Lincoln Electric

Introduction

John Stropki, CEO Lincoln Electric, pulang dari Mumbai ke kantor pusat perusahaan di Cleveland, setelah mencicipi hidangan Maharashtran lokal saat mempelajari peluang di pasar India. Dari sudut pandangnya pada tahun 2006, Stropki melihat kembali perusahaannya lebih dari 100 tahun di welding equipment dan consumables industry dengan bangga, bertanya-tanya bagaimana dorongan yang kuat ke India harus menjadi langkah berikutnya dalam globalisasi perusahaannya. Perluasan di India telah dianggap selama beberapa tahun, tetapi sejauh ini perusahaan telah fokus pada pertumbuhan operasinya di Cina dan tempat lain di seluruh dunia.

Jika Stropki menyetujui alokasi sumber daya yang signifikan terhadap ekspansi India, ia bertanya-tanya bagaimana cara terbaik untuk memasukinya. Dia telah memiliki pelajaran dan pengalaman perusahaan untuk menerapkan keputusan investasi India, sebagaimana ketika perusahaannya beroperasi secara internasional sejak tahun 1940-an, dia bergelut secara internasional di akhir 1980-an dan awal 1990-an, dan pergi untuk mendapatkan kembali keunggulan kompetitif global di akhir 1990-an dan awal 2000-an. Selama masa Stropki sebagai CEO sejak tahun 2004, perusahaan telah meluas secara global dan pada tahun 2006 operasi manufaktur yang dimiliki mencapai 19 negara di lima benua.

Baru-baru ini, perusahaan telah menikmati kesuksesan yang terus bertambah di Cina sebagai akibat dari ekspansi agresif melalui joint venture dan mengatur kepemilikan pabrik secara mayoritas. Sebagaimana yang Stropki jelaskan di surat kabar Cleveland untuk memeriksa skor Cleveland Browns pada Minggu sebelumnya, ia bertanya-tanya bagaimana ia bisa menerapkan pelajaran dari pengalaman Cina ke India.

Welding Industry

Welding adalah teknik untuk menggabungkan potongan logam dengan fusi melalui aplikasi panas yang terkonsentrasi. Hampir setiap dua item logam dapat bergabung dengan pengelasan. Welding juga merupakan kegiatan pendukung dalam kegiatan industri besar, dari pembuatan peralatan konstruksi untuk peralatan mesin, dari pipa ke kompleks petrokimia.

Metode utama pengelasan las busur, di mana sumber listrik pengelasan menghasilkan arus listrik, yang digunakan untuk membuat busur listrik, yang kemudian melelehkan filler logam yang digunakan untuk membuat ikatan antara dua bagian logam.

Filler metal berupa elektroda tongkat atau kawat, dan elektroda sering memiliki serangkaian pelapis kimia dan / atau gas perisai yang dirancang untuk melindungi logam yang dilas dari oksigen dan nitrogen di udara dan dengan demikian memperkuat ikatan. Elektroda yang disebut sebagai "consumable", dan sumber-sumber daya & bagian terkait yang digunakan untuk membuat busur listrik yang disebut sebagai "peralatan."

Pada tahun 2005, industri pengelasan secara bersama-sama dengan asosiasi teknologi yang terkait dengan pemotongan logam adalah sebesar $ 13000000000 industri global. Seperti ditunjukkan dalam Exhibit 1, 42% dari penjualan industri pengelasan berasal dari peralatan, sedangkan sisanya 58% berasal

dari penjualan bahan habis pakai. Produk las memainkan peran penting dalam pengembangan struktur penting di seluruh dunia, seperti jembatan, fasilitas produksi minyak, dan berbagai bangunan lainnya, infrastruktur, dan proyek-proyek konstruksi komersial. Akibatnya, tingkat pertumbuhan industri dalam satuan volume pindah bersama-sama dengan tingkat pertumbuhan ekonomi global, yang diperkirakan 3,0% pada 2006

Pertumbuhan industri dalam hal pendapatan penjualan bisa lebih tinggi, seperti yang terjadi pada tahun 2005 ketika pertumbuhan didorong oleh tingginya permintaan produk las di Cina, India, dan Eropa Timur. Pelanggan meliputi perusahaan yang terlibat dalam fabrikasi logam umum, pembangunan infrastruktur termasuk jaringan pipa minyak dan gas dan platform, bangunan dan jembatan, dan pembangkit tenaga listrik, dan transportasi dan pertahanan industri (otomotif / truk, kereta api, kapal dan kedirgantaraan), produsen peralatan konstruksi, pertanian dan pertambangan, dan ritel do-it-yourself (DIV). Penjualan tersebar di berbagai segmen pelanggan. Seperti ditunjukkan dalam Exhibit 2, penjualan juga tersebar secara geografis di seluruh dunia, dengan Asia yang bertanggung jawab atas 45% dari penjualan global, diikuti oleh Amerika Utara (23%) dan Eropa (21%).

Major Welding Competitors in 2006

Pada th 2006 industri global arc welding dipandang sebagai sangat kompetitif. Industri ini secara signifikan terfragmentasi, dengan lebih dari seribu perusahaan yang memproduksi peralatan dan bahan habis pakai (consumable) dan pada bagian enam teratas terhitung hanya 45% dari pasar global. Exhibit 3 menyajikan perbandingan visual yang terkemuka dari pesaing welding lainnya dengan tingkat pencurian pendapatan. Perusahaan bersaing atas dasar harga, preferensi merek, quality produk, layanan pelanggan, luasnya penawaran produk, dan keahlian teknis dan inovasi. Selain itu, mahalnya pengiriman produk pengelasan karena beratnya, ini merupakan hal yang penting dalam industri welding untuk mendirikan kehadiran produksi lokal atau regional untuk mendapatkan pangsa pasar yang signifikan.

