Kanuni Süleyman ULUKU MOTİVASYON TEORİLERİ VE LİDER ... Kanuni Süleyman... · İhtiyaçlar...

Akademik Sosyal Araştırmalar Dergisi, Yıl: 4, Sayı: 25, Mart 2016, s. 247-262

Kanuni Süleyman ULUKUŞ1

MOTİVASYON TEORİLERİ VE LİDER YÖNETİCİLİK

UNSURLARININ BİREYLERİN MOTİVASYONUNA ETKİSİ

Özet

Bu makalede, ilk önce motivasyon teorileri ele alınmıştır. Çoğu kurum ve yönetici

personelini motive etmek istemekte ancak nasıl yapılacağıyla ilgili tam bilgi ve

uygulama yönü eksik kalmaktadır.

Motivasyon teorileri, kapsam ve süreç teorileri olarak iki temel başlıkta incelenmiş.

Kapsam teorileri, Maslow’ un ihtiyaçlar hiyerarşisi yaklaşımı, Douglas

McGregor’un (X) ve (Y) kuramı, Herzberg’in Çift Faktör Teorisi, McClelland’ın

başarı ihtiyacı teorisi ve Alderfer’in ERG teorisi olarak sıralanabilir. Süreç teorileri

olarak da Bekleyiş Teorileri (Vroom bekleyiş teorisi, Skinner’in davranış

şartlanması, Porter ve Lawler'in Beklenti Kuramları), amaç ve eşitlik teorilerine yer

verilmiştir

Daha sonra lider ve yönetici arasındaki temel ayırımdan bahsedilerek, liderlik

teorileri üzerinde durulmuştur. Bunlar; büyük adam teorisi, özellikler teorisi,

davranışsal teori, durumsal teoriler, lider- üye değişim teorisi ve dönüşümsel teori

olarak ele alınmıştır. En son olarak da bireysel ve kurumsal performansı artıracak

olan, yöneticilerin kazanması gerekli liderlik özelliklerinden bahsedilerek, çeşitli

önerilerde bulunulmuştur.

Anahtar Kelimeler: motivasyon teorileri, liderlik, yönetim, lider yöneticilik,

motivasyon.

MOTİVATİON THEORİES AND THE ELEMENTS OF THE LEADİNG

MANAGEMENT EFFECT ON THE MOTİVATİON OF THE INDİVİDUAL

Abstract

In this article, firstly the theories of motivation are discussed. Most organizations

and managers want to motivate their staff but it still remains missing full

information and implementation direction how to do that.

Motivation theories are examined in two main parts as theories of context and

process. Context theories can be ordered as Maslow's hierarchy of needs approach,

1 Dr., Halkla İlişkiler, Halkla İlişkiler ABD., [email protected]

The Journal of Academic Social Science Yıl: 4, Sayı: 25, Mart 2016, s. 247-262

248

Kanuni Süleyman Ulukuş

Douglas McGregor’s (X) and (Y) theory, Herzberg's Two Factor Theory,

McClelland's need for achievement theory and Alderfer's ERG theory. As Process

theory, expectancy theory (Vroom’s expectancy theory, Skinner's the operant

conditioning, Porter and Lawler’s Expectancy Theory) the purpose and equity

theories are included in the study.

Then the basic distinction between leaders and managers are mentioned and the

leadership theories are emphasized. These theories are addressed such as great man

theory, characteristics theory, behavioral theory, situational theories, leader-

member exchange theory and the transformational theory. Finally, that will be

improving individual and organizational performance; necessarily obtained

leadership qualities of managers are mentioned, there have been various

suggestions.

Key Words: theories of motivation, leadership, management, leading

management, motivation.

GİRİŞ

Motivasyon karmaşık kavramlardan biridir. Nasıl kullanıldığına bağlı olarak kurumda

faydalı veya zararlı olabilir. Eğer lider yöneticiler çalışanlarının istek ve beklentilerine kulak

verip, onlara zaman ayırırsa motivasyon faydalı şekilde kullanılabilir. Şimdiye kadar birçok

araştırmacı insanların nasıl motive olduğuyla ilgili birçok araştırma yapmış ancak her insan

farklı olduğundan bir teorinin insanı motive eden unsurları açılayamayacağı sonucuna

ulaşılmıştır. Dolayısıyla farklı farklı motivasyon teorileri oluşmuştur. Lider yöneticiler, kişileri

motive eden unsurları oluşturacak kaynak kişilerdir. Kurumlar, çalışan kişilerin performansını

artırmak için çeşitli yollar denemekte ve rekabetten geri kalmak istememektedirler. Ancak insan

unsurunu ana değer olarak kabul eden çok az kurum bulunmaktadır. Hâlbuki insan çalıştığı işten

memnun değil ve görevini yerine getirirken motive olamıyorsa, kurumda başarıya ulaşamaz.

Dolayısıyla insanı memnun emek, ihtiyaçlarını iyi tespit edip, onlar üzerine eğilmek, asıl

üzerinde durulması gereken konu olmalıdır. Lider yöneticiler, çalışanların davranışlarını

önceden tahmin ve kontrol edebilirse, onların işten beklentilerini de tam olarak anlayabilir. Yani

lider yöneticiler, çalışanların gerçek isteklerini onlara sormak vb yöntemlerle tam olarak

anlayabilirse, ancak o zaman onların etkililiğini artırabilir.

1. Motivasyon Teorileri

Çalışanları kurumun amaçlarına ulaştırmak, bu konuda onları inandırma, özendirme için

gerçekleştirilen her türlü eylem ve çalışmalara motivasyon denir (Sabuncuoğlu ve Tüz, 1991).

Diğer bir ifadeyle motivasyon, belirli bir davranışa sebep olan etki yada güdü olarak

tanımlanabilir (Kroth, 2007). Kurumsal bağlamda, bir liderin çalışanları belirli bir yönde

çalışmalarına ikna etme yeteneği, lider yöneticinin motive etme yeteneğini de gösterir.

Kurumdaki lider yöneticiler için, kişileri motive etme farklı yöntemler gerektirir. Çünkü

çalışanların ihtiyaç ve kişiliklerinin farklılığından kaynaklanan işe karşı motivasyonlarını

artıracak farklı motivasyon faktörleri mevcuttur. Kurumun amaçlarına ulaşmada kişileri buna

kanalize edebilmek her zaman kolay olmamakta ve çalışanlara göre değişebilen, standart

kullanılan motivasyon faktörlerinin dışına çıkılması gerekebilmektedir.


249

Motivasyon Teorileri ve Lider Yöneticilik Unsurlarının Bireylerin Motivasyonuna

Etkisi

Motivasyon teorilerinin çıkışı da çalışanların bu farklı ihtiyaçlarının araştırılması sonucudur

(Northcraft ve Neale, 1990:136). Motivasyon teorileri, çalışan bireylerin ihtiyaçlarıyla

buluşturan birçok yaklaşımı incelemektedir. Bu teorileri kapsam ve süreç teorileri olarak iki

temel başlıkta incelemek mümkündür.

1.1. Kapsam teorileri

Kişilerin ihtiyaçları olan motivlere, yani kişinin içinde olan faktörlere ağırlık veren teorilerdir.

