Kỷ yếu hội thảo thường niên 2015 của HRA “Khung năng lực ... · Kỷ yếu hội...

Kỷ yếu hội thảo thường niên 2015 của HRA “Khung năng lực - Xu hướng ứng dụng trong bối cảnh hội nhập”

0


1

LỜI GIỚI THIỆU

Hiệp hội Nhân sự (Human Resources Association, gọi tắt là HRA) chính thức đươc

thành lập va hoat động dươi hinh thức hội của những người làm nghề quản trị nhân sự,

tư thang 3 năm 2004, kê thưa Câu lac bộ Nhân sự (HRC), chi co gân 30 trưởng phòng

nhân sự va giam đốc nhân sự của doanh nghiệp co vốn đâu tư nươc ngoài tai Ha Nội

va cac tinh lân cận. Sau hơn 11 năm hoat động, HRA có gân 150 hội viên đên tư các

doanh nghiệp Việt Nam, doanh nghiệp co vốn đâu tư nươc ngoài ở Việt Nam, cac tổ

chức phi chính phủ quốc tê tai Việt Nam. Tư 28/3/2014, HRA đã trở thành hội viên của

APFHRM (Asia Pacific Federation of Human Resources Management/Hiệp hội Quản

trị Nguôn Nhân lực Châu Á Thai Binh Dương). APFHRM la thanh viên của WFPMA

(Liên đoan cac Hiệp hội Quản trị Nguôn nhân lực Thê giơi/World Federation of

People Management Associations)

Sau hơn 1 năm hội nhập vơi cac hội viên của APFHRM – cac hiệp hội nhân sự của cac

quốc gia ở Châu Á, Thai Binh Dương, HRA đã đong vai trò tích cực trong phát triển

mang lươi nghề nghiệp trong khu vực thông qua cac hoat động: tổ chức các hội thảo

chuyên môn sâu, tham gia cac dự an va các hoat động nghiên cứu theo chủ đề, tiêp

cận đươc vơi cac xu hương phát triển chung của ngành nghề quản trị nhân sự trên thê

giơi.

Vơi sứ mệnh tao ra một môi trường tương tac để các hội viên hơp tác, trao đổi, chia sẻ,

phát triển các kiên thức, kỹ năng, kinh nghiệm và các vấn đề liên quan trong lĩnh vưc

quản trị nhân sự, qua đo đong gop, thúc đẩy phát triển nguôn nhân lực của Việt Nam và

sự phát triển con người trên bình diện quốc tê, HRA liên tục tổ chức 6-7 hội thảo môi

năm để chia sẻ về thực tiễn chuyên môn và xây dựng hệ thống công cụ quản trị nhân

sự cho hội viên nhằm tăng cường chất lương hội viên va đong gop chung vao phat triển

cộng đông các nhà hoat động trong lĩnh vực quản trị nhân sự. Hội thảo “Khung năng lực

– Xu hương ứng dụng trong bối cảnh toàn câu” tổ chức ngày 20/9/2015 là hoat động

chuyên môn thường niên lơn nhất trong năm của HRA .

Giơi han hội thảo 3 tiêng không cho phép thảo luận đây đủ mọi vấn đề liên quan tơi

quản trị nhân sự, cả về phương diện lý thuyêt lẫn thực tê. Kỷ yêu nay đươc xây dựng


2

nhằm chia sẻ các kiên thức về lý thuyêt và thực tê của công tác quản trị nhân sự tai các

doanh nghiệp, tổ chức đa quốc gia, thành phân kinh tê và quy mô khác nhau. Kỷ yêu là

tập hơp của các bài viêt do các tác giả -hội viên HRA và giảng viên Khoa Quản trị kinh

doanh, Đai học Ngoai thương, đề cập các góc nhìn đa dang về khung năng lực và ứng

dụng của nó trong các tổ chức, doanh nghiệp. Các chủ đề của kỷ yêu gắn liền vơi chủ

đề của hội thảo. Nội dung bài viêt cũng gắn sát hoặc mở rộng các nội dung đươc thảo

luận tai hội thảo. Đây la một tài liệu không tách rời vơi hội thảo thường niên 2015 của

HRA.

Ban biên tập chân thành cảm ơn cac tac giả đã đong gop bài viêt và hy vọng sẽ tiêp tục

có những hội thảo mở rộng về các chủ đề chuyên sâu về quản ly va phat triển nguôn

nhân lưc, đươc HRA và FTU (Đai học Ngoai thương) tổ chức trong tương lai.

Vi thời gian biên soan va biên tập co han nên kho tranh khoi sai sot, mong quí độc giả -

đặc biệt la cac chuyên gia Quản trị nguôn nhân lực va dịch giả chuyên về lĩnh vực

chuyên môn nay, gop y để Ban Biên tập hoan chinh thêm cuốn Kỷ yêu nay. Ban Biên

tập chúng tôi sẽ thông bao cho cac ban bản hiệu chinh mơi, sau Hội thảo 20/9/2015.

Mọi gop y xin gưi về email [email protected], nêu rõ tên bài viêt muốn góp ý.

Chân thành cảm ơn.

Nguyễn Thị Nam Phương

Phó Chủ tịch HRA

Trương Ban Biên tâp

mailto:[email protected]


3

MỤC LỤC Trang

1. KHUNG NĂNG LỰC VÀ ỨNG DỤNG TRONG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ 4

2. KHUNG NĂNG LỰC & KIẾN THỨC SHRM SHRM Body of Competency &

Knowledge (BoCK) ........................................................................................................ 13

3. GIỚI THIỆU VỀ KHUNG NĂNG LỰC NGÀNH NGHỀ KẾ TOÁN KIỂM TOÁN TÀI

CHÍNH CỦA HIỆP HỘI KẾ TOÁN CÔNG CHỨNG ANH QUỐC (ACCA) ...................... 21

4. ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰCTRONG TUYỂN DỤNG VÀ QUẢN LÝ THỰC HIỆN

CÔNG VIỆC ................................................................................................................... 32

5. KHUNG NĂNG LỰC ĐỐI VỚI CẤP QUẢN LÝ TẠI NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN –

HÀ NỘI ........................................................................................................................... 37

6. XÂY DỰNG KHUNG NĂNG LỰC CHO NHÂN VIÊN BÁN HÀNG ............................. 49

7. TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC DỰA TRÊN NĂNG LỰC ................................................ 61


4

KHUNG NĂNG LỰC VÀ ỨNG DỤNG TRONG HOẠT ĐỘNG

QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

Ngô Quý Nhâm

Trương bộ môn Quản trị và Nguồn nhân lực, Trường Đại học Ngoại thương

Giám đốc Tư vấn chiến lược, Công ty Tư vấn Quản lý OCD

Giới thiệu

Phân tích công việc và bản mô tả công việc tư lâu đươc coi là hoat động nền tảng và là

công cụ quan trọng của quản lý nhân sự. Tuy nhiên, sự phát triển của công cụ mơi -

khung năng lực - đang đe dọa thay thê vị trí đo của bản mô tả công việc. Trong nhiều

doanh nghiệp - kể cả ở Việt Nam, khung năng lực (competency model) đã trở thành một

công cụ quan trọng đươc sư dụng như một hệ thống nền tảng để thực hiện hiệu quả

các hoat động quản lý nguôn nhân lực tư hoach định nguôn nhân lực đên tuyển dụng,

đanh gia năng lực và hiệu quả công việc, đao tao và phát tiển nguôn nhân lực cũng như

thực hiện việc trả lương. Sự phát triển của khung năng lực đã định hình một xu hương

mơi trong quản lý nguôn nhân lực: quản lý nguôn nhân lực dựa trên năng lực.

Bài viêt sẽ nêu rõ những khái niệm va mô hinh liên quan đên năng lực va khung năng

lực, ứng dụng khung năng lực trong các hoat động quản trị nguôn nhân lực.

Năng lực là gì?

Năng lực (competency) là một khái niệm không có sự nhìn nhận thống nhất trong lĩnh

vực quản trị nhân sự. Năng lực vưa có thể nhìn nhận ở goc độ cá nhân - đươc gọi là

năng lực cá nhân (McClelland, 1970; Lucia và Lepsinger, 1999; Parry, 1996), nhưng

cũng vưa có thể nhìn nhận ở goc độ tổ chức - năng lực của tổ chức (Prahalad & Hamel,

1990). Khi xem xét năng lực ở goc độ ca nhân, năng lực có thể đươc mô tả dươi dang

kiên thức, kỹ năng va khả năng nhưng cũng co thể đươc mô tả ở goc độ hành vi, thái

độ hay động lực.

McClelland đươc cho la người đâu tiên đưa ra khai niệm năng lực ca nhân vao đâu

những năm 1970. Theo ông, năng lực hay đặc điểm ca nhân đươc coi là nhân tố quan

trọng dự báo về kêt quả công việc và sự thành công của nhân viên (McClelland, 1970).


5

Năng lực (cá nhân) trong bài viêt nay đươc hiểu là khả năng ứng dụng kiến thức, kỹ

năng, khả năng, thái độ, hành vi và các đặc điểm cá nhân khac để thực hiện thành

công một nhiệm vụ, vị trí, một công việc hoặc một chức năng cụ thể. Năng lực cá nhân

là các yêu tố chính yêu tao ra sự khác biệt về hiệu quả công việc giữa người có thành

tích vươt trội va người co thanh tích trung binh. Cac đặc điểm cá nhân có thể là yêu tố

như trí lực, động lực, nhận thức, xã hội, tình cảm, tâm lý, thể chất cân thiêt thực hiện

công việc (Lucia và Lepsinger, 1999).

Bảng 1 - Các định nghĩa về năng lực

Tác giả Định nghĩa về năng lực

Mansfield (1996) Một mô tả cụ thể các kỹ năng va phẩm chất dươi dang hành vi mà nhân viên cân để trở nên hiệu quả hơn trong một công việc.

Parry (1996) Một cụm các kiên thức, thai độ và kỹ năng co ảnh hưởng đên phân lơn công việc của một người (tức là, một hoặc nhiều hơn trach nhiệm); có tương quan vơi hiệu quả thực hiện công việc; có thể đươc đo lường dựa trên các tiêu chuẩn đươc chấp nhận rộng rãi; và có thể đươc cải thiện qua đao tao và phát triển.

Catano (1998);

Soderquist va đông nghiệp (2009)

Các kiên thức, kỹ năng va khả năng đong vai trò quan trọng trong để thực hiện công việc hiệu quả hoặc thành công, có thể quan sat đươc, đo lường đươc và tao ra sự khác biệt giữa kêt quả vươt trội và kêt quả trung bình.

Athey và Orth (1999) Một tập hơp các khía canh thành tích có thể quan sat đươc, bao gôm các kiên thức, kỹ năng, thai độ va hanh vi ca nhân cũng như năng lực nhóm, quy trinh va năng lực tổ chức co liên quan đên thanh tích cao hơn va tao cho tổ chức lơi thê canh tranh bền vững.

Bartram (2004) Tập hơp cac hanh vi đong vai trò như một phương tiện trong việc đat đươc các kêt quả hoặc hệ quả mong muốn. Năng lực cũng la tập hơp các khả năng, hoat động, quy trình và sự đap ứng có thể có cho phép thoa mãn các nhu câu công việc khác nhau một cách hiệu quả bởi một vai người này thay vì những người khác.

Campion va đông nghiệp (2011)

Tập hơp các kiên thức, kỹ năng va năng lực va cac đặc điểm cân phải có để đat đươc kêt quả cao trong một công việc cụ thể.

Chen và Naquin (2006) Cac đặc điểm cá nhân quan trọng liên quan đên công việc (như kỹ năng, kiên thức, thai độ, niềm tin, động cơ va phẩm chất) giúp đat đươc kêt quả công việc thanh công, trong đo thanh công đươc hiểu là phù hơp vơi các chức năng chiên lươc của một tổ chức.

H. C. Frese Một kêt hơp các kỹ năng, thai độ và hành vi mà một cá nhân hoặc tổ chức có khả năng thực hiện (một tập hơp) các tác vụ một cách thuân thục và vơi khả năng dự đoan cao về chất lương và tiên độ.

Nguồn: Gregory W. Stevens (2012) A Critical Review of the Sicence and Practice of Competency

Modeling, Human Resource Development Review I2(I) 86-107


6

Khung năng lực là gì?

Khung năng lực (competency model) là một công cụ mô tả trong đo xac định các yêu

câu về kiến thức, kỹ năng, khả năng, thái độ, hành vi và các đặc điểm cá nhân

khác để thực hiện các nhiệm vụ trong một vị trí, một công việc hay một ngành nghề.

Khung năng lực thực chất là một tổ hơp cac năng lực đông thời quyêt định đên khả

năng hoan thanh một vị trí hay công việc.

Khung năng lực là một phương phap tổng hơp nhằm hô trơ cho việc tuyển dụng và xây

dựng chương trinh quy hoach cán bộ lãnh đao - quản lý, xây dựng cac chương trinh

đao tao, phát triển quản ly va lãnh đao, xây dựng hệ thống quản ly thanh tích va đãi ngộ

danh cho đối tương quản ly va lãnh đao cũng như nhân viên trong tổ chức.

Cấu trúc của Khung năng lực

Tư kinh nghiệp thực tê cũng như cac ly thuyêt về khung năng lực, tác giả xin giơi thiệu

mô hinh khung năng lực mang tính khái quát. Một khung năng lực bao gôm 5 nhóm

năng lực: năng lực cá nhân nền tảng, năng lực làm việc hiệu quả, , năng lực nền tảng

nganh, năng lực chuyên môn va năng lực quản lý.

Nhóm 1: Các năng lực cá nhân nền tảng. Đây la nhom cac năng lực thể hiện khả

năng tư duy, học hoi, thiêt lập các mối quan hệ va cac hanh vi, thai độ giúp duy trì hình

ảnh tích cực. Cac năng lực cụ thể gôm nhóm kỹ năng giao tiêp và nhân sự, học hoi và

phát triển, xây dựng và phát triển quan hệ, các phẩm chất như chủ động, chuyên

nghiệp, tin cậy, chính trực...

Nhóm 2: Các năng lực làm việc hiệu quả. Nhóm này gôm cac năng lực đươc sư dụng

trong xư lý công việc, đươc ứng dụng rộng rãi trong nhiều ngành nghề khac nhau. Đây

la nhom năng lực có khả năng "khuyêch đai" năng lực chuyên môn của cá nhân. Trong

nhom nay, năng lực giải quyêt vấn đề, làm việc nhóm, quản lý công việc, động lực làm

việc... là những kỹ năng va thai đội đươc sư dụng khá phổ biên.


7

Hình 1- Cấu trúc khung năng lực

Nhóm 3: Các năng lực liên quan đến ngành và tổ chức. Nhóm này chủ yêu là kiên

thức chung về nganh/lĩnh vực kinh doanh. Ngoai ra, nhom nay cũng bao gôm hiểu biêt

của các cá nhân về công việc, bộ phận tổ chức và có thể la môi trường kinh doanh mà

doanh nghiệp tham gia.

Nhóm 4: Các năng lực chuyên môn (technical competence). Năng lực chuyên môn

là các kiên thức, kỹ năng va khả năng chuyên môn gắn vơi công việc hoặc vị trí cụ thể

có vai trò thiêt yêu trong việc hoàn thành các nhiệm vụ chuyên môn (đối vơi nhân viên)

hoặc quản lý tốt hoat động trong bộ phận. Nhom năng lực chuyên môn chiêm tỷ trọng

Năng lực làm việc hiệu quả

Hương khách hàng

Năng lực cá nhân nền tàng

Giao tiêp & nhân sự

Học hoi & phát triển

Xây dựng và phát triển quan hệ

Chủ động Chuyên nghiệp

Tin cậy Chính trực

Thích ứng

Quản lý công việc (QL thời

gian)

Định hương kêt quả

Giải quyêt vấn đề

Động lực

Định hương chất

lương

Tư duy sáng tao &

đổi mơi

Làm việc

nhóm

Năng lực quản lý

Năng lực liên quan đến ngành

Kiên thức và kỹ năng chung liên quan đên ngành kinh doanh

Hiểu biêt về công việc và tổ chức

Kiến thức nghề nghiệp

Kiên thức nền tảng và và khả năng

ứng dụng các kiên thức (kỹ năng)

gắn vơi một một nghề nghiệp.

Năng lực chuyên môn

Kiên thức và và khả năng ứng dụng

các kiên thức (kỹ năng) để thực

hiện một công việc cụ thể.

Lập kê hoach và tổ chức Ra quyêt định Quản lý va đanh gia thanh tích Quản ly xung đột

Tư duy va quản lý chiên lươc Tinh thân doanh nhân Quản ly thay đổi Ủy quyền Lãnh đao Tao động lực va thúc đẩy Huấn luyện, phát triển nhân viên

Hiệu quả công việc cá nhân


8

lơn (60%-80%) trong các kỹ năng của một nhân viên và tỷ trọng này sẽ giảm xuống dối

vơi các vị trí quản ly, đặc biệt là quản lý cấp cao.

Bảng 2 - Một số loại kỹ năng chuyên môn

Quản lý nhân sự Kế toán Marketing

• Quản ly thay đổi

• Lập chiên lươc và kê hoach nhân sự

• Quản lý hệ thống lương, thưởng và phúc lơi

• Tuyển dụng

• Đao tao và phát triển

• Quan hệ nhân sự

• OHS

• Hệ thống tài khoản

• Quản lý tiền mặt

• Quản lý chi phí

• Kê toan TSCĐ

• Chiên lươc và kê hoach marketing

• Nghiên cứu và phân tích thị trường

• Phát triển sản phẩm

• Quản ly thương hiệu/nhãn hiệu

• Truyền thông marketing

• Quản lý kênh

• Quảng cáo

• Quan hệ công chúng

Nhóm 5: Các năng lực quản lý và lãnh đạo. Đây cac năng lực cân thiêt đối vơi những

người giữ các vị trí quản lý trong doanh nghiệp. Nhóm này bao gôm các kỹ năng quản lý

cơ bản như lập kê hoach và tổ chức, ra quyêt định, quản ly va đanh gia hiệu quả công

việc và nhóm kỹ năng cao hơn như Tư duy va quản lý chiên lươc, quản ly thay đổi, uy

quyền/phân quyền, lãnh đao, tao động lực va thúc đẩy, huấn luyện, phát triển nhân

viên... Môi vị trí quản lý khác nhau không nhất thiêt phải cân tất cả các kỹ năng nay ma

có thể là một tổ hơp kỹ năng quản lý khác nhau.

Môi năng lực thông thường đươc chia thành các mức độ thuân thục và môi cấp độ sẽ

đươc mô tả cụ thể dươi dang một tập hơp các hành vi, cấp độ sau bao gôm cac năng

lực của cấp độ trươc đo. Số lương các cấp độ của môi năng lực phụ thuộc vào mức độ

phức tap của cac hanh vi đươc mô tả. Thông thường môi năng lực có thể có tư 3 đên 7

cấp độ. Bennern (1984) đã đưa ra mô hinh 6 cấp độ cho môi năng lực: (1) thiêu kỹ năng

hoặc không liên quan; (2) tập sự; (3) học việc; (4) co năng lực; (5) thuân thục và


9

(6) chuyên gia. Tuy nhiên, mô hình này chủ yêu áp dụng vơi các nhóm kỹ năng va kho

áp dụng đươc vơi cac năng lực thai độ va hanh vi. Noi cach khac, đối vơi các loai năng

lực khác nhau cân phương phap phân định cấp độ năng lực khác nhau.

Bảng 3 là một ví dụ về các cấp độ chuyên môn do tác giả phát triển và hiện đươc áp

dung tai nhiều doanh nghiệp thông qua các dự an tư vấn về hệ thống quản ly đươc thực

hiện bởi Công ty Tư vấn Quản lý OCD. Mô hình này có thể áp dụng cho một số năng

lực khac ngoai năng lực chuyên môn đặc biệt la cac năng lực quản ly như lập kê hoach,

quản lý thành tích của nhân viên...

Bảng 3: Các cấp độ thực hiện công việc chuyên môn

Cấp độ 1: Thiếu kỹ năng

Gân như không co hiểu biêt hoặc biêt han chê về công việc hoặc vấn đề

Không tự thực hiện đươc các công việc yêu câu

Cấp độ 2: Hiểu và ứng dụng hạn chế

Có khả năng hiểu, diễn giải, giải thích về cách thức/quy trình, mối quan hệ liên quan đên nội dung công việc

Thực hiện đươc một phân cơ bản cac bươc/quy trình công việc

Cấp độ 3: Vận dụng

Có hiểu biêt đây dủ về cách thức/quy trình và có thể suy đoanh, dự đoan đươc kêt quả hoặc hậu quả

Có kỹ năng/khả năng thực hiện công việc, nhưng chưa hoan toan làm chủ

Cấp độ 4: Thuần thục

Hoàn toàn có thể tự chủ trong công việc, đat đươc kêt quả mà không cân chi dẫn, giám sát

Có hiểu biêt sâu (nguyên lý nền tảng) và rộng (các kiên thức liên quan).

Có khả năng phân tích, đanh gia hoặc nhận định cac điểm chưa phù hơp va đưa ra những cải tiên.

Cấp độ 5: Sáng tạo - thay đổi

Có khả năng chi dẫn, huấn luyện người khác

Khả năng thiêt kê quy trình, công cụ mơi thay cho quy trình, công cụ hiện tai

Nguồn: Phát triển của tác giả dựa trên mô hình của Bloom (1956), Bennern (1984) và mô hình CDIO của

MIT (2011).

Tuy nhiên, đối vơi năng lực làm việc nhóm việc phân chia cấp độ lai dựa trên pham vi

ảnh hưởng và loai hanh động yêu câu mà một vị trí làm việc nhóm ở các cấp độ khác

nhau cân phải có.

Bảng 4: Năng lực làm việc nhóm


10

Định nghĩa Tại sao quan trọng?

Làm việc nhóm là hoạt động mang tính hợp tác, xuyên qua các rào cản văn hóa tổ chức.

Tổ chức của chúng ta hoạt động thông qua các phòng ban, tổ chức và văn hóa. Nhân viên phải làm việc hợp tác với nhau, chia sẻ kinh nghiệm, chia sẻ thông tin, loại bỏ rào cản giữa các phòng ban.

