KAMU YÖNETĠMĠNDE ÇAĞDAġ...
Transcript of KAMU YÖNETĠMĠNDE ÇAĞDAġ...
KAMU YÖNETĠMĠNDE ÇAĞDAġ
YAKLAġIMLAR
Toplam Kalite Yönetimi
Kalite nedir?
Pahalı, lüks, zor bulunan, üstün nitelikli gibi kavramlar
kalite ile eĢ anlamlı kullanılmaktadır.
“bir mal ya da hizmetin belirli bir gerekliliği karĢılayabilme
yeteneklerini ortaya koyan yetenekler olarak”
tanımlanmaktadır
“bir ürünün tüketici isteklerine uygunluk derecesi”
Ģeklinde tanımlar
MüĢterinin umdukları ile buldukları arasındaki mesafeyi
kapatmaktır
Kalite nedir?
ÇalıĢan ve müĢteri (insan) odaklı
MüĢteri ihtiyaçlarının karĢılanması
Maliyeti düĢürerek verimliliği artırmak ve rekabet
gücünü yükseltmektir
Performans, uygunluk, dayanıklılık, hizmet
görürlülük, estetik, itibar gibi kavramlar kalitenin
sahip olduğu farklı boyutlardır
Kalite denildiği zaman genellikle “mal ve hizmet
kalitesi” ya da “ürün kalitesi” anlaĢılmaktadır. Ürün
kalitesi esasen sonuçtur. Bu sonucu belirleyen
baĢlıca kalite unsurları :
Liderlik Kalitesi
Ġnsan Kalitesi
Süreç Kalitesi
Sistem Kalitesi
Donanım Kalitesi
ĠletiĢim Kalitesi
Hedeflerin Kalitesi
Kalite nedir?
5
HĠZMET SEKTÖRÜNDE KALĠTE
GÖSTERGELERĠ
Süreklilik,
Esneklik,
Ortam,
Güvenlik,
Görünüm,
AnlaĢılabilirlik
EriĢilebilirlik,
Zamanlılık,
Profesyonellik,
Güvenilirlik,
Doğruluk,
Tamlık,
Kalitenin tarihi geliĢimi
Muayene Sanayide muayenecilik mesleği ortaya çıkmıĢtır
Yapılan iĢleri kontrol edip yapılan hataları tespit etme görevini üstlenmiĢlerdir
Temel yaklaĢımı tüketiciye hatalı ürünlerin ulaĢmasını engellemektir.
Bu sistemde, tüketici korunmuĢ ancak…
DüĢük kalitenin nedenleri araĢtırılmayınca hem geliĢim olmamıĢ hem de firma üzerindeki maliyetler zaman içerisinde tüketici üzerine fiyat farkı olarak yüklenmiĢtir.
Kalitenin tarihi geliĢimi
Kalite kontrol
SanayileĢme sonrasında artan seri üretim ve ürün çeĢitliliği
neticesinde kalite kontrolde sayısal yöntemlerin kullanılmasını gerektirdi.
1920’li yıllarda, muayene son kontrolden ara kontrol ve giriĢ kontrolüne kadar ulaĢmıĢtır.
Kalite kontrolü; muayene, test etme, örnekleme ve gözlem yapılmakta
Elde edilen veriler istatistiksel metotlar ile değerlendirip kalite kontrol yorumlanmaktadır
Ġstatistiksel kalite kontrol ile standartlar oluĢmaya baĢlamıĢ ve tüketici koruma yolunda adımlar atılmıĢtır
Kalitenin tarihi geliĢimi
Kalite güvencesi
II. Dünya SavaĢı yıllarında üretim savaĢ malzemelerine kaydırılmıĢtır.
KarmaĢık ve hassas olan ürünler kaliteye verilmesi gereken önemi artırmıĢtır
Artan önem, kalite ile ilgili standartların oluĢumunu sağlamıĢtır.
Mal ve hizmetlerin kalite standartlarına uygun üretilerek müĢteri beklentilerini karĢılaması için yapılan sistematik çalıĢmalar bütünüdür.
Kalitenin tarihi geliĢimi
Toplam Kalite
Kalite çalıĢmalarına üst yönetim ile birlikte tüm çalıĢanların katılımının sağlanması
MüĢterinin tam tatminine vurgu yapmakta
Firmaların tüm süreçlerinde uygulanması gereken toplam kalite anlayıĢı, ABD’de fazla ilgi görmeyince, bilim adamlarına Japonya kucak açarak Japon firmalarında uygulanmasını talep etmiĢlerdir
Toplam kalite devrimi ilk Japonya’da ortaya çıkmıĢtır.