Berikut ini adalah deskripsi singkat dari pesaing global utama dari Lincoln: ESAB (Charter plc) - $ 1,3 miliar, 2005 penjualan pengelasan dan peralatan terkait. ESAB, yang mewakili sekitar 75% dari pendapatan perusahaan induknya 0-tarter, adalah sebuah perusahaan yang berbasis di Eropa dengan kehadiran global. Sementara ESAB adalah pemain nomor tiga di Amerika Serikat, ESAB menikmati kepemimpinan pasar di Eropa, Brasil, Argentina, dan India. Thn 2000, ESAB telah setuju untuk dibeli oleh Lincoln Electric seharga $ 750 juta ditambah dengan asumsi sebesar $ 300 juta atas utang ESAB. Namun Lincoln Electric memutuskan pada tahun yang sama untuk tidak maju dengan akuisisi setelah masalah antitrust dan masalah lainnya yang muncul dalam proses due diligence.

illinois Tool Works (ITW) - $ 1,3 miliar, pada tahun 2005 pendapatan diperoleh dari produk las. Induk perusahaan ITW memiliki penjualan hampir $ 13 milyar, dengan lini produk yang terdiversifikasi lebih dari 700 unit usaha termasuk komponen plastik dan logam, pengencang, cairan industri, dan perekat. Selain itu, ITW memproduksi sistem untuk konsumen dan industri kemasan, sistem identifikasi, industri spray coating, dan peralatan dengan jaminan kualitas. Dua anak perusahaan pengelasan utama dari ITW sudah termasuk Hobart (diakuisisi pada tahun 1996) dan Miller (diakuisisi pada tahun 1993). ITW adalah pesaing terkuat Lincoln di AS, dan ITW mempertahankan AS. Posisi pasar dalam pengelasan yang kedua adalah Lincoln.

Di AS. untuk peralatan las, bagaimanapun, pangsa pasar ITW sedikit lebih tinggi dari Lincoln. Di tempat lain di seluruh dunia,saham Lincoln’s welding equipment lebih tinggi dibandingkan ITW . ITW memang memiliki anak perusahaan Asia yang besar bernama Tien Tai yang memproduksi produk-produk konsumsi di Taiwan dan Cina.

Air Liquide - $ 600 juta, pada tahun2005 penjualan diperkirakan berasal dari produk las. Bisnis utama dari Air Liquide adalah gas industri, tetapi mereka juga memiliki bisnis las yang signifikan di Eropa. Bisnis theft gas distribution juga memberikan pengaruh alami dalam penjualan produk las.

Kobelco - $ 550-600 juta, pada tahun 2005 diperkirakan penjualan berasal dari welding consumable. Kobe Steel, perusahaan induk dari Kobelco, adalah perusahaan baja Jepang terkemuka serta merupakan pemasok aluminium dan produk tembaga. Kobelco sendiri berkonsentrasi pada bahan las dan menikmati posisi dominan di kawasan Asia-Pasifik. Kobelco juga mulai membangun posisi yang signifikan di pasar China melalui joint venture dengan Panasonic.

Thermadyne Holding Corp - $ 470. juta, penjualan tahun 2005. Thermadyne adalah produsen utama US dan juga salah satu perusahaan yang memiliki posisi pasar terkuat dalam niche tertentu (peralatan peralatan gas), dengan merek yang baik, diakui sebagai brand"Victor". Posisi kompetitif Thermadyne itu tampaknya dibatasi oleh kurangnya luas produk, terbatasnya likuiditas saham di pasar modal publik, dan tingkat kelebihan utang.

Lincoln Electric: Overview

Dimulai dengan modal investasi hanya $ 200 pada tahun 1895, John C. Lincoln membentuk Lincoln Electric Company untuk memproduksi dan menjual motor listrik yang ia rancang. Thn 1907, John saudara James bergabung dengan perusahaan sebagai seorang manajer senior dari Ohio State University dan selama bertahun-tahun memperkenalkan serangkaian kebijakan sumber daya manusia inovatif dan praktik manajemen. Mulai tahun 1909, perusahaan mulai memproduksi peralatan las, dan peralatan las pada tahun 1992 dan welding consumable products telah menjadi bisnis utama perusahaan.

Perusahaan mencapai $ 1 miliar dalam penjualan untuk pertama kalinya pada tahun 1995, ini merupakan tahun yang ke seratus, dan pada tahun yang sama saham perusahaan mulai diperdagangkan di Nasdaq. Antara 1995 dan 2005, perseroan naik, mulai dari menjadi produsen terkemuka AS untuk produk las ke produsen yang terkemuka di industri global. Pada tahun 2004, John M. Stropki dijuluki sebagai chairman, president, dan chief executive officer,yang menjadi satu-satunya chairman yang ketujuh di perusahaan itu, yang kemudian menjadi sejarah selama 109 tahun.

Thn 2005 laba usaha perusahaan adalah $ 153.500.000 dan laba bersih adalah $ 122.000.000 pada penjualan sebesar $ 1,6 biffion. Perusahaan ini merupakan desainer terbesar di dunia dan produsen arc welding dan produk cutting, memproduksi full line of arc welding equipment, consumable welding products, and other welding dan cuffing products. Karena inovasi teknologi dan produk serta dukungan aplikasi, perusahaan ini mampu mendapatkan harga premium untuk banyak produk. Selain itu, sumber daya manusia perusahaan dan sistem insentif telah menyebabkan sejarah akan kemajuan produktivitas industri terkemuka. Rekor kinerja perusahaan selama 20 tahun dijelaskan dalam Exhibit 4, dan bagan organisasi disajikan pada Exhibit 5.

Human Resources and Incentive System

Lincoln bersaudara percaya bahwa kapitalisme justru dapat mengarahkan pada masyarakat tanpa kelas jika perusahaan hanya akan memberikan insentif yang tepat bagi individu untuk memenuhi potensi mereka dan menghargai orang-orang berdasarkan kinerja mereka. James F. Lincoln dikenal memulai tiap pertemuan perusahaan dengan mengatakan, "Fellow Worker(Rekan Pekerja)" . Mulai tahun 1907 dan di bawah manajemen James F. Lincoln, Lincoln adalah salah satu perusahaan pertama yang memperkenalkan sejumlah inovasi sumber daya manusia, beberapa di antaranya akhirnya akan menjadi praktek standar di seluruh industri manufaktur AS

Inovasi ini termasuk penggunaan kepemilikan saham karyawan, bonus insentif ditentukan oleh penilaian prestasi, penciptaan Employee Advisory Board -Karyawan Dewan Penasihat (yang bertemu dua bulan sekali sejak 1914), sistem usulan karyawan, pembayaran piecework, anuitas bagi karyawan pensiun, dan asuransi jiwa . Sejak tahun 1958, untuk beroperasi di AS, perusahaan memiliki kebijakan non-PHK, dan sebagian besar dari keuntungan perusahaan dibagikan kepada pekerja melalui bonus tahunan ( 32% dari laba sebelum bunga, pajak, dan bonus, pada tahun 2005). Selama kemerosotan industri semua karyawan, termasuk manajer senior, berbagi rasa sakit melalui pengurangan bonus diskresioner. Sebagai hasil dari penekanan perusahaan pada insentif bayar-untuk-kinerja, sekitar 60% dari biaya tenaga kerja variabel.

