Kadra kierownicza. Decyzje kierownicze · PDF created with pdfFactory Pro trial version ”Zapytaj...
Transcript of Kadra kierownicza. Decyzje kierownicze · PDF created with pdfFactory Pro trial version ”Zapytaj...
KaKadra kierownicza. dra kierownicza. Decyzje kierowniczeDecyzje kierownicze
dr Bdr Błłaażżej ej BalewskiBalewski
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
”Zapytaj menedżera co robi, a z dużym prawdopodobieństwem, powie ci, że planuje,
organizuje, koordynuje i kontroluje. Potem obserwuj co robi w rzeczywistości. Nie bądź
zaskoczony, jeśli tego co zobaczysz, w żaden sposób nie będziesz mógł odnieść do
tych czterech słów”Mintzberg H., The menager’s job: Folclore and fact. In Harvard Business Review 47,1969,Nr 6, s.49
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
Charakterystyczne cechy pracy Charakterystyczne cechy pracy kierownikakierownika
• Praca menedżera nie ma jednoznacznie określonego początku, ani jasno określonego końca
• dzień pracy jest rozczłonkowany
• większość czasu spędza się na rozmowach
• występuje przewaga słuchania nad wydawaniem poleceńCarlson S., Executive behavior: A study of work load and the working methods of managing directors, Stckholm,1951 i Guest R.H., Of time and the foreman. In: Personnel 32,1955/56,s.478-486
• problemy pojawiające się przed kierownikiem wymagają reakcji szybszej niżpotrzeba na pozyskanie optymalnej wiedzy
• W procesie zarządzania są zarówno źródłem impulsów jak i osobami reagującymi i adaptującymi się do zmiennej rzeczywistości
1. Steinmann H., Schreyögg G., Zarządzanie... , Wrocław 1992 r , s.22
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
Pola reakcji i akcji kierowniczejPola reakcji i akcji kierowniczej
- przymus działania
- restrykcje
- własna twórczość
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
Oczekiwania odniesieOczekiwania odniesieńń ppóól l akcji i reakcji kierowniczejakcji i reakcji kierowniczej
1.1. SStosunktosunkii mimięędzyludzkidzyludzkie (e (kierownik pekierownik pełłni ni rolrolęę: reprezentanta, prze: reprezentanta, przełłoożżonego i onego i organizatoraorganizatora ))
2.2. Wiedza /Wiedza /informacjinformacja/ (kierownik pea/ (kierownik pełłni ni rolrolęęodbiornika, nadajnika i rzecznikaodbiornika, nadajnika i rzecznika
3.3. Decyzje (kierownik peDecyzje (kierownik pełłni ni rolrolęę: innowatora, : innowatora, rozwirozwiąązujcegozujcego problemy, przydzielajproblemy, przydzielająącego cego zasoby i prowadzzasoby i prowadząącego rokowaniacego rokowania
Mintzberg H.,The Manager’s Job: Folklore and fact. In Harvard Business Review, 1975, July-August
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
Typy umiejTypy umiejęętnotnośści kierowniczychci kierowniczych
§§ UUmiejmiejęętnotnośści koncepcyjneci koncepcyjne
§§ UmiejUmiejęętnotnośścici technicznetechniczne
§§ UmiejUmiejęętnotnośścici spospołłeczneeczneStoner J.A., Kierowanie... , Warszawa 1992 r.,s36
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
UmiejUmiejęętnotnośści kierownicze potrzebne do ci kierownicze potrzebne do skutecznego dziaskutecznego działłania na ania na
rróóżżnych szczeblach kierownictwanych szczeblach kierownictwa
Źródło : Stoner J.A., Kierowanie... , Warszawa 1992 r.,s36
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
Skuteczny kierownikSkuteczny kierownikJ. Szaban uważa, że model skutecznego kierownika współtworzą następujące czynniki: zdolnośćwprowadzania zmian, duch przedsiębiorczości oraz zdolność porozumiewania się i zdolności interpersonalne
G. Bartkowiak natomiast uważa, że na sylwetkęskutecznego kierownika wpływają; funkcjonowanie moralne, kompetencje kierownicze, postawa wobec własnego rozwoju i uczenia się oraz schematy poznawcze i autokoncepcja wraz z poczuciem tożsamości a także klimat i kultura organizacyjna.
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
Model skutecznego kierownika.Model skutecznego kierownika.