Cấp độ 1: Hợp tác làm việc

Cấp độ 2: Quan hệ với người khác

Cấp độ 3: Xây dựng nhóm

Cấp độ 4: Tạo dựng phong cách làm việc nhóm

·Sẵn sàng hơp tác.

·Không ngai hoi lời khuyên tư người khác.

·Sẵn sang giúp đỡ người khác khi đươc yêu câu.

·Có nhận thức rằng cách hoàn thành công việc của các phòng ban, tổ chức là không giống nhau.

·Chủ động phối hơp vơi các thành viên có những hoàn cảnh khác nhau vào trong các hoat động của nhóm.

·Tận dụng những kỹ năng và ý kiên khác nhau.

·Dành thời gian giúp người khác suy nghĩ về các vấn đề.

·Nói một cách tích cực về người khác

. Dành thời gian học hoi và tìm hiểu các tổ chức khac, văn hoa khác.

・Chủ động chia sẻ

thông tin và học hoi cùng vơi đông nghiệp

·Xư ly xung đột hay vấn đề trong nhóm một cách tích cực và cởi mở.

·Cung cấp thông tin phản hôi rõ ràng cho các thành viên trong nhóm.

·Sư dụng hiểu biêt về những mối quan tâm khác nhau của các thành viên trong nhom để đat đươc kêt quả tích cực.

·Sư dụng khả năng đông cảm để hiểu động lực của nhom va để hài hòa va điều phối nguôn lực của nhóm.

・Tao ra cơ hội mơi

cho các thành viên làm việc vơi nhau, phá bo những rào cản ảnh hưởng đên hiệu quả công việc của nhóm.

·Đặt ra những thách thức cho mọi người cùng làm việc.

·Xây dựng mô hình để hơp tác hiệu quả.

·Trao quyền (thời gian và nguôn lực) cho các nhóm dự án.

Khi thiêt lập khung năng lực cho một vị trí, ngoài việc xac định loai năng lực, chúng ta

còn phải xac định các yêu câu về cấp độ thuân thục tùy thuộc mục đích ứng dụng.

Thông thường, chúng ta phải xac định cấp độ tối thiểu và cấp độ xuất sắc của môi năng

lực cho tưng công việc. Cấp độ tối thiểu là cấp độ thấp nhất phải đat đươc va đươc sư

dụng nhiều trong tuyển dụng, đao tao và xêp lương. Cấp độ xuất sắc mô tả nội dung

của các hành vi thể hiện trong một năng lực cụ thể để đat đươc thanh tích vươt trội khi


11

thực hiện một loai công việc nhất định. Cấp độ này đươc sư dụng chủ yêu cho phát

triển nhân sự và quản trị thanh tích để giúp nhân viên đat đươc thanh tích vươt trội hay

xuất sắc. Cấp độ xuất sắc cho tổ chức biêt đươc nô lực đao tao phát triển cân phải tập

trung vao đâu để đat đươc sự cải thiện hiệu quả công việc cao nhất. Cấp độ xuất sắc

không phải là tiêu chuẩn tối thiểu cũng như không phải là mức không thể đat đươc mà

la xac định một cấp độ ở đo người thực hiện công việc sẽ đat đươc hiệu quả cao nhất

và có thể thực hiện đươc trong giơi han của môi vị trí.

Các ứng dụng của khung năng lực

Khung năng lực là một phương phap quản lý nhân sự tổng hơp nhằm ứng dụng cho

rất nhiều các hoat động quản lý nguôn nhân lực.

Khung năng lực có thể sư dụng lam cơ sở để tuyển dụng đội ngũ quản lý và cán bộ có

năng lực cũng như la cơ sở quan trọng cho hoat động xây dựng chương trinh quy

hoach cán bộ lãnh đao - quản ly. Cac năng lực trong khung năng lực có thể đươc sư

dụng làm tiêu chuẩn đanh gia ứng viên. Khác vơi bộ tiêu chuẩn tuyển dụng thông

thường, doanh nghiệp có thể ấn định một những năng lực cân thiêt phải đanh gia khi

tuyển dụng và cấp độ tối thiểu mà một ứng viên khi đươc tuyển chọn.Như vậy, người

tuyển dụng sẽ có một bức tranh toàn diện về các yêu câu của công việc. Nó giúp người

tuyển dụng có thể phân biệt giữa cac năng lực có thể đao tao và những năng lực rất

khó phát triển và phải đap ứng ngay khi tuyển. Khi đanh gia ứng viên, kêt hơp vơi công

cụ phong vấn hoặc trung tâm đanh gia doanh nghiệp có thể xac định đươc năng lực của

ứng viên ở cấp độ nào ở các yêu câu khác nhau. Nhờ vậy, người tuyển dụng sẽ đảm

bảo đươc một cuộc phong vấn có tính hệ thống và khả năng tuyển đươc người có khả

năng thanh công vơi công việc cao hơn.

Khung năng lực cũng la cơ sở quan trọng của hoạt động đào tạo, cụ thể la xac định

nhu câu đao tao, nội dung chương trinh đao tao phát triển đội ngũ quản ly va lãnh đao.

Khi xây dựng khung năng lực, doanh nghiệp sẽ phải xac định đươc yêu câu về loai

năng lực và cấp độ ở tưng năng lực của vị trí hiện tai hoăc vị trí cân phát triển lên đông

thời thực hiện đanh gia năng lực cho cán bộ quản lý và nhân viên. Khi có hai dữ liệu

này, việc xac đinh ai cân phải đao tao năng lực gi, đao tao ở cấp độ nào trở nên vô

cùng đơn giản khi so sánh mức độ đap ứng và yêu câu năng lực. Vơi việc ứng dụng

khung năng lực, doanh nghiệp có thể tập trung vào những kỹ năng, kiên thức và các


12

đặc điểm có ảnh hưởng đên hiệu quả va do đo khai thac hiệu quả thời gian và tiền bac

danh cho đao tao và phát triển.

Bên canh đo, Khung năng lực cũng thiêt lập một nền tảng quan trọng cho việc xây dựng

hệ thống quản ly thanh tích va đãi ngộ danh cho đối tương quản ly va lãnh đao trong tổ

chức. Đối vơi hoat động quản lý thành tích, nhờ khung năng lực mà họ có cách hiểu

chung về những gì sẽ đươc kiểm soat va đo lường. No giúp người quản ly xac định

nhưng gi cân tập trung va thúc đẩy trong thảo luận đanh gia thanh tích. Đối vơi việc vận

hành hệ thống lương, việc quyêt định một người ở bậc lương nao trong một thang

lương sẽ dễ dang hơn va co cơ sở rõ ràng hơn vi doanh nghiệp chi cân so sánh mức

độ đap ứng và yêu câu năng lực.

Kết luận

Khung năng lực đã đươc chứng minh là công cụ hiệu quả trong tuyển dụng, quản lý

thành tích, phát triển nguôn nhân lực và cuối cùng la để nâng cao hiệu quả của toàn bộ

doanh nghiệp. Do đo, ngay cang nhiều tổ chức, doanh nghiệp phát triển và áp dụng

khung năng lực. Tuy nhiên, không ít doanh nghiệp đã thất bai trong việc theo đuổi mục

tiêu nay vi đội ngũ quản lý không hiểu rõ những lơi ích của khung năng lực và không

đươc đao tao đây đủ về công cụ này; mặt khác, họ không tao ra đươc sự liên kêt giữa

khung năng lực vơi mục tiêu của doanh nghiệp và kêt cục la khung năng lực mà họ phát

triển chi là một mơ hôn độn các khái niệm và làm cho nó không thể hiện thực hoa đươc

những lơi ích tiềm năng vốn có. Vì vậy, doanh nghiệp hãy có sự chuẩn bị chu đao trươc

khi bắt tay vào xây dựng khung năng lực cho mình.

Tài liệu tham khảo

1. Lucia, A. D., & Lepsinger, R. (1999). The art and science of competency models: Pinpointing critical success factors in organizations New York: Pfeiffer.

2. McClelland, D. C. (1973). Testing for competence rather than for intelligence. American Psychologist, 28, 1-14.

3. McClelland, D. C. (1998). Identifying competencies with behavioral-event interviews. Psychological Science, 9(5), 331-339.

4. Shippman, J. S., Ash, R. A., Battista, M., Carr, L., Eyde, L. D., Hesketh, B., Kehoe, J. Pearlman, K., & Sanchez, J. I. (2000). The practice of competency modeling. Personnel Psychology, 53, 703-740.

5. Stevens, G, W (2012). A Critical Review of the Sicence and Practice of Competency Modeling, Human Resource Development Review I2(I) 86-107


13

KHUNG NĂNG LỰC & KIẾN THỨC SHRM

SHRM Body of Competency & Knowledge

(BoCK)

Đinh Việt Lân và Đặng Hoàng Trung

Trường Doanh nhân PACE

(Đối tác độc quyền của SHRM tại Việt Nam)

I. SHRM BoCK là gì?

Năm 2011, sau gân 65 năm hoat động, vơi ý thức về một cuộc cách mang trong lĩnh

vực quản trị nhân sự trong thê kỷ 21, để hình thành nên một khung năng lực và kiên

thức chuẩn mực dành cho giơi nhân sự toàn câu, Hiệp hội Quản trị Nhân sự Hoa Kỳ

(SHRM) - tổ chức lơn nhất và có ảnh hưởng nhất thê giơi dành cho những người làm

nghề quản trị nhân sự - đã thực hiện một nghiên cứu quy mô va cho ra đời “Mô hình

Năng lực SHRM” (SHRM Competency Model) đươc xem là chuẩn mực quốc tê về năng

lực dành cho giơi nhân sự toàn câu, bao gôm 8 năng lực hành vi (Behavioral

Competencies) và 1 năng lực chuyên môn (Technical Competencies).

La mô hinh độc quyền đươc SHRM nghiên cứu và phát triển cho phép người làm nghề

quản trị nhân sự đat đươc sự phát triển toàn diện về kiên thức lẫn kỹ năng, năng lực

chuyên môn lẫn năng lực hành vi theo chuẩn mực toàn câu.

Va để chuẩn bị cho kỳ thi hai chứng chi SHRM Certified Professional (SHRM-CP,

Chuyên gia Nhân sự SHRM) và SHRM Senior Certified Professional (SHRM-SCP,

Chuyên gia Nhân sự cao cấp SHRM), SHRM phát triển “SHRM Competency Model”

thanh “SHRM Body of Competency &Knowledge (gọi tắt la “SHRM BoCK”). Sự khác biệt

lơn nhất của 2 tài liệu này chính là: Nêu như SHRM Competency Model chi chú trọng

vào việc mô tả năng lực cho tưng cấp độ chuyên sâu thì SHRM BoCK kêt hơp cả hai

khía canh kiên thức va năng lực mà một người làm nhân sự cân co để thành công trong

sự nghiệp và góp phân đưa công ty của họ đên thành công. Cụ thể, SHRM BoCK trả

lời được hai câu hỏi: Người làm nhân sự cần biết gì? (What to know), và Làm thế

nào để chuyển hóa hiểu biết của mình thành những giá trị cụ thể cho tổ chức?

(How to do).


14

II. SHRM BoCK giải quyết vấn đề gì?

Không kho để nhận ra SHRM BoCK gôm có 2 phân:

A. Kiến thức chuyên ngành Nhân sự (HR Expertise - HR Knowledge Domains).

Phân nay chính la năng lực về kiên thức chuyên môn/chuyên ngành nói trên (một trong

9 cấu phân năng lực đươc phản ánh trong SHRM Competency Model), và là một phân

không thể tách rời của cả SHRM Competency Model và SHRM BoCK. Phân này trả lời

cho câu hoi: What to know? - Người làm nhân sự cần biết gì? Và lời giải cho câu hoi này

thể hiện qua 4 lĩnh vực chuyên môn về Nhân sự. Vơi tưng lĩnh vực (domain) này,

SHRM phân chia cụ thể thành các nội dung chức năng (functional area – tổng cộng có

15 functional area), và tưng nội dung chức năng cũng đươc phân thành các phân


15

(section) nho hơn để người làm nhân sự vưa co đươc bức tranh toàn cảnh, vưa có

đươc định hương cụ thể cho bản thân để học hoi và phát triển.

4 Lĩnh vực (domains) chuyên môn HR cốt yêu vơi 15 chức năng (functions) cụ thể đo la:

Con người (People)

1. Thu hút và giữ chân tai năng (Talent Acquisition & Retention)

2. Gắn kêt nhân viên (Employee Engagement)

3. Học hoi & Phát triển (Learning & Development)

4. Chê độ đãi ngộ (Total Rewards)

Tổ chức (Organization)

5. Cấu trúc của chức năng Nhân sự (Structure of the HR function)

6. Hiệu quả tổ chức và phát triển tổ chức (Organization Effectiveness &

Development)

7. Quản trị lực lương lao động (Workforce Management)

8. Quan hệ lao động (Employee Relations)

9. Công nghệ kỹ thuật, và dữ liệu (Technology & Data)

Môi trường làm việc (Workplace)

10. Nhân sự trong môi trường toàn câu hóa (HR in the global context)

11. Tính đa dang và dung hơp (Diversity & Inclusion)

12. Quản trị rủi ro (Risk Management)

13. Trách nhiệm xã hội doanh nghiệp (CSR)

14. Pháp luật lao động (Employment Laws & Regulations)

Chiến lược (Strategy)

15. Chiên lươc kinh doanh và chiên lươc nhân sự (Business & HR Strategy)

B. Các năng lực hành vi (Behavioral competencies)

Dù những kiên thức nói trên là rất quan trọng, nhưng no chi phản anh đươc một

phân của SHRM BoCK, tức câu hoi “What to know?”. Phân còn lai không kém phân

quan trọng chính la cac năng lực hành vi mà một người làm nhân sự cân phải co để

có thể chuyển hóa hiểu biết của mình thành những giá trị cụ thể cho tổ chức, tức trả

lời đươc câu hoi “How to do?”. Vấn đề nay trươc nay vẫn là một điểm yêu của người

làm nhân sự, và hệ quả của nó là trong mắt các chủ doanh nghiệp, giam đốc, công


16

tác Nhân sự chi đươc hiểu là công tác Hành chính, vốn dĩ chi là một phân nho của

Nhân sự. 8 năng lực hanh vi nay đươc mô tả như sau:

1. Lãnh đạo và Định hướng (Leadership & Navigation): Khả năng chi đao, khởi

phát hoat động, và xây dựng quy trình trong tổ chức.

2. Hành xử theo các tiêu chuẩn đạo đức (Ethical Practice): Khả năng tích hơp

những giá trị cốt lõi, phẩm chất tín thực va đang tin trong toan bộ hoat động vận

hành và kinh doanh của tổ chức.

3. Hiểu và có sự nhạy cảm về kinh doanh (Business Acumen): Khả năng thấu

hiểu và vận dụng thông tin để đong gop vao qua trinh hoach định chiên lươc của

tổ chức.

4. Quản trị mối quan hệ (Relationship Management): Khả năng quản trị các mối

quan hệ trong quá trình cung ứng dịch vụ và hô trơ tổ chức.

5. Khả năng tư vấn (Consultation): Khả năng hương dẫn cho những bên liên

quan trong tổ chức.

6. Khả năng đánh giá phản biện (Critical Evaluation): Khả năng diễn dịch thông

tin để ra những quyêt định hay khuyên nghị kinh doanh.

7. Đạt hiệu quả cao trong môi trường toàn cầu và đa văn hóa (Global &

Cultural Effectiveness): Biêt trân trọng và cân nhắc góc nhìn, nền tảng của tất

cả các bên liên quan.

8. Khả năng giao tiếp (Communication): Khả năng trao đổi thông tin hiệu quả vơi

các bên liên quan.

III. Sử dụng SHRM BoCK như thế nào?

Môi năng lực hanh vi trong SHRM BoCK đều đươc mô tả theo cấu trúc:

Định nghĩa

Những hành vi chủ đao đươc thể hiện cho 2 cấp độ: chuyên gia và chuyên gia

cao cấp

Trong khi đo, cac nội dung chức năng trong SHRM BoCK đều đươc mô tả theo cấu trúc:

Định nghĩa

Trách nhiệm / Công việc, đươc thể hiện cho 2 cấp độ: chuyên gia và chuyên gia

cao cấp

Những kiên thức chuyên ngành cân có


17

Những năng lực hành vi cân co để sư dụng hiệu quả những kiên thức chuyên

ngành và hoàn thành các trách nhiệm / công việc đo.

Chi khi sư dụng theo logic này thì mơi phát huy hêt công dụng của SHRM BoCK.

IV. Ứng dụng SHRM BoCK cho người làm Nhân sự như thế nào?

Người làm Nhân sự có thể ứng dụng SHRM BoCK bằng nhiều cách:

- Cho bản thân: phác thảo lộ trình học hoi và phát triển nghề nghiệp cụ thể dựa trên

SHRM BoCK;

- Cho đội ngũ/bộ phân: đao tao, huấn luyện đội ngũ nhân sự trong bộ phận, phòng,

ban của công ty mình; xây dựng một kho tri thức về Nhân sự để đội ngũ tham khảo,

học hoi; và xây dựng môi trường làm việc hiệu quả cao cho đội ngũ/bộ phận của

mình;

- Cho tổ chức: xây dựng những thông lệ thực hành Nhân sự tiên tiên; xây dựng chiên

lươc Nhân sự đông bộ vơi chiên lươc phát triển kinh doanh của tổ chức; đảm bảo

“nguôn vốn nhân lực” dôi dào và sẵn co để phục vụ sự phát triển của tổ chức.

- Cho giới nhân sự: Các hiệp hội, các tổ chức nghề nghiệp về nhân sự va đao tao có

thể dùng BoCK để lam định hương phát triển nghề nghiệp cho hội viên và cho giơi

mình.

Về kiên thức, người làm Nhân sự có thể chủ động cập nhật kiên thức cho bản thân theo

8 năng lực hanh vi va 1 năng lực về chuyên môn (vơi 15 nội dung chức năng) nêu trên

thông qua sách vở chuyên ngành, các khóa học chuyên ngành.

Về năng lực hanh vi, người làm Nhân sự có thể học hoi thông qua sách vở, khóa học

chuyên ngành, các dự án chuyên sâu tai công ty, hoặc các dự an tư vấn. Hình thức trải

nghiệm có thể rất đa dang nhưng điểm mấu chốt là cân đo lường sự phát triển năng lực

của bản thân theo các biểu hiện hành vi cụ thể đươc mô tả trong SHRM Competency

Model và SHRM BoCK.

SHRM Learning System (Hệ thống Học tập SHRM) cũng la một nguôn tham khảo

đang quan tâm bởi hệ thống nay đươc đanh gia la hệ thống học liệu số 1 thê giơi hiện

nay về việc trang bị cho những người làm Nhân sự những kiên thức cập nhật nhất,

cũng như nội dung học tập thực tiễn nhất để phát triển tâm vóc nghề nghiệp của mình.

Hệ thống này gôm có:


18

- 5 quyển sách chuyên ngành, bao gôm 4 năng lực chuyên ngành nhân sự (HR) và 8

năng lực hành vi nêu trên (trị giá gốc của bộ tài liệu này là 870 USD/bộ, chưa tính

phí vận chuyển);

- Một ngân hàng câu hoi đề thi trực tuyên để người làm Nhân sự tự trắc nghiệm trình

độ hiện tai của mình theo SHRM BoCK, và theo chuẩn mực của 2 chứng chi quốc tê

của nghề Nhân sự là SHRM-SCP và SHRM-CP;

- Bộ tài liệu, công cụ học tập, ôn thi trực tuyên;

- Kho tài nguyên gôm nhiều bài báo, tham luận chuyên sâu về Nhân sự đươc phân

chia theo nội dung của SHRM BoCK va đươc cập nhật liên tục;

- Chức năng quản lý, theo dõi tiên độ học tập của người dùng và báo cáo cụ thể

những điểm manh, yêu của người dùng xét theo tưng nội dung của SHRM BoCK;

- Và sự tiện dụng khi người dùng có thể truy cập vào hệ thống bằng máy tính, laptop,

lẫn điện thoai di động.

V. Một số minh họa cụ thể:

Những minh họa sau đươc trích tư SHRM Learning System nhằm minh họa việc ứng

dụng những năng lực và kiên thức trong SHRM BoCK để giải quyêt những tình huống

thực tê ma người làm nhân sự có thể đối diện. Những câu hoi tình huống nay cũng la

một phân không thể thiêu trong kỳ thi lấy chứng chi SHRM-SCP, SHRM-CP. Chính vì

tính thực tiễn rất cao mà chứng chi SHRM-SCP và SHRM-CP đươc đanh gia rất cao

trong cộng đông nhân sự ở cac nươc phát triển, đặc biệt là tai Mỹ. Ở Mỹ, ngày càng

nhiều công ty dùng chứng chi SHRM như một yêu câu tuyển dụng bắt buộc dành cho

những ứng viên ứng tuyển vào vị trí cấp cao trong bộ phận Nhân sự, vì SHMR-CP và

SHRM-SCP đươc xem như một bảo chứng cho năng lực của một chuyên gia nhân sự

theo chuẩn mực toàn câu.

Có thể đưa ra một số ví dụ cụ thể để minh họa như sau:

Câu hỏi 1:

Trưởng phòng Nhân sự đang triển khai một chính sách mơi về phúc lơi sức khoe. Chính sách này mang

lai hiệu quả về chi phí cao hơn cho công ty nhưng lai chuyển phân trách nhiệm về cho nhân viên nhiều

hơn. Khi thông bao kê hoach triển khai, người trưởng phòng đã ly giải về những khoản phúc lơi và việc

công ty cân quản ly chi tiêu, đông thời cũng chia sẻ thông tin về kê hoach triển khai cho nhân viên. Chính

sách mơi này vấp phải sự kháng cự vì nhiều nhân viên không muốn thay đổi, va điều nay đã ảnh hưởng


19

nghiêm trọng đên thai độ làm việc va năng suất của nhân viên. Lẽ ra người trưởng phòng có thể làm gì

để sự thay đổi chính sach nay đươc hiệu quả hơn?

a) Tìm cách cô lập những người có khả năng pha rối và cản trở sự thay đổi

b) Chia sẻ nội tình của quyêt định thay đổi chính sach nay để đat đươc sự thấu hiểu chung

c) Kêu gọi sự tham gia của nhân viên trong việc lựa chọn chính sách, chê độ phúc lơi sức khoe mơi

d) Yêu câu bên đối tác cung cấp dịch vụ chăm soc sức khoe đên trình bày những phúc lơi mơi để

đảm bảo tính khách quan.

