Kamuda İş Süreci Yönetimi (BPM)

1

ATILIM ÜNİVERSİTESİ E-MBA PROGRAMI

İY-203 ÜRETİM (İŞLEMLER) YÖNETİMİ ve

DENETİM TEKNİKLERİ DERSİ

DÖNEM ÖDEVİ

Hazırlayan: GÜLNUR SÖNMEZ

2

Bu çalışmada önce birinci bölümde süreç yönetiminin tanımı yapılmış, daha sonra ikinci

bölümde kamu kuruluşlarında süreç yönetiminde karşılaşılan güçlüklere değinen bir

makalenin özetine yer verilmiş ve son olarak da üçüncü bölümde bir kamu kuruluşu olan

Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı’nın Bilim ve Teknoloji Genel Müdürlüğü’nde yapılan

işlemlerden biri olan Ar-Ge Merkezleri yıllık denetim sürecinin şema ile modellenmesi

yapılarak, karşılaşılan sorunlar ve çözüm önerilerine yer verilmiştir. Sonuç bölümünde ise,

bundan sonrası için yapılması gereken çalışmalara değinilmiştir.

BİRİNCİ BÖLÜM: İŞ SÜRECİ YÖNETİMİ

İş Süreci Yönetimi (BPM) Nedir?

Tanımlardan bazıları aşağıdaki gibi yapılmıştır:

- Kârlılığı artırmak için iş süreçlerinin modellenmesi, otomatikleştirilmesi, yönetilmesi

(uygulanması), izlenmesi ve optimize edilmesidir. İş Süreci Yönetimi, bir teknoloji ya da

araç olmaktan ziyade, bir yönetim disiplinidir. İş Süreci Yönetiminde insanlar büyük rol

oynarlar1.

- Süreç yönetimi, süreçlerin sürekli ve düzenli olarak izlenmesi ve geliştirilmesini garanti

altına almak için yapılan faaliyetler dizisidir. Süreç yönetimi süreçlerin tasarımı,

sürdürülmesi, müşteri ihtiyaçlarının daha iyi karşılanması için sürekli değerlendirme,

analiz ve geliştirmeleri kapsayan bir çevrimdir2.

- İş Süreci Yönetimi (BPM) bir örgütün kendisini verimli bir şekilde, müşteri istekleriyle,

ihtiyaçlarıyla ve memnuniyetiyle uyumlu çizgiye getirmesi için kullanılan bir yöntemdir.

Yenilikçilik (inovasyon), esneklik ve teknolojiyle bütünleşme yönünde çaba gösterirken,

iş etkililiğini ve etkenliğini geliştiren bütünsel bir yönetim yaklaşımıdır. Örgütler,

amaçlarına ulaşmak için çalışırken, BPM ile süreçler sürekli iyileştirilmeye çalışılır –BPM

süreçlerin tanımlandığı, ölçüldüğü ve geliştirildiği bir süreçtir – bir “süreç optimizasyonu”

sürecidir. Temelde BPM, iş süreçlerinin oluşturulması ve geliştirilmesidir. Toplam Kalite

Yönetimi (TQM), Altı Sigma (Six Sigma) ve Yalın Prensipler (Lean Principles) süreç

iyileştirme unsurlarını kapsarlar3.

- İş Süreci Yönetimi (BPM), insanları, örgütleri, uygulamaları dokümanları ve diğer

enformasyon kaynaklarını içeren iş süreçlerinin tasarlanması, uygulanması, kontrol

edilmesi ve analiz edilmesi için geliştirilmiş yöntem, teknik ve araçları kapsayan,

yönetimle enformasyon teknolojileri alanlarının birleştiği disiplinler arası bir

yaklaşımdır4.

1 : http://www.winscribe.com/business-process-management/what-is-bpm, erişim tarihi: 07.12.2012

2 : http://www.enm.yildiz.edu.tr/.../surec%20yonetimi%20Ders%202.doc, erişim tarihi: 07.12.2012

3 : http://itmanagersinbox.com/846/the-7-stages-of-business-process-management/, erişim tarihi: 07.12.2012

4 : http://www.towersassociates.com/Towers_Associates_Process_Excellence_Evolution.html, erişim tarihi:

07.12.2012

http://www.winscribe.com/business-process-management/what-is-bpm

http://www.enm.yildiz.edu.tr/.../surec%20yonetimi%20Ders%202.doc

http://itmanagersinbox.com/846/the-7-stages-of-business-process-management/

http://www.towersassociates.com/Towers_Associates_Process_Excellence_Evolution.html

3

İş Süreci Yönetiminin Aşamaları5,6

İş Süreci Yönetimi (BPM)’nin aşamaları, aşağıdaki gibi ele alınmaktadır:

1. Değerlendirme (Evaluation)

Geliştirilmek istenen sürecin tanımlanması

Süreç yönetimi ekibinin kurulması

Ekip üyelerinin görevlerinin ve sorumluluklarının tanımlanması

Süreç hedeflerinin, göstergelerinin ve beklenen sonuçlarının belirlenmesi

2. Paydaşların Tanımlanması

Süreçten etkilenen tüm paydaşların tanımlanması

Paydaşların süreçten beklentilerinin tanımlanması

3. Mevcut Sürecin Tanımlanması

Mevcut sürecin performans kriterinin belirlenmesi

Mevcut sürecin akış şemasının çıkarılması

4. Sürecin Ölçülmesi

Sürecin mevcut performansının ölçülmesi

Niteliksel ve niceliksel ölçütlerin belirlenmesi

Sürecin istenen performansı göstermemesi durumunda paydaşlar açısından

ortaya çıkabilecek risklerin belirlenmesi

5. Blokajların ve Bariyerlerin Belirlenmesi (Engellerin ve Kısıtlayıcı Faktörlerin Ortaya

Konması)

En kısa zamanda hedeflere ulaşılmasını engelleyen unsurların (blokajların ve

bariyerlerin) belirlenmesi

Müşteri ihtiyaçlarının uygun bir şekilde karşılanmasına engel olan bütün olası

blokaj ve bariyerlerin tanımlanması için bir sorun (problem) çözme tekniğinin

uygulanması

6. Kök Neden Analizi

Tüm tanımlanan durdurucu (elini kolunu bağlayıcı) unsurların (blokajların)

nedenlerine derinlemesine inilmesi

Tüm tanımlanan yavaşlatıcı (tökezletici) unsurların (bariyerlerin) nedenlerinin

incelenmesi

7. Çözümlerin ve Uygulama Planının Geliştirilmesi

Çözümlerin geliştirilmesi

Çözümlerin önceliklendirilmesi

Yeni sürecin tanımlanması

- İç ve dış müşteriler üzerindeki etkilerin tanımlanması

5 : http://www.bia.ca/articles/qm-step-by-step-approach-to-business-process-management.htm, erişim tarihi:

07.12.2012 6 : http://itmanagersinbox.com/846/the-7-stages-of-business-process-management/, erişim tarihi: 07.12.2012

http://www.bia.ca/articles/qm-step-by-step-approach-to-business-process-management.htm

http://itmanagersinbox.com/846/the-7-stages-of-business-process-management/

4

- Yapının plana göre yeniden organize edilmesi

Yeni sürecin pilot uygulamasının yapılması

Yeni sürecin performansının ölçülmesi

Sonuçların başarıyla gerçekleştirilmesini sağlamak için ayrıntılı bir uygulama

stratejisinin geliştirilmesi

Neden İş Süreci Yönetimi?7

Bu çalışmada, iş süreci yönetimi (BPR) konusunun seçilmesinin nedeni, 3 ay önce göreve

başladığım birimde bir yandan sorumlu olduğum süreçleri uygularken, diğer yandan da

yaşanan sorunların giderilmesine katkıda bulunmaktır. Mevcut durumda tek tek değil, ama

bir araya geldiklerinde “sorun” haline gelebilen aşağıdaki hususlar, dikkat çekicidir ve İş

Süreci Yönetimi yaklaşımıyla çözülmeleri olasıdır:

- Her yıl destek süreçleri gözden geçirilip, desteğe devam edilip edilmeyeceğine karar

verilecek olan Ar-Ge Merkezi sayısı gittikçe artmaktadır. Süreç, her bir Ar-Ge merkezi

için ayrı ayrı çevrimler şeklinde tekrarlanmaktadır.

