The Lean Supply Chain The Lean Supply Chain Fact or Fiction ...
Jurnal Univ.gunadarma Manajemen Supply Chain
-
Upload
daengrizki -
Category
Documents
-
view
55 -
download
0
Transcript of Jurnal Univ.gunadarma Manajemen Supply Chain
-
1SUPPLY CHAIN PERFORMANCE MEASUREMENTPROCESSING IN INDONESIA PT.CROWN CLOSURES
Widya Anggraeni, Dr.Ir.Budi Hermana, MM
Undergraduate Program, 2009
Gunadarma University
http://www.gunadarma.ac.id
key words: supply, chain , measurement
ABSTRACT :When viewed in greater depth, the essence of competition these companies now lies in howa company can create products or services cheaper, better quality, and faster in an appealwith the competitors business.
-
2PENGUKURAN KINERJA PENGELOLAAN RANTAI PASOKANPADA PT. CROWN CLOSURES INDONESIA
Widya Anggraeni, 31401442 Pembimbing : Dr. Ir Budi Hermana, MMJurusan Teknik Industri, Fakultas Teknologi Industri, Universitas Gunadarma, 2009
ABSTRAKSIJika dilihat secara lebih mendalam, inti dari persaingan perusahaan-perusahaan
sekarang ini terletak pada bagaimana sebuah perusahaan mampu menciptakan produk atau jasayang lebih murah, lebih berkualitas, dan lebih cepat dibandingkan dengan pesaing bisnisnya. Haltersebut memaksa perusahaan untuk meningkatkan kinerjanya bisnisnya.
Untuk dapat meningkatkan kinerjanya, sebuah perusahaan harus mampu menjalinkerjasama dengan para mitra bisnisnya, dalam hal ini pihak-pihak yang memberikan pasokankebutuhan perusahaan dalam berbagai bentuk. Pengintegrasian ini akan meningkatkan efisiensi,efektivitas, dan kualitas internal semata, selain itu lebih jauh lagi menciptakan keunggulankompetitif tertentu bagi perusahaan terkait. Kesadaran akan pentingnya peran semua pihak dalammenciptakan produk yang murah, berkualitas, dan cepat inilah yang kemudian melahirkan konsepbaru yaitu Manajemen Rantai Pasokan (Supply Chain Management) yang merupakan konsep barudalam melihat persoalan logistik.
PT. Crown Closures sebagai salah satu produsen yang menghasilkan berbagai jenis tutupbotol, harus mampu menghadirkan produk yang lebih unggul dalam hal kualitas, waktupelayanan, maupun harga yang kompetitif. Untuk produk fungsional, yang berfokus padaupaya untuk meminimumkan ongkos-ongkos fisik akan cocok dengan strategi efisiensi dan banyakmelakukan aktivitas-aktivitas fisik, seperti mencari bahan baku (sourcing), produksi, penyimpananmaterial, distribusi, pengembalian produk.
Kata Kunci : Integrasi, Pemasok, Manajemen Rantai Pasokan, Model SCOR.
1. PENDAHULUAN
Pelaku industri mulai sadar bahwauntuk menyediakan produk yang murah,berkualitas, dan cepat, perbaikan di internalsebuah perusahaan manufaktur tidaklahcukup. Ketiga aspek tersebut memerlukanperan serta semua pihak mulai dari pemasokyang mengolah bahan baku dari alammenjadi komponen, pabrik yang mengubahkomponen dan bahan baku menjadi produkjadi , perusahaan transportasi yangmengirimkan bahan baku dari pemasok kepabrik, serta jaringan distribusi yang akanmenyampaikan produk ke tangan pelanggan.
Kesadaran akan pentingnya peran semuapihak dalam menciptakan produk yangmurah, berkualitas, dan cepat inilah yang
kemudian melahirkan konsep baru yaituManajemen Rantai Pasokan (Supply ChainManagement).
2. LANDASAN TEORI
2.1 Manajemen Rantai Pasokan ( SupplyChain Management)Istilah manajemen rantai pasokan
pertama kali dikemukakan oleh Oliver danWeber pada tahun 1982. jika rantai pasokan(supply chain) adalah jaringan fisiknya,yakni perusahaan-perusahaan yang terlibatdalam memasok bahan baku, memproduksibarang, maupun mengirimkannya kepemakai akhir. Supply Chain Management
-
3(SCM) adalah metode, alat, atau pendekatanpengelolaannya. Namun perlu ditekankanbahwa SCM menghendaki pendekatan ataumetode yang terintegrasi dengan dasarsemangat kolaborasi.
2.2 Tahap-tahap PerkembanganManajemen Logistik ke ManajemenRantai PasokanChristopher (1998) membagi
perkembangan manajemen logistik menjadimanajemen rantai pasokan ke dalam empattahap perkembangan, yaitu tahap pertamad e n g a n a d a n y a k e t i d a k - s a l i n g -ketergantungan fungsi, Tahap kedua,perusahaan sudah mulai menyadaripentingnya integrasi perencanaan walaupundalam bidang yang masih terbatas Tahapketiga sudah terjadi integrasi perencanaandan pengawasan atas semua fungsi yangterkait dalam satu perusahaan. Tahapkeempat menggambarkan tahap sebenarnyadari integrasi rantai pasokan, yaitu integrasitota l dalam konsep, perencanaan,pelaksanaan, dan pengawasan (manajemen)yang telah dicapai
Tahap 3 : integrasi perencanaan dan pengawasan
Tahap 4 : integrasi eksternal dengan mitra bisnisRantai pasokanPemasok Konsumendalam perusahaan
Gambar 2.1 Tahapan PerkembanganManajemen Logistik ke Manajemen Rantai
Pasokan (Christopher, 1998)
2.3 Area Cakupan Manajemen RantaiPasokan
Kegiatan-kegiatan utama yang tercakupdalam klasifikasi manajemen rantai pasokanadalah bagian pengembangan produk, bagianpengadaan, bagian perencanaan danpengendalian, bagian produksi, dan bagiandistribusi.
