Kesiapan, Reengenering dan Fleksibilitas Perubahan · Web viewPemahaman mengenai proses perubahan...

MODUL PERKULIAHAN

MANAJEMEN PERUBAHAN

Pokok Bahasan

Kesiapan, Reengenering dan Fleksibilitas Perubahan

Fakultas Program Studi Tatap Muka Kode MK Disusun Oleh

Fakultas ProgramStudi 11 33012 H.Sonny Indrajaya.Ir.MM

Abstract KompetensiMateri ini membahas tentangDefinisi, Pengertian Kesiapan Reengenering Dalam Manajemen Perubahan , Tahapan-tahapan , Faktor-faktor yang mempengaruhi dan hal yang berkaitan dengan reengenering dimaksud.

Mahasiswa mampu dan mengetahuiKesiapan Reengenering Dalam Manajemen Perubahan , Tahapan-tahapan , Faktor-faktor yang mempengaruhi sehingga perusahaan dapat mencapai tujuannya

PembahasanPerspektif dalam Manajemen Perubahan.

Sebagaimana yang telah dikemukakan oleh Genus (1998), dalam Soerjogoeritno (2004),

dalam menjelaskan perubahan organisasional dapat dilakukan melalui perspektif

manajemen perubahan. Perspektif manajemen perubahan tersebut didasarkan pada empat

dimensi utama, yaitu: 1) Berkaitan dengan konsep tentang proses perubahan, 2) Berkaitan

dengan konteks dan ketidakpastian, 3) Berkaitan dengan konsep tentang isi dan skala

perubahan yang akan dilakukan, dan 4) Berkaitan dengan metode dan strategi yang dipilih

dalam mengelola perubahan.

Dimensi pertama yang muncul dalam perspektif manajemen perubahan adalah konsep

tentang proses perubahan. Konsep mengenai proses perubahan ini akan memunculkan

pertanyaan mendasar mengenai “Kapan perubahan organisasi akan terjadi?”. Pemahaman

mengenai proses perubahan dapat menjadikan dasar dalam menciptakan kondisi sehingga

memungkinkan terjadinya perubahan.

Dimensi kedua, yaitu perubahan yang berkaitan dengan konteks dan ketidakpastian.

Dimensi ini terkait dengan alasan mengenai mengapa harus berubah. Jika dikaitkan dengan

fenomena lingkungan bisnis yang terus mengalami perubahan dinamis maka pertanyaan

seperti “Apakah kita harus berubah?” menjadi tidak relevan lagi untuk dikemukakan.

Pertanyaan yang lebih penting adalah “Darimana perubahan akan dimulai?”, “Apakah

perubahan akan menjadikan hal yang lebih baik?”, “Kapan seharusnya perubahan

dilakukan?”. Jawaban dari pertanyaan seperti itu akan menjadi dasar untuk membangun

suatu konsep, suatu kegiatan bahkan landasan dalam mengelola perubahan. Landasan

yang kuat akan menjadi urgen ketika kita memahami bahwa setiap perubahan akan

memunculkan ketidakpastian.

2017 2 Manajamen Persediaan

Pusat Bahan Ajar dan eLearningSonny Indrajaya http://www.mercubuana.ac.id

http://www.mercubuana.ac.id/

Dimensi ketiga, yaitu menyangkut konsep tentang isi dan skala perubahan yang akan

dilakukan. Dimensi ini mensyaratkan bahwa perubahan haruslah dipersepsikan sebagai

sesuatu yang membumi dan dapat dijangkau oleh mind set dan pemikiran. Ketika arah

perubahan dipersepsikan sebagai sesuatu yang tinggi atau utopis, maka yang tercipta

adalah resistensi yang kuat dalam menolak perubahan. Arah perubahan yang tidak sesuai

dengan tujuan-tujuan dan kepentingan anggota sangat memungkinkan akan memunculkan

fenomena status quo. Jika perubahan dipersepsikan sebagai sesuatu yang membuat

anggota organisasi tidak nyaman dengan posisi dan kondisi yang baru, maka tidak

mengherankan jika antusiasme dan komitmen untuk melakukan perubahan akan sangat

kecil.

