kategorijų valdymo lietuvos greito vartojimo produktų gamybos ...

VYTAUTO DIDŽIOJO UNIVERSITETAS

EKONOMIKOS IR VADYBOS FAKULTETAS

VADYBOS KATEDRA

Andrius Poška

KATEGORIJ Ų VALDYMO TOBULINIMAS LIETUVOS GREITO

VARTOJIMO PRODUKT Ų GAMINTOJO PAVYZDŽIU

Magistro baigiamasis darbas

Firmų organizavimo ir vadybos studijų programa, valstybinis kodas 621N90005

Verslo ir vadybos studijų kryptis

Vadovas (-ė) Prof. dr. Giedrius Jucevičius __________ __________

(pedagoginis, mokslo vardas, Vardas Pavardė) (Parašas) (Data)

Apginta ________________________________ __________ __________

(Fakulteto dekanas) (Parašas) (Data)

Kaunas, 2015

2

Turinys Santrauka ............................................................................................................................................................................ 3

Abstract............................................................................................................................................................................... 4

PAGRINDINĖS DARBO SĄVOKOS IR TERMINAI .............................................................................................. 5

ĮVADAS ............................................................................................................................................................................. 7

I. KATEGORIJŲ VALDYMO LITERATŪROS ANALIZĖ............................................................................... 9

1.1. Kategorijų valdymo ištakos ........................................................................................................................... 9

1.2. Kategorijų valdymo samprata ...................................................................................................................... 10

1.3. Kategorijų valdymo procesas ...................................................................................................................... 11

1.4. Efektyvaus kategorijų valdymo kriterijai................................................................................................... 26

II. KATEGORIJŲ VALDYMO TOBULINTIN Ų SRIČIŲ ANALIZĖ LIETUVOS GREITO VARTOJIMO PRODUKTŲ GAMYBOS ĮMONĖJE......................................................................................................................... 30

2.1. Lietuvos greito vartojimo produktų gamybos įmonės pristatymas ........................................................ 30

2.2. Tyrimo metodologija .................................................................................................................................... 31

2.3. Kategorijų valdymo proceso tobulintinų sričių analizė ........................................................................... 32

2.4. Kategorijų valdymui įtaką darančių veiksnių tobulintinų sričių analizė ............................................... 37

2.5. Kategorijų valdymo tobulintinos sritys Lietuvos greito vartojimo produktų gamybos įmonėje....... 41

III. KATEGORIJŲ VALDYMO LIETUVOS GREITO VARTOJIMO PRODUKTŲ GAMYBOS ĮMONĖJE TOBULINIMO PROJEKTINIAI SPRENDIMAI ................................................................................. 43

3.1. Kategorijų valdymo proceso tobulinimas .................................................................................................. 45

3.2. Efektyvumo vertinimo sistemos tobulinimas ............................................................................................ 46

3.3. Bendravimo santykių tarp verslo partnerių gerinimas ............................................................................. 49

3.4. Informacinių technologijų pakeitimai ........................................................................................................ 52

3.5. Organizacinių gebėjimų vystymas .............................................................................................................. 53

3.6. Projektinių sprendimų įgyvendinimo prioritetai ....................................................................................... 57

IŠVADOS......................................................................................................................................................................... 60

LITERATŪROS SĄRAŠAS......................................................................................................................................... 63

PRIEDAI .......................................................................................................................................................................... 67

1. Kategorijų valdymo tobulintinų sričių klausimynas ..................................................................................... 68

2. Interviu su ekspertu 1 transkripcija ................................................................................................................. 71






3

Santrauka

Baigiamojo darbo autorius: Andrius Poška

Pilnas baigiamojo darbo pavadinimas: Kategorijų valdymo tobulinimas Lietuvos greito

vartojimo produktų gamintojo pavyzdžiu

Baigiamojo darbo vadovas: Prof. dr. Giedrius Jucevičius

Baigiamojo darbo atlikimo vieta ir metai: Vytauto Didžiojo universitetas, Ekonomikos ir

vadybos fakultetas, Kaunas, 2015

Puslapių skaičius: (66)

Lentelių skaičius: (3)

Paveikslų skaičius: (9)

Priedų skaičius: (7)

Šio darbo tikslas – pateikti projektinius sprendimus kategorijų valdymo tobulinimui Lietuvos greito

vartojimo produktų gamybos įmonėje. Šiam tikslui pasiekti pirmoje darbo dalyje buvo nustatyta kategorijų

valdymo samprata ir kategorijų valdymo analizės būdai procesiniu bei įtaką darančių veiksnių požiūriu.

Antroje darbo dalyje buvo atlikta pusiau struktūruoto ekspertinio interviu rezultatų analizė ir identifikuotos

kategorijų valdymo tobulintinos sritys. Trečioje dalyje sudaryti ir prioritetų tvarka išranguoti projektiniai

sprendimai kategorijų valdymo tobulinimui Lietuvos greito vartojimo produktų gamybos įmonėje:

1. Tarpfunkcinės komandos sandaros korekcijos.

2. Kategorijų valdymo planavimo tobulinimas.

3. Santykių su mažmenininkais gerinimas.

4. Programinė įranga sekanti ir informuojanti apie kategorijų valdymo įgyvendinimą.

5. Mokymai.

6. Pilotiniai tyrimai.

7. Atlygio už darbą sistemos atnaujinimas.

8. Efektyvumo vertinimo sistemos ir kategorijos valdymo integravimas.

9. Investicijos į analitinę programinę įrangą.

10. Bendra tiekėjo-mažmenininko duomenų dalinimosi IT sistema.

4

Abstract

Author of diploma paper: (Andrius Poška)

Full title of diploma paper: Category management improvement in Lithuania fast moving consumer

goods manufacturer case

Diploma paper advisor: Prof. dr. Giedrius Jucevičius

Presented at: Vytautas Magnus University, Faculty of Economics and

Management, Kaunas, 2015

Number of pages: (66)

Number of tables: (3)

Number of figures: (9)

Number of appendixes: (7)

The major goal of this thesis – to provide managerial solutions for category management improvement

in Lithuania fast moving consumer goods manufacturer. In order to reach this goal, in first part of this theses

there was defined the meaning of category management and ways of category management analysis – by

process-based approach and by influencing factors approach. In second part of this thesis there was

performed an analysis of semi-structured expert interview results and identified areas for improvement in

category management. In the third part of this thesis there was prepared and ranked according execution

priority managerial solutions for category management improvement in Lithuania fast moving consumer

goods manufacturer:

1. Cross-functional team structure adjustments.

2. Improvement in category management planning.

3. Improvement of relations between supplier and retailer.

4. Software for tracking and informing about category management process implementation.

5. Trainings.

6. Pilot researches.

7. Salary system update.

8. Integration of efficiency evaluation system and category management.

9. Investments into analitical software.

10. Common suplier-retailer data sharing IT system.

5

PAGRINDIN ĖS DARBO SĄVOKOS IR TERMINAI

Atlygis už darbą – atsilyginimas darbuotojams už jų darbą organizacijos naudai (Bakanauskienė,

2008).

Distributorius – platintojas, didmenininkas, perparduodantis prekes iš tiekėjo mažmenininkui. Tai

nepriklausoma įmonė (verslininkas), savo vardu ir lėšomis perkanti prekes iš gamintojo ar kito

distributoriaus ir perparduodanti jas galutiniam vartotojui ar kitiems distributoriams (Pajuodis,

2005).

Efektyvumo vertinimo sistema – sistema generuojanti ataskaitas apie proceso būklę, rezultatų ir

tikslų atitikimą.

Ekspertinis interviu – Interviu kurio metu apklausiami tik tos srities specialistai – ekspertai.

Greito vartojimo prek ės – greitai ir nebrangiai parduodami produktai. Greito vartojimo prekėms

būdingas trumpas galiojimo laikas ir didelis apyvartumas (Borden, 1996).

Interviu - tai tyrėjo pokalbis su tiriamuoju siekiant surinkti tyrimui reikalingos informacijos.

Tyrėjas (dar vadinamas interviuotoju) tiesioginio pokalbio metu pateikia klausimus tiriamajam (dar

vadinamam interviuojamuoju) ar jų grupei ir registruoja atsakymus (Telešienė, 2006)

Investicijų grąža – tai rodiklis, parodantis investicijų gražą - kompanijos arba investicinio projekto

vertinimo rodiklis apskaičiuojamas pelną iki mokesčių dalinant iš savininkų lėšų sumos, arba iš

nuosavybės ir įsipareigojimų sumos (Powell, 2008)

Įprastos rinkodaros priemonės – laikraščiai, žurnalai, radijas, reklaminiai bukletai, televizija,

reklaminiai stendai, internetas (Armalis, 2009)

Kategorijų valdymas – bendras mažmenininko/tiekėjo procesas valdant kategorijas kaip

strateginius verslo vienetus, generuojant geresnius verslo rezultatų tuo pačiu fokusuojantis į vertės

teikimą vartotojams. (Bruijkins, Deival, Toja, 1997).

Kooperacija – dviejų ar daugiau žmonių ar verslo subjektų bendradarbiavimas siekiant bendro

tikslo.

Mažmenin inkas – įmonė arba verslininkas - tarpininkas perparduodantis prekes iš tiekėjo

galutiniam vartotojui. (Amin, 2007)

6

Pilotinis tyrimas – bandomasis projektas, kai suplanuoti veiksmai įgyvendinami mažesniu mastu

siekiant įsitikinti rezultatų nauda.

Procesas – pasikartojanti veiklų seka orientuota į tam tikrą rezultatą (Stanleigh, 2010).

Produktų kategorija – Produktų grupė, kurią sieja bendri požymiai – atlieka tą pačią funkciją

(Reibstein, 2011).

Projektas – vienkartinė veiklų seka orientuota į tam tikrą unikalų rezultatą (Stanleigh, 2010)

Rinkos dalis – tam tikro subjekto pardavimu verte arba kiekiu procentinė išraiška nuo visos rinkos

(Armstrong, 1996).

Tarpfunkcin ė komanda – darbuotojų grupė iš skirtingų funkcinių padalinių, kartu dirbanti dėl

bendro tikslo (Hofstetter ir Jones, 2005).

Tiekėjas – gamintojas, parduodantis prekes ne galutiniam vartotojui. (šiame darbe – tiekėjas ir

gamintojas laikomi sinonimais).

Vartotojas – pirkėjas, perkantis prekes iš mažmenininko galutiniam vartojimui, neturėdamas siekių

jų perparduoti (šiame darbe „vartotojas“ ir „pirkėjas“ laikomi sinonimais).

7

ĮVADAS

Pastaraisiais metais konkurencija greito vartojimo produktų sektoriuje išaugo į kitą lygį.

Įprastos rinkodaros priemonės praranda efektyvumą. Galia iš gamintojų pereina pirkėjams bei

tarpininkams. Šių pokyčių pasėkoje buvo sukurtas naujas vadybos įrankis – kategorijų valdymas,

kuris orientuotas į vartotoją ir iškelia ypatingą svarbą gamintojų ir mažmenininkų strateginei

partnerystei. Pasaulyje kategorijos valdymo nauda buvo įrodyta daugeliu tyrimu. Guissoni, Consoli,

Rodrigues (2013) atlikto tyrimo metu efektyvus kategorijos valdymas padidino tiekėjo užimamą

rinkos dalį 13% lyginant su pagrindiniu konkurentu. Gasovic (2011) atlikto kategorijų valdymo

naudos mažmenininkui tyrimo metu įvairių kategorijų apyvartumo kaita buvo stebėta 3 metus ir

fiksuoti įvairūs kylimai - nuo 4% iki 92%. Taip pat buvo matuojamas pelningumas, kurio augimas

fiksuotas 22 atvejais iš 24. Galanis (20 09) atlikto tyrimo metu nustatė, kad Baltijos šalių rinkoje

58% mažmenininkų ir 37% tiekėjų yra bandę įgyvendinti kategorijos valdymą. Iš jų 75%

mažmenininkų ir 57% tiekėjų buvo patenkinti kategorijos valdymo rezultatais, tačiau pagal ECR

Europe (2014) atliktą tyrimą, tik 1 iš 10 atvejų kategorijų valdymas atliekamas efektyviai, o

neefektyvus kategorijų valdymas reiškia neigiamą, arba bent ne tokią, kokią potencialiai galima

gauti investicijų grąžą. Neefektyvus kategorijų valdymas užkerta kelią strateginei partnerystei ir

apsunkina tolimesnių kategorijos valdymo procesų vykdymą. Tyrimų rezultatai rodo kategorijos

valdymo naudą ir taikymo trūkumų egzistavimą.

Kategorijos valdymo modeliu vadovaujasi vieni didžiausių Europos ir Baltijos šalių greito

vartojimo produktų gamintojai: „Unilever“ (Reuters, 2011), „Heinz“ (Handy, 1997), „Procter &

Gamble“, „Nestle“ (Kurme, Sinica, Darvina, 2008), „Mondelez International“ (Pinto, 2014). Prie

matomos tendencijos prisijungė ir tiriamas Lietuvos greito vartojimo produktų gamintojas, tačiau

įmonėje dauguma bandymų atlikti kategorijos valdymą baigiasi nesėkmingai. Greito vartojimo

produktų sektoriuje konkurencijos lygis labai aukštas, todėl neefektyvus kategorijos valdymas

įmonės konkurencinei pozicijai kelia potencialią grėsmę.

Pagrindinė šio darbo problema – nepakankamai efektyvus kategorijų valdymas Lietuvos

greito vartojimo produktų gamintojo atveju. Kategorijų valdymo neefektyvumo problemos

egzistavimas buvo patvirtintas dirbant šioje įmonėje.

Kategorijų valdymas Lietuvoje yra beveik netyrinėtas, o užsienio literatūroje didesnis

dėmesys yra skiriamas skaičiavimams ar kategorijų valdymas yra pelninga investicija, o ne

tyrimams kaip efektyviai atlikti kategorijų valdymą. Šiuo metu nėra mokslinių darbų galinčių

išspręsti šio darbo problemą.

8

Šio darbo objektas – kategorijos valdymas Lietuvos greito vartojimo produktų gamybos

įmonėje. Tikslas – pateikti projektinius sprendimus kategorijos valdymo tobulinimui Lietuvos

greito vartojimo produktų gamybos įmonėje. Šiam tikslui pasiekti bus atlikti tokie uždaviniai:

• Apibrėžti kategorijų valdymo sampratą;

• Išanalizuoti kategorijų valdymo proceso veiklas ir kategorijų valdymui įtaką darančius

veiksnius;

• Parengti tyrimo instrumentą, skirtą identifikuoti kategorijų valdymo tobulintinas sritis

Lietuvos greito vartojimo produktų gamybos įmonėje;

• Atlikti ekspertinį interviu ir identifikuoti kategorijų valdymo trūkumus tiriamoje

įmonėje;

• Parengti projektinius sprendimus, kaip pašalinti identifikuotus trūkumus.

Šiame darbe pagal anksčiau atliktus ir publikuotus mokslinius tyrimus bus išanalizuotos

kategorijų valdymo proceso veiklos ir kategorijų valdymui įtaką darantys veiksniai. Pagal tai bus

sudarytas klausimynas, skirtas identifikuoti kategorijų valdymo proceso veiklų bei kategorijų

valdymui įtaką darančių veiksnių tobulintinas sritis specifinėje įmonėje. Galiausiai remiantis

pirmąja ir antrąja dalimis, bus parengti projektiniai sprendimai skirti konkretaus Lietuvos greito

vartojimo produktų gamintojo kategorijų valdymui tobulinti. Klausimynas, skirtas identifikuoti

kategorijų valdymo proceso veiklų bei kategorijų valdymui įtaką darančių veiksnių tobulintinas

sritis bus tinkamas ne tik šiame darbe tiriamai įmonei, tačiau ir kitoms Lietuvos (ir analogiškų

rinkų) greito vartojimo produktų gamybos įmonėms, o tyrimo rezultatai bei rekomenduojami

projektiniai sprendimai naudingi specifinei Lietuvos greito vartojimo produktų gamybos įmonei.

Tyrimui atlikti bus pasitelkiami literatūros analizės bei ekspertinio interviu tyrimo metodai.

9

I. KATEGORIJ Ų VALDYMO LITERAT ŪROS ANALIZ Ė

1.1. Kategorij ų valdymo ištakos

Anot F. Piron (1991), jau 19-ojo amžiaus viduryje vartotojų elgsenos tyrėjai ėmė domėtis

impulsyviais ir planuotais pirkimais. Tikėtina, kad netiesiogiai ši vartotojų elgesio teorija padėjo

pamatus dabartiniam kategorijų valdymo modeliui. E. Masouleh ir kt. (2012) pateikia tokią pirkėjo

apsisprendimo lygio klasifikaciją:

• Planuotas pirkimas – kai pirkėjas prieš įeidamas į parduotuvę tiksliai žino kokį

produktą pirks.

• Pusiau-planuotas pirkimas – kai pirkėjas prieš įeidamas į parduotuvę žino kokios

kategorijos produktą pirks, tačiau nežino kurį tiksliai, ar kokio gamintojo produktą.

• Impulsyvus pirkimas – kai pirkėjas perka produktą, iš kategorijos, iš kurios pirkti prieš

įeidamas į parduotuvė neplanavo.

Pagal Nair ir Das (2015) pastaraisiais metais yra pastebimas pusiau-planuotų pirkimų

augimas – vis didesnė pirkimų dalis atliekama žinant kokios kategorijos produktą planuojama

pirkti, tačiau tiksliai nežinant kokį. Tai rodo, kad pirkėjai psichologiškai pirkinius skirsto

kategorijomis. Tą pačią tendenciją pastebi ir D. Kiley (2009) svarstydamas, kad prekės ženklo

vadovai pasmerkti išaugti į kategorijos vadovus. Draganska, Klapper, ir Villas-Boas (2008) aptaria

gamintojų galios mažėjimą, jie teigia, kad šiais laikais pirkėją paveikti pirkti specifinio prekės

ženklo produktą tapo daug sunkiau. Pirkėjas turi daugiau galimybių rinktis ir vis daugiau tokių

pasirinkimų atliekama prekybos vietoje – todėl išaugusią galią dalinasi pirkėjai ir mažmenininkai.

Tokius pokyčius greito vartojimo produktų gamintojai turi priskirti prie išorinės aplinkos

pokyčių, prie kurių reikia prisitaikyti (Todnem, 2005). Sumažėjus galimybėms gauti pelną,

gamintojai buvo priversti ieškoti naujų būdų, tačiau tą padaryti vieniems buvo labai sunku, arba

neįmanoma. Dėl šios priežasties susikooperavo įvairūs greito vartojimo produktų gamintojai,

mažmenininkai, didmenininkai, ir trečių šalių atstovai iš viso pasaulio ir 1994 m. įkūrė organizaciją

ECR (Efficient Consumer Response). Šios kompanijos tikslas yra ieškoti efektyvesnių būdų

patenkinti vartotojų poreikius ir mažinti tiekimo grandinės kaštus. Kategorijų valdymas yra vienas

iš ECR organizacijos vaisių.

10

1.2. Kategorij ų valdymo samprata

Iki šiol buvo aišku, kad vartotojų poreikiai parduotuvėje nėra patenkinti visiškai, netgi

buvo žinomos sritys, kuriose reikėtų sprendimų (Keang-Young, 1999): kai kurių produktų lentynose

trūksta nuolat, arba per akcijas, o kiti lentynose guli tol, kol baigiasi jų galiojimas; dalis pirkėjų

parduotuvės asortimente neranda reikiamų produktų; parduotuvės išplanavimas neatitinka pirkėjų

poreikių, akcijų mechanika bei planavimas neefektyvus ir t.t... Tokias problemas ir daugelį kitų

galėtų įvardinti bet kuris mažmenininkas arba greito vartojimo produktų gamintojas, tačiau atskirai

nei vienas, nei kitas nėra įgalus jų išspręsti. Šiai problemai spręsti ECR organizacijoje susivienijo

atstovai iš įvairių veiklos sričių, tame tarpe ir gamintojai bei mažmenininkai. ECR organizacija savo

veiklos tikslą įvardina kaip: nustatyti būdus, kaip sukurti tinkamą aplinką ir įrankius kurie įgalintų

mažmenininkus ir tiekėjus dirbti kartu tam, kad sukurtų aukštesnę produktų ir paslaugų, kurias siūlo

vartotojams, vertę (Wood, 1993). Jų kooperacijos dėka buvo sukurtas tarpusavio darbo modelis

padedantis šias problemas (ar bent dalį jų) išspręsti. Anot Chaffey (2002), iki šiol vyraujanti

problema – mažmenininkas turi pakankamai informacijos (lojalumo kortelių duomenys, pardavimai

per kasas ir pan.), tačiau neturi pakankamai įžvalgų ir išteklių duomenims apdoroti, o tiekėjas turi

išteklių (gabių analitikų, lėšų investicijoms ir pan.) ir vertingų įžvalgų, tačiau neturi informacijos.

Nepaisant jau išvardintų trukdžių, anot Villas-Boas (2003), bendrų rezultatų siekimą dar labai

apsunkina tai, kad tiekėjas ir mažmenininkas yra tarsi skirtingose barikadų pusėse, jie nuolatos

derisi, kovoja dėl kiekvieno maržos procento, apmokestina įvairiausias paslaugas ir tokiu būdų

kiekvienas siekdamas savo trumpalaikių tikslų negali pasiekti ilgalaikės naudos, o tuo pačiu

pralaimi ir pirkėjas, nes į jo poreikius neatsižvelgiama. Anot Corsten ir Kumar (2005), kategorijų

valdymo idėja yra ta, kad tiekėjas ir mažmenininkas kooperacijos metu siekdami patenkinti

vartotojo lūkesčius ir drauge dirbdami kategorijos (o ne specifinio prekės ženklo) kryptimi, pasiekia

trigubos naudos: patenkinami pirkėjo poreikiai, pagerinama mažmenininko konkurencinė pozicija

(nes pirkėjas perka pas tą mažmenininką, kuris labiausiai tenkina jo poreikius), o tiekėjo pardavimai

kyla tiek, kiek visos kategorijos). Taigi, tai yra sinergija. J. Hofstetter ir C. Jones (2005) tokį

reiškinį vadina „Win-Win-Win“ situacija.

ECR Europe padalinys savo leidiniuose (Bruijkins, Deival, Toja, 1997) kategorijos

valdymą apibrėžia kaip bendrą mažmenininko/tiekėjo procesą valdant kategorijas kaip strateginius

verslo vienetus, generuojant geresnius verslo rezultatu tuo pačiu fokusuojantis į vertės teikimą

vartotojams.

JAV kategorijų valdymo asociacija (http://www.cpgcatnet.org/) pateikia tokį kategorijų

valdymo apibrėžimą: bendras tęstinis procesas tarp mažmenininko ir gamintojo valdant vartotojo

poreikius, kuriuos nusako kategorija. Šio proceso tikslas yra optimizuoti pirkėjo pasitenkinimą ir

11

išpildyti mažmenininko kategorijai parinktą rolę tarp visų kategorijų portfelio tame mažmenininko

formate. Galutinis kategorijų valdymo proceso rezultatas yra kategorijos rolę optimizuojanti

kombinacija, kuri sudaryta iš asortimento, kainos, produktų buvimo lentynose ir akcijų. Tikėtina,

kad prie šio apibrėžimo prisidėjo ir pirmasis kategorijos valdymo sąvoka 1980 m. paminėjęs Brian

F. Harris.

Abi šios sąvokos panašios, abiem atvejais pabrėžiamas bendrinis procesas tarp

mažmenininko ir tiekėjo, taip pat nauda pirkėjui, tačiau pirmojo apibrėžimo atveju atkreipiamas

dėmesys, kad kategorijos turi būti valdomi, kaip atskiri strateginiai verslo vienetai. Daugelyje kitų

mokslinių darbų taip pat pastebima pastaroji nuomonė (Dupre, Gruen, 2004; Kulikova, 2013;

Guissoni, Consoli, Rodrigues, 2013), taip pat ir šio darbo autoriaus nuomonė sutampa su pirmuoju

(ECR Europe) apibrėžimu.

1.3. Kategorij ų valdymo procesas

Prie ECR Europe leidinio „Category Management Best Practices Report“ (1997) m.

prisidėjo daugybė Europos mažmenininkų, tiekėjų bei verslo konsultantų: Johnson&Johnson, Kraft

Jacobs Suchard, Mars, Tesco, Unilever, Coca-Cola, Kellogs, Procter&Gamble, The Partnering

Group ir t.t. Šiame leidinyje pateikiamas populiariausias Europoje 8 žingsnių kategorijų valdymo

procesas. Kiekvienas iš šio proceso žingsnių bus pristatytas šio skyriaus poskyriuose.

Kategorijos apibrėžimas ir segmentavimas. Pirmasis kategorijų valdymo proceso

žingsnis yra kategorijos apibrėžimas ir segmentavimas. Šio žingsnio tikslas yra identifikuoti

produktus, kuriuos sieja tam tikri požymiai ir kurie sudaro kategoriją bei nustatyti kategorijai

segmentavimą, kuris būtų aktualus pirkėjui. Šiame žingsnyje nustatomas bendras tiekėjo ir

mažmenininko darbo objektas. Bruijkins, Deival, Toja (2007) pateikia kelias šio žingsnio naudas:

• Geresnis mažmenininko ir tiekėjo supratimas apie vartotoją – iki šiol kategorijos

būdavo apibrėžiamos pagal paskirstymo kanalus (tiesioginis pristatymas, sandėlys,

šaldytuvas) arba trečiųjų šalių apibrėžimus. Kategorijų valdymo autoriai teigia, kad

kategorijos apibrėžtos turi būti taip, kaip jas apibrėžtų ir susegmentuotų pirkėjas.

• Geresnis mažmenininko ir tiekėjo tarpusavio supratimas – šiame žingsnyje sutariama

dėl pagrindinio proceso objekto, kuris tampa pagrindu kooperacijai.

• Naujos perspektyvos – patirtis rodo, kad šis žingsnis dažnai išryškina įvairias

konkurencines galimybes, kurios anksčiau nebuvo pastebėtos.

Įprastai šį žingsnį atlieka mažmenininko kategorijos vadovas ir tiekėjo atstovas,

dalyvaujantis kategorijų planavimo procese. Šio proceso šeimininkais tampa tiekėjai, todėl, kad jie

yra atlikę nemažai tyrimų, turi sukaupę įvairių įžvalgų apie pirkėjų elgesį, jų prioritetus renkantis

12

produktus bei jų naudojimą. Nepaisant to, kad tai gali pasirodyti tik paprastas ir nesudėtingas

žingsnis, tačiau kai kuriais atvejais jis gali įkvėpti ir prekybos tinklų org. struktūrų pakeitimus. Pvz.:

Sakykime, jog istoriškai mažmenininko org. struktūroje už bulvių ir duonos traškučius atsako

skirtingi žmonės. Jeigu galimai kategorijų valdymo proceso pirmame žingsnyje paaiškėtų, kad

pirkėjas šias abi produktų grupes supranta kaip susijusias ir pakeičiamas tarpusavyje vartojimo

prasme, tikėtina, kad tiekėjas mažmenininkui rekomenduotų (o pastarasis greičiausiai sutiktų) abi

šias produktų grupes perduoti vienam vadovui, šitaip valdyti kategoriją kaip atskirą verslo vienetą.