Yöneticilerin, çalışanları belirli yönde çalışmaya sevk eden sebepleri anlayabilirlerse bu

faktörlere hitap ederek onları daha iyi kurum amaçları doğrultusunda yönetebilirler hipotezine

dayanır (Koçel 1989: 304). Kapsam teorilerinin başında Maslow’ un ihtiyaçlar hiyerarşisi, X ve

Y teorisi ve Herzberg’in çift faktör kuramı sayılabilir. Bu teoriler diğer tüm teorilerin temelini

oluşturduğu için büyük kabul görmüş ve daha sonra çıkan teoriler bunların eksikliklerinin

giderilmesi şeklinde olmuştur (Robins,1998: 169). Kapsam teorileri, kişilerin tatmin etmek

istedikleri ihtiyaçlar nelerdir? Kişileri motive eden, harekete geçiren güç nedir? Sorularının

cevaplarını arar. (Luthans, 1992: 156).

Kapsam teorileri, Maslow’ un ihtiyaçlar hiyerarşisi yaklaşımı, Douglas McGregor’un (X) ve (Y)

kuramı, Herzberg’in Çift Faktör Teorisi, McClelland’ın başarı ihtiyacı teorisi ve Alderfer’in

ERG teorisi olarak sıralanabilir. .

1.1. İhtiyaçlar Hiyerarşisi Yaklaşımı (Maslow)

Bu teori 1960’larda insan davranışlarına açıklık getiren model olarak gelişmiştir. Moslow, insan

davranışlarının temel sebeplerini klinik gözlemlerinden faydalanarak tespit etmiş ve önem

derecesine göre bir sıralama yapmıştır (Hodgetts, 1999: 291).

Burada tespit edilen temel ihtiyaçlar; fizyolojik, güvenlik, sevgi, saygınlık ve kendini

gerçekleştirme ihtiyaçlarıdır. Bu ihtiyaçlar arasında bir hiyerarşi bağı mevcuttur. Yani, temel

ihtiyaçların alttan üste doğru olmak üzere bir sıradüzen içinde oldukları ve her alt basamaktaki

ihtiyacın karşılandıktan sonra bir üst basamaktaki gereksinmenin davranışı etkilemeye başladığı

seklinde ifade edilebilir. En güçlü olan ihtiyaç, bilinci kontrolüne alarak organizmanın çeşitli

kısımlarını düzenlemeye yönelecektir. Daha az güçlü ihtiyaçlar göz ardı edilecektir. Ancak bir

ihtiyaca doyum sağlanınca, bilinci yönetmek ve davranış organizasyonunun merkezi olarak

hizmet etmek için sonraki yüksek güçlü ihtiyaç ortaya çıkacaktır. Çünkü doyurulmuş ihtiyaçlar

aktif güdüleyici değildir. İlk ihtiyaç yeterli düzeyde karşılanmadan ikinci veya daha üst sıradaki

ihtiyaçların insanlar için önem ve öncelik kazanması beklenmemelidir (Maslow, 1970).

İhtiyaçlar, davranışı belirleyen önemli etkenlerdendir denebilir. Bir basamaktaki ihtiyaç

karşılandıktan sonra davranışa neden olma özelliğini de yitirerek sonraki ihtiyaç sırayı alır.

Örneğin, yemek yeme ihtiyacımızı giderdikten sonra tekrar karnımız acıkana kadar yemek yeme

davranışına sebep olmaz (Baas ve barrett, 1972: 66).

1.2. Douglas McGregor’un (X) ve (Y) kuramı

McGregor çalışanları X ve Y grubu olarak iki gruba ayırmıştır. Bu iki grup insan tipi içinde

farklı varsayımlarda bulunmuştur. McGregor İşletmenin İnsan Boyutu (Human Side of

Enterprise) adlı kitabında bu ayrımdan bahsetmiştir. Bu teori insanların tüm davranışlarını

açıklar. Özelde de yöneticiler ve onların motivasyonu üzerinde durur (McGregor,1960:23-30).


250


X teorisi, otoriter yönetim anlayışını yansıtır. Yöneticiler, çalışanlara olumsuz yönde yaklaşır ve

onların korunmasına kötü gözle bakarlar (Tim, 2003). X ve y teorisinin varsayımları

(McGregor,1960);

X teorisinin varsayımları şunlardır:

- Genelde inanlar çalışmayı sevmez, işte yapmaları gereken hususları gönülsüz yaparlar ve

işten kaçma eğilimindedir.

- Bunun sonucu olarak insanı çalıştırabilmek için onu motive etmek, kontrol etmek,

ödüllendirmek ve gerektiğinde de cezalandırmak gerekir.

- Genellikle insanlar sorumluluk almak istemezler, yönetmektense yönetilmeyi tercih ederler.

Y teorisi Varsayımları;

- İnsanın işten kaçması doğası gereği olan bir husus değildir. Dolayısıyla normalde insan,

yaptığı işine fiziksel ve zihinsel çaba gösterir.

- İnsanları işleri doğrultusunda yönlendirme, motive etmenin yöntemi sadece cezalandırmayla

olmaz. Kişiler, benimsedikleri amaçlar doğrultusunda öz denetim yoluyla işlerine motive

olacaklardır. Kendini gerçekleştirme ve saygınlık onlar için bir ödüldür.

- Normalde insan sorumluluk alır ve onu ister.

Charles M. Carson, (2005), Douglas McGregor’un Y teorisiyle yönetim tarihinde önemli bir

yerde bulunduğunu ve yönetici - çalışan ilişkilerinde insan boyutu açısından, yönetimin

sorumluluklarını yüksek seviyede farkındalık kazandırması açısından desteklediğinden

bahseder.

Burada X teorisinde işteki başarısızlık çalışanların kusurlarına verilirken, Y teorisinde kişilerden

ziyade onları yeterli şekilde kullanamayan idarecilere verilir.

1.3. E.R.G. Kuramı (Existence-Relatedness-Growth Theory) ( Alderfer)

ERG teorisi, Maslow’un teorisinin eksik yönlerini tamamlamak ve aynı zamanda desteklemek

için çıkarılmış bir teoridir. Alderfer de Maslow gibi ihtiyaçların sıralamasını yapmıştır.

Alderfer’in var olma, ilişki kurma ve gelişme teorisi, Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisine benzer

şekilde insanların ihtiyaçlarını üç grup içinde toplamaktadır. Var olma ihtiyacı, fiziksel ve

maddi ihtiyaçlar; ilişki ihtiyacı, diğer insanlarla duygusal ilişkilerin kurulmasını; gelişme

ihtiyacı ise kişinin sorun çözmede beceri ve yeteneklerini kullanabilmesini ifade eder (Alderfer,

1967: 441). Bu teoriye göre öncelikle alt seviyede yer alan var olma ihtiyacı tatmin edilmeli,

sonra sırasıyla ilişki kurma ve gelişme ihtiyaçlar karşılanmalıdır. Varoluş ihtiyacı, Maslow’un

fisyolojik ve güvenlik ihtiyaçlarını içermekte ve insanın varlığını devam ettirmesi için gerekli

ihtiyaçlar olarak değerlendirilmiştir (porter vd., 2003:8). İlişki ihtiyacı, Maslow’un güvenlik,

sosyal ilişkiler kurma ve saygı görme düzeyine denk gelmektedir. Gelişme ihtiyacı ise

Maslow’un kendine güven ve kendini gerçekleştirme ihtiyaçlarıyla bağlantılıdır (Schultz ve

Schultz 1990:324).