Tabel 2.1 Bagian utama dalam perusahaanmanufaktur yang terkait dengan fungsi
utama rantai pasokanBagian Cakupan kegiatan
Pengembanganproduk
Melakukan riset pasar, merancangproduk baru, melibatkan pamasokdalam perancang produk baru.
Pengadaan Memilih pemasok, mengevaluasikinerja pemasok, melakukanpembelian bahan baku dankomponen, memonitor resikopasokan,membina danmemeliharahubungan dengan pemasok
Perencanaan danpengendalian
Perencanaankebutuhan, peramalanpermintaan,perencanaankapasitas,perencanaan produksi danpersediaan.
Produksi Eksekusi produksi, pengendaliankualitas
Pengiriman/distribusi
Perencanaan jaringan distribusi,penjadwalan pengiriman, mencaridanmemelihara hubungandenganperusahaan jasa pengiriman,memonitor tingkat pelayanan ditiap pusat distribusi.
2.4 Strategi Rantai PasokanStrategi rantai pasokan adalah
kumpulan kegiatan dan aksi strategis disepanjang rantai pasokan yang menciptakanrekonsiliasi antara apa yang dibutuhkanpelanggan akhir dengan kemampuan sumberdaya yang ada pada rantai pasokan tersebut(Pujawan, 2005).
Strategi rantai pasokan lebihmenyangkut keputusan tentang pemasok
Tahap 1 : ketidak - saling - ketergantungan fungsiAliran Material Pelayanan
Konsumen
Tahap 2 : integrasi fungsi internalPengelolaan
Material
BagianPembelian
BagianPerencanaan
Prod uksi
PengelolaanManufaktur Distribusi
BagianProduksi
BagianPenjualan
BagianDstribusi
PengelolaanMaterial
PengelolaanMaterial
PengelolaanMaterial
-
4mana yang akan dipilih, pemasok mana yangakan diajak sebagai mitra jangka panjang,dimana saja lokasi gudang dan pusatdistribusi didirikan, apakah akan melakukansendiri kegiatan distribusi, dan sebagainya.strategi pada rantai pasokan memiliki tigatujuan, yaitu cost reduction, maksudnyastrategi yang dijalankan harus dapatmeminimalkan biaya logistik yang terjadi,Tujuan berikutnya adalah capital reduction,strategi yang ditujukan untuk meminimalkantingkat investasi di dalam strategi rantaipasokan. Dan tujuan yang terakhir adalahservice improvement, yang diartikan sebagaipelayanan harus selalu diperbaiki.
2.5 Pemil ihan Pemasok dalamRantai PasokanMemilih pemasok baru biasanya
lebih sulit daripada menilai pemasok lama.Oleh karena itu dalam memilih pemasokbaru selalu ada resiko yang dihadapi. Besarkecilnya resiko tidak hanya tergantung daripemasok saja, tetapi juga dari besar kecilnyaharga pembelian.
2.5.1 Teknik Pemilihan PemasokDalam proses pemi l ihan ini
perusahaan mungkin harus melakukanperangkingan untuk menentukan manapemasok yang akan dipilih atau mana yangakan dijadikan pemasok utama dan manayang akan dijadikan pemasok cadangan.Salah satu metode yang cukup lumrahdigunakan dalam merangking alternatifberdasarkan beberapa kriteria yang adaadalah metode Analytical Hierarchy Process(AHP) (Pujawan, 2005).
Langkah-langkah pemilihanpemasok berdasarkan metode AHP secararingkas adalah tentukan kriteria-kriteriapemilihan, tentukan bobot masing-masingkriteria, identifikasi alternatif pemasok yangakan dievaluasi, evaluasi masing-masingalternatif pemasok dengan kriteria yang telahditetapkan, hitung nilai berbobot masing-
masing pemasok, urutkan pemasok
berdasarkan nilai berbobot tersebut.
2.5.2 Langkah-langkah dalamPengembangan Pemasok
Berikut adalah tujuh langkah yangdiformulasikan untuk pengembanganpemasok: Identifikasi komoditi yang kritisIdentifikasi pemasok yang kritis, Bentuk timlintas fungsi, Lakukan pertemuan denganpimpinan puncak dari pemasok. Identifikasiproyek perbaikan. Definisikan alat ukur,target, milestone, dan deadline. Monitorperkembangan dan lakukan perubahanstrategi bila perlu
2.6 Pengukuran Kinerja RantaiPasokanSistem pengukuran kinerja
diperlukan untuk melakukan monitoring danpengendalian, mengkomunikasikan tujuanorganisasi ke fungsi-fungsi pada rantaipasokan, mengetahui dimana posisi suatuorganisasi relatif terhadap pesaing maupunterhadap tujuan yang hendak dicapai, danmenentukan arah perba ikan untukmenciptakan keunggulan dalam bersaing.
2.6.1 Model SCOR ( Supply ChainOperations Reference)SCOR adalah suatu model acuan
dari operasi rantai pasokan. Model inididesain untuk membantu dari dalammaupun luar perusahaan mereka, selain itumodel ini memiliki kerangka yang kokoh danjuga fleksibel sehingga memungkinkan untukdigunakan dalam segala macam industriyang memiliki rantai pasokan.
2.6.2 Batasan SCORRuang lingkup dalam penerapan
model SCOR adalah seluruh interaksipemasok atau konsumen dari masuknyapesanan sampai adanya faktur pembayaran,seluruh transaksi produk dari pemasoknyapemasok sampai konsumennya konsumen,
-
seluruh interaksi pasar dari permintaanagregat sampai pemenuhan kebutuhan satus a m a l a i n , y a n g t e r a k h i r a d a l a hpengembalian.
Lebih abstrak
2.6.3 Peta Kerja SCOR
Level 1Analisis basis
kompetisiLevel 2
Analisis aliranmaterial Level 3
Lebih konkrit
Analisis kerjadan aliranin f o r ma s i
waktu
(Indrajit dan Djokopranoto, 2002) antara lainadalah mengurangi persediaan barangdengan berbagai cara, menjamin kelancaranpenyediaan barang, mulai dari barang asal(pabrik pembuat), pemasok, perusahaansendiri, pedagang besar, pengecer, sampaikonsumen terakhir.