Neretai atsitinka ir taip, kad mažmenininkai priešinasi dideliems pokyčiams todėl

kategorijos apibrėžimo peržiūrėti nesutinka, tačiau bent kategorijos segmentavimą peržiūrėti labai

rekomenduojama. Dažniausiai paaiškėja, kad mažmenininkų sudarytas segmentavimas pagal jiems

patogius kriterijus visiškai neatitinka pirkėjų poreikių, kuriuos tiekėjai išsiaiškina tyrimų metu.

Kim, S., Timothy, D., Hwang, J. (2011) segmentavimo nustatymui rekomenduoja pirkėjų

pasirinkimų medžio sudarymo tyrimą.

Kategorijos vaidmens nustatymas. Pagal kategorijos valdymo apibrėžimą, kategorija turi

būti valdoma kaip atskiras verslo vienetas, tačiau reikia nepamiršti, kad mažmenininkas tokių

vienetų turi nuo 150 iki 400, priklausomai nuo formato. Dėl šios priežasties kiekvienai kategorijai

reikia nuspręsti kokį strateginį vaidmenį ji atliks. Šis žingsnis yra labai svarbus mažmenininkui, nes

kaip tik šiuo metu yra nustatoma bazė, konkurenciniam pranašumui ir išteklių tarp kategorijų

paskirstymui. Kurme, Sinica, Darvina (2008) bene vieninteliame lietuviškame leidinyje apie

kategorijų valdymą išskiria 4 pagrindinius kategorijų vaidmenis:

• Galutinis tikslas – kategorija, kuri traukia pirkėjus į prekybos centrą, pirkėjai

mažmenininką sieja su šia kategorija;

• Privilegijuotas – ne pagrindinė mažmenininko kategorija, tačiau šioje kategorijoje

pirkėjo akimis, mažmenininkas suteikia aukštesnę vertę, negu konkurentai;

• Sezoninis/atsitiktinis – kategorija, kuri ne nuolat konkuruoja rinkoje, tačiau pirkėjui

yra aktuali ir mažmenininkas sezoniškai nori būti konkurencingas šioje kategorijoje;

• Patogumas – kategorija kuri yra patogi vartotojui, tačiau nėra priežastis, dėl kurios

vartotojas atėjo į prekybos centrą. Patogumo kategorijos pasitarnauja siekiant padidinti

pirkėjo krepšelį ir pagerinti mažmenininko įvaizdį.

Anot Dhara ir Hoch (2001), nuo to, kokius vaidmenis kategorijoms parinks

mažmenininkas, priklausys ir kategorijos asortimento, kainų nustatymo, lentynų išdėstymo ir

reklamos strategijos. Nepaisant to, kad kategorijos vaidmens nustatymas yra pagrinde

mažmenininko atsakomybė, tiekėjui reikia nepamiršti, kad dėl skirtingų tos pačios kategorijos

13

vaidmenų skirtinguose mažmeniniuose tinkluose, gali netikti tie patys kategorijų valdymo

sprendimai.

Kadangi kategorijos vaidmens priskyrimas yra labiau svarbus mažmenininkui, o šiame

darbe kategorijos valdymas nagrinėjamas iš tiekėjo pusės, plačiau kategorijų vaidmens priskyrimas

nebus nagrinėjimas, tik pabaigai svarbu paminėti AC Nielsen (2006) pastebėjimą, kad tiekėjui

rekomenduojama suteikti mažmenininkui reikalingą turimą informaciją apie jo kategorijas, galinčią

pagelbėti nustatant kategorijų vaidmenis. Nustačius kategorijų vaidmenis, su mažmenininko

sprendimu tiekėjui dažniausiai tenka susitaikyti net jeigu jam tai ir nepatinka. Mažmenininkas

dažniausiai turi daugiau duomenų ir argumentų dėl kategorijų priskyrimo, todėl tiekėjo šansai

perkalbėti mažmenininką yra maži. Taip pat tiekėjui svarbu žinoti kategorijos vaidmenį, kad žinotų

kiek resursų galima numatyti kategorijos valdymui. Tikėtina, kad tiek tiekėjas, tiek mažmenininkas

bus pasiryžę investuoti daugiau į „Galutinio tikslo“ kategorijas, negu į „Patogumo“ kategorijas.

Kategorijos analizė. Tolimesnis kategorijos valdymo proceso žingsnis – kategorijos

analizė. Šis žingsnis yra vienas sudėtingiausių kategorijos valdymo procese. Jo metu įvairiomis

perspektyvomis analizuojami dabartiniai kategorijos rodikliai ir pastebimos galimybės. Šiame

žingsnyje labai svarbu pasitikėjimas ir kooperacija nes nei viena pusė negali turėti visų duomenų ir

visų įžvalgų. Analizės rezultatai priklauso nuo to, kiek abi pusės bus linkusios dalintis duomenimis.

Gali nutikti taip, kad kuri nors pusė (dažniausiai mažmenininkas) nebus linkusi dalintis reikalingais

duomenimis, dėl to nukentės analizės kokybė ir viso proceso rezultatai.

Šis žingsnis yra puikiausia vieta pasireikšti tiekėjui. Mažmenininkai turi dalį reikalingų

duomenų šiai analizei, tačiau dažniausiai visai neturi išteklių ir įžvalgų kaip tokius duomenis

analizuoti. Už šį procesą būna atsakingi mažmenininko kategorijos vadovas ir tiekėjo atstovas. Tam

tiekėjas įmonės viduje turi į darbą įtraukti įvairius pardavimų analitikus, informacinių technologijų

specialistus, rinkodaros tyrėjus ir dažnai netgi trečiosios šalies tyrimų bendroves. Šio žingsnio

sėkmė taip pat priklauso nuo tiekėjo vidinės organizacinės struktūros ir komunikacijos įmonės

viduje – jeigu informacinių sistemų skyriaus pareigose nebus nurodyti kategorijų valdymo tikslai,

tikėtina, kad ir jų indėlis nebus toks, kokio tikimąsi. McCann (1995) netgi įvardino tiekėjų

informacinių technologijų skyriaus darbuotojų ir rinkodaros skyriaus darbuotojų kooperacijos

trūkumą, kaip vieną pagrindinių kategorijos valdymo nesėkmių priežasčių. Kurme, Sinica, Darvina

(2008) analizės metu rekomenduoja naudoti: rinkos duomenis (rinkos dalis ir lentynos daliu

santykius su rinkos dalimis), mažmenininko duomenis (maržas ir lentynos plotų efektyvumus),

tiekėjo duomenis (kategorijos pardavimų rezultatus) ir pirkėjų duomenis (pirkėjų profiliai ir elgesio

dėsningumai). Analizės metu siekiama nustatyti pirkėjo poreikius, rinkos tendencijas,

mažmenininko konkurencinę poziciją ir jos gerinimo galimybes.

14

Tikslų nustatymas. Atlikus kategorijos analizę ir nustačius galimybes seka kitas žingsnis

– tikslų nustatymas. Šiame žingsnyje mažmenininkas ir tiekėjas susitaria dėl tikslų, kuriuos jie kartu

užsibrėžia pasiekti. Taip pat susitariama dėl pagrindinių rezultatų rodiklių. Ne paslaptis, kad

projekto sėkmė priklauso ir nuo to, kaip bus pamatuoti projekto rezultatai. Įprastai sutariami

rodikliai ir sutariama kokių jų reikšmių planuojama pasiekti. S. Pradhan (2009) rekomenduoja

naudoti tokius rodiklius: pardavimai, pelnas, rinkos dalis, atsargų apyvartumas, pokyčiai

asortimente , pirkėjo krepšelio dydis ir pan. Kurme, Sinica, Darvina (2008) teigia kad, rodikliai turi:

• Būti paremti tiek vidiniais, tiek išoriniais matavimais;

• Atspindėti tiek ilgalaikius, tiek trumpalaikius tikslus;

• Parodyti kiekvienos funkcijos rezultatus (gamybos, pirkimų, logistikos, pardavimų);

• Rezultatai turi būti palyginami laike (kad palyginti su dabartine situacija, su planais ir

pan.)

• Rezultatai turi būti tikslūs, savalaikiai ir suprantami;

• Rezultatai turi būti susieti su bendra kompanijos strategija, turi būti galimybė juos

įtraukti į galutinių kompanijos rezultatų suvestinę.

Šiame žingsnyje būtinas tiek mažmenininko, tiek tiekėjo dalyvavimas. Smither ir London

(2009) teigia, kad įprastai mažmenininko kategorijos vadovas siū lo tikslus, kurie atitinka bendrą

įmonės strategija, o tiekėjo atstovas gali su jais sutikti, arba rekomenduoti realesnius tikslus,

kuriuos būtų įmanoma pasiekti. Įprastai tiekėjas turi didesnę patirtį ir žinių bagažą apie kategorijos

valdymo rezultatus.

Kategorijų strategijų vystymas. Šiame žingsnyje sudaroma strategija kaip bus siekiama

nustatytos kategorijos rolės ir kategorijos tikslų. Rekomenduojama sudaryti strategiją ir kaip

mažmenininkas perka produktus, ir kaip juos paskirsto, reklamuoja bei aptarnauja kategoriją.

Bruijkins, Deival, Toja (1997) pateikia dažniausiai naudojamas strategijas. Šios strategijos

suskirstytos į dvi grupes: rinkodaros ir tiekimo grandinės.

Populiariausios rinkodaros strategijos:

• Pirkėjų srauto kūrimo;

• Pirkėjų krepšelio didinimo;

• Konkurencinio pranašumo išsaugojimo;

• Pelno generavimo;

• Įplaukų generavimo;

• Jaudulio kūrimo;

• Įvaizdžio sustiprinimo.

Populiariausios tiekimo grandinės strategijos:

• Pagrindinių duomenų suvienodinimas;

15

• Užsakymų optimizavimas;

• Fizinio paskirstymo efektyvumo didinimas;

• Finansinės veiklos automatizavimas.

Galutinė kategorijos strategija yra aukščiau pateiktų (arba sukurtų, unikalių) strategijų

rinkinys. Kiekviena to rinkinio dalis turi būti susijusi su pagrindiniu kategorijos vaidmenimi ir

kategorijos tikslais. Prieš patvirtinant galutinį strategijų rinkinį, kiekviena strategija turi būti

patikrinta – atlikta investicijų grąžos (ROI) analizė. Kiekvienam kategorijos segmentui, prekės

ženklui ar produktų grupei gali būti parinkti skirtingi strategijų rinkiniai, tačiau svarbu, kad visais

atvejais jie prisidėtų prie kategorijos rolės ir kategorijos tikslų siekimo. Gruen ir Shah (2000)

pastebi , kad strategijų įgyvendinimui reikalinga tiekėjo investicija, o naudą gauna abu. Tam, kad

šis reiškinys neužtrenktų durų tolimesnei proceso eigai svarbus kooperacijos susitarimas kaip tą

naudą mažmenininkas dalinsis su tiekėju.

Taktikos vystymas ir plano sudarymas. Identifikavus kategorijos strategijas reikia

parinkti konkrečias taktikas, veiksmus, kuriais bus įgyvendinamos strategijos. Dažniausiai

naudojamos taktikos pagal kategorijos vaidmenį pateikiamos 1-oje lentelėje.

1 lentelė

Dažniausiai naudojamos kategorijų taktikos

Kategorijos vaidmuo

Kategorijų taktika

Asortimentas Kainų nustatymas Lentynų

išdėstymas Reklama (spec.

pasiūlymai)

Galutinis tikslas „Pilna“ įvairovė Vado vaujantis Labai gera parduotuvės vieta

Aukšto lygio veikla

>Geriausia įvairovė rinkoje >Geriausia vertė >Didelis pirkėjų srautas >Didelis dažnis

>Sub-kategorijos >Visa kategorija >Ilgas ekspozicijos laikas

>Įvairūs judė jimo variantai

>Segmentai Geras lentynų išdėstymas

>Pritaikyta

>Prekiniai ženklai

>Produktai

Privilegijuotas „Platus“ pasirinkimas - konkuruojantis rinkoje

Konkuruojantis - pasto vus

Vidutinio gerumo parduotuvės vieta Vidutinis veiklos lygis

>Sub-kategorijos >Lygus konkurencijai >Didelis dažnis >Vidutinis dažnis

>Svarbiausi prekiniai ženklai

>Pagrindiniai kategorijos komponentai

Geras lentynų išdėstymas >Vidutinė trukmė

>Svarbiausi produktai >Įvairūs judė jimo variantai

Sezoninis / atsitiktinis

„Savalaikė“ įvairovė Konkuruojantis - sezoniškai

Gera parduotuvės vieta

Sezoninė/atsitiktinė veikla

>Sub-kategorijos >Artimas konkurencijai >Didelis pirkėjų srautas

>Įvairūs judė jimo variantai

>Segmentai >Kai kurie kategorijos komponentai

Vidutinis lentynų išdėstymas

Patogumas „Pasirinkta“ įvairovė Priimtina Neužimta (laisva) parduotuvės vieta Žemas veiklos lygis

>Svarbiausi prekiniai ženklai/produktai

>15% konkurencijos ribose

Blogas lentynų išdėstymas

>Pasirinktiniai judė jimo variantai

Šaltinis : ECR Baltic (2008).

16

Kaip matoma 1-oje lentelėje, taktikos yra suskirstytos į 4 sritis: asortimentas, kainų

nustatymai, lentynų išdėstymas, specialūs pasiūlymai (reklama).

Net ir neįgudusi akis pastebėtų panašumų su rinkodaros kompleksu „4P“– produktas,

kaina, vieta, rėmimas. Šiuo atveju tai ir yra rinkodaros mokslo dalis, už kurią atsakingi turėtų būti

prekybos-rinkodaros specialistai.

Nustatant kategorijos taktikas kiekvienas veiksmas turi būti „pasvertas“ – turi būti įvertinti

jo kaštai ir galima nauda. Įvertinus visas taktikas reikia peržiūrėti ar jų visuma pasieks nustatytus

tikslus. Jeigu ne, reikia iš naujo apsvarstyti taktikas, arba sumažinti tikslus.

Sheu, Yen ir Chae (2006) teigia, kad taktikų nustatymo sėkmė priklauso ir nuo

bendradarbiavimo lygio. Idealiu atveju mažmenininko specialistai turėtų bendrauti su atitinkamais

tiekėjo specialistais. Pvz. nustatant rinkodaros taktikas dalyvautų mažmenininko kategorijos

vadovas ir tiekėjo rinkodaros arba prekybos-rinkodaros vadovas, o nustatant tiekimo grandinės

taktikas dialogas turėtų vykti tarp mažmenininko ir tiekėjo logistikos vadovų. Taigi šį žingsnį gali

apsunkinti ir esamos tiekėjo ir mažmenininko struktūros bei skyrių atsakomybės.

Kategorijos valdymo plano įgyvendinimas. Net ir pats geriausias planas yra nieko vertas,

jeigu jis nebus tinkamai įgyvendintas. Kategorijos valdymo plano įgyvendinimo žingsnyje

kiekvienas taktikų parengimo ir planavimo metu sutartas veiksmas įgauna šeimininką.

Atsakomybės paskirstomos tarp mažmenininko ir tiekėjo organizacijos narių. Įtraukiami kiti skyriai,

kurių indėlis yra reikalingas (marketingas, pardavimai, rinkodara, produktų tobulinimo skyrius ir

t.t.). Susitariama dėl resursų paskirstymo – kiek ir kur investuos mažmenininkas/tiekėjas. Galiausiai

kiekvienam veiksmui sutariamos galutinės datos ir tarpiniai tikslai, sudaromas plano įgyvendinimo

grafikas.

Rezultatų matavimas. Paskutinis kategorijos valdymo žingsnis yra rezultatų matavimas.

Šis žingsnis „uždaro“ kategorijos valdymo ratą ir projektą paverčia tęstiniu procesu. Tam, kad

rezultatų matavimas būtų sėkmingas, reikia susitarti dėl aktualių matavimo intervalų ir atsakomybės

kas tą darys. Matavimo metu stebimi tie patys rodikliai dėl kurių buvo susitarta tikslų nustatymo

žingsnyje. Jeigu sutartu laiko momentu esamas rodiklis neatitinka nustatyto tarpinio tikslo procesas

kartojamas, identifikuojami trūkumai, koreguojami tikslai arba kategorijos taktikos, priimami

konkretūs veiksmai. Jeigu šis žingsnis nebus atliekamas, iškyla rizika, kad tikslai nebus pasiekti.

Desforges (2015) rekomenduoja, rezultatų stebėjimą ir jeigu įmanoma, sprendimų priėmimą

automatizuoti. Tokiu atveju tai reikalautų mažiau išteklių ir būtų greičiau įgyvendinama, o laikas

yra labai svarbus rodiklis greitai besikeičiančioje greito vartojimo produktų rinkoje.

Hofstetter, Jones (2005) pabrėžia, kad be sisteminio požiūrio, disciplinos ir skaidrios

kooperacijos iš kategorijos valdymo gali likti tik nepavykusių projektų sąrašas. Tačiau jeigu

procesas bus stebimas, vykdomas ir tobulinamas tai pavirs į teisingą verslo praktiką, kuri daugeliu

17

atveju atneša 10-20% apyvartos augimą, 5-25% atsargų sumažėjimą ir viso to pasėkoje nuo 8% iki

stulbinančių 150% pelno augimą (Basuroy, Mantrala, Walters, 2001). Teisingai įgyvendinamas

kategorijos valdymo procesas merdinčias kategorijas gali grąžinti į agresyvią konkurencija, tačiau

tam reikia ženklaus vadovybės įsitraukimo, investicijų į žmogiškąjį kapitalą bei informacines

sistemas ir kai kuriais atvejais tam tikro lygio reorganizacijos.

Kategorijų valdymui įtaką darantys veiksniai. ECR Europe bei ECR Baltic organizacijų

pateikiamuose pranešimuose išskiriami šeši kategorijų valdymui įtaką darantys veiksniai – 2 pav.

1 pav. Kategorijų valdymo komponentai

Šaltinis : ECR Baltic (2008).

1-ame pav. pateikti 6 kategorijų valdymui įtaką darantys veiksniai. 2 iš jų yra laikomi

pagrindiniais – jie yra būtini. Tai yra:

• Organizacijos strategijos ir kategorijų valdymo strategijų suderinamumas;

• Kategorijų valdymo procesas.

Kiti 4 laikomi įgalinančiais veiksniai, nes jie padeda kurti pagrindinius veiksnius. Tai yra:

• Kategorijų valdymo efektyvumo vertinimo sistema;

• Bendradarbiavimo santykiai tarp verslo partnerių;

• Informacinės technologijos;

• Organizaciniai gebėjimai.

Verslo procesas ir visi jo žingsniai buvo aprašyti 1.3 skyriuje. Kiti įtaką darantys veiksniai

bus aprašyti šio skyriaus poskyriuose.

Organizacijos strategijos ir kategorijų valdymo strategijų suderinamumas.

Kategorijos valdymas kadaise gimė kaip vadybinė iniciatyva „iš apačios aukštyn“. Tuo metu

didžiausias dėmesys buvo skiriamas prekių įsigijimo ir prekių priežiūros procesams. Pagal Desmet

ir Renaudin (1998), norint, kad kategorijos valdymas iš tiesų būtų sėkmingas būtina vadybinė

iniciatyva „iš viršaus žemyn“. Tokia iniciatyva gali gimti tik tada, kai aukščiausi įmonių vadovai į

strategijas įtraukia kategorijos valdymo tikslus. Būtina pakeisti mažmenininko orientaciją apie

Kategorij ų valdymo procesas

Informacinės technologijosOrganizaciniai

gebėjimai

Org. ir Kat. v. strategij ų suderinamumas

Kategorijų valdymo efektyvumo vertinimo

sistema

Bendradarbiavimo santykiai tarp verslo

partnerių

18

parduotuvės ploto vienetus, tiekėjus ar prekių pristatymo būdus. Anot Bruijkins, Deival, Toja

(1997), teisingas darbo modelis yra tada, kai multi-funkcinė veikla yra orientuojama į kategorijos

rezultatus. Kategorijos turi būti valdomos kaip atskiri strateginiai verslo vienetai su atskiromis

strategijomis, kurių pasiekti galima tik orientuojant visų įmonės padalinių veiklas į kategorijų

tikslus. Kategorijos valdymas nebėra tik procesas. Tai tampa (o gal tapo) veiklos būdu. Kategorijos

valdymas pakeičia senąjį, tradicinį veiklos modelį labiau į pirkėją orientuotu modeliu (Kracklauer,

Passenheim, Seifert, (2001). Analogiška situacija ir tiekėjo pusėje. Tam, kad pakeisti senąją

orientaciją į prekės ženklą nauju požiūriu – orientacija į kategoriją, dažniausiai tenka ne tik pakeisti

darbo taisykles, bet ir darbuotojus iš naujo apmokyt, atlikti organizacinės struktūros pakeitimus ar

pan. Anot Bruijkins, Deival, Toja (1997): „Tiekėjai, kurie kategorijos valdymą supranta kaip

projektą, o ne procesą, arba tie, kurie tai mato kaip naują pardavimų technika, kurios galima išmokti

per pardavimų mokymus, nesuprato esmės ir pajus dideli konkurencinį atotrūki, kai sutiks

konkurentus kurie kategorijos valdymą priėmė strategiškai“.

Anot Bruijkins, Deival, Toja (1997), tiek mažmenininkui, tiek tiekėjui svarbu atrasti

sąsajas tarp įmonės misijos, tikslų ir strategijų. Tokios strateginės sandaros pavyzdys pateiktas 3-

iame pav.

2 pav. Strateginė tiekėjo kategorijos valdymo sandara

Šaltinis: Sudaryta autoriaus pagal ECR Europe (1997).

2-ame paveikslėlyje pateiktoje schemoje pavaizduota kaip kategorijų valdymo

įgyvendinimo planai yra susieti su pagrindine įmonės misija ir strategijomis. Jeigu sprendimai

kategorijos lygmenyje nebus susieti su bendrais įmonės tikslais, toks kategorijos valdymas bus

pasmerktas žlugti. Tam, kad šias sąsajas išlaikyti būtų lengviau, išskiriami kategorijos valdymui

Įmonės misija

Rinkodaros strategija Produktų tiekimo strategija Santykių su mažmenininku strategija

Finansiniai ir rinkodaros tikslai

Prekės ženklų strategija

Prekės ženklas A Prekės ženklas B Prekės ženklas ...Z

Mažmenininkas A

Kategorijų valdymo planai

Mažmenininkas B


Mažmenininkas C


19

įtaką darantys veiksniai, kurie įgalina tai padaryti: kategorijų valdymo efektyvumo vertinimo

sistema ir bendradarbiavimo santykiai tarp verslo partnerių.

Kategorijų valdymo efektyvumo vertinimo sistema. Pirmasis iš 4 įgalinančių veiksnių –

efektyvumo vertinimo sistema. Tai apima įvairių kategorijos rodiklių matavimą ir tikslų nustatymą

siekiant išlaikyti procesą kontroliuojamą ir griežtai susietą su bendra įmonės strategija. Anot

DeBusk ir Crabtree (2006), efektyvumo vertinimo sistema netik palengvina proceso kontrolę,

matavimą ir atitikimą strategijai, bet taip pat ir palengvina atlygio už darbą sistemos sudarymą. Kai

kuriais atvejais darbuotojus, nuo kurių tiesiogiai priklauso kategorijos valdymo rezultatai, verta

skatinti pagal efektyvumo vertinimo sistemos rodiklius.

Merchant ir Van der Stede (2007) rekomenduoja naudoti matavimus, kurie apimtų

kompanijos lygio rodiklius, kategorijos tikslų įvykdymo rodiklius (pastarieji turi įvertinti tiek

tiekėjo, tiek mažmenininko tiek abiejų kooperacijos rezultatus) ir taip pat galimybių rodiklius.

Galimybių rodiklių registravimas – tai informacijos rinkimas apie savo partnerius tam, kad ateityje

būtų galima palyginti ir lengviau apsispręsti su kuriuo partneriu bendradarbiauti.

Anot Bruijkins, Deival ir Toja (1997), teisingai sudaryta kategorijų valdymo efektyvumo

vertinimo sistema turėtų atitikti kelis požymius:

• Rodikliai turi būti susieti su bendra įmonės misija ir strategijomis;

• Rodikliai turi atspindėti tiek trumpalaikius tiek ilgalaikius tikslus;

• Rodikliai turi apimti tiek vidinius, tiek išorinius informacijos šaltinius;

• Rodikliai turi atspindėti visos sistemos (visų į projektą įtrauktų funkcijų) veiklos

rezultatus;

• Rodiklių turi būti ne per daug ir ne per mažai – rekomenduojama 9-12 rodiklių;

• Matavimai turi būti savalaikiai, tikslūs ir suprantami;

• Efektyvumo vertinimo sistema turi atspindėti vartotojų pasitenkinimą;

• Efektyvumo vertinimo sistema turi atspindėti rinkodaros strategijos įgyvendinimo

efektyvumą;

• Efektyvumo vertinimo sistema turi atspindėti tiekimo grandinės darbo efektyvumą;

• Turi būti įtraukti finansiniai rodikliai;

• Turi būti įtrauktas palyginimas su rinka ir konkurentais.

Tam, kad išvengti klaidų rodiklių raportavime taip pat svarbu tinkamą dėmesį skirti

informacinėms technologijoms, kurių pagalba veikia kategorijų valdymo efektyvumo vertinimo

sistema. Šis procesas turėtų būti kiek įmanoma labiau automatizuotas.

Efektyvumo vertinimo sistemos rodikliai gali pasitarnauti siekiant paskatinti kelis

individus siekti bendro tikslo. Decoene ir Bruggeman (2006) teigia, kad kai darbuotojams aiškiai

20

nurodoma kokio rezultato iš jų prašoma ir už tą rezultatą tinkamai atsilyginama, jo pasiekimas

tampa realesnis.

Organizaciniai gebėjimai. Antrasis įgalinantis veiksnys – organizaciniai gebėjimai. Šis

veiksnys vadybiniu aspektu yra bene svarbiausias, nes jis apima mažmenininkų ir tiekėjų

kompetencijų vystymą tam, kad geriau atlikti kategorijos valdymą per teisingą organizacinę

struktūrą, atsakomybių pasiskirstymą, įgūdžių ir žinių vystymą, darbų atlikimo įvertinimo ir

atlyginimo sistemas.

Bruijkins, Deival, Toja (1997): teigia, kad jeigu tiekėjas ir mažmenininkas bus susieti tik

per pardavimų funkcijos komunikaciją, kategorijos valdymo procesas pagreičio neįgaus. Tam, kad

to išvengti dažniausiai prireikia pakeisti komunikacijos būdus: reorganizuoti tiekėjo akcijų,

kainodaros ir prekių pateikimo planavimo grupes, taip pat grupes, kurios įtrauktos į duomenų

rinkimo bei susijusios informacinės sistemos palaikymo veiklas. Abu – tiekėjas ir mažmenininkas

turį atsisakyti tradicinės pirkimų/pardavimų sandaros ir reorganizuotis pagal kategorijas. Po tokių

reorganizacijų gali nutikti ir taip, kad tiekėjas ir mažmenininkas apsikeistų atsakomybėmis, pvz.

užsakymų tvarkymas ir produktų papildymas, kas istoriškai buvo tiekėjo rolė gali pereiti

mažmenininkui, kai tuo tarpu į naujų produktų kūrimą nuo šiol būtų įtraukiamos abi kompanijos.