Dimensi yang terakhir, yaitu menyangkut metode atau strategi yang dipilih dalam melakukan

perubahan. Dimensi ini memunculkan pertanyaan ”Tentang strategi apa yang akan

digunakan?”. Pemilihan metode dan strategi yang tepat merupakan faktor penentu

keberhasilan organisasi dalam melakukan perubahan.

Kapan Perubahan Terjadi dan Dilakukan ?Terdapat 3 (tiga) faktor yang mendorong terjadinya perubahan organisasi (Soerjogoeritno;

2004). Pertama, sejumlah ketidakpuasan dengan kondisi sekarang. Semakin besar rasa

ketidakpuasan dengan kondisi sekarang, akan semakin mendorong untuk melakukan

perubahan. Kedua, ketersediaan alternatif yang diinginkan. Semakin banyak alternatif yang

tersedia yang lebih layak untuk memperbarui kondisi sekarang menuju kondisi yang lebih

baik maka semakin menguntungkan bila melakukan perubahan. Ketiga, adanya suatu

perencanaan untuk mencapai alternatif yang diinginkan. Bila ada perencanaan yang baik

dan sistematis berarti semakin terbuka peluang melakukan perubahan.




Pertanyaan yang muncul kemudian adalah apakah pengorbanan yang dikeluarkan akan

sebanding dengan hasil yang didapat jika perubahan dilakukan?. Jika hasil melebihi

pengorbanan maka proses perubahan akan lebih mudah dilakukan. Namun sebaliknya, jika

keuntungan tidak sebanding pengorbanan, maka perubahan akan menemui hambatan.

Gambar 1 menjelaskan kapan perubahan akan terjadi.

Menurut Charles Handy (1994), dalam Kasali (2005), setiap organisasi akan berkembang

mengikuti Kurva Sigmoid (Sigmoid Curve), yaitu seperti kurva S yang tertidur. Organisasi

akan menghadapi masa-masa pertumbuhan, puncak dan akhirnya mencapai masa-masa

penurunan (lihat gambar 2).

Berbagai penelitian menunjukkan bahwa melakukan perubahan tidak perlu menunggu

sampai saat-saat krisis. Perubahan terbaik justru seharusnya dilakukan pada saat-saat

perusahaan sedang mengalami peningkatan. Karena pada saat itulah perusahaan




http://1.bp.blogspot.com/-BZA6cj5Q3J0/TWCBz_ezV3I/AAAAAAAAA0I/BLygAc4F3j4/s1600/gambar+1.JPG

http://3.bp.blogspot.com/-s99jzwuKYDY/TWCCZ985UzI/AAAAAAAAA0Q/mTWS5xG4swc/s1600/gambar+2.JPG

mempunyai rasa percaya diri yang besar, serta sumber daya yang tangguh. Namun kondisi

seperti itu sulit mendorong organisasi untuk berubah karena organisasi merasa nyaman

menikmati keberhasilannya. Karena perubahan dilakukan pada masa jaya, penolakan

perubahan (resistance to change) akan muncul sangat kuat. Karena berada pada posisi

pertumbuhan, maka kebanyakan anggota organisasi akan merasa puas. Mereka

beranggapan bahwa keuntungan atau benefit yang akan diperoleh tidak sebanding dengan

pengorbanan yang mereka lakukan.

Membangun Kesiapan Menghadapi PerubahanCREATING SHARE NEED: Membangun Kesiapan Menghadapi Perubahan

Menurut Michael Beer (1987) memberikan saran mengenai kondisi yang harus juga

diperhatikan dalam mempersiapkan perubahan organisasi. Kondisi tersebut meliputi adanya

dissatisfaction mengenai status quo anggota yang harus mengubah perilaku mereka.