2.8 Tahap-tahap Optimalisasi RantaiPasokan
Tahap pertama, logistik dan sumberpembelian, umumnya menyangkut danterfokus pada sumber pembelian barangkeperluan perusahaan dan logistik. Tahapkedua, keunggulan optimal, fokus tidak lagimengenai logistik, tetapi lebih kepada
mendesain kembali proses kerja dan sistem kerja.Tahap ketiga adalah konstruksi jaringan.Tahap terakhir yaitu kepemimpinan dalam industri.
Tabel 2.2 Tahapan Optimalisasi RantaiPasokan
Internal EksternalSumber
pembeliandan logistik
Keunggulaninternal
Konstruksijaringan
Kepemimpinandalam industri
Penggerak VicePresident
Pimpinanrantai pasokan
Pimpinanunitbisnis
Timmanajemen
Manfaat Penghematan Prioritasperbaikandalam jaringan
Kinerjamitraterbaik
Keuntunganjaringan,pendapatanyangmenguntungkan
Fokus Persediaan,logistik,angkutan,pemenuhanpesanan
Perbaikansistem, desainulang proses
Peramalan,perencanaan,layananpelangganantarperusahaan
Konsumen,jaringan
Alat Tim,keunggulanfunsional
Tolak ukurkinerjaperusahaanyang unggul
Jaringaninformasi,kapital, aset,dan data
Teknologiinformasiseperti internet,intranet
Daerah aksi
Tingkatmenengahdalamorganisasi
Tingkat lebihluas
Organisasitotal
Seluruhperusahaananggotajaringan rantaipasokan
Pedoman Data biaya Pemetaanproses
Modelperhitunganbiaya palingmaju,diferensiasiproses
Informasipermintaan danpenawaran
Model Tidak ada Rantai pasokandalamperusahaan
Antarperusahaan
Pasar global
Aliansi Konsolidasipemasok
Mitra terbaik Aliansiformal
Usaha bersama
4 Pelatihan Tim Kepemimpinan Kemitraan Proses jaringan
Gambar 2.2 Peta Kerja SCORTerdapat empat tingkatan pada peta
ker ja SCOR, yang pert ama adalahmenganalisis basis kompetisi perusahaan,difokuskan pada matriks rantai pasokan.Kedua, mengkonfigurasikan aliran materialrantai pasokan. Ketiga, menyelaraskanperforma dan sistem dengan aliran materialdan informasi. Dan terakhir adalahmenerapkan perbaikan rantai pasokan untukmeningkatkan performa.
2.6.4 Hirarki Proses Model SCORModel ini memiliki tiga hirarki proses
yang menunjukkan bahwa SCOR melakukandekomposisi proses dari yang umum ke yangdetail. Tingkat pertama, mendefinisikanjumlah, ruang lingkup, dan kandungan rantaipasokan dan bagaimana performanya diukur.Tingkat kedua dimana tiap proses diatasdigambarkan lebih lanjut dengan tipeprosesnya. Tingkat ketiga mengandungdefinisi proses bisnis yang digunakan untuktransaksi order penjualan, order pembelian,order pekerjaan, hak pengembalian danperamalan.
2.7 Keuntungan dari Rantai PasokanKeuntungan-keuntungan yang dapat
diperoleh dari manajemen rantai pasokan
-
6Metodologi penelitian merupakan tahap-tahap penelitian yang harus ditetapkanterlebih dahulu sebelum melakukanpemecahan masalah
Tujuan Penelitian
4.1 Pemetaan Rantai PasokanUntuk melihat perilaku sistem rantai
pasokan pada PT. Crown Closures Indonesiasecara keseluruhan, maka perlu diketahuidahulu aliran data dan material secara jelasdan terperinci. Oleh karena itu diperlukanpemetaan aliran data dan material dalambeberapa tingkatan. Tingkat pertamamenggambarkan aliran data dan materialdalam sistem secara umum. Tingkat keduamenggambarkan aliran yang lebih rinci, danseterusnya sampai aliran tersebut sudah tidakdapat diperinci lagi.
