko, ne stranka tebe. Če hočeš danes narediti posel, moraš biti hiter … Narediti moraš ogromno stvari v enem dnevu, seveda je to velik pritisk in stres, ki se mu danes težko ogneš. Č: Življenje danes se je podaljšalo oziroma podaljšuje se življenjska doba, višje starosti dosegajo ljudje. Ap: Ja, in je problem. Če ne skrbiš za zdravje, za kondicijo, greš v pokoj in čez pol leta te ni več. Pomembno je, da skrbiš za zdravje že veliko veliko prej. Ep: Bolezni so v porastu. Ap: Bolj stresno delo privede do raznih bolezni. Ep: Medicina je napredovala, ampak so napredovali tudi inženirji, ki ustvarjajo viruse oziroma situacije, stanja, ki zahtevajo zdravila, da farmacija živi. Gp: Močno v porastu so psihične bolezni. Cp: Ja … vse se pozna potem. Iz psihe na telo. Ip: Jaz mislim, da je kar večina bolezni povezana s stresom, izvira iz stresa. Zato pa jih tudi toliko je v današnjem času. Ap: S stresom je povezano takoj, se strinjam. Razna rakava obolenja … Ip: Bolezni srca in ožilja so povezane s stresom, infarkti, holesterol je povezan s stresom. Cp: … cel prebavni trakt je lahko ogrožen zaradi stresa … Če sem pod stresom, me pogosto boli želodec. Sem že imela težave, krče v želodcu. Ip: Če se pa to začne nabirati, je pa lahko tudi kratkoročen problem, zato je dobro, da se to preventivno preprečuje. Kakor se le da. Ap: Nujno bi bilo to treba preprečevati. Čs: Preprečujemo tako, da opustimo alkohol, cigarete. Ip: Mastno hrano, recimo.

21

3. Tematski sklop – DEJAVNIKI, KI VPLIVAJO NA MOTIVACIJO ZA DELO Vprašanja

10. Kaj vas trenutno pri delu najbolj motivira?

Med udeležence razdelim liste, na katerih so napisani motivacijski dejavniki. Prosim jih, da vsak na listu po pomembnosti označi tiste dejavnike, ki trenutno vplivajo na motivacijo za delo. Število 1 pomeni največjo motivacijo. Lahko izberejo enega ali več dejavnikov. • Plača • Varno delovno okolje • Zagotovljenost zaposlitve • Dobri odnosi med zaposlenimi • Dobri odnosi z nadrejenimi/vodstvom • Dostop do znanja • Pohvale • Možnost napredovanja • Nagrade

11. Kako bi motivacijo za delo povečali?

Med udeležence razdelim liste, na katerih so napisani motivacijski dejavniki. Prosim jih, da vsak na listu označi/obkroži tiste dejavnike, s katerimi bi motivacijo lahko povečali. • Plača • Varno delovno okolje • Zagotovljenost zaposlitve • Dobri odnosi med zaposlenimi • Dobri odnosi z nadrejenimi/vodstvom • Dostop do znanja • Dostop do informacij o poslovanju organizacije • Pohvale • Zavzetost vodstva za ohranjanje zdravja zaposlenih • Možnost napredovanja • Team building • Nagrade • Večja odgovornost/odgovorno delo • (Večji) nadzor nad podrejenimi • Izzivi • Kazni

12. Bi lahko rekli, da dobro zdravje motivira za delo?

Hs: Lahko, ja. Ip: Ja, sigurno. Če se zjutraj dobro počutim, se veliko bolj z veseljem usedem v avto in odpeljem na delo, in obratno. Cp: Dobro počutje zaradi dobrega zdravja motivira. Z veseljem zjutraj vstanemo in gremo na delo, delamo lahko brez težav, brez odvečnih skrbi na zdravstvene težave.