Membangun kesiapan untuk berubah, tergantung pada rasa membutuhkan adanya

perubahan. Hal ini dapat dilakukan dengan membuat dan menumbuhkan rasa tidak puas

dengan adanya status quo dan memotivasi mereka untuk mencoba sesuatu yang baru.

Membangkitkan perasaan bersalah dan tertinggal, dengan menyadarkan bahwa kinerja saat

ini masih jauh dari harapan. dan memberi gambaran yang lebih luas mengenai kinerja yang

seharusnya dapat dicapai pada masa yang akan datang. Proses dalam membangun

motivasi dan kesiapan ini dinamai Kurt Lewin sebagai proses unfreezing.

Berdasarkan penelitian yang telah dilakukan oleh Berr (1987) survey yang dilakukan secara

berturut-turut dapat membantu mengembangkan rasa tidak nyaman dengan adanya status

quo. Survey yang dilakukan untuk menilai sikap bawahan terhadap manajer mereka dapat

meningkatkan dissatisfaction pada gaya kepemimpinan manajer. Beer juga menyimpulkan




bahwa data feedback dan diskusi merupakan kunci sukses dalam mengembangkan

kesiapan organisasi dalam menghadapi perubahan.

SHAPING A VISION SEBAGAI UPAYA MENGURANGI PENOLAKAN DAN HAMBATAN TERHADAP PERUBAHAN ORGANISASI

Hal yang paling penting untuk digarisbawahi adalah penolakan terhadap perubahan

merupakan suatu yang tidak dapat dihindari. Sikap penolakan yang ditimbulkan hanya bisa

direduksi. Seperti yang dikutip dalam Kasali (2004), menurut Kotter & Schlesinge (1979) ada

beberapa strategi dalam mengatasi penolakan terhadap perubahan, yaitu komunikasi,

partisipasi, fasilitasi, negosiasi, manipulasi dan paksaan. menunjukkan kontinum dari

sebelah kiri yang cenderung dapat diajak mengerti lebih mudah, sampai paling kanan yang

harus dipaksa melalui sejumlah teknik (lihat gambar 4).

Hal lain yang juga perlu diperhatikan dalam menghadapi perubahan organisasi adalah

adanya hambatan-hambatan lain yang sering tidak disadari oleh manajer dan bahkan

terabaikan. Hambatan tersebut muncul berkenaan dengan hubungan antara anggota

dengan organisasi yang dinamai Strebel (1996) sebagai "personal compacts". Dimensi yang

meliputi hubungan antara anggota dengan organisasi dibagi dalam tiga dimensi antara lain

dimensi formal, psychological dan social.




Dimensi formal merupakan aspek yang berkaitan dengan hubungan antara employees

dengan employers yang disebutkan dan dijelaskan secara formal. Bagaimana employees

dan employer berkomitmen membagi tugas dan tanggung jawab mereka terhadap satu

dengan yang lainnya. Dimensi psychological merupakan hubungan antara employees

dengan employers. Hubungan ini lebih didasari pada aspek psikologis atau bahkan moral

yang tidak ada tuntutan secara formal bila salah satu tidak melaksanakan komitmen mereka.

Sedangkan dimensi social lebih menekankan bagaimana employers mensosialisasikan nilai-

nilai organisasi dalam praktik manajemen dan bagaimana employees mempersepsikan nilai-

nilai tersebut dalam beliefs mengenai bagaimana organisasi dapat bekerja dengan baik.

Ketiga personal compact tersebut akan menjadi hambatan dalam proses perubahan

organisasi jika tidak ikut direvisi atau dirubah. Perubahan personal compact harus seiring

dengan perubahan organisasi yang diinginkan sehingga hal ini tidak lagi menjadi hambatan

tetapi justru akan menjadi suatu dorongan atau kekuatan. Perubahan atau revisi dari

personal compact ini meliputi tiga fase yang tidak boleh dilupakan. Pertama, pemimpin

harus memperhatikan arah perubahan personal compact yang dibutuhkan. Kedua,

pemimpin juga harus berinisiatif menemukan cara-cara dalam melakukan proses untuk

dapat merubah personal compact ke yang baru. Akhirnya, pemimpin juga harus mengikat

komitmen mereka dengan peraturan-peraturan formal dan informal yang baru.




