JTB と近畿日本ツーリストと H.I.S. -...

旅行業界～JTB と近畿日本ツーリストと H.I.S.～

福田哲也ゼミナール経済９期生

小林雄瀧下恵理本間恵子渡邉清美


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1．はじめに..........................................................................................................................4 2．業界概要..........................................................................................................................5

2-1．旅とは ......................................................................................................................5 2-2．旅の歴史 ...................................................................................................................5 2-3．旅行業の誕生............................................................................................................7 2-4．旅行業とは ...............................................................................................................8 2-5．旅行業界の現状 ........................................................................................................9 2-6．旅行業界の動向と課題 ........................................................................................... 11

2-6-1．海外・国内旅行市場の成熟と訪日外国人旅行市場の期待 ...............................12 2-6-2．多様化・個性化するニーズへの対応 ...............................................................16 2-6-3．ネット会社の成長と店舗販売の強化 ...............................................................17 2-6-4．新たな収益源の確保 ........................................................................................19 2-6-5．キーワードのまとめ ........................................................................................20

3．企業概要........................................................................................................................20 3-1．参入企業 .................................................................................................................21 3-2．企業概要 .................................................................................................................23 3-3．企業の歩み .............................................................................................................25 ① JTB ........................................................................................................................25 ② 近畿日本ツーリスト...............................................................................................28 ③ H.I.S. .....................................................................................................................31

4．財務分析........................................................................................................................33 4-1．成長性分析 .............................................................................................................33 4-2．収益性分析 .............................................................................................................40 4-3．安全性分析 .............................................................................................................57 4-4．財務分析のまとめ...................................................................................................64

5．戦略分析........................................................................................................................65 5-1．企業戦略 .................................................................................................................65

5-1-1．訪日外国人旅行者の獲得 .................................................................................65 ① JTB.....................................................................................................................65 ② 近畿日本ツーリスト ...........................................................................................66 ③ H.I.S...................................................................................................................67 ④ まとめ.................................................................................................................67

5-1-2．多様化・個性化するニーズへの対応 ...............................................................68 ① JTB.....................................................................................................................68 ② 近畿日本ツーリスト ...........................................................................................68 ③ H.I.S...................................................................................................................69


3

④ まとめ.................................................................................................................69 5-1-3．店舗販売の強化 ...............................................................................................69 ① JTB.....................................................................................................................69 ② 近畿日本ツーリスト ...........................................................................................70 ③ H.I.S...................................................................................................................70 ④ まとめ.................................................................................................................70

5-1-4．新たな収益源の確保 ........................................................................................70 ① JTB.....................................................................................................................71 ② 近畿日本ツーリスト ...........................................................................................71 ③ H.I.S...................................................................................................................72 ④ まとめ.................................................................................................................72

5-2．課題と展望 .............................................................................................................72 ① JTB ........................................................................................................................72 ② 近畿日本ツーリスト...............................................................................................73 ③ H.I.S. .....................................................................................................................73

5-3．戦略分析のまとめ...................................................................................................74 6．おわりに........................................................................................................................74 〔参考資料〕 ......................................................................................................................75 〔参考文献〕 ......................................................................................................................95


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1．はじめに

（本間恵子）人々は、日常生活から解放されるため、思い出をつくるためなど、さまざまな理由から

旅に出る。その手伝いをするのが、旅行業界である。旅行業が日本ではじめて誕生したのは 1905 年（明治 38 年）のことである。その後、

海外旅行の自由化、ジャンボジェット機導入など、旅行業は追風を受け順調に成長してい

った。しかし近年、さまざまな理由から旅行業は伸び悩みを迎えている。また旅行業は、他の産業や地域の発展につながる業界である。運輸産業や小売業などの

サービス産業、農林水産業や食品などの製造業、金融・保険業と広範囲に波及効果を生み

出している。私たちは、人々にゆとりをあたえ、経済効果も期待できる業界であるのにも関わらず伸

び悩みを迎えている旅行業界を取り上げることにした。特に本論文では JTB と近畿日本

ツーリスト、H.I.S.を取り上げ比較していきたい。 JTB は旅行業の中でも歴史が深く、創業以来 96 年間、業界シェア 1 位を守り続けてい

る。しかし、決して守勢に回ることなく、新しいことにも積極的に取り組んでいる企業で

ある。近畿日本ツーリストは、業界シェア 2 位の企業である。近畿日本鉄道の旅行部門として

誕生し、かつて鉄道という旅行手段を有効に使い団体旅行を強みとしていた。現在は「脱

総合旅行業」への転換をスローガンに掲げ、成長戦略と改革戦略の 2 つの戦略を実行して

いる。そして H.I.S.は、創業から 28 年と他の企業と比べて歴史が浅い企業であるにも関わら

ず、業界シェア 5 位、海外旅行シェアに至っては JTB に次ぐ 2 位の位置にまで上り詰め

ている。広告戦略や海外旅行に強みをもっており、今後も成長が期待できる企業だ。このように、業界 1 位の座を守り続け、業界を牽引している JTB、2 位の座をめぐって

熾烈な競争を展開する近畿日本ツーリスト、現在大躍進を続けている H.I.S.の 3 社の戦略

を主に財務分析を手がかりにみていきたい。本論文の構成は次のようである。まず業界概要で現在の旅行業界の動向をみていき、続

いて企業概要で、3 社の共通する部分や異なる部分からそれぞれの企業の特徴を明らかに

していく。財務分析では、3 社の強みや弱みを示すため、財務諸表をもとに成長性、収益

性、安全性に焦点をあて、みていく。そして戦略分析では、業界概要で明らかにした近年

の動向と企業概要で明らかにした企業の特徴などと比較し、さらに、財務分析で明らかに

した特徴から企業の課題を提示する。ではまず、業界概要からみていくことにしよう。私たちは、業界の置かれた状況や今後

重要となる事柄を知ることができるだろう。


5

2．業界概要

（本間恵子）

旅行業界は文字通り「旅」を生業なりわい

とする業界である。業界を知るには「旅」とは何か、

「旅」がいつから商品になったのかを知っておくことは、きわめて重要である。そこで、まず私たちは、旅行業の誕生からさかのぼり、現在に至るまでの歴史をみてい

く。その上で、近の旅行業界の動向から課題を明らかにすることにしよう。 2-1．旅とは

旅行業を論ずる前に、旅行とは何かを述べておく。旅行とは、旅をすることであり、旅とは、「家を離れて、一時他郷にあることなど」（新

城常三，『庶民と旅の歴史』，日本放送出版協会，1971 年，11 頁）とされている。旅に近い語彙に、交通というのがある。「交通とは、も狭義には、人の空間的移動の

みを指し、さらに広義には、財貨の移動である運輸、運送と通信とが含まれる。旅は、現

在では、この交通のも狭義の概念である人の空間的移動にほぼ該当する。しかしかつて

の旅は、人の移動のみならず、広く運輸、通信をも含んでいた。やがて陸上で、牛馬や車力による運送が始まり、まず運輸が旅から分離し、電信・電話

など近代的通信機関の発明によって、通信が初めて旅から分れ、旅は運輸、通信とは別個

の、純粋に人のみの移動を意味するようになった」（新城常三，『庶民と旅の歴史』，日本

放送出版協会，1971 年，12 頁）。さて、人の空間的移動を意味する旅は、内容や目的によって幾つかに分類される。その

中で注目するのは、旅の動機である。それは、なぜ人が旅をしたのかを知ることが業界の

動向を知る上で重要だからである。旅には、「必要に迫られてする旅」と「自ら好んです

る旅」の 2 つに分類できる。前者は、会社の出張旅行などの形で営まれており、後者は、

いわゆるレジャーとして行われている。そして現在、一般的にいう旅とは、主に後者のこ

とを指し、業界が扱っている旅もほとんどが後者にあたる（一部、会社の出張等も扱う）。

しかし、旅の歴史を振り返れば、「必要に迫られてする旅」が初に発生し、それが長い

間、旅の主流を占めていた。そこで、旅が人々の中にいかにして発生、成長、発展し、現

在に至ったかを辿っていくことにする。 2-2．旅の歴史人類は生きるため、その発生の初めから、旅が宿命づけられていた。それは、狩猟や漁

労の時代からである。この時代には、生命を維持するために、山野を駆け廻って、鳥獣を

求めたり、湖沼や海辺に獲物を探して歩き廻らねばならなかった。また必要な物資が、手

近に得られない場合には、遠くまで旅して、交換しなければならなかった。日本では、紀元前約 2・3 世紀頃の縄文時代の末まで、主として狩猟や漁労の生活が続


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いていた。狩猟の必需品である矢の先には、黒曜石が適であるとされていた。この黒曜