Perusahaan mendorong lingkungan kewirausahaan di pabrik manufaktur. Pekerja Lincoln berhasil memanajemen diri sendiri, dengan hanya satu mandor di Cleveland untuk kira-kira setiap 68 karyawan. Ada puluhan ribu tugas piecework di Lincoln, dan karenanya karyawan pabrik secara individu diberi banyak otonomi baik dalam memecahkan masalah dan melaporkan upah untuk piecework mereka sendiri. Karyawan produksi Lincoln tidak memiliki paid sick day atau hari libur, dan menerima lembur untuk memenuhi lonjakan permintaan. Para pekerja pabrik dibayar untuk apa yang mereka hasilkan dan pekerjaan yang rusak harus diperbaiki dengan tepat waktu oleh karyawan sendiri.

Selanjutnya, ketika piecework mendorong produktivitas, sejumlah besar kompensasi tahunan karyawan berasal dari bonus diskresioner tahunan. Pada tahun 1997, misalnya, perusahaan membayar $ 74.000.000 sebagai bonus kepada 3.259 karyawan (untuk bonus rata-rata $ 23.000, lihat tahun-tahun berikutnya di Exhibit 6)

Perusahaan menentukan bonus tahunan berdasarkan peringkat prestasi, yang berbasis pada bagian yang sama pada kualitas, kemampuan beradaptasi / fleksibilitas, produktivitas, dependabffity / tearnwork, serta kesehatan dan keselamatan lingkungan. Sistem insentif Lincoln memerlukan tingkat kepercayaan yang tinggi antara karyawan dan manajemen senior, sebagai pekerja harus yakin bahwa mereka akan mendapat manfaat dari saran mereka dilakukan secara mingguan dan bahkan setiap hari untuk meningkatkan produktivitas. Kepercayaan adalah suatu hal yang harus dibangun selama beberapa dekade, dan kebijakan non-PHK sebagai dasar yang signifikan untuk budaya kepercayaan.

Technology Development

Award-winning engineers bertanggung jawab atas kepemimpinan Lincoln Electric pada teknologi dalam bidang welding (pengelasan), dan perusahaan menghabiskan sekitar 2% dari penjualan pada penelitian dan pengembangan (R & D). Dengan produktivitas R & D, perusahaan memimpin industri dalam perkenalan pasar baru dan kualitas kinerjanya. Lebih dari 50% dari penjualan alat Lincoln Electric pada tahun 2005 yang dihasilkan oleh mesin las diperkenalkan pada lima tahun sebelumnya. Perusahaan mengadakan banyak paten yang berharga, terutama dalam arc welding.

LincolnElectric bangga akan fokus teknologikal dan percaya bahwa focus pada produk telah menyebabkan ia menjadi dikenal sebagai "The Welding Experts," berbeda dengan pesaing terkemuka yang membedakan sumber daya mereka jauh dari welding. Pada tahun 1996 perusahaan menyetujui ekspansi multimiffion-dollar untuk penelitian dan pengembangan fasilitas. Pada tahun 2001, $20.000.000 pusat teknologi telah diselesaikan oleh David C. Lincoln, ini semakin memastikan posisi kepemimpinan Lincoln Electric dalam pengembangan produk.

Perusahaan sangat agresif, komprehensif, dan sukses dalam program R & D di industri welding. Meskipun banyak dari kegiatan ini berlokasi di Cleveland, pada tahun 2004 Lincoln Electric mulai membangun pusat pengembangan rekayasa di daerah Shanghai dan Polandia di samping pelatihan yang ada dan pusat demonstrasi di Australia, Kanada, Italia, Meksiko Belanda, Singapura, dan Spanyol. Selama tahun 1990, perusahaan menginvestasikan secara luas produk las otomatis bersama-sama dengan pemasok Jepang FANUC Robotika.

Product Mix

Lincoln adalah salah satu dari beberapa produsen di seluruh dunia dari pembuatan welding equipment dan consumable product. Manfaat memproduksi itu semua adalah nilai yang diperoleh dari menyediakan welding solution, daripada hanya produk individual. Lincoln bisa memecahkan masalah pelanggan,dan meningkatkan produktivitas proses dengan kemampuannya untuk menggabungkan kedua peralatan dan pengembangan kebutuhan consumable dalam satu paket terpadu. Lincoln, sebagai produk peralatan AOS berkisar dari $ 300 unit yang tersedia di Home Depot, Lowes, atau Wal-Mart, dll, untuk sistem pengelasan industri otomatis memerlukan biaya $ 250.000, meskipun sebagian besar peralatan produk berada di kisaran $ 1.000 sampai $ 10.000 .

Banyak produk peralatan Lincoln yang paling canggih dihasilkan melalui pengaturan pasokan dengan FANUC Robotika. Produk ini menggabungkan robotic arm, welding power source, dan pengumpan kawat yang secara otomatis menghasilkan weld menggunakan berbagai perangkat lunak komputer, welding fixture and fastener dan aksesoris. Pada tahun 1990, perusahaan memperluas lini arc welding melalui pembelian Harris Calorific, produsen gas-cuffing dan peralatan gas-welding. Dimulai pada awal 1990-an perusahaan mulai berkembang pada penjualan di saluran ritel Amerika Utara. Pada tahun 1999 perusahaan telah menyelesaikan divestasi bisnis motor. Pada tahun 2002, perusahaan membentuk Lincoln Electric Welding, Cutting, Tools dan Aksesoris, Inc, yang didedikasikan untuk pertumbuhan saluran ritel.