http://3.bp.blogspot.com/-XzTCDNlrFvg/TWCDtUeLN2I/AAAAAAAAA0o/PDHBehIAjx8/s1600/gambar+4.JPG

MOBILIZING COMMITMENT AND CHANGE SYSTEM AND STRUCTURE SEBAGAI UPAYA MEMFASILITASI LINGKUNGAN DAN INFRA-STRUKTUR YANG MENDUKUNG PERUBAHAN.

Perubahan organisasi dilakukan agar organisasi menjadi lebih adaptif dalam menghadapi

perubahan lingkungan. Structure, system, style, staff, skill, dan share value harus mampu

menunjukkan fleksibilitas, dan bukannya stabilitas. Informasi harus mampu diakses sampai

pada tingkatan yang paling rendah. Anggota organisasi harus mampu diberdayakan dengan

struktur, sistem, dan management style untuk membuat keputusan berdasarkan informasi

yang sebelumnya tidak mampu diakses (Berr; 1987).

Komunikasi diupayakan untuk lebih terbuka lebar, bukan saja bersifat top-down tetapi juga

bersifat bottom-up. Adanya dukungan dan sikap terbuka dari seorang pemimpin akan

mampu memotivasi dan memberikan dorongan kepada anggota dalam melakukan

perubahan dan individu menjadi tidak takut akan kegagalan. Fungsi-fungsi manajemen

sumberdaya manusia yang lebih humanis, yang mampu menyejajarkan antara organization

win dan employee win, dapat mendukung proses perubahan organisasi lebih baik.




Monitoring Process And Making Last Change: meyakinkan proses-proses perubahan berjalan Baik

Adanya pengawasan terhadap proses yang berlangsung dapat menjadikan proses

perubahan lebih terarah sesuai tujuan yang diinginkan. Untuk itu dibutuhkan adanya target

kinerja yang spesifik dan pengukurangnya. Hal ini mempunyai beberapa tujuan antara lain

(Moran, J.W., dan Brightman, B. K.; 2000): 1) Membantu membuat perubahan lebih dapat

dilihat dalam kacamata kinerja individu dan kinerja organisasi. Hal ini akan menimbulkan

motivasi tersendiri bagi anggota organisasi, 2) Menjadikan hasil sebagai arahan, akan dapat

memberikan individu perasaan untuk lebih maju dan berkembang, 3) Dengan menekankan

pada spesifik kinerja yang dibutuhkan, akan dapat membantu dalam mengetahui individu

yang menolak perubahan. Sehingga proses adaptasi menjadi lebih cepat, 4) Pengukuran

hasil cenderung mendorong adanya kejelasan mengenai perubahan sehingga organisasi

dapat memfokuskan pada hal yang lain.

Berikut adalah beberapa pendapat dan kasus dalam perubahan dalam organisasi :

1. Masatoshi Naito, Matsushita Corporation : Dalam Ungkapan Masatoshi Naito dari

Matsushita tersebut bukanlah sesuatu yang baru di dunia filsafat atau politik. Pada

sekitar 500 tahun SM Heraclitus, seorang filsuf Yunani Kuno, mencatat bahwa segala

sesuatu di dunia ini terus berubah kecuali perubahan itu sendiri. Oleh karenanya,

manusia dituntut untuk sanggup mengantisipasi setiap perubahan dalam lingkungannya

agar dapat bertahan hidup. Hal yang sama juga berlaku dalam dunia bisnis modern di




mana setiap pelaku bisnis (baik wirausahawan maupun profesional) wajib

mengantisipasi dan siap menghadapi ketidakpastian iklim binis di wilayah kerjanya.

Ketidaksanggupan para pelaku bisnis mendeteksi dan mengantisipasi setiap perubahan

akan membuka peluang yang sangat lebar terhadap terjadinya “boiled frog effect“.