石は、北海道や長野県、大分県などが原産地として有名である。しかし、今日黒曜石の矢

の根石は、これらの原産地より、かなり偏った全国各地から、発掘、発見されている。例

えば、長野県の黒曜石は、ここを起点として半径約 240 キロ、つまり茨城県や愛知県、

福井県、佐渡島などを円周にした内部に広く分布している。このように黒曜石の流通、交易圏は、非常に広範に及んでいる。物資の移動は、牛馬も

車もない当時、人の肩による以外になかったため、物資の移動は人の交通つまり旅そのも

のを意味していた。つまり数千年前から、人々の「生きるための旅」が行われていたこと

は事実である。その後、紀元前 2・3 世紀の頃、弥生時代に入り、大陸から稲作技術が伝来した。やが

て人々の大半が農民となり、土地に定着すると、生活資源獲得のための「生きるための旅」

は、商人や職人など農民以外の特定の階層に委ねられるようになった。こうして人々が、

「生きるための旅」から遠ざかりつつあった頃、これに代わる旅が、新たに発生した。そ

れは、古代国家の成立によるものである。紀元 6・7 世紀頃、古代国家が成立し、やがて律令制度が完成すると、人々は「生きる

ための旅」のほか、国家によってさまざまな旅を強いられるようになった。租税である調・

庸の貢納のためであるとか、あるいは平城京や平安京の建設などの土木工事のために、全

国から多数の民衆が都に集められた。さらに、当時の民衆にとっても大きな負担になっ

たのは、防人による旅である。防人による旅とは、辺境警備のため、東国（現関東地方）

の農民が、鎮西（現九州地方）に下ることである。その後 10 世紀頃から、律令制度の衰退に伴って、調・庸の運搬や防人のように、民衆

が国家から、強制的に旅にかり出されることは、次第に少なくなっていった。しかしその

代り、荘園の成立・発展によって、公卿・貴族や神社・寺院などの荘園領主のもとに年貢

を届けるといった荘園領主や武士のお供をするために旅をするようになった。 14・15 世紀、南北朝期、室町初期になると、時勢は転換した。二毛作の普及などによ

り生産が上昇し、都市には商業が発達した。民衆は成長し、農民は土一揆により、商人は

富の力によって、荘園領主や武士に対抗した。その結果、民衆はこれまでのように荘園領

主の命令に服さなくなった。このようにして、調・庸の輸送、防人以来、長い間続いた国

家や荘園領主などの命令による強制的な旅から、民衆は次第に解放されていった。その後近世、江戸時代に入ると命令による強制的な旅はほとんど武士だけに限られるよ

うになった。こうして、「必要に迫られてする旅」（「生活上必要とされる旅」「権力に強制

される旅」）は、民衆から遠ざかり、「自ら好んでする旅」がこれから広がっていくのであ

る。この「自ら好んでする旅」が民衆の間にも発生した頃、旅や日常生活の移動を手伝う

ことを生業とする者が現れた。それは、貴族が使用する装飾された駕籠や武士が参勤交代

に使用する駕籠、庶民が使用する簡素なつくりの駕籠など、身分や状況に応じた駕籠を使

用した、いわゆる駕籠屋と呼ばれる組合だ。このように旅の手伝いを職業とする者が現れ


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たことから、人々にとって旅が大変身近なものであったことがわかる。「自ら好んでする旅」は、時間的・経済的に余裕のある貴族から始まった。貴族の旅の

歴史は病気療養のための温泉旅行から始まり、法皇・上皇の熊野詣、伊勢参宮の旅へと移

っていった。奈良時代にはある程度の宿泊施設や乗馬など設けられていたが、国家の施設

であったため利用はすべて公務旅行に限られていた。貴族は私用の旅を公用出張の扱いで

これらの施設を利用し、快適な旅を行っていた。しかし民衆の旅は、営業的な旅館がなく、

食料などとの交換手段である貨幣もなかったため、必需物資すべてを予め用意して持ち運

ばなければならず、容易なものではなかった。民衆が自ら好んでする旅が増えてきたのは、

室町時代からである。それは、宿屋の発達、貨幣の流通、宿坊などと呼ばれる社寺側の受

入体制の成立などによるものであった。しかし、それも経済成長の高い畿内先進地域の民

衆であり、全国的に広まったのは、織田信長や豊臣秀吉の時代である。それまでは、戦争

などによる社会不安を背景に山賊や海賊の活動が活発だったことや、関所が多く存在して

いたことから旅行するものが少なかった。信長、秀吉によって天下統一事業が進み、さら

に秀吉の積極的な鎮圧策、関所廃止策によって民衆は悩みなく旅を続けられるようになっ

た。しかしこの頃の旅の大半は、信仰による社寺の参詣であり、今日のような観光旅行が

発達したのは江戸時代に入ってからである。当時の民衆にとって、旅は生涯をかけた大事業であり、稀有の人生経験であった。それ

だけに旅が人々に与えた影響は、測り知れないものであった。また、予め与えられる情報

は、ほとんど皆無であったため、旅の印象はどれもこれも眩しいほどの新鮮さと強烈さに

溢れ、その思い出は終生忘れられないものであった。特に江戸時代の民衆の生活は、幕府

や諸藩の厳しい監視と窮屈な環境の中に明け暮れていたから、旅による解放感の喜びも、

大きかった。このように、人類の誕生と共に「必要に迫られてする旅」が発生し、時代の流れに沿っ

て「自ら好んでする旅」が発生した。そしてこの「自ら好んでする旅」が、人々に解放感

や喜びを与えてくれることから、人々の中に広がっていき、成長、発展していった。 2-3．旅行業の誕生これまでは、個人的な旅の歴史を述べてきた。前述したように、当時から駕籠屋など個

人の旅の手伝いを生業とする人たちはいた。しかし、それはあくまで個人の移動手段であ

り、今日でいえば運送業にあたる。では、現在のような旅行業（定義は 2-4 で述べる）は

いつから始まったのだろうか。それは今から約 100 年前の 1905 年（明治 38 年）のこと

である。滋賀県の草津駅構内で弁当屋を経営していた南新助という人物が、鉄道を使って

何か面白い商売ができないか、と考えた末に思い付いたのが、団体旅行であった。団体を

集めると鉄道運賃が安くなることに目を付けて、日本で初めて、列車を使っての高野山や

伊勢神宮を参拝する旅行の斡旋を始めた。この南新助氏が創業した「日本旅行会」が、現

在の株式会社日本旅行の前身にあたり、これが日本で初めての旅行会社である。


8

2-4．旅行業とは（瀧下恵理）

ここまで、旅行業界を理解する上で基礎となる「旅」と「旅行業」の歴史について述べ

てきた。旅をする人の動機は、「必要、強制」から「娯楽」に移行し、その後、日本旅行

会を初めとして誕生した旅行会社は、交通機関の手配などを旅行者に代わって行う「機能

の代替」を中心とするものであった。つまり「旅行に行きたいので、どこか良いところを

手配してほしい」という旅行需要に対し、旅行業は「いいところがあるので、手配させて

いただきます」というように旅行手配を主な業務として行っていた。消費者も旅行に関す

る情報が乏しく、旅行業者はその情報量において、圧倒的に消費者よりも優位な立場にい

たのである。しかし、1964 年の海外旅行自由化以降、パッケージツアーの出現により、旅行業に旅

行商品の提案という新たな機能が備わった。交通機関や宿泊施設から提供される旅行素材

を組合せ、旅行商品を造り販売する「造成・販売」の役割により、旅行業者が主体性を発

揮し、海外旅行の大衆化に大きな役割を果たすこととなる。そして消費者の旅行経験が豊富になった現在では、消費者の旅行ニーズがさまざまにな

ってきた。それに伴って、旅行業者の役割は「造成・販売」から、旅行者の多様なニーズ

に応えられる商品の「企画・提案」を包括するものへと変化してきている。では、現在の旅行業とはどのようなものなのか。その定義は、旅行業法第 2 条と 3 条に

提示されている。つまるところ「報酬を得て、旅行業務を取り扱うことを、事業とする」

（トラベルデータ研究所，『旅行業界がわかる』，技術評論社，2008 年，36 頁）のが旅行

業である。では、旅行業務とは何か。それは、交通手段や宿泊施設の用意・手配等、旅行

を実行するために必要な準備を包括することを指す。この定義を図で表すと、【図表-1】のようになる。まず、旅行に行きたいと思っている

消費者（旅行者）がいる。そして航空座席などを提供する運送機関やホテルなどの客室を

提供する宿泊施設がある。この間に入り、座席チケットの手配や客室の予約を旅行者の代

わりに事業として行っているのが旅行業者である。また、座席や客室などの旅行素材を仕

入れ、提供する側に代わって旅行会社がその販売の代理をする事業も行っている。以上が

旅行業である。


9

【図表-１】代理・媒介取次の受託　　↓↓

運送機関宿泊施設

運送機関宿泊施設

↑↑代理・媒介

の委託

旅行業者⇒⇒⇒ ⇒⇒⇒ 旅行者

旅行者旅行業者 ⇒⇒⇒⇒⇒⇒

2-5．旅行業界の現状

ここまでは旅の歴史・旅行業界の歴史を追い、そこから旅行業の役割の変化をみてきた。

ここからは、現在の旅行業界がどのような状況にあるのか、旅行業界の近年の動向・課題

をみていく。【図表-2】は 2000 年度から 2007 年度までの日本における主要旅行業者上位 50 社の取

扱総額を合計しその推移を表したものと前年度変化率である。これをみると取扱総額は、2000 年度から 2003 年度の 4 年間で大幅に減少している。具

体的な数値でみてみると、も高い 2000 年度と、も低い 2003 年度の間で変化率は

-14.87%（8,938 億 2,900 万円減）にもなっている。しかしその後、2004 年度から 2006年度にかけては回復傾向にある。2003 年度から回復後も高い数値となった 2006 年度

までの変化率は 14.10%（7,212 億 6,200 万円増）である。このわずか 6 年間の中でも取

扱総額は大きく増減していることがわかる。ではなぜ近年の取扱総額はこれほどまでに激

しく変動したのだろうか。その要因を分析していこう。


10

【図表-2】

主要旅行業者50社の取扱総額

4,600,000

4,800,000

5,000,000

5,200,000

5,400,000

5,600,000

5,800,000

6,000,000

6,200,000

2000年度 2001年度 2002年度 2003年度 2004年度 2005年度 2006年度

（百万円）

-10

-5

0

5

10

15

（％）

取扱総額

前年度比変化率

（出典：国土交通省より作成）

取扱総額の変動の要因を分析するために、その内訳をみていく。【図表-3】は、取扱総

額の内訳である海外旅行・国内旅行・訪日外国人旅行の取扱額の推移を表したものである。これをみると海外旅行取扱額の変化率は 2000 年度から 2003 年度にかけて-32.58%