Toplam Kalite Yönetiminin Tanımı ĠĢletmedeki tüm çalıĢanların ve yönetimin katılımıyla sürekli
geliĢme felsefesi doğrultusunda dinamik bir süreç içerisinde
beklenen hedeflere (müĢteri memnuniyeti, yüksek standartlar)
ulaĢılmasıdır. Özetle;
MüĢteri memnuniyetini esas alan
Ekip çalıĢması ve çalıĢanların katılımını öngören
Ġnsana saygı, güven ve onurlandırmayı esas alan
ĠĢi yapanlara yetki ve sorumluluk veren
Sürekli geliĢme ve yenilik düĢüncesine dayanmakta
Toplam Kalite Yönetiminin Tanımı
GeniĢ anlamda TKY
MüĢteri tatminini esas alan, sürekli geliĢme ve
iyileĢme faaliyetleri ile kaliteli ürün ve hizmet
sunumunu hedefleyen, kalitenin iĢletmede çalıĢan
herkesin sorumluluğunda olduğunu benimseyen,
çalıĢan katılımına dayanan, üst yönetim liderliğinde
Ģekillenen ve takım çalıĢmasını ön plana çıkaran
bir yönetim anlayıĢıdır.
Toplam Kalitenin tarihi geliĢimi
Kalite kavramının doğuĢ yeri Amerika olmasına rağmen ilk
uygulamalar Japonya’da gerçekleĢti.
Kalite felsefesini oluĢturanlar; W. Edvards Deming, Joseph
Juran, Kaouru Ġshikawa’dır, philip crosby
Kalite geliĢim süreci 4 baĢlık altında incelenebilir.
Muayene
Kalite kontrol
Kalite güvencesi
Toplam kalite
Toplam Kalite’nin tarihi geliĢimi
Dr. Edwards Deming
1930-1950 arasında istatistiksel süreç kontrol kavramını, kalite ve verimlilik artıĢı ve maliyetlerin azaltılması amacıyla geliĢtiren istatistikçidir.
TKY felsefesi ve pratiğinin geliĢmesinde birinci derecede etkilidir. “çatıĢma yerine, iĢbirliğine dayalı yönetim” anlayıĢını oluĢturmuĢtur.
Deming döngüsü: Planla (amacın belirlenmesi, mevcut durum, detaylı uy. planı), Uygula (planı uyg., ilgilileri bilg., uyg. sonuçlarını takip), Denetle (hedefleri kontrol, sapmaları kontrol, ilgilileri bilg.), Harekete geç (etkili önlemleri standartlaĢtır, kalıcı eğitim ve yönlendirme, kalıcı bir izleme sistemi)
“
PLANLA
KONTROL ET
UYGULA
ÖNLEM AL
P
U K
Ö
DEMĠNG’ĠN PUKÖ DÖNGÜSÜ
Toplam Kalite’nin tarihi geliĢimi
Dr. Edwards Deming (ilkeleri)
Kalite temininde muayeneye olan bağımlılık
azaltılmalı ve ilk noktada kalite baĢlamalı
Mamul ve hizmet sürekli geliĢmeli
ĠĢ içi eğitim ve yöneticilere liderlik kazandırılmalı
Kendini geliĢtirme eğitim programları yapılmalı ve
sürekli düzenlenmelidir
ĠĢçi ve yöneticinin iĢinden gurur duymasını önleyen
engeller kaldırılmalıdır
DeğiĢime ulaĢmak amacıyla grup çalıĢması
sağlanmalıdır
Eğer beni dinlerseniz
beĢ yıl içinde dünya’yı
yakalayabilirsiniz,
eğer dinlemeye devam
ederseniz dünya sizi
yakalamak için çok
uğraĢır.
Toplam Kalite’nin tarihi geliĢimi
Dr. Edwards DEMING
1951
Toplam Kalite’nin tarihi geliĢimi
Joseph J. Juran
Daha çok uygulama üzerinde durmuĢtur.
Kalite tüm firmanın iĢi ve herkes katılmalıdır
Kalite yönetim tarafından baĢlatılmalı, tüm fonksiyonlara
dağılmalıdır.
Kalite yönetim aĢamaları Ģunlardır
Kalite planlaması
Kalite kontrolü
Kalite geliĢtirme
Toplam Kalite’nin tarihi geliĢimi
Kauro Ishikawa
Kalite çemberlerinin kurucusudur. Juran ve Deming’in görüĢlerini
Japon anlayıĢına dönüĢtürür
Kalite çemberleri; iyileĢtirmeler önermek, tartıĢmak amacıyla aynı
alanda çalıĢanların oluĢturduğu gönüllü topluluklardır.
Kalite çemberleri ile, kalite tüm çalıĢanlara yayılır.
Yazılı prosedürler yerine takım iliĢkileri öne çıkar
Sadece ürün kontrolü değil, tüm süreçte kalite ve kontrol hedefi
gerçekleĢir
Toplam Kalite’nin tarihi geliĢimi
P. Crosby
Kalite mükemmellik değildir,
Kalite sistemi, hataları önlemedir
ÇalıĢma standardı, sıfır hata olmalıdır
Toplam Kalite Yönetiminin Tanımı
Toplam ifadesinden kalitenin tüm süreçlere, tüm faaliyetlerde ve tüm
çalıĢanların katılımı ile sağlanabilir olmasını belirtmektedir.