Đap an:

Theo lý giải của SHRM, khi triển khai một sự thay đổi, người trưởng phòng phải tiên liệu đươc sự kháng

cự vi đây la bản chất của công việc “quản trị sự thay đổi” (Tham khảo trong Phần 4, Nội dung 15 - Chiến

lược kinh doanh và chiến lược nhân sự (Business & HR Strategy) của SHRM BoCK). Do vậy, ngày tư

đâu, phương an hiệu quả nhất để triển khai sự thay đổi la: (C). Người trưởng phòng cân khéo léo kêu gọi

sự tham gia của nhân viên trong quá trình triển khai chính sách mơi để:

- thấu hiểu nhu câu họ, lắng nghe ý kiên của họ,

- sau đo chia sẻ họ hiểu nguyên nhân của quyêt định thay đổi,

- sau cùng là khuyên khích nhân viên tham gia đong gop triển khai chính sách mơi để tao sự đông

thuận va nhân viên cũng cảm thấy chính sách mơi là sản phẩm của cả tập thể.

Phương an (A) không đúng vi việc làm này thể hiện sự thất bai trong năng lực lãnh đao.

Phương an (B) không đúng vi chi chia sẻ nội tình không sẽ không giúp giải quyêt đươc vấn đề mà còn có

thể tiêt lộ thông tin mật hay tao ra những đôn thổi không hay cho sự thay đổi. Việc chia sẻ nội tình chi

hiệu quả trong bối cảnh làm việc chính thức, đường hoang trươc tập thể, như trong đap an (C).

Phương an (D) tam chấp nhận đươc nhưng nêu chi sư dụng cách này thì uy tín của người Trưởng phòng

Nhân sự không đươc nâng cao trong mắt nhân viên cũng như trong mắt đội ngũ lãnh đao.

Câu hỏi 2:

Vị CEO yêu câu vị Phó Chủ tịch phụ trách Nhân sự (SVP) thiêt kê một chính sach đãi ngộ mơi cho đội

ngũ lãnh đao cấp cao của công ty. Chiên lươc hiện tai của công ty là tập trung vào doanh số cuối kỳ và

nâng cao khả năng canh tranh, và vị CEO muốn giơi thiệu hình thức khen thưởng theo kêt quả công việc.

Vị SVP Nhân sự khuyên nghị một số phương an sau:

- Sư dụng các khoản thưởng ngay, như thưởng bằng tiền mặt;

- Sư dụng các khoản thưởng dài han như cổ phiêu, quyền mua cổ phân;

- Sư dụng gói phúc lơi mơi bao gôm cả kê hoach lương hưu;

- Các phúc lơi gia tăng không bằng tiền mặt như xe ô tô đưa đon, thẻ thành viên cao cấp tai các


20

câu lac bộ, trung tâm tiện ích;

Một tuân sau, vị SVP gặp CEO để rà soát lai cac phương an như CEO không thông qua.

Vị SVP nên làm gì?

a) Thu thập thông tin của tưng người trong ban lãnh đao về chính sach đãi ngộ họ mong muốn để

làm lai khuyên nghị;

b) Khuyên nghị thêm một hình thức trả lương thưởng theo quý;

c) Khuyên nghị thêm hình thức trả thưởng theo mức độ hoàn thành mục tiêu đề ra;

d) Khuyên nghị rà soát lai chính sach đãi ngộ theo chiên lươc kinh doanh

Đáp án:

Rõ ràng là vị SVP nay đã co nhiều kiên thức và kinh nghiệm. Để giải quyêt hiệu quả tình huống này, vị

SVP cân một số năng lực về Lãnh đạo và Định hướng (Leadership & Navigation), Hiểu và có sự nhạy

cảm về kinh doanh (Business Acumen) như định nghĩa trong SHRM BoCK. Theo đo:

(D) la phương an tốt nhất vi vưa đảm bảo tính đông bộ giữa chiên lươc kinh doanh và chính sách

đãi ngộ, vưa đảm bảo tính minh bach trong đo lường va đảm bảo sự phát triển bền vững của công

ty.

(C) la phương an tam chấp nhận đươc nhưng sẽ tốt hơn nêu vị SVP đưa ra đươc nhiều phương an

hơn.

(A) la phương an sai vi bản thân người SVP phải có trách nhiệm phác thảo chính sách theo quan

điểm của ca nhân minh trươc khi đi hoi ý kiên ban lãnh đao. Hanh động này còn tiềm ẩn rủi ro là ban

lãnh đao có những kỳ vọng ma công ty không đap ứng đươc.

(B) cũng la phương an sai vi chi tập trung vào ngắn han. Một phương an tốt cân cân bằng giữa ngắn

han và dài han.


21

GIỚI THIỆU KHUNG NĂNG LỰC NGÀNH NGHỀ

KẾ TOÁN KIỂM TOÁN TÀI CHÍNH

CỦA HIỆP HỘI KẾ TOÁN CÔNG CHỨNG ANH QUỐC (ACCA)

KINH NGHIỆM XÂY DỰNG VÀ ỨNG DỤNG

Nguyễn Mai Chi

Trương Ban Phát triển Kinh doanh cấp cao, phụ trách Văn phòng ACCA Hà Nội.

ACCA Việt Nam

Thông tin về ACCA

Đươc thành lập vao năm 1904 tai Anh quốc, Hiệp hội kê toán công chứng Anh Quốc

(ACCA) là Hội nghề nghiệp kê toan kiểm toán quốc tê lơn nhất và phát triển nhanh nhất

thê giơi trong ngành tài chính kê toán kiểm toan trong 5 năm vưa qua vơi 436.000 học

viên và 170.000 hội viên tai 183 quốc gia trên thê giơi. ACCA hoat động thông qua

mang lươi gôm trên 91 văn phòng, trung tâm va hơn 8.500 nha tuyển dụng đối tác trên

toàn thê giơi đat chuẩn cao về đao tao và phát triển nhân viên kê toán tài chính. Có mặt

ở Việt Nam tư 2002, đên nay ACCA có 800 hội viên, 8.500 học viên và 40 doanh nghiệp

đối tác. ACCA là Hiệp hội ngành nghề quốc tê duy nhất có kỳ thi phối hơp cấp chứng

chi kiểm toán viên hành nghề cấp nha nươc thông qua Biên Bản hơp tác vơi Bộ Tài

Chính.

Chúng tôi tin tưởng rằng các chuyên gia kê toan tai chính luôn đem lai giá trị cao cho

các nền kinh tê ở tất cả cac giai đoan phát triển. Chứng chi ACCA giúp cho các học

viên, hội viên ACCA co đươc tư duy, kiên thức và kinh nghiệm thực tiễn của một chuyên

gia kê toán tài chính toàn diện đap ứng nhu câu của doanh nghiệp và nền kinh tê.

ACCA hô trơ cac nươc tiêp cận sâu hơn vơi các chuẩn mực kê toán tài chính quốc tê

thông qua các dự án, hoat động nâng cao năng lực cho cho các Bộ ngành và các Hiệp

hội ngành nghề sở tai. Quan hệ đối tác hiệu quả vơi các Bộ ngành và Hiệp hội ngành

nghề ở Việt Nam vơi Bộ Tài chính, Kiểm toan Nha nươc, Hội kê toán kiểm toán Việt

Nam, Hội Kiểm toán viên hành nghề Việt Nam, Hội Tư vấn Thuê Việt Nam cho thấy giá

trị cao của Chứng chi ACCA cũng như cam kêt chung giữa ACCA va cac đối tác quan


22

trọng này trong việc phát triển ngành nghề kê toan tai chính. ACCA cũng phối hơp vơi

Hiệp Hội Nhân sự (HRA) một số hoat động nâng cao năng lực và kêt nối hội viên giúp

quan hệ đối tác hai Hiệp hội ngày càng phát triển hiệu quả. ACCA cũng tích cực triển

khai các nghiên cứu quốc tê cùng vơi các tổ chức như Liên hơp quốc, Ngân hàng Thê

giơi, Hội đông Anh, v.v. trong suốt 20 năm qua nhằm đảm bảo nghành nghề kê toán

nâng cao tính chuyên nghiệp, phát triển tâm ảnh hưởng và danh tiêng.

Mục tiêu quan trọng nhất của ACCA la đap ứng đươc nhu câu ngày càng gia tăng của

doanh nghiệp ở các quy mô khác nhau về chuyên gia tài chính kê toan trong điều kiện

hội nhập kinh tê vơi thách thức của mội trường kinh doanh toàn câu. Khung Năng lực

toàn diện của chuyên gia kê toán tài chính của ACCA là công cụ hiệu quả giúp ACCA

đat đươc mục tiêu này.

Khung năng lực ACCA là gì?

Khung năng lực ACCA thể hiện cac năng lực cân có của những vị trí công việc khác

nhau trong ngành tài chính hiện đai mà học viên ACCA sẽ đat đươc thông qua hoàn tất

Chứng chi ACCA (bao gôm các môn thi, nội dung học về đao đức nghề nghiệp và yêu

câu về kinh nghiệm thực tê).

Khung năng lực đảm bảo học viên ACCA khi hoàn tất Chương trinh ACCA sẽ co đây đủ

năng lực của một chuyên gia tài chính toàn diện đap ứng các vai trò, vị trí khác nhau

trong ngành nghề tài chính kê toán kiểm toan. 10 năng lực chính của một chuyên gia tài

chính toàn diện theo Khung năng lực ACCA bao gôm:

1. Lãnh đao và Quản lý

2. Quản trị, rủi ro và kiểm soát

3. Quản lý mối quan hệ vơi cac đối tác

4. Kiểm toán và bảo đảm

5. Luật và thuê

6. Tài chính quản trị

7. Chiên lươc va đổi mơi.

8. Báo cáo doanh nghiệp

9. Kê toán quản trị bền vững

10. Tính chuyên nghiệp va Đao đức.


23

Khung năng lực ACCA hỗ trợ các chuyên gia nhân sự nắm được các vai trò, vị trí công

việc cần thiết của chức năng tài chính kế toán và các yêu cầu cụ thể của từng vị trí công

việc này, từ đó giúp họ quản lý và tuyển dụng được những nhân tài cho doanh nghiệp

của mình.

Lý do ACCA xây dựng Khung năng lực

Hai ly do chính để ACCA xây dựng Khung năng lực là nhằm (i) đảm bảo tính phù hơp

vơi yêu câu của ngành nghề; (ii) hô trơ sự phát triển, tiên bộ và khả năng cao nắm bắt

cơ hội việc làm của học viên ACCA.

Đảm bảo tính phù hơp

Khi đưa cac năng lực cụ thể Chứng chi ACCA giúp học viên đat đươc vào 1 Khung

năng lực chuẩn, chúng ta có thể chi rõ ra đươc những năng lực cụ thể nào cân phát

triển- khi nào cân phát triển, cũng như đanh gia xem những năng lực đo co thực sự cân

thiêt hay không- và cân điều chinh như thê nao để đap ứng đươc những yêu câu của

ngành nghề tài chính kê toán hiện tai va tương lai. Tư đo, ACCA co thể xac định những

điều chinh cân thiêt về giao trinh, chương trinh học và thi nhằm đảm bảo học viên của

mình sẽ đat đươc những năng lực cân thiêt.

Khung năng lực ACCA đat đươc tính phù hơp vi đươc xây dựng trên cơ sở nghiên cứu

khảo sát tư hơn 500 Giam đốc tai chính, trưởng ban tài chính và các nhà ra quyêt định

tài chính cao cấp về những kỹ năng cân thiêt của một Giam đốc Tai chính tương lai.

Nghiên cứu nay nêu rõ cac Giam đốc Tài chính của tương lai cân cac cơ sở toàn diện

các kiên thức, kỹ năng trên binh diện đây đủ của quản lý tài chính, tư lên kê hoach ngân

sach đên quản trị hoat động, tuân thủ và bảo đảm.

Hô trơ sự phát triển, tiên bộ và khả năng tim đươc việc làm của học viên ACCA

Vấn đề quan trọng nhất của Chứng chi nghề nghiệp ACCA là giúp học viên áp dụng các

kiên thức đã học tai nơi lam việc chứ không chi thể hiện tốt các kiên thức đã học thông

qua kêt quả thi. Khung năng lực ACCA minh họa rõ nét những năng lực toàn diện mà

học viên ACCA đat đươc.

Khung năng lực giúp các học viên đang theo học ACCA có thông tin rõ ràng về bản chất

toàn diện của cac năng lực cân thiêt ma Chương trinh ACCA giúp học viên đat đươc để

đảm nhận các vị trí công việc khác nhau của chức năng tai chính kê toán, khuyên khích


24

học viên suy nghĩ va hoach định con đường sự nghiệp của mình. Cụ thể, khung năng

lực đưa ra cac bản thông tin các vị trí công việc khác nhau (job profile) của chức năng

tài chính kê toán bao gôm những thông tin vị trí công việc nay đap ứng yêu câu của

chức năng tai chính của doanh nghiệp như thê nào, cách thức khởi đâu va đat tiên bộ

qua thời gian ở vị trí công việc này. Các bản thông tin về vị trí công việc đươc thiêt kê

để giúp các học viên ACCA:

- hiểu đươc yêu câu của công việc thực tê và liên hệ việc học vơi yêu câu công

việc;

- tập trung va co động lực trong suốt quá trình học;

- nắm bắt tốt cơ hội việc lam va theo đuổi đươc mục tiêu nghề nghiệp của mình.

Khung năng lực cũng thể hiện cac nhom năng lực tương ứng vơi nhóm các môn thi

ACCA sẽ giúp học viên ACCA lựa chon đươc đúng hanh trinh học ACCA vơi các môn

theo đúng năng lực, sở trường va định hương nghề nghiệp minh đã lựa chọn. Ở cấp độ

học chuyên nghiệp (trinh độ P), học viên đươc lựa chọn môn học định hương chuyên

sâu (P4 – Quản lí tài chính nâng cao, P5 – Quản lí hiệu quả hoat động kinh doanh nâng

cao, P6 – Thuê nâng cao, P7 – Kiểm toán và dịch vụ bảo đảm nâng cao) phù hơp vơi

năng lực, sở trường va định hương ngề nghiệp của mình.

Khung năng lực ACCA được xây dựng như thế nào

Khung năng lực ACCA đươc xây dựng trong 12 tháng và trong quá trình xây dựng luôn

lấy người sư dụng cuối cùng lam trung tâm. Cac phương phap, hoat động xây dựng

khung năng lực bao gôm:

- Làm việc vơi các nhóm mục tiêu học viên và hội viên ACCA để hiểu xem năng

lực gì họ muốn có, những năng lực gì họ thấy cân thiêt và những năng lực gì có

ích cho họ

- Nghiên cứu, khảo sát vơi doanh nghiệp, bao gôm hơn 500 Giam đốc tài chính,

trưởng ban tài chính và các nhà ra quyêt định tài chính cao cấp để xac định đươc

cac năng lực cân thiêt ở hiện tai va trong tương lai

- Làm việc trực tiêp vơi một số doanh nghiệp chủ chốt để xac định đươc Khung

năng lực ACCA có thể mang lai giá trị gia tăng gi cho doanh nghiệp.

- Nghiên cứu cac phương phap tiêp cận xây dựng khung năng lực


25

- Làm việc vơi các nhóm chuyên gia học thuật ACCA để đúc rút kêt quả, năng lực

đat đươc tư giao trinh, chương trinh học, bài thi và các nguôn khác.

Cơ cấu Khung năng lực ACCA

1. Khung năng lực ACCA sắp xêp cac năng lực phát triển đươc tư chương trinh ACCA

theo 3 cơ cấu chính: (i) theo vị trí công việc thuộc chức năng tai chính kê toán; (ii)

theo lĩnh vực năng lực chuyên gia tài chính toàn diện và cấp độ cơ bản- chuyên

nghiệp; và (iii) Năng lực sắp xêp theo vị trí công việc thuộc chức năng tai chính kê

toán

Khung năng lực đưa ra 9 bản thông tin vị trí công việc (job profile) chính thuộc chức

năng tai chính của doanh nghiệp bao gôm:

- vị trí kiểm toán nội bô

- vị trí kê toán tài chính

- vị trí kê toán quản trị

- vị trí phân tích tài chính

- vị trí kê toán tập đoan

- vị trí phân tích kinh doanh

- vị trí quản lý rủi ro

- vị trí kê toán thuê

- vị trí kiểm soát tài chính

Môi bản job profile bao gôm thông tin về mục tiêu của vị trí công việc va cac năng lực

đat đươc thông qua các môn học cụ thể trong chương trinh ACCA sẽ đap ứng mục tiêu,

yêu câu của vị trí công việc cụ thể này trong chức năng tai chính của doanh nghiệp như

thê nào.

Trích dẫn job profile của vị trí kiểm soát tài chính trong khung năng lực ACCA ở

hộp dưới đây.) theo tưng môn học.

Vị trí Kiểm soát tài chính

Mục tiêu: Vị trí Kiểm soát tài chính phụ trách hâu hêt cac lĩnh vực tài chính và giám sát các hoat động

hàng ngày của nhom tai chính, đảm bảo rằng chức năng tai chính đươc tổ chức tốt, hiệu quả và có

đươc các tài khoản tài chính và quản trị chính xác.

Các năng lực ACCA:


26

- Hiểu đươc các kỹ thuật kê toán quản trị và các cách tiêp cận lập kê hoach, đo lường, kiểm soát

va đanh gia hoat động kinh doanh (thông qua các môn học F2- Kê toán quản trị và F5-Quản lý

hiệu quả kinh doanh)

- Thực hiện các kỹ thuật giảm chi phí va gia tăng gia trị (môn học F2- Kê toán quản trị)

- Áp dụng các kỹ thuật kê toán chi phí chuyên biệt và quản trị phù hơp vơi môi trường kinh doanh

(môn F5-Quản lý hiệu quả kinh doanh)

- Phân tích các hệ thống ngân sach khac nhau để đề xuất và áp dụng trong các tình huống khác

nhau, co tính đên cac tac động ảnh hưởng của các lựa chọn khác nhau (môn F5-Quản lý hiệu

quả kinh doanh)

- Phân tích tình hình tài chính và xây dựng các chính sách kê toán hơp ly để đap ứng đươc các

yêu câu báo cáo (môn P2- Lập báo cáo tài chính cấp tập đoan)

- Nắm đươc yêu câu báo cáo hoat động của doanh nghiệp và tập đoan (môn P2- Lập báo cáo tài

chính cấp tập đoan)

- Xac định đươc các nhân tố ảnh hưởng, các hoat động và thách thức khi đưa ra cac thay đổi

chiên lươc (môn P3- Phân tích kinh doanh)

- Thể hiện đươc khả năng lãnh đao tai chính va tư duy chiên lươc để hô trơ việc tao ra các giá trị

bền vững (môn P3- Phân tích kinh doanh)

- Đong gop vao việc đanh gia hoat động và phát triển chiên lươc của tổ chức (môn P5- Quản lí

hiệu quả hoat động kinh doanh nâng cao)

- Đanh gia hoat động của tổ chứ và khả năng thất bai, tham mưu cac chiên lươc quản lý hoat

động sống còn khi cân thiêt (môn P5- Quản lí hiệu quả hoat động kinh doanh nâng cao)

- Lập bao cao tai chính để cung cấp cho cac đối tác bên ngoài (mục tiêu kinh nghiệm thực tiễn số

10)

- Diễn giải các giao dịch tài chính và báo cáo tài chính (mục tiêu kinh nghiệm thực tiễn số 11)

2. Năng lực sắp xêp theo cac lĩnh vực năng lực của chuyên gia tài chính toàn diện và

theo cấp độ cơ bản - chuyên nghiệp

10 lĩnh vực năng lực chính là:

- Lãnh đao và Quản lý

- Quản trị, rủi ro và kiểm soát

- Quản lý mối quan hệ vơi cac đối tác

- Kiểm toán và bảo đảm

- Luật và thuê

- Tài chính quản trị

- Chiên lươc va đổi mơi.

- Báo cáo doanh nghiệp


27

- Kê toán quản trị bền vững

- Tính chuyên nghiệp va Đao đức.

ACCA sư dụng 3 cấp độ để mô tả cac năng lực đat đươc khi hoàn tất Chương trinh

ACCA là

- Cấp độ 1: Cấp độ Cơ bản- các môn Kiên thức: thể hiện việc tiêp cận đươc cơ sở

kiên thức rộng và thực hiện đươc các kỹ năng chuyên biệt

- Cấp độ 2: Cấp độ Cơ bản- các môn Kỹ năng: Ra soat, tổng hơp và mở rộng hệ

thống kiên thức, sư dụng các kỹ năng chuyên biệt thuộc các nội dung đã học

- Cấp độ 3: Cấp độ Chuyên nghiệp- các môn bắt buộc và tự chọn: thể hiện đươc

việc nắm rõ cac lĩnh vực kiên thức và kỹ năng phức tap và chuyên biệt.

Trích dẫn lĩnh vực năng lực “Chiến lược và đổi mới” theo cấp độ trong khung

năng lực ACCA ở hộp dưới đây.

Năng lực “Chiên lươc va đổi mơi”: la năng lực đanh gia quan điểm chiên lươc va xac định các giải pháp

khác nhau để nâng cao hiệu quả và vị trí doanh nghiệp, thực hiện các giải pháp sáng tao và tiêt kiệm chi

phí dẫn đên quản ly thay đổi hiệu quả và cải thiện quy trình kinh doanh.