（8,449 億 2,700 万円減）と減少傾向にあるが、それ以降は回復している。国内旅行取扱

額の変化率はこの 7 年間でみると毎年 5%以内の増減にとどまっており、成長が頭打ちと

なっていることがわかる。訪日外国人旅行については、海外旅行・国内旅行と比較すると

取扱総額は劣るものの、2000 年度から 2004 年度にかけて変化率は 37.54%（106 億 100万円増）であり、増加傾向にあることがわかる。

それでは、取扱総額の変動と内訳の変動を比較しながら、その要因を探っていこう。まず、取扱総額の変化率が-7.99%と大幅に減少した 2001 年度に注目したい(【図表-2】)。

同年度の内訳をみると、海外旅行取扱額の変化率が-18.32%と大幅に減少していることが

わかる（【図表-3】）。このことから、2001 年度に取扱総額が減少した原因は、海外旅行取

扱額の減少による影響だとわかる。ではなぜ海外旅行取扱額は 2001 年度にこれほど減少

したのであろうか。それは 2001 年 9 月に米国で米国同時多発テロが起こり、消費者が海

外へ出掛けるのを控えたためである。また、2003 年度の取扱総額はさらに減少しているが、これは同年度に海外旅行と訪日

外国人旅行の取扱総額が減少したことによる影響といえる（【図表-2】）。2003 年度の海外

旅行と訪日外国人旅行の取扱総額の前年度比変化率は、それぞれ-22.79%、-15.99%とな

っている。この要因はテロの影響を引きずっていることに加え、2003 年度に SARS（重


11

症急性呼吸器症候群）や鳥インフルエンザといった感染症が世界各国で広まったためであ

る。日本人は海外旅行を控え、訪日外国人も感染症の主な発生地域（東南アジア・中国）

であったアジアを旅行先から避けたのである。 2004 年度以降の取扱総額は、テロや感染症といった問題から落ち着きを取り戻したた

め、右肩上がりに回復している。以上のことから近年の旅行業における取扱総額の変動要因は、テロや SARS、鳥インフ

ルエンザなど旅行業にとってマイナス要因となる事象が度重なり、主に海外旅行の取扱総

額が大きく変動していることによる影響だといえる。

【図表-3】

主要旅行業者50社の取扱総額内訳

0

500,000

1,000,000

1,500,000

2,000,000

2,500,000

3,000,000

3,500,000

4,000,000

国内旅行・海外旅行（百万円）

0

5,000

10,000

15,000

20,000

25,000

30,000

35,000

40,000

45,000

訪日外国人旅行（百万円）

海外旅行 2,593,299 2,119,113 2,264,359 1,749,362 2,397,055 2,447,603 2,651,963

国内旅行 3,399,502 3,391,655 3,216,411 3,336,779 3,226,168 3,264,499 3,195,502

訪日外国人旅行 29,240 30,159 36,973 31,062 39,941

2000年度 2001年度 2002年度 2003年度 2004年度 2005年度 2006年度


2-6．旅行業界の動向と課題

旅行業の取扱総額は、世相からのマイナス影響を強く受け減少傾向にあったものの、

近では落ち着きを取り戻し、完全回復とは言い切れないが回復傾向にある。ではもし今後、

旅行業界を脅かすような出来事が起きなければ、旅行業は成長するのだろうか。それはも

ちろん保障されるものではない。時代という大きな流れで捉えると、旅行業は現在成熟期

に入っている。これからは企業努力なしで成長するのは難しいだろう。そこで、ここでは今後旅行業がどのような方向性をもつべきかを知るために、旅行業者

誕生以降の歴史を踏まえながら、現在旅行業が置かれている現状をみていきたい。そして、

そこから出てきた課題をキーワードとして提示していく。


12

2-6-1．海外・国内旅行市場の成熟と訪日外国人旅行市場の期待旅行業界の市場は大きく 3 つに分けられる。1 つ目は国内から海外へ旅する「海外旅行

市場」、2 つ目は国内を旅する「国内旅行市場」、そして 3 つ目は外国人が日本を訪れる「訪

日外国人旅行市場」である。ここではそれら 3 つの市場の動向を分析し、今後旅行業がと

るべき方向性を導きたい。まず、海外旅行市場の動向をみていく。【図表-4】は 1964 年から 2007 年までの海外旅

行者数の推移とその前年比増加率を表している。これをみると年々市場が大きく拡大して

いることがわかる。この拡大にはいくつかの注目すべき背景がある。 1 つ目は 1964 年の海外旅行自由化である。これによって日本で外貨の海外持ち出しが

自由になり、実質的に誰でも自由に海外旅行ができるようになったのである。この海外旅

行自由化をきっかけに、海外旅行者数は伸び始め、旅行業界に第１次海外旅行ブームが到

来する。自由化以前は政府関係者や企業の海外視察者、留学生、学者など、国の審査で認

められた「特別な人」しか海外へ行くことができなかった。したがって旅行業者は海外へ

出かける「特別な人」に対する審査手続きの書類作成、国政航空券の販売、旅券やビザの

取得代行、外貨申請などの一切を担う役割であった。しかし自由化以降、パッケージツア

ーの出現により、旅行業に旅行商品の提案という新たな役割が備わった。交通機関や宿泊

施設から提供される旅行素材を組合せ、旅行商品を造り販売する「造成・販売」の役割に

より、旅行業者は主体性を発揮し、海外旅行の大衆化に大きな役割を果たすこととなる。 2 つ目は 1970 年のジャンボジェット機の導入である。ジャンボジェット機が導入され

る以前の中型ジェット機は送客人数が 150～200 名程度だったのに対し、ジャンボジェッ

ト機導入後は 300～450 名を送客できるようになった。これによって航空座席の供給過剰

が起こると、格安航空券が販売されるようになった。これまで高価なためになかなか海外

へ行くことができなかった人々にとっても、気軽に行くことができるようになり、これに

よって第 2 次海外旅行ブームが起きた。この 2 つは海外旅行市場が拡大した重要な要因である。これ以降も、1980 年代からの

バブル景気の勢いで第 3 次海外旅行ブームが起こり、旅行者数は増え続けた。1974 年と

1980 年の 2 度に渡るオイルショックや、1990 年代後半のバブル崩壊など、旅行者人数に

影響が及ぶ事柄もあったが、過去大となった 2000 年まで旅行者数は伸び続けた。しか

し、2001 年のアメリカ同時多発テロ、2003 年のイラク戦争や SARS、2008 年の原油価

格高騰など世相からの強いマイナス影響を受け、増加率は減少した。旅行者数はすぐに回

復したものの、近年は増加率の低い状態が続いている。


13

【図表-4】

海外旅行者数の推移

0

200

400

600

800

1,000

1,200

1,400

1,600

1,800

2,000

64年 67年 70年 73年 76年 79年 82年 85年 88年 91年 94年 97年 00年 03年 06年

（万人）

-30

-20

-10

0

10

20

30

40

50

60

70

（％）海外旅行者の推移

前年比増加率

（出典：法務省より作成）

続いて国内旅行市場をみていこう。【図表-5】は 1980 年から 2007 年までの国内旅行者

数の推移とその前年比増加率を表したものである。これをみると国内旅行は緩やかに市場の拡大が進み、1980 年代後半からのバブル期の

ピーク時には 3 億人を越えていることがわかる。しかしその後は長期に渡って景気が停滞

し、個人消費の低迷や企業の経費削減などによって旅行需要は減少し、さらには少子化に

よる教育旅行（修学旅行など）の縮小によって、国内旅行市場は海外旅行市場同様に伸び

悩んでいる。


14

【図表-5】

国内宿泊旅行者数の推移

0

5,000

10,000

15,000

20,000

25,000

30,000

35,000

80年 82年 84年 86年 88年 90年 92年 94年 96年 98年 00年 02年 04年 06年

（万人）

-3

-2

-1

0

1

2

3

4

5

6

（％）国内宿泊旅行者数の推移

前年比増加率

（出典：財団法人日本交通公社、株式会社ツーリズム・マーケティング研究所より作成）

後に訪日外国人旅行市場をみていこう。

訪日外国人旅行は国内産業への経済波及効果があることから、この市場の拡大には政府

も力を入れている。【図表-6】は 1964 年から 2006 年までの訪日外国人旅行者数の推移と

その前年比増加率を表したものである。これをみると訪日外国人旅行者数は堅調に推移を

伸ばしていることがわかる。その中でも 2004 年の訪日外国人旅行者数は前年比増加率

26.5%と、大きく伸びていることがわかる。これは国土交通省が中心となって 2010 年ま

でに訪日外国人旅行者を 1000 万人に引き上げることを目標する訪日促進活動、「ビジッ

ト・ジャパン・キャンペーン」による効果である。


15

【図表-6】

訪日外国人旅行者数の推移

0

100

200

300

400

500

600

700

800

900


（万人）

-30

-20

-10

0

10

20

30

40

50

（％）

訪日外国人旅行者数

前年比増加率

（出典：財団法人日本交通公社より作成)

これまで日本の旅行業界は、海外旅行市場と国内旅行市場を中心としてきたため、訪日

外国人旅行市場への取り組みが充分とはいえなかった。しかし「21 世紀の基幹産業とい

われる旅行業は、海外、国内、訪日それぞれの市場をバランスよく発展させることがもと

められている」（トラベルデータ研究会，『旅行業界がわかる』，技術評論者，2008 年，148頁）。そこで、海外旅行者数と訪日外国人旅行者数のグラフを比較させてみた。【図表-7】は、海外旅行者数の推移（【図表-4】）と、訪日外国人旅行者数の推移（【図表