Kalite sözcüğü ise, örgütün tüm faaliyetlerinde müĢterinin (iç ve dıĢ) istek,
beklenti ve gereksinimlerini karĢılama yönünde her türlü çabanın
gösterilmesi ve sıfır hata ile üretimin gerçekleĢtirilmesini sağlayacak
mükemmellik yaklaĢımıdır
Yönetim sözcüğü TKY’nin liderlik gerektiren bir süreç olduğunu belirtir.
TOPLAM KALĠTE YÖNETĠMĠ
ĠFADESĠNDE
YERALAN “TOPLAM” KELĠMESĠ
ÜRÜNDE
HĠZMETTE
ĠLETĠġĠMDE
FĠKĠR
ALANINDA
YÖNETĠMĠN
HER ALANINDA
1
2
3
4
Bir Ģeyler yapmaya çalıĢan az sayıda kahraman var
Herkes iĢlerini daha iyi yapmaya çalıĢmaktadır
Pek çok çalıĢan geliĢtirmelerde
aynı yönü hedeflemektedir
Herkes planlı olarak kuruluĢ hedefleri doğrultusunda müĢteri
odaklı çalıĢmaktadır
TOPLAM KALĠTE
TANIMI
TÜM
PAYDAġLARIN
TATMĠNĠ
MAL
HĠZMETLER
METOD
USÜL
ĠġLEMLER
ġARTLAR
ORTAM
STANDARTLAR
TKY’de Ortak Tanımlar
MüĢteri memnuniyetinin artması
Pazar payının artması
Karın artması
ÇalıĢan memnuniyetinin artması
Maliyetlerin azalması
Yüksek rekabet gücü
TKY’DE TEMEL FAYDA
TKY’ni OluĢturan Temel Ġlkeler
• MüĢteri odaklılık
• Önleyici yaklaĢım
• Grup çalıĢması
• ÇalıĢanların eğitimi
• Üst yönetimin liderliği
• Tedarikçilerle iĢbirliği
• Kurum Ġçi ĠletiĢim
• Sürekli geliĢme
• Ġstatistik ve analizden yararlanma
TKY’ni OluĢturan Temel Ġlkeler
MüĢteri odaklılık • Günümüzde firmaların en önemli hedeflerinden bir müĢteri
tatminidir. MüĢteri adeta kraldır. MüĢteri odaklı çalıĢmak
önem kazanmıĢtır.
• Hem mevcudu korumak hem de yenilerini kazanmak gerekir
• Ürün ve hizmetlerde sürekli iyileĢtirme yapılmalıdır
• TKY’nin temel felsefesi “çalıĢanların ücretini patron değil
müĢteriler öder” Ģeklindedir
• MüĢteri odaklı anlayıĢ “yaptığını satan” yerine “satabileceğini
yapan” anlayıĢını getirmektedir.
• TKY kültüründe tüm çabalar müĢteriye odaklanır ve
beraberinde müĢteri ihtiyaçlarının anlaĢılması sağlanır
MüĢteri : Dün
Mal ve Hizmete Aç
Fazla Beklentisi Olmayan
Bulduğu Ürün veya Hizmetten Memnun
Olan
Fazla EleĢtirmeyen
MüĢteri : Bugün
DüĢünce ve DavranıĢları Hızla
DeğiĢen
Daha Fazla Ġstekte Bulunan
Daha Fazla Nazlı Olan
TKY’ni OluĢturan Temel Ġlkeler
MüĢteri odaklılık
• Ġç ve dıĢ müĢteri olarak 2 farklı müĢteri anlayıĢı
• Mal ve hizmet satıĢı yapılan dıĢ müĢteri
• Mal ve hizmeti üreten ise iç müĢteridir
• TKY’de çalıĢanlar birbirleri ile iĢ yaparken “birbirlerini müĢteri
gibi görmelidir” prensibine sahiptir
• TKY her 2 müĢteri ile aynı önemde iliĢkilerin kurulmasını
öngörür
• DıĢ müĢteri memnuniyeti iç müĢteri memnuniyetinden geçer
MüĢteri Odaklı AnlayıĢ
. .
. .
. .
MüĢteri Memnuniyeti (mm) =
algılanan kalite (a.k.) - beklenen kalite (b.k.)
a) a.k b.k
b) a.k. = b.k.
c) a.k. b.k.
TKY’ni OluĢturan Temel Ġlkeler
Önleyici YaklaĢım-sıfır hata • Hataları ayıklamalı ve yerine yeni hatalar yapmamalıdır.