Năng lực cụ thể Cấp độ Môn học ACCA

Thể hiện việc áp dụng các tiêu chuẩn, giá trị và tự đanh gia đao

đức nghề nghiệp 1

F1, F2, F3, F4,F5, F6,

F7, F8, F9, P1, P2,

P3,P4, P5, P6, P7

Xac định các nguyên tắc cơ bản của hanh vi đao đức và mục tiêu

của chuẩn mực đao đức nghề nghiệp và doanh nghiệp trong kinh

doanh

1 F1 , F8 , P1

Nhận ra các nhân tố bên ngòai ảnh hưởng đên doanh nghiệp vị vị

thê canh tranh 1

F1, P4

Sư dụng hệ thống thông tin quản ly để quản lý và kiểm soát kinh

doanh hiệu quả 2

F5

Xac định cac động lực bên trong va bên ngoai tac động đên vị thê

chiên lươc và hoat động của doanh nghiệp 3

P3

Đanh gia cơ cấu và quy trình xây dựng các hoat động chiên lươc 3 P3


28


Xac định ảnh hưởng của chiên lươc doanh nghiệp đên doanh

nghiệp va căn cứ cho các quyêt định chiên lươc 3

P3

Đanh gia cac lựa chọn, mô hình và khái niệm chiên lươc vơi cơ hội

và rủi ro cho thành công của doanh nghiệp 3

P3

Xac định các nhân tố ảnh hưởng, cac hanh động dự kiên và các

rào cản thực hiện cac thay đổi chiên lươc 3

P3

Thiêt lập các lựa chọn tái thiêt kê quy trinh kinh doanh đong gop

vào việc cải thiện kêt quả kinh doanh 3

P3

Thể hiện hiểu biêt về các nguyên tắc quản lý dự án 3 P3

Đanh gia tính khả thi và các hậu quả của các khả năng tai thiêt kê

quy trình kinh doanh 3

P3

Đanh gia tac động của các kỹ thuật kinh doanh và marketing qua

mang đối vơi dây chuyền cung cấp và quan hệ khách hàng 3

P3

Áp dụng hơp ly phân tích tai chính để xac định hoat động va định

hương của doanh nghiệp 3

P3

Đanh gia cac lựa chọn chiên lươc sẵn có của doanh nghiệp tương

ứng vơi rủi ro và nguôn lực tài chính 3

P3

Giải thích mối quan hệ giữa thiêt kê vị trí công việc, phát triển

nguôn nhân lực và khả năng chiên lươc của doanh nghiệp 3

P3

Đong gop vao phat triển chính sach tai chính va xac định các thực

tiễn tốt trong quản lý tài chính 3

P4

Tham mưu về thương mai quôc stê và phát triển khung kê hoach

tài chính cho doanh nghiệp đa quốc gia 3

P4

Đanh gia tac động của các quyêt định đâu tư đối vơi vị thê tài chính

của doanh nghiệp 3

P4

Thể hiện sự hiểu biêt cập nhật về cac động lực ảnh hưởng đên các

thị trường tài chính toàn câu và sự phát triển của môi trường kinh 3

P4


29


tê vĩ mô

Đong gop vao lập kê hoach và klểm soát chiên lươc kinh doanh

thông qua đanh gia va xac định quản lý hiệu quả kih doanh liên

quan đên các yêu tố môi trường và tổ chức

3 P5

Nhận ra các nhân tố bên ngòai ảnh hưởng đên doanh nghiệp vị vị

thê canh tranh 1

F1, P4

Sư dụng hệ thống thông tin quản ly để quản lý và kiểm soát kinh

doanh hiệu quả 2

F5

Xac định cac động lực bên trong va bên ngoai tac động đên vị thê

chiên lươc và hoat động của doanh nghiệp 3

P3

Đanh gia cơ cấu và quy trình xây dựng các hoat động chiên lươc 3 P3

Xac định ảnh hưởng của chiên lươc doanh nghiệp đên doanh

nghiệp va căn cứ cho các quyêt định chiên lươc 3

P3

Đanh gia cac lựa chọn, mô hình và khái niệm chiên lươc vơi cơ hội

và rủi ro cho thành công của doanh nghiệp 3

P3

Xac định các nhân tố ảnh hưởng, cac hanh động dự kiên và các

rào cản thực hiện cac thay đổi chiên lươc 3

P3

Thiêt lập các lựa chọn tái thiêt kê quy trinh kinh doanh đong gop

vào việc cải thiện kêt quả kinh doanh 3

P3

Thể hiện hiểu biêt về các nguyên tắc quản lý dự án 3 P3

Đanh gia tính khả thi và các hậu quả của các khả năng tai thiêt kê

quy trình kinh doanh 3

P3

Đanh gia tac động của các kỹ thuật kinh doanh và marketing qua

mang đối vơi dây chuyền cung cấp và quan hệ khách hàng 3

P3

Áp dụng hơp ly phân tích tai chính để xac định hoat động va định

hương của doanh nghiệp 3

P3

Đanh gia cac lựa chọn chiên lươc sẵn có của doanh nghiệp tương 3 P3


30


ứng vơi rủi ro và nguôn lực tài chính

Giải thích mối quan hệ giữa thiêt kê vị trí công việc, phát triển

nguôn nhân lực và khả năng chiên lươc của doanh nghiệp 3

P3

Đong gop vao phat triển chính sach tai chính va xac định các thực

tiễn tốt trong quản lý tài chính 3

P4

Tham mưu về thương mai quôc stê và phát triển khung kê hoach

tài chính cho doanh nghiệp đa quốc gia 3

P4

Đanh gia tac động của các quyêt định đâu tư đối vơi vị thê tài chính

của doanh nghiệp 3

P4

Thể hiện sự hiểu biêt cập nhật về cac động lực ảnh hưởng đên các

thị trường tài chính toàn câu và sự phát triển của môi trường kinh

tê vĩ mô

3 P4

Đong gop vao lập kê hoach và klểm soát chiên lươc kinh doanh

thông qua đanh gia va xac định quản lý hiệu quả kih doanh liên

quan đên các yêu tố môi trường và tổ chức

3 P5

Đanh gia sự ảnh hưởng của và các rủi ro liên quan đên các nhân tố

bên ngoai khac đối vơi hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp 3

P5

Đanh gia hiệu quả của hệ thống thông tin quản lý hoat động 3 P5

Phân tích các kỹ thuật đo lường hoat động chiên lươc khác nhau

và tính phù hơp để sư dụng trong lĩnh vực công va tư 3

P5

Sư dụng các kỹ thuật đo lường hoat động chiên lươc phù hơp nhất

để thiêt kê hệ thống quản lý hoat động hiệu quả 3

P5

Thể hiện sự hiểu biêt về sự phát triển và các vấn đề đương đai

trong kê toán quản trị và hiệu quả hoat động 3

P5

Giúp doanh nghiệp thích ứng vơi tình huống thay đổi 3 P3, P5

Lập ra các quy trình và thủ tục sáng tao để nâng cao danh tiêng và

hiệu quả hoat động 3

P1, P3


31


Giúp người khác cân nhắc các cách thức làm việc mơi 3 P3

Hiểu các khác biệt của người khác và tôn trọng sự đa dang 3 F1, P3

3. Năng lực đat đươc trong tưng môn học

Môi môn học sẽ có mục tiêu va năng lực cụ thể đat đươc khi hoàn tất môn học đo.

Trích dẫn năng lực đạt được cho môn Báo cáo tài chính từ Khung năng lực ACCA

ở hộp dưới đây.

Môn F7 - Báo cáo tài chính

Mục tiêu: phát triển kiên thức và những kỹ năng trong việc hiểu rõ và ứng dụng các chuẩn mực kê toán

khuôn khổ lý thuyêt vào việc soan lập các báo cáo tài chính cho doanh nghiệp, các tập đoan va phân

tích diễn giải các báo cáo này.

Năng lực đat đươc gôm:

- thảo luận và áp dụng các khuôn khổ khái niệm trong báo cáo tài chính

- thảo luận khuôn khổ pháp lý trong báo cáo tài chính

- soan lập và trình bày báo cáo tài chính phù hơp vơi chuẩn mực kê toán quốc tê

- hach toán kê toan liên quan đên hơp nhất kinh doanh phù hơp vơi chuẩn mực kê toán quốc tê

- phân tích, diễn giải báo cáo tài chính.


32

ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰC

TRONG TUYỂN DỤNG VÀ QUẢN LÝ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

Đào Trọng Khang

Chủ tịch, Giám đốc DTK Consulting

Thành viên Nhóm Cố vấn, HRA

Bài viết hướng tới chia sẻ kinh nghiệm với các đồng nghiệp và sinh viên ngành quản trị nhân lực về áp

dụng khung năng lực trong một vài lĩnh vực công việc của công tác quản trị nguồn nhân lực tại các công

ty và tổ chức.

1. Một vài khái niệm về khung năng lực

Khung năng lực đối vơi một chức danh công việc, đúng như khai niệm gốc trong tiêng

Anh, competency framework, bao gôm những năng lực chủ yêu nhất ma người đảm

nhiệm chức danh đo cân co. Khung năng lực phản anh toan bộ năng lực ma một ca

nhân cân co để đảm nhiệm một vị trí lam việc hay một công cụ nao đo. Vơi một vị trí cụ

thể, ba nhom năng lực đươc liệt kê dươi đây cũng như đươc minh họa trong hinh vẽ.

- Thai độ (hành vi, cách thức làm việc);

- Kỹ năng;

- Kiên thức.

Chúng ta cũng gặp cach viêt tắt trong

tiêng Anh la “ASK”, thể hiện cac chữ cai

đâu của ba tư trên: Attitude, Skills,

Knowledge.

Nguồn ảnh: http://bacninh.gov.vn

Để hiểu tâm quan trọng của việc co khung năng lực trong một tổ chức, chúng ta hãy

điểm qua mẩu tin sau:

Khởi động dự án Xây dựng và triển khai Khung năng lực

Ngày 25/6/2014 tại Hà Nội, VietinBank và Aon Hewitt Singapore chính thức tổ chức lễ khơi động dự án

Xây dựng và triển khai Khung năng lực.


33

Xây dựng khung năng lực theo yêu cầu của sứ mệnh, tầm nhìn, chiến lược kinh doanh, văn hóa

VietinBank, triển khai lộ trình công danh, kế hoạch luân chuyển, đào tạo, phát triển đối với từng vị trí

công việc, đặc biệt là vị trí cán bộ quản lý cấp chiến lược, cấp trung và cán bộ tiềm năng, là một trong

những yêu cầu quan trọng nhằm nâng cao nhanh chất lượng nguồn nhân lực của VietinBank.

Qua mẩu tin trên, co thể thấy chi phí để xây dựng Khung năng lực trong tổ chức không

phải la “nho”, khi ma một ngân hang lơn phải thuê tư vấn quốc tê thực hiện nhiệm vụ

nay. Việc đâu tư một khoản kinh phí không nho cho xây dựng khung năng lực chứng to

tổ chức nay đã coi khung năng lực như một công cụ quan trọng để duy tri lơi thê canh

tranh trong kinh doanh.

Tác động của Khung năng lực

Khung năng lực giúp đat đươc cac mục tiêu của tổ chức:

- Có kê hoach nguôn nhân lực phù hơp

- Tuyển dụng đúng người

- Đao tao, phát triển nhân viên có trọng tâm

- Cụ thể hoa cac tiêu chí đanh gia nhân viên

- Đảm bảo sự rõ ràng, minh bach trong bổ nhiệm, mở rộng quyền dân chủ

Trong công tac tuyển dụng, chúng ta cân dựa vao khung năng lực của vị trí cân tuyển

để đưa ra những yêu câu tuyển dụng phù hơp nhất. Khung năng lực cũng đươc ap

dụng trong xây dựng Kê hoach phat triển ca nhân cho nhân viên. Cuối cùng, khi đanh

gia mức độ thực hiện công việc của một ca nhân, để đi vao trọng tâm, chúng ta cũng

cân dựa trên Khung năng lực của chức danh ma người đo đảm nhận.

2. Kinh nghiệm áp dụng khung năng lực ở một tổ chức quốc tế

Đây la một tổ chức phi chính phủ nươc ngoai, hoat động ở khắp cac châu lục vơi cac

dự an phat triển va cứu trơ nhân đao. Hệ thống quản trị nhân lực của tổ chức nay rất

hoan hảo, đươc xây dựng tai trụ sở chính va triển khai tai tất cả cac văn phòng đai diện

tai cac nươc ma tổ chức nay co hoat động.

Khung năng lực ở tổ chức nay (sau đây gọi tắt la “Tổ chức”) bao gôm 6 nhom năng lực

chính, môi nhom bao gôm tư 2 đên 5 năng lực (xem bảng dươi đây). Cac khai niệm

trong bảng đươc dịch tam để minh họa chưa thật trau chuốt về mặt tiêng Việt.


34

1. Phấn đấu

đạt kết quả

đặt ra

2. Suy nghĩ

và thông

hiểu

3. Lãnh đạo 4. Làm việc

hiệu quả với

người khác

5. Quản lý

bản thân

6. Nhóm năng

lực liên quan

đến vị trí công

việc

* Tổ chức

công việc

* Nhận thức

về tổ chức

* Chịu trach

nhiệm

* Truyền

thông

* Lam chủ

cảm xúc

* Khả năng ap

dụng kiên thức

liên quan đên

công việc

* Ra quyêt

định

* Thu thập

thông tin

liên quan

* Trao

quyền

* Hô trơ

người khac

* Thích ứng

va linh hoat

* Cac kỹ năng cụ

thể

... ... ... ... ...

Vơi môi một năng lực, co một vai chi số gắn liền vơi no. Ví dụ, vơi Năng lực “Hô trơ

người khac” thi một vai chi số thể hiện la:

Có nhận thức về các vấn đề có thể ảnh hưởng đên công việc của người khác;

Nhận ra trách nhiệm cá nhân trong việc hô trơ người khác; v.v

Vơi môi chức danh, tùy theo cấp bậc (nhân viên, quản ly cấp trung) va lĩnh vực công

việc (hanh chính, tai chính, nhân sự, kinh doanh....) ma một tổ hơp cac năng lực liên

quan nhất đươc chọn ra tư sau nhom năng lực chính va đưa vao Bản mô tả chức danh.

Sau đo, trong qua trinh tuyển dụng, xây dựng mục tiêu công việc, đao tao va phat triển

nhân viên, sẽ cân dựa vao cac năng lực nay để lập kê hoach, đanh gia....

3. Kinh nghiệm áp dụng khung năng lực ở một công ty sản xuất công

nghiệp nặng

Đây la một công ty sau nhiều năm xây dựng nha may, mơi đi vao sản xuất thương mai

đươc hơn nưa năm. Xuất phat tư nhu câu đanh gia lai hệ thống lương va điều chinh

lương của người lao động, Công ty cân tiên hanh đanh gia hiệu quả thực hiện công

việc. Tuy nhiên, Công ty chưa triển khai quy trinh quản ly thực hiện công việc tư đâu

năm. Để co thể đanh gia hiệu quả thực hiện công việc va xêp loai người lao động ở thời


35

điểm giữa kỳ (giữa năm), Công ty đã đưa ra khung năng lực vơi cấu trúc cơ bản nhất

(xem bảng dươi đây).

KHUNG NĂNG LỰC (trích)

Nhóm chức

danh

Kiến thức Kỹ năng Thái độ, hành vi

Nhóm Quản lý

cấp trung

- Co đủ các kiên thức

để thực hiện công việc,

như yêu câu trong Bản

mô tả công việc

(MTCV) hay Bản mô tả

chức danh (MTCD);

- Có khả năng lập kê

hoach làm việc của bộ

phận hay lĩnh vực do

mình phụ trách.

- Có kỹ năng lãnh đao

và quản lý CBNV cấp

dươi;

- Có các kỹ năng cân

thiêt để để thực hiện

công việc, như yêu câu

trong bản MTCV hay

MTCD.

- Co hanh vi thai độ

làm việc tích cực;

- Là tấm gương để

CBNV cấp dươi học

tập về hanh vi thai độ

làm việc.

- Tuân thủ các quy

trinh, quy định của

công ty.

Nhóm Lao động

có chuyên môn

cao, kỹ sư,

chuyên viên

- Co đủ các kiên thức

để thực hiện công việc,

như yêu câu trong bản

MTCV hay MTCD;

- Có khả năng lập kê

hoach làm việc của vị

trí đang đảm trách.

- Có các kỹ năng cân

thiêt để để thực hiện

công việc, như yêu câu

trong bản MTCV hay

MTCD.

- Co hanh vi thai độ

làm việc tích cực;

- Tuân thủ các quy

trinh, quy định của

công ty.

Trong tai liệu hương dẫn đanh gia hiệu quả thực hiện công việc, co nêu cac định nghĩa

cơ bản để xêp loai người lao động dựa trên thực tê thể hiện cac năng lực chính của

chức danh ma người lao động đảm trach. Ở giai đoan tiêp theo, Công ty sẽ cân triển

khai Khung năng lực ở mức độ chi tiêt hơn đối vơi tưng chức danh.

Thay cho lời kết

Tac giả bai viêt đã lam việc trên 10 năm trong lĩnh vực quản ly dự an, quản ly dịch vụ

chương trinh (hanh chính, nhân sự, tai chính) ở khối tổ chức phat triển va gân 10 năm


36

lam tư vấn trong lĩnh vực quản trị nhân lực. Trong khuôn khổ một bai viêt ngắn, kho co

thể chia sẻ chi tiêt va thảo luận sâu về ứng dụng của khung năng lực. Cac đông nghiệp

nêu quan tâm cùng tim hiểu sâu hơn về khung năng lực, co thể liên hệ vơi tac giả bai

viêt, email: [email protected]

Tài liệu tham khảo:

https://www.vietinbank.vn/web/home/vn/news/14/06/khoi-dong-du-an-xay-dung-va-

trien-khai-khung-nang-luc.html

Bài giảng Quản trị Nhân lực (tài liệu do tác giả biên soan, dành cho một khoa đao

tao kéo dài hai ngày dành cho quản lý cấp trung của một ngân hàng)

mailto:[email protected]

https://www.vietinbank.vn/web/home/vn/news/14/06/khoi-dong-du-an-xay-dung-va-trien-khai-khung-nang-luc.html

https://www.vietinbank.vn/web/home/vn/news/14/06/khoi-dong-du-an-xay-dung-va-trien-khai-khung-nang-luc.html


37

KHUNG NĂNG LỰC ĐỐI VỚI CẤP QUẢN LÝ TẠI

NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN – HÀ NỘI

Đinh Phú Minh

Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội

Khái niệm về khung năng lực quản lý

“Năng lực” là thuật ngữ biên động theo thời gian đươc quan niệm theo nhiều cach đa

dang. Tuy nhiên, cac định nghĩa đều xác định năng lực la cac đặc điểm cá nhân của

một ca nhân nao đo cho phép tao ra chất lương thực thi công việc tốt (Anne Bourhis,

2000). Bolt (1987) định nghĩa năng lực “là sự kết hợp đồng thời những kiến thức, kỹ

năng và thái độ cần có để hoàn thành tốt một vai trò hay một công việc được giao”. Như

vậy, năng lực thường đươc xem là khả năng thực hiện một nhiệm vụ nao đo một cách

đây đủ và có chất lương. Năng lực thể hiện bằng hành vi có thể quan sat, đo lường

trong điều kiện làm việc. Năng lực chi đươc xac định trong hanh động và chi có thể

nhận biêt năng lực của một cá nhân qua công việc người đo lam. Năng lực là một thuộc

tính cá nhân, phụ thuộc vào bối cảnh. Muốn làm việc hiệu quả, người lao động không

chi cân “biêt lam” (co kiên thức, kỹ năng cân thiêt” ma còn phải “muốn lam” (liên quan

đên động cơ, thai độ làm việc của ca nhân) va “co thể lam” (đươc tổ chức tao điều kiện

cho cá nhân áp dụng những điều đã biêt làm vào thực tiễn công tác) (Clesesmeent

Mesnard, 2002).

Khung năng lực phản ánh toàn bộ năng lực mà một cá nhân cân co để đảm nhiệm một

vị trí làm việc hay một công cụ nao đo (Pastor va Bresard, 2007). Khai niệm về Khung

năng lực bắt nguôn tư định nghĩa về năng lực đã đươc nghiên cứu, áp dụng trong quản

lý nhân sự ở cả lĩnh vực công va tư tai nhiều quốc gia đươc bắt đâu nghiên cứu và triển

khai rộng rã tư thập kỷ 1980. Theo Cục quản lý nhân sự (Office of Personnel

Management) của Mỹ, năng lực thường đươc hiểu la đặc tính có thể đo lường đươc

của kiên thức, kỹ năng, thai độ, các phẩm chất cân thiêt để hoan thanh đươc nhiệm vụ

và là yêu tố giúp một cá nhân làm việc hiệu quả hơn so vơi những người khac. Năng

lực có thể phát triển, nâng cao và duy trì thông qua các khóa tập huấn, việc luân chuyển

vị trí, kinh nghiệm thực tiễn, quá trình học tập hoặc tự bản thân phát triển. Việc co đat

đươc cấp độ nao đo của một năng lực đươc đanh gia thông qua khả năng ap dụng


38

năng lực đo trong những hoàn cảnh, tình huống khác nhau.

Khung năng lực (Competency Framework) thường đươc trình bày theo hình thức

bảng mô tả tổ hơp các kiên thức, kỹ năng, thai độ va đặc điểm một cá nhân cân để

hoàn thành tốt công việc. Khung năng lực là công cụ hữu hiệu để quản lý và phát triển

nguôn nhân lực. Có nhiều loai khung năng lực khac nhau. Khung năng lực cho toàn bộ

một nganh, lĩnh vực bao quát một lương lơn nhất có thể cac năng lực đươc sư dụng.

Khung năng lực có thể do một tổ chức xây dựng, áp dụng cho toàn bộ tổ chức (khung

năng lực của tổ chức) hoặc cho một vị trí làm việc (khung năng lực của vị trí làm việc).

Tai Việt Nam, khung năng lực đươc định nghĩa khai lươc trong Thông tư số

05/2013/TT-BNV la: "Khung năng lực của tưng VTVL đươc xây dựng gôm cac năng lực

và kỹ năng phải co để hoàn thành các công việc, các hoat động nêu tai Bản mô tả công

việc ứng vơi tưng vị trí việc lam" va chưa co bất kỳ hương dẫn hay nội hàm cụ thể nào

đươc cụ thể hóa.

Một số mô hình xây dựng khung năng lực trên thế giới

Nghiên cứu của Boyatzis (1982) co thể đươc xem la một nghiên cứu đây đủ về năng lực

lãnh đao, quản ly khi ông công bố khung năng lực của một nha lãnh đao, quản ly hiệu

quả. Trong khoảng 10 năm sau công bố của Boyatzis, rất nhiều học giả đã tiên hanh

nghiên cứu để tim ra cac năng lực cân co của một nha lãnh đao, quản ly để co thể triển

khai ap dụng trong thực tiễn.