-6】）を比較したグラフである。1970 年までは、海外旅行者数よりも、訪日外国人旅行者

数の方が多い状態であった。しかしジャンボジェット機導入から 1 年後の 1971 年に逆転

し、その後は海外旅行者数の方が圧倒的に多くなっている。も差がついたのは 1995 年

で、その差は約 6 倍にもなっている。その後は海外旅行者数が伸び悩む一方、訪日外国人

旅行者数は増加している。訪日外国人旅行市場拡大の可能性から、訪日外国人旅行者獲得の強化に乗り出している

旅行会社もある。そこで、私たちは今後の旅行業界にとって「訪日外国人旅行者の獲得」

がキーワードの 1 つ目になると考えた。


16

【図表-7】

海外旅行者数と訪日外国人旅行者数の推移（比較）

0

200

400

600

800

1,000

1,200

1,400

1,600

1,800

2,000


（万人）

海外旅行者

訪日外国人旅行者

（出典：国際観光振興機構より作成）

2-6-2．多様化・個性化するニーズへの対応

1970 年代以降、ジャンボジェット機導入に伴う格安航空券の販売によって消費者の旅

行回数が増えたことは、すでに海外旅行市場で説明した。かつては慣れない地域に個人で

行くことへの不安から、団体旅行が主流であり、旅行業者は団体旅行客を対象とした旅行

商品の「造成・販売」が主な役割であった。しかし 1 人あたりの旅行回数が増えてくると

共に消費者は旅行慣れし、近年では家族や友人、1 人旅などの個人旅行が増え、行き先も

世界各地へと広がってきている。また、旅行商品は特許などの取得対象とならないため、

他社の商品との差別化が難しく、各社似たりよったりの商品が多く出回る傾向にある。こ

のことから、消費者がありきたりのツアー旅行に飽きるようになった。近年ではそれに飽きたりた消費者が、これまでに行ったことのない地域や、これまでに

体験したことのない旅を望むようになってきた。このように消費者の旅行形態が多様化し、

旅行へのニーズも個性化してくると、それに伴って旅行業者の役割も変化してきた。旅行業の歴史を振り返ると、旅行業界初の旅行会社である日本旅行が誕生した当時、日

本における旅行業の役割は、消費者に代わって旅行サービスの手配を行う「機能の代替」

であった。そして、1964 年以降パッケージツアーが登場すると、旅行素材を組合せて販

売する「造成・販売」する役割が備わった。さらに、消費者の旅慣れにより、旅行へのニ

ーズが多様化・個性化してきた近年、旅行業はこれまでの発想を転換し、消費者の視点を


17

重視した旅行商品を「企画・提案」する役割が求められるようになってきた。多様化・個

性化するニーズに対応するために、新しいアイディアで次々に商品を出していく「企画・

提案」を包括する役割が必要不可欠となっているのである。このニーズの多様化・個性化

に対応するためには、市場規模は小さくとも需要のある市場をたくさん発掘していく必要

がある。多様化・個性化した市場へ向けた旅行商品で近年注目されているものとしては、農村に

滞在し農業体験、稲作体験、食品加工体験などをプランに組み込んだグリーンツーリズム

や、自然観察やトレッキング、植林ボランティアなどを組み込んだエコツーリズム、森林

浴、温泉療法、健康診断、スポーツなどを組み込んだヘルスツーリズム、「学び」や「ゆ

とり」をテーマにした団塊世代向けプランなどがある。これらの商品は少数をターゲットとするため、市場規模は小さい。しかしその小さな市

場をたくさん開拓することで、全体としては大きな需要を得ることができるため、旅行業

者は今後この小さな市場へ対応するプランを提案し、提供していくことが大切となってく

る。そこで、私たちはこの「多様化・個性化するニーズへの対応」をキーワードの 2 つ目

にした。

2-6-3．ネット会社の成長と店舗販売の強化これまで旅行商品の販売は、店舗での販売が主流であった。しかし、消費者の旅行経

験が豊富になり、また情報収集力が高まっている近年、消費者がわざわざ店舗まで足を

運んで商品や現地の説明を受ける必要性は薄れてきている。そのため近年では、一般家

庭に広く普及しているインターネットを利用したオンラインでの旅行販売が消費者に受

け入れられるようになり、それと共にインターネット上でのみ旅行商品を販売するイン

ターネット旅行販売会社（以下ネット会社）が成長してきた。すでにその成長ぶりは既

存の旅行会社にとって看過できないものとなっている（【図表-8】）。

ネット会社の成長を可能にしたのは、インターネットを利用した新しい流通経路であ

る（【図表-9】）。店舗販売を中心としたこれまでの旅行商品の流通構造は、交通機関や宿

泊施設などの旅行素材を提供する会社と、消費者との間に販売店が入るというものであ

った。それがインターネットの登場により、旅行素材を提供する会社や中間の旅行業者

の直接販売という新しい流通経路が生まれたのである。この直接販売では、中間の業者

を通さないことや店舗が不要なことによってコストを削減することができ、商品を安く

提供することが可能となっている。ネット会社はこの新しい流通経路による低コストを

強みに成長している。


18

【図表-8】

よく使う旅行サイト

6.2

3.1

5.4

0.8

1.8

2.8

2.9

2.1

14.8

16.1

16.3

7.4

19.1

0 5 10 15 20 25

その他

ＪＲおでかけネット（ＪＲ西日本）

えきねっと（ＪＲ東日本）

ＡＴＯＵＲ（ＡＮＡ）

エイビーロードネット

ぐるなびトラベル

日本旅行

Ｔｏｕｒｉｓｔ　Ｖｉｌｌａｇｅ（近畿日本ツーリスト）

ＪＴＢ

じゃらんｎｅｔ

Yahoo!トラベル

H.I.S

楽天トラベル

％

調査日時：2006 年 6 月 21～25 日

調査方法：Web アンケート

回答者数：2,175 人

（出典：goo リサーチより作成）

成長するネット会社に対抗するため、既存の旅行会社はネット会社に差別化すること

が必要となってきた。そのためには、既存の店舗が長年培ってきた対面販売という、ネ

ット会社にはない強みを活かしていくことが有効である。店舗での取り扱いを増やすた

めに、例えば特定のテーマや客層にターゲットを絞った新コンセプト店舗を展開するこ

とや、社員の資格制度を充実させ豊富な専門知識を身につけて店頭での接客にあたらせ

ることなどに取り組んでいく必要がある。大手旅行各社が東京・銀座に富裕層向け店舗

を展開し始めたのも店舗販売強化の１つである。「世界における富裕層の旅行市場規模は、

海外旅行市場全体の約 3 ％、約 2500 万人」（『 nikkei BP net 』，

http://www.nikkeibp.co.jp/news/biz08q1/562903/，2008 年 2 月 27 日）ともいわれてい

る。富裕層の顧客を獲得するためには、高級感がある店舗づくりが大切である。富裕層

向けの店舗は従来の店舗と違い、サロンスペースやバーカウンターを設けるなど、落ち

着ついた雰囲気の店舗づくりとなっているのが特徴である。万が一ネット会社が追随し

高級商品を販売しても、商品が高額のため、顧客は信頼・満足度をより求めるため、カ

ウンセリング力のある接客スタッフがいる店舗に足を運ぶことが考えられる。

人と人とが顔を合わせる対面販売では、販売側と顧客の信頼や安心感も生まれやすい。

このようなことから、既存旅行会社がネット会社に差別化するには店舗販売の強化が有