• Muhtemel sürprizlere karĢı hazırlıklı olmalı
• Süreçleri baĢtan titizlikle planla
• Sonradan çıkabilecek hataların büyük kısmı yok edilir
• Süreç bazında kontroller yapmalı
• Yapılan hatalardan dersler çıkartarak tekrar edilmesi
engellenir
TKY’ni OluĢturan Temel Ġlkeler
Grup ÇalıĢması
• Grup çalıĢmalarında amaçlar spesifik.
• Yöntemler belirli.
• Sıkı bir disiplin içerisinde.
• ĠĢletme çalıĢanlarının tamamının, problem çözme, sürekli
geliĢme ve kalite elde etme ve sürekli hale getirme amacıyla
yapılır.
• Örgüt içerisinde rutin dıĢına çıkmayı ve iĢletme körlüğünü
azaltır
Fiziksel güç + Zihinsel
beceri + Gönül Gücü
Grupsal katılım
Bireysel katılım
GRUP ÇALIġMASI
TKY’ni OluĢturan Temel Ġlkeler
Grup ÇalıĢmasının Faydaları
• KiĢinin konuya daha bütün bakmasına yardımcı olur
• Teknik bilgiyi geliĢtirir
• Katılımcı karar vermeyi sağlar
• ĠletiĢimi artırarak yaratıcılığı geliĢtirir ve teĢvik eder
• KiĢisel iliĢkileri geliĢtirir
• Birey yerine ortak aklı çalıĢtırır ve “grup sinerjisini” ortaya
çıkarır
TKY’ni OluĢturan Temel Ġlkeler ÇalıĢanların Eğitimi
• TKY’de üretilen mal ve hizmetin üretimde var olan çalıĢanların kalitesi
ile doğrudan iliĢkili olduğu anlayıĢı hakimdir
• En önemlisi, kiĢisel geliĢim imkanlarını sağlayacak eğitim olanaklarının
onlara sunulması “kalite insanı” yetiĢmesine katkı sağlar.
• TKY öncelikle iĢçileri ve yöneticileri bilgilendirmeye yönelik eğitim
programları ile süreci baĢlatır.
• Yönetimin sistemin iĢlemesine tam olarak katılması, sistemi anlaması ve
sonuçları ölçebilmesi amacıyla eğitim öncelikle yöneticiler ile baĢlar.
• Eğitim konuları kurumdan geldiği gibi, çalıĢanlar tarafından da tespit
edilebilmelidir (çift taraflı)
• .
TKY’ni OluĢturan Temel Ġlkeler Üst Yönetimin Liderliği
• TKY’nin kurumlarda hayata baĢarıyla geçirilebilmesi üst yönetim liderliği
ile gerçekleĢir.
• Kaliteli mal ve hizmet üretiminde örgüt kültürü oluĢmasında ve üretime
yansımasında üst yönetime önemli iĢ düĢmektedir.
• Üst yönetim örgüt hedefleri doğrultusunda vizyon ortaya koymalıdır. Bu
vizyonu önce üst yönetim benimsemeli ve uygulamalı (herkesten daha
iyi bilmelidir).
• Lider-yönetim çalıĢanların katılımını sağlamalı, yönlendirmeli ve motive
etmelidir
TKY’ni OluĢturan Temel Ġlkeler Üst Yönetimin Liderliği
• Kurumun TKY tavrını ortaya koymalıdır
• Kalite sisteminin kurulumu ve sürdürülmesi için
kaynak oluĢturmalıdır
• Takdir yolu ile kalitenin herkesin sorumluluğunda
olduğunu hissettirmelidir
• Yetki ve güç verebilmeli
• Öğrenen kurum hedeflenmeli
• Süreci izlemeli, müdahale etmeli ve TKY
anlayıĢının yaygınlaĢtırılması için yoğun
bilgilendirme ve tanıtım yapmalıdır
“Sahip olduğunuz tek Ģey çekiçse
herkesi çivi olarak
görürsünüz.”
Abraham Maslow
“Gelecek yüzyıllar için
insanımızın potansiyelini
özgürleĢtirmeliyiz.”
Tony BLAIR
TKY’ni OluĢturan Temel Ġlkeler
Kaizen
• Klasik anlayıĢta standart yapmak, uygulamak ve üretim gerçekleĢtirmek
amacı kabul edilirken, TKY’de hiçbir standart değiĢmeyecek standart
olarak kabul edilmez.
• Sürekli geliĢme ve sürekli iyileĢme temel ve nihai amaç olarak kabul
edilir
Kaizen
STATUKO
Bu iĢi nasıl
daha mükemmel
yapabilirim?