- Politik anlamda, daha fazla sayıda Ar-Ge Merkezi’nin desteklenmesi yönünde bir baskı

bulunmaktadır.

- Kendisine benzer iş kollarında Ar-Ge merkezi belgesi alınabildiğini gören rakip

işletmeler de Ar-Ge merkezi belgesi alıp teşviklerden yararlanmak için

başvurmaktadırlar.

- Mevzuat gereği, her yıl gönderilen faaliyet raporlarının 45 gün içerisinde

değerlendirilmesi zorunludur. Bu süreye raporların kuyrukta bekleme süreleri,

bayram tatilleri, hafta sonları, dosya sorumlusunun yıllık izinleri, vb. dahildir. 45 günü

aşması ve Ar-Ge merkezinin belgesinin iptal edilmesi ya da 3 aylık süreyle

durdurulması halinde, arada geçen fazladan süre, devletin vergi kaybı olarak

algılanmaktadır.

- Çalışan kişi başına 12-13 işletme düşmektedir. Ancak raporların zamanlaması, yıl

içinde eşit dağılmamaktadır (sonbahar-kış dönemleri yoğundur). Bu dönemlerde 45

günü aşmadan işlem yapabilmek, oldukça güçleşmeye başlamıştır.

- Dosya (rapor) sorumlularının tek görevleri Ar-Ge Merkezi yıllık faaliyet raporlarını

incelemek değildir, bunun yanı-sıra zirve organizasyonları, teşviklerin çeşitli illerde

tanıtımlarının yapılması, mevzuat değişiklikleri yapılması, Ar-Ge ve inovasyon

politikalarının belirlenmesine katkı sağlanması, istenen konularda araştırma, çeviri

yapılması da diğer görevler arasındadır.

- Bunlara karşılık, diğer birimlerdeki iş yüklerinin de yoğun olması ve personel sayısının

yeterli olmaması nedeniyle, Kurumsal Ar-Ge Daire Başkanlığı’na yakın zamanda yeni

personel alınması olası görünmemektedir. Aksine, diğer birimlerden iş kaydırılması

riski bulunmaktadır.

- Personel alınması durumunda, ek yerleşim, ekipman, vb. giderleri ortaya çıkacaktır.

Her 12 yeni başvuruda 1 eleman alınması, kaynakların etken kullanımı açısından da

ekonomik bir çözüm gibi görünmemektedir. 7 : Bu bölüm özgündür.

5

- Ayrıca kamuda iç kontrol mevzuatı gereğince, kontrol edebilmek için önce süreçler

tanımlanmalı ve sürecin riskleri ortaya konmalıdır. Ancak bizde süreç yerine sadece

ilgili yasa ve yönetmelik kullanılmaktadır. Bunun yetersiz kaldığı düşünülmektedir.

Dolayısıyla, Ar-Ge merkezlerinin yıllık faaliyetlerinin değerlendirilmesi süreci, dosya

sorumlusunun iş yükü açısından ele alınması gereken bir süreç olup, yönetmelikte

yapılabilecek küçük değişikliklerle ya da otomasyona giderek gereksiz işlemlerin elimine

edilmesi veya kapsamının azaltılması yoluyla süreç yönetilebilir bir hal alabilecektir. Ele

alınması gereken diğer süreçler için de bir pilot çalışma niteliği gösterebilir ve bu çalışma

diğer süreçlere de yaygınlaştırılabilirse, bakanlığın performansı yükselecek, çalışanların iş

tatminleri artacak, gönül rahatlığıyla en doğal hakları olan yıllık izinlerini kullanabileceklerdir.

BÖLÜM 2

Özetlenen makale: Roger TREGEAR ve Teri JENKINS’in BPTrends October 2007 için yazdığı

“Government Process Management: A review of key differences between the public and private

sectors and their influence on the achievement of public sector process management”

İş süreçleri yönetimi (BPM) yaklaşımının etkili ve bütünsel bir yönetim felsefesi ve uygulaması

olarak her geçen gün daha fazla kabul gördüğü günlerde yazılan bu makale, süreç yönetimi

literatürünün daha çok özel sektör işletmelerine odaklandığı bir dönemde, kamudaki uygulamalarla

özel sektördeki uygulamalar arasındaki farklılıklara değinmesi açısından önem taşımaktadır. Makaleye

göre, İş süreçleri yönetimi uygulamalarında karşılaşılan güçlükler, özel işletmelerde başka, kamu

kurumlarında ise başkadır. Bunun nedeni, özel sektörün daha kâr odaklı, somut çıktıları olan ve iyi

tanımlanmış müşteri gruplarına sahip olduğu bir ortamda çalışması; buna karşılık kamu kuruluşlarının

kamuoyu ilgisi, hesap verebilirlik, politik duyarlılık, bütünsel devlet ekosistemine bağlı olmak, bütçe

çevrimi karmaşıklığı, bilgi alış-verişi (değiş tokuşu), toplumsal düzenleme, mevzuat değişiklikleri ve

kültür yönünden farklı özelliklere sahip olunan bir ortamda çalışmasıdır.

Günümüzde vatandaşlar, “benim devletim, benim istediğim şekilde hizmet vermeli” talebinde

bulunmaktadırlar. Kamu sektöründe operasyonları süreç yönetimi bakış açısıyla ele almayı tetikleyen

iki temel dürtü bulunmaktadır. Birincisi yeni, düşük maliyetli teslimat kanalları oluşturmak amacıyla

hizmetleri olabildiğince dijitalleştirmek, ikincisi ise hizmet düzeyini yükseltmektir. Bu iki temel dürtü

birbiriyle yakından ilişkilidir ve birbirini destekler. Benzer süreç temelli bakış açısı özel sektörde de

bulunmaktadır. Amazon ve iTunes, düşük maliyetli iş modellerine, online bankacılık ise gelişkin

hizmet düzeyine örnek gösterilebilecek özel sektör girişimleridir. Fakat, kamuda etkili bir süreç tabanlı

yönetim sistemi kurmayı güçleştiren engeller özel sektöre göre daha fazladır.

Makale, Avustralya kamu kuruluşlarındaki uygulamalara dayandırılarak hazırlanmıştır. Ancak

ülkemizde de süreç temelli yönetime benzer bir eğilimin olduğunu söylemek yanlış olmayacaktır.

İster özel sektörde, isterse de kamu kuruluşunda olsun, süreç yönetimi yaklaşımı (PM) 1)

dokümantasyon, 2) sahiplik, 3) süregelen yönetim ve 4) iş süreçlerinin sürekli geliştirilmesi unsurlarını

içerir. Süreçler, örgütlerin müşterilerine ve diğer paydaşlarına değer sağlamasının tek yoludur. Özel

sektör çerçevesinden ele alındığında iş süreçleri yönetiminin (BPM) temel motivasyon kaynağı,

6

karlılığın ve hisse değerinin, müşteri deneyimi ve kaynak yönetimine daha fazla odaklanılması yoluyla

artırılmasıdır.

Bu makalede “Kamuda Süreç Yönetimi (Government Process Management: GPM)” standart

BPM kurallarının ve uygulamalarının kamu sektörü çevresinde kullanımı anlamına gelmektedir.