22

Hs: Nič nas ne moti pri delu. Včasih so kakšni simptomi neprijetni in moteči, takrat težje zbereš toliko zagona, motivacije za delo, ker te nonstop nekaj moti. Ap: To je res, ja, čeprav se tega v bistvu bolj zavemo takrat, ko smo slabi, bolni, poškodovani in je treba delati. Ep: Mogoče potem zdravje bolj preprečuje demotivacijo. Čs: Verjetno bolj to, ja.

13. Z vpeljavo velneškega programa delodajalec izkaže skrb za zdravje

zaposlenih; s tem pokaže, da mu ni vseeno za njihovo zdravje, saj je to v bistvu naložba v zdravje. Bi bil vpeljan velneški program in s tem izkazana skrb delodajalca za zdravje zaposlenih lahko motivacijski dejavnik? Zakaj da, zakaj ne? Za koga da, za koga ne?

Js: Mislim, da je. Z velneškim programom bi se zaposleni veliko naučili, na primer na delavnicah, kasneje bi verjetno to znanje prenesli tudi na delovno mesto oziroma v delovno okolje. Drugače pa ja, zaposleni bi sigurno občutili, da delodajalcu ni vseeno za njihovo zdravje, kar bi jih na neki način motiviralo, boljše bi delali, boljši bi bili tudi odnosi. Ap: V bistvu ja, bi lahko bil. Vsak zaposleni bi potem lahko rekel, da ga šef ne tretira kot številko. Da tudi malo glede na naše zdravje. Da nas tudi obdrži (si nas zagotovi) na dolgi rok, čeprav danes za določeno delovno mesto v vrsti stoji kar nekaj ljudi in bi nas lahko takoj zamenjali. Ip: Jaz mislim, da sigurno. Da delodajalec omogoča nekaj koristnega za zaposlene. Ep: Mora biti obojestranski interes. Da ni samo enosmerno. Ds: Ampak je pa tudi minus za delodajalca. Če bi se na primer 40 zaposlenih vsak dan za 15 minut usedlo in pilo kavo. Ep: Ampak bi bila pa verjetno po tem toliko večja učinkovitost. Mora pa biti primerno dolga pavza, da ni predolga. Gp: Skandinavske države imajo daljši delovni čas, s premori. In se je izkazalo, da je precej večja delovna učinkovitost. Ip: Predvsem za tiste bi bila še večja motivacija, ki imajo monotono delo. Ep: Motivacija bi bila tudi za tiste, ki imajo doma družine in otroke, ki prosti čas namenijo predvsem njih. Oni bi potem lahko na delovnem mestu malo skrbeli zase. Pa tudi za take, ki sami nonstop čepijo doma, da se malo socializirajo. Cp: Pa za tiste, ki sploh nimajo časa, na primer zaradi otrok, da bi šli na fitnes ali se malo razmigat.

14. Če na velneški program pogledamo celostno, ugotovimo, da z vpeljavo in

izvajanjem velneškega programa na delovnem mestu delodajalec zaposlenim zagotovi štiri pomembne elemente:

• Informacije: Vodstvo zaposlene oskrbi z informacijami; razloži jim razloge za

vpeljavo velneškega programa in predvidene pozitivne učinke programa na poslovanje organizacije, po oceni uspešnosti programa pa razkrije tudi konkretne informacije (na primer finančne učinke zaradi zmanjšanja bolniške odsotnosti);

• Moč: vodstvo zaposlene vključuje v načrtovanje programa (pridobiva njihove predloge, izhaja iz njihovega zdravstvenega stanja in potreb), vključuje jih v ocenjevanje programa in nadalje prilagajanje, podeli jim odgovornost, da sami

23

prevzamejo nadzor nad odločitvami o izbirah zdravega vedenja, in s tem vplivajo na rezultat aktivnosti;

• Znanje: vodstvo zaposlenim omogoči dostop do znanja (organizirana izobraževanja, delavnice, tiskano gradivo, letaki ipd.); znanje pripomore k lažjim, pravilnejšim in uspešnejšim odločitvam;

• Nagrade: vodstvo zaposlene tudi ustrezno nagradi (ustrezno glede na dosežek, za individualne dosežke, na primer opustitev kajenja, ali dosežke na ravni organizacije, na primer, zmanjšanje absentizma).