http://www.nikkeibp.co.jp/news/biz08q1/562903/


19

効だと考え、私たちは「店舗販売の強化」を 3つ目のキーワードとした。

【図表-9】『インターネットによる新しい流通経路』

交通機関、宿泊施設、

ツアー案内会社など新

し

い

流

現地の旅行手配会社

通

経

路

パッケージング・卸業者

インターネット上で

販売会社

直接販売

旅行者

2-6-4．新たな収益源の確保

近年の旅行業界を取り巻く環境は、景気の先行き不安による個人消費の低迷や度重なる

世相からのマイナス影響など、厳しいものとなっている。さらに【図表-4】【図表-5】で

みてきたとおり、海外・国内の旅行市場はすでに飽和状態にあり、これ以上市場規模を拡

大させることは容易ではないと考えられる。このように旅行業での収益に期待ができない

状況の中、旅行業者が生き残っていくために今後重要になってくることは何だろうか。そ

れはこれまで旅行業が収益の柱としていた関連機関からの手数料に頼らない、新たな収益

源を確保することである。すでに大手旅行各社では旅行の企画・運営などと共に、保険や

金融、運送などの異業種と提携し、旅行用品のレンタル・販売や、旅行傷害保険、トラベ

ルローン、手荷物宅配などのサービスを提供し、収益を得るようになっている。本来ならば、本業である旅行業で回復を図るのがも望ましいが、回復の見込みが薄い

外部環境の悪化や時代の中で変化する旅行業の在り方に対応していくには、旅行事業で培

ったノウハウを他事業で活かし、ビジネスにしてくことも必要となってくる。例えば、JTB


20

ではイベント・コンベンション事業に特化したイベント・コンベンション事業会社を分社

化し、法人を顧客とした企業合併記念式典などのイベントなどにも力を注いでいる。伸び

悩む旅行事業の収益を他事業でカバーすることによって、グループ全体としての収益を維

持している。旅行会社はこれまで通り旅行事業での利益獲得に努めるのは当然として、今後は旅行事

業だけに頼らない新しい収益源を確保していくことが必要である。そこで私たちは「新た

な収益源の確保」を 4 つ目のキーワードとして注目したのである。

2-6-5．キーワードのまとめ

以上の分析を踏まえ、キーワードについてまとめてみよう。1 つ目のキーワードは、海

外・国内旅行市場の伸び悩みと、訪日外国人旅行者数増加の可能性から「訪日外国人旅行

者の獲得」。2 つ目のキーワードは、消費者の旅行慣れから「多様化・個性化するニーズ

への対応」。3 つ目のキーワードは、インターネット旅行販売会社の成長へ対抗するため

に「店舗販売の強化」。4 つ目のキーワードは旅行業界を取り巻く経済環境の悪化から「新

たな収益源の確保」であった。これら 4 つの旅行業界のキーワードを踏まえて、さらに分析を進めていく。

3．企業概要

（小林雄）これまで、業界の動向についてみてきたが、企業概要では、業界に参入している企業を

取り上げ、その企業について分析を行っていく。まず参入企業をみて、どんな企業が旅行業界に参入しているのか、また、参入している

企業がどれだけのシェアを占めているのかを知り、そこから分析対象として取り上げる企

業を選ぶ。次に取り上げた企業の企業概要を比較し、そこから各社の違いを明らかにする。

さらに企業の歩みから各企業の特徴を述べる。では、参入企業をみていこう。


21

3-1．参入企業ここでは、まず取扱総額による参入企業をみていく。

【図表-10】

取扱総額による業界シェア

その他37.31%

ＪＴＢトラベランド

4.94%

日本旅行9.38%

阪急交通社7.36%

H．I．S．5.93%

近畿日本ツーリスト

9.78%

JTB25.28%


【図表-10】は 2007 年度旅行業界における取扱総額による業界シェアを表したものであ

る。これをみると1位JTB(25.28%)、2位近畿日本ツーリスト(9.78%)、3位日本旅行(9.38%)、4 位阪急交通社(7.36%)、5 位 H.I.S.(5.93%)、6 位 JTB トラベランド(4.94%)である。業界 1 位の JTB は他上位 5 社と比較すると約 16～20%の差があり、業界内で大きなシ

ェアを獲得している。一方、JTB 以外で他上位 5 社の数値を比較すると約 0.4～5%しか

差がなく、JTB と比較した時ほどの差がみられない。つまり、JTB は旅行業界でガリバ

ー的存在である。次に、取扱総額による業界シェアのうち、国内旅行の占める割合を表す国内旅行取扱額

（国内旅行シェア）と海外旅行に占める割合を表す海外旅行取扱額（海外旅行シェア）を

みていく。


22

【図表-11】

国内旅行取扱額

JTB27.96%

その他33.96%


10.64%

日本旅行10.38%


ANAセールス6.24%

JTBトラベランド

6.40% （出典：国土交通省より作成）

【図表-12】

海外旅行取扱額


8.44%

日本旅行7.89%

その他26.04%

JTBワールドバケーションズ

11.21%


H．I．S．13.00%

JTB21.70%


【図表-11】は取扱総額のうち国内旅行取扱額の占める割合であり、【図表-12】は取扱

総額のうち海外旅行取扱額の占める割合を表したものである。【図表-11】をみると 1 位から 3 位までは業界シェアと変わらず JTB、近畿日本ツーリ

スト、日本旅行が位置しており、その後は、JTB トラベランド、ANA セールス、阪急交


23

通社と続いている。【図表-12】でも JTB がも大きい割合を占めているが、その後は業

界 5 位の H.I.S.が 2 位、業界 4 位の阪急交通社が 3 位に位置している。一方、業界 2 位

の近畿日ツーリストは 5 位、業界 3 位の日本旅行は 6 位に位置している。業界シェアは業界の占有率を意味し、比率が高ければ高いほど業界内で優位に立てるこ

とを表す。したがって私たちは本論文で、業界シェア・国内旅行シェア・海外旅行シェア

すべてにおいて 1 位だった JTB と業界シェア・国内旅行シェア 2 位の近畿日本ツーリス

ト、業界シェアは 5 位だったが、海外旅行シェアは 2 位の H.I.S.の 3 社を取り上げ、分析

を進めることにする。では、さっそく 3 社の企業概要をみていく。

3-2．企業概要

JTB、近畿日本ツーリスト、H.I.S.の 3 社を比較し、各社の特徴を明らかにする。【図表-13】は比較しやすいように 3 社の企業概要を表したものである。

【図表-13】

JTB 近畿日本ツーリスト H.I.S.

会社商号

株式会社

ジェーティービー


株式会社

株式会社

エイチ・アイ・エス

本社

所在地

〒104-0002

東京都品川区 2 丁目

3 番 11 号

〒101-8641

東京都千代田区

松永町 19 番地

219 号 2

〒163-6026

東京都新宿区西新宿

6 丁目 8 番 1 号

新宿オークタワー29 階

設立年月 1912 年 3 月 1947 年 9 月 1980 年 12 月

資本金 23 億 400 万円 75 億 7937 万円 68 億 8200 万円

代表者田川博己吉川勝久平林朗

従業員数 25,362 名

(07 年 3 月 31 日現在)

4,012 名

(07 年 12 月 31 日現在)

3,352 名

(07 年 10 月 31 日現在)