Kesimpulan dan Saran
Gambar 3.1 Diagram Alir MetodologiPenelitian
Gambar 4.1 Diagram Aliran Data danMaterial secara Umum
Sumber : Survei pada PT. Crown ClosuresIndonesia
Studi Lapangan Studi PustakaIdentifikasi Masalah
Mulai
Identifikasi Indikator
Pengumpulan Data :1. Seksi pembelian2 . Se k s i RM H3. Seksi produksi4. D i s t r i b u s i5 . K u e s i o n e r
TidakData cukup
Ya
Pembahasan dan Analisis Data
4.1.1 Aliran Data dan Material SecaraUmum
Produk jadiPemasok Distributor
OrderPembelian
Informasipemesanan
Statuspersediaan
Bill of Material
Informasipembelian
SeksiPembelian
SeksiProduksi
SeksiPenjualan
Jadual IndukProduksi
SeksiKontrolProduksi
MRP
Statuspersediaanbahan baku
Bahan baku GudangGudang
Bahan Baku Produk Jadi(RMH) (TWH)
Statuspersediaanproduk jadi
Selesai
-
74.1.2 Aliran Data dan Material Tingkat
2 (Pembelian)Gambar 4.2 Diagram Aliran Data dan
Material Tingkat 2 (Pembelian)Sumber : Survei pada PT. Crown Closures
Indonesia
Gambar 4.3 Diagram Aliran Data danMaterial Tingkat 2 (Produksi)
Sumber : Survei pada PT. Crown ClosuresIndonesia
4.1.4 Aliran Data dan Material Tingkat2 (Persediaan Bahan Baku)
Gambar 4.4 Diagram Aliran Data dan Material
Tingkat 2 (Persediaan Bahan Baku)Sumber : Survei pada PT. Crown Closures
Indonesia
Pemasok
Bahan baku
PembayaranProsesproduksi
Delivery orderKebutuhanmaterial
SeksiPembelian
GudangBahan Baku
(RMH)
Bahan baku
Informasi posisibahan baku
(RMH)
Rencanapemakaian bahan
baku
Pemeriksaankualitas (lab
teknikal)
Ok
Terima barang(RMH)
Persediaan bahanbaku
Tidak
Surat jalan
Pemasok
Konfirmasi harga
Konfirmasimanajer
Ok
Pemasok
Arsip untuk seksipembelian dan akunting
Tidak
- Order pembelian- Kuantitas barang- Jadual pengiriman
Ok
Arsip untuk seksipembelian dan akunting
Seksi pembelian
Rencanapemesanan
Tidak
Konfirmasimanajer
4.1.3 Aliran Data dan Material Tingkat2 (Produksi)
Seksi pembelian
Gudang bahanbaku (RMH)
Statuspersediaan
Pengendalianbahan baku
Proses produksi
Produk jadi
Gidang produkjadi (TWH)
Seksi kontrolproduksi
Orderpenjualan
Seksipenjualan
BOM
-
84.1.5 Aliran Data dan Material Tingkat2 (Persediaan Produk Jadi)
Gambar 4.5 Diagram Aliran Data dan MaterialTingkat 2 (Persediaan Produk Jadi)
Sumber : Survei pada PT. Crown ClosuresIndonesia
4.2 Pemasok Bahan BakuUntuk pengajuan menjadi pemasok,
terlebih dahulu calon pemasok mengirimkanbahan baku yang sesuai dengan spesifikasipermintaan, penawaran harga, dan memintasample lengkap dengan analisa kualitas.Setelah mendapat persetujuan dari
PT. Crown Closures Indonesia, makapemasok tersebut sudah dapat menerima POdari PT. Crown Closures Indonesia.
Tabel 4.1 Daftar Perusahaan PemasokBahan Baku Utama
No Bahan Baku Perusahaan Pemasok1. Tin Freen Steel Rasselstein, Nippon Steel
Coorporation, Pohang.2. Alumunium Andernach, NissoIwai,Daewoo,
Paramitra Praya.3. Tinta PT. Cemani Toka, PT. Inkote Indo,
PT. DIC Graphics, Toyo Ink.4. Organosol PT. Singa Terbang, PT. Borobudur
Agung, PT. Grace5. Poly Vynil Chlorida PT. Mulya Adi Paramitra, DS
Chemi, PT. Suisco Persada.6. Poly Etilen Pancamitra, DIB Lestari.
4.2.1 Kriteria Penilaian PemasokKriteria penilaian adalah salah satu
hal penting dalam pemilihan pemasok.K r i t e r i a y a n g d i g u n a k a n h a r u smencerminkan strategi rantai pasokan.Kriteria dasar yang umum digunakan adalahkualitas, ketepatan waktu, dan harga yangditawarkan.
4.2.2 Pemberian Bobot Masing -masingKriteria dan Sub-kriteria
Pemberian bobot untuk masing-masing kriteria didasarkan pada model AHP(Analytical Hierarchy Process), karenamodel ini cocok diterapkan pada kasus-kasuspengambilan keputusan yang kompleksdengan beberapa kriteria penilaian.
Penilaian pemasok
Pemasok 1 Pemasok2 Pemasok 3
Gambar 4.6 Kriteria dan Sub-KriteriaPenilaian Pemasok Berdasarkan Struktur
AHP
Pemberian bobot untuk masing-masing kriteria dilakukan dengan caraperbandingan berpasangan. Bila keduanyadianggap sama penting maka diberi nilai 1pada kedua kriteria, tapi bila salah satudianggap lebih penting, maka kriteriatersebut diberi nilai yang lebih besar, yaitu 3,5, 7, atau 9, sesuai tingkat kepentingannyaterhadap kriteria lain yang dibandingkan.
Distributor
Informasipemesanan Data penjualanSeksi
Penjualan
Produk jadi
Prosesproduksi
Deliveryorder Unit
administrasi
SeksiKontrolProduksi
GudangProduk Jadi
(TWH)
Statuspersediaanproduk jadiProduk jadi
Waktu Kualitas Harga Pengepakan
Sertifikasikualitas
Praktek
KetepatanwaktuKedekatanlokasi
KekuatanpengepakanKemudahan
Pembongkaran
Penawaran
Potensipenghematan
Biaya pembelianPersen cacat/pengiriman
-
9Nilai 1/3* menunjukkan kriteriakualitas sedikit lebih penting dari kriteriawaktu kirim dan nilai 3** merupakankebalikannya. Sedangkan untuk semuaperbandingan yang berada pada garisd i a g o n a l d i b e r i n i l a i 1 k a r e n amembandingkan kriteria yang sama. Tahapselanjutnya adalah perhitungan bobot darisemua kriteria. Setiap nilai perbandingan diatas di bagi dengan total dari kolom yangbersesuaian.
Tabel 4.3 Perhitungan Bobot Tiap Kriteria
Waktu kirim
(k1)
Kualitas
(k2)
Harga
(k3)
Pengepakan
(k4)
Bobot
Waktu
kirim (k1)
0.136 0.179 0.071 0.250 0.159
Kualitas
(k2)
0.409 0.536 0.643 0.417 0.501
Harga (k3) 0.409 0.179 0.214 0.250 0.263
Pengepakan
(k4)
0.045 0.107 0.071 0.083 0.077
Kriteria /sub-kriteria Bobot
Pemasok1
Pemasok2
Pemasok3
Waktu kirim 0,159(W1) 0,132 0,239 0,624 0,138(W2) 0,027 0,147 0,469 0,383Kualitas 0,501(Q1) 0,349 0,633 0,106 0,260
(Q2) 0,036 0,211 0,687 0,102(Q3) 0,116 0,140 0,574 0,286Harga 0,263(H1) 0,037 0,239 0,624 0,138(H2) 0,076 0,140 0,286 0,574(H3) 0,152 0,106 0,260 0,633
Pengepakan 0,077(P1) 0,064 0,687 0,102 0,211(P2) 0,013 0,607 0,303 0,090
Nilai Berbobot 0,369 0,320 0,316
Keterangan :Pemasok 1 : RasselsteinPemasok 2 : Nippon Steel CoorporationPemasok 3 : Pohang
Misalnya, nilai 0.136 pada kolom 1 baris 1diperoleh dari 1/7.333. Bobot akhir masing-masing kriteria diperoleh dengan mencarirata-rata baris. Untuk kriteria kualitas,bobotnya merupakan rata-rata dari 0.409,0.536, 0.643, dan 0.417, sehingga diperolehnilai 0.501.