Kateri, če kateri, od teh elementov je za vas najpomembnejši (lahko tudi več njih)?

Js: Moč, saj bi s tem zaposleni vedeli, da tudi njihovo mnenje šteje, in seveda znanje, ki je zaželeno in ga ni nikoli preveč. Čs: Informacije. Ep: Meni se zdi smiselna moč. Da se pogovori z zaposlenimi, se upošteva njihove želje. Gp: Moč in znanje. Ip: Zaposleni imajo tako občutek, da so nekaj prispevali, da se jih upošteva. Ep: Da je oblikovano glede na želje in potrebe. Ne da se nekdo sam izmisli in tako bo. Počutijo se pripadni podjetju. Pa seveda tudi nagrade. Cp: Jaz mislim, da kar vse. Če nimaš informacij, niti ne moreš dati predloga. Vse je povezano. Moč je sigurno najbolj. Hs: Tudi znanje moraš imeti, da se lahko pravilno odločaš, ker veš, kaj je pomembno za zdravje.

4. Tematski sklop – UČINKI VELNEŠKEGA PROGRAMA

Vprašanja

15. Prvotni cilj velneškega programa je ohranjanje in izboljševanje zdravja zaposlenih. Promocija zdravja je trajnostni projekt, je način življenja. Rečemo lahko tudi, da je cilj programa, da postane promocija zdravja način življenja ali politika organizacije. Namen programa je zato s smiselno izbranimi preventivnimi aktivnostmi in ukrepi zmanjševati dejavnike visokega tveganja za zdravje ter z aktivnostmi promocije spodbujati vedenje po načelih velnesa oziroma zdravega življenjskega sloga tako na delovnem mestu kot tudi v zasebnem življenju. Stremi se k temu, da zaposleni prevzamejo zdrav način življenja kot navado in tako živijo.

a) Kakšni so po vašem mnenju učinki oziroma koristi programa promocije zdravja na zaposlene? Cp: Bolj so zadovoljni verjetno, mogoče tudi bolj zdravi. Boljše delajo. Ip: Verjetno tudi posledično boljše živijo na splošno. Se pravi, vpliva na kakovost življenja. Cp: Spremenijo navade in obnašanje tudi v zasebnem življenju. Fs: Tudi dober glas širijo o podjetju. Js: Večja motiviranost, boljše počutje, psihično in fizično. Ap: Boljša produktivnost. Js: Zaupanje v delodajalca. Ep: Te navade in znanje prenašajo tudi na svoje otroke.

24

Js: Manj bi bilo izostajanj z dela oziroma bolniških odsotnosti. Ker bi pridobivali novo znanje, bi bili bolj ozaveščeni, to je dobro za osebno rast. Hs: Boljši odnosi med zaposlenimi. Gp: Boljše počutje, manj bolniških, manj bolezni. Ep: Manj stresa. Ap: Bolj fit delavci, boljša kondicija. Cp: Manj slabe volje, negativne nastrojenosti. Hs: Boljša komunikacija. Ds: Manj živčnosti. Gp: Ne bi bilo več ostre meje med delom in prostim časom. Hočem povedati, da ne bi bilo zaradi dela toliko pritiskov, ki povzročajo stres, ker bi se s takimi aktivnostmi na neki način vmes sprostili. Ep: Določen del dela bi prilagodili na življenjski slog. Ap: Večja samozavest zaradi boljšega izgleda, bolje kondicije. Ip: Večja suverenost, tudi pri delu. b) Kakšne so po vašem mnenju koristi programa promocije zdravja na organizacijo? Cp: Sigurno so boljši medosebni odnosi. Ds: Pozitivno. Ap, Ip: Pozitivno, ja. Js: Zmanjšali bi se po nekem času stroški zaradi manjšega izostajanja z dela. Bolj zdravi delavci, večja produktivnost. Ap: Pozitivno na uspešnost poslovanja. Fs: Manjši stroški za izplačevanje bolniških nadomestil. Ampak to je bolj na daljši rok. Ap: Za naše podjetje je to še posebej dobro, ker prodajamo izdelke za zdravo prehrano, hujšanje itd. in ne bi bilo ravno dobro, da bi bil prodajalec zapit, zakajen, s prekomerno telesno težo.