Makale yazarları, hakkını vererek uygulandığında süreç tabanlı yönetimin hesap verebilir, şeffaf ve

sorumlu bir kamu kurumları sektörünün geliştirilmesi için temel teşkil ettiğini savunmaktadır. Etkili ve

sürekli uygulanan bir iş süreci yönetimi (BPM) anlayışının hem hizmet kalitesini artıran hem de

maliyet kontrolünü sağlayan temel bir araç olduğunu dile getirmektedirler.

Özel ve kamu sektör örgütleri arasında dokuz anahtar farklılık bulunmaktadır. Bunlar:

1) Kamuoyu İlgisi

2) Kamuya Hesap Verebilir Durumda Olmak

3) Politik Duyarlılıklar

4) Bütünsel Devlet Ekosistemi

5) Bütçe Çevrimi Karmaşıklığı

6) Bilgi (Enformasyon) Alış Verişi

7) Toplumu Düzenleyici Role Sahip Olma Durumu

8) Hükümet ve Mevzuat Değişiklikleri

9) Kültür

Bunlar, makalede özetle aşağıdaki gibi açıklanmıştır:

1) Kamuoyu ilgisi:

Misyon ve vizyon seviyesinde, kamu ve özel sektör arasında temel bir farklılık bulunmaktadır.

Kamu kuruluşlarının kamuoyuyla alakalı unsurlara sahip misyonları vardır. Örneğin; halkın sağlığını

korumak, sağlıklı yeni nesiller yetiştirmek gibi. Bu misyon ifadeleri ölçülebilmesi problemli olan

karmaşık toplumsal sonuçları içerir. Özel sektör kuruluşları ise kârlılığa ve hisse değerine dayalı daha

belirgin temel hedeflere sahiptir.

Kamu kuruluşlarının “müşterileri” pek çok özel sektör işletmesinin müşterilerinden daha fazla

çeşitlilik ve karmaşıklık gösterir. Süreç yönetimi bağlamında “süreçlerimiz kimin için değer katar?”

sorusunun yanıtı önemlidir. Kamu kuruluşları heterojen bir yapıya sahip kişiler ve örgütler için

karmaşık bir sosyal ve pragmatik sonuçlar dizisi üretmek durumundadırlar. Aksine, özel sektör

örgütleri müşterilerini ve elde etmek istedikleri değerleri daha kolay tanımlayabilirler.

Toplumla açık iletişim kurma isteğiyle gizli (confidential) ve çok gizli (secret) bilginin

korunması arasında bir gerilim vardır. Özel sektör örgütlerinin de gizli bilgiyi saklama görevleri vardır.

Ancak, ulusal güvenliği ilgilendiren bir bilgiyi taşıdıkları nadiren görülür ve genellikle kamu

kuruluşlarına nazaran yoğun ve detaylı incelemeye daha az maruz kalırlar.

Kamu kuruluşu örgütünün, vatandaşların hayatları üzerinde söz gelimi bir bankadan ya da

perakendeciden daha büyük etkisi vardır. Birden fazla kamu kurumunun da hep birlikte sonuçlar

üzerinde kümülatif bir etkisi vardır. Bu durum kamu kuruluşlarını ayrı ayrı ve hep birlikte iyi

performans göstermeleri hususunda daha fazla ve bu kuruluşlara özgü bir baskı altında tutmaktadır.

Kamu hizmetlilerinin, yasal sürecin işlemesini kesinleştirmek adına kamuoyu ilgisine karşı belirgin bir

7

sorumluluğu vardır. Bu yasal süreç şunları sağlamalıdır: 1) hükümet kararlarından etkilenen kesimlere

âdilâne davranılması, 2) karar vermenin şeffaflığı, 3) programların dikkatli ve marifetli bir şekilde

yönetimi, 4) her daim yasalarla uymak. Yasal sürecin bazı özellikleri özel kuruluşlar için de gereklidir,

fakat aynı öneme sahip değildir veya bu derece yakından, dikkatli bir incelemeye tabi değildir.

Avustralya’da Başbakan Müsteşarı olarak görev yapmış olan Shergold, kamu ve özel sektör

arasındaki temel farklılıkları şöyle dile getirmiştir: “Ben vatandaşlara hizmet ediyorum, müşterilere

değil. Satın almama seçeneği de olan kişilere hizmet pazarlaması yapmıyorum. Avustralyalılara

hükümet programlarını sunarken, aynı zamanda onların haklarını ve sorumluluklarını, yetkilerini ve

zorunluluklarını da belirliyorum. Benim sorumluluğum kamuya karşıdır, hissedarlara karşı değil.

Bundan dolayı kamu hizmetinin derin bir farklılığı vardır.

2) Kamuya Hesap Verebilir Durumda Olmak:

Kamuoyu incelemesinin artarak devam etmesi nedeniyle kamusal fonların kullanımının

düzene koyulması ile ilgili olarak hükümetin hesap verebilir olması gerekmektedir.

Kamu ve özel kuruluşların hesap verebilirlikleri arasında dört temel farklılık tanımlanmıştır.

Kamu sektöründe: hesap verebilirlik yapısı daha katıdır, sürekli politik denetim vardır, hesap

verebilirliğin kapsamı ve odağı daha geniştir ve özel sektörde Meclis yerine geçebilen kurumsal bir

hesap verme merciinin eşdeğeri yoktur.

Risklerin yönetimi hem özel, hem de kamu kuruluşlarında önemli ve rutin bir unsurken,

topluma karşı “makro” risklerin ağır sorumluluğunu taşıyan kamu sektörüdür. Kamu sektörü, çoğu

özel sektöre nazaran çok daha fazla ve üst seviyede ilave risk yönetimi sorumluluklarına sahiptir ve

bunun neticesinde, dikkatli davranır ve koruyucu mevzuat, kurallar ve kılavuzlar geliştirir. Ayrıca

seçim çevrimi boyunca risk toleransı da değişiklik gösterir. Seçim dönemine yaklaştıkça risk toleransı

azalır, seçim dönemlerinde risk toleransı 0’dır.

Kamu sektöründe performans yönetimi farklı paydaşlar (katılımcılar ve hedef kitleler) ve

bakanlıklar arası amaçların farklılığı nedeniyle güçlüklere sahiptir. Özel sektörde bu güçlükler yoktur.

Kamu sektöründe performans ölçümü, özel sektörden daha zordur.

Kamu kuruluşları monopolistik özellikler gösterir ve çoğunlukla kendilerini rakiplerle

kıyaslaması mümkün değildir.

3) Politik Duyarlılıklar:

Halkı ilgilendiren konularda karar veren genellikle birlikte çalışılan memurlar değil,

hükümettir. Yurttaşlara karşı sorumlu olan gizli oylamayla seçilmiş olan temsilcidir, seçim sonrası

güven kaybederlerse bunun bedelini işlerini kaybederek ödeyecek olanlar politikacılardır, onların

kamu görevlileri değil. Bakanların iki temel sorumlulukları vardır. Yönetim alanları çerçevesinde

politika ve yönetimden sorumludurlar ve bakanlık görevleriyle ilgili olarak Mecliste bakanlığı temsil

ederler. Bir kamu kurumunda işler yolunda gitmediğinde, halkın gözü önünde bakan için ciddi

sonuçları olan bir durum ortaya çıkar. Bakanlar törensiz veya telafisiz bir şekilde düşürülürler. Aksine,

özel şirketlerin CEO’larının kontratları iptal edilebilir ve finansal ödemeleri karşılamanın tesellisi ile

yollarına devam edebilirler. Özel sektör CEO’ları da değişir, fakat aynı düzenli periyotlarda değil.

Kamunun ilgisini de bu derece çekmezler.