Bu iki teorinin benzerliklerinin yanında ayrışan noktaları da bulunmaktadır. Önemli ayrışma

noktalarından biri, Maslow teorisinde bir ihtiyaç karşılanmadan diğerine geçilmemesine karşın

E.R.G teorisinde iki farklı ihtiyacın aynı anda karşılanabilmesidir. Ayrıca ihtiyaçlar, E.R:G’e

göre kültürel özelliklerden kaynaklı olarak farklılaşabilmektedir. Diğer önemli ayrışma da

E.R.G’in çevresel değişkenlere verdiği önemden kaynaklanır (Onaran, 1981).


251


Etkisi

1.4. Çift Faktör-İki etken (Motivasyon –Hijyen) Teorisi (Herzgerg)

Frederick Herzberg tarafından önerilmiş motivasyon teorisidir. Herzberg, Mausner ve

Snyderman tarafından yapılan ABD Pittsburg’da “Pittsburg çalışmaları” olarak da geçen

çalışmalarında; 11 işletmede, 200 mühendis ve muhasebeciye yönelik olarak “işinizde kendinizi

ne zaman son derece iyi ve ne zaman son derece körü hissettiğinizi açıklayınız” sorularına

verilen cevaplarla modeli uygulamışlardır (Herzberg 1970: 86; Luthans 1992: 159). Serbest

görüşme tekniğinin uygulandığı çalışmada belirli koşulların yokluğunda çalışanların

doyumsuzluğunu keşfetmiş. Ancak bu şartların olmasının da motive edici olmadığı sonucuna

ulaşılmıştır. Bu motive edici özelliği olmayan ancak doyumsuzluk oluşturan dışsal faktörler,

durum koruyucu hijyen yada sağlık etkenleri olarak ifade edilir (Davis 1984:67). Motive edici

içsel faktörler; başarı, tanınma, büyüme imkânı, mesleki gelişme ve ilerleme (terfi), takdir,

sorumluluk, koruyucu hijyen dışsal faktörler ise statü, maaş, ücret, iş güvenliği, kurum

politikası, gözetim, yönetim uygulamaları, çalışma şartları, denetim tarzı, kişisel yaşantı,

çalışma arkadaşları ve astlarla ilişkiler olarak sayılabilir (Robbins, 2003; Tosi vd., 1990:275 ve

Herzberg, 1965: 369). Hijyen faktörlerin motive edici özelliği yoktur. Ancak bu faktörler

olmadan çalışanları da motive etmek mümkün olamamaktadır. Yani motive edici unsurların

işlevini tam yapabilmesi için koruyucu şartlarla asgari koşullar sağlanmış olur. Herzberg’in

teorisine başta gelen eleştirilerden biride ekonomik ücret faktörlerinden ücret faktörünü motive

edici unsurlar arasında en alt kategoride değerlendirmesi hatta koruyucu faktörler arasına

almasıdır (Sabuncuoğlu ve Tüz, 1991:106). Araştırmacılar tarafından sorgulanan diğer bir

hususta “öykü anlatma” metodunun yanıltıcı olabileceğidir. Çünkü çalışanlar iş ortamında temin

edici şeyleri kendilerine olmayanları ise dış faktörlere bağlama eğilimindedirler (Davis, 1984:

70). Bir diğer eleştiri ise ekonomik ve sosyo - kültürel farklılıkları göz ardı etmesidir. Gelişmiş

ülkelerede hijyen olarak değerlendirilen faktörler az gelişmiş ve gelişmekte olan ülkelerde

motive edici olabilmektedir (Ataman, 2001). Ayrıca bireylere göre de hijyen ve motive edici

faktörlerin değişebilirliği değerlendirilmemiştir.

Bütün bu olumsuz değerlendirmelere rağmen bu teori, Maslow’un teorisinin çalışma hayatına

uygulanabilir hale getirmesi ve Maslow’un teorisinin eksikliklerini gidererek işin içeriği

kavramı ön plana çıkarılmış ve iş zenginleştirme tekniği motive edici faktör olarak

değerlendirilmeye başlanmıştır (Davis, 1984:70; Thompson, 1998:123).

1.5. Başarı İhtiyacı Teorisi (McClelland)

David McClelland tarafından geliştirilmiştir. İnsan ihtiyaçlarını başarma, güç ve ilişki kurma

ihtiyacı olarak üç gruba ayırmış ve diğer kapsam teorilerinden farklı olarak bunların doğuştan

değil hayat boyunca öğrenilebilir olduğunu ileri sürmüştür (Draft, 1994; Northcraft ve Neale,

1990: 141-142). Teorinin adını aldığı ihtiyaçlardan olan başarı ihtiyacı ön plana çıkmaktadır.

Görevin üstesinden gelme, başarma isteği ve hedeflere ulaşma önemli göstergelerdir.

Başarı kavramı, hikâyelerde, zor hedefler belirleyip bunlara ulaşmaya çalışmak, rekorlar

kırmak, daha önce denenmemiş işlere imza atmak olarak gösterilmektedir. Başarı ihtiyacına

sahip kişiler, kendi yetenekleriyle başarabilecekleri, şans faktörünün devrede olmadığı anlamlı

işlere eğilimlidirler ve bu hedefe ulaşmak için gerekli bilgi ve yeteneği elde etmek için çalışır,

başardıklarında da çok mutlu olurlar. Aynı zamanda bu kişiler sorumluluk yüklenebilirler

(McClelland, 1961:225-226).


252


Eğer kişi zamanının çoğunu insanlarla daha yakın ilişkiler kurabilmek için harcıyorsa bu kişi

insanlarla ilişki kurma ihtiyacı yüksek biridir. Bu güdüye sahip kişiler için kişilerarası ilişkileri

geliştirmek çok önemlidir (Steers ve Porter,1975: 53). Güç ihtiyacı da kişinin başkalarının

kontrolünü elinde tutma isteği olarak ortaya çıkar (Drafke ve Kosse, 1997:276).

1.2. Süreç Teorileri

Yukarıda incelenen kapsam teorilerinde daha çok insanın içten gelen ihtiyaçlarından

kaynaklanan kapsam olarak adlandırdığımız teoriler incelendi. Şimdi ise dıştan kaynaklanan ve

kişilerin hangi amaçları için nasıl motive edildikleriyle ilgili süreç olarak adlandırılan teorileri

inceleyeceğiz. Bunlar; Davranış şartlanması, bekleyiş, amaç ve eşitlik teorileridir.

1.2.1. Davranış şartlanması

Şartlanmayı klasik ve davranışsal (sonuçsal) olarak ikiye ayırabiliriz. Motivasyon için önemli

olan davranışsal şartlanmadır. Davranış şartlanması ilk olarak E. L. Thorndike (1898) tarafından

araştırıldı ve daha sonra da B. F. Skinner tarafından geliştirildi (Skinner, 1938). Edward Lee

Thorndike hayvanların öğrenmesi üzerine çalışan bir Amerikan psikologdur. Etki kanununu

geliştirmiştir. Kediler üzerinde yaptığı deneyde kedinin yiyeceğe ulaşmak için deneme –

yanılma yöntemini kullandığını, hatalarını diğer denemelerde azalttığını fark eder. Etki

kanununa göre kişi hoşlandığı davranışları tekrarlar ve acı veren davranışlardan kaçar.