5. Tematski sklop – PREDLOGI ZA VELNEŠKI PROGRAM Vprašanja

16. Kašne ukrepe oziroma aktivnosti predlagate v zvezi s prehrano? Ep: Izbira zdravega obroka. Nujno mora biti tudi samo zelenjavni obrok. Če bi kdo od zaposlenih imel celiakijo, bi bilo dobro, da se zagotovi tudi obroke brez glutena. Cp: Pa solata. Ap: Lahko bi bile zraven posameznih jedi pripisane kalorične vrednosti. Ep: V bistvu bi bilo dovolj, če bi bile kalorije za cel posamezen obrok. Cp: Ampak je vprašanje, ali taki bolj lahki obroki nasitijo delavce v skladišču oziroma ali dobijo dovolj energije. Ap: To je res, ja. Potem bi bilo še bolj smiselno, da bi tudi prehrano prilagajali, da bi bila izbira za delavce v pisarnah in delavce v skladišču drugačna. Cp: Meni pa ni všeč to, da kosilo dobesedno zmečem(o) vase, vsaj jaz in vsi okrog mene, kar med delom, za računalnikom. Bolje bi bilo, da bi se zmenili in ob kosilu vsi zbrali v jedilnici. Gp: Seveda, to bi bilo super. Malo bi se podružili, tako ohranjaš dobre odnose, na neki način je to tudi sprostitev.

25

Ip: Meni veliko pomeni že izbira. To, da sploh imaš možnost izbire. Je pa res, da nekdo ve, kaj je zdravo, nekdo pa ne. Se pravi, da se odloča na podlagi svojega znanja. Ep: Se pravi, je potem najbolj smiselno, da se čim bolj ozavešča delavce. Da se organizira predavanja, seminarje o zdravi prehrani, kjer se predstavi, katera živila so zdrava, katera ne. Kjer se predstavi, kako nezdrava hrana negativno vpliva na zdravje ipd.

17. Katere ukrepe predlagate na področju gibanja? Ep: Podjetje bi se lahko prijavilo na kakšne teke ali pohode. Ip: Slišal sem, da nekje izvajajo test hoje. Js: Skupinski pohod ali izlet. Ap: Po parih urah dela 15-minutni sprehod. Cp: Meni bi bilo super, če bi se lahko malo razgibala na vsaki dve uri. Ip: Mi smo se v podjetju, kjer sem prej delal, prijavili na mini maraton. Imeli smo načrt priprav, ki jih je nekdo vodil, priprave so bile sicer izven delovnega časa, ampak 3-krat na teden ob normalnih urah. Udeležba je bila zelo dobra, več kot 60-odstotna glede na to, da je to izven delovnega časa. Zdi se mi, da je to velik uspeh. Ep: 15–20 minut skupinske jutranje telovadbe. Ip: V skladišču jo imajo itak. Ep: No, za nas, ki smo v pisarnah. Cp: Predlagam, da bi se skupinsko udeleževali vadbe v fitnesu. Tule ga imamo zelo blizu. Zmenimo se za ugodne karte. Lahko bi hodili že pred službo.