Hiç Bir Şey
Mükemmel Değildir
Kaizen Daha Ġyiye UlaĢmak
Kaizen, iĢletmede bulunan herkesi kapsayan sürekli iyileĢtirme faaliyetidir
Küçük adımlarla durmaksızın yapılan geliĢmelerin sonuçları büyük olacaktır
GeliĢmeler küçük ama sık adımlarla olduğundan yeni geliĢmelere uyum sorunu sağlanmaz
Sürekli geliĢme inovasyon ile desteklendiğinde baĢarı boyutu daha yüksek olmaktadır
Sürekli geliĢme müĢteri odaklı olduğunda yapılan araĢtırmalar hem müĢteri memnuniyetinin arttığını hem de ürün ve hizmette beklenen ötesinde geliĢmeler olduğu görülmektedir
Buluş Yaklaşımının Normal Seyri
Zaman
KAĠZEN
Gerçekte Buluş Yaklaşımı
Zaman
KAĠZEN
Buluş Artı KAİZEN
Zaman
KAĠZEN
BuluĢ
KAĠZEN
BuluĢ
KAĠZEN
KAĠZEN
KARġILAġTIRMA
GELĠġME
ZAMAN
BULUġ YAKLAġIMI
KAIZEN YAKLAġIMI
Kaizen Sürekli ĠyileĢtirme Süreci
Süreç değerlendirme
Süreç iyileĢtirme grubunun ve süreç kapsamının belirlenmesi
MüĢteri gereksinimlerinin belirlenmesi
Süreç Çözümleme
Benchmarking bilgilerinin elde edilmesi
Ġstatisitksel yöntemlerle sorunların çözümlenmesi
Alternatiflerin üretilmesi
Yeni çözümün kullanıcılara benimsetilmesi
Süreç ĠyileĢtirme
Yeni çözüm için pilot uygulama yapılması ve sonuçların ölçülmesi
Uygunluk durumunda kurumun tüm alanlarında uygulanması
49
Zaman
P
U K
Ö
P
U K
Ö
Yenilik
Yenilik
Yenilik
ĠyileĢtirme
ĠyileĢtirme
Sonsuz Yolculuk
KAĠZEN - SÜREKLĠ ĠYĠLEġTĠRME
ĠyileĢtirme
Kaizen Sürekli ĠyileĢtirme Yararları
Kurumun tüm faaliyetlerinde canlılık \ diriliĢ
Bütün personelin aynı amaca yönelmesini sağlar
Fonksiyonlar kendi iĢlerini verimli ve etkin bir biçimde
yürütür
Ortak sorunlar kısa sürede çözüm bulur
Rekabet edebilme becerisinde hızla üst basamaklara
çıkılır
“ÖLÇEMEDİĞİNİZ ŞEYİ
YÖNETEMEZSİNİZ,
GELİŞTİREMEZSİNİZ”
ÖLÇME VE DEĞERLENDĠRME
NELER ÖLÇÜLÜR?
MÜġTERĠ MEMNUNĠYETĠ
ÇALIġANLARIN MEMNUNĠYETĠ
TOPLUM ÜZERĠNDEKĠ ETKĠ
LĠDERLĠĞĠN ETKĠNLĠĞĠ
SÜREÇLERĠN PERFORMANSI
ĠLETĠġĠMĠN ETKĠNLĠĞĠ
SONUÇLAR, HEDEFLER
MALĠYETLER
SÜREÇ YÖNETĠMĠ
Kurumlarda yürütülen iĢler birbiriyle iliĢkili
bir çok süreçten meydana gelmektedir.
Süreç; kaynakları iĢleyip onlara bir katma
değer kazandırarak ürün ya da hizmet olarak çıktı
haline getiren iĢlemler dizisidir.
Süreç yönetimi aĢağıdaki konuları kapsar;
1- Süreçlerin tanımlanması
2- Süreçler arası iliĢkilerin çözümlenmesi
3- Süreç sahiplerinin belirlenmesi ve
4- Süreç performansını ölçmek için kriter ve standartların belirlenmesi
TOPLAM KALĠTE
SÜREÇ SÜREÇ
TE
DA
RĠK
ÇĠ
ÜR
ÜN
KALĠTE
SADECE ÜRÜNDE DEĞĠL
SÜREÇ SÜREÇ
TE
DA
RĠK
ÇĠ
ÜR
ÜN
KALĠTE
TÜM FAALĠYETLERDE KALĠTE
TOPLAM KALĠTE
SÜREÇ SÜREÇ
TE
DA
RĠK
ÇĠ
ÜR
ÜN
KLASĠK SĠSTEM
Ġnsan ürüne müdahale eder
SÜREÇ SÜREÇ
TE
DA
RĠK
ÇĠ
ÜR
ÜN
MODERN SĠSTEM
Ġnsan sisteme müdahale eder
Kalite Çemberleri Ġshikawa bireylerin kaliteyi tek baĢına geliĢtiremediklerini
görmüĢ ve grup çalıĢmasının zaruri olduğunun kanısına varmıĢtır
TKY olmadan KÇ olur ama KÇ olmadan TKY olmaz (Ġshikawa)
Aynı iĢyerinde aynı veya benzer iĢeri yapan, aynı amire bağlı 3-15 çalıĢanın kendi çalıĢma alanları ile ilgili
Kalite, maliyet ve verimlilik v.b. sorunları teĢhis
Analiz yapan, çözümleyen ve çözüm yollarını yönetime sunan ve gerektiğinde uygulayan
ÇalıĢanlar arasında motivasyon, iletiĢim ve grup dinamiği sağlayan
Kendilerini eğiten, düzenli toplanan gönüllü gruplardır
Kalite Çemberleri Temel felsefesi ve amacı
Kaliteli yaĢamı, kaliteli çıktı sağlama hedefini ve kalite yaratma
fonksiyonunu doğrudan çalıĢana yönlendirmektir.