Atsakomybių pasikeitimai bei atsiradęs kompleksiškumas dažnai priveda prie tarpfunkcinių

komandų sukūrimo, o tam reikia organizacinių pakeitimų, naujų darbo vietos aprašymų, papildomų

įgūdžių lavinimo ir atlygio už darbą sistemos patobulinimo. Išskiriami 5 organizacinių gebėjimų

komponentai, į kuriuos reikėtų atsižvelgti diegiant kategorijos valdymo procesą:

• Organizacinė struktūra;

• Darbai ir atsakomybės;

• Įgūdžių poreikis;

• Darbo atlikimo matavimas;

• Atlygis už darbą.

Kiekvienas iš šių komponentų bus aprašytas detaliau.

Organizacinė struktūra. Tradicinė – funkcinė organizacinė struktūra (rinkodaros skyrius,

prekybos-rinkodaros skyrius, svarbių klientų valdymas ir t.t.) nepadės išnaudoti visų kategorijos

valdymo teikiamų naudų. Anot Lindblom ir Olkkonen (2006), į pirkėją orientuota komanda be

komandos lyderio turėtų turėti funkcinius ekspertus, kaip: finansų, informacinių technologijų,

rinkodaros, analitikų ir klientų aptarnavimo. Šie ekspertai nebūtinai turi būti visiškai pavaldūs

komandos lyderiui, jie gali prisidėti prie komandos tada, kai komandai jų reikia. Tokia komanda

būtų stipriai orientuota į pirkėją, o tokia organizacija būtų orientuota ne į funkciją, o į procesus. Tai

yra esminis skirtumas nuo tradicinės funkcinės struktūros. Sisteminiu požiūriu toks pakeitimas

21

paliečia visas tiekėjo funkcijas, todėl nėra lengvai įgyvendinamas. Hofstetter ir Jones (2005) išskiria

3 transformacijos fazes:

1. Korporatyviniu lygiu sukurtos tarpfunkcinės komandos tam, kad suteiktų reikalingą

palaikymą vietiniams svarbių klientų vadovams.

2. Svarbiausi ekspertai (kategorijų analitikai, produktų tiekimo specialistai) dislokuoti

vietiniu lygiu tam, kad suteiktų reikalingą palaikymą vietiniams svarbių klientų vadovams, o kiti

resursai (prekybos-rinkodara) dislokuoti korporatyviniu lygiu ir aptarnauja kelis regionus.

3. Pilna tarpfunkcinė komanda paskirta dirbti su vietiniu svarbių klientų vadovu. Tokia

struktūra įprasta tik dirbant su ypatingai svarbiais klientais. Kitiems klientams naudojamos 1 ir 2

fazės.

Vienas pagrindinių restruktūrizacijos tikslų – tarpfunkcinis suderinamumas tarp

mažmenininko ir tiekėjo siekiant didinti vertę pirkėjams. Idealaus tarpfunkcinio suderinamumo

pavyzdys pateikiamas 3 pav.

3 pav. Idealaus tarpfunkcinio suderinamumo pavyzdys

Šaltinis : Sudaryta autoriaus pagal ECR Europe (1997).

3 paveiksle pateiktame pavyzdyje matoma, kad komunikacija tarp tiekėjo ir mažmenininko

vyksta ne vien per svarbių klientų vadovą, tačiau per kiekvieną funkciją tiesiogiai. Tokios situacijos

niekada nepavyks pasiekti jeigu įmonės vadovai galvos, kad pakanka kategorijos valdymo apmokyti

mažmenininko kategorijos vadovą ir tiekėjo svarbių klientų vadovą. Kategorijos valdymas turi būti

žinomas ir į tikslus įtrauktas visoms funkcijoms.

Darbai ir atsakomybės. Konkretūs darbai ir atsakomybės turi būti apibrėžti tarp prekybos

partnerių. Dėl įvairiausių priežasčių skirtingais atvejais darbai ir atsakomybės gali būti skirtingi.

Komandos vadovas „Verslas - verslui“ strategija Komandos vadovas

Informacini ų technologijų vadybininkas

Sprendimų palaikymas/komunikacijaInformacini ų technologijų vadybininkas

Tiekimo (logistikos) vadybininkas

Greitas paskirstymasTiekimo (logistikos) vadybininkas

Prekybos/pirkė jų rinkodaros vadybininkas

Rinkodaros rėmimasPrekybos/pirk ė jų rinkodaros vadybininkas

Finansų vadybininkas

Tiekėjo/ kliento pelno-nuostolio apskaitaFinansų vadybininkas

MA

ŽM

EN

ININ

KO

OR

GA

NIZ

AC

IJA

TIE

KĖ

JO O

RG

AN

IZA

CIJ

A

22

Kurtulus ir Toktay (2011) teigia, kad esminis skirtumas tarp prekybos partnerių kategorijos

valdymo aspektu: mažmenininkas yra kategorijos vadovas, nes jo tinkle kategorijos yra valdomos, o

tiekėjas yra tarsi ekspertas/patarėjas, turintis daug naudingų įžvalgų, tačiau nepriimantis galutinio

sprendimo. Tiekėjo įmonėje kategorijos valdymo lyderis yra atsakingas už kategorijos valdymo

tikslų ir kompanijos misijos sąsają bei tarpfunkcinį koordinavimą (tradicinėje funkcinėje

struktūroje) kategorijos valdymo proceso metu.

Įgūdžių poreikis. Pradhan (2009) išskiria tokias specifines sritis kurių įgūdžių tobulinimas

turėtų būti labiausiai remiamas:

• Strategijos vystymas;

• Prekybos (vartotojų) rinkodara;

• Finansų valdymas;

• Prekių priežiūra/pardavimai;

• Informacijos valdymas ir analitiniai sugebėjimai;

• Produktų tiekimas (logistika);

• Santykių valdymas.

Reorganizuojant tradicinę funkcinę organizaciją ir sudarant tarpfunkcinę komandą, mažai

tikėtina, kad tuometiniai darbuotojai turės pakankamus įgūdžius. Prieš pradedant darbą naujoje

struktūroje darbuotojus būtina apmokyti bent iki minimalaus lygio bei paruošti tolimesnį jų

vystymosi planą. Tarpfunkcinės komandos lyderiui nebūtina turėti aukštus įgūdžius visose minėtose

srityse, svarbu, kad visos komandos bendri įgūdžiai atspindėtų visas sritis. Tai reiškia, kad pvz.

komandoje užtenka vieno finansų valdymo eksperto ir kitiems komandos nariams nebūtini gilūs

finansų valdymo įgūdžiai.

Darbo atlikimo matavimas, atlygis už darbą. Pasikeitus organizacijos veiklos tikslams ir

darbuotojų atsakomybei, turėtų keistis ir darbuotojų veiklos vertinimas ir atlygio už darbą sistema.

Darbuotojų veiklai vertinti ir atlyginti turėtų būti naudojami tie patys rodikliai.

Echols (2005) rekomenduoja kombinaciją iš įmonės strateginių rodiklių, kategorijos

rodiklių, bei darbuotojų specifinių tikslų įgyvendinimo. Kai darbuotojas yra skatinamas už įmonei

naudingą veiklą, darbuotojas ir darys įmonei naudingą veiklą.

Kaip ir visų vadybos įrankių, taip ir kategorijos valdymo pagrindas yra žmonės. Jeigu

organizacinių gebėjimų įgalinantis veiksnys nebus išpildytas, kategorijos valdymo sėkmės tikimybė

drastiškai sumažės. Siekiant to išvengti būtina tinkamą dėmesį skirti aukščiau išvardintoms

organizacinių gebėjimų sritims.

Informacin ės technologijos. Kategorijos valdymo procesas labai stipriai priklauso nuo

informacijos. Taip pat proceso metu didelę svarbą turi įvairios analizės. Tiek viena, tiek kita

priklauso nuo informacinių technologijų. Kategorijos valdymui reikalingi įvairūs duomenys

23

(pardavimų kiekiai, atsargos parduotuvėse, kainų akcijos informacija, pirkėjų krepšelio dydis,

duomenys apie pirkėjų šeimos sudėtį, pelningumai, maržos, rinkos duomenys ir pan.) iš įvairių

šaltinių (tiekėjo vidiniai duomenys, mažmenininko vidiniai duomenys, parduotuvių kasų duomenys,

pirkėjų demografiniai duomenys, rinkos ir konkurentų pardavimų duomenys, duomenys apie

situaciją lentynose ir pan.). Tokį duomenų kiekį apdoroti reikia labai daug resursų arba tinkamų

priemonių – informacinių technologijų. Kadangi nuo informacinių technologijų priklauso

kategorijos valdymo sėkmė, tai yra vienas iš veiksnių – įgalintojų.

Hofstetter ir Jones (2005) informacinių technologijų diegimo lygį skirsto į 3 fazes:

1. Kompiuterinė programinė įranga, automatizuoti analizės šablonai skirti atlikti vienam

darbui vienu metu. Tokiems šablonams pakanka įprastų biuro programų. Tai gali padėti trumpuoju

laikotarpiu, bet ilguoju laikotarpiu neefektyvu, nes reikalauja daug rankinio darbo.

2. Multi-dimensinė serverinė kategorijos valdymo programinė įranga, pateikianti

bendrinius rinkos ir tiekėjų duomenis (dažniausiai perkama iš 3-čių šalių – Nielsen, IRI ar pan.).

Tokia sistema ribota dėl bendrinių duomenų (jie apibendrinti iki kliento, parduotuvės tipo ar pan.

lygio), nesavalaikiškumo (duomenys būna savaitiniai arba mėnesiniai), nelanksčių kategorijų

apibrėžimų, kurių negalima pritaikyti prie vartotojų suvokimo.

3. Integruota kategorijos valdymo sistema, gebanti pateikti detalią ir apibendrintą

reikalingą informaciją apie kategorijos valdymo procesą. Tokia sistema turi naudoti:

• Lentynos kainą, rinkos dalis ir apyvartumo rodiklius iš abiejų – mažmenininko ir rinkos;

• Vartotojų namų ūkio duomenis, reikalingus atlikti analizes apie kategorijos vartojimą ir

pirkėjų elgesį;

• Mažmenininko kaštų ir atsargų apskaitos duomenis.

Šie duomenys turėtų būti detalūs (kasdieniai, iki produkto ir parduotuvės lygio). Sistema

turėtų sekti kategorijos valdymo plano įgyvendinimą ir automatiškai atnaujinti bei raportuoti

rodiklius apie asortimentą, kainodarą, akcijas, buvimą lentynose bei logistikos procesus.

Informacinių technologijų diegimas – ilgas ir brangus projektas. Svarstant tokią investiciją

Irania, Ghoneima, Loveb (2006) siūlo atsižvelgti į tai, kad:

• Informacinių technologijų struktūra turi atitikti organizacijų (tiekėjo ir mažmenininko)

strategijas;

• Informacinių technologijų sistema turi būti kiek įmanoma labiau suderinta su

kategorijos valdymo procesu;

• Turimų informacinių technologijų pajėgumo įvertinimas turėtų būti vienas pirmųjų

žingsnių planuojant diegti kategorijos valdymo procesą, nes proceso metu informacinių

technologijų sistema jau turės veikti, o jos įdiegimas nėra trumpas;

24

• Kai kuriais atvejais informacinių technologijų diegimo kaštai gali būti didesni už jų

teikiamą naudą, todėl būtina apskaičiuoti investicijų grąžą;

• Informacinių technologijų sistemos diegimas yra panašus į naujo produkto kūrimą, nes

kiekvienoje įmonėje jis skiriasi. Būtina tai įvertinti ir sudaryti realistišką informacinių sistemų

diegimo planą.

Bene visais atvejais tiekėjai neturi pakankamų išteklių, kad informacines technologijas

kurtų patys. Jų kūrimu ir diegimu rūpinasi trečiosios šalys.

Bendravimo santykiai tarp verslo partnerių. Paskutinis įgalinantis veiksnys –

bendravimo santykiai tarp verslo partnerių. Tradiciniu požiūriu verslo partnerių santykius riboja tai,

kad jie yra tarsi skirtingose barikadų pusėse. Įprastai tiekėjas ir mažmenininkas bendrauja per

pirkėją (iš mažmenininko pusės) ir svarbių klientų vadovą (iš tiekėjo pusės). Kategorijų valdymas šį

požiūrį dramatiškai keičia.

4 pav. Tradicinis ir kategorijos valdymo požiūriai į verslo partnerių komunikaciją

Šaltinis: Sudaryta autoriaus pagal ECR Europe (1997).

Kategorijos valdymo metodologija teigia, kad mažmenininkas ir tiekėjas kooperacijos

metu turi sukurti sinergiją ir ją panaudoti bendram tikslui – kurti vertę vartotojui (Hofstetter ir

Jones, 2005). Taip pat keičiasi ir komunikacijos būdas (žr. 4 pav.) – jeigu tradiciniu požiūriu

komunikacija vykdavo tik tarp įmonių atstovų, kategorijos valdymo požiūriu komunikacija turėtų

vykti tarp funkcijų.

Tiekėjas Mažmenininkas

• Gamyba • Tiekimas • Rinkodara • Pardavimai • Produktų vystymas • Administracija • Informacinės technologijos

• Pardavimai • Tiekimas • Rinkodara • Pirkimai • Prekybos tinklo vystymas • Administracija • Informacinės technologijos

DĖMESYS Į KAINĄ

• Gamyba • Tiekimas • Rinkodara • Pardavimai • Produktų vystymas • Administracija • Informacinės technologijos

• Pardavimai • Tiekimas • Rinkodara • Pirkimai • Prekybos tinklo vystymas • Administracija • Informacinės technologijos

K O O P E R A C I J A

DĖMESYS Į VARTOTOJĄ

Tiekėjas Mažmenininkas

25

Hingley (2005) išskiria principus, kurie įgaliną sėkmingą verslo partnerių kooperaciją:

• Pagrindinis dėmesys į vartotoją;

• Tarpusavio sutarimas dėl tikslų, strategijų, taktikų ir veiklos matavimo rodiklių;

• Atlygis, paremtas kooperatyvinio verslo tikslais;

• Santykiai ir pasitikėjimas užtarnaujami per ilgą laiką;

• Dalinimasis informacija yra esminis;

• Nei vienas verslo partneris atskirai neturi visos informacijos reikalingos kategorijos

valdymui;

• Laimėjimas yra trigubas – mažmenininkas, tiekėjas ir vartotojas;

• Komunikacija turi būti tarpfunkcinė;

• Pasiryžimas keisti tradicinį požiūrį į verslo santykius;

• Sėkmei reikalinga lyderystė.

Jeigu su šiais principais sutiks abi pusės, tikimybė, kad kooperacija bus sėkminga, išaugs.

Ne visi tyrėjai sutaria dėl strateginės mažmenininko ir tiekėjo partnerystės. Kippenberger

(1997) kritikuoja ECR Europe požiūrį, teigdamas, kad mažmenininkas ir tiekėjas niekada taikiai

nepasidalins maržos ir paslapčia vis tiek bandys gauti didesnę atlygio dalį, negu partneris.

Desforges (2015) teigia, kad mažmenininkai supratę kategorijos valdymo naudą sieks visa procesą

ir reikalingus išteklius turėti savo rankose.

5 pav. Kooperacijos lygis tarp verslo parnerių Prancūzijoje, Vokietijoje ir Jungtin ėje

Karalystėje

Šaltinis: Sudaryta autoriaus pagal Kippenberger (1997).

Kippenberger (1997) taip pat pateikia tyrimo rezultatus (žr. 5 pav.), iš kurių matoma, kad

kai kurios kooperacijos sritys yra nepopuliarios tirtose šalyse, o bendras produktų vystymas

Na

ud

ojim

o

inte

nsy

vu

mas

Nie

kad

a

Ret

ai

Vid

utin

iška

i

Daž

nai

Vis

ad

a

Tiekė jas 1 2 3 4 5Nuo prekės ženklų prie orentacijosTarpfunkcinės kategorijų komandos

Mažmenininkas PrancūzijaTarpfunkcinės kategorijų komandos VokietijaPelno, o ne maržos orientacija Jungtinė Karalystė

BendraAkcijų/rangavimo testaiBendras planogramų rengimasNaujų produktų vystymasTiekimo grandinės projektai

26

Žino, bet nenaudoja

14%

Reguliariai naudoja ir yra

patenkinti57%

Kartais naudoja19%

Naudoja, bet nepatenkinti

10%

Tiekėjas

nevyksta nei vienoje šalyje. Tai įrodo, kad pilnavertė strateginė partnerystė tarp mažmenininko ir

tiekėjo nėra lengvai pasiekiama.

Kulikova (2013) atliko panašų tyrimą, tačiau jis yra naujesnis ir atitinka rinką, kurioje

veikia įmonė, nagrinėjama šiame darbe.

6 pav. Kategorijos valdymo naudojimas tarp mažmenininkų ir tiekė jų

Šaltinis: Sudaryta autoriaus pagal Kulikova (2013).

Kulikova (2013) nustatė, kad Latvijoje 36% mažmenininkų ir 57% tiekėjų naudojasi

kategorijos valdymu ir yra tuo patenkinti. Iš to galima padaryti dvi išvadas: kategorijos valdymas

Baltijos šalių rinkoje yra žinomas ir naudojamas; mažmenininkai mažiau pasitiki partneryste su

tiekėjais, negu patys tiekėjai.

Taigi, šiame skyriuje buvo aptarti 2 pagrindiniai kategorijos valdymo elementai –

strategija ir verslo procesas, be kurių kategorijos valdymas būtų neįmanomas ir 4 įgalinantys

elementai: efektyvumo vertinimo sistema, bendradarbiavimo santykiai tarp verslo partnerių,

informacinės technologijos, organizaciniai gebėjimai ir kiekvieno iš šių elementų svarba galutiniam

proceso rezultatui.

1.4. Efektyvaus kategorijų valdymo kriterijai

Atlikus kategorijų valdymo literatūros analizę, kiekvienam kategorijos valdymo proceso

žingsniui ir įtaką darantiems veiksniams buvo identifikuoti kriterijai, kurie lemia sėkmingą

kategorijos valdymą. Šie kriterijai bus naudojami sudarant tyrimo įrankį pusiau struktūruotam

ekspertiniam interviu.

Žino, bet nenaudoja

15%

Reguliariai naudoja ir

yra patenkinti

36%

Kartais naudoja26%

Naudoja, bet

nepatenkinti8%

Nežino15%

Mažmenininkas

27

7 pav. Efektyvaus kategorijų valdymo kriterijai procesui

7 paveiksle pateikti efektyvaus kategorijų valdymo kriterijai kategorijų valdymo

procesui.

1. Kategorijos apibrėžimas ir segmentavimas:

• Kategorijos apibrėžiamos pagal tai, kaip jos patenkina tą patį pirkėjo poreikį.

• Kategorijos segmentuojamos pagal tai, kaip kategoriją segmentuotų pirkėjas.

• Kategorijų segmentacijos apibrėžime dalyvauja ir tiekėjas ir mažmenininkas.

2. Kategorijos vaidmens nustatymas:

• Skirtingoms kategorijoms nustatomi skirtingi vaidmenys, priklausomai nuo to, ko iš

tos kategorijos siekiama.

3. Kategorijos analizė:

• Tiekėjo viduje skiriama pakankamai išteklių ir pakankamas darbuotojų įsitraukimas

atlikti išsamią analizę.

• Mažmenininkas dalinasi su tiekėju pardavimų, pelno ir kt. duomenimis.

• Analizės metu naudojami įvairių dimensijų rinkos, mažmenininko, tiekėjo, pirkėjų

duomenys.

• Analizės metu naudojami trumpiausių periodų ir smulkiausio lygio duomenys

(kasdieniai, parduotuvės, produkto lygio).

4. Tikslų nustatymas:

• Apibrėžiama ir segmentuojama pagal pirkėjų poreikius.• Dalyvauja tiekėjas ir mažmenininkas.

Apibr ėžimas ir segmentavimas:

• Skirtingi vaidmenys, kategorijoms pagal tai ko iš tos kategorijos siekiama.Kategorijos vaidmens nustatymas:

• Pakankamai išteklių ir pakankamas darbuotojų įsitraukimas.• Mažmenininkas dalinasi duomenimis.• Naudojami įvairių dimensijų rinkos, mažmenininko, tiekėjo, pirkėjų duomenys.• Naudojami trumpiausių periodų ir smulkiausio lygio duomenys.

Analizė :

• Nustato kartu tiekėjas ir mažmenininkas.• Rodikliams, kurie atspindi tiekėjo, mažmenininko ir vartotojų interesus.Tikslų nustatymas:

• Rinkodaros ir tiekimo grandinės strategija.Kategorijų strategijų vystymas:

• Nustatomos taktikos asortimentui, kainoms, lentynų išdėstymui ir reklamai.• Patikrinama taktikų investicijų grąža ir parengiamas konkrečių veiksmų planas.• Dalyvauja tiekėjas ir mažmenininkas.

Taktikos vystymas ir plano sudarymas:

• Kategorijos planas įgyvendinamas be trikdžių.Plano įgyvendinimas:

• Matuojami per ir po įgyvendinimo.• Matuojami tais pačiais rodikliais, kaip nustatyti tikslai.Rezultatų matavimas:

28

• Tikslus nustato kartu tiekėjas ir mažmenininkas.

• Tikslai nustatomi įvairių dimensijų rodikliams, kurie atspindi tiek tiekėjo, tiek

mažmenininko strategijas, tiek vartotojų poreikių patenkinimą.

5. Kategorijų strategijų vystymas:

• Sudaroma rinkodaros ir tiekimo grandinės strategija, atitinkanti kategorijos rolę, kaip

įgyvendinti nustatytus tikslus.

6. Taktikos vystymas ir plano sudarymas:

• Nustatomos taktikos asortimentui, kainoms, lentynų išdėstymui ir reklamai

(parduotuvėje).

• Patikrinama taktikų investicijų grąža ir parengiamas konkrečių veiksmų planas.

• Taktikų sudaryme dalyvauja tiekėjas ir mažmenininkas.

7. Kategorijos valdymo plano įgyvendinimas:

• Kategorijos planas įgyvendinamas be trikdžių.

8. Rezultatų matavimas:

• Rezultatai matuojami ir po kategorijos valdymo plano įgyvendinimo ir įgyvendinimo

metu (tarpiniai rezultatai).

• Rezultatai matuojami tais pačiais rodikliais, kaip buvo nustatyti tikslai.

8 pav. Efektyvaus kategorijų valdymo kriterijai kategorijos valdymui įtaką

darantiems veiksniams

8 paveiksle pateikti efektyvaus kategorijų valdymo kriterijai kategorijos valdymui įtaką

darantiems veiksniams.

1. Organizacijos strategijos ir kategorijų valdymo strategijų suderinamumas:

• Skirtingos kategorijos valdomos kaip atskiri strateginiai verslo vienetai.

• Kategorijos valdomos kaip atskiri strateginiai verslo vienetai.• Įmonės vadovybė įsitraukusi į kategorijos valdymą• Visi įmonės padaliniai įtraukti į kategorijos valdymą.• Kategorijų valdymo tikslai susieti su įmonės misija, tikslais ir strategijomis.

Org. ir kat. v. strategijų suderinamumas

• Kategorijos valdymo rezultatams sekti sudaroma efektyvumo vertinimo sistema.

• Kategorijos valdymo darbuotojai skatinami pagal kategorijų valdymo efektyvumo vertinimo sistemą.

Efektyvumo vertinimo sistema:

• Tarpfunkcinė komunikacija tarp tiekėjo ir mažmenininko.• Tiekėjo organizacijoje sudaryta tarpfunkcinė kategorijos valdymo komanda.• Tarpfunkcinė komanda apima ekspertus iš finansų, informacinių technologijų, rinkodaros, analitikos, klientų aptarnavimo sričių.

Organizaciniai gebėjimai:

• Integruota kategorijų valdymo sistema, arba bent naudojamos multi-dimensinės trečiųjų šalių duomenų.

Informacinės technologijos:

• Investuoja mažmenininkas ir tiekėjas.• Orientuoti į pirkėjų poreikių tenkinimą.• Vyksta kooperacija.

Bendravimo santykiai tarp partneri ų:

29

• Įmonės vadovybė įsitraukusi į kategorijos valdymą, investuojama į žmogiškąjį

kapitalą ir informacines technologijas.

• Visi įmonės padaliniai įtraukti į kategorijos valdymą.

• Kategorijų valdymo tikslai susieti su įmonės misija, tikslais ir strategijomis.

2. Kategorijos valdymo efektyvumo vertinimo sistema:


• Tiesiogiai prie kategorijos valdymo prisidedantys darbuotojai skatinami naudojantis

kategorijų valdymo efektyvumo vertinimo sistema.

3. Organizaciniai gebėjimai:

• Komunikacija tarp tiekėjo ir mažmenininko vyksta ne tik per pirkimų-pardavimų

atstovus, tačiau per visas kategorijų valdymo funkcijas (tarpfunkcinė komunikacija).

• Tiekėjo organizacijoje sudaryta tarpfunkcinė kategorijos valdymo komanda vietiniu

arba korporatyviniu lygiu.

• Tarpfunkcinė komanda apima ekspertus iš finansų, informacinių technologijų,

rinkodaros, analitikos, klientų aptarnavimo sričių.

4. Informacinės technologijos:

• Įdiegiama integruota kategorijos valdymo sistema apimanti visą kategorijos valdymo

informacijos valdymą tiek tiekėjo, tiek mažmenininko atveju, arba bent naudojamos multi-

dimensinės trečiųjų šalių duomenų bazės ir programinė įranga (Nielsen, Iri ar pan.).

5. Bendravimo santykiai tarp verslo partnerių:

• Kategorijų valdymo metu investuoja ir mažmenininkas, ir tiekėjas.

• Tiekėjo ir mažmenininko santykiai orientuoti į pirkėjų poreikių tenkinimą.

• Tarp tiekėjo ir mažmenininko vyksta kooperacija.

30

II. KATEGORIJ Ų VALDYMO TOBULINTIN Ų SRIČIŲ

ANALIZ Ė LIETUVOS GREITO VARTOJIMO PRODUKT Ų

GAMYBOS ĮMONĖJE

2.1. Lietuvos greito vartojimo produkt ų gamybos įmonės pristatymas

Analizuojama kompanija yra tarptautinės korporacijos dalis, atsakinga už Baltijos šalių

regioną. Baltijos šalių regiono būstinė yra įsikūrusi Lietuvoje, pagal Lietuvos teisinę bazę. Įmonėje

dirba apie 600 darbuotojų. Ši įmonė gamina/prekiauja 5-ių kategorijų greito vartojimo maisto

produktais. Kiekvienoje iš šių kategorijų, analizuojama įmonė užima 1-3 konkurencinę pozicija,

taigi tai yra viena iš lyderiaujančių įmonių rinkoje. Šiai dienai įmonės asortimentą sudaro maždaug

180 skirtingų produktų. Įmonė prekiauja ne tik Lietuvoje - taip pat eksportuoja į Latviją, Estiją bei

Kaliningradą, tačiau didžiausia pardavimų dalis – apie 60 proc. - gaunama Lietuvoje.