18. Katere ukrepe predlagate na področju duševnega dobrega počutja? Ep: Psiholog, ki se ga lahko pokliče in dogovori za srečanje. Ali pa da psiholog z vsakim zaposlenim enkrat na leto opravi razgovor in skuša ugotoviti, če ima kdo kakšne težave. Cp: Jaz mislim, da si veliko ljudi niti sami sebi ne priznajo, da imajo težave, kaj šele drugim. Js: Verjetno so, smo premalo ozaveščeni o posledicah stresa na dolgi rok. Fs: Smiselna bi bila izobraževanja. Sami pogosto nismo toliko samoiniciativni, da bomo šli po knjige in brali, raziskovali. Če pa imaš to omogočeno, pa greš verjetno poslušat. Ap: Jutranji fitnes je najboljši psiholog. Ep: Bolje zaštartaš dan.

19. Katere ukrepe predlagate v smislu preventive? Cp: Lahko bi bila cepljenja, čeprav jaz se nikoli ne cepim. Gp: Za klopa se jaz cepim preventivno, ker živim ob robu gozda. Če bi bilo to v sklopu velneškega programa, bi bilo super. Ap: Jaz bi se udeležil cepljenja proti klopom. Čs: Izobraževanja niso slaba, sploh v smislu preventive. Fs: Recimo, kakšne vaje za bolečine v križu. Cp: Zanimanje za izobraževanja je spet različno po delovnih mestih. Jaz bi delavnice o obvladovanju stresa. Js: Jaz predlagam tečaj obvladovanja jeze in reševanje konfliktov. Tečaj o čustveni inteligenci. Cp: Tečaj o pravilnem sedenju. Ep: Kakšne vaje za preprečevanje poškodb, ki jih na primer narediš takoj zjutraj. Ip: Predstavitev dihalnih vaj. Vemo, da obstajajo, pa jih ne znamo izvajati.

26

20. Katere ukrepe predlagate na področju sprostitve? Ep: Kakšna umirjena glasba, kot na primer kitajska pri masažah. Cp: Čeprav enim to paše, drugim ne. Ep: Pa odvisno je tudi od delovnega mesta. V klicnem centru sigurno ne pride v poštev. Gp: Da bi se po kosilu, okrog dveh, treh, dobili, se usedli in skupaj popili kavo. Hs: Jaz imam boljši predlog. Kakšne subvencionirane karte za savne, masaže.

21. Katere ukrepe predlagate v zvezi s spreminjanjem organizacijskega okolja? Gp: Mi imamo doma vrt in precej zelenjave pa tudi sadja pridelamo sami. Lahko bi se zmenili, da bi dnevno prinašali sveže sadje pa mogoče tudi zelenjavo. Cp: Ja, da malo prigrizneš med popoldansko malico ali kavico. Fs: To je super. Če imaš to v bližini, sigurno poješ kaj od tega. Tako bi sigurno zaužili več sadja in zelenjave. Ep: Razmišljam, če bi uvedli kakšno jutranjo telovadbo ali kaj podobnega, bi verjetno rabili tudi tuše. Ap: Tako je, v mnogih podjetjih, sploh večjih to imajo. Čs: Pa saj to sploh ni tak problem, če prav vem, je v tistem praznem prostoru poleg toaletnega prostora v skladišču celo mišljeno za tuše. Ep: To bi bilo res super. Tudi s kolesom bi potem prihajal, sploh poleti. Zdaj mi ni ravno všeč, da sem malo preznojen, če slučajno pridem s kolesom.

22. Katere ukrepe predlagate z namenom druženja (team building)? Cp: Da se gre na izlet, v hribe, piknik, poleti kakšna odbojka na mivki. Ap: Druženje ob hrani in pijači, in to čim bolj zdravi. Cp.: Kakšen adrenalinski dogodek. Ip: Planica, zip line. Ds: Poletni oviratlon. Gp: To bi skoraj že moglo biti obvezno za vse. Ap: Lahko bi hodili na primer 2-krat na mesec na bowling. Ep: Dobro bi bilo, da se gre na primer na neki hrib, tako združiš prijetno s koristnim, druženje z gibanjem.