(Thorndike, 1898). Skinner, Thorndike’in prensiplerini esas alarak davranışsal şartlanmayla

ilgili çalışmalarına 1930’ larda başladı. Skinner’in davranış şartlanması, davranışların

karşılaştığı sonuçlar tarafından şartlandırıldığı varsayımına dayanır. Yani kişi yaptığı davranışın

sonucunda ödüllendirme vb olumlu davranışlarla pekiştiriliyorsa davranışını yenileyecek aksi

halde ise bu davranışı tekrarlamayacaktır (Skinner, 1938).

1.3. Bekleyiş Teorileri

1.3.1. Vroom bekleyiş teorisi

Bu teoriye göre bekleyiş, belirli bir davranışın belirli bir ödülle ödüllendirileceğine yönelik

algıdır. Kişi sarf ettiği çaba karşılığında ödül geleceğini düşünürse daha fazla çaba gösterir.

Aksi durumda bekleyiş algısı oluşmayacak ve bu konuda bir gayret sarf etmeyecektir (Vroom,

1964:167).

Vroom’un teorisi şu şekilde şematize edilebilir.

Valens +bekleyiş = Davranış + hedefe ulaşma+ tatmin

Valens: Kişinin arzulama derecesini belirtir. Kişinin çeşitli sonuçlar arasından birini seçme

nedeninin şiddeti de denebilir. Valensi yüksek olan kişinin o işe karşı çabası da yüksek olur

(Vroom, 1964:15). Valens kişilerin bireysel seçimlerini ortaya çıkarır. Kimisi para ya da

bilinme hedefli olumlu bir valense sahipken kimi de iş stresi vb olumsuz valense sahip olabilir

(Kreitner, 2004: 300).

1.3.2. Porter ve Lawler'in Beklenti Kuramları

Bu teoride Vroom’un modeli temel alınarak birkaç ilave getirilmektedir. Beklenti ve Valens

tarafından kişinin motivasyonunun etkilendiği kabul edilmekte ancak bunlara ilave olarak

yetenek ve niteliklerin ve rol algısının motivasyon ve performansı oluşturucu unsur olarak ilave

etmektedir. Yani kişi gerekli bilgi, yetenek ve özelliğe sahip değilse bu özellikleri kazanmadan

ne kadar çabalarsa çabalasın başarı elde edemeyecektir. Diğer husus ise rol, yani kişiden

beklenen davranış şeklidir. Her bir kurum üyesi, motivasyon ve sonucunda da performansı elde


253


Etkisi

edebilmesi ve rol çatışmasının yaşanmaması için, uygun bir rol anlayışına sahip olması gerekir

(Gallagher, 2002: 469-470).

1.3.3. Eşitlik teorisi

Adams tarafından geliştirilen eşitlik teorisi, kişilerin devamlı kendilerini diğer çalışanlarla

alınan ücret, maş, terfi, statü gibi konularda özellikle aynı düzeyde olduğu kişilerle kıyasladığı

algısına dayanır. Bu karşılaştırma sonucunda ulaştığı eşitsizlik unsuru kişiyi motive eder ve

konuyu giderici davranışta bulunur (Tucker, 2002: 138).

1.3.4. Amaç Teorisi

Edwin Locke tarafından ileri sürülen teoriye göre, kişi erişilmezi zor ve yüksek bir hedef

belirlediğinde daha basit elde edilebilecek hedef belirleyene nazaran daha fazla motive olarak

daha fazla performans sergileyecektir. Locke hedef belirlemenin çalışanların performansını ve iş

tatminini artırdığını düşünmektedir (Bowdıtch,1997).

2. Yönetim ve Liderlik

2.1. Yönetim kavramı

“Yönetim kavramı, “emir, direktif verme” anlamına gelen latince bir kelime olan“Manu agere”

den türemiştir (Shied, 2010). Drucker’e göre yönetim, işleri diğer insan ve kaynakların

yardımıyla yapma faaliyetidir (Drucker, 1974). Weijrich and Koontz (1993)’ e göre de yönetim

grup veya kurum içinde hedeflere ulaşmak için, planlama, yönetme, organizasyon ve insanları

kontrol sürecidir.

2.2. Liderlik kavramı

Plato, sadece seçilmiş, üstün akıl sahibi birkaç kişinin lider olabileceğine inanmıştır. Aristo da

“liderler doğumlarından itibaren birilerine emir verme ve boyun eğdirme ile belirgindirler”

ifadesini kullanmıştır. Machiavelli de bu prenslerin(liderler) güç ve bilgiyi ülke savunmasında

kullanma beceri ve kabiliyetlerinden anlaşılacaklarını belirtir (Stogdill, 1974). Liderlikle ilgili

benzer tartışma günümüzde de farklı şekillerde devam etmektedir. Liderlerin başarılı lider

olabilmeleri için gerekli yetenek ve özellikleri doğuştan sahip olup olmadıkları veya bu

özellikler doğuştan sahip olunmasa da daha sonradan öğrenilip öğrenilemeyeceği hala

cevaplanması zor bir sorudur. Yani liderlerin etkili olmalarını sağlayacak evrensel özellikler de

bir mutabakat söz konusu değildir.

Yönetim ve liderlik kavramları birbirine benzeyen, bazen birbirinin yerine kullanılan ancak aynı

şey olmayan ve karıştırılan kavramlardır. Farklı yazarlar ve araştırmacılar liderlik konusunu

farklı şekilde tanımladıklarından liderliğin farklı tanımları mevcuttur (Stogdill, 1974:259).

Yöneticilerin etkili olabilmeleri için liderlik kabiliyeti yeteneği önemli faktörlerdendir. Liderin

temel rolü, grubu grubun başarı hedeflerine doğru yönlendirmek ve bu hedeflerle ilgili grubun

yorumlarını almaktır (Cole, 2007). Liderin grubun hedeflerine ulaşması için insanları etkileme

sürecine liderlik denir. Peter Drucker’da yönetim ve liderlik kavramlarının birbirinden farklı

olduğundan bahseder. Edersheim and Drucker çalışmalarında “yönetim işleri doğru yapmaktır,

liderlik ise doğru işleri yağmaktır” ifadesini kullanmışlardır (Edersheim and Drucker, 2007).

Liderlik ve yönetim arasında yeteneklerle ilgili literatürde de değişiklikler vardır. Kimi

araştırmacılar liderlik ve yönetim kavramlarının çoğunlukla birbirine zıt ve farklı şeyler

olduğundan bahsederken (Kotter, J.P, 1990), kimi araştırmacılarda liderlik ve yönetimin

birbirinden tamamen ayrılamayacağını belirtirler (Gosling and Mintzberg, 2003). Burada önemli

olan yönetime, liderin olumlu özelliklerini katarak motivasyon ve performansın arttırılmasıdır.