2. Dalam kaitan dengan globalisasi, Kenichi Ohmae (The Borderless World: 1990, The End

of the Nation State: 1995) seorang yang pandangannya banyak dipengaruhi Francis

Fukuyama (The End of History: 1993), menggambarkan bahwa era globalisasi akan

diwarnai oleh kaburnya batas-batas fisik antar negara akibat kemajuan teknologi

informasi umat manusia. Hal ini terjadi karena tidak ada lagi negara yang memiliki

sumber-sumber yang seakan tak terbatas. Ohmae meyakini bahwa era globalisasi

tersebut akan ditandai dengan menguatnya fenomena “4-I”. Keempat huruf “I” tersebut

adalah: investment, industry, information technology, dan individual consumer. Masih

menurut Ohmae, setiap pelaku bisnis yang ingin bertahan dalam persaingan global

adalah mereka yang sanggup menjawab tantangan konsep “4-I” tersebut.

3. Menurut Fukuyama, Ohmae dam juga oleh Lawrence B. Krause (The Pacific Century,

Myth or Reality: 1994) membuktikan bahwa pendulum dalam bidang ekonomi terus

bergerak untuk menyesuaikan dirinya dengan perkembangan lingkungan sekitar. Pada

tataran negara-bangsa, Jeffrey D. Sachs (Economic Reform and the Process of Global

Integration: 1996) membenarkan bahwa agar dapat bertahan, suatu negara tidak punya

banyak pilihan lagi kecuali mengintegrasikan sistemnya ke dalam pasar global. Dan oleh

karenanya dunia bisnis di negara tersebut perlu didorong terus-menerus agar makin

profesional dan kompetitif. Upaya proteksi yang berlebihan terhadap suatu industri

tertentu hanyalah memperlambat proses dan pada gilirannya akan bermuara pada

termarginalisasinya industri tersebut dari pasar global.




4. Dalam skala mikro di tingkat perusahaan, berbagai perubahan lingkungan bisnis telah

ditangkap secara tajam dalam penyusunan strategi bisnisnya melalui environmental

analysis (country and industry analyses). Dalam tahapan inilah berbagai perubahan

yang terjadi dibidang ekonomi, politik, budaya, dan demografi serta iklim kompetisi di

dalam industri itu sendiri ditangkap. James Austin (Managing in Developing Countries:

1990) dan Bruce Scott (Country Analysis: 1982) menawarkan kerangka analisa

lingkungan yang menjelaskan pengaruh lingkungan internasional menembus negara dan

industri sampai pada strategi dan operasi dalam lingkungan perusahaan. Di sini Austin

dan Scott mencoba melihat bagaimana perubahan lingkungan yang berjalan sangat

cepat dapat ditangkap oleh perusahaan dalam menyusun strateginya. Austin lebih jauh

mencatat bahwa interaksi yang terjadi pada skala internasional, nasional, dan iklim

kompetisi dalam industri memperngaruhi arus sumber-sumber dalam perusahaan. Di sini

Austin sanggup mengakomodir perubahan-perubahan dalam pasar global untuk masuk

pada peringkat analisa perusahaan.

5. Berbeda dengan Austin, Michael Porter (Competitive Strategy: 1980, Competitive

Advantage: 1985, Competitive Advantage of the Nation: 1990, Competition: 1998)

membaca proses memahami persoalan strategi lebih pada konsep persaingan. Bagi

Porter, kemampuan suatu perusahaan untuk bersaing dengan perusahaan lainnya

merupakan sumber keunggulannya (competitive advantage). Berlawanan dengan

Austin, Porter memusatkan kajiannya pada kemampuan suatu perusahaan untuk

bersaing di dalam suatu industri di suatu negara. Oleh karenanya asumsi-asumsi yang

dibangun dalam strategi perusahaan juga tampak berbeda. Masih kata Porter, “If

everybody is competing on same set of variables, then the standard gets higher but no

company gets ahead. And getting ahead – then staying ahead – is the basis of strategy:

creating a competitive advantage.”