23. Kakšne spodbude/nagrade predlagate za vključitev v program, za individualne dosežke (na primer opustitev kajenja), za opravljene izzive (na primer udeležba na maratonu)?

Js: Paket naših izdelkov v določeni vrednosti. Čs: Jaz mislim, da mora vsak najprej urediti stvari v glavi. Ep: Tudi jaz mislim, da so kakšne praktične nagrade samo kratkoročne. Gp: Ali pa se zaposleni spodbujajo med sabo. Cp: Res je, to te še najbolj spodbudi. Ip: Subvencionirane fitnes karte. Čp: Človek to mora v glavi urediti. To mu mora postati in biti navada. Ap: Jaz to naredim tako. Ko pridem v pisarno, rečem: »Joj, kako smrdi po cigaretah.« In pravi sodelavec, da dnevno pokadi samo še dve cigareti. Ip: Res ja, to mi je zelo pomagalo. Cp: Pa ga potem tudi pohvališ takrat, ko ne smrdi oziroma kadi?

27

Ap: To pa še ne, ker se to še ni zgodilo. Fs: No, ko se bo to zgodilo, glej, da ne pozabiš pohvaliti. Cp: Mislim, da spodbudi še najbolj viden rezultat sodelavca, njegov napredek, boljši izgled. Kakšen pedometer, jaz mislim, da je kratkoročen učinek. Ep: Za osveščanje je.

28

PRILOGA 9: Obrazec za načrt velneškega programa na delovnem mestu

Ukrep/aktivnost Odgovorna

oseba Časovni okvir

Kazalniki spremljanja

Viri in sredstva

Napredek/učinek

1. 2. 3.

Vir: Ministrstvo za zdravje, Smernice za promocijo zdravja na delovnem mestu, Priloga 2, 2015, str. 17.

NAMEN/CILJ

PROGRAM

UKREP/ AKTIVNOST

UKREP/ AKTIVNOST

UKREP/ AKTIVNOST

29

PRILOGA 10: Bolniške odsotnosti delavcev v organizaciji Rolnet v letih 2014 in 2015

Tabela: Bolniške odsotnosti delavcev v organizaciji Rolnet v letih 2014 in 2015 v dnevih

Odsotnosti (v dnevih) Mesec in leto Bolezen Poškodba

pri delu Poškodba izven dela

Nega otroka Skupaj

Januar 2014 4 / / / 4 Februar 2014 / 3 / 2 5 Marec 2014 / / / / 0 April 2014 16 / / / 16 Maj 2014 22 / 10 / 32 Junij 2014 10 / 15 / 25 Julij 2014 1 / / / 1 Avgust 2014 / / / / 0 September 2014 / / / / 0 Oktober 2014 / 8 / / 8 November 2014 / 10 / / 10 December 2014 / / / / 0 LETO 2014 SKUPAJ 53 21 25 2 101 Januar 2015 / / / / 0 Februar 2015 8 / / / 8 Marec 2015 5 / / / 5 April 2015 / / / / 0 Maj 2015 / / / / 0 Junij 2015 1 / / / 1 Julij 2015 2 / / / 2 Avgust 2015 10 / 16 / 26 September 2015 6 / 22 / 28 Oktober 2015 4 / / / 4 November 2015 4 / / 5 9 December 2015 15 / / / 15 LETO 2015 SKUPAJ 55 / 38 5 98

30

PRILOGA 11: Tabelaren prikaz predlogov in želja sodelujočih v raziskavi

Tabela: Predlogi in želje zaposlenih v pisarni

Ukrepi po posameznih področjih

Predlogi in želje zaposlenih v pisarni

Fizična aktivnost Subvencionirane karte za fitnes (6), subvencionirane karte za skupinske vodene vadbe (1), zakup igrišča za odbojko na mivki (2), plavanje (2), ena ura rekreacije med delovnim časom (1), aktivni odmori med delovnim časom (vaje za razgibavanje, kratek sprehod) (2), organizirani pohodi (4), organizirana kolesarjenja (1), organizirani teki (1), preizkus hoje (3), 15-minutna jutranja telovadba (3).