決算期 3 月 12 月 10 月

商品取扱

店舗数 976 店舗 856 店舗 273 店舗

売上高連結：

1 兆 2,823 億 5,300 万円

連結：

811 億 7100 万円

連結：

3,620 億 8,400 万円


24

単体：

4,380 億 8,500 万円

単体：

664 億 3900 万円

単体：

2,888 億 8,000 万円

売上高

構成比

旅行事業：89.4％

出版・印刷事業 2.0％

その他事業：8.4％


損害保険業：1.6％



ホテル事業：0.5％


取扱総額 1 兆 2,904 億 6,200 万円 4,993 億 6,100 万円 3,027 億 9,200 万円

取扱額

構成比

国内旅行：63.15％

海外旅行：36.37％

訪日外国人旅行：

0.48％

国内旅行：68.25％

海外旅行：30.57％

訪日外国人旅行：

1.18％

国内旅行：4.96％

海外旅行：95.32％

訪日外国人旅行：0.1％

事業内容

旅行業、観光地・施設

開発業、広告業、不動

産、企画、通訳・翻訳

業等

旅行業、観光地等の入

場券受託販売、広告

業、ホテル経営、等

旅行業、ホテル業、

不動産

グループ

企業数

国内：83 社

海外：52 社

国内：29 社

海外：12 社

国内：11 社

海外：48 社

（出典：各社ホームページ）

この表からもわかるように各社には注目すべき 3 つの相違点がある。まず、各社の違いだが 1 つ目は、会社の規模である。従業員数をみると JTB は近畿日

本ツーリストの約 6 倍以上、H.I.S.の約 7 倍以上の違いがある。また、グループ企業数を

みても JTB は他社に比べて多くのグループ企業があることがわかる。このことから JTBは他社に比べて規模が大きい企業だということができる。

2 つ目は商品取扱店舗数の違いである。数字をみると H.I.S.は他社に比べて店舗数が少

なく、他社に比べて規模が小さい。しかし、売上高では H.I.S.は JTB に及ばないものの、

近畿日本ツーリストの約 4.5 倍を売上げている。これは、近畿日本ツーリストが営業収益

を売上高として会計処理しているため、H.I.S.が近畿日本ツーリストを売上高で上回って

いることが予想できる。では、なぜ近畿日本ツーリストは売上高が H.I.S.より少ないのに

もかかわらず、シェアランキングで H.I.S.より上位に位置しているのか。旅行業界ではシェアランキングを売上高ではなく、「取扱総額」によって決定している。

取扱総額とは旅行会社が旅行者に旅行素材やパッケージツアーを売上げた金額、これを取

扱額というが、この取扱額の合計のことを指す。一方、売上高は［売上高＝取扱額×手数

料（%）］によって求められる。つまり取扱額のうち手数料分が旅行会社売上げになるの

だ。ちなみに手数料は仕入先との間で決められるため、一定ではない。また、自社の旅行

素材でパッケージツアーを組み、販売して売上げた場合は取扱額全額が自社の売上高にな

る。これを図で表したものが【図表-14】である。近畿日本ツーリストと H.I.S.両社の取


25

扱総額をみると近畿日本ツーリストは H.I.S.の約 1.6 倍になる。そのため、近畿日本ツ

ーリストはシェアランキングで業界 2 位に位置しているのである。 3 つ目はアプローチする市場の違いである。売上高構成比をみると 3 社とも旅行事業が

圧倒的な割合を占めており、旅行事業で主な売上を得ていることがわかる。ただ、取扱額

構成比をみてみると JTB と近畿日本ツーリストは国内旅行の占める割合がも高く国内

旅行に力を入れていることがわかる。一方、H.I.S.は海外旅行の占める割合が 95%と高く、

海外旅行に力を入れている。以上が 3 社を比較して得られた特徴である。

【図表-14】

旅行者

旅行会社

3-3．企業の歩み

ここでは各社の沿革と歴史をみていき、どのようにして現在に至ったかを振り返る。そ

して、そこから各企業の特徴を述べる。

① JTB まずは、JTB の沿革と歴史をみていく。

＜沿革＞

1912 年ジャパン・ツーリスト・ビューロー創業

1963 年株式会社日本交通公社に名称変更、改組

1964 年訪日外国人向け商品「サンライズツアー」運行開始

1968 年海外旅行商品「ルック」販売開始

1971 年国内旅行商品「エース」販売開始

1988 年 CI 導入

2001 年株式会社ジェーティービーに名称変更

2004 年事業持株会社化発表

2006 年新グループ経営体制開始

（出典：JTB ホームページより作成）

取扱額×手数料（％）

＝売上高

取扱額


26

＜歴史＞

まず、JTB の前身であるジャパン・ツーリスト・ビューローの創業からみることにしよ

う。ジャパン・ツーリスト・ビューローの創業は 1912 年までさかのぼる。生みの親は当時、

鉄道院に属していた木下淑夫氏である。彼は鉄道院に入った後、留学した欧米の国々が日

本に関して無知・無理解であることを嘆いた。そこで、日本のことを各国に理解してもら

うために外国訪日客誘致機関の設置を提案する。この提案は承諾され、名称｢ジャパン・

ツーリスト・ビューロー｣は 1912 年 5 月に日本で初の本格的旅行斡旋業者として誕生す

る。政府の組織の一つとして誕生したジャパン・ツーリスト・ビューローはその後幾度かの

改組や名称変更を行い、1963 年には株式会社として旅行斡旋業の認可を所得し株式会社

日本交通公社となる。この日本交通公社時代に行った取り組みにより認知度を上げ、現

JTB の基盤となっている。ここではその取り組みについて述べていく。 1964 年訪日外国人に楽しい旅行を提供するために、業界初となるパッケージツアーの

販売を開始する。この時発売されたのは訪日外国人向け募集型企画旅行の「サンライズツ

アー」である。これまでは斡旋業しか行っていなかったが、ツアー形式にすることで手間

や不安を軽減させ、より多くの訪日外国人獲得を狙った。また、同年日本国内において海外旅行が自由化したことを受け、1968 年に販売した海

外旅行商品｢ルック｣も人気を高めた。こうしたパッケージツアーの登場や市場拡大は旅行

ブームを引き起こし、1917 年に販売された国内旅行商品「エース」も注目を集めた。「サンライズツアー」・「ルック」・「エース」により JTB（当時日本交通公社）に対する

顧客の「満足度」は高まった。しかし、その一方で同社に対して「硬い」・｢保守的｣とい

うイメージを持っている顧客も多かった。また当時の「認知度」は決して高いとはいえな

かった。そこで、同社は企業イメージを一新させるため、1988 年旅行業界では初の試み

である CI（企業イメージ統一）計画を発表した。その内容は、対外的な呼称を英字の略

称である「JTB」にすることである。看板やパンフレットに用いたり、ロゴマークを現在

使われているものに切り替えることで顧客に若々しいイメージの植えつけを狙った。また、

当時新聞や雑誌を中心とした広告からテレビ広告に重点を移し、企業イメージの直接売り

込みを始める。こうした活動により、若者からも認知されるようになり、認知度の向上を

図った。その後、インターネットの普及が一般的になった 1998 年にはクレジットカードの口座

番号や個人情報を登録することで、この情報に基づきインターネットからの予約だけでは

なく、決算までを一括でできる「インフォ・クルー」という新サービスを開始した。当時、

ネット上で予約から決算までを一括で処理できるサービスは業界初であり、注目を集めた。このように JTB は業界初となる試みを積極的に行い、市場の動向に迅速に対応してき


27

た。その結果、JTB は創業から 96 年を迎えた現在まで一度も業界 1 位の座を他社に奪わ

れたことがない。その JTB の現状を次に述べる。 1988 年の CI 計画以降、通称として JTB と名乗ってきたが 2001 年 1 月 1 日から登録

上も変更し、「株式会社ジェーティービー」となる。そして、2004 年「人と人が関わると

ころにビジネスが生まれる」という考えのもと「総合旅行業から交流文化産業へ」という

経営ビジョンを掲げると共に、企業の更なる成長を期すため新経営体制を発表した。その

内容は本社機能を担う持株会社制と細分化した各々のマーケットに対応する事業会社群

からなるものである（【図表-15】参照）。これは 2006 年から開始され、現在では旅行業

にはこれまで通り力を入れながらも文化交流のためのイベントや教育、ホテル業など様々

な分野に活躍の場を広げている。以上が JTB の歴史である。では、後に歴史から JTB の特徴をまとめる。日本初の旅行斡旋業社として JTB（当時ジャパン・ツーリスト・ビューロー）は創業し

た。創業以降、パッケージツアーの販売や CI 計画など業界初の試みを行うことで顧客の

満足度や認知度を上げてきた。そして、現在では事業持株会社制に移行することで効率を

向上させると共に、多方面にも活動の場を広げている。以上が JTB の特徴である。【図表-15：JTB 新経営体制組織図】

旅行事業会社群

地域総合型

会社

ソリューション

事業会社群

機能特化型

会社

事業持株会社

出版・広告

事業会社群サポート会社

商事会社群

個人営業

特化型会社

独立会社群

仕入製造会社

プラットフォーム

シェアサービス会社群


28

② 近畿日本ツーリスト

次に、近畿日本ツーリストの沿革と歴史をみていく。

＜沿革＞

1941 年有限会社関急旅行社創業

1947 年株式会社近畿交通社設立

1955 年近畿日本ツーリスト創立

1972 年国内旅行「メイト」発売開始

海外旅行「ホリデイ」販売開始

1975 年創業旅行業として初の株式上場（東証二部）

1999 年異業種合同プロジェクト「WiLL」を発足

2001 年（株）日本旅行との合併を発表

2007 年新ロゴマーク「knt！」導入

2008 年 6 つの専門事業別組織に再編

（出典：近畿日本ツーリストホームページより作成）＜歴史＞

近畿日本ツーリストの前身である有限会社関急旅行社の創業は 1941 年までさかのぼる。

関急旅行社は、関西急行鉄道株式会社（現近畿日本鉄道株式会社)の全額出資により設立

された。当時の事業内容は、関西急行鉄道の沿線案内ならびに乗車券類の発売業務の受託

が主であり、旅行業は行っていなかった。旅行斡旋業を開始したのは 1944 年であり、同

年、株式会社近畿交通社に組織変更する。その後、1955 年に日本国有鉄道の団体旅客取

扱指定業者である日本ツーリスト株式会社と合併し、近畿日本ツーリストを創立する。ち

なみに、この頃の近畿日本ツーリストは修学旅行などの団体旅行時に顧客から強い支持を

受けていた。それは出資会社が近鉄や国鉄といった鉄道系会社であるため団体旅行ツアー

を組む際に他社よりも交通の面で融通が利くからである。その当時の印象は強く、その後

も『団体旅行＝近畿日本ツーリスト』という印象が受け継がれ、それが現在でも近畿日本

ツーリストが団体旅行時に支持される背景である。旅行業社として軌道に乗り始めた近畿日本ツーリストは規模拡大に向け動き出す。まず、1967 年に旅館予約システムを開始する。これは情報化戦略に力を入れていた、

近畿日本ツーリストならではのものであり、業界では初の試みである。商品強化のため

JTB に遅れはとったものの 1975 年自社商品として海外旅行「ホリデイ」、国内旅行「メ

イト」の販売を開始した。1975 年には旅行業としては初の東証・大証二部に上場し、翌々

年には東証・大証一部銘柄に指定替えを果たす。自社の力を着々と蓄えていった近畿日本ツーリストは 1999 年には異業種との合同プロ

ジェクトを発足する。プロジェクトのブランド名は「WiLL」とされ、同プロジェクトに

は近畿日本ツーリストをはじめ松下電器産業、トヨタ自動車、アサヒビール、花王の 5


29

社が参加した。その内容は国内消費市場が成熟する中、若者をターゲットとした新しい商

品群の創造と位置づけ、5 社が共同マーケティングを検討するというものだ。また、同プ

ロジェクトは共同の商品であるため宣伝費の削減も期待できる。近畿日本ツーリストは考

案されたツアーを「WiLL TOUR」として販売した。同商品は行き先や交通手段、ホテル

などを幅広く選べるオーダーメイド型に加え、黒を基調とした斬新なパンフレットを使用

したことも功を奏し、顧客の好感を得た。 2001 年には同業社との合併を発表した。合併相手は株式会社日本旅行である。日本旅

行は旅行業界でも古い歴史を持ち、業界シェアは近畿日本ツーリストに次ぐ 3 位の企業

である。両社が合併に踏み切ったのには理由がある。1 つはインターネット時代の到来で

ある。インターネットの普及はネット旅行会社を増加させ、2000 年当時日本では 1 万

1,000 社を超える企業が存在していた。これは米国と比べると 2 倍以上にあたり、日本の

旅行業界は激戦状態といえる。ネット旅行会社の増加により、従来はカウンターを使った

対面販売を主流にしていた各社の存在意義は薄れていった。そこで 2 社が合併することで

互いのノウハウを共有し、ネット会社への対応を狙ったのである。2 つ目は規模拡大によ

る業界大手の JTB 追撃である。近畿日本ツーリストと日本旅行の 2 社が合併すること

で取扱額が 1 兆 1,700 万円となり、JTB の 1 兆 4,300 万円に迫ることができる。また、

取扱額を増やすことで航空券などの仕入れ価格引下げを可能にし、価格競争力を高めるこ

とができる。両社の合併は旅行業界にとって脅威の存在となることが予想された。しかし、

2001 年の米国同時多発テロによる業績悪化を受け、「収益確保のため、まずは個別に経営

基盤の再建が必要」、「テロの影響がいつまで続くか不透明で営業のモチベーションに影響

が出る」などの理由により 2002 年に合併は白紙撤回している。株式会社日本旅行との合

併は白紙に終わってしまった近畿日本ツーリストだが、その後、2004 年に相鉄観光、2005年に昭和トラベラーズクラブの子会社化した。さらに 2006 年に京急観光、京王観光、南