Nghiên cứu của nhóm tác giả (Chung-Herrera, Enz, & Lankau, 2003) đã đề cập tơi năng

lực lãnh đao, quản ly theo nghĩa riêng, bao gôm các kiên thức, kỹ năng va thai độ cân

thiêt đối vơi các cá nhân ở vị trí lãnh đao, quản lý trong tổ chức. Trong khi đo, nghiên

cứu của nhóm tác giả (Conger & Ready, 2004) đã đề cập tơi vấn đề trong khi nhiều

năng lực lãnh đao, quản lý là giống nhau giữa cac lĩnh vực khác nhau thì yêu câu năng

lực đối vơi người lãnh đao vẫn khac đối vơi người quản lý, kể cả trong cùng một lĩnh

vực.

Theo quan điểm của Morrison (2000), tác giả đề xuất rằng cac năng lực phải gắn vơi

một vị trí hay nhiệm vụ cụ thể. Do đo, việc xây dựng khung năng lực phải gắn vơi việc

xac định vị trí lãnh đao quản lý.

Đề xuất khung năng lực đối với cấp quản lý tại SHB


39

Khung năng lực danh cho cấp quản ly sẽ gôm 3 nhom:

1. Năng lực chung: Là những phẩm chất, đặc tính cân phải có ở một người lãnh đao.

Đây la những năng lực cân thiêt cho tất cả các vị trí quản ly, đươc xac định dựa trên giá

trị cốt lõi của tổ chức, cụ thể ở đây la Ngân hang TMCP SHB

a. Đao đức va pham vi trach nhiệm công việc

b. Tổ chức thực hiện công việc

c. Soan thảo va ban hanh văn bản

d. Giao tiêp ứng xư

e. Quan hệ phối hơp

f. Sư dụng công nghệ thông tin

2. Năng lực quản lý: Đây la những kiên thức, kỹ năng cân thiêt cho tưng vị trí cụ thể

trong đơn vị va đươc xac định dựa vào nhiệm vụ, hoat động cụ thể của vị trí.

a. Xac định tâm nhin va tư duy chiên lươc

b. Quản ly sự thay đổi

c. Ra quyêt định

d. Quản lý nguôn lực

e. Phát triển nhân viên

3. Năng lực chuyên môn: Đây la những kiên thức, kỹ năng về một lĩnh vực chuyên

môn cụ thể cân thiêt để hoàn thành công việc theo đặc thù của tưng lĩnh vực trong ngân

hàng

a. Năng lực chuyên môn

b. Sư dụng ngoai ngữ

…

Môi năng lực đươc phân chia thanh 5 cấp bậc (tư thấp đên cao). Việc phân chia mức

độ năng lực dựa trên mức độ phức tap, độ thanh thao va qui mô/pham vi triển khai của

năng lực. Người có cấp độ năng lực cao được mặc định là đáp ứng được yêu cầu

của những cấp độ năng lực thấp hơn.

Cac cấp độ trong khung năng lực danh cho cac cấp quản ly dự kiên đươc quy định như

sau:

Mức độ cấp

độ năng lực Quy định cấp độ của từng năng lực


40

Mức 5

Co thể ap dụng thanh thao năng lực nay để hoan thanh công việc

đươc giao ở tâm định hương chiên lươc, tâm nhin dai han cho tổ chức,

đơn vị, nganh, lĩnh vực, …;

Đươc xem như “chuyên gia” trong va ngoai tổ chức về năng lực nay;

Co thể hương dẫn cho người khac hoàn thiện hơn năng lực nay.

Mức 4

Co thể ap dụng thanh thao năng lực nay để hoan thanh công việc

đươc giao ở tâm xac định mục tiêu, kê hoach của một lĩnh vực va/hoặc

mảng chuyên môn phụ trach…;

Đươc xem như “người tư vấn” trong tổ chức khi co những vấn đề, tinh

huống kho phat sinh liên quan đên năng lực nay;

Co thể hương dẫn cho người khac phát triển năng lực nay.

Mức 3

Co thể ap dụng năng lực nay để hoan thanh công việc đươc giao ở

tâm xac định kê hoach, chương trinh của phòng/ban/trung tâm (tương

đương) va/hoặc mảng chuyên môn phụ trach…;

Co thể hô trơ hương dẫn cho người khac phat triển năng lực nay.

Mức 2

Co thể ap dụng năng lực nay để hoan thanh công việc đươc giao theo

mục tiêu, quy định, tiêu chuẩn đã xac định va/hoặc ở tâm xây dựng kê

hoach, triển khai nghiệp vụ chuyên môn của một nhom, bộ phận;

Tập trung ap dụng va trau dôi năng lực; đôi lúc cân thêm sự hương

dẫn.

Mức 1

Co thể ap dụng năng lực nay để thực hiện những công việc đơn giản

hoặc sự vụ theo quy trinh, chi định đươc hương dẫn trươc;

Tập trung học hoi, phat triển năng lực nay; cân hương dẫn, giam sat tư

người khac.

Phạm vi áp dụng


41

Khung năng lực này sẽ đươc sư dụng trong các khâu tư xây dựng vị trí việc làm, tuyển

dụng, đanh gia kêt quả làm việc, đao tao, bôi dưỡng, quy hoach và bổ nhiệm. Khung

năng lực sẽ làm nền tảng cho các hệ thống quản lý nhân sự của SHB. Dựa vao đo, môi

cac đơn vị xây dựng một khung năng lực phản anh đươc đặc thù lĩnh vực quản lý và

định hương phát triển nhân lực riêng. Đặc biệt, nội dung năng lực chuyên môn cân

đươc quy định rõ va cac năng lực thuộc nhom năng lực chung, năng lực quản lý có thể

đươc điều chinh, cụ thể hóa cho phù hơp vơi điều kiện, yêu câu của tưng đơn vị.

1. Xây dựng Bản mô tả công việc

Khung năng lực giúp phân tích, mô tả yêu câu về kiên thức, kỹ năng, thai độ phẩm chất

cho tưng vị trí công việc một cách dễ dàng, khoa học; góp phân tao nên một bản mô tả

công việc hoàn chinh vơi đây đủ chức năng, nhiệm vụ và yêu câu của vị trí. Nhìn chung,

một quản lý không nhất thiêt phải co đủ tất cả cac năng lực đươc nêu trong khung năng


42

lực. Tùy theo tưng vị trí việc làm cụ thể, có thể thảo luận vơi cấp trên trực tiêp để xác

định một số năng lực cốt yêu, cân thiêt nhất và mức độ yêu câu của tưng năng lực cho

vị trí của mình.

Ví dụ, khung năng lực của Giam đốc Ban Đối ngoai có thể bao gôm:

TT Năng lực

Cấp độ năng lực

1 2 3 4 5

I Năng lực chung/cơ bản

1 Đao đức va trach nhiệm công việc x

2 Tổ chức thực hiện công việc x

3 Soan thảo va ban hanh văn bản x

4 Giao tiêp ứng xư x

5 Quan hệ phối hơp x

6 Sư dụng công nghệ thông tin x

II Năng lực quản lý

1 Xac định tâm nhin va tư duy chiên lươc x

2 Quản ly sự thay đổi x

3 Ra quyêt định x

4 Quản lý nguôn lực x

5 Phát triển nhân viên x

III Năng lực chuyên môn

1 Sư dụng ngoai ngữ x

Sau khi chuẩn hoa đươc việc mô tả công việc, cac đơn vị có thể sư dụng Thẻ năng lực

để hô trơ cho các cấp quản lý nắm bắt những phẩm chất cá nhân, kiên thức, kỹ năng,

khả năng chuyên môn quan trọng nhất cho tưng vị trí. Môi Thẻ năng lực mô tả định


43

nghĩa, những biểu hiện hanh vi đap ứng đươc 05 cấp độ của năng lực cho một loai

năng lực. Theo đo, môi cấp quản lý sẽ đươc cung cấp những thẻ năng lực liên quan

đên năng lực yêu câu của vị trí việc lam đang đảm nhiệm. Công cụ này tuy rất đơn giản

nhưng lai vô cùng hiệu quả trong việc truyền đat những thông điệp, kỳ vọng của đơn vị

đên đội ngũ nhân sự và giúp nâng cao ý thức tự rèn luyện, phát triển bản thân để đap

ứng tốt nhu câu công việc. Đông thời, đây còn la kim chi nam giúp các cấp quản lý tự

đanh gia năng lực so vơi mức độ yêu câu công việc để tư co định hương đao tao, bôi

dưỡng hoặc lên kê hoach phát triển nghề nghiệp phù hơp.

2. Tuyển dụng

Khi tổ chức tuyển dụng, cac cơ quan, đơn vị cân xac định rõ những yêu câu cho vị trí

cân tuyển nhằm đảm bảo tuyển đươc ứng viên phù hơp. Khác vơi tuyển dụng nội bộ,

khi tuyển dụng người mơi, cơ quan, đơn vị thường không có bằng chứng về khả năng

làm việc của người dự tuyển. Vì thê, người tuyển dụng thường căn cứ vao trinh độ học

vấn, kinh nghiệm cuộc sống và làm việc, khả năng tư duy, giải quyêt tình huống… để

đanh gia mức độ phù hơp vơi công việc va văn hoa làm việc ở cơ quan, đơn vị của các

ứng viên. Tuyển dụng nhân sự dựa trên năng lực la phương phap giúp đanh gia ứng

viên khoa học va đang đươc áp dụng rộng rãi hiện nay.

Khung năng lực giúp xac định các tiêu chí trọng yêu để lựa chọn ứng viên phù hơp vơi

tưng vị trí làm việc và chiên lươc của cơ quan, đơn vị. Người tuyển dụng cân phân tích

các nhiệm vụ cụ thể, kêt quả đâu ra, kiên thức, kinh nghiệm xư lý thành danh sách các

năng lực và biểu hiện hành vi cân co để hoàn thành công việc. Dựa vào cấp độ yêu câu

tối thiểu cho tưng năng lực, người tuyển dụng có thể xây dựng một bảng mô tả vị trí

tuyển dụng rõ rang va phân định rõ tính chất của năng lực để thiêt kê, lựa chọn công cụ

đanh gia phù hơp như bảng hoi,bài kiểm tra, phong vấn trực tiêp, phong vấn

nhom…Tính chất của năng lực có thể đươc phân chia như sau:

- Năng lực “bẩm sinh” (Natural competencies): tính cach, phẩm chất;

- Năng lực “tích lũy” (Acquired competencies): những năng lực một cá nhân

phát triển và trau dôi thông qua quá trình học tập hoặc kinh nghiệm;

- Năng lực “vận dụng” (Adapting competencies): cach thức một ca nhân đã vận

dụng cac năng lực vào công việc, hoàn cảnh thực tê.


44

Ví dụ, năng lực liên quan đên phẩm chất, đao đức, tính cách của ứng viên có thể đươc

đanh gia thông qua bai kiểm tra tính cách và các câu hoi trong quá trình phong

vấn.Trong khi đo, năng lực “xây dựng quan hệ và làm việc nhom” co thể đươc đanh gia

thông qua việc quan sát ứng viên trong phân phong vấn nhóm và các câu hoi phong

vấn trực tiêp thiêt kê dựa trên những biểu hiện hành vi tương ứng tương ứng vơi tưng

mức độ năng lực yêu câu của vị trí việc lam đo…

3. Đánh giá để đào tạo, phát triển nghề nghiệp

Định hương đanh gia kêt quả làm việc của cấp quản lý, tức khía canh đươc đanh gia sẽ

nghiêng về kêt quả, hiệu quả va thanh tích đat đươc trong công việc của cấp quản lý.

Hiện nay, việc đanh gia kêt quả làm việc đã co lông ghép đanh gia năng lực lãnh đao,

quản ly đối vơi các cấp quản lý. Việc đanh gia sẽ đươc triển khai theo hương đanh gia

kêt quả công việc theo yêu câu của vị trí việc làm nhằm phát triển năng lực và nghề

nghiệp cho các cấp quản ly. Đây đươc coi là một trong những nhiệm vụ quan trọng của

người lam lãnh đao, quản lý tâm chiên lươc bởi nó không chi giúp thu hút, giữ chân

người tai ma còn nâng cao đươc chất lương và mức độ chuyên nghiệp của đội ngũ

nhân sự.

Những biểu hiện về năng lực ở tưng cấp độ cụ thể sẽ cung cấp một công cụ hữu dụng

cho cấp quản lý trong việc đanh gia năng lực, kêt quả công việc của bản thân va đông

nghiệp. Việc so sánh giữa biểu hiện thực tê và yêu câu tiêu chuẩn của tưng vị trí giúp

đanh gia đươc mức độ phù hơp và hoàn thành yêu câu công việc của tưng cấp quản lý

đối vơi vị trí đảm nhiệm. Đông thời, cấp trên trực tiêp sẽ co cơ sở xac định đươc những

năng lực nào cấp dươi cân phải đao tao, bôi dưỡng thêm nhằm hoàn thành công việc

tốt hơn; tư đo co sự phản hôi, góp ý, nhận xét trong qua trinh đanh gia. Đây cũng la cơ

sở để cơ quan, đơn vị xây dựng khung chương trinh va kê hoach đao tao, bôi dưỡng

phù hơp vơi yêu câu của công việc, của tổ chức cũng như định hương phát triển nghề

nghiệp của tưng cấp quản lý.

Ví dụ, trong trường hơp của anh Nguyễn Văn A, so sanh giữa yêu câu tiêu chuẩn của vị

trí phụ trách thẩm định đâu tư va biểu hiện công việc thực tê sẽ giúp bản thân anh A và

cấp trên trực tiêp quản lý nhận ra anh A cân đươc bôi dưỡng thêm về năng lực Định

hương dịch vụ/khách hàng (mức 3), Xây dựng quan hệ và làm việc nhóm (mức 3), Sư

dụng ngoai ngữ (mức 4), Sư dụng CNTT (mức 3) và Thẩm định đâu tư (mức 5). Theo


45

đo, bản thân anh Nguyễn Văn A, cấp trên va đơn vị quản lý có thể xây dựng kê hoach

và lựa chọn cac phương an phù hơp để nâng cao năng lực của anh A, giúp anh A đap

ứng tốt hơn yêu câu công việc như tao điều kiện tham gia các khóa tập huấn, chương

trình bôi dưỡng, bố trí người hương dẫn...

4. Quy hoạch, bổ nhiệm nhân sự

Trên cơ sở đanh gia, phân tích yêu câu về năng lực quản ly va năng lực chuyên môn

của cấp quản ly, cơ quan, đơn vị có thể sư dụng khung năng lực như công cụ để xác

định những tiêu chí, đối tương phù hơp cho vị trí cân quy hoach, bổ nhiệm nhân sự bên

canh những tiêu chí cứng theo quy định.

Tương tự, cơ quan, đơn vị có thể linh động áp dụng khung năng lực để xây dựng tiêu

chí cho vị trí bổ nhiệm va đanh gia năng lực của đối tương ứng cư đối vơi bổ nhiệm cán

bộ theo phương thức truyền thống. Đối vơi bổ nhiệm theo hình thức thi tuyển chức danh

lãnh đao, quản ly, cơ quan, đơn vị có thể sư dụng khung năng lực để xac định tiêu chí

tuyển dụng (danh mục cac năng lực và mức độ yêu câu của tưng năng lực) cho vị trí bổ

0

1

2

3

4

5

Đao đức va trach nhiệm công vụ

Tổ chức thực hiện công việc

Soan thảo va ban hanh văn bản

Giao tiêp ứng xư

Quan hệ phối hơp

Sư dụng ngoai ngữ

Sư dụng công nghệ thông tin

Thẩm định đâu tư

Hồ sơ năng lực của Nguyễn Văn A, phụ trách thẩm định đầu tư

Yêu câu vị trí việc lam

Năng lực thực tê


46

nhiệm và lựa chọn công cụ kiểm tra, phương phap phong vấn, đanh gia ứng viên phù

hơp.

Bảng 1. Mẫu khảo sát đánh giá năng lực cán bộ quản lý theo chức danh

TT

(1)

Mã

năng

lực

(2)

Phân

loại

năng

lực

(3)

Tên năng lực

(4)

Giám đốc Ban Tài chính Kế toán

Khung năng lực Năng lực theo

chuẩn

Năng lực

thực tê

Kêt

quả

đanh

giá

năng

lực

(12)

Năng lực (5)

Tâm

quan

trọng

(6)

Trọng

số

(7)

Tiêu

chuẩn

năng

lực

(8)

Điểm

chuẩn

năng

lực

(9)

Năng

lực

thực

tê

(10)

Điểm

năng

lực

thực

tê

(11)

1 LD001 Lãnh

đao

Xac định tâm

nhin va gia trị

cốt lõi

x 5 4.3% 5 0.22 4 0.17 80%

2 LD002 Lãnh

đao Lãnh đao x 6 5.2% 5 0.26 5 0.26 100%

3 TM002 Tham

mưu

Tổ chức thực

hiện x 4 3.4% 4 0.14 3 0.10 75%

4 CM001 Chuyên

môn

Quản trị tai

chính x 4 3.4% 4 0.14 3 0.10 75%

5 CM002 Chuyên

môn

Hach toan kê

toán x 4 3.4% 4 0.14 3 0.10 75%

21 CM003 Chuyên

môn

Tuyển dụng

nhân sự x 6 5.2% 4 0.21 3 0.16 75%

24 CM006 Chuyên

môn Dịch vụ nội bộ x 5 4.3% 4 0.17 3 0.13 75%

28 CN001 Cá

nhân

Quản ly sự

thay đổi x 2 1.7% 4 0.07 3 0.05 75%

29 CN002 Cá

nhân

Xây dựng

niềm tin x 5 4.3% 4 0.17 3 0.13 75%

30 CN003 Cá

nhân

Quản ly thời

gian x 5 4.3% 4 0.17 4 0.17 100%


47

TT

(1)

Mã

năng

lực

(2)

Phân

loại

năng

lực

(3)

Tên năng lực

(4)



chuẩn

Năng lực

thực tê

Kêt

quả

đanh

giá

năng

lực

(12)

Năng lực (5)

Tâm

quan

trọng

(6)

Trọng

số

(7)

Tiêu

chuẩn

năng

lực

(8)

Điểm

chuẩn

năng

lực

(9)

Năng

lực

thực

tê

(10)

Điểm

năng

lực

thực

tê

(11)

31 CN004 Cá

nhân Sang tao x 8 6.9% 4 0.28 3 0.21 75%

32 CN005 Cá

nhân Chính trực x 9 7.8% 4 0.31 4 0.31 100%

33 CN006 Cá

nhân Giao tiêp x 4 3.4% 4 0.14 3 0.10 75%

34 CN007 Cá

nhân

Kiểm soat ap

lực x 3 2.6% 4 0.10 3 0.08 75%

35 CN008 Cá

nhân Đam phan x 5 4.3% 4 0.17 3 0.13 75%

36 CN009 Cá

nhân

Tư duy đổi

mơi x 7 6.0% 4 0.24 4 0.24 100%

37 CN010 Cá

nhân

Giải quyêt vấn

đề x 4 3.4% 4 0.14 4 0.14 100%

38 CN011 Cá

nhân Xư ly bao cao x 6 5.2% 4 0.21 3 0.16 75%

39 CN012 Cá

nhân

Lam việc

nhóm x 6 5.2% 4 0.21 3 0.16 75%

40 CN013 Cá

nhân

Xây dựng mối

quan hệ x 5 4.3% 4 0.17 3 0.13 75%

41 CN014 Cá

nhân

Tin học văn

phòng x 5 4.3% 4 0.17 4 0.17 100%

42 CN015 Cá

nhân Ngoai ngữ x 8 6.9% 4 0.28 4 0.28 100%


48

TT

(1)

Mã

năng

lực

(2)

Phân

loại

năng

lực

(3)

Tên năng lực

(4)



chuẩn

Năng lực

thực tê

Kêt

quả

đanh

giá

năng

lực

(12)

Năng lực (5)

Tâm

quan

trọng

(6)

Trọng

số

(7)

Tiêu

chuẩn

năng

lực

(8)

Điểm

chuẩn

năng

lực

(9)

Năng

lực

thực

tê

(10)

Điểm

năng

lực

thực

tê

(11)

22 116 100.0%

83%

(Nguồn: Đề xuất của tác giả)

Kêt luận

Trên cơ sở phương phap nghiên cứu khoa học và thực tê tai Ngân hàng TMCP SHB,

tham luận đã đat đươc mục tiêu và cung cấp các vấn đề sau:

Phân tích tổng quat cơ sở lý thuyêt và mô hình về khung năng lực quản lý, các

nghiên cứu tiêu biểu về khung năng lực quản ly trên cơ sở tổng hơp phân tích các

tài liệu nghiên cứu tiêu biểu trong va ngoai nươc.

Tư thực trang của Ngân hang chưa co khung năng lực cho cấp quản lý, tham luận

co đanh giá và gơi mở một số vấn đề về xây dựng khung năng lực cho cấp quản lý

tai Ngân hàng TMCP SHB.