Pastaraisiais metais įmonėje nuolatos vyksta pokyčiai. Įmonė reorganizuojama –

pereinama nuo geografinio modelio prie kategorijų modelio. Šis faktas rodo, kad įmonė žino,

naudoja kategorijos valdymą ir ieško būdų kaip kategorijos valdymo įgyvendinimą tobulinti.

Analizuojama Lietuvos greito vartojimo produktų gamybos įmonė pagrindinę veiklą

vykdo trejose šalyse: Lietuvoje, Latvijoje ir Estijoje. Lietuvoje prekiaujama prekybos tinklams:

„Maxima LT“, „Rimi LT“, „Iki LT“, „Norfa LT“, o kit us prekybos taškus prekės pasiekia per

distributorių – „Sanitex LT“. Latvijoje prekiaujama prekybos tinklams: „Maxima LV“, „Rimi LV“

ir distributoriui – „Sanitex LV“. Estijoje, taip pat prekiaujama su dviem tinklais: „Maxima EE“ ir

„Rimi EE“, o likusią rinkos dalį dengia distributorius – „Sales-Star EE“. Organizacijoje dirba trys

svarbių klientų vadovai. Vienas dirba su „Maxima“ tinklu, kitas su „Rimi“, „Iki“ ir „Norfa“, o

trečias su visų šalių distributoriais. Kadangi tie mažmenininkai, su kuriais prekiauja per

distributorių yra sąlyginai nutolę nuo analizuojamos organizacijos, komunikacija su jais yra

pakankamai sudėtinga, o ką jau kalbėti apie strateginę partnerystę, ar kategorijos valdymą. Dėl šios

priežasties kategorijos valdymo galimybės apsiriboja 7 mažmenininkais: „Maxima LT“, „Maxima

LV“, „Maxima EE“, „Rimi LT“, „Rimi LV“, „Rimi EE“, „Iki LT“ ir „Norfa LT“. Šiai dienai

organizacija palaiko ganėtinai glaudžius santykius tik su vienu tinklu „Iki LT“, o su kitais nors ir

bandoma įskiepyti kategorijos valdymo koncepciją, tačiau nesėkmingai.

Įmonėje, kategorijos valdymo procesą atlieka keli darbuotojai, tyrime atliekantys

ekspertų vaidmenį: „Prekybos skyriaus vadovas“ (prekybos skyrius), „Prekybos-rinkodaros

skyriaus vadovas“ (prekybos-rinkodaros skyrius), „Kategorijos planuotojas“ (prekybos-rinkodaros

31

skyrius), „Kategorijų valdymo specialistas“ (prekybos-rinkodaros skyrius), „Svarbių klientų

vadovas“ (prekybos skyrius).

2.2. Tyrimo metodologija

Šioje darbo dalyje atliktas pusiau struktūruotas ekspertinis interviu, kurio metu buvo

apklausiami visi darbuotojai, kurie dalyvauja kategorijos valdymo procese, išskyrus prekybos

direktorių, nes dėl užimtumo pastarasis negalėjo skirti laiko interviu ir 2 svarbių klientų vadovus,

kurie tuo metu atostogavo. Apklausti respondentai aprašyti 2-oje lentelėje:

Eksperto

nr. Pareigos Skyrius

Patirtis

analizuojamoje

įmonėje (metais)

Patirtis kategorij ų

valdyme (metais)

Ekspertas 1 Prekybos-rinkodaros

skyriaus vadovas

Prekybos-

rinkodaros 2 6

Ekspertas 2 Svarbių klientų vadovas Prekybos 5 3

Ekspertas 3 Kategorijos planuotojas Prekybos-

rinkodaros 6 5

Ekspertas 4 Kategorijos planuotojas

(buvęs pirkėjų tyrimų

analitikas)

Prekybos-

rinkodaros 5 5

Ekspertas 5 Pardavimų aktyvavimo

specialistas

Prekybos-

rinkodaros 3 1

Ekspertas 6 Kategorijų valdymo

specialistas

Prekybos-

rinkodaros 4 3

Pagal 2-oje lentelėje pateiktus duomenis matoma respondentų patirtis, tačiau taip pat ši

lentelė rodo, kad 5 iš 6 ekspertų su kategorijų valdymu dirbo tik analizuojamoje įmonėje – jų

patirtis kategorijų valdyme trumpesnė, nei analizuojamoje įmonėje. Vienintelis ekspertas 1 į šią

įmonę atėjo atsinešdamas kategorijų valdymo patirtį iš išorės. Tai, kad į kategorijų valdymo procesą

neįtraukiami žmonės su jau susiformavusia patirtimi tame, gali būti viena iš neefektyvaus kategorijų

valdymo priežasčių. Taip pat pastebima, kad kategorijų valdymas yra prekybos ir prekybos-

rinkodaros skyrių atsakomybėje, tai taip pat gali būti viena iš priežasčių.

Dikčius (2011) išskiria tokius interviu privalumus:

• Galimybė gauti išsamesnius ir esminius atsakymus į klausimus;

• Suteikia plačias galimybes geriau pažinti tiriamąjį asmenį;

32

• Interviu turi privalumą, kad respondentas gali atsakyti ir išreikšti nuostatas ir motyvus

taip, kaip jis gal nenorėtų grupinėje diskusijoje.

Be šių privalumų pusiau struktūruotas interviu buvo pasirinktas siekiant išlaikyti pokalbio

atitikimą efektyvaus kategorijos valdymo kriterijams, tačiau tuo pačiu turėti galimybę paklausti

papildomų klausimų, kurie galėtų būti naudingi tyrimo metu. Interviu vadinamas ekspertiniu, nes

visi respondentai yra kategorijos valdymo ekspertai – tai darbuotojai, tiesiogiai prisidedantys prie

kategorijos valdymo.

Interviu metu apklausos dalyviams individualiai buvo užduodami klausimai pagal iš anksto

sudarytą klausimyną. Klausimynas sudarytas remiantis pirmoje šio darbo dalyje aprašytomis

kategorijos valdymo proceso bei kategorijos valdymui įtaką darančių veiksnių gairėmis –

efektyvaus kategorijų valdymo kriterijais. Klausimynas pateikiamas 1-ame priede, o interviu

transkripcijos 2-7-ame prieduose. Šios apklausos tikslas – išsiaiškinti esamą kategorijos valdymo

situaciją analizuojamoje įmonėje – ar teisingai atliekami visi proceso žingsniai, ar įgyvendinti visi

įtaką darantys veiksniai. Sudarinėjant klausimyną buvo tikimąsi, kad visų respondentų atsakymai

sutaps, vienas kitą papildys ir tikimąsi, kad respondentai galės atsakyti tik į tiesiogiai su jų darbu

susijusius klausimus. Interviu metu paaiškėjo, kad visi respondentai atsakė į visus arba beveik visus

klausimus. Kaip ir buvo tikimąsi, daugeliu atveju vienų respondentų atsakymai papildė kitų

respondentų atsakymus, tačiau priešingai negu buvo tikimąsi, kai kuriais atvejais respondentų

atsakymai išsiskyrė. Tokie atvejai bus aptarti smulkiau šio skyriaus poskyriuose. Kituose

poskyriuose bus aptariami visi analizuojamos įmonės kategorijų valdymo proceso žingsniai ir įtaką

darantys veiksniai, ir remiantis tyrimo rezultatais - identifikuojamos tobulintinos sritys.

Identifikavus tobulintinas sritis - trečioje šio darbo dalyje bus pateikiami konkretūs projektiniai

sprendimai, kaip patobulinti kategorijų valdymą Lietuvos greito vartojimo produktų gamybos

įmonėje.

2.3. Kategorij ų valdymo proceso tobulintinų sričių analizė

Interviu metu respondentai buvo apklausti apie kiekvieno proceso žingsnio esminius

kriterijus, kurie padėtų nustatyti tobulintinas proceso sritis. Šie kriterijai pateikti šio darbo pirmos

dalies pabaigoje. Iš esmės visi respondentai sutiko, kad įmonėje vykdomas procesas atitinka

proceso modelį nagrinėjamą šiame darbe, tačiau esminis skirtumas – visi respondentai tai vadino

projektu. Analizuojamoje įmonėje kategorijos valdymas laikomas baigtiniu projektu, kuris po

rezultatų matavimo nebūna atnaujinamas, taigi tai rodo, kad proceso eiga arba įtaką darantys

veiksniai turi trūkumų. Kiekvieno proceso žingsnio analizė pateikiama sekančiuose poskyriuose.

33

Kategorijos apibrėžimas ir segmentavimas. Efektyvaus kategorijos valdymo atveju

kategorijos apibrėžimas ir segmentavimas turi atitikti kriterijus:

• Kategorijos apibrėžiamos pagal tai, kaip jos patenkina tą patį pirkėjo poreikį.

• Kategorijos segmentuojamos pagal tai, kaip kategoriją segmentuotų pirkėjas.

• Kategorijų segmentacijos apibrėžime dalyvauja ir tiekėjas, ir mažmenininkas.

Interviu metu respondentai teigė, kad daugeliu atveju kategorijos yra apibrėžiamos pagal

produktų tipą, o ne pirkėjų poreikius, tačiau kompanija šią problemą yra identifikavusi ir

orientuojasi į kategorijų apibrėžimą pagal pirkėjų poreikius. Nepaisant to, kategorijos valdymo

metu, sprendimo teisė priklauso mažmenininkui, o pastarasis įprastai naudojasi kategorijos

apibrėžimu pagal produkto tipą. Taigi tai yra pirmoji tobulintina sritis.

Visi respondentai sutiko, kad kategorijos valdymo metu kategorijos yra segmentuojamos

pagal pirkėjų poreikius. Nepaisant to, kad mažmenininkai kartais ir priešinasi tam, tiekėjas turi

pakankamai įžvalgų ir argumentų perkalbėti mažmenininką.

Įprastai kategorijos valdymo proceso metu analizuojama įmonė pateikia mažmenininkui

argumentuotą pasiū lymą kaip segmentuoti kategoriją, o mažmenininkas patvirtina, arba išsako savo

argumentus, taigi segmentacijos procese dalyvauja abu – tiekėjas ir mažmenininkas.

Kategorijos vaidmens nustatymas. Efektyvaus kategorijos valdymo atveju kategorijos

vaidmens nustatymas turi atitikti kriterijų:

• Skirtingoms kategorijoms nustatomi skirtingi vaidmenys, priklausomai nuo to, ko iš

tos kategorijos siekiama.

Respondentams sunkiai sekėsi atsakyti į klausimą apie kategorijos vaidmenis. Įmonė

kategorijas skirsto į impulsyvaus ir planuojamo pirkimo, tačiau tai neatitinka kategorijos vaidmens.

Paaiškinus apie kategorijų vaidmenis, respondentai sutiko, kad šie vaidmenys svarbūs. Tokį

skirstymą atlieka mažmenininkas, tačiau tiekėjas į tai neatsižvelgia. Nepaisant to – efektyvaus

kategorijų valdymo kriterijus teigia, kad kategorijos turi būti suskirstytos, tačiau literatūroje

neapibrėžiama kas tai turi padaryti. Tai, kad mažmenininkas skirsto savo kategorijas pagal

vaidmenis kriterijų išpildo, o tiekėjo neįsitraukimą į šį procesą galima pavadinti galimybe

pasigerinti tarpusavio santykius ir įgauti didesnį mažmenininko pasitikėjimą, pateikiant įžvalgas ar

rekomendacijas apie kategorijos vaidmenų nustatymą.

Kategorijos analizė. Efektyvaus kategorijos valdymo atveju kategorijos analizė turi

atitikti kriterijus:

• Tiekėjo viduje skiriama pakankamai išteklių ir pakankamas darbuotojų įsitraukimas

atlikti išsamią analizę.

34

• Mažmenininkas dalinasi su tiekėju pardavimų, pelno ir kt. duomenimis.

• Analizės metu naudojami įvairių dimensijų rinkos, mažmenininko, tiekėjo, pirkėjų

duomenys.

• Analizės metu naudojami trumpiausių periodų ir smulkiausio lygio duomenys

(kasdieniai, parduotuvės, produkto lygio).

Visi išskyrus vieną respondentą sutiko, kad įmonė skiria pakankamai išteklių ir kad

darbuotojų įsitraukimas yra pakankamas, kad atlikti išsamią analizę. Ekspertas 1 nesutiko su šiuo

teiginiu, argumentuodamas, kad dėl įmonėje vykstančių pokyčių dėmesys kategorijos valdymui

mažėja ir neretai nepakankamai darbuotojų laiko paskiriama kategorijos analizei atlikti. Ekspertas 4

taip pat sutiko, kad dėmesys kategorijos valdymui įmonėje mažėja: „anksčiau (2012 m.) kategorijos

valdymo komanda buvo didesnė, buvo daugiau investuojama, vietiniu lygiu buvo dislokuotas

pirkėjų tyrimų skyrius, kuris šiuo metu egzistuoja tik korporatyviniu lygiu“. Taigi tai yra antroji

tobulintina sritis.

Visi respondentai sutiko, kad mažmenininkas dalinasi pardavimų duomenimis, kai kuriais

atvejais lojalumo kortelių duomenimis, tačiau niekada – pelno duomenimis. Tokie duomenys

laikomi konfidencialiais ir tiekėjas turėdamas tokius duomenis derybų metu įgautų konkurencinį

pranašumą, todėl tiekėjas ir neprašo pelno duomenų.

Kategorijos analizės metu analizuojama įmonė naudoja iš mažmenininko gautus

pardavimo duomenis, trečiosios šalies teikiamus rinkos pardavimų duomenis, taip pat per ilgametę

patirtį sukauptas gerąsias praktikas, įvairias pirkėjų tyrimų įžvalgas. Taigi to, pakanka, kad išpildyti

efektyvaus kategorijų valdymo kriterijų.

Respondentai teigia, kad įprastai naudojami mėnesiniai, prekės lygio ir vienodo dydžio

parduotuvių grupių lygio duomenys. Išimtinais atvejais gaunami ir parduotuvės lygio duomenys

(jeigu kategorijos valdymas detalizuojamas iki atskirų parduotuvių lygio, arba vykdomas pilotinis

projektas konkrečioms parduotuvėms). Laiko dimensijos atžvilgiu smulkiausi naudojami duomenys

yra savaitiniai. Efektyvaus kategorijų valdymo kriterijus teigia, kad duomenys turėtų būti

kasdieniai. Kasdienių pardavimų duomenų mažmenininkai teigia negalintys suteikti dėl

informacinių technologijų ribotumo, tačiau ekspertas 1 teigia, kad „mažmenininkai duomenimis

nesidalina dėl to, kad tiekėjas galėtų padaryti įžvalgų, kurios jam suteiktų pranašumą prieš

mažmenininką“, tačiau sutinka, kad naudos tiek tiekėju, tiek mažmenininkui būtų daugiau, negu

žalos. Taigi – kasdienių pardavimų duomenų neturėjimas – trečioji tobulintina sritis.

35

Tikslų nustatymas. Efektyvaus kategorijos valdymo atveju tikslų nustatymas turi atitikti

kriterijus:

• Tikslus nustato kartu tiekėjas ir mažmenininkas.

• Tikslai nustatomi įvairių dimensijų rodikliams, kurie atspindi tiek tiekėjo, tiek

mažmenininko strategijas, tiek vartotojų poreikių patenkinimą.

Analizuojamoje įmonėje vykdant kategorijos valdymo procesą tiekėjas parengia pasiūlymą

mažmenininkui, kuriame būna nurodomi bendri tiekėjo ir mažmenininko tikslai:

• Procentinis visos kategorijos pardavimų augimas;

• Procentinis segmentų pardavimų augimas;

• Kategorijos užimamas plotas lentynose;

• Procentinis kategorijos produktų suvartojimo didėjimas.

• Konversijos indekso (iš 100 į parduotuvę atėjusių žmonių, kiek nusiperka tos

kategorijos prekę).

Mažmenininkas, jeigu jam šie tikslai priimtini, sutinka su tiekėju vykdyti kategorijos

valdymo procesą, arba jeigu ne, pateikia savo pasiūlymą. Taigi tikslus nustato kartu tiekėjas ir

mažmenininkas.

Taip pat nustatomi tiekėjo vidiniai tikslai:

• Tiekėjo produktų užimamas plotas lentynose;

• Tiekėjo parinkto asortimento įgyvendinimas;

• Tiekėjo produktų pozicionavimas geriausios lentynos vietose;

• Tiekėjo rinkos dalies augimas.

Taigi tikslai atspindi tiek tiekėjo, tiek mažmenininko, tiek vartotojo interesus – anot

respondentų, vartojimo didėjimas laikomas vartotojų pasitenkinimo didėjimu.

Kategorijų strategijų vystymas. Efektyvaus kategorijos valdymo atveju kategorijų

strategijų vystymas turi atitikti kriterijų:

• Sudaroma rinkodaros ir tiekimo grandinės strategija, atitinkanti kategorijos rolę, kaip

įgyvendinti nustatytus tikslus.

Visi respondentai sutiko, kad rinkodaros strategija visais atvejais yra sudaroma, tačiau

kategorijos valdymo metu visiškai nesiorientuojama į tiekimo grandinę. Tiekėjas laikosi nuomonės,

kad tiekimo grandinės optimizavimas yra atskiras dalykas, neturintis nieko bendro su kategorijos

valdymu. Taip pat respondentai teigia, kad jų nuomone tiekimo grandinėje trūkumų nėra ir neverta

jos tobulinti. Kadangi vienas iš efektyvaus kategorijos valdymo kriterijų teigia, kad kategorijos

valdymo metu reikia sudaryti tiekimo grandinės strategiją, ši sritis įvardijama kaip ketvirtoji

tobulintina sritis.

36

Taktikos vystymas ir plano sudarymas. Efektyvaus kategorijos valdymo atveju taktikos

vystymas ir plano sudarymas turi atitikti kriterijus:

• Nustatomos taktikos asortimentui, kainoms, lentynų išdėstymui ir reklamai

(parduotuvėje).

• Patikrinama taktikų investicijų grąža ir parengiamas konkrečių veiksmų planas.

• Taktikų sudaryme dalyvauja tiekėjas ir mažmenininkas.

Visi respondentai patvirtino, kad taktikos yra nustatomos asortimentui, kainoms, lentynų

išdėstymui ir reklamai (parduotuvėje). Pirminį taktikų ir konkrečių veiksmų plano pasiūlymą

parengia ir rekomenduoja tiekėjas, o po to - dialogo su mažmenininku metu taktikos ir planas

koreguojamas.

Respondentai paklausti apie investicijų grąžos analizę nebuvo vieningos nuomonės.

Ekspertas 2 teigė, kad investicijų grąža patikrinama prieš pradedant kategorijos valdymą ir ne

konkrečių taktikų, o viso proceso mastu, o ekspertai 2 ir 5 teigė, kad investicijų grąža tikrinama

remiantis anksčiau atliktų pirkėjų tyrimų metu gautais įvairių taktikų veiksmingumo rezultatais, o

ekspertai 1, 3 ir 6 teigė, kad investicijų grąža patikrinama pilotinio projekto metu. Nepaisant

skirtingų atsakymų, visi respondentai sutiko, kad vienaip ar kitaip, investicijų grąža patikrinama.

Taigi, visi efektyvaus kategorijos valdymo taktikos vystymo ir plano sudarymo kriterijai

analizuojamoje įmonėje yra įgyvendinti.

Kategorijos valdymo plano įgyvendinimas. Efektyvaus kategorijos valdymo atveju

kategorijos valdymo planas turėtų būti įgyvendintas be trikdžių, tačiau kaip jau buvo identifikuota

šio darbo problemoje, tą patį patvirtino ir respondentai interviu metu – Lietuvos greito vartojimo

produktų gamybos įmonėje kategorijos valdymo plano sėkmingam įgyvendinimui dažnai atsiranda

trikdžių.

Kaip dažniausiai pasitaikančius trikdžius respondentai įvardino:

• Tiekėjo personalo, dirbančio su kategorijos valdymo procesu, kaitą;

• Mažmenininko personalo, dirbančio su kategorijos valdymo procesu, kaitą;

• Mažmenininko įmonėje tarpfunkcinio koordinavimo nebuvimą;

• Mažėjantį tiekėjo įmonės vadovų skiriamą dėmesį kategorijos valdymui;

• Per mažą mažmenininko suinteresuotumą tiekėjo siūlomu kategorijos valdymu

(mažmenininko tikslai – trumpalaikiai);

• Planavimo klaidas - vykdymo metu atsiranda plane nenumatytų niuansų;

37

Galiausiai vykdant kategorijos valdymo plane sudarytus veiksmus mažmenininkas ima

abejoti proceso nauda, nepasitikėti tiekėju ir nutraukia kooperaciją. Taigi, akivaizdu, kad

kategorijos valdymo plano įgyvendinimo žingsnis yra penktoji tobulintina sritis.

Rezultatų matavimas. Efektyvaus kategorijos valdymo atveju paskutinis proceso žingsnis

– rezultatų matavimas – turi atitikti kriterijus:

• Rezultatai matuojami ir po kategorijos valdymo plano įgyvendinimo ir įgyvendinimo

metu (tarpiniai rezultatai).

• Rezultatai matuojami tais pačiais rodikliais, kaip buvo nustatyti tikslai.

Visi respondentai sutiko, kad po kategorijos valdymo visais atvejais matuojami rezultatai.

Jie matuojami tais pačiais rodikliais, kokiais buvo nustatyti tikslai. Į klausimą apie tarpinius

rezultatus ne visi respondentai atsakė vienodai. Kategorijos valdymo metu nevyksta tiesioginis

tarpinių rezultatų matavimas ir plano korekcijos, tačiau tai atstoja pilotinis tyrimas, kurio metu visos

projekto sąlygos įvertinamos ne visame mažmenininko tinkle, o tik keliose parduotuvėse. Šio

tyrimo metu patikrinama ar kategorijos planas įgyvendinamas, ar taktikos veiksmingos. Jeigu

pilotinio tyrimo metu kažkas nepavyksta, atliekamos korekcijos, jeigu ne, viskas pakartojama viso

mažmeninio tinklo mastu. Taigi galima teigti, kad tai atstoja tarpinių rezultatų matavimą, todėl

paskutinis proceso žingsnis atitinka efektyvaus kategorijų valdymo rodiklius.

Išanalizavus Lietuvos greito vartojimo produktų gamybos įmonėje atlikto ekspertinio

interviu rezultatų analizę, paaiškėjo, kad visi kategorijos žingsniai yra vykdomi, tačiau buvo

identifikuotos 5 tobulintinos sritys. Toliau bus analizuojami interviu atsakymai apie kategorijų

valdymui įtaką darančius veiksnius.

2.4. Kategorij ų valdymui įtaką darančių veiksnių tobulintin ų sričių

analizė

Organizacijos strategijos ir kategorijų valdymo strategijų suderinamumas.

Efektyvaus kategorijos valdymo atveju organizacijos strategijos ir kategorijų valdymo strategijų

suderinamumui įtaką darantis veiksnys turi atitikti šiuos kriterijus:

• Skirtingos kategorijos valdomos kaip atskiri strateginiai verslo vienetai.

• Įmonės vadovybė įsitraukusi į kategorijos valdymą, investuojama į žmogiškąjį

kapitalą ir informacines technologijas.

• Visi įmonės padaliniai įtraukti į kategorijos valdymą.

• Kategorijų valdymo tikslai susieti su įmonės misija, tikslais ir strategijomis.

Klausiant ar kategorijos valdomos kaip atskiri strateginiai verslo vienetai buvo išskirtos

trys sritys: tiekėjo įmonė, mažmenininko įmonė, kooperacija su klientu. Visi respondentai sutiko,

38

kad tiekėjo įmonėje kategorijos yra pakankamai atskirtos, kad būtų galima teigti, kad jos yra

valdomos, kaip atskiri strateginiai verslo vienetai. Paklausti apie mažmenininkus respondentai teigė,

kad kai kurių klientų veikla yra orientuota į kategorijas, kitų – į tiekėjus. Tai atspindi ir tai, kad

tiekėjo svarbių klientų vadovai su kai kuriais klientais bendrauja per kategorijų vadybininkus, o su

kitais per komersantus. Taip pat ir kooperacija tarp tiekėjo ir mažmenininko būna orientuota į

kategorijas tik tais atvejais, kai mažmenininko įmonėje kategorijos yra valdomos kaip atskirti verslo

vienetai. Taigi galima įvardinti kaip trūkumą – ne visų mažmenininkų įmonėse kategorijos yra

valdomos kaip atskiri strateginiai verslo vienetai, tačiau šis trūkumas nebus priskirtas prie

tobulintinų sričių, nes tai yra egzogeninis veiksnys, kuriam tiekėjas negali daryti įtakos.

Paklausti apie vadovybės įsitraukimą į kategorijos valdymą, visi respondentai teigė, kad

aukščiausi vadovai skiria pakankamai dėmesio kategorijos valdymui - kategorijos valdymo tikslai

netgi įtraukiami į bendrą įmonės strategiją. Tačiau tuo pačiu pastebima tendencija, kad kategorijos

valdymui skiriamas dėmesys mažėja – mažėja investicijos į tyrimus, vietiniu lygiu panaikintas

pirkėjų tyrimų skyrius, mažiau žmogiškų jų išteklių skiriama kategorijos valdymui. Taip pat

pastebimas laikinas dėmesio nuo kategorijos valdymo atitraukimas dėl organizacijoje vykstančių

pokyčių, tačiau visi respondentai sutiko, kad tai yra laikinas trikdis ir to sureikšminti nereikėtų.

Visi respondentai teigė, kad ne visi įmonės padaliniai yra įtraukti į kategorijų valdymo

procesą, tačiau visi sutiko, kad įtraukti visi skyriai, kurie yra reikalingi, o kitų skyrių įtraukimas

efektyvumo nepadidintų. Pvz.: literatūros analizės metu buvo nustatyta, kad logistikos skyrius taip

pat turėtų dirbti pagal kategorijas, tačiau šiuo atveju visos prekiaujamos kategorijos logistikos

prasme yra labai panašios, todėl respondentai teigia, kad visiškai nėra reikalo logistikos veiklą

orientuoti pagal kategorijas.

Klausimo apie kategorijos valdymo tikslų sąsają su bendra įmonės misija, strategija ir

tikslais beveik visi respondentai net nesulaukė. Atsakinėdami į anksčiau užduotus klausimus

paminėdavo, kad kategorijos valdymo tikslai yra įtraukiami į bendrą įmonės strategiją. Ekspertai 1

ir 2 paminėjo, jog sudarant metinius įmonės planus įtraukiamas pardavimų augimas, kurį

planuojama gauti iš kategorijos valdymo proceso.

Taigi įvertinus pirmąjį įtaką kategorijos valdymui darantį veiksnį buvo nustatyta, kad jis

atitinka efektyvaus kategorijų valdymo kriterijus ir tobulintų sričių nėra.

Kategorijų valdymo efektyvumo vertinimo sistema. Efektyvaus kategorijos valdymo

atveju kategorijos valdymo efektyvumo vertinimo sistema turi atitikti šiuos kriterijus:


• Tiesiogiai prie kategorijos valdymo prisidedantys darbuotojai skatinami naudojantis

kategorijų valdymo efektyvumo vertinimo sistema.