254


Yönetici ve lider arasındaki önemli farklardan bazıları; yöneticiler gücünü daha çok kanundan

alır, başkaları tarafından göreve getirilir ve yine kendi dışında kurumca belirlenen hedefleri

uygular. Lider ise, iş yaptırma gücünü işinde bulunduğu şartlardan ve kendi özelliklerinden alır

ve grup üyelerince benimsenen amaç etrafında grubu harekete geçirir (Sabuncuoğlu ve Tüz,

1991: 182).

2.2.1. Liderlik teorileri

2.2.1.1. Büyük adam teorisi

Büyük adam teorisi, liderlik alanında ilk çalışmalardır (Bass, 1990). İnsanlık tarihinde hemen

hemen her dönemde yer alan büyük adamlar ilk kez 1841 yılında Thomas Carlyle’nin “(On

Heroes) Kahramanlar hakkında” adlı eseriyle incelemiştir. Carlyle kahramanların kişisel

özellikleri ve kutsal müdahaleleriyle tarihi şekillendirdiklerini belirtir. Önemli sözlerinden

“Dünya tarihi büyük adamların yaşam öyküsüdür” ile liderliğin sonradan değil doğuştan olduğu

inancını yansıtmaktadır (Carlyle, 1888:2).

2.2.1.2. Özellikler teorisi

1940’larda büyük adam teorisinin devamı şeklinde ortaya çıkan liderlik teorisidir. Liderin çeşitli

özellikleri itibariyle grup üyelerinden farklı özelliklere sahip olması teorinin temel esasıdır.

(Owens,1976:226; Sabuncuoğlu ve Tüz, 1991: 184, Yukl, 1989). Bu farklılıklar liderlik

rollerindeki bireysel potansiyeli belirleyen; kişisel, bilişsel ve sosyal özellikler yönlerinden

olabilir (Furham, 2005). Kişilik Psikologlarından Gordon Allport, kişisel özelliği (karakter)

“Uyumlayıcı ve dışavurumcu davranış şekillerini başlatan ve devamlı şekilde yönlendiren ve

fonksiyonel olarak eşit birçok uyarıcıyı yorumlama kapasitesine sahip, genelleştirilmiş ve

sınırlandırılmış kişiye özgü nöropsişik (sinirsel-ruhsal) sistem” olarak tanımlamıştır (Allport,

1937:295). Daha sonra bu sinir sisteminin belirli bölgelerinde var olan gözlenebilir davranış

olarak değerlendirilmiş, davranışsal teoriye doğru adım atılmıştır. Allport da bu belirli özellikler

her ne kadar görülmese de bunların varlığı kişilerin davranışlarından gözlenerek

çıkarılabileceğini iddia etmiştir. Allport’un düşünceleri, tercihleri ve kişisel eğilimi, tamamen

bireysel kişilik özellikleriyle ilgili ipuçlarını kapsar (Ryckman, 1985:194).

2.2.1.3. Davranışsal teori

Davranışsal teoriye göre etkili liderlerin gözlenebilir davranışları olması gerektiğini ileri sürer

(Krumm, 2001). Araştırmacılar analizler sonucu davranışların listesini çıkararak iki kategoride

sınıflandırılmıştır: biri insana yönelik, diğeri ise işe, üretime yönelik davranışlardır (Avolio et

al., 2003:448;Black and Mouton,1964). Ancak bunlardan hangi liderlik şeklinin daha etkili

sonuçlar doğurduğuyla ilgili kesin bir birlik oluşmamıştır. Kimisi insan ilişkileri davranışlarını

öne çıkaran liderleri etkili bulurken kimisi de işe, göreve eğilimli liderleri etkili bulmaktadır

(Sabuncuoğlu ve Tüz, 1991:187). Büyük adamlar teorisinin tam tersi olarak büyük liderlerin

doğumla değil sonradan olduklarını iddia eder. Liderlerin sahip oldukları özelliklerden ziyade

eylemlerine odaklanır. Liderin, gözlem, eğitim ve tecrübe ile etkili lider olabileceği inancına

dayanır. Davranışsal teoriyle bağlantılı kuramcılar B.F. Skinner, John Watson ve Kurt Lewin

sayılabilir. Lewin, otokratik, demokratik ve serbest bırakıcı olmak üzere üç tip liderden söz

eder. Otokratik liderler karar alırken astlarına danışmaz. Demokratik liderler ise kararları

çalışanların fikirlerini de alarak alır, serbest liderler ise karar almada astlarını serbest bırakır ve

dolayısıyla gerçek bir liderlik rolü oluşmaz ( Lewin,1935).


255


Etkisi

2.2.1.4. Durumsal Yaklaşım

Durumsal yaklaşımı esas alan teoriler, Fiedler’in durumsal modeli, Hersey-Blanchard’ın lidelik

modeli, Tannenbaum ve Schmidt’in liderlik modeli ve John Adair’in eylem odaklı liderlik

modelleri sayılabilir. Durumsal yaklaşım, kişilerden çevre faktörlerine kadar tüm değişkenlerin

etkili olduğuna atıfta bulunarak, sadece kişisel farklılıkların etkili olduğu savını reddeder

(Stogdill, 1974:82). Allport gibi ilk kişilik teröristleri liderlik gereklilikleriyle ilgili koşulların ne

tür bir rol oynadıklarına çok az ehemmiyet verdiler ve daha sonraları bu tartışmalı konuya Fred

Fiedler, durumsallık teorisiyle önem atfetmiş ve Paul Hersey ve Ken Blanchard tarafından

geliştirilmiştir (Fiedler, 1967 & Hersey / Blanchard, 1972). Her ne kadar evrensel davranışları

içeren kişisel özellikler listelenemese de Stogdill liderlerle ilgili altı genel faktör belirlemiştir.

Bunlar; kapasite ( zekâ, sözlü anlatım/ikna akıcılık, muhakeme), başarı, sorumluluk, katılım,

statü ve konum (Stogdill,1948).

Adair’in eylem odaklı liderlik anlayışı da işlerin takım çalışması ve lider -çalışanlar arasında

ilişkilerle gerçekleştirilebileceği esasına dayanır. Eylem odaklı liderlik yaklaşımında üç temel

koşul bulunur; yapılması gereken işi yönetmek (görev), görev yerine getirilirken bireyleri

gözlem ve destekleme (Birey) ve bir bütün olarak takım çalışmasını koordine ve teşvik etmek

(Takım). Bunu Adair’in ünlü olan üçlü diyagramıyla şöyle gösterebiliriz;

Şekil 1: Eylem odaklı liderlik modeli

Kaynak: Action-Centred Leadership Model (Adair, 1973)

Etkili bir liderin bu üç dairede yani görev, takım ve bireyin ihtiyaçlarını karşılayarak,

betimlenen davranış ve fonksiyonları yerine getirmesi gerekir. Bunlar şu şekilde sıralanabilir;

Liderin görevle ilgili sorumlulukları; görevin belirlenmesi, plan yapılması, kaynak ayırmak,

kalite ve iş hızını kontrol etmek, plan doğrultusunda performans değerlendirmesi yapmak, planı

yeniden ayarlamak sayılabilir. Takımla ilgili görevleri; disiplini sağlamak, takım ruhunu inşa

ındıvıdual(birey)

team(takım) task(görev)


256


etmek, cesaretlendirme, motivasyon ve amaç birliği sağlamak, grubun gelişmesi için uğraşmak

ve grupla devamlı iletim halinde bulunmak. Bireyle ilgili görevler; kişisel problemlerle

ilgilenmek, statü vermek, bireyleri övmek, kişilerin bireysel yetenekleri keşfederek kullanmak

ve bireyin gelişimini sağlamak (Adair, 2004).