49

XÂY DỰNG KHUNG NĂNG LỰC CHO NHÂN VIÊN BÁN HÀNG

Nguyễn Duy Hùng và Nguyễn Thị Trà My

Trường Đại học Ngoại thương

1. Mô tả

Kể từ sau Đại hội Đảng lần thứ VI năm 1986 với những thay đổi quan trọng trong chính

sách điều hành nhà nước, nền kinh tế Việt Nam đã có những tăng trương liên tục và ổn

định (bình quân gần 7%/năm), GDP tăng từ $416 lên $1.160 trong vòng 10 năm từ năm

2001 đến năm 2010. Nền kinh tế nước ta đang tăng trương theo hướng công nghiệp

hóa- hiện đại hóa, đồng nghĩa với việc các doanh nghiệp đang phải đối mặt với sức ép

cạnh tranh ngày càng lớn. Trong bối cảnh nền kinh tế có tính cạnh tranh cao và đòi hỏi

chuyên môn cao như vây, phần lớn các doanh nghiệp đều xác định trọng tâm trong việc

xây dựng lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp mình là chất lượng nguồn nhân lực. Nói

cách khác, xây dựng thành công nguồn nhân lực chất lượng chính là chìa khóa thành

công cho các doanh nghiệp. Ở đây, xây dựng thành công một nguồn nhân lực chất

lượng không chỉ là tuyển dụng được các nhân viên xuất sắc, mà còn là xây dựng được

một qui trình huấn luyện và đào tạo để phát huy được tối đa năng tiềm năng của nguồn

nhân lực đã tuyển dụng. Về thị trường lao động ơ Việt Nam, báo cáo gần đây của ILO

cho thấy năng suất lao động của Việt Nam thuộc nhóm thấp nhất ơ Châu Á – Thái Bình

Dương, thấp hơn Singapore gần 15 lần, thấp hơn Nhât 11 lần và Hàn Quốc 10 lần. So

với các nước láng giềng ASEAN có mức thu nhâp trung bình, năng suất lao động của

Việt Nam cũng chỉ bằng 1/5 Malaysia và 2/5 Thái Lan. Bên cạnh đó, nền kinh tế nước ta

đang đứng trước những thách thức và cơ hội khi Việt Nam gia nhâp các tổ chức quốc tế

như AEC, WTO, đàm phán TPP,….đòi hỏi các doanh nghiệp Việt Nam cần xây dựng

được một quy trình chuẩn hóa để đảm bảo chất lượng nguồn nhân lực và các chiến

lược phát triển nguồn nhân lực dựa trên Khung năng lực. Mô hình Khung năng lực

(model competency) giúp các doanh nghiệp chuẩn hóa các yêu cầu đối với năng lực và

hành vi cho từng vị trí riêng biệt, qua đó xây dựng một chiến lược để đào tạo và phát

triển nguồn nhân lực. Bài viết này tâp trung nghiên cứu về Khung năng lực, vai trò của

Khung năng lực trong việc xây dựng và phát triển nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp

Việt Nam đồng thời áp dụng mô hình Khung năng lực để đánh giá hiệu quả làm việc của

vị trí nhân viên bán hàng (nhân viên sales)


50

2. Giới thiệu

Nêu như ở thê ki 20, vai trò của hệ thống bán hàng chi la “ban sản phẩm và dịch vụ” thi

đên thê ki 21, vai trò của hệ thống sales đã phat triển thành tập trung “tăng năng suất

khach hang”(Leigh and Marshall, 2001). Giờ đây, hệ thống bán hàng cùng vơi marketing

có một tâm quan trọng chiên lươc đối vơi các tổ chức, doanh nghiệp. Các nhân viên

sales không chi đong vai trò “order – taker” (mua – bán) truyền thống ma còn la người

quản lý các mối quan hệ vơi khach hang. Noi cach khac, nhân viên ban hang la người

truyền tải những giá trị của tổ chức đên vơi người tiêu dùng, tìm cách thiêt lập mối quan

hệ vơi khách hàng và duy trì nó. Có thể nói, tâm quan trọng của nhân viên bán hàng vơi

sự thành công hay thất bai của môi doanh nghiệp là vô cùng to lơn.

Để xây dựng một hệ thống nhân viên ban hang đat chuẩn Khung năng lực cân tiên

hàng theo 3 quá trình, bao gôm tuyển dụng “đúng người”, đao tao “hơp người” va phat

triển “hơn người”. Tức là các nhà tuyển dụng không chi dưng lai ở việc chiêu mộ đươc

một nguôn nhân lực có tiềm năng, ma còn cân xây dựng một qui trinh đao tao phù hơp

vơi đặc điểm của nguôn nhân lực và phát triển những tiềm năng của nguôn nhân lực

một cách tối ưu.

Khung năng lực, vơi việc xây dựng một mô hinh đanh gia tập hơp cac năng lực – kiên

thức, kĩ năng, đặc điểm cá nhân cân thiêt để hoàn thành tốt một vai trò/công việc nào

đo, sẽ giúp các nhà tuyển dụng và quản lí doanh nghiệp chuẩn hoa qua trinh đanh gia

năng lực của nguôn nhân lực, qua đo thiêt lập chiên lươc quản lí nhân sự chính xác và

hiệu quả nhất. Việc xây dựng nên tập hơp cac năng lực cân thiêt cho một vị trí nao đo

trong doanh nghiệp dựa trên đặc thù tính chất của công việc đo cùng vơi đặc điểm của

doanh nghiệp và thị trường.

Bằng việc phân tích tích chất/đặc điểm và vai trò của vị trí nhân viên bán hàng, cùng

những phân tích về đặc điểm của các doanh nghiệp Việt Nam, nghiên cứu này sẽ đi vao

xây dựng một mô hinh Khung năng lực để đanh gia hiệu quả làm việc của nhân viên

Sales, qua đo cung cấp cho các doanh nghiệp một giải phap để phát triển nguôn nhân

lực hiệu quả cho vị trí này.

3. Cơ sở lý thuyết


51

3.1 Năng lực và khung năng lực là gì?

3.1.1 Khái niệm năng lực (competency):

Khái niệm năng lực (competency) đươc nhắc đên lân đâu vao năm 1953 bởi David

McClelland, một nhà quản lý bậc thây người Mỹ va đươc định nghĩa như một “đặc

điểm của con người” (human trait). Cùng vơi McClellan, nhiều nhà khoa học như

Robet White, Richard Boyatzis đã đi sâu nghiên cứu khái niệm năng lực và kêt luận

rằng năng lực (của thành viên) là một yêu tố quan trọng cho “sự sống còn của một tổ

chức và tao ra lơi thê canh tranh cho tổ chức đo” Vậy “năng lực” la gi? Hiểu một

cach đơn giản, năng lực (competency) la “tập hơp các yêu tố của một cá nhân thiêt

yêu để hoàn thành một công việc hoặc một vị trí trong một tổ chức”. Noi rõ hơn, năng

lực là khả năng ap dụng hoặc sư dụng kiên thức, kĩ năng, hanh vi va đặc điểm cá

nhân để thực hiện tốt một công việc, nhiệm vụ hay chức năng riêng biệt. Việc thiêt

kê và mô tả một năng lực bao gôm việc định nghĩa năng lực, mục đích sư dụng năng

lực và các cấp độ của năng lực (Ngô Quý Nhâm,2013) nhằm mô tả một cách khái

quat năng lực, vai trò/tâm quan trọng của năng lực đo vơi tổ chức/doanh nghiệp và

các cấp độ của năng lực đo. Co 5 loai đặc điểm năng lực, bao gôm động lực

(motivates), tính cach (traits), định hương bản thân (self-concept), kiên thức

(knowledge) va kĩ năng (skill) trong đo yêu tố kiên thức va kĩ năng đươc cho la tương

đối dễ dang để phát triển bằng con đường huấn luyện,đao tao. Không phải năng lực

nao cũng co thể dự đoan kêt quả, co nghĩa la co vai trò thiêt yêu đối vơi sự thành bai

của một công việc, vì thê năng lực đươc chia ra thành hai cấp độ:

Năng lực ngưỡng (threshold competencies) là những đặc điểm thiêt yêu để

đat đươc hiệu quả công việc tối thiểu, nhưng không đủ để đat đươc năng suất

vươt trội

Năng lực phân biệt (differentiating competencies) là các yêu tố để đat đươc

thanh tích vươt trội.

Môi vị trí công việc sẽ có yêu câu về cấp độ của năng lực khac nhau. Thông thường

nhà tuyển dụng cân xac định cấp độ năng lực ngưỡng và cấp độ năng lực phân

biệt trong quá trình tuyển dụng va đao tao nhân sự, trong đo việc xac định cấp độ

năng lực ngưỡng đươc sư dụng nhiều trong việc tuyển dụng, xêp lương; xac định

cấp độ năng lực phân biệt có tác dụng cho doanh nghiệp trong việc định hương đao

tao để cải thiện năng suất lao động của nhân viên nhằm đat đươc hiệu quả cao nhất.


52

3.1.2 Khái niệm “Khung năng lực”

Khung năng lực (competency model) là tập hơp các hành vi chủ chốt (key

behaviors) cân thiêt để hoàn thành xuất sắc một vai trò nhất định (Lucian Cernusa

and Cristina Dima, 2007). Một khung năng lực bao gôm danh sach co căn cứ, có thể

quan sat va đo lường đươc thông qua hành vi các kiên thức, kĩ năng va thuộc tính.

Tùy thuộc vào công việc va môi trường tổ chức, một vị trí thường yêu câu một nhóm

tư 7 đên 9 năng lực va đươc miêu tả bởi Khung năng lực (Shippman et al.,2000).

Cac năng lực trong khung năng lực đươc chia thành các cấp độ trong đo cấp độ sau

là tiền đề cho cấp độ trươc và các cấp độ đươc miêu tả bằng cac hanh vi để đat

đươc cấp độ đo. Khi thiêt kê khung năng lực cho một vị trí riêng biệt, nhà tuyển dụng

sẽ xac định các năng lực cốt lõi (core competence) gôm cac năng lực cân thiêt cho

tất cả các vị trí như kỹ năng giao tiêp, năng lực giải quyêt vấn đề, năng lực tiêp thu

v.v và năng lực theo vai trò (role competence) gôm cac năng lực ứng dụng cho các

vị trí cụ thể trong tổ chức như năng lực lãnh đao, năng lực quản lý,v.v, một số vị trí

đặc thù còn cân các năng lực chuyên môn (technical competence) gôm các kiên

thức, kỹ năng va khả năng chuyên môn gắn vơi lĩnh vực cụ thể. Bươc tiêp theo, nhà

tuyển dụng sẽ xac định cấp độ năng lực mà công việc của vị trí đo yêu câu. Đi kèm

vơi Khung năng lực sẽ là bảng mô tả các cấp độ năng lực để nhà tuyển dụng có

những hình dung rõ ràng cho khâu tuyển chọn. “Khung năng lực” cung cấp cho nhà

tuyển dụng một bức tranh toàn cảnh về các yêu câu của công việc mà các ứng viên

cân đat đươc. Khác vơi các mô tả/yêu câu công việc khai quat, “khung năng lực”

chuẩn hóa các mức đanh gia nhằm mang lai cho nhà tuyển dụng một công cụ đo

lường thống nhất. Bên canh đo “khung năng lực” còn giúp nha tuyển dụng xac định

đâu la năng lực có thể đao tao đươc va năng lực khó có thể phát triển và phải đap

ứng ngay khu ứng tuyển trong quá trình lực chọn các ứng viên. Như vậy, vơi Khung

năng lực, qui trình tuyển dụng sẽ trở nên dễ dang hơn va thống nhất hơn cho cac

nhà tuyển dụng và cho cả các ứng viên.

Đối vơi hoat động đao tao phát triển nhân sự, Khung năng lực cũng la một cơ sở sở

quan trọng. Trươc hêt, quản lí nhân sự dùng khung năng lực để đanh gia trinh độ

hiện tai của nhân viên đông thời xac định yêu câu về loai năng lực và cấp độ của

năng lực của vị trí cân phát triển/ đao tao thêm. Dựa trên hai dữ liệu trên, doanh


53

nghiệp sẽ xac định và thiêt kê đươc một chương trinh đao tao chính xác và phù hơp

vơi lực lương nhân sự của tổ chức, nhờ đo tiêt kiệm đươc thời gian cũng như tiền

bac va đat đươc hiệu quả cao.

Môi công việc khác nhau thì sẽ có một khung năng lực khác nhau, một phân là do

đặc thù/tính chất của công việc đo. Vi thê trươc khi tiên hành xây dựng Khung năng

lực cho vị trí Nhân viên bán hàng (Sales) cân tìm hiểu trươc về đặc thù của vị trí này.

4. Đặc điểm của nhân viên bán hàng

4.1. Định nghĩa nhân viên bán hàng

Phân lơn các tư điển đều định nghĩa cac nhân viên ban hang (salesperson) như những

người “ban sản phẩm và dịch vụ cho khach hang” va thanh công của một nhân viên bán

hang thi thường đươc đo lường bằng “số lương sản phẩm hoặc dịch vụ” ma anh ta đã

ban đươc trong một khoảng thời gian nhất định. Năng lực của một nhân viên sale còn

đươc đanh gia nhiều ở khả năng thuyêt phục của anh ta tơi khach hang để ban đươc

sản phẩm của minh. Để kích thích khả năng của các nhân viên sale, nhiều công ty áp

dụng chính sách trả lương theo số sản phẩm/dịch vụ ma nhân viên đo đã ban đươc.

Đo la định về nhân viên bán hàng của thê ki 20. Tuy nhiên cùng vơi sự thay đổi của nền

kinh tê, của cơ cấu tổ chức các doanh nghiệp, vai trò của nhân viên sales đã co sự

chuyển dịch. Cụ thể là vơi sự phát triển của qua trinh thương mai điện tư (business-to-

bussiness), nhiều giao dịch có thể đươc hoàn thành qua internet, và vì thê các giao dịch

này thuộc quyền quản lí của bộ phận marketing và bộ phân IT hơn va bộ phận bán

hang. Điều nay đông nghĩa vơi việc một trong những vai trò truyền thống nhất của nhân

viên ban hang la đặt-nhận (order-taking) thi nay đã thuộc về chuyên môn của bộ phận

marketing. Bên canh đo, vơi sự hô trơ của các công cụ thông tin online, vai trò cung cấp

thông tin chuyên sâu về sản phẩm của cac nhân viên sale đã trở thành nhiệm vụ của

các bộ phận marketing hay bộ phận chăm soc khach hang.

4.2 Vai trò của nhân viên bán hàng

Vậy vai trò của nhân viên bán hàng trong thời đai kinh tê mơi là gì? Tuy sự phát triển

của internet đã chuyển dịch một số vai trò của nhân viên sales sang các bộ phận khác,

nhưng no lai đặt ra cho bộ phận khách hàng những yêu câu khẩn cấp khac, đo la việc


54

quản lý khách hàng trọng yếu (key account management) và quản lý chiến lược

khách hàng (strategic account management), trong đo:

- Quản lý khách hàng trọng yếu là chiên lực nhắm đên mục tiêu và phục vụ khách

hàng có tiềm năng cao (key account) vơi nhu câu phức tap bằng cách cung ứng cho

họ nhữung mối quan hệ, đối xư đặc biệt trong lĩnh vực tiêp thị, quản lí và dịch vụ.

- Quản lý chiến lược khách hàng bao gôm việc đề ra các chiên lươc cho các hoat

động bán hàng nhằm tăng số đối tương khách hàng tiềm năng va giảm thua lô trong

việc sản suất và tiêu thụ hàng hóa ( những thua lô nay thường gây ra bởi tâm nhìn

ngắn han)

Như vậy, vai trò của nhân viên ban hang đã chuyển dịch tư việc đơn thuân chi để bán

sản phẩm thành vai trò của những nhà quản lý mối quan hệ vơi khách hàng. Các nhân

viên bán hàng không kêt thúc nhiệm vụ sau khi ban đươc sản phẩm/dịch vụ mà còn

phải duy trì mối quan hệ vơi khách hàng, quản lý mối quan hệ đo, hơp tác vơi bộ phận

vận chuyển và bộ phận chăm soc khach hang để có thể tối đa hoa lơi nhuận tư mối

quan hệ đã thiêt lập vơi khách hàng. Nói tóm lai, nhân viên bán hàng phải là người có

thể tối đa hoa năng suất của khách hàng, nhằm đem lai lơi ích lơn nhất cho doanh

nghiệp. Nhận thức rõ đươc sự thay đổi đối vơi vai trò của nhân viên bán hàng là một

bươc quan trọng để xây dựng đươc một Khung năng lực cho vị trí nhân viên bán hàng.

5. Xây dựng khung năng lực cho nhân viên bán hàng

Quá trình xây dựng khung năng lực đòi hoi tổ chức phải chuẩn hoa cơ cấu tổ chức theo

hệ thống chức danh và chức năng, nhiệm vụ của môi chức danh. Việc xây dựng khung

năng lực sẽ gắn vơi việc thực hiện những nhiệm vụ hoặc hoat động nhất định. Vì vậy,

khi hệ thống chức danh và chức năng, nhiệm vụ chưa rõ rang thi sẽ không thể xac định

đươc năng lực nào là cân thiêt va giúp người thực hiện công việc hoàn thành nhiệm vụ.

Khung năng lực đươc xây dựng chính xác và hiệu quả nhất khi thiêt kê riêng cho tưng

doanh nghiệp, tức là xây dựng khung năng lực vưa dựa trên những đặc điểm/yêu câu

chung của một vị trí va môi trường làm việc của vị trí đo. Vi vậy trong khuôn khổ bài

nghiên cứu nay, người viêt chi đưa ra cac năng lực cân có trong danh sách các năng

lực cốt lõi khi tiên hành thiêt kê khung năng lực cho vị trí nhân viên bán hàng. Nhà

nghiên cứu Jack B.Keenan đã đưa ra thap khung năng lực cho nhân viên bán hàng

như sau:


55

Nguồn: What are the competencies involved in creating demand in complex selling environments,

Keenan, 2010

5.1 Năng lực quản lý bản thân (self-management)

Yêu câu về năng lực quản lý bản thân đối vơi một nhân viên bán hàng là khả năng duy

tri năng lương ca nhân để có thể tập trung vao cac khach hang cũng như chịu đươc áp

lực canh tranh khá dữ dội của vị trí nay. Đươc xêp vào phân đay của thap Khung năng

lực, năng lực quản lý bản thân đươc xem như la nền tảng cho sự thành công của một

nhân viên trong vị trí nhân viên bán hàng. Thị trường tiềm ẩn nhiều nguy cơ va kho

khăn luôn la một thư thách cho các nhân viên ban hang để duy tri năng lương của bản

thân trong suốt chiên dịch tiêu thụ. Bên canh đo, cac nhân viên sales cũng cân là những

người có khả năng cân bằng giữa các mục tiêu ngắn han và mục tiêu dài han. Thêm

vao đo, vơi đặc thù công việc phải thường xuyên giao tiêp vơi khách hàng, nhân viên

sales thường phải di chuyển nhiều. Khi bắt đâu thiêt lập một mối quan hệ vơi khách

hang, nhân viên sales thường phải bo ra rất nhiều công sức tuy nhiên không thể chắc


56

chắn về kêt quả nhận đươc. Bởi vậy một nhân viên bán hàng phải la người co năng lực

quản lý bản thân rất tốt để chịu đươc những áp lực và thư thách của môi trường này.

Đây cũng la một phẩm chất rất cân có của một nhà quản lý doanh nghiệp, vì thê có rất

nhiều nhà doanh nghiệp đều đã tưng rèn luyện mình ở vị trí nhân viên bán hàng. Hâu

hêt các doanh nghiệp hiện nay đều chú trọng tuyển dụng các nhân viên có kinh nghiệm

và có nhiều thành tích cho vị trí nhân viên bán hàng, mà không có sự quan tâm đúng

mức đên năng lực quản lý bản thân. Kêt quả là doanh nghiệp có thể tuyển đươc những

nhân viên bán hhàng có nhiều kinh nghiệm va thanh tích trươc đo, tuy nhiên cac nhân

viên đo đã mất đi sự nhiệt huyêt đối vơi công việc và vì thê, họ chi hoàn thành công việc

ở mức tối thiểu, nói cách khác, những nhân viên đo đã mất đi tính bùng nổ.

5.2 Năng lực ảnh hưởng (Interpersonal Influence)

Năng lực ảnh hưởng con người cũng đươc xem là một trong cac năng lực nền tảng của

một nhân viên ban hang. Như đã noi ở trên, vai trò của nhân viên ban hang ngay nay đã

mở rộng ra thành người quản lý các mối quan hệ vơi khách hàng. Việc thiêt lập và duy

trì các mối quan hệ có vai trò sống còn vơi sự thành công của một nhân viên sales. Một

trong những kỹ năng quan trọng của năng lực ảnh hưởng con người là khả năng nhanh

chóng tao thiện cảm vơi khach hang. Để lam đươc việc này, các nhân viên sales phải

nhay cảm trong việc nhận ra cac đặc điểm khác nhau của các khách hàng khác nhau

như tính cach, sở thích, yêu câu v.v tư đo lựa chọn hành vi giao tiêp phù hơp. Việc

nhanh chóng tao thiện cảm vơi khách hàng là một trong những bươc quan trọng trong

việc thuyêt phục khách hàng sư dụng sản phẩm/dịch vụ ma minh đang ban. Đây la một

trong những năng lực quan trọng và có thể làm nên lơi thê canh tranh giữa các nhân

viên sales.

5.3 Năng lực hiểu biết về sản phẩm của công ty (Company Offering)

Đối vơi nhiều chương trinh huấn luyện của các công ty dành cho nhân viên sales, hiểu

biêt về sản phẩm của công ty la chương trinh quan trọng nhất. Yêu câu về năng lực

hiểu biêt sản phẩm của doanh nghiệp nhấn manh vào vai trò truyền tải của nhân viên

bán hàng. Cac nhân viên ban hang la người truyền tải những thông điệp marketing, tính

năng va lơi ích của sản phẩm đên vơi khách hàng. Tuy nhiên, do hiện nay, khách hàng

có nhiều cach để tiêp cận thông tin về sản phẩm một cach nhanh chong va đưa ra cac


57

so sánh khách quan về các sản phẩm, yêu câu về năng lực hiểu biêt sản phẩm của

nhân viên sales đã co sự thay đổi. Sự hiểu biêt của nhân viên bán hàng về sản phẩm

nên đươc yêu câu ở mức sâu sắc hơn, va co tính chọn lọc hơn. Co nghĩa la nhân viên

bán hàng phải la người có hiểu biêt sâu sắc về sự khác biệt của sản phẩm đối vơi các

sản phẩm khác (khác biệt đên tư nguyên liệu sản xuất, dây chuyền sản xuất hay lao

động v.v) và chọn lọc cac thông tin trên để có thể đanh vao tâm ly của khách hàng. Các

giáo trình training hiện nay dành cho nhân viên sales hâu hêt đều chi có những thông tin

mang tính bề mặt về sản phẩm như tính năng, thanh phân, v.v. Các nhân viên sales

không tự phát triển năng lực hiểu biêt về sản phẩm của mình sẽ rất kho đat đươc hiệu

quả công việc vươt trội.