39

Kriterijai pakankamai paprasti, tačiau analizuojamoje įmonėje jie nėra visapusiškai

įgyvendinti. Respondentai teigia, kad įmonėje egzistuoja efektyvumo vertinimo sistema, pagal kurią

matuojami rodikliai atitinkantys vidinius įmonės kategorijos valdymo tikslus, tačiau į šią sistemą

neįtraukiami bendrų (tiekėjo ir mažmenininko) kategorijų valdymo tikslų rodikliai. Taip pat rodiklių

stebėjimas ir vertinimas yra nuolatinis, nepriklausomai nuo kategorijų valdymo procesų eigos.

Pagal šią sistemą dalis darbuotojų yra vertinami ir skatinami, tačiau tai galioja ne visiems prie

kategorijų valdymo prisidedantiems darbuotojams. Kiti darbuotojai yra netiesiogiai skatinami

įtraukiant kategorijos valdymą į jų metinius tikslus, o tai anot respondentų nepakankamai

motyvuoja.

Taigi, efektyvumo vertinimo sistema yra šeštoji tobulintina sritis, neatitinkanti efektyvaus

kategorijų valdymo kriterijaus.

Organizaciniai gebėjimai. Efektyvaus kategorijos valdymo atveju organizacinių gebėjimų

įtaką darantis veiksnys turi atitikti šiuos kriterijus:

• Komunikacija tarp tiekėjo ir mažmenininko vyksta ne tik per pirkimų-pardavimų

atstovus, tačiau per visas kategorijų valdymo funkcijas (tarpfunkcinė komunikacija).

• Tiekėjo organizacijoje sudaryta tarpfunkcinė kategorijos valdymo komanda vietiniu

arba korporatyviniu lygiu.

• Tarpfunkcinė komanda apima ekspertus iš finansų, informacinių technologijų,

rinkodaros, analitikos, klientų aptarnavimo sričių.

Respondentai nebuvo vieningos nuomonės dėl pirmojo kriterijaus. Negalima teigti,

kad šis kriterijus pilnai įgyvendintas, tačiau taip pat negalima teigti, kad jis visiškai nepastebimas

įmonėje. Kategorijos valdymo metu susitariama dėl komunikacijos kanalu, kaip tam tikros

funkcijos bendrauja tarp tiekėjo ir mažmenininko, tačiau vos tik kategorijos projektas baigiasi,

grįžtama prie įprasto tradicinio požiūrio, kai komunikacija vyksta tik per vieną asmenį. Tačiau

respondentai teigia, kad kitokia situacija yra su logistikos funkcija. Net ir ne kategorijos valdymo

metu komunikacija tiesiogiai vyksta tarp tiekėjo logistikos funkcinio skyriaus ir mažmenininko

logistikos funkcinio skyriaus. Respondentai sutinka, kad ir kitos funkcijos turėtų veikti analogiškai.

Respondentai, kaip kliūtis tai įgyvendinant, įvardina mažmenininko nepasitikėjimą ir integruoto

verslo planavimo nebuvimą. Taigi – komunikacija tarp tiekėjo ir mažmenininko yra septintoji

tobulintina sritis.

Kategorijos valdymo metu, anot respondentų, tiekėjo įmonėje yra sudaroma

tarpfunkcinė komanda, kuri apima tiek vietinio, tiek korporatyvinio lygio ekspertus, tačiau šią

komandą sudaro ne visos funkcijos, reikalingos remiantis efektyvaus kategorijų valdymo kriterijais.

Į tarpfunkcinę komandą neįtraukiami finansų, informacinių technologijų bei dalinai klientų

40

aptarnavimo (logistikos) ekspertai. Tikėtina, kad įtraukus trūkstamus ekspertus proceso

įgyvendinimas būtų holistiškesnis ir būtų geriau įvertinama įtaka visai įmonės veiklai. Dėl šios

priežasties tarpfunkcinės komandos sudėtis įvardinama kaip aštuntoji tobulintina sritis.

Analizuojama įmonė pakeitė savo organizacinę struktūrą, kad veikla būtų orientuota į

kategorijas, daug investuoja į žmogiškuosius išteklius bei pirkėjų tyrimus, tačiau apklausos metu

buvo nustatyta, kad organizaciniai gebėjimai nepakankami efektyviam kategorijos valdymui ir buvo

identifikuotos dvi tobulintinos sritys.

Informacin ės technologijos. Efektyvaus kategorijos valdymo atveju organizacijoje

informacinės technologijos turi atitikti kriterijų:

• Įdiegiama integruota kategorijos valdymo sistema, apimanti visą kategorijos valdymo

informacijos valdymą tiek tiekėjo, tiek mažmenininko atveju, arba bent naudojamos multi-

dimensinės trečiųjų šalių duomenų bazės ir programinė įranga (Nielsen, Iri ar pan.).

Respondentai teigia, kad įmonė naudoja trečių jų šalių multi-dimensinių duomenų bazes ir

programinę įrangą. Taip pat teigė, kad su turimomis informacinėmis technologijomis galima atlikti

sėkmingą kategorijos valdymą. Kita vertus respondentai teigia, kad šiuo metu įmonė iš

mažmenininko gauna gausybę naudingų duomenų (pvz. lojalumo kortelių duomenis), iš kurių

turėdami galingesnius analizės įrankius galėtų pateikti geresnius rezultatus. Taigi informacinių

technologijų įtaką darantis veiksnys, nors ir atitinka minimalius efektyvaus kategorijų valdymo

kriterijus, tačiau įvardijamas kaip devintoji tobulintina sritis, nes analizuojamoje organizacijoje

tobulinant informacines technologijas galima patobulinti kategorijos valdymą.

Bendravimo santykiai tarp verslo partnerių. Efektyvaus kategorijos valdymo atveju

bendravimo santykiai tarp verslo partnerių turi atitikti šiuos kriterijus:

• Kategorijų valdymo metu investuoja ir mažmenininkas, ir tiekėjas.

• Tiekėjo ir mažmenininko santykiai orientuoti į pirkėjų poreikių tenkinimą.

• Tarp tiekėjo ir mažmenininko vyksta kooperacija.

Visi respondentai sutiko, kad kategorijų valdymo metu investuoja tiek mažmenininkas, tiek

tiekėjas. Tiekėjo investicijos dažniausiai būna aiškios ir apibrėžtos – tyrimai, lentynų įranga ir pan.,

o mažmenininko investicija įprastai apsiriboja žmogiškųjų išteklių skyrimu projekto įgyvendinimui.

„Tiesa, būna ir išimčių, kartais susitariama, kad ir į lentynų įrangą investuoja per pusę – tiekėjas ir

mažmenininkas“ (Ekspertas 1). Bet kuriuo atveju, iš abiejų pusių yra investuojama, todėl šis

kriterijus kategorijų valdymo metu analizuojamoje įmonėje yra įgyvendinamas.

Respondentai paklausti ar tiekėjas ir mažmenininkas orientuojasi į pirkėjų poreikių

tenkinimą, teigė, kad įprastuose kasdieniuose prekybos santykiuose orientuojamasi į

pirkimo/pardavimo kainą, tačiau bent jau kategorijos valdymo metu tradicinis požiūris pakeičiamas

41

– siekiama tenkinti pirkėjų poreikius. Siekiamybė būtų, kad po kategorijos valdymo tiekėjo ir

mažmenininko santykiai negrįžtų prie tradicinių prekybos santykių. Viso interviu metu visi

respondentai kategorijų valdymą vadino projektu, o ne procesu. Anot jų tai yra vienkartinis

baigtinis projektas, po kurio įmonė vėl grįžtą į tokį patį veiklos modelį, kaip dirbo iki tol. Dėl šios

priežasties tai įvardijama kaip dešimtoji tobulintina sritis.

Į klausimą apie tiekėjo ir mažmenininko kooperaciją taip pat visi respondentai atsakė

panašiai: „kooperacijos yra, bet per mažai“. Ekspertai 3, 4, 5, 6 įvardino mažmenininko

pasitikėjimo tiekėju trūkumą. Tikėtina, kad kol mažmenininkas tiekėju nepasitikės, aukšto

kooperacijos lygio tikėtis neverta. Interviu metu buvo nustatyta, kad tiekėjo santykių su

mažmenininkų pagerinimas atvertų platesnes kategorijų valdymo galimybes. Dėl šios priežasties

tiekėjo ir mažmenininko kooperacija įvardinama kaip vienuoliktoji tobulintina sritis.

2.5. Kategorij ų valdymo tobulintinos sritys Lietuvos greito vartojimo

produkt ų gamybos įmonėje

Šio darbo antroje dalyje buvo atlikta interviu rezultatų analizė, kurios metu buvo

identifikuotas baigtinis kategorijų valdymo tobulintinų sričių Lietuvos greito vartojimo produktų

gamybos įmonėje sąrašas:

1. Kategorijos apibrėžimas – kategorijos apibrėžiamos pagal produkto tipą, o ne pirkėjų

poreikius.

2. Vadovų dėmesys kategorijų valdymui – dėmesys kategorijų valdymui įmonėje

mažėja.

3. Gaunami duomenys kategorijos analizei – analizuojama įmonė negauna kasdienių

pardavimų duomenų.

4. Kategorijos valdymo strategijos sudarymas – kategorijos valdymo metu neparengiama

tiekimo grandinės strategija.

5. Kategorijos valdymo plano įgyvendinimas – kategorijos valdymo planas

įgyvendinamas be trikdžių tik išimtinais atvejais.

6. Kategorijų valdymo efektyvumo vertinimo sistema – įmonėje veikianti efektyvumo

vertinimo sistema nepritaikyta visų kategorijos valdymo rodiklių stebėjimui; ne visi tiesiogiai prie

kategorijos valdymo rezultatų prisidedantys darbuotojai skatinami pagal kategorijos valdymo

rodiklius.

7. Komunikacija tarp tiekėjo ir mažmenininko – daugelis funkcijų tarp tiekėjo ir

mažmenininko komunikuoja tik per tiekėjo pardavimų ir mažmenininko pirkimų atstovus.

42

8. Tarpfunkcinė tiekėjo kategorijos valdymo komanda – į šią komandą neįtraukiami

finansų, informacinių technologijų bei dalinai klientų aptarnavimo (logistikos) ekspertai.

9. Informacinės technologijos – turimų analizės įrankių nepakanka, kad efektyviai

išanalizuoti visus gaunamus duomenis.

10. Kategorijos valdymo proceso tęstinumas – kategorijos valdymas laikomas baigtiniu

projektu, kuris po rezultatų paskelbimo sustabdomas ir pamirštamas.

11. Kooperacijos lygis tarp tiekėjo ir mažmenininkų – mažmenininkai nepasitiki tiekėju.

Trečioje šio darbo dalyje pateikiami projektiniai sprendimai kaip patobulinti kategorijos

valdymą Lietuvos greito vartojimo produktų gamybos įmonėje išnaudojant šioje dalyje

identifikuotų tobulintinų sričių potencialą.

43

III. KATEGORIJ Ų VALDYMO LIETUVOS GREITO VARTOJIMO PRODUKT Ų GAMYBOS ĮMONĖJE TOBULINIMO

PROJEKTINIAI SPRENDIMAI Šioje darbo dalyje kiekvienai analizuojamos Lietuvos greito vartojimo produktų gamybos

įmonės kategorijos valdymo tobulintinai sričiai parengti konkretūs projektiniai sprendimai, kurių

pagalba analizuojama įmonė galės patobulinti kategorijos valdymą.

Projektiniai sprendimai buvo sudaryti remiantis efektyvaus kategorijos valdymo kriterijais

sudarytais pirmoje šio darbo dalyje; respondentų atsakymais tyrimo, atlikto antroje darbo dalyje,

metu bei autoriaus asmenine patirtimi. Šiame darbe analizuojama tiekėjo įmonė, todėl projektiniai

sprendimai apsiriboja endogeniniais sprendimais – tiekėjo įmonėje ir neapima galimų egzogeninių

sprendimų – mažmenininko įmonėje. Projektiniai sprendimai yra kildinti iš įtaką darančių veiksnių

ir kituose šios darbo dalies poskyriuose bus pateikiami grupuojant pagal kategorijos valdymui įtaką

darančius veiksnius.

Organizacijos strategijos ir kategorijų valdymo strategijų suderinamumo kategorijos

valdymui įtaką darantis veiksnys – vienintelis įtaką darantis veiksnys, kuriam nebuvo parengta

jokių projektinių sprendimų. Šis kategorijų valdymui įtaką darantis veiksnys atitinka efektyvaus

kategorijų valdymo kriterijus.

Kategorijų valdymo procesui parengtas projektinis sprendimas:

• Kategorijų valdymo planavimo tobulinimas.

Kategorijų valdymo efektyvumo vertinimo sistemos kategorijų valdymui įtaką darančiam

veiksniui parengti projektiniai sprendimai:

• Efektyvumo vertinimo sistemos ir kategorijos valdymo integravimas;

• Atlygio už darbą sistemos atnaujinimas.

Bendravimo santykių tarp verslo partnerių kategorijų valdymui įtaką darančiam veiksniui

parengtas projektinis sprendimas:

• Santykių su mažmenininkais gerinimas.

Informacinių technologijų kategorijų valdymui įtaką darančiam veiksniui parengti

projektiniai sprendimai:

• Programinė įranga sekanti ir informuojanti apie kategorijų valdymo įgyvendinimą;

• Bendra tiekėjo-mažmenininko duomenų dalinimosi IT sistema;

• Investicijos į analitinę programinę įrangą.

44

Organizacinių gebėjimų kategorijų valdymui įtaką darančiam veiksniui parengti

projektiniai sprendimai:

• Pilotiniai tyrimai;

• Mokymai;

• Tarpfunkcinės komandos sandaros korekcijos.

Šių pasiūlymų įtakos analizuojamos organizacijos tobulintinoms kategorijų valdymo

sritims santrauka pateikiama 3-ioje lentelėje.

3 lentelė

Tobulintin ų srič ių, įtaką daranč ių veiksnių ir projektini ų sprendimų sąsaja

Įtaką darantys veiksniai K

ate

go

rijų v

ald

ymo

p

roce

sas

Ka

teg

orijų

va

ldym

o

efek

tyvu

mo

ve

rtin

imo

sis

tem

a

Ben

dra

vim

o

san

tyk

iai t

arp

ve

rslo

p

artn

erių

Info

rma

cinė

s te

chn

olo

gijo

s

Org

aniz

acin

iai

gebėj

imai

P rojektiniai sprendimai

Ka

teg

orijų

va

ldym

o

pla

nav

imo

tobu

linim

as

Efe

ktyv

umo

ve

rtin

imo

si

stem

os

ir ka

teg

orij

os

vald

ymo

inte

gra

vim

as

Atly

gio

už

da

rbą s

iste

mo

s a

tnau

jinim

as

Sa

nty

kių s

u

ma

žmen

inin

kai

s g

erin

ima

s

Pro

gra

minė

įra

ng

a s

ekan

ti ir

info

rmu

oja

nti

ap

ie

kate

go

rijų v

ald

ymo

įg

yve

ndin

imą

Be

ndra

tie

kėjo

-m

ažm

enin

inko

du

om

enų

da

linim

osi

IT s

iste

ma

Inv

estic

ijos į

an

aliti

nę

pro

gra

minę

įran

gą

Pilo

tinia

i tyr

ima

i

Mo

kym

ai

Ta

rpfu

nkc

inės

kom

and

os

san

da

ros

kore

kcijo

s

Tobulintinos sritys

1. Kategorijų apibrėžimas pagal pirkėjų poreikius X X X

2. Vadovų dėmesys kategorijų valdymui X X X

3. Mažmenininko duomenų detalumas kategorijos analizei X X X 4. Tiekimo grandinės strategijos parengimas kategorijos valdymo metu X

5. Sklandus kategorijos valdymo plano įgyvendinimas X X 6. Kategorijos valdymo efektyvumo vertinimo nesuderinamumas su bendra efektyvumo vertinimo ir skatinimo sistema

X X

7. Tiesioginė tarpfunkcinė komunikacija tarp tiekėjo ir mažmenininko

X X

8. Tarpfunkcinės kategorijų valdymo komandos sandara X X X

9. Nepakankami duomenų analizės įrankiai X 10. Nenutrūkstamo kategorijos valdymo proceso užtikrinimas X X X

11. Pasitikė jimo ir kooperacijos trūkumas tarp tiekė jo ir mažmenininko X X X X

3-ios lentelės stulpeliuos pateikiama 10 projektinių sprendimų sugrupuotų pagal įtaką

darančius veiksnius, aptartus anksčiau darbe. Eilutėse pateiktos 11 antroje darbo dalyje

identifikuotų tobulintinų sričių. Eilučių ir stulpelių sankirtose žymėjimas „X“ rodo kuris projektinis

sprendimas kuriai tobulintinai sričiai gali daryti įtaką. Smulkiau kiekvienas projektinis sprendimas

aprašomas šio skyriaus poskyriuose.

45

3.1. Kategorij ų valdymo proceso tobulinimas

Pirmasis siūlomas projektinis sprendimas yra susijęs su kategorijų valdymo procesu.

Siūloma tobulinti kategorijų valdymo planavimą. Šiame žingsnyje siūloma atlikti kelis pakeitimus:

1. Pasiruošti scenarijui, jeigu bet kuris iš atsakingų darbuotojų susirgtų, išeitų atostogų,

iš darbo ar dėl kokių kitų priežasčių negalėtų atlikti savo darbo, kas ir kaip iš jo perimtų kategorijų

valdymo darbus. Šis pakeitimas darytų įtaką 5-ajai tobulintinai sričiai - sklandžiam kategorijos

valdymo plano įgyvendinimui, nes pagrindinis sklandaus įgyvendinimo trikdis yra darbuotojų kaita.

Tokiu atveju būtų eliminuota arba bent sumažinta vykdymo sutrikimo rizika dėl darbuotojų kaitos.

Šį pakeitimą siūloma įgyvendinti su artimiausiu kategorijos valdymo procesu. Už šį pakeitimą

atsakingas turėtų būti proceso šeimininkas – kategorijos planuotojas arba svarbių klientų vadovas.

2. Kategorijos valdymo plano sudarymo metu sutarti dėl tiesioginės tarpfunkcinės

komunikacijos kanalų. 7-oji tobulintina sritis yra komunikacija tarp tiekėjo ir mažmenininko, kuri

šiai dienai vyksta tik per 1 asmenį iš tiekėjo ir 1 iš mažmenininko. Tarpfunkcinė komunikacija

pagreitintų sprendimų priėmimą ir eliminuotų mis-komunikacijos riziką dėl „sugedusio telefono“

efekto. Šiuo metu tiek produktų išdėstymo, tiek informacinių technologijų, tiek akcijų ar pan.

klausimais komunikacija vyksta iš tos srities eksperto tiekėjo įmonėje svarbių klientų vadovui

tiekėjo įmonėje, pastarasis informaciją perduoda mažmenininko kategorijos vadybininkui, kuris

įmonės viduje perduoda atsakingam tos srities ekspertui. Dėl šio sudėtingo komunikacijos būdo

atsiranda rizika, kad informacija gali būti iškraipyta, ar neteisingai interpretuota, todėl siūlomas

projektinis sprendimas kaip šią riziką eliminuoti.

Šį pakeitimą rekomenduojama inicijuoti pradedant artimiausią kategorijų valdymą, o jeigu

kategorijos valdymas nutruks, komunikacijos kanalų nekeisti. Tiems mažmenininkams, su kuriais

kategorijos valdymas 2015m. neplanuojamas, tačiau jų organizacijose įgyvendintas kategorijų

modelis, inicijuoti pasiūlymą dėl funkcinės komunikacijos per antrąjį š.m. ketvirtį. Atsakingais

turėtų būti su tais mažmenininkais dirbantys svarbių klientų vadovai.

3. Nustatyti asmenį atsakingą už reguliarią kategorijos rodiklių ir kategorijos valdymo

plano peržiūrą bei reikalingus pakeitimus. Jeigu šiam žingsniui bus priskirtas aiškus atsakingas

asmuo, išaugs tikimybė, kad kategorijos valdymas nepasibaigs po rezultatų matavimo, ir taps

tęstiniu procesu. Taip būtų patobulinta 10-oji tobulintina sritis - nenutrūkstamo kategorijos

valdymo proceso užtikrinimas. Siūloma kiekvieno kategorijos valdymo metu šiai atsakomybei

įpareigoti to proceso šeimininką (svarbių klientų vadovą arba kategorijos planuotoją). Šis tikslas

turėtų būti įtrauktas į to darbuotojo metinius tikslus, o jeigu darbuotojas to neįgyvendins, metiniai jo

rezultatai bus prastesni.

46

4. Galutinį kategorijos planą teikti tvirtinti aukščiausiam vadovui. 2-oji tobulintina sritis

yra vadovų dėmesys kategorijų valdymui. Vadovai dažnai keičia prioritetus, darbuotojų planus. Tai

ypatingai svarbu šiuo pokyčių laikotarpiu. Šiuo metu vadovai nustato tikslus: su tam tikru biudžetu

iki tam tikro laiko atlikti kategorijos valdymą tam tikrame tinkle. Konkretus įgyvendinimo planas

yra kategorijos planuotojo ar svarbių klientų vadovo atsakomybėje. Jeigu šį planą peržiūrėtų ir

tvirtintų generalinis direktorius, tokiu atveju žemesnio lygio vadovai būtų labiau įsipareigoję plano

laikytis ir skirti atitinkamai dėmesio ir išteklių plano įgyvendinimui. Anot respondentų tai yra

nesunkiai įgyvendinama, nes generalinis direktorius yra linkęs į aukštą centralizacijos lygį, todėl

rekomenduojama šį pasiū lymą generaliniam direktoriui pateikti nedelsiant ir jeigu jis bus

patvirtintas, artimiausią ir visus kitus kategorijų valdymo planus tvirtintis ne tik su prekybos

direktoriumi, o ir su generaliniu direktoriumi.

Šie pasiūlymai kaip patobulinti kategorijos valdymo planavimą ir tuo pačiu paliesti net

keturias tobulintinas sritis nereikalauja jokių piniginių investicijų tik šiek tiek daugiau žmogiškųjų

išteklių darbui atlikti, todėl primygtinai rekomenduojama juos įgyvendinti ne vėliau kaip su

artimiausiu kategorijos valdymu.

3.2. Efektyvumo vertinimo sistemos tobulinimas

6-oji tobulintina sritis yra kategorijos valdymo efektyvumo vertinimo nesuderinamumas su

bendra efektyvumo vertinimo ir skatinimo sistema. Tam, kad šią sritį patobulinti – siūlomas

kategorijos valdymo efektyvumo vertinimo integravimas į bendrą įmonės efektyvumo vertinimo

sistemą. Šiuo metu įmonėje veikia efektyvumo vertinimo sistema, pagal kurią sekami įvairūs

įmonės veiklos rodikliai: pardavimai, rinkos dalių pokyčiai, pelningumo pokyčiai, asortimentas

parduotuvėse, užimamos lentynos dalys ir t.t. Dalis duomenų gaunama iš vidinių šaltinių, dalis

perkama iš trečiųjų šalių ir dalį surenka pardavimų vadybininkai lankydamiesi parduotuvėse.

Antroje darbo dalyje buvo identifikuoti rodikliai, kuriems nustatomi tikslai kategorijos

valdymo metu. Juos sudaro mažmenininko tikslai (nežinomi tiekėjui), tiekėjo tikslai (nežinomi

mažmenininkui) ir bendri tiekėjo ir mažmenininko tikslai. Daugeliui šių rodiklių duomenis gauti

galima iš tų pačių šaltinių, iš kurių įmonė ir dabar gauna duomenis be papildomų išlaidų.

Bendri tikslai:

• Procentinis visos kategorijos pardavimų augimas – perkami trečių jų šalių duomenys;

• Procentinis segmentų pardavimų augimas – perkami trečiųjų šalių duomenys;

• Kategorijos užimamas plotas lentynose – pardavimų vadybininkų renkami duomenys

parduotuvių lankymo metu;

47

• Procentinis kategorijos produktų suvartojimo didėjimas – perkami trečiųjų šalių

duomenys.

• Konversijos indekso (iš 100 į parduotuvę atėjusių žmonių, kiek nusiperka tos

kategorijos prekę) – mažmenininko duomenys pagal lojalumo korteles.

Tiekėjo tikslai:

• Tiekėjo produktų užimamas plotas lentynose – pardavimų vadybininkų renkami

duomenys parduotuvių lankymo metu;

• Tiekėjo parinkto asortimento įgyvendinimas – pardavimų vadybininkų renkami

duomenys parduotuvių lankymo metu;

• Tiekėjo produktų pozicionavimas geriausios lentynos vietose – pardavimų

vadybininkų renkami duomenys parduotuvių lankymo metu;

• Tiekėjo rinkos dalies augimas – perkami trečiųjų šalių duomenys.

Visų šių rodiklių duomenis tiekėjas gali gauti be papildomų piniginių investicijų iš jau

naudojamų duomenų šaltinių, išskyrus konversijos indeksą, kurį tiekėjas turėtų be prieštaravimų

suteikti – šis indeksas svarbus abiem tiek tiekėjui, tiek mažmenininkui.

Siūloma visus šiuos rodiklius įtraukti į bendrą dabar naudojamą efektyvumo vertinimo

sistemą sudarant jiems atskirą ataskaitą. Šį darbą turėtų atlikti planavimo ir informacinių

technologijų skyriai. Atsakingą rekomenduojama paskirti planavimo skyriaus vadovą. Šio raporto

atnaujinimo periodą reikėtų nuspręsti atsižvelgiant į jo automatizavimo lygį. Bet kuriuo atveju jis

turėtų būti daromas ne rečiau, kaip kartą per mėnesį ir peržiūrimas už kategorijos valdymą

atsakingų darbuotojų tiek tiekėjo, tiek mažmenininko įmonėse. Tokiu būdu be papildomų

investicijų išaugtų galimybė sekti ir laiku pastebėti jeigu kategorijos valdymo tikslai nepasiekiami.

Norint, kad darbuotojai būtų labiau motyvuoti siekti kategorijos valdymo tikslų

rekomenduojama patobulinti atlygio už darbą sistemą. Šiuo metu įmonės atlygio už darbą sistemoje

tiesioginės finansinės išmokos yra dviejų tipų:

1. Bazinis darbo užmokestis – dalis darbuotojų gauna šio tipo tiesiogines finansines

išmokas. Šis tipas yra skirtas darbuotojams, kurie nedaro tiesioginės įtakos įmonės finansiniams

rezultatams. Bazinis darbo užmokestis mokamas kiekvieną mėnesį toks pats, o kas metus laiko yra

peržiūrimas ir atsižvelgiant į tai kaip darbuotojas siekė jam iškeltų tikslų, gali būti koreguojamas.

2. Bazinis darbo užmokestis ir priedai už nuopelnus. Įmonėje veikia pardavimų

skatinimo sistema. Ji taikoma darbuotojams, kurie daro tiesioginę įtaka įmonės finansiniams

rezultatams – tai yra svarbių klientų vadovams bei prekybos vadybininkams. Šių darbuotojų bazinis

darbo užmokestis yra maždaug 20% mažesnis už panašaus lygio pareigas užimančių darbuotojų,

kuriems taikomos pirmojo tipo tiesioginės finansinės išmokos. 20% bazinio darbo užmokesčio

48

trūkumas kompensuojamas per priedus, kurie kas mėnesi kinta priklausomai nuo darbuotojo

pasiektų rezultatų. Bendras priedo dydžio indeksas apskaičiuojamas kombinuojant įvairius

darbuotojo veiklos, pardavimų rodiklių, pasiekimų ir kt. rodiklius.