Pada tahun 2003 Lincoln melengkapi kesuksesan lini produk ritel dengan akuisisi Century dan Marquette Welding dan battery-charged yang bermerek, yang memimpin posisi di saluran otomotif dan ritel. Pada tahun 2005, perusahaan memperluas basis logam dan bergabung setelah mengakuisisi JW Harris Company, perusahaan swasta brazing & soldering yang berbasis di Mason, Ohio. J.W. Harris adalah pemimpin global dalam produksi brazing & soldering sekitar $ 100 juta dalam penjualan tahunan. Produk harris bisa dijual ke pelanggan, Lincoln dan sebaliknya. Pengenalan dari Lincoln Management System dan kemampuan purchasing&logistic telah menyebabkan penghematan biaya pada pabrik Harris. Akibatnya, akuisisi telah menghasilkan sinergi pada kedua sisi baik biaya dan pendapatan pada tahun 2006

Marketing

Produk Lincoln dipasarkan dan dijual di 86 negara, dan salah satu poin dari penjualan perusahaan adalah bahwa hal itu bisa memberikan saran kepada pelanggan tentang cara menggunakan peralatan las tanpa pengisian secara langsung sebagai masukan. Sedapat mungkin, perusahaan itu menerima premi harga produk untuk masukan yang diberikan, dan beberapa produk Lincoln juga menerima harga premium yang lebih tinggi daripada yang lain berdasarkan pada ukuran keuntungan produktivitas yang diberikan kepada pelanggan. Karyawan Lincoln menerapkan keterampilan dan pengetahuan mereka untuk memberikan pelatihan las kelas dunia untuk distributor perusahaan dan pelanggan

Perusahaan percaya bahwa itu memiliki keunggulan kompetitif karena tenaga penjualan teknis yang sangat terlatih dan dukungan welding research dan pengembangan staf, yang memungkinkan untuk membantu produk konsumen dalam mengoptimalkan aplikasi pengelasan mereka. Sebagai bagian dari proses penjualan, karyawan Lincoln mengunjungi calon pelanggan, mengevaluasi persyaratan pengelasan mereka, dan membuat rekomendasi produk tertentu bersama-sama dengan proyeksi return-on-investasi. Lincoln juga menggunakan keahlian teknis untuk menyajikan Guaranteed Cost Reduction Program untuk pengguna akhir, melalui perusahaan yang menjamin bahwa pengguna akan menyimpan uang dalam proses manufaktur ketika memanfaatkan produk Lincoln.

Hal ini memungkinkan perusahaan untuk memperkenalkan produknya kepada pengguna baru dan untuk membangun dan memelihara hubungan yang sangat dekat dengan konsumen. Selain kegiatan penjualan, perusahaan juga memasarkan sendiri sebagai sponsor utama balap motor industri olahraga. Pada acara balap motor seperti NASCAR, Indy Car, dan NHRA, Lincoln menggunakan kesempatan untuk menunjukkan produk-produknya ke prospek lokal.

Design and Production

Sebagai hasil dari komitmen perusahaan baru untuk R & D mulai tahun 1997, Lincoln mampu merancang ekspansi lini produk dan diversifikasi produksi di beberapa teknologi pengelasan. Pada tahun 1997, lebih dari 30 produk baru, termasuk komputer berbasis mesin las baru dan yang pertama di industri protokol komunikasi digital, disebut ArcLink, diperkenalkan pada pameran las internasional di Essen, Jerman. Perusahaan, setelah pulih dari krisis tahun 1993, juga berinvestasi dalam modernisasi pabrik Cleveland.

Lincoln’s Global Strategy

Sementara Lincoln memiliki operasi internasional, kembali pada tahun 1940-an, perluasan utama yang pertama secara internasional terjadi antara tahun 1986 dan 1992, ketika perusahaan berkembang dari lima pabrik di AS, Kanada, Australia, dan Perancis, untuk mencakup 22 pabrik di 15 negara. Pada tahun 1987 perusahaan memperluas operasi di Australia dengan membeli aset dari Air Liquide. Kemudian, perusahaan membeli saham minoritas di pabrik yang ada dan juga membangun pabrik baru di Venezuela. Yang diikuti oleh serangkaian akuisisi di Meksiko, Brasil, Skotlandia, Norwegia, Inggris, Belanda, Spanyol, dan Jerman. Akuisisi baru di Eropa dan Amerika Latin yang telah menelan biaya $ 325.000.000 yang menderita kerugian operasi besar, dan pada tahun 1992, sedangkan operasi AS menjadi sangat menguntungkan, kerugian internasional yang sangat serius sehingga perusahaan menghadapi pilihan yang mencolok untuk membayar karyawan bonus tahunan, perusahaan harus meminjam uang.

Ada banyak penjelasan mengenai kesulitan potensial yang dihadapi setelah akhir 1980- era ekspansi perusahaan. Lincoln menginginkan akuisisi baru untuk beroperasi pada Lincoln USA’s image dan akan dipimpin oleh manajer dari Cleveland. Manajer internasional perusahaan diharapkan untuk memperkenalkan piecework, sistem bonus, dan dewan penasehat. Sebagai sejarawan bisnis Virginia ,Dawson dicatat dalam sejarah 1999 oleh Lincoln Electric, pengalaman eksekutif Lincoln dengan serikat pekerja dan kurangnya pengetahuan kebiasaan tenaga kerja dan hukum di negara lain membuktikan hambatan utama dalam upaya untuk mengintegrasikan akuisisi baru dengan budaya manajemen yang khas ala Lincoln. Banyak manajer lokal dan karyawan lokal tidak percaya bahwa praktek ini sesuai untuk lingkungan lokal mereka, dan sebagai Hasilnya, banyak praktek-praktek yang tidak pernah dilaksanakan atau dilaksanakan tanpa keberhasilan.