8

Bir kamu kurumu tavsiye verir, fakat Bakanına lobi yapamaz. STK’lar, lobiciler, hükümetler,

beyin takımları (think tanks), dernekler, girişimciler ve yurttaşlar aktif bir şekilde hükümet

politikalarını etkilemeye çalışırlar. Özel sektör örgütleri politikalar ve uygulamalar hakkında sunumlar

alırlar, fakat bu sunumlar aynı yoğunlukta ve tutarlılıkta değildir. Lobiye maruz kalmaktan çok

(etkilenmeye çalışılmaktan çok), lobi yapmaya (etkilemeye) çalışırlar.

4) Bütünsel Devlet Ekosistemi

Kamu kurumu örgütleri için diğer kesimlerin (paydaşların) yardımıyla başlatılan girişimleri

uygulamak her gün daha fazla uyulan bir kural haline gelmeye başlamıştır. Diğer kesimler (paydaşlar),

tüm düzeylerdeki kamu kuruluşları olabilir; STK’lar, özel sektör örgütleri ve yurttaşlar. Kamunun iyiliği

için kuruluşların sorunsuz bir şekilde birlikte çalışma gerekliliği önemini korumaktadır. Özel sektörün

tedarik zincirleri de karmaşıktır, fakat kamunun sıkı denetiminden gelen çoklu yetki sınırlarına dayalı

zorluklar yoktur.

Bütünsel Devlet Ekosistemi / e-devlet büyük bir küresel program olup, erişilmesi güç bir

hedeftir. Bu hedefe ulaşmadaki güçlükler, özel sektördeki birçok işbirliğine dayalı girişimlerde

olduğundan daha fazladır. Bütünsel devlet kapsamı, çalışma ilişkilerinin doğasını değiştirir ve

neticesinde karar verme süreci yavaş ve karmaşık olabilir.

Dünyadaki bütün devletler bütünsel devlet ekosistemi kullanarak hızlı, esnek ve yurttaş

merkezli hizmetler sunmak için çevik süreçler geliştirmeye çalışmaktadır. Bu girişimler kapsam, ölçek

ve etki bakımından özel sektördeki birkaç programdan çok daha büyüktür.

5) Bütçe Çevrimi Karmaşıklığı

Bütçe hazırlamanın ne kadar zorlu bir süreç olduğu, makalede verilen şu örnekten

anlaşılmaktadır: Avustralya Devlet bütçesi sürecinin tamamlanması 7 ay sürmektedir. 2007-2008

bütçesi, 18 departmanın ve 111 kamu kuruluşunun çalışmalarıyla tamamlanmıştır. Bütçe belgelerinde

kamu harcamalarını kıyaslayan, çaprazlayan (çelişkileri ayıklayan), birleştiren ve özetleyen 24 anahtar

bileşen bulunmaktadır. “Bütçe konuşması”nın yapılması, hem medyanın hem de kamunun ilgisini,

hükümetin odağı ve finansal yardım anlamında “kazananlar ve kaybedenler”e ilişkin algının

belirlenmesi arayışı nedeniyle çekmektedir.

Kısaca, özel sektördeki bütçeleme faaliyetleri, kamu sektöründeki yüksek düzeyde koordine

edilen, düzenlenen, kamuoyunca titizlikle denetlenen bütçeleme süreçleriyle aynı büyüklüğe sahip

değildir.

6) Bilgi (Enformasyon) Alış-Verişi

Kamu kurumları, hükümet politikaları ve programları ile ilgili bilgi veren birimlerdir. Çok az

sayıda özel sektör işletmesi için bilgi tedariği ana görevdir. Çoğu kamu kuruluşları belirgin bir şekilde

bilgiyi yaratmak, yönetmek, tanıtmak ve kamuya (ilgililere) sunmak ihtiyacındadır. Bu artan bilgi

alışverişi yükü, e-devlet için motive edici güçlerden biridir.

9

7) Toplumu Düzenleyici Role Sahip Olma Durumu

Düzenleyici çevrenin geliştirilmesi, bakımı (korunması) ve yönetimi önemli derecede kaynak

tüketen, kamu yönetimine özgü bir faaliyettir. Devletler düzenleyici kuralları belirler, özel sektör

işletmeleri buna uyum için maliyetlere ve faydalara maruz kalır.

8) Hükümet ve Mevzuat Değişiklikleri

Hükümet ve mevzuat değişiklikleri (aynı zamanda yönetsel düzenlemelerdeki değişiklikler

olarak da bilinir) kamu sektörü yeni bir hükümetin seçildiği dönemlerde ya da diğer zamanlarda örgüt

yapılarındaki değişimleri kapsar. Bu değişimi yapanların amacı, kamu sektöründe daha fazla etkenlik

ve etkililiği sağlamaktır. Bu tarz değişiklikler finansal ve yasal enstrümanlar, raporlama, vergilendirme,

emeklilik aylığı, çalışanların yer değiştirmesi, unvan değişiklikleri, yetki devirleri, destekler ve varlık

hisseleri gibi çok değişik alanlarda olabilir.

Hükümet ve mevzuat değişiklikleri değişik bakanlıklar arasında büyük ölçüde koordinasyona

dayalı faaliyetlerin gerçekleştirilmesini gerektirebilir. Kapsamı, ölçeği ve etkisi özel sektördeki yeniden

yapılanmalardan veya birleşme ve şirket satın alma çabalarından daha fazla olabilir.

9) Kültür

Kamu örgütlerinin özellikleri kuralların, prosedürlerin (yönergelerin), yapılandırılmış

hiyerarşilerin, resmileştirilmiş karar verme süreçlerinin, uygunluğa odaklanmanın, kurallara uyma

mecburiyetinin var olduğu bir ortama sahip oması ve piyasa kontrollerinden ziyade politik kontrole

konu olmasıdır. Özel sektördeki benzerlerine nazaran kamu sektörü örgütleri genellikle daha az

yaratıcı ve performans odaklı olup, risk almaya karşıdır.

Farklılıkların Süreç Yönetimine Etkisi

Tanımlanan farklılıkların görece etkilerini değerlendirmek için, Kurt Lewin’in Kuvvet Alanı

Analizi (FFA) tekniği kullanılmıştır. FFA tekniği sosyal ve örgütsel bilim alanlarında etkili bir teknik

olagelmiştir. Bu teknik, davranışların anlaşılmasında davranışı etkileyen kuvvetlerin haritalanmasına

dayalı bir yaklaşım sunar. Lewin, her durumun ona etki eden kuvvetlerin alanından oluştuğunu ve bu

etkilerin dengesinin mevcut durumu yarattığını öne sürmüştür. Bu kuvvetlerde sabit değişiklikler

olması nedeniyle bu dengenin durağan benzeri denklik durumunu gösterdiğini savunmuştur.

Şekil 1’deki FFA Diyagramının ortasında, değişiklik yapılarak ulaşılması istenen “başarılı,

süreklilik arz eden süreç temelli yönetim anlayışının kamu sektörü örgütlerinde yaygınlaştırılması”

hedefi yer almaktadır. Solda, olumlu etkileri olması beklenen kuvvetler yer almaktadır. Sağında, GPM

hedefinin önünde engel teşkil edebilecek kuvvetler bulunmaktadır.

Hedefe ulaşmayı engelleyici kuvvetler kamu sektörü yönetiminin ve politik çevrenin

doğasından gelen karmaşıklıkla ilişkilidir. Karmaşıklık, müşteri çeşitliliğinin fazla olmasından, sosyal

hedeflerden, çoklu adalet sağlayan operasyonlardan ve kültürel farklılıklardan ileri gelmektedir.

Çevresel faktörleri güçleştiren hususlar ise kamuya hesap verme zorunluluğu ve gerçek veya algılanan

bir başarısızlıkla noktalanan seçim sonuçlarıdır.