Źródło: Bartkowiak G., Skuteczny kierownik. Model i jego empiryczna weryfikacja, Akademia Ekonomiczna w Poznaniu, Poznań,2002r.,s.106
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
Style Style kierowkierowaniaania
Styl kierowania /styl przywództwa/ - wszystkie kategorie ujmujące łącznie pracę kierownika
Styl kierowania
jednowymiarowy styl kierowania dwuwymiarowy styl kierowania-styl autorytarny, identyfikują dwa niezależne, główne - -- demokratyczny wymiary zachowań kierowników np.: - ukierunkowany na zadania stosunek przełożonego i inicjowanie - -- ukierunkowany na osoby struktury
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
Istota problematyki decyzji kierowniczychIstota problematyki decyzji kierowniczych
Ujęcie racjonalistyczno-normatywne Ujęcie opisowe (behawioralne)Przedstawia logicznie wywiedzione, przedstawia rzeczywiście występujące z apriorycznie przyjętych norm racjonalności zachowania decydentów, „ich warunki, reguły i zalecenia, jakich należy możliwości i ograniczenia”przestrzegać, aby decyzje były podejmowane w pełni świadomie i rozumnie
Problematyka decyzji kierowniczychProblematyka decyzji kierowniczych
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
Decyzja kierownicza ?Decyzja kierownicza ?
Odnoszące się do przedmiotu decyzji Odnoszące się do osoby decydującej
Ujęcie racjonalistyczno-normatywne Ujęcie opisowe (behawioralne)
PodziaPodziałł definicji decyzji kierowniczychdefinicji decyzji kierowniczych
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
Istota decyzji kierowniczej w ujIstota decyzji kierowniczej w ujęęciu ciu odnoszodnosząącym sicym sięę do osoby decydujdo osoby decydująącejcej
1.decyzje kierownicze to złożony proces intelektualny
2.decyzje kierownicze mogą podejmować wszyscy członkowie organizacji
3.decyzja jest poczuciem decydenta, że proces zostałzakończony i że w skutek tego wie on już jak działać, aby osiągnąć cel
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
Determinanty zachowania decydentaDeterminanty zachowania decydenta
Nęcka E., Psychologia poznawcza,PWN, Warszawa 2006r.,s.585
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
Istota decyzji kierowniczej w ujIstota decyzji kierowniczej w ujęęciu ciu odnoszodnosząącym sicym sięę do przedmiotu decyzjido przedmiotu decyzji
1.Wybór polega na przyporządkowaniu założonego arbitralnie kryterium
2.Wybór jest zaledwie elementem podejmowania decyzji
3. Istotą decyzji jest ogół przedsięwzięć związanych z wyszukaniem i wdrożeniem kierunku działania prowadzącego do redukcji niezadowalającej sytuacji
4.Decyzja kierownicza jest działaniem wieloaspektowym (aspekt poznawczy, aksjologiczny, wolicjonalny)
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
PodziaPodziałł decyzji kierowniczych w ujdecyzji kierowniczych w ujęęciu ciu odnoszodnosząącym sicym sięę do przedmiotu decyzjido przedmiotu decyzji
1.Klasyfikacja H.Simon’a - decyzje programowalne i decyzje nieprogramowalne
2.Klasyfikacja Bolesty-Kukułki - decyzje selekcyjne, alokacyjne i rankingowe
3.Klasyfikacja H. Mintzberga - decyzji przedsiębiorcze, adaptacyjne, i decyzje planistyczne
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
Istota sytuacji decyzyjnejIstota sytuacji decyzyjnej
Sytuacja decyzyjnaSytuacja decyzyjna
problem decyzyjny U uwarunkowania U uwarunkowaniaobiektywne subiektywne
RYZYKORYZYKO
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
RRóóżżnorodnonorodnośćść odniesieodniesieńń terminu terminu ryzykoryzyko
§§ momożżliwoliwośćść, prawdopodobie, prawdopodobieńństwo, stwo, żże coe cośś sisięę nie nie uda, uda, żże sprawy przybiore sprawy przybiorąą zzłły obry obróótt§§ PrawniczePrawnicze --prawdopodobieprawdopodobieńństwo powstania stwo powstania
szkody obciszkody obciążążajająące osobce osobęę poszkodowanposzkodowanąąniezaleniezależżnie od jej winy, jenie od jej winy, jeśśli umowa lub przepis li umowa lub przepis prawny nie zobowiprawny nie zobowiąązazałły innej osoby do y innej osoby do wyrwyróównania szkodywnania szkody»»§§ EkonomEkonom--spospołł -- dziadziałłanie zwianie zwiąązane z jakimzane z jakimśś
niebezpieczeniebezpieczeńństwem (uwarunkowaniami), mogstwem (uwarunkowaniami), mogąące ce przynieprzynieśćść nieponiepożążądane skutki; takdane skutki; takżże e podejmowanie takich dziapodejmowanie takich działłaańń
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
Istota ryzykaIstota ryzyka
§§ WWybory sybory sąą zwizwiąązane zane śściciśśle z pele z pełłnym dostnym dostęępem pem do informacji nt. zachowado informacji nt. zachowańń konkurencji. konkurencji. §§ W praktyce taka idealna informacja jest W praktyce taka idealna informacja jest
niedostniedostęępna. W zwipna. W zwiąązku z czym powstaje zku z czym powstaje ryzyko i niepewnoryzyko i niepewnośćść§§ Ryzyko moRyzyko możżna w pewien sposna w pewien sposóób oszacowab oszacować槧 Ryzyko zwiRyzyko zwiąązane jest ze zmiennozane jest ze zmiennośściciąą zdarzezdarzeńń
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
Formy ryzykaFormy ryzyka
RYZYKO CAŁKOWITE –(najczęściej występujące w praktyce)
RYZYKO CZYSTEWystępuje wówczas, kiedy
Zdarzenie przynosi wyłączniestratę, nie dając możliwości
pojawienia się korzyści (np. kradzież )
RYZYKO SPEKULACYJNEMoże powstać strata, ale również korzyść(przykładem jest np.