Įmonei siūloma naudojantis pardavimų skatinimo sistemos pavyzdžiu įdiegti kategorijos

valdymo skatinimo sistemą, pagal kurią darbuotojams, kurie tiesiogiai prisideda prie kategorijos

valdymo, bazinis darbo užmokestis būtų sumažinamas iki 80%, o likusi dalis būtų išmokama per

priedus. Priedus siūloma apskaičiuoti analogiškai, kaip ir pardavimų skatinimo sistemoje: visi

kategorijos valdymo rodikliai naudojant svertinius koeficientus (dėl tikslių jų reikšmių turėtų nutarti

prekybos direktorius, rekomenduojama – grupinės diskusijos su darbuotojais metu) būtu

sukombinuoti į vieną bendrą kategorijos valdymo indeksą. Vidutinė šio indekso reikšmė būtų

prilyginama 20% bazinio darbo užmokesčio. Tokiu atveju jeigu kategorijos valdymo rezultatai būtų

labai prasti darbuotojų bendros tiesioginės finansinės išmokos gali siekti tik 80%, o jei labai geri –

netgi 120% bazinio atlygio už darbą. Įmonės darbuotojai labai gerai atsiliepia apie pardavimų

skatinimo sistemą, juos motyvuoja galimybė gauti 20% didesnes tiesiogines finansines išmokas,

todėl tikėtina, kad tai paskatintų siekti geresnių kategorijos valdymo rezultatų, o šio projektinio

sprendimo įgyvendinimas nebūtų komplikuotas, nes įmonėje jau veikia labai panaši skatinimo

sistema. Šis pakeitimas turėtų būti prekybos skyriaus direktoriaus atsakomybėje, tačiau didelis

įsitraukimas reikalingas iš personalo skyriaus – su kiekvienu darbuotojų turi būti aptartas šis

pakeitimas ir paruoštas darbo sutarties priedas. Rekomenduojama efektyvumo vertinimo sistemos

pakeitimus atlikti per antrąjį arba trečiąjį š.m. ketvirtį (priklausomai nuo darbuotojų užimtumo), nes

kai kuriems rodikliams tikslai nustatomi ir vertinami ketvirčiais. Atlygio už darbą sistemos

pakeitimus rekomenduojama įgyvendinti nuo 2016 metų, nes darbuotojams nustatomi metiniai

tikslai ir pagal tai jie yra vertinami.

Įgyvendinus šiuos sprendimus būtų daroma įtaką dvejoms tobulintinos sritims:

1. Kategorijos valdymo efektyvumo vertinimo nesuderinamumas su bendra efektyvumo

vertinimo ir skatinimo sistema – pritaikius 3.2. skyriuje aprašytą kategorijos valdymo efektyvumo

vertinimo sistemą kategorijos valdymo skatinimo sistemoje būtų išspręsta ši tobulintina sritis ir

darbuotojai būtų motyvuoti siekti kategorijos valdymo tikslų.

2. Tarpfunkcinės kategorijų valdymo komandos sandara – kategorijos valdymo

skatinimo sistemą rekomenduojama taikyti tiesiogiai prie kategorijos valdymo prisidedantiems

darbuotojams – tai yra tarpfunkcinei kategorijos valdymo komandai. Kadangi šios komandos

nariams būtų taikomos kitokios sąlygos, būtina tiksliai identifikuoti funkcijas ir darbuotojus

dalyvaujančius kategorijos valdyme.

49

3.3. Bendravimo santykių tarp verslo partnerių gerinimas

Kitas siūlomas projektinis sprendimas yra bene svarbiausias, nes daro įtaką net 5-ioms

tobulintinoms sritims.

1. Kategorijų apibrėžimas pagal pirkėjų poreikius. Tiekėjas mažmenininkui

rekomenduoja kategorijų apibrėžimus naudoti pagal pirkėjų poreikius, tačiau mažmenininkai tam

priešinasi. Pakeisti kategorijų apibrėžimus reikia daug laiko ir investicijų – sunku pakeisti tik vieną

kategoriją. Pakeitus vienos kategorijos apibrėžimą, atsiras produktų, kuriuos teks perkelti į kitą

kategoriją arba kaip tik – produktų, kuriuos reikės perkelti iš kitos kategorijos. Tokiu atveju teks

peržiūrėti ir kitų kategorijų apibrėžimus, suskirstyti visą asortimentą į naujas kategorijas, pakeisti jų

išdėstymą ir t.t. Nepaisant to, kad tiekėjas mažmenininkui rekomenduoja tai atlikti, tačiau

mažmenininkas abejoja tiekėjo ketinimais, nepasitiki – galbūt tiekėjas taip siekia naudos sau, todėl

šio apibrėžimo nepakeičia. Jeigu tarp tiekėjo ir mažmenininko bendravimo santykiai būtų geresni,

būtų lengviau pakeisti kategorijos apibrėžimo principus.

2. Mažmenininko duomenų detalumas kategorijos analizei – anot efektyvaus kategorijos

valdymo kriterijų – kategorijos valdymui reikalingi kasdieniai duomenys, tačiau tiekėjai įprastai

suteikia tik mėnesinius ar savaitinius duomenis. Viena to priežasčių, anot respondentų -

mažmenininko nepasitikėjimas tiekėju, nes pastarasis iš tokių duomenų gali gauti įžvalgų, kurios

jam suteiktų pranašumą prieš mažmenininką. Jeigu prekybos partnerių santykiai būtų geresni, šio

nepasitikėjimo nebūtų ir duomenis gauti būtų lengviau.

3. Tiesioginė tarpfunkcinė komunikacija tarp tiekėjo ir mažmenininko – šiai dienai

komunikacija vyksta tik per vieną atstovą iš įmonės, kuris geriausiai žino, kaip manipuliuoti

informacija, kad įmonė iš to turėtų daugiausiai naudos. Nepatyręs darbuotojas galbūt galėtų išduoti

konfidencialią ar kitą įmonei svarbią informaciją, arba galėtų priimti sprendimus, kurie nebūtinai

bus efektyviausi prekybai tarp tiekėjo ir mažmenininko. Toks nepasitikėjimas ir orientacija tarp

tiekėjo-mažmenininko, o ne į pirkėją, priveda prie neefektyvios komunikacijos. Jeigu bendravimo

santykiai tarp prekybos partnerių būtų geresni, jiems nereikėtų tiek daug dėmesio skirti tarpusavio

prekybos operacijoms, o daugiau žiūrėti bendra kryptimi – tenkinti vartotojų poreikius. Tokiu atveju

atsivertų durys ir efektyvesnei tarpfunkcinei komunikacijai.

4. Nenutrūkstamo kategorijos valdymo proceso užtikrinimas – viena iš priežasčių kodėl

nutrūksta kategorijos valdymo procesai – mažmenininko nepasitikėjimas tiekėju. Mažmenininkas

ima manyti, kad kategorijos valdymų metu tiekėjas siekia naudos sau, todėl nutraukia kategorijos

valdymą, o sprendimus, kuriuos tiekėjas pritaikė savo produktams mažmenininkas panaudoja savo

paties prekių ženklams. Tokiu atveju netik nepatenkinami pirkėjų poreikiai, bet ir nutraukiama

tolesnė kooperacija. Jeigu mažmenininko ir tiekėjo santykiai būtų geresni, mažesnė dalis procesų

50

nutrūktų dėl panašių priežasčių bei didesnė dalis kategorijos valdymų išaugtų į nenutrūkstamą

procesą.

5. Pasitikėjimo ir kooperacijos trūkumas tarp tiekėjo ir mažmenininko – ši tobulintina

sritis ir projektinis sprendimas yra labiausiai susiję. Siūlomas projektinis sprendimas yra skirtas

kaip tik šiam trūkumui šalinti. Kategorijos valdymas yra procesas kuriam būtina kooperacija, todėl

jeigu jos nebus. Nebus ir sėkmingo kategorijos valdymo.

Santykių su mažmenininkais svarba yra labai didelė, tačiau jų gerinimas nėra lengvas.

Tiekėjo ir mažmenininko santykiai yra plačiai literatūroje nagrinėjama tema. Neabejojama

sąžiningos kooperacijos nauda, tačiau daugeliu atveju kooperacijos pasiekti nepavyksta. Anot

Nicholson (2012) mažmenininkai kooperacijai yra linkę mažiau tada, kai jų perkamoji galia yra

didesnė. Šiuo metu Baltijos šalių rinkoje veikia 4 mažmenininkai, su kuriais tiesiogiai dirba

analizuojama įmonė ir tik 2 iš jų veikia visose Baltijos šalių šalyse. 2015 metais Baltijos šalių

rinkoje veiklą pradės dar vienas mažmenininkas – „Lidl“. Tikėtina, kad tada dabartiniai

mažmenininkai bus labiau linkę kooperuotis.

Mažmenininkai rinkoje konkuruoja tarpusavyje – tai yra viena iš priežasčių, dėl kurių

mažmenininkas gali nenorėti atskleisti tiekėjui informacijos, kurią jis galėtų panaudoti tokiu būdu,

kad naudinga būtų kitam mažmenininkui (Hogarth‐Scott, Parkinson (1993)).

Mercier ir Battle (2012) pataria kaip tiekėjui pasiekti mažmenininko bendradarbiavimo:

• Nesirinkti visų mažmenininkų kooperacijai – pasirinkti tik tuos, kurie turi didžiausią

potencialą. Visiems vienu metu nepakaks resursų.

• Atlikti ilgalaikius įsipareigojimus – ilgalaikiai tikslai padeda lengviau išgyventi

trumpalaikius pakilimus bei nuosmukius ir labiau pateisina dideles investicijas.

• Susitarti kaip dalintis naudą – to reikia, kai gaunama nauda yra nevienoda tarp verslo

partnerių, arba investicijos yra nevienodos.

• Suburti tarpfunkcines komandas.

• Pritaikyti sėkmingų pilotinių tyrimų rezultatus keičiant kasdienę veiklą.

• Išlaikyti aukščiausių vadovų suderinamumą.

Remiantis auščiaus išvardintais mokslinių tyrimų rezultatais ir dabartine analizuojamos

įmonės padėtimi, įmonei rekomenduojama atlikti tokius veiksmus:

1. Atlikti mažmenininkų analizę įvertinant juos pagal potencialią kategorijos valdymo

naudą ir palankumą kooperacijai. Pagal analizės rezultatus išranguoti mažmenininkus. Už šį

veiksmą atsakingas turėtų būti planavimo skyriaus vadovas, kuriam visą informacija pateiktų

svarbių klientų vadovai. Rekomenduojama tam paskirti vieną dieną ir šią analizę atlikti dalyvaujant

51

visiems svarbių klientų vadovams, planavimo vadovui ir prekybos direktoriui. Tokiu atveju būtų

išvengta nesutarimų dėl palankumo kooperacijai matavimo skalės.

2. Kategorijos valdymą siūlyti tik vienam mažmenininkui toje šalyje su sąlyga, kad

kategorijos valdymo metu nebus vykdomas kategorijos valdymas su kitu mažmenininku. Taip būtų

atsižvelgiama į mažmenininko konkurencinius poreikius bei sumažinti mažmenininko

nuogąstavimai dėl galimo konkurencinio pranašumo sumažėjimo dėl nutekintos informacijos. Tokiu

atveju tiekėjas turėtų pasitenkinti maksimaliai trimis kategorijos valdymais (nes veiklą vykdo trijose

šalys), tačiau tokio skaičiaus dar niekada nėra pavykę pasiekti, todėl tai nėra reikšmingas

apribojimas. Mažmenininkus kategorijos valdymui turėtų parinkti prekybos direktorius pagal

pirmame punkte aprašytą analizę. Kadangi šiuo metu nėra vykdomas kategorijos valdymas,

rekomenduojama šią sąlygą išpildyti nuo artimiausio kategorijos valdymo.

3. Pakeisti sutarčių terminus į 3 metus. Šiuo metu sutartys tarp tiekėjo ir mažmenininko

pasirašomos metams. Pasirašant 3 metams, būtų labiau orientuojamasi į ilgalaikius tikslus. Šis

sprendimas yra labai svarbus, todėl turi būti apsvarstytas ir patvirtintas aukščiausio įmonės vadovo.

Analizuojama įmonė yra tarptautinės korporacijos dalis, todėl yra tikimybė, kad įmonės politika

korporatyviniu lygiu tam prieštaraus. Jeigu šis sprendimas neprieštarautų bendrai korporacijos

politikai, ir įmonės vadovas šiam sprendimui pritars, tada už šio sprendimo vykdymą atsakingi

turėtų būti visi svarbių klientų vadovai. Rekomenduojama šį sutarties pakeitimą siūlyti visiems

mažmenininkams, su kuriais baigiasi sutartys, pradedant nedelsiant, tačiau visas sutartis suderinant

su įmonės teisininku.

4. Tariantis dėl ilgalaikių tikslų į derybas įtraukti aukščiausius vadovus – aukščiausių

vadovų įtraukimas garantuotų strateginį suderinamumą tarp tiekėjo ir mažmenininko. Tokį

pasiūlymą prekybos skyriaus direktorius turėtų pateikti generaliniam direktoriui, o pastarajam

sutikus, jis turėtų pradėti dalyvauti visose derybose dėl ilgalaikių sutarčių pradedant nedelsiant.

Taip pat svarbių klientų vadovas turėtų inicijuoti poreikį, kad iš mažmenininko pusės derybose

dalyvautų aukštesnio lygio vadovai.

Siūlomi pakeitimai nėra lengvi. Jie reikalauja tvirto strateginio palaikymo, didelio

generalinio direktoriaus įsitraukimo. Taip pat šių sprendimų įgyvendinimas priklauso nuo dabar

galiojančių sutarčių terminų. Dėl šios priežasties visapusiškai šie sprendimai gali būti įgyvendinti

iki 2016 metų vidurio.

Tiekėjo ir mažmenininko bendravimo santykiai daro didžiausią įtaką kategorijos valdymui,

tačiau juos keisti yra sunkiausia. Ši tema yra plačiai analizuojama literatūroje, tačiau ji iki galo nėra

ištirta ir nėra efektyvaus sprendimo, todėl šia tema yra erdvės ir tolimesniems tyrimams.

52

3.4. Informacini ų technologijų pakeitimai

Šiame poskyryje pateikiami projektiniai sprendimai susiję su informacinių technologijų

įtaką darančio veiksnio pakeitimais.

1. Siūloma įdiegti programinę įrangą, kuri sektų kategorijos valdymo procesą ir

informuotų apie kategorijų valdymo įgyvendinimą. Tai būtų informacinio pobūdžio programinė

įranga, kurios tikslas priminti ir informuoti apie procesą, atliktus ir dar reikalingus atlikti darbus, bei

atsakingus asmenis. Idealiu atveju ši programinė įranga turėtų bendrai veikti ir tiekėjo ir

mažmenininko sistemose. Tokiu atveju tiek tiekėjas, tiek mažmenininkas bet kada galėtų matyti

kokioje stadijoje yra kategorijos valdymo procesas ir kas atsakingas už dabar reikalingus atlikti

darbus. Atsakingi darbuotojai apie tai automatiškai būtų informuojami el. paštu. Taip pat ši

programinė įranga būtų susieta su efektyvumo vertinimo sistema ir nuolatos rodytų kategorijos

valdymo rodiklius. Tokios programinė įrangos kūrimui įmonė turėtų samdyti trečiąją šalį. Tai yra

gan didelė investicija, tačiau ji yra naudinga, nes paliečia net tris tobulintinas sritis:

• vadovų dėmesys kategorijų valdymui – tokios programinės įrangos pagalba vadovai

būtų geriau informuoti apie kategorijos proceso eigą ir bet kuriuo laiko momentu

galėtų patikrinti kategorijos būseną nesugaišdami daug laiko ir nesiųsdami specialių

užklausų;

• sklandus kategorijų valdymo plano įgyvendinimas – nuolatinis kategorijų valdymo

proceso sekimas ir informavimas apie reikiamus padaryti darbus arba nukrypimus nuo

tikslų padėtų laiku pašalinti trikdžius dėl kurių įprastai sutrinka kategorijų valdymo

plano įgyvendinimas;

• nenutrūkstamo kategorijos valdymo proceso užtikrinimas – viena iš programinės

įrangos funkcijų – inicijuoti kategorijos tikslų ir plano peržiūrą po rezultatų matavimo

tam, kad procesą tobulinti ir kartoti. Tai taip pat skatintų kategorijos valdymo projekto

pavertimą procesu.

2. Kitas siūlomas projektinis sprendimas – įdiegti bendrą tiekėjo ir mažmenininko

duomenų dalinimosi informacinių technologijų sistemą. Pagrindinis šios sistemos tikslas –

palengvinti kasdienių pardavimo duomenų perdavimą tiekėjui. Tokiu atveju tiekėjas gautų

kasdienius pardavimų duomenis, kurie pagerintų kategorijos analizės kokybės, tačiau dabar šių

duomenų mažmenininkas negali suteikti dėl informacinių sistemų apribojimų. Šis siūlomas

projektinis sprendimas darytų įtaką netik mažmenininko duomenų detalumo kategorijos analizei

tobulintinai sričiai, bet ir didintų pasitikėjimą ir kooperaciją tiekėjo ir mažmenininko, nes tai būtų

bendras darbo įrankis bei tiekėjo investicija į mažmenininką. Šios investicijos apimtis gerokai

53

mažesnė, už pirmame punkte reikalingą investiciją. Šiuos abu projektus galėtų atlikti ta pati trečioji

šalis.

3. Trečiasis projektinis sprendimas tiesiogiai orientuotas į nepakankamų duomenų

analizės įrankių tobulintiną sritį. Įmonei rekomenduojama įsigyti papildomus analizės įrankius,

kurie būtų patogūs ir gebėtų apdoroti kasdienius pardavimo duomenis. Pastarasis sprendimas,

priešingai, negu pirmi du yra mažiau kompleksiškas. Šiuo atveju nebūtina kurti naujos programinės

įrangos analizuojamai įmonei, pakaktų įsigyti programinės įrangos licenciją iš trečiosios šalies, pvz.

Nielsen.

Šie informacinių technologijų sprendimai yra naudingi, tačiau labai brangūs. Tikslios

investicijos sumos nustatyti lengvai neįmanoma neparengus pradinio informacinių sistemų plano.

Įmonė prieš atlikdama šią investiciją turi pasitikrinti tokios investicijos grąžą, atsižvelgdama į

planuojamų kategorijų valdymo procesų skaičių, jų planuojama vidutinį pardavimų augimą bei tos

kategorijos produktų pelningumą. Šie duomenys laikomi konfidencialiais, todėl šiuo metu

neįmanoma atlikti tokios investicijų grąžos analizės. Už šios analizės atlikimą rekomenduojama

paskirti atsakingus kategorijų planuotojus, nes jie dažniausiai yra kategorijos valdymo proceso

šeimininkai. Analizės rezultatai turėtų būti pateikti generaliniam direktoriui, o pastarasis kreiptųsi į

regiono vadovus dėl biudžeto šioms investicijoms. Kadangi analizuojama įmonės yra didelės

korporacijos dalis, gali būti, kad korporacijoje galioja centralizuoto programinės įrangos tiekimo

politiką – tai reiškia, kad visi kompanijos padaliniai naudojasi vienoda programine įranga. Tokiu

atveju rekomenduojama inicijuoti poreikį tokiai programinei įrangai iš Baltijos šalių regiono ir tada

korporatyviniu lygiu būtų atliekama analizė, ar tokia investicija reikalinga. Atlikti analizę ir jos

rezultatus pateikti vadovams korporatyviniu lygiu rekomenduojama š.m. ketvirto ketvirčio. Jeigu šis

prašymas būtų patvirtintas, biudžetai būtų suplanuoti 2016 metams, todėl įgyvendinimas

rekomenduojamas per 2016 metus.

3.5. Organizacinių gebėjim ų vystymas

Organizacinių gebėjimų įtaką darantį veiksnį tobulinti siūloma trimis aspektais:

• Pilotinių tyrimų;

• Mokymų;

• Tarpfunkcinės komandos sandaros.

Kiekvienas iš šių aspektų tobulinimo projektinių sprendimų aprašomas šiame poskyryje.

Pilotinių tyrimų skatinimas. Analizuojamai įmonei siūlomas projektinis sprendimas –

investuoti į pilotinius tyrimus. Dažniausiai, kai tiekėjas siū lo kokį nors specifinį pakeitimą,

54

mažmenininkas nesutinka, nes nėra įsitikinęs to pakeitimo poveikiu. Pilotiniai tyrimai yra

reliatyviai pigus būdas (lyginant su tikėtina nauda), kaip pakeisti tiekėjo nuomonę.

Viena iš tobulintinų sričių yra kategorijų apibrėžimo būdas. Šiuo metu mažmenininkas

naudoja kategorijų apibrėžimus pagal produktų tipą ir abejoja kategorijų apibrėžimo pagal pirkėjų

poreikius nauda. Analizuojamai įmonei rekomenduojama pasamdyti tyrimų agentūrą, kuri nustatytų

pagal kokius poreikius kategorijas apibrėžtų pirkėjas. Sakykime, kad numanomas rezultatas (tai yra

tik pavyzdys), kad pirkėjas dabartines sausų užkandžių (šokolado, sausainių, traškučių bei riešutų)

kategorijas suskirstytų į dietinių užkandžių, saldžių užkandžių bei sūrių užkandžių kategorijas.

Tokiu atveju dabartines kategorijas parduotuvėse tektų suardyti, kiekvienam produktui priskirti

naują kategoriją bei segmentą, paskirstyti parduotuvės plotą, sudaryti lentynos išdėstymą bei

fiziškai perkelti prekes parduotuvėje. Jeigu tiekėjas pasiūlytų viską atlikti pats, labai tikėtina, kad

mažmenininkas sutiktų. Tiekėjui kainuotų tyrimas, kategorijų valdymo specialisto užimtumas

maždaug dvejoms savaitėms bei trečiosios šalies darbas perkeliant produktus lentynose. Tokia

investicija bematant atsipirktų, jeigu pilotinio tyrimo rezultatai tenkintų mažmenininką.

Taip pat pilotiniai tyrimai paliečia dar vieną tobulintiną sritį - pasitikėjimą ir kooperaciją

tarp tiekėjo ir mažmenininko. Mažmenininkas visada žiūri palankiai į tyrimus jo tinkle, nes tada ir

pats mažmenininkas įgauna įvairių įžvalgų bei patvirtina ar paneigia įvairias hipotezes. Mercier ir

Battle (2012) pilotinius tyrimus įvardina kaip vieną iš priemonių gerinant tiekėjo ir mažmenininko

bendravimo santykius.

Už pilotinių tyrimų iniciavimą atsakingas turėtų būti kategorijos valdymo proceso

šeimininkas (kategorijos planuotojas arba svarbių klientų vadovas). Jo pareiga būtų identifikuoti

galimybes, kada mažmenininko nesutikimo su tiekėjo pasiūlymais galėtų būti pakeistas pilotinio

tyrimo pagalba. Atsakingas asmuo būtų motyvuotas šiam darbui dėl kategorijos valdymo skatinimo

sistemos. Tokiais atvejais parengti investicijų poreikio ir tikėtinos naudos analizę bei preliminarų

pilotinio tyrimo planą. Šią informaciją pateikti tos kategorijos rinkodaros vadovui ir jeigu jis

patvirtins biudžetą, inicijuoti bei valdyti pilotinio tyrimo projektą. Konkrečiais atvejais pilotiniai

tyrimai gali būti labai skirtingi, todėl bendrinio jų plano parengti neįmanoma, tačiau aukščiau

aprašytą veiklą rekomenduojama pradėti kartu su atlygio už darbą sistemos pakeitimais.

Mokymų vykdymas. Kitas siūlomas projektinis sprendimas tiekėjo įmonėje – atlikti

įvairius su kategorijų valdymu susijusius vidinius - tiekėjo įmonėje ir išorinius – mažmenininko

įmonėje mokymus. Tokių mokymų kaina labai maža, nes juos atliktų įmonės darbuotojai , o nauda

didelė, nes paliestų net penkias tobulintinas sritis:

1. Kategorijų apibrėžimas pagal pirkėjų poreikius – mokymai yra viena iš rekomendacijų

tiekėjui siekiant pakeisti mažmenininko sprendimus. Jeigu tiekėjas mažmenininkui pateiktų ne tik

tyrimų rezultatus ar kitų šalių pavyzdžius, tačiau papildomai paaiškintų pirkėjų elgsenos tendencijas

55

ir kitas priežastis kodėl ir kaip kategorijų apibrėžimas pagal pirkėjų poreikius generuoja pardavimų

augimą, mažmenininkas būtų labiau linkęs pakeisti sprendimą. Jeigu tiekėjas mažmenininką

supažindintų su žiniomis, kuriomis vadovaujantis tiekėjas rekomenduoja tam tikrus sprendimus,

išaugtų tikimybė, kad mažmenininkas naudodamasis tomis pačiomis žiniomis priimtų siūlomus

sprendimus.

2. Vadovų dėmesys kategorijų valdymui – įmonėje pastebimas vadovų dėmesio

kategorijų valdymui trūkumas gali signalizuoti kitą problemą – vadovų nežinojimą apie kategorijų

valdymo procesą ir jo naudą. Vidiniai įmonės mokymai būtų naudingi, nes pagilintų visų

darbuotojų bei vadovų žinias apie kategorijos valdymą, tuo pačiu padidintų vadovų dėmesį

kategorijos valdymui bei kitų skyrių vadovų supratimą kodėl kategorijos valdymui būtina skirti

pakankamai išteklių.

3. Mažmenininko duomenų detalumas kategorijos analizei – analogiškai kaip ir pirmame

punkte – mokymai yra viena iš priemonių pakeisti mažmenininko sprendimą.

4. Tarpfunkcinės kategorijų valdymo komandos sandara - su šia tobulintina sritimi

mokymai susiję keliais atžvilgiais. Visų pirma tarpfunkcinė komandą yra pagrindinis mokymų

objektas, tai yra įmonės darbuotojai, kurie turi išmanyti kategorijos valdymą geriausiai, todėl juos

rekomenduojama siųsti mokytis papildomai. Taip pat papildomi išoriniai mokymai veikia kaip

motyvuojanti priemonė. Antrą vertus bendri mokymai apie kategorijos valdymą paaiškintų

vadovams apie tarpfunkcinės komandos sudėties svarbą bei supažindintų komandos narius su jų

funkcijomis proceso metu.

5. Pasitikėjimo ir kooperacijos trūkumas tarp tiekėjo ir mažmenininko – tiekėjo

mokymai mažmenininkui yra tarsi nedidelė investicija į kurias mažmenininkas žiūri palankiai. Tuo

pačiu mokymų pavidalu tiekėjas dalinasi su mažmenininku savo komercinėmis paslaptimis,

išreikšdamas pasitikėjimą, kad mažmenininkas nepasinaudos šiomis žiniomis tiekėjo nenaudai. Tuo

momentu mažmenininkas įgauna strateginį pranašumą - saugumą, kuris jam leidžia lengviau

pasiduoti kooperacijai.