10

Şekil 1: Kuvvet Alanı Analizi (FFA)

DESTEKLEYİCİ KUVVETLER Başarılı, süreklilik arz eden süreç temelli yönetim anlayışının kamu sektörü örgütlerinde yaygınlştırılması

ENGELLEYEN KUVVETLER

Kamu İlgisi Kamu İlgisi

Başarıların etkisi çok daha fazla Tanımlanması daha güç olan müşteriler

Süreç bakış açısı tarafından desteklenen yasal süreç

Ölçümü daha zor olan müşteriler

Hesap Verebilirlik Hesap Verebilirlik

Süreç bakış açısıyla desteklenen risk yönetimi

Yoğun sosyal ve siyasal baskı

Korunması gereken daha fazla kaynağın varlığı

Monopol özellikte olmanın verdiği rahatlık

Tüm Devlet Ekosistemi Politik Duyarlılık

Süreç bakış açısıyla desteklenen tüm devlet ekosistemi yaklaşımı

Başarısızlığın yankıları

Yüksek profilli özel durum yönetimi süreç merkezlidir

Şeffaflığın sorunları ortaya çıkarması

Karşılıklı anlayışı ve fikir birliğini kolaylaştırır

Geniş bir paydaş grubu

Bütçe Çevrimi Karmaşıklığı Seçim çevriminin kargaşaya yol açması

Etkenlik tasarruflarında daha yüksek potansiyel

Tüm Dvlet Ekosistemi

Bilgi Alışverişi Karmaşık, çoklu-adaleti sağlayan süreç

Hizmetlerde daha fazla dijital içeriğin yer alması

Yönetsel çerçevenin destekleyici olmaması

Toplumun Düzenlenmesi Karmaşık sözleşmelere ihtiyaç duyulması

Düzenlemeleri değiştirebilme yetkisi Bütçe Çevrimi Karmaşıklığı

Süreç bakış açısıyla desteklenen bürokratik işlemlerin azaltılması hedefi

Yüksek kamusal görüş

Hükümet ve mevzuat Değişiklikleri Kaynak yoğun süreçler

Süreçlerin gözden geçirilmesi için zorlar Kar yerine maliyet yönetimine odaklanılması

Süreç bakış açısıyla geliştirilmiş hükümet ve mevzuat değişiklikleri

İyi kurgulanmış süreçler

Karmaşık, çok sayıda kamu kurumunu ilgilendiren süreçler

Kültür

Riske daha fazla karşı olunması

Daha az esnek yapılar

Değişim motivasyonunun daha az olması

Hükümetin ve Mevzuatın Değişmesi

Operasyonel kesintilere yol açar

Toplumu Düzenlemek

Yüksek düzeyde düzenlenmiş çevre

Mevzuat değişikliklerine gerek duyulabilmesi

11

Sonuç

Süreç yönetimi girişimlerinde bulunurken, bu makalede anlatılan kamu kuruluşlarına özgü farklılıkların dikkate alınması yararlı olacaktır.

12

AR-GE MERKEZİ’NİN YILLIK FAALİYETLERİNİN DENETLENMESİ SÜRECİ

Aşağıdaki sayfada, bu çalışma için süreç sahibinin Bilim ve Teknoloji Genel Müdürü’nün olduğu, süreç sorumlularının ise Kurumsal Ar-Ge

destekleri Daire Bşk.’nın ve dosya sorumlusunun (aynı zamanda süreç yürütücüsü, işlemlerin tetikleyicisi de dosya sorumlusudur, o olmadan

pekçok işlem yürüyememekte, çünkü bütün koordinasyon ve belge iletme yükümlülüğü dosya sorumlusuna ait) olduğu Ar-Ge Merkezi’nin Yıllık

Faaliyetlerinin Denetlenmesi Süreci’nin akış şeması yer almaktadır. Akış şemasında gösterilen sembol ve kısaltmaların anlamları aşağıdaki

gibidir:

SEMBOL / KISALTMA ANLAMI SEMBOL / KISALTMA ANLAMI

Başlangıç / bitiş işlemi

Taşıma

İşlem

İşlem ve taşıma tek akış diliminde birleştirilerek

gösterilmiş.

Cevabı Evet ya da Hayır olan karar sorusu. Evetse akış başka işlemden, hayırsa başka işlemden devam edecektir.

Dosyanın bekletilmesi. Çoğu zaman hakem

raporlarının gelmesini bekleme, toplantı tarihinin

gelmesini bekleme gibi doğal bekleme

zamanlarında, dosya sorumlusu geciktirmemek

adına diğer dosyaların işlemlerine bakar.

EDASYS Elektronik Dokümantasyon Arşivleme Saklama Yönetimi Sistemi (ıslak imza yerine geçen elektronik imza ile haberleşmeyi sağlar)

13

AR-GE MERKEZİ’NİN YILLIK FAALİYETLERİNİN DENETLENMESİ SÜRECİ AKIŞ ŞEMASI

İşlem No

Komisyon Üyeleri

Hakemler Dosya Sorumlusu Ar-Ge Merkezi

Gelen Evrak Daire Başkanı

Genel Müdür ve Sekreteri

Giden Evrak

Diğer Memurlar

1.

2.

3.

4.

5.

Dosyanın gönderilmesi

Dosyanın üzerine kendi isminin yazılı olduğu post-it'in yapıştırılması

Dosyanın teslim edilmesi

Dosyaya numara verilmesi, ilk sayfasının taranarak EDASYS’e kaydedilmesi


14

İşlem No

Komisyon Üyeleri


Gelen Evrak Daire Başkanı ve Sekreteri


Giden Evrak

Diğer Memurlar

6.

7.

8.

9.

Post-it’e (ya da ekranda ilgili programı açarak ekrana) bakarak dosyanın sorumlusuna havale edilmesi

Dosyanın ilgili daire başkanına havale edilmesi



15

İşlem No

Komisyon Üyeleri




Giden Evrak

Diğer Memurlar

10.

11.

12.

13.

Dosya sorumlusunun dosyayı teslim alması

Elde, sürecinin

aksamadan ilerlemesi

dosya sorumlusuna

bağımlı olan başka

dosya var mı?

Yürümesi gereken diğer

işlemlerin tamamlanması

Dosyanın dosya formatına göre incelenmesi

16

İşlem No

Komisyon Üyeleri




Giden Evrak

Diğer Memurlar

14.

(Eksik yoksa 45. İşlemden

devam edecek)

15.

16.

17.

Dosyada

eksik bilgi

var mı?

Eksiklerin firmaya e-posta ile bildirilmesi

Eksiklerin resmi yazı formatına dönüştürülüp EDASYS’ten yazılması ve e-imza ile paraflanması

Resmi yazının EDASYS’ten okunması

Eksikleri tamamlama

sürecinin başlaması

17

İşlem No

Komisyon Üyeleri




Giden Evrak

Diğer Memurlar

18.

19.

20.

21.

Resmi yazıda

yanlış bilgi /

format hatası

var mı?

Resmi yazının reddedilerek red gerekçesinin yazılması ve 21. İşleme geçilmesi

Resmi yazının red gerekçesinin okunarak yazı üzerinde gerekli düzeltmelerin yapılması ve onaylanması ve 17. İşleme dönülmesi

Resmi yazının paraflanarak onaylanması ve 22. İşleme geçilmesi

18

İşlem No

Komisyon Üyeleri




Giden Evrak

Diğer Memurlar

22.

23.

24.

25.


Resmi yazıda

gözden kaçan

bir hata var

mı?

Resmi yazının reddedilerek red gerekçesinin yazılması ve 21. İşleme dönülmesi

Resmi yazının imzalanarak onaylanması

19

İşlem No

Komisyon Üyeleri




Giden Evrak

Diğer Memurlar

26.

27.

28.

29.

30.