5.4 Năng lực phát triển hệ sinh thái khách hàng (Customer Ecosystem)

Một trong những thư thách nhà tuyển dụng thường đặt ra cho các ứng viên vị trí bán

hàng là tự phân biệt bản thân họ vơi những người khác bằng cách tự định nghĩa minh

là ai, mình biêt những gi va minh kinh doanh như thê nao v.v. Đây la bai kiểm tra cho

năng lực tự phân biệt bản thân và là tiền đề cho khả năng phân biệt cac đối tương

khách hàng của một nhân viên sales. Và khả năng nay đong vai trò thiêt yêu trong việc

xây dựng hệ sinh thái khách hàng của nhân viên ban hang đo. Vơi cách gọi “hệ sinh thái

khach hang”, người viêt muốn ngụ ý rằng đây la một nhom khach hang đươc nhân viên

sales xây dựng dựa trên những hiểu biêt sâu của anh ta về các yêu câu thiêt yêu và

định hương của khach hang đó. Việc quản lý hệ sinh thái khách hàng của một nhân viên

bán hàng bao gôm việc hiểu rõ những lơi thê canh tranh và bất lơi của nhóm khách

hàng của mình vơi nhóm khách hàng của đối thủ. Và một nhân viên ban hang co năng

lực phải luôn chuẩn bị cac phương an thay thê để luôn đat đươc lơi nhuận tối đa.

5.5 Kĩ năng tư vấn (Consultative Skills)

Kỹ năng tư vấn đươc xem la kĩ năng co thể khám phá, tao nên và kêt nối các giá trị.

Nhân viên sales khi lựa chọn đối tương khách hàng tiềm năng cân hiểu đươc những

kho khăn của khách hàng và những kho khăn ấy chính la cơ hội để có thể ban đươc

sản phẩm/dịch vụ. Khách hàng sẽ đông ý mua sản phẩm nêu như nhân viên sales co

khả năng tư vấn và thuyêt phục họ rằng sản phẩm có thể giải quyêt các vấn đề của

khách hàng. Việc phát hiện cac kho khăn của khách hàng là rất quan trọng trong việc tư


58

vấn khách hàng lựa chọn sản phẩm bởi yêu tố này giúp nhân viên bán hàng xây dựng

đươc lòng tin ở khach hang. Để có thể khám phá ra nhu câu của khách hàng, nhân viên

kinh doanh cân nhin dươi góc nhìn của khach hang, để xac định phương thức giao tiêp,

thông điệp truyền tải đên vơi khach hang, co nghĩa nhân viên sales luôn phải bán

“những gì khách hàng cân” chứ không phải là những gi anh ta thích. Để có thể phát

triển kỹ năng tư vấn này, nhân viên bán hàng cân chú trọng vao 3 điểm quan trọng, đo

là trở ngai, ưu tiên va ki vọng của khách hàng. Hiểu rõ 3 yêu tố trên, nhân viên sales sẽ

đat đươc năng suất cao hơn trong việc thuyêt phục khách hàng.

5.6 Năng lực chiến lược qui trình (Strategic Processes)

Một qui trình chiên lươc chặt chẽ và hơp lý có vai trò rất quan trọng trong việc phát triển

hoặc han chê khả năng của đội ngũ ban hang. Khi qui trinh đươc tổ chức một cách hơp

lý và ki luật, các nhân viên sales sẽ có nhiều thời gian hơn để tìm hiểu khách hàng và tư

đo tao ra nhu câu của khach hang (demand creation). Để có thể tao ra nhu câu của

khách hàng, nhân viên sales phải luôn xac định đươc giá trị mà khách hàng thu nhận

đươc nêu sư dụng sản phẩm/dịch vụ ma nhân viên đang ban. Một trong những qui trình

chiên lươc để nhân viên bán hàng có thể hiểu đươc nguyên tắc cốt lõi này là chiên lươc

quản trị nhân viên của tổ chức vơi cac phương thức trực tiêp và gián tiêp để nhân viên

hiểu đươc rằng sự đâu tư lơn sẽ luôn mang lai sự thu nhận xứng đang. Bên canh đo,

qui trình quản lí cơ hội cũng la một trong các chiên lươc quan trọng tao nên lơi thê canh

tranh của đội ngũ sales. Qui trinh nay tập trung năng lương trong việc nhận định tính

khả quan của thương vụ ma nhân viên sales đang tiên hành bằng cách phân tích lơi thê

canh tranh trong việc theo đuổi khach hang đo. Cac nhân viên ban hang sẽ quyêt định

xem nên tiêp tục đâu tư phat triển mối quan hệ vơi một đối tương khách hàng nhất định

hay chuyển sang đối tương khác tiềm năng hơn. Qui trinh quản ly cơ hội sẽ giúp nhân

viên bán hàng tiêt kiệm thời gian, nguôn lực của bản thân và công ty nhằm đat đươc

hiệu suất cao nhất. Cuối cùng, qui trình chiên lươc đươc cho là quan trọng nhất đối vơi

một nhân viên sales hay một tổ chức là qui trình quản trị khach hang. Đối vơi qui trình

chiên lươc này, nhân viên sales hoặc tổ chức cân cân nhắc cả khối lương đâu tư và lơi

nhuận dự kiên. Việc xây dựng qui trinh nay đòi hoi sự tìm hiểu kĩ cang về định hương

kinh doanh, ưu tiên va xac định tổ chức khách hàng của doanh nghiệp như một yêu tố


59

cân cân nhắc trong qua trinh đưa ra quyêt định. Như vậy sản phẩm/dịch vụ của doanh

nghiệp đưa ra sẽ phù hơp tối đa vơi nhiều đối tương khách hàng khác nhau.

5.7 Năng lực điều hành cam kết (Executive Engagement)

Trong thực tiễn kinh doanh, có rất nhiều trường hơp cam kêt bán – mua giữa các nhân

viên sales va khach hang đã đươc thiêt lập, tuy nhiên vẫn tiềm ẩn nhiều nguy cơ cam

kêt bị phá vỡ khi khach hang thay đổi y định và lựa chọn sản phẩm khác. Bởi vậy năng

lực điều hành cam kêt đươc xem la năng lực co tính đảm bảo cho năng suất của nhân

viên bán hàng. Một trong những điều quan trọng trong qua trinh điều hành cam kêt, đo

là việc nhân viên bán hàng phải luôn duy trì quan hệ vơi người đưa ra quyêt định –

những người lãnh đao. Và nguyên tắc để duy trì cam kêt vơi những người đưa ra quyêt

định đo la phải luôn thuyêt phục va đảm bảo rằng cam kêt họ đã thực hiện sẽ mang lai

lơi nhuận tốt nhất. Năng lực điều hành cam kêt không chi cân thiêt đối vơi các nhà

quản ly ban hang ma đối vơi thị trường tâm trung và nho, khi áp lực canh tranh giảm

bơt, cac nhân viên ban hang cũng co cơ hội tiêp xúc và làm việc vơi cac nha điều hành,

và vì thê việc phát triển năng lực nay đối vơi môi nhân viên bán hàng là rất cân thiêt.

5.8 Năng lực lãnh đạo và hỗ trợ marketing (Enabling Leadership & Enabling

Marketing)

Đối vơi nhân viên bán hàng trong nền kinh tê hiện nay, năng lực lãnh đao và hô trơ

marketing là một yêu câu bắt buộc. Năng lực lãnh đao nay đươc yêu câu cao hơn đối

vơi các nhà quản lý bán hàng. Các quản lý bán hàng cân có những kỹ năng kiểm soát

các hành vi hàng ngày của nhân viên, đảm bảo rằng các nhân viên trong nhóm của

minh đang lam việc hiệu quả. Họ cũng cân có những công cụ để đanh gia cac thanh

viên nhằm quyêt định chê độ khen thưởng và sắp xêp nhân sự vào các vị trí, nhiệm vụ

một cách hơp ly. Năng lực hô trơ marketing đối vơi một nhân viên bán hàng cũng rất

quan trọng khi năng suất làm việc của marketing co tach động không nho đối vơi doanh

thu của các nhân viên sales.

Khung năng lực cho nhân viên bán hàng


60

STT Nhóm năng lực và năng lực Cấp độ và yêu cầu

1 2 3 4 5

Các năng lực cốt lõi

1 Kỹ năng giao tiêp x

2 Năng lực quản ly bản thân x

3 Năng lực ảnh hưởng x

4 Năng lực phat triển hệ sinh thai khach hàng

x

5 Kĩ năng tư vấn x

6 Năng lực chiên lươc qui trinh x

7 Năng lực điều hanh cam kêt x

8 Năng lực lãnh đao va hô trơ marketing x

Năng lực chuyên môn

19 Xac định rõ mục tiêu x

20 Sẵn sang nhận trach nhiệm x

21 Tự tin về bản thân x

22 Kiểm soat cảm xúc x

Tài liệu tham khảo

1. D. Lucia, R. Lepsinger, Jossey-Bass, 1999, A review of The Art and Science of Competency

Models

2. Jack B. Keenan., 2010, What are the competencies involved in creating demand in complex

selling environments?

3. K. Storbacka, L. Ryals, A. Davies, Suvi Nenonen. 2011, The changing role of sales: viewing sales

as astrategic, cross-functional process, European Journal of Marketing Special Issue on the 21st

century sales function.

4. Ngô Quý Nhâm, 2012, Khung năng lực và ứng dụng trong hoạt động quản trị nhân sự,

5. Vikram Singh Chouhan, Sandeep Srivastava, 2014, Understanding Competencies and

Competency Modeling ― ALiterature Survey, Journal of Business and Management


61

TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC DỰA TRÊN NĂNG LỰC

(COMPETENCY- BASED RECRUITMENT AND SELECTION)

ThS. Dương Thị Hoài Nhung

Khoa Quản trị kinh doanh- ĐH Ngoại Thương

Tóm tắt

Việc tim kiêm cac ca nhân xuất sắc phù hơp vơi yêu câu công việc, mục tiêu va văn hoa

của tổ chức trong một biển người rộng lơn la một việc lam không hề dễ dang của cac

nha tuyển dụng. Co nhiều yêu tốma một nha tuyển dụng chuyên nghiệp đưa ra khi tim

kiêm ứng viên như kinh nghiệm lam việc, trinh độ học vấn, tính cach, sự phù hơp của

ứng viên vơi văn hoa công ty… Liệu co phương phap nao giúp cac nha tuyển dụng co

thể tim kiêm, đanh gia để đưa ra quyêt định lựa chọn đúng đắn va hiệu quả hơn cac

ứng viên cho tổ chức minh? Để trả lời cho câu hoi nay bai viêt đã đưa ra một cach tiêp

cận mơi trong phương thức tuyển dụng đo la tuyển dụng dựa trên năng lực. Bố cục bai

viêt bao gôm lam rõ sự khac biệt giữa tuyển dụng truyền thống va tuyển dụng dựa trên

năng lực, lơi ích va thach thức khi ap dụng phương phap nay, điều kiện ap dụng tuyển

dụng dựa trên năng lực va mô hinh tuyển dụng dựa trên năng lực để cac tổ chức,

doanh nghiệp co thể tham khảo va ap dụng.

Từ khóa: tuyển dụng dựa trên năng lực, tuyển mộ, tuyển chọn

Đặt vấn đề

Kinh tê phat triển dẫn tơi sự canh tranh về nguôn lực ngay cang khốc liệt giữa cac

doanh nghiệp. Trong tất cả cac nguôn lực đâu vao, nguôn lực nhân lực co tính chất

khac biệt vơi cac nguôn lực khac, no la hang hoa sức lao động - một loai hang hoa đặc

biệt. Nêu như cac nguôn lực khac như tai chính, nguyên vật liệu, may moc… co tính

chất bất biên khach quan thi nguôn nhân lực co tính chất thay đổi dương hay âm phụ

thuộc vao rất nhiều yêu tố chủ quan va doanh nghiệp co thể điều tiêt. Vậy co cach nao

giúp doanh nghiệp co thể sở hữu một lực lương lao động đảm bảo đây đủ yêu câu để

hô trơ va thúc đẩy sự phat triển của doanh nghiệp? Điều nay chi co thể thực hiện đươc

khi doanh nghiệp tim kiêm đươc những ca nhân thích hơp cho cac vị trí tuyển dụng-


62

người co thể đảm nhận đươc cac yêu câu công việc va hoan thanh xuất sắc công việc

đươc giao hương tơi mục tiêu chung của tổ chức.

Tuyển dụng

- Tuyển dụng (Staffing or Employement): Là quá trình tuyển mộ và tuyển chọn những ứng

viên phù hơp vơi công việc.

o Tuyển mộ (Recuitment): quá trình thu hút những người có khả năng tư nhiều

nguôn khac nhau đên đăng ky nộp đơn tim việc làm. Đo la một quá trình tìm kiêm

tai năng, tim những ứng viên phù hơp nhất cho các vị trí trống.

o Tuyển chọn (Selection): la qua trinh đanh gia cac ứng viên theo nhiều khía canh

khac nhau, để tim đươc những người phù hơp vơi các yêu câu đặt ra trong số

những người đã thu hút đươc trong quá trình tuyển mộ.

Trong suốt quá trình tuyển dụng này, những người làm nhân sự cố gắng để dự đoan

ứng viên nào sẽ là ứng viên phù hơp nhất cho công việc va văn hoa doanh nghiệp. Một

nghiên cứu của Viện quản trị nhân lực (1997) đã chi ra rằng việc tìm thấy và giữ chân

các ứng viên có chất lương là một công việc đây thách thức.

Sự khác biệt giữa tuyển dụng truyền thống và tuyển dụng dựa trên năng lực

Tuyển dụng truyền thống

Các tiêu chí tuyển dụng ứng viên theo phương phap truyền thống dựa trên bảng mô tả

công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Bản mô tả công việc mô tả các hoat động hay

các trách nhiệm của công việc để thực hiện công việc thành công. Bản tiêu chuẩn công

việc mô tả chi tiêt các yêu câu cân có của người sẽ đảm nhận công việc đo. Cac yêu

câu đo co thể là yêu câu về kiên thức, kỹ năng, khả năng va cac yêu câu khác cân thiêt

để thực hiện công việc.

Tuyển dụng dựa trên năng lực

Khi xem xét chuyển đổi tư tuyển dụng truyền thống sang tuyển dụng dựa trên năng lực

co một câu hoi đặt ra la: Lam thê nao ma phương phap tuyển dụng dựa trên năng lực

co thể cải thiện đươc khả năng của tổ chức về dự đoan sự hoan thanh công việc của

cac ứng viên tiềm năng? Câu trả lời la sự thanh công của phương phap tuyển dụng dựa

trên năng lực sẽ phụ thuộc vao việc liệu tổ chức co xac định đươc chính xac yêu câu

hoan thanh công việc hay không va phải liên tục cập nhật chúng. Ví dụ, nêu nha quản trị

không xac định đươc kỳ vọng của yêu câu đâu ra đối vơi công việc, thi rất kho để co thể

gắn kêt ứng viên vơi mục tiêu của tổ chức.


63

Bảng 1: So sánh phương pháp tuyển dụng truyền thống và tuyển dụng dựa trên

năng lực

Tuyển dụng truyền thống Tuyển dụng dựa trên năng lực

Hoạt động

tuyển mộ và

tuyển chọn

- Xem xét nguôn tuyển mộ la

bên trong hay bên ngoai tổ

chức

- Tim kiêm ứng viên phù hơp

vơi yêu câu về con người sẽ

đảm nhận công việc đo đươc

xác định trong bản tiêu chuẩn

công việc

- Hoat động tuyển dụng dựa

trên giả định rằng cac yêu câu

về kiên thức, kỹ năng, khả

năng va cac yêu câu khac la

tương đương vơi khả năng

hoan thanh công việc đươc

giao.

- Cố gắng xac định hinh mẫu tuyển dụng

dựa trên cac hinh mẫu của cac ca nhân

hoan thanh xuất sắc công việc trong qua

khứ va tuyển mộ những ứng viên tương

tự.

- Việc ra quyêt định tuyển chọn dựa trên

khả năng điển hinh về hoan thanh công

việc hay co cac minh chứng về kêt quả

công việc.

- So sanh tai năng của ứng viên vơi cac

đặc điểm điển hinh của một nhân viên

xuất sắc hay thanh công trong môi lĩnh

vực hoat động ma đã đươc xac định

trong khung năng lực.

Lợi ích của việc tuyển dụng dựa trên năng lực

- Tăng khả năng tuyển được những người giỏi: Sẽ rất tôi tệ nêu tuyển một người cho

một ví trí quan trọng ma không lam đươc việc. Sau khi phong vấn ứng viên một vài

phút hay một vài giờ, người quản lý nên có khả năng xac định xem liệu ứng viên đo

có tiềm năng cho vị trí không; không nên chi dựa vào những thông tin trong hô sơ

xin việc và ấn tương ban đâu. Việc tuyển dụng dựa trên năng lực sẽ giải quyêt đươc

điều này nhờ việc xac định trươc những năng lực cân thiêt để đat đươc thành tích

cao trong công việc.

- Giảm chi phí trong việc đầu tư phát triển nhầm đối tượng: tuyển nhâm người có tác

động lơn đên năng suất và khả năng sinh lời của doanh nghiệp. Khi những nhân

viên này rời bo doanh nghiệp vi không lam đươc việc hay lam không đúng vị trí, thì

thời gian và tiền bac đã bo ra để tuyển dụng va đao tao đều bị lãng phí. Các nô lực

để tim người khac cũng co tac động tiêu cực đên năng suất lao động. Trong quá


64

trình phong vấn, người phong vấn nên nhất quán trong việc xac định rõ họ trông chờ

gì ở một ứng viên là phù hơp vơi công việc. Tuyển dụng dựa trên năng lực đảm bảo

các ứng viên đươc đanh gia trong qua trinh tuyển chọn đều đươc dựa trên cùng một

tiêu chí. Người tuyển dụng cân nhơ rằng lựa chọn ứng viên phải phù hơp vơi công

việc chứ không phải dựa vao trinh độ của ứng viên đo.

- Giúp người tuyển dụng xác định năng lực có thể đào tạo: giúp người tuyển dụng có

thể phân biệt giữa cac năng lực có thể đao tao và những năng lực rất khó phát triển

và phải đap ứng ngay khi tuyển. Nó rất quan trọng để xac định liệu khoảng cach đo

có thể thu hẹp thông qua qua trinh đao tao và phát triển hay không.

- Định hướng kết quả: Phương phap nay giúp tập trung vào kêt quả đươc kỳ vọng

của một nhân viên điển hinh thanh công. Phương phap nay ít tập trung vao cac năng

lực mà có ít kêt nối vơi kêt quả kỳ vọng.

- Không phân biệt đối xử: Phương phap nay khuyên khích các nhà quản trị phải xác

định rõ kêt quả công việc kỳ vọng và tìm kiêm các cá nhân có thể đat đươc kêt quả

này mà cân không cân xét tơi các yêu tố như độ tuổi, chủng tộc, giơi tính, tôn giáo,

và các yêu câu khác mà ảnh hưởng ít hay không ảnh hưởng tơi khả năng thực hiện

nhiệm vụ của họ.

Thách thức của việc sử dụng phương pháp tuyển dụng dựa trên năng lực

- Tuyển dụng dựa trên năng lực yêu câu phải thực hiện quy trinh phân tích công việc

một cach nghiêm túc. Cac chuyên gia nhân sự phải xac định rõ kêt quả đâu ra của

công việc va đảm bảo độ chính xac.Việc xac định năng lực va xây dựng mô hinh

năng lực cũng yêu câu sự cam kêt về thời gian va cac nguôn lực khac. Nhiều tổ

chức không thể hay không sẵn sang đâu tư vao những nguôn lực nay.

- Phương phap nay không thích hơp cho việc tuyển dụng cac ứng viên không yêu câu

kỹ năng hay cac yêu câu ít kỹ năng.

- Chi phí tuyển mộ co thể tăng do chi phí quảng cao tăng vi tuyển mộ dựa trên năng

lực sẽ cân đưa thêm nhiều thông tin như thông tin về công việc va yêu câu về ứng

viên.

- Tuyển chọn dựa trên năng lực sẽ yêu câu cac nha quản trị, nha tuyển dụng chuyên

nghiệp phải đâu tư nhiều thời gian hơn trong việc phong vấn va đanh gia ứng viên.


65

Điều kiện áp dụng tuyển dụng theo phương pháp truyền thống

- Nha quản trị doanh nghiệp không sẵn sang đâu tư nhiều thời gian , tiền bac, nô lực

cho việc nghiên cứu va xac định cac năng lực cân thiêt cho cac ví trí công việc trong

tổ chức.

- Nhu câu sư dụng lao động phổ thông la lơn (ma những đối tương nay không thể ap

dụng tuyển dụng dựa trên năng lực)

- Yêu câu tuyển mộ va tuyển chọn ứng viên chi đươc trong một thời gian ngắn

Điều kiện áp dụng tuyển dụng dựa trên năng lực

- Ứng viên đươc tuyển chọn đảm nhận việc hoan thanh công việc mang tâm quan

trọng đối vơi tổ chức.

- Tổ chức đang tim kiêm những vị trí quản ly va lãnh đao.

- Nha quản trị phải cam kêt đâu tư vao cac nguôn lực cân thiêt để triển khai qua trinh

tuyển dụng dựa trên năng lực.

- Phương phap nay la cân thiêt ap dụng để tim kiêm những ca nhân xuất sắc đối vơi

cac công việc va vị trí đôi hoi chuyên môn sâu trong môi trường lam việc khắc

nghiệt.

Mô hình tuyển dụng dựa trên năng lực

Hệ thống tuyển dụng dựa trên năng về cơ bản phải nhấn manh vao năng lực co thể xac định

đuơc, thảo luận đươc trong qua trinh phong vấn, va biểu hiện trong công việc.Mô hinh tuyển

dụng dựa trên năng lực trong tổ chức hay cho một bộ phận trong tổ chức đươc mô tả

trong hinh 1 bên dươi.


66

Hình 1: Mô hình tuyển dụng dựa trên năng lực

(Nguồn: Dubois và Rothwell, 2004, tr.113)

Tư bươc 1 đên bươc 4 mô tả qua trinh tuyển mộ va tư bươc 5 đên bươc 11 la mô tả

qua trinh tuyển chọn trong hoat động tuyển dụng nhân lực dựa trên năng lực.

Bước 1: Xác định nhu cầu tuyển mộ đối với công việc và ứng viên

Môi hoat động tuyển mộ đều đươc nhin nhận la kêt quả đâu ra của qua trinh lập kê hoach

nguôn nhân lực. Vi vậy bươc đâu tiên trong mô hinh nay yêu câu người lãnh đao tổ chức lập kê

hoach nguôn nhân lực lam nền tảng cho việc xac định nhu câu tuyển mộ trong dai han. Để đat

đươc điều nay, tổ chức cân trả lời cac câu hoi sau: Nhân viên đươc tuyển mộ sẽ tao ra kêt quả

đâu ra gi? Lam thê nao kêt quả đâu ra đo đong gop vao sự thanh công chiên lươc của tổ chức?