Analizuojamai įmonei rekomenduojama atlikti tokius projektinius

sprendimus:

1. Surengti mažmenininko tarpfunkcinei komandai bei vadovams 2 dienų mokymus apie:

• bendrą kategorijos valdymo procesą;

• kategorijos valdymo naudą (panaudoti tyrimų rezultatus bei gerąsias praktikas).

Šių mokymų metu akcentuoti dabartines problemines darbo su mažmenininkai tobulintinas

sritis ir būdus jas patobulinti (kategorijos apibrėžimo būdus, kasdienių duomenų būtinybę analizei).

56

Esant galimybei mokymus turėtų vesti pirkėjų tyrimų skyriaus atstovas – jis turėtų didesnį

autoritetą. Kitu atveju mokymus vestų tarpfunkcinės komandos darbuotojai. Už mokymų planavimą

rekomenduojama paskirti atsakingą pardavimų gebėjimų vystytoją. Tai yra darbuotojas atsakingas

už visus prekybos skyriaus mokymus. Jis turėtų suplanuot ir pristatyti biudžetą prekybos

direktoriui, suteikti svarbių klientų vadovams visą reikalingą informaciją, kad pakviesti

mažmenininkus į mokymus, bei surasti žmogų atsakingą už mokymų medžiagą. Pirmiausia reikėtų

išsiųsti užklausą pirkėjų tyrimų komandai, ar jie galėtų surengti tokius mokymus, arba bent suteikti

medžiagos mokymams. Jeigu ne – ši užduotis būtų perleidžiama kategorijos valdymo specialistui,

kuris turėtų naudojantis vidiniais įmonės informacijos ištekliais parengti mokymų medžiagą,

parinkti datą (atsižvelgiant į savo ir dalyvių užimtumą) ir pravesti mokymus.

2. Tiekėjo įmonės viduje surengti dvi mokymų sesijas: apie kategorijos valdymo procesą

ir apie kategorijos valdymo naudą (įtraukiant tyrimų rezultatus bei gerąsias praktikas). Šiuo atveju

atsakingas būtų tik kategorijų valdymo specialistas, kuris abi mokymu sesijas turėtų pravesti įprasto

susirinkimo forma.

3. Taip pat reguliariai (rekomenduojama 2 kartus per metus) rengti mokymus vadovams,

prekybos skyriui bei tarpfunkcinei komandai apie naujus su kategorijų valdymu susijusius tyrimus,

gaunamus iš korporatyviniu lygiu veikiančio pirkėjų tyrimų skyriaus. Informacija apie naujus

tyrimus gauna visi prekybos skyriaus darbuotojai, tačiau tikėtina, kad ne visi ja domisi.

Rekomenduojama paskirti prekybos-rinkodaros vadovą atsakinga už mokymų vedėjo parinkimą,

salės rezervavimą ir kvietimų į mokymus išsiuntimą. Mokymus turėtų pravesti kas-kart vis kitas

darbuotojas. Taip būtų gaunama sinergijos – darbuotojai pagilintų prezentacijos įgūdžius,

sustiprintų komandinę dvasią, ir visi būtų labiau suinteresuoti savarankiškai domėtis naujais

tyrimais.

4. Tiekėjo tarpfunkcinės komandos narius rekomenduojama papildomai kartą per metus

siųsti stažuotis į trečiosios šalies rengiamus mokymus kategorijos valdymo tema. Suteikti galimybę

darbuotojams patiems pasirinkti mokymų teikėją ir konkrečius mokymus. Už šią iniciatyvą būtų

atsakingas personalo skyrius, o mokymai papildytų atlygio už darbą sistemą kaip netiesioginė

finansinė išmoka. Apie galimybę rinktis mokymus rekomenduojama pranešti metinių pokalbių

metu. Tai būtų ne tik darbdavio investicija bet ir nauda darbuotojui.

Visų šių projektinių sprendimų kaina yra sąlyginai nedidelė ir įgyvendinimas pakankamai

nesunkus, o įtaką jie gali padaryti didelę, todėl šią galimybę įmonei primygtinai rekomenduojama

išnaudoti. Rekomenduojama visus mokymus suorganizuoti per 2015 metus.

57

Tarpfunkcin ės komandos sandaros korekcijos. Paskutinis siūlomas projektinis

sprendimas – tarpfunkcinės komandos sandaros korekcijos įtaką daro dvejoms tobulintinoms

sritims.

1. Tarpfunkcinės kategorijų valdymo komandos sandara – siūlomas projektinis

sprendimas yra parengtas būtent pagal šią tobulintiną sritį, todėl įtaka akivaizdi.

2. Tiekimo grandinės strategijos parengimas kategorijos valdymo metu – esant dabartinei

situacijai kategorijos valdymo metu nerengiama tiekimo grandinės strategija. Visi respondentai

teigė, kad tiekimo grandinės strategijos įtraukimas į kategorijos valdymą nereikalingas, tačiau

efektyvaus kategorijos valdymo kriterijai tam prieštarauja. Įtraukiant į tarpfunkcinę komandą

logistikos ekspertą respondentų teiginys arba būtų patvirtintas, arba pastebėta galimybė patobulinti

kategorijos valdymo strategijos sudarymą.

Analizuojamai įmonei rekomenduojama į kategorijos valdymo tarpfunkcinę komandą

įtraukti logistikos, finansų ir informacinių technologijų ekspertus iš įmonėje veikiančių funkcinių

padalinių. Apmokyti naujus tarpfunkcinės komandos narius kategorijos valdymo proceso. Naujiems

tarpfunkcinės komandos nariams priskirti pavaldumą kategorijos valdymo proceso vadovui.

Finansų ir informacinių technologijų ekspertams pritaikyti kategorijų valdymo skatinimo sistemą.

Po 9 mėnesių įvertinti logistikos eksperto indėlį į kategorijos valdymą ir tarpfunkcinės komandos,

prekybos, logistikos bei aukščiausio vadovo susirinkimo metu nuspręsti ar logistika ir kategorijos

valdymas įmonėje turėtų būti siejami.

Tarpfunkcinės komandos korekcijas rekomenduojama atlikti per trečią š.m. ketvirtį, o

atlygio už darbą sistemą pakeisti nuo 2015 metų pradžios. Už abu pakeitimus atsakingas personalo

skyriaus vadovas. 2015 viduryje prekybos direktorius turėtų inicijuoti susirinkimą, kurio metų būtų

išdiskutuota kategorijos valdymo ir logistikos sąsaja ir priimtas sprendimas. Jeigu būtų nuspręsta,

kad logistika neturi nieko bendro su kategorijos valdymu, logistikos ekspertas būtų pašalinamas iš

tarpfunkcinės komandos. Priešingu atveju iš jo būtų tikimąsi didelio įsitraukimo sudarant

kategorijos valdymo tiekimo grandinės strategiją. Tokiu atveju jo atlygio už darbą sistema nuo 2017

metų turėtų būti pakeista į kategorijų valdymo skatinimo sistemą.

3.6. Projektini ų sprendimų įgyvendinimo prioritetai

Analizuojamai organizacijai parengta 10 projektinių sprendimų kategorijų valdymo

tobulinimui. Idealiu atveju visus juos reikėtų įgyvendinti, tačiau realybėje ištekliai yra riboti, todėl

visų projektinių sprendimų įgyvendinti iš karto gali nepavykti. Šiame poskyryje pagal apytikslius

projektinio sprendimo įgyvendinimo lengvumo ir jo daromos įtakos įvertinimus buvo sudaryta

matrica, pagal kurią projektiniai sprendimai išranguoti svarbos tvarka, atsižvelgiant į įgyvendinimo

58

lengvumą (investicijų kiekį, laiką reikalingą atlikti ir pan.) ir kategorijų valdymo rezultatams

daromos įtakos stiprumą. Įgyvendinimo lengvumo ir įtakos stiprumo reikšmės buvo nustatytos

diskusijos su kategorijos valdyme dalyvaujančiais darbuotojais metu. Šios diskusijos rezultatai

pateikiami 9 pav.

9 pav. Projektinių sprendimų įgyvendinimo lengvumo ir įtakos stiprumo matrica

9 pav. pateiktoje matricoje viršutinėje kairėje dalyje pavaizduoti sunkiai įgyvendinami,

tačiau didelę įtaką kategorijos valdymo rezultatams darantys projektiniai sprendimai. Viršutinėje

dešinėje dalyje pateikiami lengvai įgyvendinami ir didelę įtaką kategorijos valdymo rezultatams

darantys projektiniai sprendimai. Apatinėje dešinėje dalyje pateikiami lengvai įgyvendinami, tačiau

mažą įtaką kategorijos valdymo rezultatams darantys projektiniai sprendimai. Apatinėje kairėje

pusėje esantys projektiniai sprendimai yra sunkiai įgyvendinami ir daro nedidelę įtaką kategorijos

valdymo rezultatams. Įmonei rekomenduojama pirmiausia įgyvendinti toliausiai nuo kairiojo

apatinio taško esančius projektinius sprendimus, o arčiausiai esančius pasilikti pabaigai. Lengvai

įgyvendinami, tačiau mažą įtaką darantys sprendimai ir sunkiai įgyvendinami, tačiau didelę įtaką

darantys sprendimai šiuo atveju yra lygiareikšmiai, tačiau jeigu įmonės finansiniai resursai būtų

riboti, rekomenduojama pirmumą teikti lengvai įgyvendinamiems projektiniams sprendimams.

Remiantis šia matrica įmonei rekomenduojama projektinius sprendimus atlikti šia prioritetine

tvarka:

1. Tarpfunkcinės komandos sandaros korekcijos.

2. Kategorijų valdymo planavimo tobulinimas.

3. Santykių su mažmenininkais gerinimas.

4. Programinė įranga sekanti ir informuojanti apie kategorijų valdymo įgyvendinimą.

Efektyvumo vertinimo sistemos ir kategorijos valdymo integravimas

Bendra tiekėjo-mažmenininko duomenų

dalinimosi IT sistema

Investicijos į analitinę programinę įrangą

Kategorijų valdymo planavimo tobulinimas

Mokymai

Atlygio už darbą sistemos atnaujinimas

Tarp-funkcinės komandos sandaros

korekcijos

Pilotiniai tyrimai

Programinė įranga sekanti ir informuojanti apie kategorijų valdymo

įgyvendinimą

Santykių su mažmenininkais

gerinimas

0,0

2,0

4,0

6,0

8,0

10,0

12,0

0 2 4 6 8 10 12Sunkiai įgyvendinama � Įgyvendinimo lengvumas � Lengvai įgyvendinama

Ma

ža įt

aka

�

Įt

ako

s s

tipru

ma

s

�

Did

elė įta

ka

59

5. Mokymai.

6. Pilotiniai tyrimai.

7. Atlygio už darbą sistemos atnaujinimas.

8. Efektyvumo vertinimo sistemos ir kategorijos valdymo integravimas.

9. Investicijos į analitinę programinę įrangą.

10. Bendra tiekėjo-mažmenininko duomenų dalinimosi IT sistema.

Visi šie sprendimai geriausiu atveju gali būti įgyvendinti iki 2017 metų. Jų įgyvendinimas

analizuojamoje įmonėje ženkliai padidintų sėkmingo kategorijos valdymo tikimybę.

60

IŠVADOS

1. Pastaruosius 30 metų literatūroje aptarinėjama tiekėjo galios mažėjimo ir

mažmenininko bei pirkėjo galios augimo tendencijos. Įprastos pardavimų skatinimo priemonės

prarandą efektyvumą. Mažmenininkai ieško būdų kaip didinti pardavimus. Tuo pačiu metu imti

tyrinėti įvairūs neefektyvumai tiekėjo ir mažmenininko veikloje. To pasėkoje susikooperavo įvairūs

greito vartojimo produktų gamintojai, mažmenininkai, didmenininkai, ir trečių šalių atstovai iš viso

pasaulio ir 1994 m. įkūrė organizaciją ECR (Efficient Consumer Response). Šios organizacijos

tikslas yra ieškoti efektyvesnių būdų patenkinti vartotojų poreikius ir mažinti tiekimo grandinės

kaštus. ECR organizacija intensyviai tyrinėjo ir vystė 1980 metais sudarytą kategorijos valdymo

modelį. Kategorijos valdymo samprata skirtinguose šaltiniuose skiriasi nereikšmingai. Šiame darbe

laikomasi populiariausios kategorijos valdymo sąvokos - bendras mažmenininko/tiekėjo procesas

valdant kategorijas kaip strateginius verslo vienetus, generuojant geresnius verslo rezultatu tuo

pačiu fokusuojantis į vertės teikimą vartotojams. (Bruijkins, Deival, Toja, 1997).

2. Kategorijos valdymas literatūroje analizuojamas dvejais būdais. Kategorijos procesas

skaidomas į žingsnius:

• Kategorijos apibrėžimas ir segmentavimas;

• Kategorijos vaidmens nustatymas;

• Kategorijos analizė ;

• Tikslų nustatymas;

• Kategorijų strategijų vystymas;

• Taktikos vystymas ir plano sudarymas;

• Kategorijos valdymo plano įgyvendinimas;

• Rezultatų matavimas.

Taip pat kategorijos valdymas analizuojamas pagal jam įtaką darančius veiksnius, kurių du

laikomi pagrindiniais – jie yra būtini:

• Kategorijos valdymo procesas;

• Organizacijos strategijos ir kategorijų valdymo strategijų suderinamumas.

Pagrindinius įtaką kategorijos valdymui darančius veiksnius padeda sukurti įgalinantys

veiksniai:

• Kategorijų valdymo efektyvumo vertinimo sistema;

• Organizaciniai gebėjimai;

• Informacinės technologijos;

• Bendravimo santykiai tarp verslo partnerių.

61

Remiantis įvairių autorių atliktais tyrimais kiekvienam iš proceso žingsnių bei kategorijos

valdymui įtaką darančių veiksnių buvo sudaryti kriterijai, kuriuos tenkinant kategorijos valdymą

galima laikyti efektyviu. Pagal šiuos kriterijus buvo parengtas tyrimo įrankis – klausimynas, skirtas

identifikuoti kategorijų valdymo tobulintinas sritis Lietuvos greito vartojimo produktų gamybos

įmonėje. Klausimynas tinka ir kitoms Lietuvos greito vartojimo produktų gamybos įmonėms,

siekiant identifikuoti kategorijų valdymo tobulintinas sritis.

3. Naudojantis sudarytu tyrimo įrankiu buvo atliktas pusiau struktūruotas ekspertinis

interviu, kurio metu apklausta dauguma darbuotojų dalyvaujančių kategorijos valdyme ir

identifikuotos tobulintinos sritys:

• Kategorijos apibrėžimas – kategorijos apibrėžiamos pagal produkto tipą, o ne pirkėjų

poreikius.

• Vadovų dėmesys kategorijų valdymui – dėmesys kategorijų valdymui įmonėje mažėja.

• Gaunami duomenys kategorijos analizei – analizuojama įmonė negauna kasdienių

pardavimų duomenų.

• Kategorijos valdymo strategijos sudarymas – kategorijos valdymo metu neparengiama

tiekimo grandinės strategija.

• Kategorijos valdymo plano įgyvendinimas – kategorijos valdymo planas įgyvendinamas

be trikdžių tik išimtinais atvejais.

• Kategorijų valdymo efektyvumo vertinimo sistema – įmonėje veikianti efektyvumo

vertinimo sistema nepritaikyta visų kategorijos valdymo rodiklių stebėjimui; ne visi

tiesiogiai prie kategorijos valdymo rezultatų prisidedantys darbuotojai skatinami pagal

kategorijos valdymo rodiklius.

• Komunikacija tarp tiekėjo ir mažmenininko – daugelis funkcijų tarp tiekėjo ir

mažmenininko komunikuoja tik per tiekėjo pardavimų ir mažmenininko pirkimų

atstovus.

• Tarpfunkcinė tiekėjo kategorijos valdymo komanda – į šią komandą neįtraukiami

finansų, informacinių technologijų bei dalinai klientų aptarnavimo (logistikos)

ekspertai.

• Informacinės technologijos – turimų analizės įrankių nepakanka, kad efektyviai

išanalizuoti visus gaunamus duomenis.

• Kategorijos valdymo proceso tęstinumas – kategorijos valdymas laikomas baigtiniu

projektu, kuris po rezultatų paskelbimo sustabdomas ir nebeatnaujinamas.

• Kooperacijos lygis tarp tiekėjo ir mažmenininkų – mažmenininkai nepasitiki tiekėju.

62

4. Remiantis efektyvaus kategorijos valdymo kriterijais sudarytais pirmoje šio darbo

dalyje; respondentų atsakymais tyrimo, atlikto antroje darbo dalyje, metu bei autoriaus asmenine

patirtimi buvo sudaryti projektiniai sprendimai skirti kategorijos valdymo tobulinimui

analizuojamoje Lietuvos greito vartojimo produktų gamybos įmonėje. Atsižvelgiant į ribotus

įmonės išteklius šie sprendimai išranguoti vykdymo svarbos tvarka:

• Tarpfunkcinės komandos sandaros korekcijos.

• Kategorijų valdymo planavimo tobulinimas.

• Santykių su mažmenininkais gerinimas.

• Programinė įranga sekanti ir informuojanti apie kategorijų valdymo įgyvendinimą.

• Mokymai.

• Pilotiniai tyrimai.

• Atlygio už darbą sistemos atnaujinimas.

• Efektyvumo vertinimo sistemos ir kategorijos valdymo integravimas.

• Investicijos į analitinę programinę įrangą.

• Bendra tiekėjo-mažmenininko duomenų dalinimosi IT sistema.

Įgyvendinant šiuos projektinius sprendimus įmonėje augs galimybės efektyviai vykdyti

kategorijos valdymą.

5. Tiekėjo ir mažmenininko bendravimo santykiai daro didžiausią įtaka kategorijos

valdymui, tačiau juos keisti yra sunkiausia. Šia tema yra plačiai analizuojama literatūroje, tačiau ji

iki galo nėra ištirta ir nėra efektyvaus sprendimo, todėl šia tema rekomenduojami tolimesni tyrimai.

63

LITERAT ŪROS SĄRAŠAS

1. „Category Management & Shopper Marketing Benchmark Survey“. (2014). ECR Europe

2. „Shopper insights category advisor“. (2015). Mondelēz International.

3. „Unilever to focus on product categories rather than regions“. (2011). Reuters. Prieiga per

internetą http://www.reuters.com/article/2011/06/24/unilever-reorganisation-

idUSL6E7HO0UB20110624, prisijungta 2015 03 02.

4. AC Nielsen. (2006). „Consumer-Centric Category Management– How to Increase Profits by

Managing“. John Wiley & Sons.

5. Basuroy, S., Mantrala, M., Walters, R. (2001). „The Impact of Category Management on

Retailer Prices and Performance: Theory and Evidence“. Journal of Marketing, Vol. 65, Iss. 4,

p. 16-32.

6. Bruijkins, H., Deival, P., Toja, E. (1997). Category Management Best Practices Report. ECR

Europe.

7. Chaffey, D. (2002). „E-business and E-commerce Management– Strategy, Implementation and

Practice“. Prentice Hall.

8. Corsten, D., Kumar, N. (2005). „Do Suppliers Benefit from Collaborative Relationships with

Large Retailers? An Empirical Investigation of Efficient Consumer Response Adoption“.

Journal of Marketing: July 2005, Vol. 69, No. 3, p. 80-94.

9. DeBusk, G., Crabtree, A. (2006). “Does the Balanced Scorecard Improve Performance? Much

of the Evidence Available to Gauge the Success of the Balanced Scorecard Has Been

Anecdotal. A Recent Survey of IMA Members Provides Numbers. Do They Reach a Final

Verdict? You Be the Judge”. Management Accounting Quarterly.

10. Decoene, V., Bruggeman, W. (2006). „Strategic alignment and middle‐ level managers'

motivation in a balanced scorecard setting“. International Journal of Operations & Production

Management, Vol. 26 Iss: 4, p.429 – 448.

11. Desforges, T. (2015). „Category Management 3.0“. Shopper Marketing and Consumer

Management Expert. Prieiga per internetą

http://www.tobydesforges.com/uncategorized/category-management-3-0/#.VPSQAnyUdzO,

prisijungta 2015 03 02.

12. Desmet, P., Renaudin, V. (1998). „Estimation of product category sales responsiveness to allocated shelf space“. Journal of Marketing, Vol. 15, Iss: 5, p. 443-457.

13. Dhara, S., Hoch, S. (2001). „Effective category management depends on the role of the

category“. Journal of Retailing, Vol. 77, Iss: 2, p. 165-184.

14. Dikčius, V. (2011). „Anketos sudarymo principai“. VU.

64

15. Draganska, M., Klapper, D., Villas-Boas S. (2008). „A Larger Slice or a Larger Pie? An

Empirical Investigation of Bargaining Power in the Distribution Channel“. Stanford University.

16. Dupre, K., Gruen, T. (2004). "The use of category management practices to obtain a

sustainable competitive advantage in the fast-moving-consumer-goods industry", Journal of

Business & Industrial Marketing, Vol. 19 Iss 7 pp. 444 – 459.

17. Echols, M., (2005). „Engaging Employees to Impact Performance“. Chief Learning Officer.

18. Ehsani Masouleh, S., Pazhang, M., & Siahkali Moradi, J. (2012). What is Impulse Buying? An

analytical network processing framework for prioritizing factors affecting impulse buying

.Management Science Letters, 2(4), 1053-1064.

19. Galanis, P. (2009). „The challenge of category management“. AC Nielsen. Prieiga per internetą

http://www.slideshare.net/Musselius/paris-galanis-nielsen-5608681, prisijungta 2015 03 02.

20. Gasovic, M. (2011). „Effects of the implementation of product category management in large

retail companies” // Annals & Proceedings of DAAAM International. Vol. 22, No. 1, p. 1201-

1202.

21. Gruen, T., Shah, R. (2000). „Determinants and outcomes of plan objectivity and

implementation in category management relationships“. Journal of Retailing, Vol. 76, Iss: 4, p.

483-510.

22. Guissoni, L., Consoli, M., Rodrigues, J. (2013). Is Category Management In Small

Supermarkets Worth The Effort? // Revista de Administraçâo de Empresas. Vol. 53, p. 592 –

603.

23. Handy, C. (1997). „Reinventing the organisation – Heinz Europe”. Business Case Studies.

Prieiga per internetą http://businesscasestudies.co.uk/heinz/reinventing-the-organisation-heinz-

europe/introduction.html#axzz3RGeXEsbX, prisijungta 2015 03 02.

24. Hingley, M. (2005). „Power to all our friends? Living with imbalance in supplier–retailer

relationships“. Industrial Marketing Management, Vol. 34, Iss: 8, p. 848–858.

25. Hofstetter, J., Jones, C. (2005). The case for ECR. ECR Europe.

26. Hogarth‐Scott, S., Parkinson, S. (1993). „Retailer‐Supplier Relationships In The Food Channel:

A Supplier Perspective“. International Journal of Retail & Distribution Management. Vol. 21

Iss: 8.

27. Irania, Z., Ghoneima, A., Loveb, P. (2006). „Evaluating cost taxonomies for information

systems management“. European Journal of Operational Research Vol. 173, Iss: 3, p. 1103–

1122.

28. Keang-Young, K. (1999). „Development of an Assortment Planning Model for Fashion

Sensitive Products“. Virginia Tech University.

65

29. Kiley, D. (2009). Are Brand Managers Dead? Prieiga per internetą

http://www.businessweek.com/the_thread/brandnewday/archives/2009/10/are_brand_manag.ht

ml, prisijungta 2015 02 18.

30. Kim,S., Timothy, D., Hwang, J. (2011). „Understanding Japanese tourists’ shopping

preferences using the Decision Tree Analysis method“. Tourism Management, p. 544–554

31. Kippenberger, T. (1997). „Category management: the limits of partnering", The Antidote, Vol.

2 Iss 6 pp. 13 – 14

32. Kracklauer, A., Passenheim, O., Seifert, D. (2001). „Mutual customer approach: how industry

and trade are executing collaborative customer relationship management“. International Journal

of Retail & Distribution Management, Vol. 29 Iss: 12, p.515 – 519.

33. Kulikova, T. (2013). Interaction Of Trade Enterprises In The Process Of Goods Category

Management. Universtity of Latvia.

34. Kurme, K., Sinica, T., Darvina, I. (2008). Category Management. ECR Baltic.

35. Kurtuluş, M., Toktay, B. (2011). „Category Captainship vs. Retailer Category Management

under Limited Retail Shelf Space“. Production and Operations Management, Vol. 20, Iss: 1, p.

47–56.

36. Lindblom, A., Olkkonen, R. (2006). „Category management tactics: an analysis of

manufacturers' control“. International Journal of Retail & Distribution Management, Vol. 34

Iss: 6, p.482 – 496.

37. McCann, J. (1995). „Why category management fails: Look to the MIS/marketing gap“.

Brandweek. p. 18.

38. Merchant, K., Van der Stede, W. (2007). „Management Control Systems – Performance

Measurement, Evaluation and Incentives“. Prentice Hall.

39. Mercier, P., Battle, S. (2012). „Lessons from Private-Label Relationships“. Boston Consulting

Group.

40. Nair, D., Das, S. (2015). „Impact of Emotional Intelligence on Impulse Buying and Product

Value Proposition“. European Journal of Business and Management. Vol.7, No.1, p. 166-173.

41. Nicholson, C. (2012). „The relationship between supermarkets and suppliers: What are the

implications for consumers?“. Consumers International.

42. Pinto, V. (2014). „Manu Anand promoted in top-deck reshuffle at Mondelēz International“.

Business Standard. Prieiga per internetą http://www.business-

standard.com/article/companies/anand-gets-global-role-at-mondelez-114080100181_1.html,

prisijungta 2015 03 05

66

43. Piron, F. (1991). Defining Impulse Purchasing // NA - Advances in Consumer Research

Volume 18, Edited by Rebecca H. Holman and Michael R. Solomon, Provo, UT : Association

for Consumer Research, Pages: 509-514.

44. Pradhan, S. (2009). Retail Management. Tata McGraw-Hill.

45. Sheu, C, Yen, H., Chae, B. (2006). „Determinants of supplier‐retailer collaboration: evidence

from an international study“. International Journal of Operations & Production Management,

Vol. 26 Iss: 1, pp.24 – 49.

46. Smither, J., London, S. (2009). „Performance management“. John Wiley & Sons.

47. Todnem, R. (2005). Organisational Change Management: ACritical Review. Journal of Change

Management Vol. 5, No. 4, p. 369–380.

48. Villas-Boas S. (2003). „Vertical Relationships between Manufacturers and Retailers: Inference

with Limited Data“. University of California

49. Wood, A. (1993). "Efficient Consumer Response". Logistics Information Management, Vol. 6

Iss: 4, pp.38 – 40.