Perusahaan ini juga beruntung dengan memiliki perusahaan yang dibeli di Eropa sebelum penurunan ekonomi global. Anthony Massaro, seorang eksekutif veteran 26 tahun di Westinghouse Electric dengan pengalaman internasional yang luas dan lulusan Program Manajemen Lanjutan di Harvard Business School, direkrut untuk merestrukturisasi operasi internasional Lincoln. Massaro menutup pabrik yang tidak menguntungkan di Jepang, Venezuela, Jerman, dan Brasil. Dia telah menemukan bahwa beberapa pabrik Eropa terlibat dalam produksi duplikasi dan benar-benar bersaing satu sama lain. Massaro merasionalisasi manufaktur sehingga beberapa pabrik yang dibuat habis sementara yang lain membuat mesin las. Kemudian CEO perusahaan, Donald Hastings, mengumumkan bahwa untuk selanjutnya perusahaan akan belajar dari pengalaman dan lebih bergantung pada usaha patungan dan strategis. Mulai tahun 1996, profitabilitas seluruh perusahaan telah kembali, dan perusahaan memperbarui ekspansi global. Pada tahun yang sama, perusahaan yang diakuisisi Sistem Welding Elektronik di Italia dan membentuk usaha patungan di Indonesia. Juga pada tahun 1996, Massaro dipromosikan ke posisi presiden dan chief executive officer. Pada tahun 1997 perusahaan membuka pabrik elektroda joint-venture di Indonesia. Pada tahun 1998, perusahaan membuka pabrik elektroda di Shanghai, bersama-sama menyelesaikan akuisisi Uhrhan & Schwil, seorang desainer yang berbasis di Jerman dan installer sistem pengelasan pipa, dan Indalco, produsen aluminum wire&rod yang berbasis di Kanada. Pada tahun 1998 perusahaan juga mengakuisisi 50% kepemilikan di ASKaynak, produsen terkemuka Turki bahan las, dan membuka pusat distribusi di Johannesburg, Afrika Selatan.

Pada tahun 1999 Lincoln 35% posisi ekuitas di Taiwan berbasis di Kuang Tai, pemasok welding consumables yang terkemuka di Asia. Ia juga menyelesaikan konstruksi dan start-up dari fasilitas manufaktur kawat baru di Torreon, Meksiko. Pada tahun 2000, Lincoln mengakuisisi produsen CIFE Italia Spa, produser utama Eropa kawat MIG, yang memperkuat posisi Lincoln sebagai pemimpin dalam bisnis bahan las Eropa. Juga pada tahun 2000, produksi dimulai pada fasilitas manufaktur baru Lincoln di Brazil. Pada tahun 2001 perusahaan memperluas operasinya di Amerika Selatan dengan mengakuisisi Messer Soldaduras de Venezuela, produsen consumable welding product yang terkemuka di negara itu. Pada tahun 2002, perusahaan mengakuisisi Rester SA, produsen peralatan las yang berbasis di Polandia, untuk mendorong pertumbuhan perusahaan di Eropa Timur. Exhibit 7 menunjukkan cakupan geografis pabrik Lincoln pada tahun 2006, dan Exhibit 5 menjelaskan bagaimana manajemen senior Lincoln melihat keunggulan kompetitif mereka melalui wilayah geografis. Exhibit 9 menggambarkan anak perusahaan Lincoln sesuai dengan kinerja operasi, total penjualan, dan total aset.

Tahun 2004 Massaro pensiun, dan John Stropki, ketua dan CEO yang baru diangkat, melanjutkan ekspansi internasional perusahaan dengan penekanan khusus pada pasar Cina. Thn 2004, perusahaan yang diakuisisi mengendalikan dua bisnis las di Cina, memberikan Lincoln saham terkemuka dalam pasar yang berkembang. Juga pada tahun 2004, perusahaan mulai pembangunan pabrik peralatan pengelasan di Shanghai. Berdekatan dengan pabrik, Lincoln mulai membangun sebuah gedung bertingkat yang akan berfungsi sebagai kantor pusatnya daerah, aplikasi, dan pusat R & D, sebagai pelatihan, demonstrasi, dan area layanan pelanggan.

Di luar Cina, perusahaan terus melakukan ekspansi internasional pada tahun 2004 dengan upgrade peralatan pabrik Bester di Polandia untuk melayani Eropa Timur sebagai pasar lain yang berkembang dan penting bagi perusahaan, dengan membangun fasilitas manufaktur mesin baru di Meksiko, dengan memperluas operasi di Brasil, Venezuela , dan Australia, dan dengan merencanakan fasilitas untuk produksi bahan las dengan partner joint venture di Turki. Di Cina, juga pada tahun 2004, Lincoln memperoleh saham mayoritas di Shanghai Kuang Tai Metal Industry Co Dengan meningkatkan kepemilikan Cina pada seluruh produksi peralatan yang kemudian dimasukkan ke dalam operasi Lincoln. Selain itu, Lincoln membeli 70% dari Rui Tai las dan Metal Co, produsen stick electroda yang terletak di Cina utara. Exhibit 10 menunjukkan cakupan geografis perusahaan dalam negeri

Strategic Challenges

Perusahaan menetapkan serangkaian tujuan keuangan secara ambisius, tetapi sementara ini, pertumbuhan di pasar utama di Amerika Serikat akan jauh dari cukup untuk memenuhi tujuan. Perusahaan ini masih bergantung pada Amerika Utara sekitar 60% dari penjualan, namun pasar lain untuk produk welding dan consumable yang tumbuh secara signifikan lebih cepat. Target keuangan perusahaan jangka panjang meliputi pertumbuhan penjualan dua kali lipat dari laju pertumbuhan produksi industri di seluruh dunia, margin operasi lebih dari 15%, pertumbuhan laba sebesar 10% per tahun, dan return on equity melebihi 20%. Akibatnya pada tahun 2005 perusahaan menghabiskan sekitar dua pertiga dari aliran kas bebas untuk ekspansi internasional.

Lessons from Prior Experience in Asia

Lincoln Electric melihat Jepang, Korea Selatan, dan China sebagai versi lanjutan dari apa yang akan terjadi pada pasar welding di India. Oleh karena itu perusahaan bertanya-tanya pelajaran apa yang bisa diperoleh dari catatan yang beragam dari kesuksesan perusahaan di tiga negara. Di Jepang, pasar untuk pengelasan telah mendekati perkembangan eksplosif pada sector manufaktur secara keseluruhan dari tahun 1960 ke tahun 1980-an. Negara ini mulai memproduksi low-end consumables untuk produksi dalam negeri, tapi karena pasar yang mulai tumbuh, produsen dalam negeri mulai fokus untuk produksi domestic pada tingkat advance ,yakni automated welding equipment products. Low-end consumable kemudian diimpor pertama kalinya dari Korea Selatan dan kemudian di China. Pasar pengelasan Jepang telah mencapai kondisi mapan di mana pasar menuntut pembaharuan welding product dengan teknologi tinggi dengan dukungan pre-sales dan post sales. Di sisi lain, mereka juga membutuhkan komoditas consumable berkualitas tinggi dengan harga yang kompetitif. Korea Selatan bergerak menuju industri yang mapan dengan produksi yang sama, meskipun pada kecepatan yang dua kali lebih cepat seperti di Jepang. Di Cina, negara telah berubah dari produsen yang hanya memproduksi low-end consumable untuk merangkul teknologi pengelasan yang paling maju. Ini telah terjadi dalam kurun waktu hanya 5-10 tahun.