6. Pada sisi lain, meyambung pemikiran Ohmae di atas, Matthew J. Kiernan (New Game,

New Rules: 1996) melihat bahwa kekuatan percepatan teknologi informasi telah

memporakporandakan hambatan-hambatan organisasi dan politik, memberdayakan

para pemain baru dan secara menyeluruh membangun kembali aturan-aturan kompetisi

bisnis internasional. Menurut Kiernan, perubahan iklim kompetisi global telah memaksa

perusahaan untuk mengubah orientasinya dari memaksakan dominasi core competence

terhadap strategi lain yang lebih permisif terhadap masuknya pengaruh kompetitor. Kini

suatu perusahaan tidak dapat lagi secara solo mendiktekan kehendaknya dalam

kompetisi. Titik gravitasi pendulum ekonomi telah bergeser dari perusahaan-perusahaan

raksasa dan multinasional menuju perusahaan-perusahaan yang berukuran kecil namun

gesit dan sanggup secara cepat beradaptasi dengan tuntutan pasar.

7. Kiernan mengidentifikasi adanya 11 hal yang perlu didorong ke depan agar perusahaan

dapat bertahan dalam iklim kompetisi global yang semakin tajam. Kesebelas hal tersebut

hampir seluruhnya berbasis pada intellectual capital base perusahaan. Kesebelas

konsep Kiernan tersebut secara umum dapat dikelompokkan ke dalam lima pendekatan,

yaitu: New Game, Latent Potential, Competing on the Speed, Globalize or Perish, dan

Organizational Learning. New Game didefinisikan Kiernan sebagai upaya terus-menerus

penyesuaian diri perusahaan dengan lingkungannya melalui “reframing” makna bisnis

dan iklim kompetisi yang sedang dihadapi. Melalui upaya kreatif tersebut, perusahaan

diharapkan sanggup secara berkesinambungan merevitalisasi keberadaannya. Konsep

ini dilandasi oleh pemikiran Kiernan, “Competing in existing market is yesterday game.

Tomorrow’s game is different: Competing for the Future.”

8. Pada hukum yang kedua, Latent potential, Kiernan mendorong organisasi untuk secara

jeli kembali mencermati berbagai aset strategis yang dimilikinya serta

memaksimalkannya untuk menciptakan nilai tambah baru. Ketiga, ia melihat bahwa

setiap perusahaan perlu secara terus-menerus melakukan inovasi, belajar dari berbagai

kesalahan dan kelemahan, serta meningkatkan kinerja dan kecepatannya. Kiernan juga




memiliki slogan yang mirip dengan ungkapan Tom Peters “Change or Die!” yaitu

“Globalize or Perish“. Ketika Ohmae meneriakkan konsep “4-I” dan Sachs menyodorkan

integrasi global, Kiernan juga melihat bahwa pasar terbuka dunia yang demikian besar

potensinya merupakan lahan yang perlu digarap dengan rajin. Jika tidak bersedia

mengintegrasikan dirinya pada selera globalisasi, suatu perusahaan akan menglami

kesulitan untuk menemukan keunggulan kompetitifnya sebagaimana diungkap Porter.

Akhirnya, mengamini apa yang diungkap Peter Senge (The Fifth Discipline: 1990), suatu

organisasi perlu untuk secara terus-menerus memperbarui dirinya dengan meningkatkan

kualitasnya berdasarkan proses terstruktur untuk belajar dan mempertajam aset

intelektualnya. Ikujiro Nonaka (1996) melihat organizational learning sebagai, kesiapan

diri untuk menghadapi bergesernya pendulum ekonomi dan bisnis ke arah yang

terkadang tak terduga. “In an economy where the only certainty is uncertainty, the one

source of lasting competitive advantage is knowledge,” tambahnya.