Dari hasil penilaian kinerja pemasok
Tin Freen Steel (TFS) pada tabel di atasterl ihat bahwa kriteria yang palingberpengaruh dalam penilaian adalah kualitasTFS yang dipasok dengan bobot 0,501;kemudian diikuti oleh kriteria harga denganbobot 0,263; waktu kirim dengan bobot
Waktu kirim
(k1)
Kualitas
(k2)
Harga
(k3)
Pengepakan
(k4)
Waktu kirim (k1) 1 1/3* 1/3 3
Kualitas (k2) 3** 1 3 5
Harga (k3) 3 1/3 1 3
Pengepakan (k4) 1/3 1/5 1/3 1
Total 7.333 1.867 4.667 12
Tabel 4.2 Perbandingan Berpasangan dariKriteria Pemilihan Pemasok Tin Freen Steel
(TFS)
4.2.3 Perhitungan Bobot PemasokLangkah terakhir adalah menghitung
nilai bobot dari masing-masing pemasok.Nilai diperoleh dengan menjumlahkan hasilperkalian bobot masing-masing sub-kriteriayang bersangkutan.
Tabel 4.4 Hasil Penilaian Akhir Pemasok TinFreen Steel (TFS)
-
10
0,159; dan yang terakhir pengepakan denganbobot 0,077. Dengan total nilai 0,369menunjukkan bahwa Rasselstein lebihunggul dibandingkan dua pemasok lainnya,yaitu Nippon Steel Coorporation, danPohang.
Total nilai tersebut diperoleh dariperhitungan bobot pemasok di tiap sub-kriteria, yaitu (0,132 x 0.239) + (0,027 x0,147) +...+ (0,013 x 0,607) = 0,369.
Tabel 4.5 Hasil Penilaian Akhir PemasokAlumunium
Kriteria /sub-kriteria Bobot
Pmsk1
Pmsk2
Pmsk3
Pmsk4
Waktu kirim 0,136(W1) 0,102 0,304 0,455 0,157 0,085
(W2) 0,034 0,073 0,231 0,157 0,538
Kualitas 0,509(Q1) 0,322 0,190 0,530 0,237 0,279
(Q2) 0,054 0,166 0,242 0,498 0,093
(Q3) 0,132 0,463 0,273 0,096 0,169
Harga 0,291(H1) 0,024 0,160 0,197 0,088 0,556
(H2) 0,056 0,158 0,451 0,201 0,190
(H3) 0,211 0,063 0,204 0,125 0,609
Pengepakan 0,063(P1) 0,047 0,544 0,200 0,110 0,146(P2) 0,016 0,462 0,222 0,131 0,185
Nilai Berbobot 0,223 0,360 0,183 0,178
Keterangan :Pemasok 1 : AndernachPemasok 2 : Nisso IwaiPemasok 3 : DaewooPemasok 4 : Paramitra Praya
Pemasok alumunium yang memperoleh nilaitertinggi adalah Nisso Iwai dengan total nilai0,360. Dalam penilaian kedua pemasok ini
terlihat bahwa Nisso Iwai unggul dalam halketepatan waktu kirim (W1), sertifikasikualitas (Q1), dan potensi penghematan (H
Tabel 4.6 Hasil Penilaian Akhir PemasokTinta
Kriteria /sub-kriteria Bobot
Pmsk1
Pmsk2
Pmsk3
Pmsk4
Waktu kirim 0,140(W1) 0,117 0,116 0,514 0,304 0,065
(W2) 0,023 0,062 0,272 0,299 0,366
Kualitas 0,574(Q1) 0,079 0,099 0,566 0,251 0,085
(Q2) 0,358 0,066 0,426 0,373 0,134
(Q3) 0,138 0,273 0,096 0,169 0,463
Harga 0,287(H1) 0,087 0,309 0,330 0,150 0,839
(H2) 0,174 0,225 0,163 0,090 0,513
(H3) 0,026 0,316 0,109 0,116 0,459
NilaiBerbobot 0,159 0,337 0,252 0,309
Keterangan :Pemasok 1 : PT. Cemani TokaPemasok 2 : PT. Inkote IndoPemasok 3 : PT. DIC GraphicsPemasok 4 : Toyo Ink
PT. Inkote Indo adalah perusahaanpemasok tinta yang memperoleh nilaitertinggi dalam penilaian kinerja pemasoktinta. Bobot tertinggi perusahaan inidiperoleh dari ketepatan waktu dalammengirim pesanan (W1), sertifikasi kualitas(Q1), dan kinerjanya di lapangan (Q2).Keunggulan ini dapat berimbas padameningkatnya kapasitas pasokan yangdiminta oleh PT. Crown Closures Indonesiadibandingkan dengan kapasitas yang dimintadari perusahaan pesaing lainnya.