2.2.1.5. Lider – Üye Değişim (ilişki) teorisi (Leader- Member Exchange- LMX)

Bu teori Dansereau, Cashman ve Graen tarafından geliştirilen ( VDL- Vertical dyad linkage )

bireylerle üst yönetici \liderlerin ilişkilerini açıklayan, “dikey ikili bağlantı model”inin

geliştirilmiş halidir (Schyns et al. 2008: 773). Lider üye değişim teorisine göre; yüksek kalitede

lider üye (ast) ilişkisinde ilişkiler doğal saygı ve güven üzerine kurulur. Düşük seviyedeki lider

üye ilişkisinde ise geleneksel yapı esaslı üst yönetici üyelerin sorumluluklarını yerine

getirmesini resmi ilişkiler yoluyla sağlar. Yüksek kalitede ilişki içerisinde olanlar, kurumda

daha fazla statü, etki ve fayda sağlarlar. Bu gruptakilere iç grup, bunların dışındakilere de dış

grup denir. İç grup üyeler, daha ilgi çekici görevler, daha fazla sorumluluk ve dolayısıyla daha

fazla karara katılımları olur (Yukl 2006: 118). Grup içi ilişkilerde, lider üyelere daha fazla yetki

verme ve hoşgörü göstermesi üyelerin de iş hedeflerine daha fazla bağlılık duyma veya yüksek

seviyede gayret ve performans göstermelerini sağlayabilir (Bauer ve Green, 1996: 1538). Bu

grup içi ve dışı ayrımı liderle çalışanlar arsındaki ilişki kalitesini belirler ve hemen oluşmaz. Bu

ayrımın oluşmasında liderlerin ve çalışanların kişilik özelliklerinin uyumu, liderlerin astlarından

beklentileri gibi çeşitli unsurlar etkilidir. Liderler astlarına yetki, sorumluluk, karara katılma ve

bilgi paylaşımı ile denerler ve başarmaları sonucunda güven ilişkisi artarak daha fazla yetki

vererek ilişki kalitesi artırılır (Dienesch ve Liden, 1986: 621).

2.2.1.6. Transformasyonel \Dönüşümsel liderlik

Bass’a göre dönüşümsel liderlik, kurumda daha fazla performans ve gelişme elde etmek için

çalışanların ilgisini artırmadır (Bass, 1985). Transformasyonel liderlik Burns’ün dönüşümsel

lideri, kişileri önemsiz meşguliyetlerden sıyırarak gerçekleştirmeyi düşünemeyecekleri ortak

amacı başarmaları yönünde birleştiren kişi olarak tanımlayan, siyasal liderlik çalışmasından

geliştirilmiştir (Barbuto,2005). Bu tarz liderin rolü kurumdaki çalışanların aslında var olan istek,

eğilim ve ihtiyaçlarını gözlemleriyle tespit eder ve onların bu ihtiyaçlarını karşılayacak şekilde

eyleme geçmelerini sağlayıcı telkinde bulunur (Burns, 1978). Bass dönüşümsel liderliğin dört

faktöründen bahseder. Bunlar; idealleştirilmiş etki, ilham motivasyonu (telkinle güdüleme),

entelektüel uyarım ve bireysel ilgidir (Bass, 1999: 10-11). İdealleştirilmiş etki, liderin vizyon

oluşturma ve misyon belirlemesiyle ilgilidir (Bass ve Avolio, 1995). Lider, grubun ortak

amaçlar etrafında birleşmesini sağlar ve oluşturduğu vizyon istikametinde gösterdiği azimle

grup üyelerine de içsel güdüleme sağlar. Lider, çalışanları yapılan işleri sorgulamaya

cesaretlendirir, problemlerin çözümünde yeni yöntemler bulmaya ve görüşlerini açıklamaya

teşvik eder. Ayrıca lider, çalışanların bireysel ihtiyaçlarına önem verir ve bunları sağlamak için

uğraşır.

3. Lider yöneticilik unsurlarının bireyin motivasyonundaki rolü

3.1. Motivasyon faktörleri

1. Çalışanları motiveden unsurların başında ekonomik faktörler gelir. Ücret artışı, kara

katılma, ekonomik ödül, prim, sosyal yardımlar/kolaylıklar vb sayılabilir (Sabuncuoğlu ve Tüz,

1996:107-114). Çalışanlar uygun ücret elde etmek isterler. Aldıkları ücret artışı onların işlerinde

performansını artırmada önemli bir teşvik kaynağıdır (Sara et al, 2004). Ancak araştırmalar

paranın uzun dönemli performansı artırma rolünün çok az olduğunu göstermiştir (Whitley,

2002). Aynı zamanda sadece bu yöne odaklanmak çalışanların sadece elde edeceği paranın


257


Etkisi

peşine düşmeleri gibi olumsuz tutumların oluşmasını sağlayabilir. Örneğin Emniyet

Teşkilatında çalışan personelin görevindeki başarısından dolayı iki ile yirmi dört maaş arası

parasal ödül alma imkânı vardır. Ayrıca il ve branşlara göre farklı tazminatlar alınmaktadır.

Ancak bu ödüllendirmelerde, alması gereken kişilerin veya alınan oranların tespitinde yapılan

yanlışlıklar farklı olumsuzlukları oluşturmaktadır. Personel arasında “ sen az çalıştın çok aldın,

ben senden daha çok almalıydım veya ben neden hiç alamadım, müdürün adamı olunca alınıyor

demek ki” gibi konuşmalara, karşılıklı çekememezlik ve aldığından hoşnutsuzluk gibi

hususların oluşmasına neden olmaktadır. Motive unsuru olarak paranın kullanımında çok

dikkatli olunması gerekir. Yine Emniyet Teşkilatı’nda trafik veya karakol hizmetlerinde gece

gündüz yoğun çalışma temposu olmasına rağmen farklı bir parasal ödüllendirme olmamasına

karşın terör, kaçakçılık, olay yeri gibi hizmetlerde çalışanlara farklı tazminat oranları

verilmektedir. Bu da yine parasal artısı olmayan birimlerde çalışanlarda isteksizlik

oluşturmaktadır.

2. Ödüllendirme (terfi, vb), sosyal tanınma, karara katılım, çalışmada bağımsızlık, takdir,

ve performans geribildirimi, sosyal faaliyetler, yetki devri, danışmanlık ve psikolojik güvence

gibi parasal olmayan, psiko- sosyal motivasyon unsurları da mevcuttur.

3. Fiziksel çalışma ortamı, iş genişletme, iş zenginleştirme, iş değiştirme, iletişim sistemi,

eğitim, karara katılma, şeffaf yönetim terfi ve kariyer imkanı gibi yönetsel motivasyon unsurları

sayılabilir.

4. Çalışanları motive eden diğer bir husus da uygun liderliktir. Çalışanların lidere

güvenmeleri ve kurum hedefleri üzerinde uygun olarak görevlerini yapmaları için motive

olmaları gerekir (Baldoni, 2005). Lider ve çalışanlar birbirlerine yüksek seviyede moral ve

motivasyon elde etmeleri için birbirlerine yardım etmeleri gerekir.