Prehrana Možnost izbire zdravih obrokov pri kosilu (4), kosilo, pripravljeno na zdrav način in s svežimi, domačimi živili (2), politika prinašanja svežega in domačega sadja na delovno mesto (na primer jabolka), zelenjavni obrok pri kosilu (2), prehrana, energijsko prilagojena delavcem v pisarnah in skladišču (1).

Spodbujanje in vzdrževanje

dobrih odnosov

Druženja ob športnih aktivnostih izven delovnega časa – team building (4): smučanje (1), piknik (2), adrenalinske aktivnosti (zip line) (2), kosilo v skupni jedilnici (3).

Sprostitev Subvencionirane karte za savne in masaže (2), boksarska vreča (1), ročni nogomet (1), pikado (1), dihalne vaje (2).

Izobraževanja, delavnice

Delavnice za pripravo zdravih slaščic (1), delavnice za pripravo zdravih obrokov (3), izobraževanja o zdravem načinu prehranjevanja (3), izobraževanje o obvladovanju stresa (3), izobraževanje o vplivu hrane na zdravje (1)

Preventiva Pregled krvi enkrat letno (1), krvni testi na alergije (1), pogostejši preventivni zdravstveni pregledi (2), preventivna cepljenja (3).

Organizacijsko okolje

Mešalec za pripravo sadno-zelenjavnih napitkov (1), pripis kaloričnih vrednosti k jedem na meniju (2).

Ostalo »Hišni« psiholog (4). Legenda: Število v oklepaju pomeni število oseb, ki je izrazilo predlog ali željo.

Tabela: Predlogi in želje zaposlenih v skladišču


Predlogi in želje zaposlenih v skladišču

Fizična aktivnost Subvencionirane karte za fitnes (3), subvencionirane karte za vodene vadbe (1), športna tekmovanja v organizaciji (1), organizirana kolesarjenja (1), orgranizirani pohodi v hribe (2).

Prehrana Možnost izbire zdravih obrokov (2). Spodbujanje in

vzdrževanje dobrih odnosov

Druženja ob športnih aktivnostih izven delovnega časa (4).

Sprostitev Subvencionirane karte za savne in masaže (4), kratek sprehod med delovnim časom za sprostitev, 15 minut popoldanskega druženja ob kavi (1).


Izobraževanje o zdravem načinu prehranjevanja (5), izobraževanje o obvladovanju stresa (2), izobraževanje o prehranskih dopolnilih (1), tečaj o obvladovanju jeze in reševanju konfliktov (1), tečaj o čustveni inteligenci (1).

Preventiva Pogostejši preventivni zdravstveni pregledi (1). Ostalo Psiholog (1).

Legenda: Število v oklepaju pomeni število oseb, ki je izrazilo predlog ali željo.

31

Tabela: Predlogi in omejitve vodstva


Predlogi in omejitve vodstva

Fizična aktivnost Razgibavanje med delovnim časom za pisarniške delavce (1), 15-minutna jutranja telovadba pred začetkom dela (2), aktivnosti, ki časovno ne posežejo v delovni proces v skladišču (1), prihod na delo s kolesom (1), organizirana kolesarjenja (1), organizirani pohodi v hribe (1), vadba med delovnim časom (1), neučinkoviti ukrepi: fitnes karte, najem telovadnice (1).

Prehrana Možnost izbire zdravih obrokov (3). Spodbujanje in

vzdrževanje dobrih odnosov

Druženja ob športnih aktivnostih izven delovnega časa (2)

Sprostitev Boni za masaže 1-2-krat letno za vse (1), boksarska vreča (1), dodatne pol proste ure po kosilu za sprostitev ob družabnih igrah (pingpong, pikado) (1).