Gruplar oluĢturarak çalıĢanların kendi iĢleri ilgili kararlara
katılımını sağlamak, iĢle ilgili problemlerin çözümünde bilgi,
deneyim ve yaratıcılıklarından tam olarak yararlanmaktır.
Sağlıklı bir çalıĢma ortamı sağlamak, grup bilinci oluĢturmak,
takım çalıĢmasını öne çıkarmak, insan yeteneklerinden
maksimum faydalanmak ve karĢılıklı saygı geliĢtirme yolu ile
kurumun iyileĢtirme ve büyümesini sağlamaktır
Kalite Çemberleri Ġçin Gerekli KoĢullar Asıl-Önemli KoĢullar Ģunlardır
Üst yönetim katılımcı, açık ve demokratik bir yönetim tarzı benimsemeli
ve KÇ’ne inanmalı
Firma sosyal iklimi ılımlı, ücret sorunları, iĢçi-iĢveren iliĢkilerinde önemli
sorunlar olmamalı
Diğer koĢullar
KÇ hem iĢletme hem de çalıĢanların amaçlarını gerçekleĢtirecek uyum
ve Ģekilde olmalı
Amaçlarda öncelikler belirlenmelidir
Liderlerin sadece teknik konularda değil, iletiĢim, yetki güç ve grup
dinamikleri konularında eğitime katılmaları gerekir, çember üyeleri de
dahil olmalı
Sendikalı çalıĢanların da KÇ üye olmaları teĢvik edilmeli ve firmanın her
türlü maddi desteği sağlanmalıdır
KÇ Organizasyonu
Her ne kadar gönüllülük olsa da hiyerarĢik bir yapı
aranmaktadır
Yürütme komitesi, rehber, lider ve grup üyeleri
olmak üzere 4 kademeden oluĢur
Büyük firmalarda grup sayılarının artması
durumunda, yürütme komitesi ile rehberler
arasında yer alacak koordinatörün devreye girmesi
ile kademe 5 e çıkabilir
KÇ Organizasyonu
Yürütme Komitesi
7-8 kiĢiden oluĢur, rehber ve koordinatör üyedir
Çember faaliyetlerinin amaçlarını saptar ve gerçekleĢmesi
için politikalar oluĢturur
Genel politikalardan sonra, rehber uygulama planı yapar ve
komite onayına sunar
Sonra üst yönetim onayı olur ve uygulama programı oluĢur
Yürütme komitesinde kararlar demokratik oylama ile alınır
Grup faaliyetlerini değerlendirir, rehber ve lider eğitimini
organize eder, finans desteği sağlar, her ay düzenli toplantı
yapar, ödül ve özendirme mekanizması politikalarını belirler
ve yürürlüğe koyar
KÇ Organizasyonu
Koordinatör Organizasyon içerisindeki KÇ faaliyetlerinin koordinasyonu ve
yönlendirilmesinden sorumlu olan kiĢidir
Esas görevi rehberle yürütme kurulu arasında iletiĢimi
sağlamaktır
ĠletiĢim kanallarının açık olması ve verimli olması için uygun
örgütsel ortamın oluĢturulması hususunda koordinatör gayret
eder
Grup üyeleri ile iliĢkisi yoktur
Gruplardan gelen raporları yürütme kuruluna iletir
KÇ Organizasyonu
Rehber
Grup faaliyetlerinin baĢarılı yürütülmesinden sorumlu
Yürütme komitesi ile çember liderleri arasında rol alır
Rehber çember liderlerinin eğitiminden sorumlu olur
Koordinatörün olmadığı bir yapıda gruplar ile yürütme komitesi
arasında koordinasyon sağlar
Grup toplantılarına katılır ve usule dikkat ettirir
Takım amaçlarına nasıl ve nelerle (liderlik, bilgi, istek, enerji
gibi) ulaĢacaklarına
Lideri eğitir ve rol değiĢimi esnasında lidere psikolojik
destekler
Lider ve yardımcılara geri-besleme bilgileri sağlarlar
KÇ Organizasyonu
Lider
KÇ üyelerinin eğitiminden ve çemberin uyumlu ve etkin olarak
çalıĢmasından sorumludurlar
Lider haberleĢmeye açık olmalı ve üyelerin etkin katılımını
sağlamalıdır
Misyon ve vizyon oluĢturmak, politika ve strateji belirlemek,
belirlenmiĢ olanları kurum içinde yaymak
ĠĢlerin paylaĢımında mükemmelliyetçi anlayıĢı hayata geçirmek
ÇalıĢanları yetkilendirmek, desteklemek ve motive etmek
Öğrenen bir örgüt oluĢturma amaçları vardır
KÇ Organizasyonu
Grup Üyeleri
Kalite çemberlerinin itici gücüdür.