Liderlik, motivasyon ve yönetim kavramlarıyla ilgili farklı görüşler ve teoriler mevcuttur.

Bunlardan bazılarını buraya kadarki bölümde incelemeye çalıştık. Bu kısımda da yöneticilerin

başarıya ulaşması için kaçınılmaz olan liderlik özelliklerinden ve bunların bireyin

motivasyonuna dolayısıyla bireyin ve kurumun başarısına etkisini inceleyeceğiz.

Liderlik tipleri motivasyonu belirleyen önemli unsurlardandır. Çalışanların kendi liderlerine

olan tepkileri çalışanların kişisel özellikleriyle birlikte liderlerin özelliklerine göre de değişiklik

arz etmektedir (Wexley & Yukl 1984).

3.2. Lider yöneticilik özellikleri

Motivasyonu dolayısıyla başarıyı tetikleyen lider yöneticilik özelliklerini şu şekilde

sıralayabiliriz.

1. Yöneticiler lider olmalıdır.

2. Lider yöneticiler çalışanlarından istediği davranışları öncelikli olarak kendisi göstermelidir.

3. Çalışanlara potansiyellerini geliştirebilecekleri bir ortam hazırlaması gerekir (Ramlall,2004:

58).

4. Çalışanlar liderlerine güvenmesi ve liderleri tarafından desteklenildiğine inanmaları gerekir.

5. Özellikle ilk işe başlayanlara doğru ve tam iş tanımlarının verilmesi kişilerin işe karşı

tutumlarını olumlu yönde etkiler.

6. Olumlu davranışlar ödüllendirilmelidir.

7. Lider yöneticiler çalışanların ihtiyaçlarına karşı ilgili olmalıdır. Bu çalışanların

davranışlarına olumlu olarak yansır. Olumlu davranışların diğerlerinde olumlu etkiler

oluşturduğu araştırmalarla da ortaya konmuştur (Staw, Sutton, and Pelled, 1994: 56).

8. Çalışanlara eşit muamele edilmesi gerekir.


258


9. Her insanın farklı ulaşmak istediği hedef ve farklı motivasyon unsurları olabilir. Etkili

performans gösterenlerin bu motivasyon faktörlerine göre ödüllendirilmesi iş doyumunu ve

işe karşı istekliliği artırır. Astları destekleyen liderlerden çalışanlar memnun kalırlar.

10. Liderler, vizyon sahibi, dürüst, sorumluluk sahibi, güvenilir, empati yapabilen ve istekli

insanlardır.

Sonuç

Liderlik ve motivasyon teorilerini birlikte değerlendirmek, gerek özel gerekse kamu

kurumlarındaki lider yöneticilik hususunun daha iyi anlaşılmasını sağlar. Aynı zamanda tek tip

liderlik ve tek çeşit motivasyon faktörünün olmadığı konusunda farkındalık oluşturur.

Yöneticinin, liderlik ve motivasyon teorileriyle ilgili bilgisi kurumda etkililiği sağlamada nasıl

bir hareket tarzı belirleyeceğine yardımcı olur. Bu teoriler aynı zamanda lider yöneticiler için

çalışanlarını yüksek verim elde etmede isteklendirmeleri için bir rehber oluşturur. Liderlerin,

her insanı motive edebilecek bir unsurun bulunduğunu ancak bu unsurların kişiden kişiye ve

ortama göre değişebildiğini unutmamaları gerekir. İnsanı ve insanın ihtiyaçlarını odak olan bir

liderlik anlayışı sergilenmelidir. Hijyen ve motive edici unsurların değişkenlik arz edebileceği

de değerlendirilmelidir. Bizde bu makalede kurumların başarısı için kullanılabilecek lider

yöneticilik özelliklerini değerlendirdik. Bu özelliklere sahip kişilerin kurumlarda yönetim

kademesinde değerlendirilmesi gerekir. En azından kurumlar da sonradan kazanılabilecek

liderlik davranışlarının kazandırılması için eğitim faaliyetleri düzenlenmelidir.

KAYNAKLAR

ADAİR, John (2004). The John Adair Handbook of Management and Leadership, Edited

by Neil Thomas, Thorogood, London.

ADAİR, John. (1973). Action-Centred Leadership. New York,:McGraw-Hill.

ALLPORT, G.W. (1937). Personality: a psychological interpretation. New York: Holt.

ATAMAN, Göksel (2001). İşletme yönetimi Temel Kavramlar ve Yeni Yaklaşımlar,

Türkmen kitabevi, İstanbul.

AVOLİO, B., SOSİK, J., JUNG, D., & BERSON, Y. (2003). Leadership models,

methods and applications. In W. Borman, D. Ilgen & R. Klimoski (Eds.).

Handbook of Psychology (vol. 1, pp. 277-307), New York, Wiley.

BAAS, Bernard M, and Gerald V.Barrett (1972). Man, Work and Organization, Allyn

and Bacon Inc. Boston, 1972.

BALDONİ, J., (2005). Motivation Secrets. Great Motivation Secrets of Great Leaders.

[Online] http://govleaders.org/motivation_secrets.htm

BARBUTO, J.E. (2005). Motivation and transactional, charismatic, and transformational

leadership: A test of antecedents. Journal of Leadership and Organizational

Studies, 11, 26-40.

BASS, B. M . (1990). F r om Transactional to Transformational Leadership: Learnig to

Share The Vision . Organizational Dynamics, V o l . 19, Issue 3, ss. 19-31.


259


Etkisi

BASS, B. M. & B. J. Avolio, (1995). MLQ - Multifactor Leadership Questionnaire, M

ind Garden, Palo Alto, California 94306.

BASS, B. M. (1985). Leadership and performance beyond expectation. New York: Free

Press.

BASS, B. M. (1990). Bass & Stogdill‟s Handbook of Leadership, 3rd Edition, The Free

Press, New York.

BAUER, TAYLA N. ve Green, Stephen G., (1996), “Development of Leader-Member

Exchange: A Longitudinal Test”, Academy of Management Journal, 39 (6), 1538-

1567.

BLAKE, R. R. & MOUTON, J. S. (1964). The managerial grid. Houston: Gulf

Publishing.

BOWDITCH, J.L. ve A.F. BUONO, (1997), A Primer on Organizational Behavior, New

York: John Wiley & Sons, Inc., U.S.A.

BURNS, J . M . (1978). Leadership, Harper a nd Row, New York.

CARLYLE, Thomas (1888).On Heroes, Hero-Worship and the Heroic in History,

Fredrick A. Stokes & Brother, New York.

CHARLES M. Carson, (2005) "A historical view of Douglas McGregor's Theory Y",

Management Decision, Emerald Group Publishing Limited, Vol. 43 Iss: 3, pp.450

- 460

COLE, G.A. (2007). Personnel and Human Resources Management, 5th Edition. China.

C & C Offset Printing Co. Limited.

DAVİS, Keith. (1984). İşletmede İnsan Davranışı, Örgütsel Davranış. (Çev: Tosun, K.

vd.) İ.Ü. İşletme Fakültesi Yayını: İstanbul.