Japan

Distribusi Lincoln di Jepang sangat terbatas. Perusahaan tidak memiliki akses pasar pada akhir komoditas pasar, dan perusahaan telah membatasi demonstrasi di negara atau kemampuan melakukan dukungan purna jual, yangmana penting di Jepang untuk penjualan dengan teknologi tinggi. Ada juga yang tidak memiliki saluran distribusi Lincoln, pengakuan merek, atau tenaga penjualan untuk menjual produk komoditas yang mungkin diimpor dari China atau Taiwan. Bisnis welding consumable Lincoln di Jepang terdiri dari produk niche yang dijual pada sekelompok kecil pelanggan. Permintaan mesin welding yang dibutuhkan Lincoln dipersulit oleh situasi pasokan listrik di Jepang, di mana ada dua tegangan dan frekuensi yang digunakan. Salah satu hal yang menyebabkan masalah adalah penggunaan umum dari 200 volt 3-phase power. Sementara beberapa sumber daya Lincoln tidak memadai, kinerja terganggu dan pelanggan Jepang enggan untuk membayar harga premium untuk produk yang tidak dioptimalkan pada aplikasi mereka. Namun Lincoln tidak melakukan program untuk mengoptimalkan mesin untuk pasar Jepang. Kesimpulannya mungkin bahwa Lincoln tidak memasuki pasar Jepang dengan sumber daya yang cukup untuk membangun keberadaan yang efektif terhadap pesaing lokal yang kuat.

South Korea

Di Korea Selatan, perusahaan tidak memiliki produksi tetapi telah menggunakan distributor lokal yang sama dan dapat diandalkan selama 27 tahun. Distributor memiliki cakupan di seluruh negeri secara baik dan efektif untuk memperoleh akses ke sebagian besar bisnis yang diharapkan Lincoln. Sebagian besar tantangan bahwa perusahaan-perusahaan Korea enggan berinvestasi dalam peralatan welding “high-end”, tetapi hal itu berubah sebagai Hyundai Heavy Industries dan lainnya mulai berpindah sendiri ke high-end shipbuilding sehinga dengan demikian menuntut teknologi terkini dari welding. Sekarang, permintaan high-end semakin meningkat, Lincoln diperlukan untuk memenuhi tantangan dalam menyediakan pengiriman produk yang cepat dan dukungan teknis yang lengkap tanpa kehadiran

produksi lokal. Lincoln masih mengirimkan mesin high-end ke Korea dari Cleveland dan menghadapi lamanya menggiring limes untuk pengiriman produk. Sebagai perusahaan yang mengembangkan lini produksi mesin di China, pihaknya berencana untuk mengirimkan produk dari Cina ke Korea dan pasar Asia lainnya.

China

Lincoln memiliki penjualan kehadiran hi Cina selama beberapa dekade, tetapi awal tahun 1997 Lincoln mampu membangun platform manufaktur yang layak. Perusahaan memulainya dengan menciptakan Perusahaan Lincoln Electric Welding Shanghai dalam zona perdagangan bebas yang diciptakan pemerintah. Membangun operasi di Shanghai, bagaimanapun, sangatlah sulit. Perusahaan merasa sulit untuk menemukan manajer lokal yang kompeten, sulit untuk berurusan dengan pemerintah setempat, sulit untuk membangun saluran distribusi, dan sulit untuk membuat operasi menguntungkan (karena kombinasi dari tantangan dalam keseharian manajemen manufaktur dan kurangnya saluran distribusi yang kuat untuk produk-produk yang diproduksi di dalam negeri). Sebagai hasil dari pengalaman buruk, perusahaan memutuskan untuk melakukan kemajuan lebih lanjut pada ekspansi China dengan partner dari Taiwan.

Seperti disebutkan sebelumnya, dimulai dengan mengakuisisi 35% di Kuang Tai, yang, meskipun itu adalah perusahaan Taiwan yang berkantor di pusat, juga memiliki salah satu pabrik consumable yang terbesar di Cina Din Tai Welding). Lincoln dipilih Kuang Tai karena pengembangan production plant dan jaringan distribusi, serta kemampuannya yang berpengalaman, manajer operasi bilingual, reliability, kemampuannya terbukti menangani secara efektif birokrasi Cina yang luas, dan kepedulian perusahaan dengan kompleksitas dan ketidakpastian dari beberapa alternatif bermitra dengan sebuah perusahaan milik negara. Seiring waktu Lincoln meningkatkan posisi minoritas di pabrik consumable menjadi 46%, dan perusahaan juga membeli saham mayoritas di dua pabrik consumable lainnya. Upaya untuk memperluas platform manufaktur termasuk pembukaan machine plant di Shanghai pada tahun 2005, namun upaya utama berfokus pada pengembangan distribusi dan pemasaran yang kuat, kapabilitas R &D lokal, jaringan logistik yang luas, dan manajemen lokal & staf teknis .

Sebagai hasil dari upaya ini, Lincoln telah mencapai banyak tujuan untuk membangun keberadaan yang signifikan di China tapi sekarang melihat pembatasan pertumbuhan di masa depan karena struktur kemitraan. Mitra yang sangat kompeten, namun kedua belah pihak tidak selalu setuju pada bagaimana menumbuhkan bisnis (volume vs keuntungan). Proses pengambilan keputusan memakan waktu untuk sebuah operasi yang tidak dikuasai Lincoln. Oleh karena itu, semua investasi besar berikutnya di Cina dilakukan dikendalikan melalui operasi mayoritas.

Namun manajemen senior Lincoln mengakui bahwa mereka tidak bisa mendapatkan keberadaan pasar mereka saat ini tanpa pengalaman joint venture. Juga, mayoritas kepemilikan operasional perusahaan untuk melanjutkan perjalanan ini telah melalui kesulitan, mempertahankan, dan menghasilkan manajer umum lokal berbakat. Perusahaan menemukan bahwa biaya manajer umum lokal berbakat setara

dengan apa yang di bayar perusahaan di AS dan seringkali omset perusahaan di pasar Cina merasa kesulitan untuk menarik dan mempertahankan bakat-bakat lokal yang dibutuhkan untuk membangun kapabilitas dalam rantai pasokan logistik, IT, jaminan kualitas, pengembangan produk, dan pembelian dan pengadaan sumber daya.