Ġdeal üye sayısı 3-13 arasında olmalıdır
Üye olmadan önce iletiĢim becerileri, istatistiksel kalite kontrolü,
grup dinamiği, beyin fırtınası ve sorun çözme konusunda
eğitilmektedirler
ĠletiĢim kanalı hem yukarıdan aĢağı hem de aĢağıdan yukarı
doğru çalıĢmaktadır
Gönüllülük esasına göre olduğu için üye olmak kadar
çemberden ayrılmakta en doğal haktır
KÇ Organizasyonunun Faydaları
Kalite, verimlilik ve iletiĢim düzeyinde iyileĢmeler
Çemberlere katılan üyelerin bazı kiĢisel yeteneklerinin
geliĢmesi ve sorun çözme becerilerinin artması söz konusudur
Üyelerin iĢe olan ilgisi ve iĢe sahip olmaları geliĢir
Çemberde ortaya çıkan çözümlerin yönetime sunulması ve alt
çalıĢanların yönetim tarafından takdir edilmesi
ĠĢgücü devri ve iĢe devamsızlıklar azalır
Üyeler performanslarına bağlı olarak daha üst pozisyonlara
atlama Ģansı elde ederler
GELENEKSEL TKY
Hiyerarşik dikey yapı
Hata bulmaya dayalı
Gerekli oldukça geliştirme
Sonuç odaklı
Bireye dayalı
Kurum kült.Önem değil
Otokrat.patronca yönetim
Gerekli olduğunda Eğiti
KAMU YÖNETĠMĠNDE TOPLAM KALĠTE YÖNETĠMĠNĠ ZORLAġTIRAN NEDENLERVE KAMU YÖNETĠMĠNĠN
BARINDIRDIĞI SORUNLAR
Vatandaş Odaklılık sorunu
Rekabetin Yokluğu
İnsan Kaynakları Yönetimi ve Liyakat
Eğitim
Ücretlendirme
Statüko ve Değişime Direnç, kurallara odaklı olma
Sorumluluktan kaçma
Yönetimde Denetimin Etkisinin Az Olması
Siyasi İktidarın Etkisine Açık Olma
Parasal Kaynaklar Üzerindeki Hâkimiyet
Geleneksel Bürokratik Yapı ve Merkeziyetçi Bakış
KAMUDA TOPLAM KALĠTE YÖNETĠMĠNĠN UYGULANMA SÜREÇLERĠ
1. AĢama: Toplam Kalite Yönetimi Hakkında Bilgilenme Süreci,
2. AĢama: Toplam Kalite Yönetimi İle İlgili Kurumsal Yapılanma ve Kalite Organizasyonunu Oluşumu (Örgütlenme) Süreci,
3. AĢama: Toplam Kalite Yönetiminin Uygulanması Süreci,
4. AĢama: Sürekli Gelişme (Kaizen) Süreci
KAMUDA TOPLAM KALĠTE YÖNETĠMĠNĠN
UYGULANMA SÜREÇLERĠ
1. AĢama: Toplam Kalite Yönetimi Hakkında Bilgilenme Süreci
Topyekûn bir yeniden yapılanma
Yeni bir felsefenin uygulanması
Üst kademe kamu yöneticilerinin eğitilmesi ve bilinçlendirilmesi
Hizmet içi eğitim ve seminerler
KAMUDA TOPLAM KALĠTE YÖNETĠMĠNĠN UYGULANMA SÜREÇLERĠ
2. AĢama: Toplam Kalite Yönetimi Ġle Ġlgili Kurumsal Yapılanma Süreci
Planlama, organizasyon ve koordinasyon yapacak birimlerin oluşturulması,
TKY Örgütlenmesinin yaygınlaştırılması,
Genel eşgüdümü sağlayacak üst kurul ya da konseylerin oluşturulması,
Bu konuda faaliyet gösteren ve kalite felsefesi ile dolaylı ya da dolaysız ilgisi olan kurum ve enstitüleri bu kurumsal yapıyla ilişkilendirmek.
KAMUDA TOPLAM KALĠTE YÖNETĠMĠNĠN
UYGULANMA SÜREÇLERĠ
3. AĢama: Toplam Kalite Yönetiminin Uygulanması Süreci
TKY anlayışının pratize edilmesi,
Mikro ölçekli pilot uygulamalarının yapılması,
Tüm kamu kuruluşlarına yaygınlaştırılması.