DİENESCH, M. Richard ve Liden, C. Robert, (1986), LMX Model of Leadership: A

Critique and Further Developement, Academy of Management, 11 (3), 618–634.

DRAFKE, Michael, W.Kossen, Stan (1997). “The Human Side of Organizations”,

Addison, Wesley, New York.

DRAFT, Richard L. (1994). Management, 3th Edition, The Drydan Press, Orlando.

DRUCKER, P.F. (1974). Management: Tasks, Responsibilities and Practices. New York:

Harper and Row.

EDERSHEİM, E.H. and Drucker, P.F. (2007) The Definitive Drucker, New York,

McGraw-Hill Professional.

FİEDLER, F.E. (1967). A theory of leadership effectiveness. New York: McGraw-Hill.

FURNHAM, A. (2005). Leadership. In A. Furnham (Ed.). The psychology of behaviour

at work: The individual in the organisation (pp. 566-607). New York: Psychology

Press.

GALLAGHER, Kevin Ed Rose, Bob, McClelland, John Reynolds, Steve Tombs (2002),

People In Organisations, America: Open Learning Foundation Enterprises Ltd.


260


GOSLİNG J. and MİNTZBERG H. “The five minds of the a manager”, Harvard Business

Review, November 2003: 54-63.

HERSEY, P. & BLANCHARD, K. (1972). Situational leadership, Center for leadership

studies, (Brochure).

HERZBERG, F., (1965). The New Industrial Psychology, Industrial and Labor Relations

Review, Cornell University, School of Industrial and Labor Relations, 18(3).

ss.364-376.

HODGETTS, Richard M. (1999). Yönetim: Teori, Süreç ve Uygulama, Çev: Canan

Çetin, Esin C. Mutlu, Der Yayınları, Nr.201, İstanbul.

KOÇEL, Tamer. (1989). İşletme Yöneticiliği – Yönetici Geliştirme, Organizasyon ve

Davranış. Yön Ajans: İstanbul.

KOTTER, J.P. (1990) A Force For Change: How Leadership Differs from Management,

Simon and Schluster, New York.

KREITNER, Robert, Angelo Kinicki, (2004), Organizational Behavior, America:

McGraw Hill Irwin.

KROTH, M. (2007). The manager as motivator. Westport, CT: Praeger.

LEWİN, K. (1935). A dynamic theory of personality. New York: McGraw-Hill.

LUTHANS, Fred. (1992). Organizational Behavior. 6th Edition. New York:McGraw-

Hill.

MASLOW, A. (1970). Motivation Personalty . New York Harper And Row .

MCCLELLAND, David (1961). The Achieving Society, New Jersey, Van Nostrand.

NORTHCRAFT, Gregory B. and NEALE, Margaret A. (1990). Organizational Behavior:

A Management Challange. USA: The Dryden Pres.

ONARAN, Oguz (1981). Çalısma Yaşamında Güdülenme Kuramları, Ankara, Ankara

Üniversitesi Siyasal Bilgiler Fakültesi Yayınları,.

OWENS, J. (1976). The Uses Of Leadership Theory, Management, Organizations And

Human Resources, Mcgraw Hill, New York.

PORTER, L.; Bigley G. A. Ve Steers R.M. (2003). Motivation and Work Behavior,

McGraw –Hill, USA.

RAMLALL, Sunil. "A Review of Employee Motivation Theories and Their Implications

for Employee Retention within Organizations." Journal of American Academy of

Business (2004): 52-63. Print.

ROBBİNS, Stephen P. (2003). Essentials Of Organizational Behavior. Prentice Hall:

New Jersey.

RYCKMAN, R. (1985). Theories of personality. Monterey, CA: Brooks / Cole

Publishing Co.

SABUNCUOĞLU, Zeyyat ve TÜZ, Melek (1996). Örgütsel Psikoloj, Ezgi kitabevi

yayınları.


261


Etkisi

SARA, Parkin et al. (2004). Learning and skills for sustainable development: developing

a sustainability literate society. Forum for the Future.

SCHULTZ, DUANE P. ve SCHULTZ, Sydney Ellen. (1990). Psychology and Industry

Today: An Introduction to Industrial and Organizational Psychology. McMillan

Publishing: New York.

SCHYNS, B., KROON, B., and MoOrs, G.(2008). Follower characteristics and the

perception of leader-member exchange. Journal of Managerial Psychology, 23

(7), 772 - 788.

SHİED, M. (2010). The Definition of Management: Examining the Great Leader. www.

Leadership 501.com

SKİNNER, B. F. (1938). The behavior of organisms. New York: Appleton-Century-

Crofts.

STAW, Barry, Robert I. SUTTON, and Lisa H. PELLED. "Employee Positive Emotion

and Favorable Outcomes at the Workplace." Institute for Operations Research

and the Management Sciences 5.1 (1994): 51-71. JSTOR. Web.Williams, Ray.

"Wired for Success." Psycology Today, 13 Feb. 2010. Web. 31 Jan. 2012.

STEERS, RİCHARD M., LEYMAN W.PORTER (1975). Motivation and Work

Behavior.

STOGDİLL, R. (1948). Personal factors associated with leadership: A survey of the

literature. Journal of Psychology, 25, 35-71.

STOGDİLL, R. (1974). Handbook of leadership. New York: The Free Press.

THOMPSON, Brad (1998). Yönetim fonksiyonları, Çev: Vedat G. Diker, Hayat yay.,

İstanbul.

THORNDİKE, E. L. (1898). Animal intelligence: An experimental study of the

associative processes in animals. Psychological Review Monograph

Supplements, 2 (No.4).

TİM Hindle (2003). Guide to Management Ideas and Gurus”, The Economist, Profile

Books.

TOSİ, H. L., RİZZO J.R. ve CARROLL S. J. (1990). Managing Organizational Behavior,

Harper and Row Publishers, Second Edition, USA.

TUCKER, Mary L. ANNE M. MCCARTHY, DOUGLAS A. BENTON, (2002), The

Human Challenge Managing Yourself and Others In Organization, New Jersey:

Prentice Hall

VROOM, Viktor (1964). Work and Motivation, John Wiley and Sons, Inc.

WEİJRİCH, H. and KOONTZ, H. (1993). Management A Globel Perspective 10th Ed.

New Delhi, Tata McGRAW www.en.wikipedia.org/wiki/Management_styles.

WEXLEY K. N. & YUKL, G.A. (1984). Organizational Behavior, People and Processes

in Management. Richard D. Iwin, Homewood, Illinois 60430.

http://www.en.wikipedia.org/wiki/Management_styles


262


WHİTLEY, R. (2002) Competing Capitalisms: institutions and economies. Elgar:

Cheltenham,

YUKL, G. A. (1989), Leadership in Organizations, 2nd Edition, Prentice Hall Inc., New

Jersey.

YUKL, G., 2006. Leadership in organizations. Sixth ed. Upper Saddle River: Pearson

Prentice Hall.

Kanuni Süleyman ULUKU MOTİVASYON TEORİLERİ VE LİDER ... Kanuni Süleyman... · İhtiyaçlar...

Documents

Transcript of Kanuni Süleyman ULUKU MOTİVASYON TEORİLERİ VE LİDER ... Kanuni Süleyman... · İhtiyaçlar...