Thn 2006 perusahaan memiliki sebuah organisasi di Cina di mana terdapat dua manajer puncak, dan enam dari 14 manajer senior, adalah ekspatriat. Lincoln Electric telah mendirikan atau mengakuisisi 16 operasi di 11 negara selama sembilan tahun sebelumnya, tetapi dari semua operasi tersebut, Cina yang telah terbukti sebagai yang paling menantang. Namun, di antara tantangan ini, perusahaan tidak terlalu khawatir tentang hilangnya kekayaan intelektual. Lincoln Electric sebelum ini tidak menghasilkan produk teknologi yang paling canggih di China, meskipun ini merupakan pilihan yang dapat dilakukan perusahaan untuk tahun-tahun mendatang.

Opportunity in india

Karena pertumbuhan industri welding semakin mendekati perkembangan seluruh perekonomian suatu negara, India telah menjadi pasar yang menarik selama 15 tahun sebelumnya. Sejak tahun 1991 India telah menikmati pertumbuhan tahunan rata-rata riil dengan GDP hampir 6%, menjadikannya sebagai salah satu negara yang tumbuh cepat di dunia. Untuk menempatkan pentingnya pasar India dalam perspektif lebih lanjut, pada tahun 2005 pasar sebesar US $ 415.000.000 dibandingkan dengan AS $ 601 juta untuk semua negara gabungan di America Latin dan US $ 312.000.000 untuk semua negara-negara Eropa Timur, dua lainnya berada di wilayah dunia yang masih - mengembangkan ekonomi dan memiliki tingkat pertumbuhan pasar welding di atas rata-rata (- 4% CAG) . Pertumbuhan di India mencapai lebih dari 7,5% pada tahun 2005, dan sebuah studi pada tahun 2003 oleh Goldman Sachs memproyeksikan bahwa selama 50 tahun ke depan India akan mengalami pertumbuhan ekonomi tercepat di dunia. Dalam sebuah wawancara di tahun 2005 dengan Pipeline and Gas Journal, Stropki mencatat bahwa India kini membangun kembali infrastrukturnya dan karena itu akan membutuhkan ribuan mil pipa minyak dan gas baru.

Pasar las India juga merupakan yang terbesar ketiga di Asia pada tahun 2006, dengan $ 500 juta dalam penjualan tahunan industri yang diharapkan di akhir tahun. pertumbuhan Industri itu bahkan lebih tinggi dari tingkat pertumbuhan negara itu karena fokus India baru pada konstruksi dan proyek infrastruktur. Salah satu fitur yang menarik dari pasar India adalah bahwa hanya sekitar 56% dari penjualan welding consumable diambil oleh perusahaan-perusahaan besar yang mengembangkan desain dan teknologi mereka sendiri, sedangkan sekitar 44% welding consumables lainnya dijual oleh lebih dari 300 perusahaan kecil yang segera bisa mencoba untuk meniru desain baru di pasar dan mencoba untuk menjualnya dengan diskon tajam.

Pesaing besar yang signifikan yang mana sudah memiliki keberadaan yang kuat di pasar India termasuk Ador Welding Ltd, perusahaan yang dikendalikan dan dikelola oleh keluarga Advani lokal. Seperti dijelaskan dalam Exhibit 11, Ador menikmati lebih dari $ 50 juta dalam penjualan pada tahun 2005 dengan marjin operasi 15%, dan sebagian dari sahamnya diperdagangkan di bursa efek lokal. Pada bulan Juli 2006, peneliti dan analis di Karvy Stock Broking Terbatas memperkirakan bahwa pendapatan Ador

akan tumbuh pada tingkat biaya tahunan yang disesuaikan sebesar 20% selama dua tahun ke depan dan Ador akan terus menikmati pengembalian modal yang digunakan lebih dari 40%.

Perusahaan telah menggeser beberapa produksi ke Silvassa, yang diciptakan pemerintah sebagai zona bebas pajak, dan dengan berkonsentrasi untuk memproduksi fasilitas pada jumlah yang kecil , Ador telah menyadari baik itu secara skala ekonomi serta penghematan pajak. Pada bulan Juli 2006 perusahaan mempublikasikan saham yang diperdagangkan tercatat sebesar 10,9x FY07 laba bersih yang diperkirakan per saham, dan EBITDA per saham diperkirakan oleh analis lokal yang sama untuk tumbuh pada CAGR sebesar 29% dan laba bersih per saham yang tumbuh pada CAGR sebesar 23% selama dua tahun ke depan. Ador memiliki penjualan tahunan 241,6 crore (nilai besar India, mata uang rupee, dihitung dari segi crore, dengan satu crore sama dengan 10.000.000 rupee). Perusahaan telah menghasilkan 17.217 MT produk welding consumable di FY06, dan sebelumnya Ador membangun jalur untuk pabrik yang bisa menghasilkan jauh lebih banyak daripada yang seharusnya untuk pertumbuhan pasar. Ador telah membayar dividen sebesar 15 rupee di FY06, setara dengan 4 % yield pada stock.

Seperti dijelaskan dalam Exhibit 12, perusahaan besar lainnya adalah ESAB India, yang dikendalikan oleh perusahaan multinasional pesaing ESAB , menikmati lebih dari $ 50 juta untuk penjualan tahun 2005. ESAB memasuki pasar pada tahun 1988 melalui akuisisi dengan Philips’ Indian welding plant untuk laba operasi 6x pada 60 juta rupee (dinyatakan sebagai mata 6 crore India). Melalui serangkaian akuisisi, ESAB India membangun pangsa pasar tetapi menikmati sedikit profitabifity. Bahkan, perusahaan hanya mencapai marjin operasi 18% pada tahun 2004 setelah serangkaian write offs pada pejabat selama satu kali tentangneraca, pengenalan teknologi saat ini, pengenalan kontrol internal yang ketat, perubahan staf, dan reorganisasi dan perluasan saluran distribusi. Sebelum tahun 2005, ESAB India telah sepenuhnya berinvestasi di India melalui akuisisi dengan jumlah 40 India crore. Pada bulan Agustus 2005, ESAB India memulai pembangunan greenfield , pabrik pertama di India dengan biaya 20 crore India (sama seperti 200 juta rupee India, yang pada saat itu sebesar US $ 4,6 juta). Investasi ESAB 20 crore, meliputi biaya pengadaan teknologi dari perusahaan induk, dan memungkinkan ESAB India untuk menyelesaikan fasilitas 50.000 kaki persegi dalam delapan bulan.