9. C.K. Prahalad dan Gary Hamel (Competing for the Future: 1995) melihat bahwa agar

suatu organisasi (bisnis) sanggup bertahan, ia harus sanggup berkompetisi dalam

konteks ke depan, yaitu memelihara kesanggupan untuk secara terus-menerus

menciptakan sumber-sumber baru dalam menghasilkan keuntungan. Di sini, suatu

organisasi dipaksa untuk sanggup menemukan nilai-nilai terbaik dalam dirinya. Dalam

konsep ini, mereka menolak strategi downsizing karena dinilai tak sanggup menjawab

persoalan dasar yang sebenarnya. Dowsizing memang sanggup menjadikan organisasi

perusahaan lebih kurus, tetapi tak sanggup memberikan jaminan terhadap

kesehatannya. Prahalad dan Hamel melihat bahwa banyak organisasi telah mengalami

penyakit kronis, yaitu tidak saja gemuk dan malas, tetapi juga buta terhadap peluang

dan tantang ke depan.

10. Seiring dengan hal tersebut Gary Hamel (Competence-based Competition: 1994)

meyakini bahwa suatu organisasi tidak akan sanggup menciptakan masa depan jika

hanya bertahan dengan strategi lama yang tidak disesuaikan dengan perkembangan

jaman. Dalam bahasanya Hamel mendefiniskan bahwa restructuring adalah persoalan

tentang bagaimana menjadi lebih kecil dan reengineering merupakan upaya untuk

menjadi lebih baik. Tetapi, menghadapi iklim kompetisi global seperti ini, menjadi kecil




dan baik saja tidaklah cukup. Suatu organisasi harus sanggup untuk menemukan

sesuatu yang baru yang sanggup dijadikan landasan bersaing dan menjadikannya

berbeda sebagai sebuah perusahaan.

11. Ketika iklim persiangan global telah menuntut ketajaman strategi perusahaan di semua

bidang, salah satu yang menarik untuk dikaji lebih lanjut adalah pola persaingan tersebut

dilihat dari sudut pandang organisasi. Meminjam istilah I.G.M. Mantra, suatu organisasi

akan mengalami pergeseran-pergeseran bentuknya sesuai dengan tuntutan perubahan

lingkungannya. Suatu organisasi yang berbasis pada bisnis keluarga, misalnya,

cenderung berkembang mengikuti pola Adhocracy, Clan-type, Hierarchy, dan Market-

type. Organisasi bersifat adhocracy cenderung didominasi oleh ketidakjelasan fungsi

dan peran (tidak ada pembagian posisi dan diskripsi pekerjaan secara jelas dan tegas)

di mana sedikit orang menjalankan fungsi banyak orang. Oleh karenanya, organisasi

adhocracy bercirikan model kerja yang “serabutan”. Ketika perusahaan tersebut telah

mengalami perkembangan yang baik dalam bisnisnya, ia akan menyesuaikan diri

dengan mulai mengakomodir potensi-potensi di dalam keluarga dna lingkungan

terdekatnya untuk turut memajukan bisnisnya. Pola Clan-type ini diwarnai oleh adanya

pembagian fungsi dan peran setiap orang dengan baik, namun masih kental dengan

nuansa ikatan-ikatan primordial yang hadir sebagai bagian dari perasaan keterdekatan

irrasional dari pada alasan-alasan rasional yang modern dan profesional. Sampai titik

tertentu, ketika bisnis menjadi lebih berkembang, para profesional dari luar clan yang

dianggup lebih kompeten akan diundang masuk dan turut menentukan maju-mundurnya

perusahaan. Tipe hierarchy ini ditandai dengan menguatnya birokrasi sebagai akibat

pembagian fungsi dan peran yang dibuat secara jelas. Akibatnya, sampai pada titik

tertentu, hirarkhi ini justru dapat menjadi kendala karnea ketidaksanggupannya untuk

mengantisipasi perkembangan lingkungan bisnis secara lebih gesit. Kelambanan inilah

yang kemudian menyadarkan banyak pihak bahwa dalam iklim bisnis yang

hypercompetitive, organisasi-organisasi yang raksasa dan terlalu birokratis bukanlah

jawaban atas fenomena pasar global. Oleh karenanya, organisasi yang kecil, gesit, dan

sehat serta sanggup mengantisipasi kebutuhan pasar secara tepat semakin dibutuhkan.