-
11
Tabel 4.7 Hasil Penilaian Akhir PemasokOrganosol
Kriteria /sub-kriteria Bobot
Pmsk1
Pmsk2
PmSk3
Waktu kirim 0,108(W1) 0,014 0,299 0,333 0,368(W2) 0,018 0,287 0,140 0,574Kualitas 0,359(Q1) 0,131 0,158 0,187 0,655
(Q2) 0,108 0,106 0,260 0,633(Q3) 0,119 0,200 0,600 0,200Harga 0,532(H1) 0,112 0,120 0,549 0,331(H2) 0,054 0,325 0,440 0,235(H3) 0,365 0,288 0,120 0,622
Nilai Berbobot 0,201 0,260 0,470
Keterangan :Pemasok 1 : PT. Singa TerbangPemasok 2 : PT. Borobudur AgungPemasok 3 : PT. Grace
Berbeda dengan dua penilaiankinerja sebelumnya, pada penilaian kinerjapemasok organosol kriteria yang palingberpengaruh adalah faktor harga. Olehkarena itu tiga pemasok yang terlibat dalammenyediakan pasokan organosol bagiPT. Crown Closures Indonesia, bersainguntuk memberikan harga yang kompetitif,tetapi dengan tidak mengabaikan kriterialainnya yang juga penting, yaitu kualitas danwaktu pasokan. Untuk pemasok organosol,PT. Grace memperoleh bobot tertinggi yaitu0,470 dibandingkan dengan dua pesainglainnya.
Tabel 4.8 Hasil Penilaian Akhir Pemasok
Poly Vynil Chlorida (PVC)
Kriteria /sub-kriteria Bobot
Pmsk1
Pmsk2
Pmsk3
Waktu kirim 0,074(W1) 0,056 0,106 0,633 0,260(W2) 0,019 0,079 0,721 0,164Kualitas 0,643(Q1) 0,390 0,072 0,696 0,232
(Q2) 0,195 0,140 0,574 0,287(Q3) 0,058 0,368 0,323 0,333Harga 0,283(H1) 0,094 0,113 0,607 0,303(H2) 0,104 0,633 0,106 0,260(H3) 0,085 0,074 0,640 0,283
Nilai Berbobot 0,167 0,573 0,262
Keterangan :Pemasok 1 : Mulya Adi ParamitraPemasok 2 : DS ChemiPemasok 3 : Suisco Persada
Kualitas dari bahan baku lagi-lagimenjadi kriteria utama dalam penilaiankinerja Poly Vynil Chlorida (PVC). Bobotdari kriteria ini jauh melebihi dua kriterialainnya, yaitu waktu dan harga. Bahan inimerupakan salah satu bahan kimia yangdiperlukan dalam pembuatan lapisan bagiandalam dari tutup botol. DS Chemi adalahperusahaan yang dapat memenuhi kriteriayang telah ditetapkan oleh PT. CrownClosures Indonesia, sehingga perusahaan inimampu memperoleh nilai 0,573. Lalu diikutioleh Suisco Persada dengan nilai 0,262 danMulya Adi Paramitra dengan nilai 0,167.
-
12
Tabel 4.9 Hasil Penilaian Akhir PemasokPoly Etilen (PE)
Kriteria /sub-kriteria Bobot Pmsk 1 Pmsk 2
Waktu kirim 0,102(W1) 0,090 0,750 0,250
(W2) 0,013 0,250 0,750Kualitas 0,686(Q1) 0,490 0,833 0,167(Q2) 0,128 0,125 0,875(Q3) 0,069 0,167 0,833
Harga 0,211(H1) 0,015 0,167 0,833(H2) 0,049 0,750 0,250(H3) 0,147 0,875 0,125
Nilai Berbobot 0,676 0,326
dimana perusahaan menganalisisperformanya sendiri, memberikan definisiumum dari lima proses inti, plan, source,make, deliver, dan return.
4.3.2 Fase KeduaPada fase ke dua d i l ak uka n
pengukuran kinerja aktual rantai pasokandengan menggunakan SCORcards padamasing-masing perspektif. Pengukurankinerja dilakukan dengan menggunakaninternal benchmarking berdasarkan targetperusahaan.
Tabel 4.10 Atribut Performansi SCOR versi 7.0SCORcards (Performansi Kuantitatif)
SCORcard Definisi Matrik SCORTingkat 1
Kehandalan Kemampuan rantai pasokan untukmemenuhi komitmennya, sepertipengiriman ke konsumen atau daripemasok dengan waktu, kualitas,dan jumlah yang tepat.
Performansipengiriman (Deliveryperformance)Persentase jumlahitem yang tersedia,ketika diminta olehpelanggan (Fill rate)
Ketersediaan Kemampuan rantai pasokan dalammenyediakan produk atau jasa padawaktu yang diperlukan.
Leadtime pemesanan(Order fulfillmentLeadtime)
Fleksibilitas Kemampuan rantai pasokan untukcepat berubah sesuai dengankebutuhan pekerjaan yang harusdilakukan.
Fleksibilitas produksi(Productionflexibility)Waktu respon(Response time)
Ongkos Ongkos ini dapat diasosiasikandengan tenaga kerja, material,peralatan, dan sebagainya.
Biaya pokokpenjualan (Cost ofgoods)Biaya SCM (SCMcost)Biaya SDM (valueadded employeescost)Biaya pengembalian(return cost)
Aset Aset yang dimiliki perusahaanharus dapat digunakan untukmemenuhi kebutuhan konsumen.
Waktu antarapembayaran kepemasok sampaimenerimapembayaran daripelanggan (cash tocash cycle time)Waktu yang cukupuntuk memenuhikebutuhan akanpersediaan bila tidakada pasokan lebihlanjut (inventory daysof supply)
Keterangan :Pemasok 1 : PancamitraPemasok 2 : DIB Lestari
Pemasok yang memperoleh nilaitertinggi adalah Pancamitra dengan total nilai0,676; sedangkan pesaingnya DIB Lestarimemperoleh nilai 0,326. Dalam penilaiankedua pemasok ini terlihat bahwa Pancamitraunggul dalam hal ketepatan waktu (W1),ser t i f ikasi kual i t as (Q 1) , potens ipenghematan (H2), dan biaya pembelian(H3).