gra hazardowa)
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
Formy ryzykaFormy ryzyka
RYZYKO
RYZYKO OBIEKTYWNEWystępuje wówczas , kiedy
potrafimy je zmierzyćPrzy pomocy prawdopodobieństwa,
za pomocąobiektywnie wyznaczonej
RYZYKO SUBIEKTYWNEpolega na tym, że
prawdopodobieństwo musimyokreślić samodzielnie z dużą dozą
miary przypuszczalności weryfikowanej w perspektywie
czasowej
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
Piramida poziomu ryzyka Piramida poziomu ryzyka –– niepewnoniepewnośścici
• Ryzyko można zmierzyć poprzez dywersyfikację ( rozczłonkowanie )• Przy poziomie II należy skupić się nad sposobem określenia poziomu ryzyka. Najczęściej określa się to przy pomocy prawdopodobieństwa statystycznego, czyli zweryfikowanego na podstawie prób reprezentatywnych prawdopodobieństwa klasycznego
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
MenedMenedżżer a ograniczanie ryzykaer a ograniczanie ryzyka
Kierownik w zwiKierownik w zwiąązku z wypezku z wypełłnianiem swoich rnianiem swoich róól l w organizacji zobowiw organizacji zobowiąązany jest do powzizany jest do powzięęcia cia dziadziałłaańń zmierzajzmierzająących do ograniczania ryzyka: cych do ograniczania ryzyka: Dzieje siDzieje sięę to m.in.. Poprzez:to m.in.. Poprzez:
1.1. Stosowanie metod ekonomii menedStosowanie metod ekonomii menedżżerskiejerskiej2.2. Wykorzystywanie zaWykorzystywanie załłoożżeeńń teorii perspektywyteorii perspektywy
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
Istota teorii perspektywyIstota teorii perspektywy
§§ TwTwóórcami teorii perspektywy srcami teorii perspektywy sąą D. D. KahnemanKahneman i A. i A. TverskiTverski (1979r.0(1979r.0§§ Podejmowanie decyzji uwarunkowane jest Podejmowanie decyzji uwarunkowane jest
wartowartośściciąą ((kategoriakategoria potencjalnychpotencjalnych zyskzyskóów i strat w i strat )) i i prawdopodobieprawdopodobieńństwem stwem ( ( idea wag decyzyjnych stanowiidea wag decyzyjnych stanowiąąca ca funkcjfunkcjęę sumy funkcji wag decyzyjnych i funkcji wartosumy funkcji wag decyzyjnych i funkcji wartośści)ci)
§§ UzaleUzależżnienie podjnienie podjęęcia decyzji od tzw. efektu cia decyzji od tzw. efektu pewnopewnośści bci bęęddąącego pochodncego pochodnąą efektu efektu obramowaniaobramowania
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
Subiektywna wartoSubiektywna wartośćść zysku i stratyzysku i stratyPo stronie zysków obserwujemy tendencje szybkiego spłaszczania siękrzywej, po stronie strat ma ona tendencję do pozostawania stromą. Oznacza to, że wraz ze wzrostem zysków coraz trudniej ludzi zadowolić, a wraz ze wzrostem strat coraz łatwiej ich sfrustrować. Poziom frustracji jest nierówny. Frustracja jest największa zaraz po stracie. Potem w punkcie B jest mniej więcej równa poziomowi poniesionej straty
Kahneman, Tversky, ‘Prospect” theory: An analysis of decision under risk, Econometrica, 47,263-293
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
Decyzja dobra to taka, ktDecyzja dobra to taka, któóra ra odpowiada potrzebom ludzi, odpowiada potrzebom ludzi,
ktktóórych dotyczrych dotycząą jej skutki oraz jej skutki oraz taka, kttaka, któóra uwzglra uwzglęędnia finansowe, dnia finansowe,
spospołłeczne, czasowe i inne eczne, czasowe i inne ograniczenia istniejograniczenia istniejąące w danej ce w danej
sytuacjisytuacjiGordon J.R.,A Diagnostic Approach to Organizational Behavior, AlGordon J.R.,A Diagnostic Approach to Organizational Behavior, Allyn and Bacon, lyn and Bacon, BBoston, 1991 ,s.242oston, 1991 ,s.242
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
DziDzięękujkujęę za uwagza uwagęę
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com