Onaylanan resmi yazının çıktısının alınması

Resmi yazının giden evraka

verilmesi

Resmi yazının zarfının hazırlanması ve zarfa konması

Resmi yazının PTT’ye verilmesi

Diğer postalarla birlikte

biriktirilmesi

20

İşlem No

Komisyon Üyeleri




Giden Evrak

Diğer Memurlar

31.

32.

33.

34.

Elde, sürecinin

aksamadan ilerlemesi

dosya sorumlusuna

bağımlı olan başka

dosya var mı?



Eksikleri tamamlama

sürecinin bitmesi

Tamamlanmış dosyanın gönderilmesi

21

İşlem No

Komisyon Üyeleri




Giden Evrak

Diğer Memurlar

35.

36.

37.

38.

Dosyanın üzerine kendi isminin yazılı olduğu post-it'in yapıştırılması

Dosyaya numara verilmesi, ilk sayfasının taranarak EDASYS’e kaydedilmesi



22

İşlem No

Komisyon Üyeleri




Giden Evrak

Diğer Memurlar

39.

40.

41.

42.

43.

Dosyanın ilgili daire başkanına havale edilmesi


Post-it’e (ya da ekranda ilgili programı açarak ekrana) bakarak dosyanın sorumlusuna havale edilmesi


Dosya sorumlusunun dosyayı teslim alması ve incelemesi

23

İşlem No

Komisyon Üyeleri




Giden Evrak

Diğer Memurlar

44.

45. (14. işlemde eksik yoksa

buradan devam edecek)

46.

47.

Bildirilen

eksikler

tamamlanmış

mı?

Eldeki veri tabanından ve internetten tarama yapılarak olası komisyon üyelerinin belirlenmesi

Belirlenen komisyon üyelerinin e-posta ve telefonla bilgilendirilerek olası tarih aralığında görevi kabul edip etmediklerinin sorulması

Görev kabul

edildi mi?

24

İşlem No

Komisyon Üyeleri




Giden Evrak

Diğer Memurlar

48.

49.

50.

51.

Komisyon üyelerinin telefonla aranarak ortak bir toplantı tarihi ve saatinin belirlenmesi ve ilgililerle paylaşılması

Komisyon üyelerinin dosyayı incelemesi ve Ar-Ge merkezi faaliyetlerine uygun hakem adaylarını belirlemesi

Komisyon üyelerine görevlendirme yazısının, faaliyet raporu / başvuru dosyasının, kanun ve yönetmeliğin, sözleşmenin ve harcırah formunun e-posta ile gönderilmesi

Komisyon üyelerine görevlendirme yazısının resmi yazı formatında yazılması ve paraflanarak EDASYS’ten gönderilmesi

Eldeki veri tabanından ve internetten tarama yapılarak hakem adaylarının belirlenmesi


Toplantı tarih ve saatinin takvime kaydedilmesi

Toplantı tarih ve saatinin takvime kaydedilmesi

25

İşlem No

Komisyon Üyeleri




Giden Evrak

Diğer Memurlar

52.

53.

54.

55.

Hakem adayları listesinin komisyon üyelerine e-posta ile gönderilmesi

Resmi yazıda

yanlış bilgi /

format hatası

var mı?

Resmi yazının reddedilerek red gerekçesinin yazılması ve 55. İşleme geçilmesi

Resmi yazının paraflanarak onaylanması ve 56. İşleme geçilmesi

Resmi yazının red gerekçesinin okunarak yazı üzerinde gerekli düzeltmelerin yapılması, onaylanması ve 51. İşleme (Daire Bşk.) dönülmesi

26

İşlem No

Komisyon Üyeleri




Giden Evrak

Diğer Memurlar

56.

57.

58.

59.

60.


Resmi yazıda

gözden kaçan

bir hata var

mı?

Resmi yazının reddedilerek red gerekçesinin yazılması ve 55. İşleme dönülmesi

Resmi yazının imzalanarak onaylanması

Onaylanan resmi yazının çıktısının alınması

27

İşlem No

Komisyon Üyeleri




Giden Evrak

Diğer Memurlar

61.

62.

63.

64.

65.

Resmi yazının giden evraka

verilmesi

Resmi yazının zarfının hazırlanması ve zarfa konması


biriktirilmesi


Toplantı tarihine

kadar başka

dosyaların işlemleri

var mı?

28

İşlem No

Komisyon Üyeleri




Giden Evrak

Diğer Memurlar

66.

67.

68.

69.



Birinci toplantıya katılım ve ortak karara katkı verilmesi


Doldurulmuş ve imzalanmış sözleşmenin, harcırah formunun ve eklerinin 2 nüsha halinde teslim edilmesi

Doldurulmuş ve imzalanmış sözleşmelerin, harcırah formlarının ve eklerinin 2’şer nüsha halinde teslim alınması

Birinci toplantı tutanağının hazırlanarak 2 nüsha çıktısının alınması


29

İşlem No

Komisyon Üyeleri




Giden Evrak

Diğer Memurlar

70.

71.

72.

73.

Sözleşmelerin kaşe için iletilmesi

Sözleşmelerin kaşelenmesi

Birinci toplantı tutanağının imzalanması

Birinci toplantı tutanağının imzalanması

Sözleşmelerin imzalanması

Görevlendirme yazıları, sözleşmelerin birinci sayfaları, harcırah formları ve biletlerin fotokopilerinin alınması

Sözleşmelerin imza için iletilmesi

ve ödemelerle ilgili memurlara teslim edilmesi

Evrakların teslim alınarak ödeme İşlemlerinin gerçekleştirilmesi

30

İşlem No

Komisyon Üyeleri




Giden Evrak

Diğer Memurlar

74.

75.

76.

77.

Hakemlere görevlendirme yazısının yazılması ve ekleriyle birlikte e-posta ile gönderilmesi

Belirlenen hakemlerin e-posta ve telefonla bilgilendirilerek olası tarih aralığında görevi kabul edip etmediklerinin sorulması ve hakem listesinin kesinleştirilmesi

Kesinleşen komisyon üyesi ve hakem listesinin, 2. Komisyon tarihini de hatırlatan bir ön yazıya eklenerek e-posta ile firma yetkilisine gönderilmesi

Hakemlerin dosyayı

inelemeye başlaması

31

İşlem No

Komisyon Üyeleri




Giden Evrak

Diğer Memurlar

78.

79.

80.

Randevulaşma ve Ar-Ge Merkezi denetiminin gerçekleştirilmesi

Randevulaşma ve denetim için bilgi verme

Hakemlere görevlendirme yazısının resmi yazı formatında yazılması ve paraflanarak EDASYS’ten gönderilmesi

Hakemlere gönderilen (HG) resmi yazının EDASYS’ten okunması

Randevulaşma ve Ar-Ge Merkezi faaliyetlerinin yerinde incelenmesi

32

İşlem No

Komisyon Üyeleri




Giden Evrak

Diğer Memurlar

81.

82.

83.

84.

HG Resmi

yazıda yanlış

bilgi / format

hatası var mı?

HG Resmi yazının reddedilerek red gerekçesinin yazılması ve 84. İşleme geçilmesi

HG Resmi yazının paraflanarak onaylanması ve 85. İşleme geçilmesi

HG resmi yazının red gerekçesinin okunarak yazı üzerinde gerekli düzeltmelerin yapılması ve onaylanması ve 80. İşleme dönülmesi

33

İşlem No

Komisyon Üyeleri




Giden Evrak

Diğer Memurlar

85.

86.

87.

88.

HG Resmi yazının EDASYS’ten okunması

HG Resmi yazının reddedilerek red gerekçesinin yazılması ve 84. İşleme dönülmesi

HG Resmi yazının imzalanarak onaylanması

HG Resmi

yazıda gözden

kaçan bir hata

var mı?

34

İşlem No

Komisyon Üyeleri




Giden Evrak

Diğer Memurlar

89.

90.

91.

92.