Organisasi yang kemudian dikenal sebagai bercirikan market-type ini dapat hadir dalam

beragam bentuk dengan keunggulan kompetitifnya masing-masing.




12. Hermawan Kartajaya (36 Kasus Pemasaran Asli Indonesia: 1996) menegaskan kembali

bahwa organisasi-organisasi yang kecil dan gesit, tidak memiliki banyak layer dan tidak

terpolusi oleh persoalan span of control, mencoba menghadirkan kembali nuansa small

team gaya masyarakat nomadik ke dalam masyarakat modern dalam bentuk team net

atau networking enterprise. Ketika iklim bisnis makin bercirikan persaingan ketat antar

pelakunya (Porter), justru aliansi strategis (Austin, Prahalad & Hamel) sanggup

menghasilkan penggabungan kompetensi dua atau lebih perusahaan untuk

menghasilkan sesuatu yang lebih besar lagi. Dalam iklim bisnis yang bernuansakan pola

Co-opetition ini, suatu perusahaan tidak akan mempersepsi pesaingnya sebagai lawan

yang harus dihancurleburkan, tetapi lebih memandangnya sebagai mitra kerja yang

potensial untuk membesarkan pasar agar dapat dimaksimalkan secara bersama. Dalam

iklim ini interdependensi antar pelaku bisnis menjadi semakin kuat. Oleh karenanya

terminologi manajemen strategi tidak lagi semata-mata terbatas pada penjabaran dan

kombinasi empat kelompok strategi sebagaimana diungkap Fred R. David (Strategic

Management: 1999) integrasi, intensif, diversifikasi, dan defensif semata. Hermawan

melihat strategi pengembangan fasilitas tambahan di dunia perbankan Indonesia seperti

munculnya produk ATM yang juga berfungsi sebagai kartu debet untuk berbelanja serta

beragam fungsi lainnya merupakan bentuk sederhana untuk menggambarkan terjadinya

team net alias networking enterprise alias network organization itu. Strategi network

organization inilah yang dipandang sebagai alternatif untuk mengurangi resiko

economies of scale yang ditimbulkan oleh strategi penguasaan supply chain dan

mekanisme pasar murni yang menekankan pada kesanggupan bersaing pada satu

perusahaan saja sebagaimana aliran Porterian yang memandang setiap pihak sebagai

ancaman. Memanfaatkan bahasa Senge, system thinking yang terbentuk telah

membantu mewujudkan iklim bisnis win-win dengan mengeliminasi ancaman kesalahan-

kesalahan pengambilan strategi bisnis serta menghindari persepsi bahwa kompetitor

sebagai lawan yang harus dihancurkan.




Daftar PustakaDaftar Pustaka

1. Jones, Organization Design, Process Reengenering, and Change Management, New

york: Mc. Graw Hill, 2000

2. Diane Mayo and Jeanne Goodrich. Staffing for Result : A Guide to Working Smarter,

Chicago: ALA, 2002

3. Roger Fisher and Willian Ury. Getting to Yes : Negotiaating Agreement Without Giving

In. New York: Penguin Books, 1999

4. Michael Hammer dan James Champy, Reengineering the Corporation : A Manifesto for

Business Revolution, 2004

5. Stephen P. Robbin, Organizational Behavior, Concept, Controversies and Application

2001

6. Berger, Lance, The Change Mangement handbook : A Road Map to Corporate

Transformation, Mc.Graw Hill, 2003




Kesiapan, Reengenering dan Fleksibilitas Perubahan · Web viewPemahaman mengenai proses perubahan...

Documents

Transcript of Kesiapan, Reengenering dan Fleksibilitas Perubahan · Web viewPemahaman mengenai proses perubahan...