4.3 Pengukuran Kinerja Rantai Pasokan
4.3.1 Fase PertamaTingkat pertama pada hirarki proses
model SCOR, merupakan tingkat tertinggi
-
13
Tabel 4.11 SCORcards (Performansi Kuantitatif)
Atributperformansi
MatrikPengukuran
Kehandalanrantaipasokan
Deliveryperformance 100% 93% 93% 50%
90%
Fill rate 45% 52% 115% 50%90%
Ketersediaanrantaipasokan Order fulfillmentLeadtime 14 hari 8 57,14%
50%
90%
Fleksibilitasrantaipasokan
Productionflexibility
7hari 3 hari 42,85%
50%
90%
Response time 30hari27hari 90%
50% 90%
Ongkosrantaipasokan
Cost of goods 14% 8% 75% 50% 90%
Biaya SCM 15% 6.5% 76.5% 50% 90%
Biaya SDM 12% 5% 57,14% 50%
90%
Biayapengembalian 24% 9% 60% 50% 90%
Aset rantaipasokan
cash to cash cycletime 42% 32% 76% 50% 90%
inventory days ofsupply 6% 5% 83% 50%
90%
4.3.3 Fase Ketiga
Langkah terakhir yaitu fase ketiga,pen i l a i an kiner j a pe rusahaan yangberhubungan dengan rantai pasokan.
4.3.4 AnalisisDari penilaian kinerja rantai pasokan
pada PT. Crown Closures Indonesia yangdilakukan dengan pengaplikasian GapA nalys i s pada model SCOR seper t idijabarkan pada tabel 4.12, maka analisishasil yang dapat diberikan adalah sebagaiberikut.
Kinerja pengiriman order sesuaijadwal (delivery performance) berada padaposisi best in class, jika dibandingkan dalambest in class gap nilainya adalah sebesar 7%.
Hasil ini menunjukkan bahwa kinerjapengiriman order sesuai jadwal adalah sangatbaik.
Ketersediaan item yang dimintapelanggan (Fill rate), berada pada posisi bestin class. Dibandingkan dalam best in classgap nilainya adalah sebesar 14%. Hasil inisudah sangat baik, tetapi dapat ditingkatkanlagi.
Waktu yang dibutuhkan olehpelanggan dari mulai melakukan pemesanansampai menerimanya (Order fulfillmentleadtime) pada SCORcard berada pada posisimedium, dengan perbandingan nilai gap
-
14
sebesar 2,86%. Nilai tersebut menunjukkanbahwa waktu respon terhadap permintaanpelanggan masih berada pada batas rata-rata,sehingga kinerjanya diharapkan dapat terusdiperbaiki.
Kecepatan waktu respon jugadidukung oleh fleksibilitas yang terjadi dilantai produksi (Production flexibility), baikdari pasokan material, mesin-mesin yangdimiliki maupun tenaga kerja yang tersedia.Fleksibilitas produksi yang dapat terjadi diPT. Crown Closures Indonesia berada padaposisi menengah (medium), dengan selisihnilai gap adalah sebesar 17,15%. Hasil inimenunjukkan bahwa fleksibilitas produksimasih dapat diperbaiki kinerjanya denganperbaikan mesin, pekerja dan material yangdilakukan terus menerus.
Kecepatan perusahaan dalammerespon perubahan pasar (Response time)sudah memenuhi posisi best in class, dengannilai gap sebesar 10%. Kinerja yang telahdicapai dapat terus dijaga dengan caramenjalin kemitraan dengan perusahaan-perusahaan minuman dalam botol.
Berbeda dengan perhitunganpencapaian di tiap-tiap matrik, sepertidelivery performance, fill rate, dan lainnyayang menggunakan cara pembagian antaraaktual dengan target yang ditetapkan,perhitungan pencapaian pada matrik-matrikpengukuran atribut performansi ongkos rantaipasokan diperoleh dari langkah berikut,
. Hal ini karena, bila pencapaian
pada matrik-matrik pengukuran atributperformansi ongkos rantai pasokan lebihrendah dari target yang ditetapkan makapersentase pencapaian akan semakin tinggi.Pencapaian Biaya pokok penjualan (Cost ofgoods) dari produk tutup botol yangdihasilkan PT. Crown Closures Indonesiaberada pada posisi advantage , yangmenunjukkan bahwa kinerjanya sudah sangat
baik dan ada kemungkinan untuk meningkatke posisi best in class. Selisih nilai gap-nyaadalah sebesar 5%. Usaha-usaha yang dapatdilakukan untuk meningkatkan kinerjanyaantara lain dengan menekan biaya material,atau dapat pula dengan cara mengefektifkankerja mesin dan tenaga kerja.
Biaya-biaya pengelolaan rantaipasokan (SCM cost) juga tidak terlepas daripengukuran kinerjanya terhadap hasil yangdidapat dari penerapan SCM dalamperusahaan. Dan dari hasil pengukurandiketahui bahwa biaya SCM sudah berhasilberada pada posisi advantage dengan nilaigap yang dihasilkan sebesar 3,5% (absolut),tetapi faktor biaya bukan merupakan tolakukur yang dapat dijadikan patokan apakahpengelolaan rantai pasokan di satuperusahaan dapat dikatakan berhasil atautidak, karena masih banyak faktor yang dapatmempengaruhinya.
Biaya pengembangan SDM (valueadded employees cost) yang terlihat padatabel 4.11 berada di posisi medium, hal inimenunjukkan bahwa perhatian perusahaandalam peningkatan kinerja karyawan masihsetengah-setengah. Banyak usaha yangdiperlukan untuk peningkatan pada sisi ini,agar setiap karyawan dapat memberikanperan positif bagi perusahaan.
Produk jadi yang diterima konsumenmaupun bahan baku dari pemasok yang tidaksesuai dengan kriteria mutu yang ditetapkanakan mendapat jaminan untuk dikembalikan,dan usaha tersebut memerlukan biayapengembalian (return cost) sebesar 60%dengan advantage gap adalah 0%.