海国際観光、京成トラベルサービスの私鉄系旅行会社 4 社と資本提携を果たし、規模を拡

大していった。近畿日本ツーリストは、同業他社との合併や提携により企業を成長させて

いった企業だ。次に現状について述べる。ここ 1・2 年の間で近畿日本ツーリストは積極的な行動をとっている。2007 年には、企

業イメージの統一を図った。その内容は、近畿日本ツーリストは、これまで｢近ツー｣や「近

ツリ」など様々な呼び方をされていた。それを新ロゴマーク「knt！」を導入し、カタロ

グや看板に使用することで企業イメージを「KNT（ケーエヌティー）」に統一させるとい

うものだ（CI 計画）。これに関しては 1988 年に JTB（当時日本交通公社）が先駆けて行

っており、JTB はこれにより世間からの認知度を高めた。近畿日本ツーリストはその前

例を受け、今回の CI 計画に踏み切った。また、新ロゴマーク導入に伴い、顧客の感動や

笑顔を創造する企業を目指すことをブランドステートメントとして掲げた。 2008 年には組織の再編にも取り組んだ。その内容はまず、仕入部門と企画部門を統合


30

した。これにより商品企画の強化や効率の向上が望める。さらに、これまで 6 つの地域ご

とに設けていた社内組織を廃止し、事業別の組織に切り替えることで、機能性に特化でき

るようにした（【図表-16】参照）。また、家族層や若い女性をターゲットにガチャピンや

ムックを使ったテレビ CM を 5 年ぶりに展開するなど広告戦略を行った。以上の様に近畿日本ツーリストは激戦化する旅行業界の中で、効果的かつ効率的なマー

ケティングを行うことで顧客に喜びを与えられる企業を目指している。以上が近畿日本ツ

ーリストの歴史である。では、後に歴史から近畿日本ツーリストの特徴をまとめる。創業時は旅行業を行っていなかった近畿日本ツーリスト（当時有限会社関急旅行社）だ

が、旅行業を始めて以降は団体旅行者から支持を得て、成長してきた。その後、同業他社

との合併や提携を積極的に行うことで、自社の力をつけ、現在では CI 計画の実行や事業

再編に取り組み効果的かつ効率的なマーケティングを行っている。以上が近畿日本ツーリ

ストの特徴だ。【図表-16：近畿日本ツ－リスト事業別組織再編図】

（事業別組織）

国際旅行事業

イベント・コンベンション・

コングレス事業

仕入・企画機能部門

団体旅行事業

提携販売事業

e ビジネス事業


31

③ H.I.S. 後に H.I.S.の沿革と歴史をみていく。

＜沿革＞

1980 年インターナショナルツアーズ設立

1989 年自社主催商品「Ciao」販売開始

1990 年「エイチ・アイ・エス」に社名変更

1993 年「トラベルワンダーランド」オープン

2000 年豊和トラベルサービス（現オリオンツアー）子会社化

2002 年クルーズプラネット子会社化

東証二部上場

2004 年東証一部上場

2006 年株式会社「エイチ・アイ・エスエクス・ペリエンス・ジャパン」設立

（出典：H.I.S.ホームページより作成）＜歴史＞

H.I.S.は業界で 5 位に位置する企業だが、創業してから 28 年しか経過しておらず、他

の旅行会社に比べると歴史が浅い企業である。創業は創業者である澤田秀雄氏が旅行好きで海外旅行に行く際に価格が高いことに驚

き、「もっと安く海外旅行がしたい」「若い人に自由に旅行をしてもらいたい」という想い

から始まる。そして 1980 年に海外格安航空券の販売を事業とするインターナショナルツ

アーズを創業するに至る。しかし、創業時は 6 坪の事務所に机 2 つ、電話 1 本のみと店

舗販売の旅行会社にしては質素なものだった。そんな H.I.S.(当時インターナショナルツ

アーズ)も 1980 年代後半から 1990 年の好景気をきっかけに急成長する。 H.I.S.は好景気の波に乗り、創業の翌年には 2 億 9600 万円であった売上高が 1989 年に

は約 55 倍の 164 億円にまで達した。1984 年、関西地区を拠点とする大阪営業所のオー

プンに加え、翌 1985 年には初の海外支店として香港支店をオープンした。この頃には創

業時 6 坪だった事務所も規模が増し、1988 年には 150 坪にまで拡大した。また、格安航

空券や学生限定旅行などにより若者から注目を集める。その後も H.I.S.の成長は続く。1990 年に社名を「エイチ・アイ・エス」に変更した 3

年後には新宿にトラベルワンダーランド(営業所)を開設する。これは若者向けの自由旅行

からスタートした同社が近年、顧客の年齢層の上昇に対応するため力を入れているパッケ

ージツアーをさらに売り出すための出店戦略である。その特徴は約 1,000 平方メートルを

超える旅行会社としては国内大級の広さである。また、同店舗では格安航空券や海外主

催旅行の販売以外にパッケージツアーや留学、団体、ビジネスセクション、高級旅行など

多様な商品を品揃えし、その商品ひとつひとつに対してカウンターを設けることで利便性

も高めている。つまり、商品の品揃えの充実と利便性を兼ね備えた営業所とすることで顧


32

客に対して「総合旅行会社」の印象を植え付けた。その後、グループ会社の強化にも取り組み、2000 年バスツアーが主力の豊和トラベル

サービス(現オリオンツアー)、2002 年にはクルーズツアーが主力のクルーズプラネットを

子会社化するなど航空以外の旅行にも手を伸ばしてゆく。その後、2004 年には東証二部

から東証一部への銘柄の指定替えを果たしている。 H.I.S.は海外格安航空券と若者向け商品を軸に規模を拡大し、出店戦略やグループ会社

の強化により成長してきた。そんな H.I.S.の現状について述べる。ここ 2・3 年、H.I.S.は企業イメージやプラン内容・取り組みなどをテレビ CM を通し

て顧客に伝える広告戦略をとっている。近年、特に印象に残っているのが 2005 年に元プ

ロ野球選手新庄剛氏を起用したものだ。彼の起用により「自由で常に新しいことに挑戦す

る H.I.S.のイメージを表現できた」(『日本経済新聞』，2005 年 7 月 7 日)と広告宣伝課の

石井孝拓氏が言うように新庄氏が「フリーダム！」と叫ぶ姿は顧客に深く印象付けられた。

2007 年には、顧客のわがままな願いを叶えるという CM でタレントの蛯原友里氏と押切

もえ氏を起用し注目を集めた。このように、CM で企業の特徴をアピールすることで、企

業イメージを顧客に印象付けることに成功した。さらに、現在では「いい旅研究室プロジ

ェクト」という取り組みを行い、その報告を CM で行っている。これは、「他社の商品も

薦める」、「旅行代金はサーチャージを含めた値段で表示する」など顧客にいい旅をしても

らうことを第一に考えた取り組みである。この取り組みを CM で放送することで顧客か

らの認知を狙っている。また、当 CM では中尾彬・池波志乃夫妻を起用することで、中

年層からの支持を狙っている。創業以来、主に若者向けとして活動してきた H.I.S.だが、

現在はターゲットの幅を広め、新たな企業イメージ確立のため動き出している。以上が

H.I.S.の歴史だ。後に歴史から H.I.S.の特徴をまとめる。

創業時、H.I.S.は店舗販売会社としては質素なものだったが、「海外旅行」・「若者向け商

品」を軸に事業を行ってきた。その結果、創業から 28 年しか経過していないにも関らず

業界 5 位に位置しており、成長著しい企業である。現在は広告戦略を積極的に行い、幅広

い顧客からの支持獲得を狙っている。以上が H.I.S.の特徴である。以上が企業概要からみた各企業の特徴である。続いて、財務分析から企業の特徴をみて

いく。


33

4．財務分析

（小林雄）ここでは、企業の成長性、収益性、安全性の分析を行う。はじめに、成長性分析を行い、企業の業績や企業規模の成長性を確認し、将来性や競争

力があるか分析する。各企業の過去 6 ヶ年の総資本、取扱総額、売上高、営業利益、経常

利益の推移を図表で表わし、その図表からわかる特徴をあげていく。次に収益性分析を行い、さまざまな指標を用いて、企業が利益を生み出している構造を

明らかにし、その企業の戦略や特徴をみていく。そして後に、安全性分析を行い、負債や資本を扱った指標を基に企業が存続できるか

どうか将来的に倒産の危険性がないかをみていく。以上 3 つの観点から、財務分析を行う。なお、成長性分析では 2002 年度から 2007 年

度までの 6 ヶ年、収益性、安全性分析では 2003 年度から 2007 年度までの 5 ヶ年のデー

タを用いる。業界平均は、上場企業に JTB を加え算出した。

4-1．成長性分析ここでは各社の成長傾向をつかむために成長性分析を行い、成長力のある企業はどの企

業であるか分析する。まず、JTB からみていく。

【図表-17】

取扱総額、売上高、総資本、営業利益、経常利益の推移－JTB－

0

200,000

400,000

600,000

800,000

1,000,000

1,200,000

1,400,000

1,600,000

（百万円）

0

5,000

10,000

15,000

20,000

25,000

30,000

35,000

（百万円）

取扱総額 1,353,961 1,243,775 1,334,812 1,332,526 1,129,046

売上高 1,207,404 1,090,507 1,235,335 1,262,519 1,282,353 1,328,129

総資本 506,092 515,960 517,519 539,889 593,016 587,891

営業利益 9,534 2,908 24,121 14,268 23,938 18,659

経常利益 10,250 6,146 30,420 23,070 30,702 22,451

2002年度 2003年度 2004年度 2005年度 2006年度 2007年度


34

【図表-18】

取扱総額、売上高、総資本の前年度比伸び率―JTB―

-20

-15

-10

-5

0

5

10

15（％）

取扱総額 -8.14 7 .32 -0.17 -15.27

売上高 -9.68 13 .28 2 .20 1 .57 3 .57

総資本 1.95 0 .30 4 .32 9 .84 -0 .86

2003年度 2004年度 2005年度 2006年度 2007年度

【図表-19】

営業利益、経常利益の前年度比伸び率―JTB―

-200

-100

0

100

200

300

400

500

600

700

800（％）

営業利益 -69.50 729.47 -40.85 67 .77 -22.05

経常利益 -40.04 394.96 -24.16 33 .08 -26.87

2003年度 2004年度 2005年度 2006年度 2007年度


35

【図表-17】は JTB の過去 5 ヶ年の取扱総額と過去 6 ヶ年の売上高、総資本、営業利益、

経常利益の推移を表したものである。また、【図表-18】は JTB の取扱総額、売上高、総

資本の前年度比伸び率を表したものであり、【図表-19】は JTB の営業利益、経常利益の

前年度比伸び率を表したものである。【図表-17】の取扱総額をみると 2007 年度は 2002 年度に比べて減少している。一方売

上高、総資本は 6 ヶ年で増加し、右肩上がりの成長をしている。また、営業利益、経常利

益においても 6 ヶ年で成長している。【図表-18】をみると取扱総額、売上高が 2003 年度にマイナス成長しているが、これは

イラク戦争や SARS などの世相の影響を受けたためである。2004 年度には前年の SARSの流行が収まるなど、世相が落ち着きを取り戻したためプラス成長している。その後、取