KAMUDA TOPLAM KALĠTE YÖNETĠMĠNĠN
UYGULANMA SÜREÇLERĠ
4. AĢama: Sürekli GeliĢme Süreci
Kaizen anlayışının yaygınlaştırılması,
Sürekli gözden geçirme,
Sürekli iyileştirme.
TOPLAM KALĠTE YÖNETĠMĠNĠN KAMU SEKTÖRÜNDE UYGULANMASININ KOġULLARI
1. Etkili Liderlik ve Yönetim Tarzında Revizyon
Yapmak
2. Toplam Kalite Anlayışının Geçerli Hale Gelmesi İçin
Bürokrasiyi Şekillendiren Siyasi Otoritenin ve Üst
Kademe Yöneticilerinin TKY anlayışını benimsemesi
ve bu hususun politika haline getirilmesi
3. Özellikli İnsan Kaynağına Sahip Olmak veya Temin
Etmek
4. Toplam Kalite Yönetiminin Finansmanının
Sağlanması ve Plan Dâhilinde Kaynaklar
Oluşturulması
TOPLAM KALĠTE YÖNETĠMĠNĠN KAMU SEKTÖRÜNDE UYGULANMASININ KOġULLARI
5. İnandırıcı ve Uzun Soluklu Stratejik Planlamalar Yapmak
6. Kalite Anlayışının Uygulanmasını Kolaylaştırmak için mevzuat uyarlamalarının bu doğrultuda yapılması
7. Teknolojik Altyapıyı TKY felsefesine uygun olarak oluşturmak
8. Kaliteli ve Güvenilir Veri Oluşturma Sistemi Kurmak
9. Fiziksel ortamların TKY anlayışı doğrultusunda dizayn edilmesi
TKY VE Türk Kamu Yönetimi
TKY Türkiye’de dünyadaki seyrine uygun olarak önce özel sektörde uygulanmaya başlanmıştır.
Türkiye’de kamu sektöründe ilk defa 1995 yılında yerel yönetimlerde değirmendere belediyesinde başlamış, bunu kadıköy, aydın, bodrum ve izmir büyükşehir belediyesi takip etmiştir.
Merkezi hükümet düzeyinde sanayi ve ticaret bakanlığı, mlli eğitim bakanlığı, DİE, DPT, Sosyal Sigortalar Kurumu, DSİ, bazı askeri kuruluşlar, üniversiteler, hastaneler takip etmiştir.
Kalder, 2000 yılında ulusal kalite hareketi bağlamında kamu ödül kategorisi ilan etmiştir. Günümüzde TKY, TODAİE, TÜSİAD gibi kuruluşların desteğiyle devam ediyor.
TKY VE Türk Kamu Yönetimi
Sanayi ve Ticaret Bakanlığı 1997’de TKY girişimlerine başlamıştır. Kurumsal yapı ve etkinlikleri moderne teknolojik ve yönetsel gelişmelere uyarlamak, değişimi yakalamak ve aynı zamanda Türkiye’nin rekabet gücüne katkı sağlamak amacıyla, «Mükemmelliğe doğru yolculuk, 3.000.000 işlemde 1 hata» isimli TKY uygulamaları başlamış.
MEB üç-adım projesi ile TKY geçiş aşamasını başlatmış, ilk adımda bir pilot birim seçilip uygulanmaya başlanmış, sonra kalite yönetim projesine 12 birim daha dahil edilmiş ve 2001 tüm birimler proje kapsamına alınmıştır. Ayrıca bakanlık Kalder ile işbirliğine giderek ulusal kalite hareketine katılmış, Kalderin üyesi olmuş ve çalışanlarına TKY seminerleri düzenlemiştir.
DPT sekizinci 5 yıllık kalkınma programı kapsamında hazırlanan «Kamu Yönetiminin iyileştirilmesi ve yeniden yapılandırılması özel ihtisas komisyonu raporunda, Türk bürokrasisindeki temel sorumların çözümü için TKY önerilmekte.
Raporda TKY’nin sağlayacağı yararlar
Sunulan hizmetin kalitesinin iyileşmesi,
Vatandaş doyumunun artması
Kaynak israfının azalması
Hizmetin geliştirme süresinin kısalması
Verimliliğin artması
Vatandaşa sunulan hizmette esnekliğin artması
Süreç içi işlem sayısının azlaması
Sunulan hizmetin süresinin kısalması
Devlet ve vatandaş arasındaki bağın kuvvetlenmesi
Erişebilirlik, zamanlılık, tamlık, doğruluk, profesyonellik, güvenilirlik, güvence, anlaşılabilirlik, süreklilik, esneklik
Maliye Bakanlığınca yürütülen Toplam Kalite Yönetimi ÇalıĢması (2003)
Şeffaflık, müşteri katılımı, müşteri ihtiyaçlarının karşılanması, hizmetin zamanında sunulması, yeterli miktarda sunulması, hizmete erişimin mümkün olması, süreklilik, hassaslık ve güvenilirlik ilkeleri sıralanıyor.