Dari SCORcard dapat terlihat bahwawaktu antara pembayaran perusahaan kepemasok sampai menerima pembayaran daripelanggan (cash to cash cycle time), beradapada posisi advantage dengan nilai gap yangmasih dapat dikatakan kecil yaitu 4%. Hasilini dapat di t ingkatkan lagi denganmenentukan kembali biaya material dan
11 target
aktual
-
15
penjadwalan ulang pengembalian hutangperusahaan.Dengan nilai gap sebesar 17% pada tingkatbest in class, menunjukkan bahwa inventorydays of supply pada PT. Crown Closures
Indonesia adalah sangat baik. Waktupenyimpanan mengakibatkan rendahnyabiaya penyimpanan dan dapat mempermudahaliran material.
Tabel 4.12 SCORcards dengan Gap Analysis
Atributperformansi
MatrikPengukuran
Kehandalanrantaipasokan
Deliveryperformance 93% 20% 40% 60% 80% 100% -7 13 33
Fill rate115%
20% 40% 60% 80% 100% 15 35 55
Ketersediaanrantaipasokan
OrderfulfillmentLeadtime
57,14% 20% 40% 60% 80% 100% 42,86 22,86 2,86
Fleksibilitasrantaipasokan
Productionflexibility
42,85% 20% 40% 60% 80% 100% 57,15 37,15
17,15
Responsetime 90% 20% 40% 60% 80% 100% -10 10 30
Ongkosrantaipasokan
Cost of goods 14% 8% 75% 60% 80% >100% -36 16 4Biaya SCM 92% 20% 40% 60% 80% >100% -8 12 32Biaya SDM 42% 20% 40% 60% 80% >100% -58 38 28Biayapengembalian 79% 20% 40% 60% 80% >100% -21 1 19
Aset rantaipasokan
cash to cashcycle time 76% 20% 40% 60% 80% >100% -24 4 16
inventorydays ofsupply
83% 20% 40% 60% 80% >100% -17 3 23
-
16
5. KESIMPULAN DAN SARAN
5.1 KesimpulanUntuk memenuhi kebutuhan bahan
bakunya, PT. Crown Closures Indonesiamelakukan kerjasama dengan beberapapemasok untuk satu jenis bahan baku, hal inidilakukan agar terjadinya sportifitas sertamenghilangkan monopoli dalam harga danproduk,
Dari penilaian kinerja pemasokmenggunakan metode Analitycal HierarchyProsess dan model formulir evaluasipemasok untuk mengurutkan beberapapemasok berdasarkan beberapa kriteria, makadiperoleh urutan pemasok bahan baku utamasesuai dengan besarnya bobot yang diperoleh.Untuk pemasok TFS, yaitu Rasselstein,Nippon Steel, dan Pohang. Pemasokalumunium, yaitu Nisso Iwai, Andernach,Daewoo, dan Paramitra Praya. Pemasok tinta,yaitu PT. Inkote Indo, Toyo Ink, PT. DICGraphic, dan PT. Cemani Toka. Pemasokorganosol, yaitu PT. Grace, PT. BorobudurAgung, dan PT. Singa Terbang. PemasokPVC, yaitu DS Chemi, Suisco Persada, danMulya Adi Terbang. Sedangkan untukpemasok PE, yaitu Pancamitra, dan DIBLestari.5.2 Saran
Saran yang dapat diberikan antaralain adalah, bagian pembel ian dapatmengubah hubungan transaksi denganpemasok, dimana yang sebelumnyamenggunakan dokumen kertas beralih denganpenggunaan Electronic Data Interchange(EDI). Menerapkan teknologi informasi agard a p a t m e m p e r c e p a t p r o s e s d a nmempermudah manajemen rantai pasokanyang efektif dan efisien. Membina hubungandengan lebih sedikit pemasok (pemasoktunggal) dalam lokasi geografis yang dekatberdasarkan kontrak jangka panjang,
DAFTAR PUSTAKA1. Christopher, Martin. Logistics and
Supply Chain Management, Strategy forReducing Cost and Improving Service .1998. London: Prentice Hall Inc.
2. David Simichi Levi, Philip Kaminskydan Edith Simichi Levi. Designing andManaging The Supply Chain: Concept,Strtegies and Case Studies . 2000.Singapore: Irwin Mc-GrawHill Inc.
3 .Gaspersz, Vincent. OrganizationalExcellence Model Strategik MenujuWorld Class Quality Company . 2007.Jakarta : PT. Gramedia Pustaka Utama
4.Gaspersz, Vincent. ProductionPlanning and Inventory ControlBerdasarkan Pendekatan Sis temTerintegrasi MRP II dan JIT MenujuManufaktiring 21. 1998. Jakarta: PT.Gramedia Pustaka Utama.
5. Ilham Said, Andi, et al., Produktivitasdan Efisiensi dengan Supply ChainManagement. 2006. Jakarta : PenerbitPPM.
6.Indrajit, Richardus Eko dan RichardusDjoko. Konsep Supply Chain, Cara BaruMemandang Mata Rantai PenyediaanBarang. 2002. Jakarta: PT. GramediaWidiasarana Indonesia.
7. Indrajit, Richardus Eko dan RichardusDjoko. Strategi Manajemen Pembeliand an S u p p ly C h a i n , P e n d ek a t anManajemen Pembelian Terkini untukMenghadapi Persaingan Global . 2005.Jakarta: PT. Gramedia WidiasaranaIndonesia.
-
17
8. M. Siagian, Yolanda. Aplikasi SupplyChain Management dalam Dunia Bisnis.2005. Jakarta : PT. GramediaWidiasarana Indonesia.
9. Pujawan, I Nyoman. Supply ChainManagement. 2005. Surabaya : PenerbitGuna Widya
10. Priyokusumo, Andhika dan DadangSurjasa. Perancangan Sistem PengukuranKinerja Manajemen Rantai Pasokandengan Model SCOR pada PT. AdhiWijayacitra. 2005. Jakarta. Jurnal TeknikIndustri, vol. 1, hal 23-35.
11. Supply Chain Council. SCORVersion 7.0 Overview. 2005.www.supply-chain.org