67

PRIEDAI

68

1. Kategorij ų valdymo tobulintinų sričių klausimynas

Sveiki, šiuo metu rašau darbą apie kategorijų valdymą. Savo darbe vadovaujuosi plačiausiai

naudojamu kategorijos valdymo procesu, kurį sudaro:

1. Kategorijos apibrėžimas ir segmentavimas.

2. Kategorijos vaidmens nustatymas.

3. Kategorijos analizė.

4. Tikslų nustatymas.

5. Kategorijų strategijų vystymas.

6. Taktikos vystymas ir plano sudarymas.

7. Kategorijų valdymo plano įgyvendinimas.

8. Rezultatų matavimas.

Savo darbe teigiu, kad šiam procesui įtaką daro tam tikri veiksniai:

1. Organizacijos strategijos ir kategorijų valdymo strategijų suderinamumas

2. Kategorijos valdymo efektyvumo vertinimo sistema.

3. Organizaciniai gebėjimai.

4. Informacinės technologijos.

5. Bendravimo santykiai tarp verslo partnerių.

Šio interviu metu klausinėsiu apie šio proceso žingsnius ir įtaką darančius veiksnius mūsų

organizacijoje. Šis interviu bus visiškai anonimiškas, darbe neminėsiu nei įmonės, nei pavardžių, tik

jeigu sutiksit – pareigas. Ar sutinkate, kad pokalbis būtų įrašomas?

1. Kokios Jūsų pareigos?

2. Kiek laiko dirbate šioje kompanijoje?

3. Kiek laiko dirbate su kategorijų valdymu?

4. Kokiais kriterijais vadovaudamiesi apibrėžiate kategorijas? Ar šis apibrėžimas skiriasi

tarp klientų?

5. Kokiais kriterijais remiantis segmentuojate kategorijas? Ar vadovaujatės pirkėjų

poreikiais? Ar šiame žingsnyje bendradarbiaujate su mažmenininku?

6. Ar skirstote kategorijų vaidmenis į „galutinio tikslo“, „privilegijuotas“,

„sezonines/atsitiktines“, „patogumo“ kategorijas? Ar šis skirstymas skiriasi skirtingų

mažmenininkų atvejais? Ar nustatant kategorijų vaidmenis bendradarbiaujat su

mažmenininku?

7. Ar įmonė skiria pakankamai išteklių\dėmesio atlikti kategorijos analizei? Ar visi

reikalingi darbuotojai\funkcijos yra pakankamai įsitraukę? Jei ne – kodėl?

69

8. Kokius duomenis kategorijos analizės metu gaunate iš mažmenininko? Ar

mažmenininkas noriai dalinasi duomenimis?

9. Kokius dar duomenis naudojate kategorijos analizės metu (rinkos duomenis,

mažmenininko duomenis, pačios organizacijos turimus duomenis, duomenis apie

pirkėjus, ar pan.)?

10. Kokio lygio duomenys analizuojami (kasdieniai-mėnesiniai, parduotuvės-rinkos,

produkto-prekės ženklo)?

11. Kas nustato kategorijų valdymo tikslus? Ar nustatymo metu bendradarbiauja tiekėjas ir

mažmenininkas?

12. Kokiems rodikliams nustatomi tikslai kategorijų valdymui (pardavimai, pelnas, rinkos

dalis, atsargų apyvartumas, pokyčiai asortimente, pirkėjo krepšelio dydis ar pan.)?

13. Ar nustačius tikslus parengiama strategija kaip tikslų bus siekiama? Ar sudaroma

rinkodaros strategija? Ar sudaroma tiekimo grandinės strategija?

14. Ar kategorijos strategija susijusi su kategorijos vaidmenim ir tikslais?

15. Ar parinkus kategorijos strategiją nustatomos taktikos asortimentui, kainoms, lentynų

išdėstymui ir reklamai (parduotuvėje)? Ar sudaromas konkrečių veiksmų planas?

16. Ar nustatant taktikas įvertinama investicijų grąža?

17. Kas atsakingas ir kas dalyvauja nustatant taktikas (tiekėjas, mažmenininkas)?

18. Ar kategorijos valdymo planas įgyvendinamas be trikdžių? Jei ne, kokie dažniausiai

kylantis nesklandumai?

19. Ar po kategorijos valdymo plano įgyvendinimo matuojami rezultatai?

20. Ar rezultatai matuojami tais pačiais rodikliais, kaip buvo sutarti tikslai?

21. Ar matuojami tarpiniai rezultatai? Jeigu jie neatitinka planų – ar atliekamos kategorijų

valdymo plano korekcijos?

22. Ar kategorijos valdymo procesas stebimas/tobulinamas ir koreguojamas po rezultatų

paskelbimo? Ar tai yra testinis procesas ar baigtinis projektas?

23. Ar galima teigti, kad skirtingos kategorijos yra valdomos, kaip atskiri verslo vienetai

turintys skirtingas strategijas ir tikslus?

24. Ar įmonės viduje pakanka vadovybės įsitraukimo į kategorijų valdymo procesą? Ar

investuojama į žmogiškąjį kapitalą, informacines sistemas?

25. Ar visi įmonės padaliniai yra įtraukti į kategorijų valdymą?

26. Ar kategorijų valdymo tikslai susieti su įmonės misija, tikslais ir strategijomis?

27. Ar kategorijos valdymo metu sudaroma efektyvumo vertinimo sistema (angl.

Scorecard), pagal kurią sekami kategorijos rezultatai?

70

28. Ar tiesiogiai prie kategorijų valdymo prisidedantys darbuotojai skatinami pagal

kategorijų valdymo rezultatus? Ar tam naudojama efektyvumo vertinimo sistema?

29. Kaip vyksta komunikacija tarp tiekėjo ir mažmenininko kategorijos valdymo metu? Ar

komunikacija vyksta tik tarp pardavimų-pirkimų atstovų, ar vyksta tarpfunkcinė

komunikacija?

30. Ar tarpfunkcinės kategorijos valdymo komanda egzistuoja korporatyviniu arba vietiniu

lygiu?

31. Ar kategorijos valdymo tarpfunkcinėje komandoje yra finansų, informacinių

technologijų, rinkodaros, analitikų, klientų aptarnavimo ekspertų?

32. Ar įmonėje yra žmogus, atsakingas už kategorijos valdymo tikslų ir kompanijos misijos

sąsają bei tarpfunkcinį koordinavimą?

33. Ar tarpfunkcinės komandos nariai turi pakankamai žinių, kad gebėtų įgyvendinti

kategorijos valdymo procesą? Jeigu ne, kurioje srityje reikėtų patobulinimo?

34. Kokia kompiuterinė/programinė įrangą ar analizės įrankiai naudojami kategorijos

valdymo metu? Ar jų pakanka?

35. Ar tiekėjas ir mažmenininkas naudoja bendrą informacinę kategorijų valdymo sistemą?

36. Ar kategorijų valdymo metu investuoja abu – mažmenininkas ir tiekėjas?

37. Ar tiekėjo ir mažmenininko santykių dėmesys orientuotas į pirkimo/pardavimo kainą, ar

pirkėjų poreikių tenkinimą?

38. Ar pastebima kooperacija tarp tiekėjo ir mažmenininkų?

39. Kaip manote, kaip galima patobulinti strateginę partnerystę ir kooperaciją tarp prekybos

partnerių?

40. Kokius kategorijų valdymų trūkumus įžvelgiate? Kaip juos tobulintumėte?

71

2. Interviu su ekspertu 1 transkripcija


-Prekybos-rinkodaros skyriaus vadovė.


-2.


-6.

4. Kokiais kriterijais vadovaudamiesi apibrėžiate kategorijas?

-Mes pagal vartojimo įpročius, o mažmenininkai skirtingai: pagal produkto tipą

arba vartojimo įpročius.



-Pagal vartojimo įpročius. Segmentaciją nutariama tiekėjo ir mažmenininko

dialogo metu.



mažmenininkų atvejais?

-Skirstome kategorijų valdymo metu, tačiau naudojame kitus terminus. Mūsų

klientai vis i labai panašūs todėl pas visus tos pač ios kategorijos atlieka tuos pačius

vaidmenis.



-Manau, kad trūsta darbuotojų indėlio – jiems vadovai ne taip išdėsto prioritetus.



-Kliento pardavimus, Nielsen duomenis ir retais atvejais lojalumo kortelės

duomenis. Mažmenininkai duomenimis dalinasi labai nenoriai.




-Nielsen duomenys, pirkėjų įžvalgos ir geroji praktika.



-M ėnesinia i, tam tikro parduotuvių tipo lygio, per produktą.

72


mažmenininkas?

-Manau, kad tiks la i nustatomi dialogo metu.



-Visos kategorijos pardavimų pinigais augimas, mūsų asortimento įgyvendinimas,

lentynos dalis.



-Nustatoma rinkodaros strategija, tač iau ne tiekimo grandinės.


-Taip.



-Taip.


-Taip, nors ir labai teoriniu būdu ir tik viso proceso mastu.


-Tiekė jas parengia pasiū lymą, o tada dialogo metu jis suderinamas..



-Būna visaip. Dažniausiai procesas stoja dėl mažmenininko nepasitikėjimo, o

kartais ir d ėl derybinių sugebėjim ų trūkumo.


-Taip.


-Taip.



-Manau, kad ne, bet atliekam pilotinį tyrim ą.



-Klientai yra labai nepastovūs po kategorijų valdymo jie toliau daro pakeitimus.

Manau kad trūksta kooperacijos.

73



-Mažmenininkui – taip, tiekėjų atveju dažniausiai irgi..



-Manau, kad per mažai vadovų įsitraukimo ir tr ūksta darbuotojų kategorijų

valdymui. Jeigu gautume daugiau duomenų, galbūt reikėtų ir daugiau programų.


Ne, bet nevis iems ir reikia. Logistikos ir pirkimų skyriai neįtraukti.


Taip.

27. Ar kategorijos valdymo metu sudaroma efektyvumo vertinimo sistema (angl. Scorecard),

pagal kurią sekami kategorijos rezultatai?

-Taip, bet nepriklausomai nuo kategorijų valdymo.



- Visų darbuotojų metiniuose tiksluose kategorijų valdymas įtrauktas, o pagal tai

yra skatinama.


komunikacija vyksta tik tarp pardavimų-pirkimų atstovų, ar vyksta tarp-funkcinė

komunikacija?

-Dažniausiai vyksta tarp-funkcinė komunikacija kategorijos valdymo metu pagal

iš lanksto sutartus komunikacijos kanalus. Ne kategorijos valdymo metu

komunikacija vyksta per svarbių klientų vadovą, išskyrus logistikos reikalus ir

manau buhalteriją.

30. Ar tarp-funkcinės kategorijos valdymo komanda egzistuoja korporatyviniu arba vietiniu

lygiu?

-Taip, bet joje trūksta žmonių ir jų įsitraukimo.

31. Ar kategorijos valdymo tarp-funkcinėje komandoje yra finansų, informacinių


-Kategorijos valdymo metu suburiami vietiniai: pardavimų, rinkodaros ir

analitikos specialistai ir pirkėjų tyrim ų specialistai – regioniniai.


sąsają bei tarp-funkcinį koordinavimą?

-Manau, kad yra, bet tai nėra teisingai daroma.

74

33. Ar tarp-funkcinės komandos nariai turi pakankamai žinių, kad gebėtų įgyvendinti


-Taip, bet nepakankamai motyvuoti. Labiausiai trūksta stipraus analit iko,



-Analizės įrankių pakanka.


-Su kažikuriais mažmenininkais turim automatizuotą užsakymo sistemą.


-Abu.



-Paskutiniu metu orientuojamės tik į kiekybinius tradicin ės prekybos parametrus.


-Kartais, bet dažniausiai ne.


partnerių?

-Labai pasigendu bendradarbiavimo su mažmenininkais. Spėju, kad didelė

mažmenininko darbuotojų kaita yra to pagrindinė priežastis.


-Tr ūksta kooperacijos ir bendrų tikslų siekimo.

75



-Svarbių klientų vadovas.


-5.


-3.


-Manau, kad pagal produkto tipą.



-Mes segmentuojame pagal tai kaip produktas vartojamas, o klientas dar

atsižvelgia į tai, kaip produktas pagamintas. Mes pateikiame segmentavimo

pasiūlymą, o tada vyksta dialogas tarp mūsų ir kliento.




-Mažmenininkas skirsto, o mūsų kategorijos dažniausiai atlieka tą patį vaidmenį.

Skirtinguose mažmenin inkuose gali vaidmenys nežymiai skirtis.



-Manau, kad turim pakankamai išteklių ir įsitraukimo.



-Visų kategorijos produktų pardavimų duomenis, lojalumo kortelių duomenis.

Mažmenininkai supranta, kad duomenys būtini kategorijos valdymui, todėl jeigu

jie nėra komercinė paslaptis, mažmenininkai sutinka dalintis.




-Istoriniai duomenys iš anksčiau įgyvendintų projektų, pirk ėjų įžva lgų tyrim ų

rezultatai, Nielsen duomenys.



76

-Parduotuvių lygio, produkto lygio, mėnesiniai duomenys.


mažmenininkas?

-Tikslai nustatomi dia logo metu. Nustatomi bendri tiks lai: kategorijos apyvartos

didėjimas, vartojimo did ėjimas.



- Vidiniai tikslai: užimama lentynos dalis, asortimentas, apyvartumas.



-Rinkodaros galbūt ir parengiam, tačiau tiekimo grandinės strategijos neliečiamos.


-Taip.



-Taip. Taip.


-Investicijų grąža tikr iname tiekėjų portfeliui naudodamiesi anksčiau atlikt ų

projekt ų rezultatais.


-Siū lome mes, o dė l galutinio sprendimo susitariame dialogo metu.



-Kartais atsiranda trikdži ų dėl nenumatytų aplinkybių.


-Taip.


-Taip.



-Tarpiniais rezultatais galima laikyti pilotinio ty rimo rezultatus.



-Ne, dažniausiai procesas nėra tęstinis.

77



-Taip.



-Manau, kad visko pakanka.


-Ne. Įtraukti prekybos, rinkodaros ir prekybos-rinkodaros skyriai. Manau, kad to

pakanka.


Taip.



-Taip



-Skatinami, tik ne visi. Naudojama efektyvumo vertinimo sistema.



komunikacija?

-Dėl tarp-funkcin ės komunikacijos sutariama kategorijos valdymo pradžioje.

Kasdienės veiklos metu tarp-funkcinė komunikacija nevyksta, išskyrus logistikos

funkcij ą.


lygiu?

-Egzistuoja



-Finansų ir IT n ėra.



-Taip.



-Manau, kad žinių pakanka.

78



-MS Office, Nielsen, Spaceman. Manau, kad to pakanka.


-Ne.


-Investuoja abu.



-Orientuojamasi į pirk ė jo poreikių tenkinimą.


-Taip.


partnerių?

-Kiekvienas sėkmingas kategorijos valdymas yra žingsnis tolimesnio

bendradarbiavimo link.


-Manau, kad vienu metu reikėtų daryti visų kategorijų valdymą, tačiau tai būtų

visiška parduotuvės reorganizacija ir reikalautų labai daug investicijų.

79



-Kategorijos planuotoja.


-6.


-5.


-Remiantis vartojimo poreikiais.



-Pagal vartojimo poreikiais, nebent mažmenininkas nesutinka. Su mažmenin inkais

bendradarbiaujame ir juos šviečiame apie segmentavimo pagal vartojimo poreikius

naudą.




-Skirstome, tačiau kitais terminais – impulso ir planinių pirkimo. Labiau šiuo

klausimu dirba mažmenininkai. Skirstyas tarp klientų skiriasi.



-Dėl įmonė je vykstančių pokyčių dėmesys sumažėjo, jeigu ignoruojant pokyč ius,

įmonė je skir iama pakankamai dėmesio kategorijų valdymui.



-Produkt ų pardavimus per kasas, lojalumo kortelių duomenys, kuriuose atsispindi

pirk ėjų profilis. Mažmenininka i nenori dalintis duomenimis, nes bijo būti apgauti,

o patys siekai uždirbti kuo daugiau iš tiekėjo. Kartais duomenis siū lo nusipirkti.




-Nielsen rinkos duomenys, jeigu yra, mažmenininko pardavimo duomenis.



80

-Kanalo lygio (parduotuvių tipo).


mažmenininkas?

-Tikslai nustatomi kartu tariantis tiek ė jui ir mažmenininkui.



-Visos kategorijos apyvartos augimas.



-Nustatoma rinkodaros strategija, tač iau ne tiekimo grandinės. Manome, kad

tiekimas jau yra efektyvus ir nėra poreikio jų tobulinti. D ėl Balt ijos šalių specifikos

tiekimo grandinė labai paprasta.


-Taip.



-Taip.


-Taip. Įmonės viduje skaičiuojame, o mažmenininkui suteikiama gaires kaip jie gali

pasiskaičiuoti iš savo pusės..


-Tiekė jas parengia pasiū lymą, o tada dialogo metu jis suderinamas.



-Dažniausiai būna trikdžių. Iš mažmenin inko įsitraukimas mažesnis, nėra vieno

atsakingo/sprendžiančio žmogaus. Taip pat žmogiškų jų išteklių tr ūkumas.


-Taip.


-Taip.



-Matuojami ir tarpiniai rezultatai. Korekcij ų niekada neprireikė.



81

-Priklausomai nuo kliento. Dažniausiai pas klientus nuolat vyksta pokyč iai todėl

tęstinumas neišlaikomas.



-Mažmenininkui – taip, tiekėjų atveju būna visaip.



-Šiuo metu dėl pokyčių nepakanka. Įprastai dėmesio pakanka. Kategorijų

valdymas yra viena iš įmonės strategijų.


Ne, bet nevis iems ir reikia. Įtraukti visi prekybos skyriai.


Taip.



-Taip, rezultatai sekami reguliariai.



- Skatinami tik svarbių klientų vadovai. Efektyvumo vertinimo sistema naudojama.



komunikacija?

-Logistika bendrauja su logistika, bet tai neturi nieko bendro su kategorijų

valdymo, o šia ip tiesioginė komunikacija vyksta tik per svarbių klientų vadovus.


lygiu?

-Tokia komanda yra. Dalis jos yra lokaliu mastu, dalis korporatyviniu.



-Yra svarbių klientų vadovas, prekybos-rinkodaros atstovai, planavimo atstovai.

Retkarčiais IT ir korporatyviniu lygiu rinkodara ir pirk ėjų tyrimai. Jeigu būtų

poreikis, įtrauktume ir kitus.



-Nėra ir nelabai reikia.

82



-Jeigu vietiniu lygiu trūksta žinių, galime jų pasisemti iš ekspertų korporatyviniu

lygiu.



-Manau, kad reikėtų specialių analizės įrankių. Mes naudojame pakankamus,

tač iau primityvius įrankius, kuriais sunku susisteminti d idelius informacijos

kiekius. Gaunant tokius duomenis kaip dabar ir turint geresnius įrankius galėtume

gauti geresnius kategorijų valdymo rezultatus.


-Ne.


-Daugiau investuoja mažmenininkas, bet kažkiek investuoja ir klientas.



-Kategorijos valdymas yra skirtas tam, kad mokyti mažmenininką orientuotis į

pirk ėjų poreikius. Šiuo metu mažmenininkai labiau orientuojasi į trumpalaikius

tradicin ės prekybos tikslus.


-Priklausomai nuo mažmenininko. Su kai kuriais pastebima.


partnerių?

-Reikia abipusio įsipareigojimo. Sunkiausia, kad vis i proceso žingsniai būtų

įgyvendinami, o tam reikia abiejų pusių laiko skyrimo.


-Dažniausiai jie nebūna pabaigiami.

83



-Kategorijos planuotoja.


-5.


-5.


-Dažniausiai pagal produkto tipą.



-Anksčiau buvo pagal produkto tipą ar net pakuotę, dabar stengiamasi pereiti prie

pirk ėjų poreikių. Segmentuojant bendradarbiauja abu prekybos partneriai.




-Toks skirstymas atliekamas mažmenininko įmonėje, tiekėjas tik būna informuotas

kokį vaidmenį kategorija atlieka. Skirtinguose mažmenininkuose mūsų kategorijos

turi tuos pač ius vaidmenis.



-Dėmesys su laiku mažėja: anksč iau turė jome lokaliu lygiu, dabar tik

korporatyviniu.



-Priklauso nuo mažmenininko ir nuo to, kas parodė iniciatyvą kategorijos

valdymui. Sklandžiau būna jei mažmenininkas inicijuoja kategorijos valdymą.

Gauname mažmenininko atsargų (tiekėjo prekių) judėjimo duomenis, produktų

pardavimai per parduotuves arba parduotuvių tipus.




-Specialių stebė jim ų duomenys – atliekami skaič iavimai pilot in ėse parduotuvėse.

84



-Priklausomai nuo duomenų šalt in io. Dažniausia i pačių smulkiausių nenaudojam.


mažmenininkas?

-Vidinis tikslus nusistatome patys, o bendrus pasiū lome mažmenininkui.



-Vidiniai: lentynos dalys, asortimentas, lentynoje užimama vieta. Bendri: visos

kategorijos pardavimų pinigais augimas.



-Manau, kad ji visada tokia pati.


-Taip.



-Taip.


-Detalia i to nedarom, nes mes nežinom pelningumo rodiklių. Kai kuriais atvejais

skaičiuojame remiantis istoriniais rodikliais


-Siū lome mes, o dė l galutinio sprendimo susitariame dialogo metu.



-Nuo kliento priklauso. Dažniausiai trikdžia i kyla dėl personalo kaitos arba

organizacinių pokyč ių.


-Taip.


-Taip.



-Ne.

85



-Mes visada rodome tam iniciatyvą, tač iau dažniausiai tas nevyksta. Priklauso nuo

mažmenininko požiūrio.



-Pas mus – taip. Pas klientus būna visaip.



-Įsitraukimas ir resursai mažėja, tačiau jų vis dar pakanka.


-Ne. Logistikos ir produktų kaitos valdymo skyriai neįtraukiamas.


Taip.



-Manau, kad ne. Tiesiog kada reikia iš atitinkamų sistemų išsitraukiame

reikalingus duomenis.



-Vertinami tik per metinius tikslus. Jeigu tai galime laikyti skatinimu, tada taip.



komunikacija?

-Bendraujama per vieną asmenį iš tiekėjo ir vieną iš mažmenininko pusės.


lygiu?

-Egzistuoja



-Finansų ir IT ekspertų nėra.



-Yra.

86



-Žinių turime pakankamai, ekspertai kvalifikuoti.



-Planogramų braižymo sistema, Excel. To santykinai pakanka.


-Ne.


-Tiekė jas atlieka tiesiogines finansines investicijas, o mažmenininkas – darbo

išteklius.



-Orientuojamasi į pirk ė jo poreikių tenkinimą siekiant finansinės naudos.


-Taip.


partnerių?

-Nežinau.


-Manau, kad mes perinvestuojam į kategorijos valdymą. Imamės sudėtingų

projekt ų, darom daug pakeitimų, o tada įgyvendinimas tampa labai sudėtingas.

Jeigu mes imtumėmės paprastesnių kategorijos valdymų, kur nereikia tiek daug

investicijų ir nedarytume tokių pokyč ių, tada ir įgyvendinimas taptų lengvesnis.

87



-Pardavimų aktyvavimo specialistė.


-3.


-1.


-Produkto tipas.



-Pagal pirkėjų poreikius. Segmentaciją mes siū lom klientui.




-Manau, kad ne.



-Išteklių ir d ėmesio pakankamai, tačiau darbuotojai neįsitraukę/neįtraukti.



-Pardavimus, pirkėjų atsiliepimus.




-Kainas, distribucija, rinkos dalis, vartotojų elgsenos įžvalgas.



-Dvimėnesiniai, parduotuvės ir prekės ženklo lygio.


mažmenininkas?




88

-Pardavimai, rinkos dalis.





-Taip.



-Taip. Veiksmų planas nėra vis iškai tikslus.


-Taip.


-Tiekė jas.



-Nėra tikslaus veiksmų plano.


-Taip.


-Taip.



-Taip.



-Taip.



-Nevis iškai. Mažmenininko akyse esam viena įmonė.



-Taip. Tr ūksta darbuotojų apmokymų. Ne visi žino kas yra kategorijos valdymas.

Ne vis i darbuotojai turi pri ė jim ą prie reikiamų analizės įrankių.



89


Taip. Misija toli nuo kategorijos valdymo, tačiau jie vienas kitam neprieštarauja.

Tikslai ir strategijos nesusieti su kategorijos valdymu.



-Taip. Excel failai.



-Ne visi, kurie prisideda prie kategorijų valdymo.



komunikacija?

-Įprastai – tik per pardavimų atstovus. Kategorijų valdymo metu įtraukiami kit i

pardavimų skyriaus specialistai.


lygiu?

-Taip.







-Sąsają – nežinau, koordinavimą – taip.



-Taip.



-Spaceman, Nielsen, MS Office, SAP, Safir, S-Tool. Analizės įrankių pakanka.


-Ne.


-Kartais investuojam tik tiekė jas, kartais abu.

90



-Labiau į kainą.


-Taip.


partnerių?

-Mokyti klient ą apie kategorijos valdymą. Parodyti kooperacijos naudą. Nemeluoti

ir orientuotis į ilgalaikius bendrus tikslus.


-Kategorijos nėra iki galo atskirtos.

91



-Kategorijų valdymo specialistas.


-4.


-3.


-Pagal produkto tipą, kaip pateikia Nie lsen agentūra.



-Pagal pirkėjų poreikius. Segmentaciją mes siū lom klientui, tačiau ne visada

pavirtina.




-Mes neskirstom, bet manau, kad skirsto mažmenininkas.



-Išteklių ir d ėmesio pakankamai, tačiau darbuotojai neįsitraukę/neįtraukti.



-Pardavimus, pirkėjų atsiliepimus.




-Kainas, distribucija, rinkos dalis, vartotojų elgsenos įžvalgas.



-Dvimėnesiniai, parduotuvės ir prekės ženklo lygio.


mažmenininkas?


92



-Pardavimai, rinkos dalis.





-Taip.



-Taip. Veiksmų planas nėra vis iškai tikslus.


-Taip.


-Tiekė jas.



-Nėra tikslaus veiksmų plano.


-Taip.


-Taip.



-Taip.



-Taip.



-Nevis iškai. Mažmenininko akyse esam viena įmonė.



-Taip. Tr ūksta darbuotojų apmokymų. Ne visi žino kas yra kategorijos valdymas.

Ne vis i darbuotojai turi pri ė jim ą prie reikiamų analizės įrankių.

93




Taip. Misija toli nuo kategorijos valdymo, tačiau jie vienas kitam neprieštarauja.

Tikslai ir strategijos nesusieti su kategorijos valdymu.



-Taip. Excel failai.



-Ne visi, kurie prisideda prie kategorijų valdymo.



komunikacija?

-Įprastai – tik per pardavimų atstovus. Kategorijų valdymo metu įtraukiami kit i

pardavimų skyriaus specialistai.


lygiu?

-Taip.







-Sąsają – nežinau, koordinavimą – taip.



-Taip.



-Spaceman, Nielsen, MS Office, SAP, Safir, S-Tool. Analizės įrankių pakanka.


-Ne.


94

-Kartais investuojam tik tiekė jas, kartais abu.



-Labiau į kainą.


-Taip.


partnerių?

-Mokyti klient ą apie kategorijos valdymą. Parodyti kooperacijos naudą. Nemeluoti

ir orientuotis į ilgalaikius bendrus tikslus.


-Kategorijos nėra iki galo atskirtos.

kategorijų valdymo lietuvos greito vartojimo produktų gamybos ...

Documents

Transcript of kategorijų valdymo lietuvos greito vartojimo produktų gamybos ...