Onaylanan HG resmi yazının çıktısının alınması ve CD eklenmesi

HG Resmi yazının giden

evraka verilmesi

HG resmi yazının zarfının hazırlanması ve zarfa konması


biriktirilmesi

35

İşlem No

Komisyon Üyeleri




Giden Evrak

Diğer Memurlar

93.

94.

95.

96.


KG Resmi

yazıda yanlış

bilgi / format

hatası var mı?

Komisyon üyelerine gönderilen (KG) resmi yazının EDASYS’ten okunması

Komisyon üyelerine 2. Toplantı görevlendirme yazısının yazılarak EDASYS’ten gönderilmesi

36

İşlem No

Komisyon Üyeleri




Giden Evrak

Diğer Memurlar

97.

98.

99.

100.

KG Resmi yazının reddedilerek red gerekçesinin yazılması ve 99. İşleme geçilmesi

KG Resmi yazının paraflanarak onaylanması ve 100. İşleme geçilmesi

KG Resmi yazının EDASYS’ten okunması

KG resmi yazının red gerekçesinin okunarak yazı üzerinde gerekli düzeltmelerin yapılması, onaylanması ve 95. İşleme dönülmesi

37

İşlem No

Komisyon Üyeleri




Giden Evrak

Diğer Memurlar

102.

103.

104.

105.

KG Resmi yazının reddedilerek red gerekçesinin yazılması ve 99. İşleme dönülmesi

KG Resmi yazının imzalanarak onaylanması

Onaylanan KG resmi yazının çıktısının alınması

KG Resmi yazının giden evraka

verilmesi

38

İşlem No

Komisyon Üyeleri




Giden Evrak

Diğer Memurlar

106.

107.

108.

109.

110.

KG resmi yazının zarfının hazırlanması ve zarfa konması


biriktirilmesi


Denetim raporunun

yazılması ve e-posta

ile gönderilmesi

Denetim raporunun

ve eklerinin e-posta

ve normal posta ile

gönderilmesi

39

İşlem No

Komisyon Üyeleri




Giden Evrak

Diğer Memurlar

111.

112.

113.

114.

Denetim

raporunun e-

ortamda

okunması

Denetim

raporunun e-

ortamda

okunması

Denetim

raporunun e-

ortamda

okunması

Raporun teslim edilmesi

Rapora numara verilmesi, ilk sayfasının taranarak EDASYS’e kaydedilmesi


40

İşlem No

Komisyon Üyeleri




Giden Evrak

Diğer Memurlar

115.

116.

117.

118.

119.

Raporun ilgili daire başkanına havale edilmesi


Raporun dosya sorumlusuna havale edilmesi


Raporun dosyaya takılması

41

İşlem No

Komisyon Üyeleri




Giden Evrak

Diğer Memurlar

120.

121.

122.

123.

2. komisyon

toplantısı öncesi

faaliyet raporundaki

bazı özet bilgilerin

derlenmesi

2. komisyon

toplantısı öncesi

sunum hazırlığı

Hakem

görevlendirme yazısı,

sözleşme, harcırah

formu ve biletlerin

fotokopisinin

alınması ve

Belgelerin teslim edilmesi

Sözleşmelerin kaşe için iletilmesi

Sözleşmelerin kaşelenmesi

Sözleşmelerin imzalanması Sözleşmelerin

imza için iletilmesi


42

124.

125.

126.

127.

Toplantı tarihine

kadar başka

dosyaların işlemleri

var mı?



2. Komisyon

toplantısına

katılım ve

görüş bildirme

2. Komisyon

toplantısına

katılım ve

görüş bildirme

2. Komisyon

toplantısına

katılım ve

görüş bildirme

Toplantıya davet

edilince sunum

yapılması ve

soruların

cevaplanması

43

İşlem No

Komisyon Üyeleri




Giden Evrak

Diğer Memurlar

116.

117.

118.

119.

2. Toplantı

tutanağının

hazırlanması

Komisyon üyesi

görevlendirme yazısı,

sözleşme, harcırah

formu ve biletlerin

fotokopisinin

alınması ve

Belgelerin teslim edilmesi


İkinci toplantı tutanağının imzalanması

İkinci toplantı tutanağının imzalanması

Ar-Ge Merkezi

kapatılacak mı?

44

İşlem No

Komisyon Üyeleri




Giden Evrak

Diğer Memurlar

120.

121.

122.

Kapatılma kararının

tutanaktaki

gerekçeleriyle

birlikte Ar-Ge

Merkezi’ne, SGK’ya

ve Maliye’ye

EDASYS’ten

yazılarak bildirilmesi

Ar-Ge Merkezi

Belgesi 3 ay

askıya alınacak

mı?

Askıya alma kararının

tutanaktaki

gerekçeleriyle birlikte

Ar-Ge Merkezi’ne,

SGK’ya ve Maliye’ye

EDASYS’ten yazılarak

bildirilmesi ve 3 ay

sonra denetlenmesi

45

İşlem No

Komisyon Üyeleri




Giden Evrak

Diğer Memurlar

123.

124.

125.

NOT: 119-125 arasındaki akışlar, özet akışlardır. Yazışmalarda daha önce gösterilen Daire Başkanlığınca ve Genel Müdürlükçe onaylama, dosya sorumlusunca

çıktıların alınması ve giden evraka verilerek giden evrakın postaya vermesi işlemlerinin aynıları burada da geçerlidir. Zaman darlığı nedeniyle, şemanın bu

bölümü özet akışlar şeklinde verilmiştir.

Ar-Ge Merkezi

Belgesi 1 yıl

uzatılacak mı?

Belgenin uzatılması

kararının tutanaktaki

gerekçeleriyle birlikte

Ar-Ge Merkezi’ne,

SGK’ya ve Maliye’ye

EDASYS’ten yazılarak

bildirilmesi ve 1 yıl

sonra denetlenmesi

Dosyanın dokümanlarının

takılarak kapatılması

46

SÜREÇLE İLGİLİ KARŞILAŞILAN SORUNLAR VE ÇÖZÜM ÖNERİLERİ:

1) Yukarıdaki “görsel” ve nispeten ayrıntılı süreç şeması, ilk kez bu çalışma ile hazırlanarak

ortaya çıkarılmış olup, bunun eklerde örnek yazışma formatlarıyla desteklenerek bir eğitim

dokümanı, prosedür haline dönüştürülmesi gerekmektedir. Ancak, bu öneriden önce, süreç

üzerinde iyileştirme çalışmalarının tamamlanması gerekmektedir. Ayrıca süreçte ihtiyaca göre

değişiklik yapıldıkça, şema ve ekleri güncellenmelidir.

2) Dosya, şemadan da görüldüğü gibi, doğrudan Gelen Evrak’tan geçmek yerine, önce dosya

sorumlusuna gelmekte, daha sonra dosya sorumlusu tarafından Gelen Evrak’a

yönlendirilmektedir. Bunun yerine dosya, doğrudan Gelen Evrak’a gelip, oradan Gn.

Müdürlüğe, Daire Başkanına ve dosya sorumlusuna havale edilmelidir.

3) Dosya incelemesi sırasında (13-14. İşlemler), bazı tutarsız, yanlış hesaplanmış bilgilerle

karşılaşılabilmektedir. Ancak, dosya, .pdf ya da .doc formatında geldiği için, bu tür hataları

her zaman yakalamak mümkün olmamaktadır. Daha sonraki aşamalarda, hakemler

tarafından da bu tür hataların yakalandığı görülmemiştir, çünkü hakemler mali bilgilerden

çok, işin teknik kısmıyla ilgilenmektedir. Dosyada istenen numerik bilgilerin Excell formatında

ve formül kullanarak yapılmış olması, hem firma açısından, hem de dosya sorumlusu

açısından hataları engelleyecektir.