Tổ chức co thể tiêp tục đat đươc mục tiêu kinh doanh chiên lươc không nêu không co ví trí nay?

•Xac định nhu câu tuyển mộ đối vơi công việc va ứng viên

Bươc 1

•Hoan thanh hô sơ về vị trí va công việc

Bươc 2

•Xac định nguôn tuyển mộ Bươc 3

Bươc 4

Bươc 5

Bươc 6

Bươc 7

Bươc 8

Bươc 9

Bươc 10

Bươc 11 Đanh gia tính hiệu quả của quá trình tuyển chọn

Đam phan mức đãi ngộ và phúc lơi vơi các ứng viên đươc

lựa chọn

Xác minh hô sơ cac ứng viên đươc lựa chọn

Hoan thanh đanh gia năng lực, so sánh các ứng viên

đươc lựa chọn và lựa chọn ứng viên

Đao tao người phong vấn, phong vấn hanh vi đối vơi các

ứng viên đươc sàng lọc

Sàng lọc ứng viên

Xac định các tiêu chí tuyển chọn

Thực hiện quy trình tuyển mộ


67

Thời điểm tốt nhất để thực hiện công việc nay la khi nao? Xac định năng lực cốt lõi gi sẽ giúp

ứng viên đo tao ra đươc kêt quả như kỳ vọng?

Sau khi quyêt định quy trinh tuyển mộ sẽ cân đap ứng yêu câu gi của tổ chức, người lam nhân

sự co thể thực hiện bươc tiêp theo của qua trinh tuyển mộ.

Bước 2: Hoàn thành hồ sơ về vị trí và công việc

Để co thể thực hiện tuyển mộ, bộ phận nhân sự cân phải hoan thanh qua trinh phân tích công

việc để cho ra hai mẫu la bản mô tả công việc va bản tiêu chuẩn công việc cho tưng vị trí.

Những người lam nhân sự phải luôn ghi nhơ rằng hô sơ cac ví trí dựa trên năng lực phải lấy

năng lực lam nền tảng cho việc hoan thanh công việc (xem mẫu Bản tiêu chuẩn công việc dựa

trên năng lực ở phụ lục 1)

Nêu thông tin về công việc chưa đươc thiêt lập thi người lam nhân sự phải hoan thanh công

việc đo bằng cach phân tích thông tin liên quan đên công việc như:

- Kêt quả đâu ra của công việc

- Hoat động của công việc đo

- Nhiệm vụ

- Năng lực va biểu hiện hanh vi co liên quan

- Khung năng lực

Bên canh đo, cac nha quản trị cấp chức năng của công việc đo cân xac đinh cac thông tin liên

quan sau:

- Yêu câu về trinh độ học vấn

- Ví dụ điển hinh về công việc để co đươc kêt quả đâu ra kỳ vọng

- Kinh nghiệm cân co vơi công việc (như thâm niên công tac trong nganh)

- Cac yêu câu về chứng chi, bằng cấp

- Cac yêu câu khac co liên quan đên khả năng va năng lực để hoan thanh công việc đối vơi

nhân viên đảm nhiệm


68

Vai trò của bản mô tả công việc trong tuyển dụng

Việc xac định vai trò của vị trí cân tuyển nay thực sự rất quan trọng. Thông tin trong bản

mô tả công việc ảnh hưởng trực tiêp đên hoat động tuyển mộ. Môi vị trí đều co một giơi

han vai trò nhất định va ứng viên sẽ ngai ngùng không nộp hô sơ vi họ cảm thấy qua

sức hoặc không xứng đang vơi mức lương ma vị trí đo đươc nhận. Điều nay cũng co

thể trở thanh rao cản han chê nha tuyển dụng tiêp cận vơi những tai năng tương lai của

công ty. Nêu ban co một mô tả công việc sơ sai va không đủ sức nặng thi chính doanh

nghiệp của ban sẽ phải chịu thiệt vi nhân viên ban tuyển đươc hưởng một mức lương

co thể cao hơn so vơi những gi họ cân đong gop.

Vai trò của bản tiêu chuẩn công việc trong tuyển dụng

Sau khi bản tiêu chuẩn công việc đươc xây dựng cho tưng vị trí trong tổ chức, cac thông tin

trong bản tiêu chuẩn công việc co thể đươc sư dụng trong qua trinh tuyển dụng dựa trên năng

lực theo cach lập ma trận đanh gia cac thông tin đươc sư dụng trong qua trinh tuyển dụng dựa

trên năng lực như bảng 2 dươi đây.

Bảng 2: Ma trận đánh giá thông tin trong bản tiêu chuẩn công việc được sử dụng trong

quá trình tuyển dụng nhân lực

Tiêu chí

Nguồn thông tin

Đơn xin

việc

Bài kiểm

tra đánh

giá

Bài thực

hành

Phỏng

vấn

Kiến thức

- Kiên thức ứng dụng Microsoft office x x

- Kiên thức về sư dụng email va internet trong giao tiêp bằng

văn bản x

- Kiên thức về cach lưa giữ cac thông tin x x

Kỹ năng

- Kỹ năng tổ chức công việc x x

- Kỹ năng giao tiêp bằng ngôn ngữ viêt va noi tốt x x

- Kỹ năng quản ly thông tin đên va đi hiệu quả x

- Kỹ năng soan thảo văn bản tốt x

- Khả năng lam việc nhom tốt x


69

Tiêu chí

Nguồn thông tin

Đơn xin

việc

Bài kiểm

tra đánh

giá

Bài thực

hành

Phỏng

vấn

- Chủ động trong việc nhận va hoan thanh nhiệm vụ x

Kinh nghiệm

- Kinh nghiệm quản ly công việc trong môi trường giao dục x x

Trình độ x

Năng lực

- Lam việc nhom x x

- Giao tiêp x x

- Tổ chức công việc x x x

Bước 3: Xác định nguồn tuyển mộ

Ở bươc nay, người lam nhân sự dựa trên cac yêu câu của cac nha quản trị cơ sở về cac vị trí

sẽ chịu trach nhiệm xac định nguôn tuyển mộ cac ứng viên tiềm năng. Trong hệ thống tuyển

dụng dựa trên năng lực, quy trinh tuyển mộ yêu câu tập trung vao cac nguôn năng lực đươc ghi

nhận hiệu quả. Cac chuyên gia nhân sự cân hơp tac vơi cac nha quản trị va cac nhân viên khac

trong bộ phận đo để xac định nguôn ứng viên theo phương phap truyền thống va phi truyền

thống, vi vậy thông tin về cac vị trí la phải sẵn co. Rất quan trọng trong việc phân tích nguôn gốc

của cac ca nhân xuất sắc va tim kiêm nguôn của cac ứng viên xuất sắc.

Bước 4: Thực hiện quy trình tuyển mộ

Mục tiêu của bươc nay la chi khuyên khích cac ứng viên co chất lương cao nộp hô sơ vao cac

ví trí tuyển dụng. Hãy ghi nhơ rằng năng lực va sự sẵn sang của cac ứng viên sẽ quyêt định cac

nô lực tuyển mộ.

Chuẩn bị cac thông tin tuyển mộ la bươc đâu tiên trong bươc nay. Việc đưa ra gia trị, tâm nhin,

năng lực cốt lõi va vị thê của doanh nghiệp trong nganh la cơ sở khuyên khích cac ứng viên gioi

muốn lam việc cho tổ chức. Cac kêt quả đâu ra va cac yêu câu chung về điều kiện lam việc nên

đươc trinh bay rõ rang. Thêm vao đo cac yêu câu tối thiểu về độ tuổi, trinh độ học vấn cũng nên

đươc đề cập.

Năng lực yêu câu để co thể hoan thanh tốt công việc phải đươc mô tả bằng ngôn ngữ trong

sang, dễ hiểu. Mẫu đơn xin việc nên yêu câu cac thông tin chi tiêt để bộ phận nhân sự co thể

xac định khả năng của ứng viên.


70

Tuyển dụng dựa trên năng lực nên thực hiện bươc sang lọc ứng viên theo tiêu chí về

năng lực lam cơ sở cho cac bươc tiêp theo đanh gia. Hãy nhơ rằng việc tuyển mộ ứng

viên dựa trên năng lưc thường lâu hơn so vơi phương phap truyền thống, co như vay

mơi giúp sang lọc đúng va hiệu quả.

Bước 5: Xác định tiêu chí tuyển chọn

Để bắt đâu qua trinh tuyển chọn, người lam nhân sự va nha quản trị cơ sở va cấp cao

phải xac định cac tiêu chí tuyển chọn. Họ phải thống nhất cac thông tin va chính sach

tuyển chọn ứng viên, cac tiêu chí để đanh gia chính xac năng lực của ứng viên va dự

đoan đươc khả năng hoan thanh công việc của ứng viên đo.

Tổ chức nên sư dụng cac tiêu chí sau để thu thập thông tin ứng viên.

- Mẫu đơn xin việc nên đươc thiêt kê để thu thập đươc cac thông tin năng lực và các

thông tin truyền thống

- Mẫu tham vấn tư các nhà quản ly trươc đây của ứng viên va đanh gia năng lực của

ứng viên đo.

- Mẫu thông tin về sự hoàn thành công việc, trinh đọ học vấn và các thông tin khác

- Sư dụng các công cụ đanh gia, phân tích (bai thi IQ, EQ)

- Mẫu đanh gia công việc

- Mẫu câu hoi phong vấn

- Các yêu câu về chứng chi, bằng cấp liên quan

Bước 6: Sàng lọc ứng viên

Sau khi đưa ra cac thông tin tuyển mộ, cac nha tuyển dụng sẽ nhận đươc cac hô sơ

nộp ứng tuyển. Nêu tổ chức nhận đươc số lương hô sơ lơn thi họ cân thực hiện sang

lọc hô sơ ứng viên. Trươc khi sang lọc, người lam tuyển dụng phải hiểu rất rõ về cac

yêu câu tối thiểu về năng lực, kinh nghiệm, trinh độ học vấn va cac yêu câu liên quan

khac. Khi co những nghi vấn về chất lương ứng viên, tổ chức nên thực hiện đưa cac

ứng viên nay vao danh sach kiểm tra thông qua phong vấn bằng điện thoai để lam rõ

thông tin nghi vấn. Sau đo lập danh sach cac ứng viên qua vòng sang lọc đâu tiên. Sau

đo, cac nha tuyển dụng co thể thực hiện sang lọc vòng 2 để chọn ra nhom 5 ứng viên.

Sang lọc vòng 2 nay tổ chức co thể thực hiện phong vấn chính thức dựa trên hinh thức


71

phong vấn tập trung vao năng lực. Hinh thức phong vấn nên la phong vấn nhom để co

thể so sanh va đanh gia.

Bước 7: Đào tạo người phỏng vấn dựa trên phỏng vấn hành vi đối với nhóm ứng

viên xuất sắc.

Điều quan trọng ở đây la cân biêt sự khac biệt gi giữa phong vấn theo phương thức

truyền thống va phong vấn dựa trên năng lực?

Đầu tiên, phong vấn theo phương thức truyền thống chủ yêu đưa ra cac câu hoi như

“Hãy kể cho tôi về ban”. Câu hoi nay giúp rất ít trong việc cung cấp thông tin về yêu câu

chất lương của ứng viên đối vơi công việc. Ví dụ, người tuyển dụng chi co thể biêt rằng

ứng viên đo gioi trong việc ban hang nhưng điều quan trọng hơn la để gioi ban hang thi

ứng viên đo đã phải vận dụng những năng lực gi để lam đươc việc đo?

Do vậy cac câu hoi co thể đưa ra theo nguyên tắc hinh phễu sau:

Thứ hai, phong vấn truyền thống thường không theo nguyên tắc hệ thống. Điều nay

dẫn tơi cac ứng viên không co cơ hội để trinh bay hay thể hiện khả năng của họ đối vơi

vị trí ứng tuyển, hay cac tiêu chí thảo luận trong buổi phong vấn nhiều khi không liên

quan đên công việc hay co những định kiên xảy ra trong qua trinh nay.

Khi tuyển dụng dựa trên năng lực đươc tuân theo quy tắc kỷ luật, co kê hoach va hệ

thống thi những khuyêt điểm của phương phap truyền thống sẽ bị loai bo. Qua trinh

phong vấn chi tập trung vao công việc sẽ đươc hoan thanh bởi cac ứng viên, mối quan

hệ giữa kinh nghiệm va năng lực thể hiện của ứng viên đươc sư dụng để tao ra kêt quả

đâu ra kỳ vọng. Quy trinh nay chi co thể thực hiện khi cac nha phong vấn đươc đao tao

va thực hanh vơi cac công cụ phong vấn hanh vi.

Cac câu hoi trong qua trinh phong vấn cân co 1 kêt cấu rõ rang, ví dụ như:

- Hoan cảnh/tinh huống: Ví dụ gi?

Hãy kể cho tôi về…..

Đưa cho tôi một ví

dụ…

Khi nao…

Tai sao…

Như thê nao….

Ban đã lam gi…..


72

- Hanh động: Ban đã lam gi?

- Kêt quả: Kêt quả ra sao?

- Phản hôi: No đã diễn ra như thê nao/ Ban sẽ lam gi khac đi nêu co cơ hội

Ví dụ: Câu hoi phong vấn dựa trên hanh vi đối vơi năng lực lam việc nhom đươc trinh

bay ở bảng 3.

Bảng 3: Cách phỏng vấn hành vi đối với năng lực làm việc nhóm

Làm việc nhóm:

Cộng tac vơi người khac để đat đươc cac mục tiêu chung va cac kêt quả co y nghĩa

Cấp độ 1 Cấp độ 2 Cấp độ 3 Cấp độ 4

Phối hơp lam việc hiệu

quả như một thanh viên

của nhom; Cang đang

đươc trach nhiệm ca

nhân va cac cam kêt đặt

ra vơi cac thanh viên

khác.

Đong gop cho sự phat

triển của nhom; tim

kiêm va thư nghiệm

những cải tiên cho kêt

quả đâu ra của nhom

Hương dẫn cac công

việc nhom; tim kiêm va

thực hiện cac cải tiên

cho kêt quả đâu ra của

nhóm, phat triển cac

thành viên khác trong

nhóm.

Thiêt kê va phat triển cơ

hội cho hoat động nhom

tai quy mô cấp trường;

định hương những cải

tiên cho kêt quả đâu ra

của nhom va phat triển

các thành viên trong

nhóm.

Ví dụ về các câu hỏi phỏng vấn:

Kể về công việc hoat động nhom trươc đây của ban:

- Ban đã lam gi?

- Lam thê nao ban đã khuyên khích cac thanh viên khac hơp tac

Đưa cho tôi ví dụ về việc khi nao thi ban hô trơ cải thiện thanh tích/việc hoan thanh công việc của nhom

- Ban đã cải thiện cai gi trong thanh tích của nhom?

- Thanh tích của nhom đã đươc cải thiện như thê nao?

Cho tôi ví dụ về việc ban sư dụng kỹ năng lãnh đao để cải thiện va quản ly thanh tích nhóm.

- Ban đã xư ly như thê nao đối vơi những tinh huống kho trong nhom?

- Kêt quả la gi?

- Nêu co cơ hội thay đổi, ban sẽ lam gi khac đi?

Cho tôi ví dụ về việc khi nao ban nhận thấy cac cơ hội cải thiện sự hơp tac vơi nhom khac


73

- Lam thê nao ban nhận ra cơ hội đo?

- Vai trò của ban la gi trong việc thúc đẩy hơp tac hiệu quả?

- Nhom co đươc lơi ích như thê nao trong việc phối hơp lam việc hiệu quả?

Bước 8: Hoàn thành đánh giá năng lực, so sánh các ứng viên được lựa chọn và

lựa chọn ứng viên

Sau khi hoàn thành phong vấn, người phong vấn nên gưi báo cáo về cho người có thẩm quyền

quyêt định lựa chọn về kêt quả đanh gia năng lực của ứng viên.. Báo cáo này phải mang tính

khách quan, công bằng không thiên vị hay định kiên về ứng viên. Việc ra quyêt định chọn ứng

viên nên dựa trên điểm manh của ứng viên đo về năng lực.

Bước 9: Xác minh hồ sơ ứng viên được chọn

Trươc khi đưa ra thông bao tuyển dụng ứng viên, nhà tuyển dụng cân phải xác minh hô

sơ của ứng viên đươc lựa chọn để đảm bảo không có sai sót trong việc đưa ra quyêt

định cuối cùng

Bước 10: Đàm phán mức đãi ngộ và phúc lợi với các ứng viên được lựa chọn

Bươc nay cũng tương tự như trong phương phap tuyển dụng truyền thống. Nhưng chú y rằng,

trong qua trinh đam phan, nhấn manh vào việc đưa ra mức đãi ngộ và phúc lơi này dựa chủ

yêu vào giá trị của năng lực mà ứng viên đo sở hữu.

Bước 11: Đánh giá tính hiệu quả của quá trình tuyển chọn

Sau khi thẩm tra lý lịch của ứng viên thì nhà tuyển dụng cân ra quyêt định tuyển dụng.

Nhưng điều quan trong hơn là theo dõi tính hiệu quả của quá trình tuyển chọn này

thông qua cập nhật thường xuyên kêt quả làm việc của ứng viên đo.

Theo kinh nghiệm của nhiều tổ chức đã thực hiện phương phap nay, thi môi ca nhân để

hòa nhập vơi môi trường làm việc, môi trường tổ chức và hiểu rõ công việc phải mất tư

12 thang đên 18 thang. Do đo, cac thông số để theo dõi hiệu quả làm việc thực sự của

ứng viên chi nên thu thập sau khoảng thời gian nay. Đối vơi các ví trí chi yêu câu ít kỹ

năng hay không yêu câu kỹ năng thi khoảng thời gian la sau 6 thang đâu tiên.

Kết luận


74

Một hệ thống tuyển dụng hiệu quả là một hệ thống có thể xac định chính xác các ứng

viên tiềm năng ma phù hơp vơi công việc và có khả năng hoan thanh công việc xuất sắc

nhằm đat tơi mục tiêu của tổ chức. Muốn xac định đươc các cá nhân xuất sắc này các

tổ chức/doanh nghiệp cân xây dựng và phát triển một công cụ tuyển dụng đat đươc

hiệu quả về chi phí va đap ứng đươc mục tiêu của tổ chức. Tuyển dụng dựa trên năng

lực là một phương phap tuyển dụng mơi. Các tiêu chí tuyển dụng đươc dựa trên các

năng lực cân thiêt để đat đươc thành tích cao trong công việc. Cac năng lực nay đươc

xây dựng dựa trên bộ khung năng lực về tất cả các vị trí trong doanh nghiệp va đươc

xác dựa trên một hình mẫu điển hình các cá nhân xuất sắc có thể hoàn thành tốt công

việc. Để áp dụng phương phap tuyển dụng dựa trên năng lực thành công, các tổ chức

cân hiểu rõ về lơi ích cũng như thach thức va điều kiện khi áp dụng phương phap nay.

Việc hiểu rõ và áp dụng một cách có hệ thống là nền tảng cơ bản cho việc áp dụng một

công cụ mơi thành ceông. Tuyển dụng dựa trên năng lực hứa hẹn sẽ là một công cụ

hiệu quả để tao ra lơi thê canh tranh cho tổ chức.

Tài liệu tham khảo 1. Charles E Bethell-Fox, 2003, Competency-based recruitment and selection, Journal Pengurusan

Awam Jilid 2

2. Centre for professional learning and development, 2010, A hand book for managers: Competency-

based recruitment and selection, NXB Nottingham Trent University

3. Dubois D.D, Rothwell W.J., 2004, Competency-Based Human Resource Management, NXB Davies-Black

4. Seema Sanghi, 2007, The Handbook of Competency Mapping: Understanding, Designing and

Implementing Competency Models in Organizations (2nd

edition), Sage Publications Ltd


75

Phụ lục: Bản tiêu chuẩn công việc dựa trên năng lực

BẢN TIÊU CHUẨN CÔNG VIỆC

Vị trí: Quản ly môn học Mã số:

Đơn vị công tac:

Điểm số: Ngày hoàn thành BTTCV:

Tiêu chí: Yêu cầu cơ bản Kết quả mong muốn

Kiến thức - Kiên thức ứng dụng Microsoft office

-Kiên thức về sư dụng email va internet trong giao

tiêp bằng văn bản

- Kiên thức về cach lưa giữ cac thông tin

- Kiên thức về quy trinh đảm bảo

chất lương

- Kiên thức về cac thủ tục va quy định

tai trường đai học

Kỹ năng - Kỹ năng tổ chức công việc của bản thân va hô trơ

người khac hoan thanh công việc

- Kỹ năng giao tiêp bằng ngôn ngữ viêt va noi tốt,

quản ly thông tin đên va đi hiệu quả va giao tiêp linh

hoat vơi can bộ nhân viên trong va ngoai trường

- Kỹ năng soan thảo văn bản tốt

- Khả năng lam việc nhom tốt

- Chủ động trong việc nhận va hoan thanh nhiệm vụ

- Khả năng thấu hiểu cac vấn để liên

quan đên đao tao đai học va mối

quan tâm của can bộ va sinh viên

Kinh nghiệm - Kinh nghiệm quản ly công việc trong môi trường

giao dục

- Kinh nghiệm quản ly giao dục đai

học

Trình độ - Khả năng soan thảo văn bản trinh

độ bậc 2 hay tương dương

Năng lực

- Làm việc nhóm:

+ Hơp tac tốt vơi cac thanh viên trong nhom

+ Chịu trach nhiệm hoan thanh công việc đươc nhom giao

Cấp độ 1

- Giao tiếp

+ Khả năng truyền tải thông tin hiệu quả tơi cac đối tương liên quan

Cấp độ 2

- Tổ chức công việc

+ Lên kê hoach cho công việc cân thực hiện của đơn vị va cac công

việc chung của cac can bộ khac trong đơn vị

Cấp độ 2

- Người soan thảo: Ngày:

- Người phê chuẩn: Ngày:


76

Kỷ yếu hội thảo thường niên 2015 của HRA “Khung năng lực ... · Kỷ yếu hội...

Documents

Transcript of Kỷ yếu hội thảo thường niên 2015 của HRA “Khung năng lực ... · Kỷ yếu hội...