Izobraževanje o zdravem življenjskem slogu (1), izobraževanje o zdravi prehrani (2), izobraževanje o obvladovanju stresa (1), delavnice za pripravo zdravih obrokov (2), izobraževanje o izboljšanju motivacije za delo (1).

Preventiva Pogostejši preventivni zdravstveni pregledi (2), preventivna cepljenja (1), hišni zdravnik (4) Organizacijsko

okolje Primerna temperatura, svetloba, varno orodje (1).

Ostalo V primeru manjše količine dela občasno dve uri krajši delavnik, če je bil teden naporen (1), budžet 50 EUR na zaposlenega, ki jih upravičeno, ob predložitvi računa, lahko porabi za fizične aktivnosti ali sproščanje (1), možnost cenejšega nakupa športne opreme (1), psiholog (1).

Legenda: Število v oklepaju pomeni število oseb, ki je izrazilo predlog ali željo.

32

PRILOGA 12: Raziskovalni viri

1. Fokusna skupina (15.03.2016). Jesenice: Rolnet d.o.o. 2. Kalin Golob, M. (01.03.2016). Ekspertno mnenje glede uporabe podomačene

oblike besede velnes v magistrskem delu 3. Kesić, E. (15.02.2016). Informacije o prodajnih enotah Proteini.si in nadaljnjem

načrtovanem širjenju. 4. Koprivnik, Š. (21.04.2016). Pisni intervju – Izkušnje in priporočila pri izvajanju

promocije zdravja na delovnem mestu v organizaciji Gorenje d.d. 5. Kvalitativni intervju z osebo Ap (27.02.2016). Jesenice: Rolnet d.o.o. 6. Kvalitativni intervju z osebo Lv (27.02.2016). Jesenice: Rolnet d.o.o. 7. Kvalitativni intervju z osebo Cp (29.02.2016). Jesenice: Rolnet d.o.o. 8. Kvalitativni intervju z osebo Bp (29.02.2016). Jesenice: Rolnet d.o.o. 9. Kvalitativni intervju z osebo Dp (01.03.2016). Jesenice: Rolnet d.o.o. 10. Kvalitativni intervju z osebo Ks (01.03.2016). Jesenice: Rolnet d.o.o. 11. Kvalitativni intervju z osebo Gs (02.03.2016). Jesenice: Rolnet d.o.o. 12. Kvalitativni intervju z osebo Hs (02.03.2016). Jesenice: Rolnet d.o.o. 13. Kvalitativni intervju z osebo Is (03.03.2016). Jesenice: Rolnet d.o.o. 14. Kvalitativni intervju z osebo Ep (04.03.2016). Jesenice: Rolnet d.o.o. 15. Kvalitativni intervju z osebo Js (05.03.2016). Jesenice: Rolnet d.o.o. 16. Kvalitativni intervju z osebo Fp (06.03.2016). Jesenice: Rolnet d.o.o. 17. Kvalitativni intervju z osebo Nv (07.03.2016). Jesenice: Rolnet d.o.o. 18. Kvalitativni intervju z osebo Mv (07.03.2016). Jesenice: Rolnet d.o.o. 19. Kvalitativni intervju z osebo Ov (08.03.2016). Jesenice: Rolnet d.o.o. 20. Markovič, L. (19.04.2016). Informacije o podpori Cindi Slovenija organizacijam za

namene promocije zdravja na delovnem mestu. Ljubljana: Cindi Slovenija.

ŠKI PROGRAM NA DELOVNEM MESTU KOT MOTIVACIJSKI … · IZJAVA O AVTORSTVU Podpisana Tamara Jalen,...

Documents

Transcript of ŠKI PROGRAM NA DELOVNEM MESTU KOT MOTIVACIJSKI … · IZJAVA O AVTORSTVU Podpisana Tamara Jalen,...