4) Hakemler için bir rapor formatı bulunmakta, ancak kılavuz ve tavsiye niteliğinde bir denetim

el kitabı bulunmamaktadır. Bu nedenle, denetimler çok kısa bir sürede ve yüzeysel olarak

gerçekleştirilmektedir. İşletme yöneticilerinin Ar-Ge merkezindeki sunumlarıyla ve dosyada

yazılanlarla kısıtlı kalmaktadır. Oysa ki hakemler, belli bazı belgeleri görmeyi istemelidir.

Örneğin: Deney kayıtları, prototip örnekleri, bilgi-işlem kayıtları, proje yönetimi kayıtları,

tutulan günlükler, el altında ufak da olsa temel referans kitapların bulunduğu bir kitaplığın

olup olmaması, e-dergi kayıtlarına erişimin ispatlanması, espace-net gibi patent veri

tabanlarına erişebilirliğin ispatlanması, vb.

5) Şehir dışından gelen hakemlerin ödemeleri için harcırah formları ve biletlerin toplanması ve

fotokopilerinin çekilmesi, tam bir belge yığınına neden olmakta, işlemleri gereksiz yere

uzatmaktadır. Bunun yerine “şehir içindeki hakemler için … TL, şehir dışından gelen hakemler

için … TL görev ücreti verilir”, şeklinde sabit ödeme sağlayan bir düzenlemeye gidilmesi,

sadece görevlendirme yazısı ve toplantı tutanağının ilgili memurlara verilmesiyle ödeme

işlemlerinin gerçekleştirilmesini sağlayacaktır.

6) Süreç içerisinde çok fazla yazışma ve onay bulunmaktadır. Bazı konularda Genel Müdür

bakanlığı temsilen imza yetkisini Daire Başkanına, diğer bazı konularda ise doğrudan dosya

sorumlusuna verirse (yetkinin göçerimi), onay işlemleri azalacak, süreç kolaylaşacaktır.

7) Giden evraktan gönderilen resmi yazılar, onca çabalara rağmen hakemlere ve komisyon

üyelerine zamanında ulaştırılamamakta, hatta bazen hiç ulaşmamaktadır. Bu gibi durumlarda

adres teyidi de yapılmıştır. Adresin yanlış yazılmamasına rağmen sahiplerine ulaşamayan

47

yazıların neden ulaşamadıkları araştırılarak, bu sorun ortadan kaldırılmalıdır. Bu sorunu

ortadan kaldırmanın bir yolu da, bakanlık içinden ulaşılabilen EDASYS sistemine

üniversitelerden de ulaşılmasını sağlayarak, yazışmaların entegrasyonunu sağlamak, böylece

elektronik imzanın nimetlerinden sadece kurum içinde değil, dışında da yararlanabilmeyi ve

yazışmaların muhataplarına ulaşıp ulaşmadığını on-line olarak takip edebilmeyi

garantilemektir. Öğretim üyelerinin elektronik imza yetkisinin olması, ödemeler için

doğrudan ilgili memura başvurmasını da sağlayarak, dosya sorumlusunun işyükünü

azaltabilecektir. Örneğin; kendisine gelen görevlendirme yazısının numarasını doğrudan

muhasebe birimine vererek, ödeme talep edebilecektir. Eğer sabit bir ücret ödenmesi

önerimiz kabul edilmezse, EDASYS üzerinden elektronik imza ile doğrudan muhasebe

birimine harcırah beyannamesi ve biletlerin tarayıcıdan geçirilmiş fotokopisini de imzalayarak

gönderebilecektir.

8) Yıllık faaliyet dosya formatındaki bazı kısımlardaki açıklamalar yetersiz kaldığından, örneğin:

adam/ay hesaplamasını işletmeler hatalı yapmaktadırlar. Dosya formatındaki bu gibi

hesaplamaların ayrıntılı bir şekilde tarif edilerek, dosya formatının güncellenmesi

gerekmektedir.

9) Ar-Ge Merkezi’nin faaliyetlerine uygun branşlarda çalışan komisyon üyeleri seçilirken, eldeki

kısıtlı veri tabanına dayanarak, ya da buna ilave olarak Google’dan bir takım anahtar

kelimeleri taratarak uygun olan öğretim üyeleri bulunmaya çalışılmaktadır. Ancak, bazı

işletmelerin geçmişteki başvuru dosyalarından veya yıllık faaliyet dosyalarından, hangi alt

disiplinlerde çalıştıklarını bulmak güç olmaktadır. Dosya sorumlusunun bilgisini aşan bu

durumu ortadan kaldırmak için, başvuru ve yıllık faaliyet dosyalarına öğretim üyelerine

sunulan aynı sınıflandırma biçiminde faaliyet alanı (sektör), uzmanlık alanı ve alt uzmanlık

alanı seçmeleri sağlanmalı ve böylece ortak olanlar arasından seçim yapmak

kolaylaştırılmalıdır.

10) Öğretim üyeleri hakkındaki bilgileri içeren dosyalar da .doc (Word dokümanı) formatındadır.

Bu bilgiler, en kısa zamanda Excel, Access gibi bir veri tabanı ve elektronik tablolama

formatına dönüştürülmelidir.

11) YÖK’le bir protokol imzalandığı ve öğretim üyeleriyle ilgili bilgilerin yer aldığı veri tabanının

Genel Müdürlüğümüzle paylaşılacağı dile getirilmiştir. Böyle bir durumda, yukarıdaki

önerilere uygun bir şekilde otomatik eşleştirme yapmak mümkün olabilecektir.

12) Hakemler komisyon toplantılarına katılmamakta, yazdıkları raporları savunma şansına sahip

olamamaktadırlar. Komisyon üyelerinin işletmeyi ziyaret etme zorunluluğu bulunmamakla

birlikte, gidip görmeleri tarafımızdan rica edilmektedir. Komisyon müessesesi, her firma için

ayrı bir komisyon belirlemek yerine, her sektör için bir komisyon ve sektördeki tüm firmaların

peşpeşe tek tek görüşüldüğü, sektörde yer alan firma sayısına göre değişen, yılda 1 defa 1-5

gün üst üste yapılan toplantılarla kararların alındığı, komisyon üyelerine ödemelerin bir

seferde yapıldığı bir platforma dönüştürülebilir. Hakemler ise her firma için sektör

komisyonunca toplantıya gelmeden ayrı ayrı belirlenip, denetimler gerçekleştikçe denetim

raporlarının komisyon üyelerine gönderilmesine devam edilebilir. Bu önerinin, artıları ve

eksileri tartılarak değerlendirilmeli, süreçte meydana getirebileceği değişimler irdelenmeli ve

karar olumlu olursa, ilgili mevzuat değişikliği yapılmalıdır.

48

13) Mevzuatta yer alan “45 gün” ifadesi, “45 iş günü” olarak değiştirilirse, aradaki hafta sonu

tatili, bayram tatili gibi günler çıkarılmış ve dosya sorumlularının eli nispeten rahatlatılmış

olur.

SONUÇ

Ar-Ge merkezleri yıllık faaliyetlerinin denetimi için yapılan bu çalışmanın benzeri, diğer

süreçler için de yapılmalı, en iyi yöntem belirlenerek yöntem farklılıkları ortadan kaldırılmalı

ve günün şartlarına göre güncellenerek çalışmalar devam ettirilmelidir. Böylece, birimler

arası personel değiş-tokuşunun çok fazla olduğu bakanlıkta, hem çalışanlar süreçlere daha

fazla alışacaklar, hem de görevlerin zamanında ve istenen kalitede yapılması sağlanacak, kişi

başına düşen dosya sayısı artırıldığında –ki bu durum kaçınılmazdır- sıkıntı yaşanmayacaktır.

Kamuda İş Süreci Yönetimi (BPM)

Documents

Transcript of Kamuda İş Süreci Yönetimi (BPM)