Kompetitor lainnya, terdapat pesaing besar di India yakni EWAC Alloy’s Ltd, 50-50 joint venture antara perusahaan pengelasan Jerman Messer dan L & T dari India. JV tersebut menikmati $ 30 juta dari pendapatan pada tahun 2005.

Setelah tiga pesaing besar, terdapat pula perusahaan yang relatif kecil yang termasuk D & H Secheron, sebuah perusahaan India swasta, Indo Matsushita, anak perusahaan dari Matsushita Jepang, dan Anand Arc, perusahaan swasta India lainnya. Anand Arc memproduksi serangkaian welding consumables dan mengklaim bahwa produksinya menghasilkan elektroda dengan kualitas tertinggi di India. Dari pabrik di Mumbal dan Pulghar, berbagai produk termasuk elektroda untuk welding semua jenis logam yang di jumpai dalam industri welding di India. Selain Anand Arc, D & H Welding adalah perusahaan local lain dengan US $ 3,5 juta pada penjualan di 2.005. GEE Ltd dan MIG Weld merupakan dua perusahaan lokal yang lebih kecil dan dikendalikan oleh konsorsium dari investasi suatu perusahaan.

Dalam hal institusi pasar tenaga kerja India, Negara-negara itu bersahabat dengan penggunaan insentif pay-for-performance, meskipun ada peraturan penting di beberapa tempat. Yang paling penting, perusahaan itu bebas untuk menerapkan piecework dan bonus diskresioner tanpa mendapatkan persetujuan dari serikat, pemerintah, atau pihak ketiga lainnya, dan tanpa menimbulkan kewajiban di masa depan. Pembatasan yang tersisa adalah untuk sebagian besar mereka yang tidak banyak menimbulkan hambatan. Piecework dapat diterapkan, tetapi dalam banyak kasus pembayaran harus memenuhi tingkat upah minimum.

Upah minimum bervariasi pada masing masing negara dan di beberapa negara masih belum ada upah minimum, meskipun semakin banyak negara yang telah menerapkan upah minimum pada beberapa tahun terakhir. Pieceworkers berhak untuk menerima jumlah cuti tahunan sebagaimana pembayaran gaji mereka, dan pembayaran cuti tahunan dihitung berdasarkan penghasilan rata-rata selama bulan sebelumnya. Discretionary bonus bisa dibayar, tapi ada persyaratan bahwa mereka dapat dibayar hanya untuk statuory bonus yang diperlukan.

Statuory bonus diperlukan untuk semua pekerja yang mendapatkan penghasilan hingga 3.500 rupee per bulan, dan bisa berkisar dari minimal 8,33% sampai maksimal 20% dari gaji tahunan setiap pekerja (tepatnya persentase tergantung pada kinerja perusahaan tiap tahun). Yang mendasari perhitungan bonus dibatasi pada 2.500 rupee per bulan, yaitu, setiap karyawan produktif antara 2.501 dan 3.500 rupee per bulan akan menerima bonus dihitung berdasarkan basis 2.500 rupee per bulan. Gaji rata-rata pekerja industri diperkirakan hanya di bawah 4.000 rupiah per bulan pada tahun 2005 (sekitar $ 88 dengan kurs Desember 2005). Namun, pada bulan Agustus 2006, Perdana Menteri India Manmohan Singh telah berjanji untuk meningkatkan peraturan tentang bonus diskresioner.

Lincoln bisa memasuki India dengan akuisisi, denga joint venture, atau dengan membangun pabrik baru sendiri. Jika perusahaan masuk dengan akuisisi, tidak jelas apa jenis penilaian yang berlaku untuk salah satu perusahaan di India. Di pasar lain, Lincoln akan maju dengan akuisisi , hanya jika memenuhi kriteria sebagai berikut: akuisisi adalah accretive , di bawah aturan baru dari FASB goodwifi, investasi memiliki tingkat pengembalian internal yang minimum, berdasarkan total investasi, mulai dari 10 %, meningkat menjadi minimal 18% selama 3-4 tahun pertama (dengan kredit sinergi), harga akuisisi kurang dari 5x EBITDA, yang dihasilkan oleh neraca dan keuangan perusahaan sepenuhnya akan terus membenarkan peringkat kredit korporasi yang sudah ditargetkan, semua kewajiban yang diakui tepat di neraca, dan pendanaan penuh, serta legal due diligence yang bisa dilakukan sebelum komitmen Lincoln.

PROBLEM

In India in 2006, the market was booming and any significant welding acquisition would likely require paying an acquisition premium greater than Lincoln Electric had been used to paying in the past. Other factors also making an acquisition strategy difficult included the fad that one of the targets was already owned by a Lincoln Electric competitor and other local targets had a combination of family control and remaining dispersed ownership structures.

1. Alternatively, if the company were to enter by joint venture, the question was: How could Lincoln ensure its ability to make key business decisions?

2. If the company were to build its own plant, the question was: Would the cost of starting from scratch be more than sufficiently compensated by the total control the company would enjoy?

Di India , pada tahun 2006, pasar berkembang pesat dan setiap akuisisi welding secara signifikan memungkinan untuk kebutuhan pembayaran premi akuisisi yang lebih besar dari Lincoln Electric dan Ia telah menggunakannya untuk pembayaran di masa lalu. Faktor lain juga membuat strategi akuisisi sulit adalah trend sebagai salah satu target yang sudah dimiliki oleh pesaing Lincoln Electric dan target lokal lainnya yang memiliki kombinasi kontrol keluarga dan sisanya tersebar pada struktur kepemilikan.

1. Atau, jika perusahaan memasuki joint venture, pertanyaannya adalah: Bagaimana Lincoln bisa memastikan kemampuan untuk membuat keputusan bisnis utama?

2. Jika perusahaan itu untuk membangun pabrik sendiri, pertanyaannya adalah: Apakah biaya yang dimulai dari awal lebih dari cukup dari yang dikompensasikan oleh kontrol total yang akan dinikmati perusahaan?