扱総額はマイナス成長、売上高はプラスの成長をみせている。売上高が取扱総額に反しプ

ラス成長の動きにあるのは、JTB が 2004 年度から「交流文化産業」としての発展を掲げ

ており、イベント事業など旅行業以外に力を入れているため、その成果で売上を伸ばして

いるからである。また、総資本は 2006 年度までプラス成長をみせていたが、2007 年度

は低下した。【図表-19】の営業利益、経常利益の前年度伸び率も、イラク戦争、SARS の影響によ

り 2003 年度は前年度に比べて伸びていない。その後は利益の増減を繰り返しており、安

定していないことがわかる。以上のことから JTB は、6 ヶ年において成長している。しかし、利益は増減を繰り返し

ており、安定していない。続いて近畿日本ツーリストをみていく。

【図表-20】

取扱総額、売上高、総資本、営業利益、経常利益の推移－近畿日本ツーリスト－

0

100,000

200,000

300,000

400,000

500,000

600,000

700,000

800,000

（百万円）

0

500

1,000

1,500

2,000

2,500

3,000

3,500

4,000

（百万円）

取扱総額 683,458 591,635 507,918 487,178 499,316

売上高 114,946 103,065 93,558 84,521 82,752 81 ,171

総資本 165,535 156,352 138,051 140,361 141,899 142,468

営業利益 3,496 2,074 1,862 1,960 1,409 292

経常利益 3,598 1,559 1,831 2,633 2,058 1 ,162

2002年度 2003年度 2004年度 2005年度 2006年度 2007年度


36

【図表-21】

取扱総額、売上高、総資本の前年度比伸び率―近畿日本ツーリスト―

-16

-14

-12

-10

-8

-6

-4

-2

0

2

4（％）

取扱総額 -13.44 -14.15 -4.08 2.49

売上高 -10.34 -9.22 -9.66 -2.09 -1.91

総資本 -5.55 -11.70 1.67 1.10 0.40

2003年度 2004年度 2005年度 2006年度 2007年度

【図表-22】

営業利益、経常利益の前年度比伸び率―近畿日本ツーリスト―

-100

-80

-60

-40

-20

0

20

40

60（％）

営業利益 -40.68 -10 .22 5 .26 -28.11 -79.28

経常利益 -56.67 17.45 43.80 -21.84 -43.54

2003年度 2004年度 2005年度 2006年度 2007年度

【図表-20】は近畿日本ツーリストの過去 5 ヶ年の取扱総額と過去 6 ヶ年の売上高、総

資本、営業利益、経常利益の推移を表したものである。また、【図表-21】は近畿日本ツー


37

リストの取扱総額、売上高、総資本の前年度比伸び率を表したものであり、【図表-22】は

JTB の営業利益、経常利益の前年度比伸び率を表したものである。【図表-20】をみると取扱総額、売上高共に減少しており、縮小している。総資本は 2004

年度まで減少し、その後は徐々に回復の動きをみせているが、2002 年度の水準まで届い

ておらずこれも長期的にみて縮小傾向といえる。次に営業利益、経常利益だが、これも 6 ヶ年で縮小している。また、2003 年度から 2004

年度において営業利益と経常利益が逆転しているが、これは為替の影響である。2003 年

度と 2004 年度は為替差損の計上による営業外費用増加のため、営業利益が経常利益を上

回った。その後、再度逆転したのは 2005 年度に為替差益の計上により、営業外収益が増

加したことが主な要因である。【図表-21】をみると取扱総額はマイナス成長を繰り返していたが 2007 年度にはプラス

成長の動きに転換した。一方、売上高はマイナス成長を繰り返している。総資本は 2004年度までマイナス成長しているがその後はプラス成長となった。また、2004 年度に総資

本がマイナス成長しているのは、会員制の旅行を提供しているクラブツーリズムという部

門を営業譲渡したためだ。【図表-22】をみると営業利益は 2005 年度にプラス成長となったものの、その後の伸び

率はマイナスになっている。経常利益も 2004 年度、2005 年度とプラス成長していたが、

その後の伸び率はマイナスになっている。以上のことから近畿日本ツーリストは、取扱総額、売上高、総資本、営業利益、経常利

益すべて 6 ヶ年において減少しており、成長していない。後に、H.I.S.をみていく。

【図表-23】

取扱総額、売上高、総資本、営業利益、経常利益の推移－H.I.S.－

0

50,000

100,000

150,000

200,000

250,000

300,000

350,000

400,000

（百万円）

0

1,000

2,000

3,000

4,000

5,000

6,000

7,000

8,000

9,000

（百万円）

取扱総額 209,629 185,727 233,476 262,933 302,792

売上高 233,861 216,372 261,775 290,593 328,980 362,084

総資本 60,849 59,201 74,137 80,929 92,520 100,992

営業利益 3,688 1,370 4,570 5,473 7,235 6,362

経常利益 4,222 1,496 5,357 6,483 8,082 7,510

2002年度 2003年度 2004年度 2005年度 2006年度 2007年度


38

【図表-24】

取扱総額、売上高、総資本の前年度比伸び率―H.I.S.―

-15

-10

-5

0

5

10

15

20

25

30（％）

取扱総額 -11.40 25.71 12.62 15.16

売上高 -7.48 20.98 11.01 13.21 10.06

総資本 -2.71 25.23 9.16 14.32 9 .16

2003年度 2004年度 2005年度 2006年度 2007年度

【図表-25】

営業利益、経常利益の前年度比伸び率―H.I.S.―

-100

-50

0

50

100

150

200

250

300（％）

営業利益 -62.85 233.58 19 .76 32.19 -12.07

経常利益 -64.57 258.09 21 .02 24.66 -7.08

2003年度 2004年度 2005年度 2006年度 2007年度

【図表-23】は H.I.S の過去 5 ヶ年の取扱総額と過去 6 ヶ年の売上高、総資本、営業利

益、経常利益の推移を表したものである。また、【図表-24】は H.I.S.の取扱総額、売上高、


39

総資本の前年度比伸び率を表したものであり、【図表-25】は H.I.S.の営業利益、経常利益

の前年度比伸び率を表したものである。【図表-23】をみると取扱総額は 5 ヶ年で右肩上がりに成長している。同様に売上高、

総資本、営業利益、経常利益においても 6 ヶ年で右肩上がりに成長していることがわかる。【図表-24】をみると 2003 年度はイラク戦争や SARS の影響でマイナスに位置してい

るが、その後は取扱総額、売上高、総資本のすべてにおいてプラス成長の動きをみせてい

る。【図表-25】においても 2003 年度はイラク戦争や SARS の影響でマイナスに位置して

いる。その後はプラス成長をしていたが、2007 年度は原油高の影響によりマイナス成長

している。以上のことから、H.I.S.は 6 ヶ年において成長している。しかし、企業概要でみたよう

に海外旅行に特化しているため、他の 2 社に比べてイラク戦争など海外で起こる出来事の

影響を受けやすい。ここまでで、各社の成長傾向はつかめた。しかし、これでは 3 社の中でどの企業がも

成長力があるかを判断するのは難しい。そこで、3 社の取扱総額、売上高、総資本、営業

利益、経常利益の伸びを偏差値で評価し、順位をつける。【図表-26】

JTB 近畿日本ツーリスト H.I.S.

取扱総額 53.28 47.42 61.17

売上高 48.76 39.98 59.46

総資本 50.91 42.14 58.65

営業利益 50.92 46.61 52.08

経常利益 51.94 43.72 50.80

合計 51.16 43.97 56.43

【図表-26】より、も成長力があるのは H.I.S.であり、続いて JTB、近畿日本ツーリ

ストとなる。以上が成長性分析である。しかし、企業は売上高や利益が伸びていれば良い

というわけではない。例えば、売上高や利益が伸びていたとしても、売上高に対して利益

の割合が低くなっていれば、安定した成長は見込めない。そこで、企業に利益を生み出す

力があるのかをみるために収益性分析を行う。続いて収益性分析を行う。


40

4-2．収益性分析

（本間恵子）ここでは、3 社の収益力の良否やその原因を明らかにするため、収益性分析を行う。はじめに、総合的な収益力をみるため総資本経常利益率を分析する。次にこの指標を、

利幅を表す売上高経常利益率と効率を表す総資本回転率に分解し、各企業の戦略や特徴を

明らかにしていく。それではまず、総資本経常利益率をみていこう。

【図表-27】

総資本経常利益率の推移―JTB、近畿日本ツーリスト、H.I.S.、業界平均―

0.00

1.00

2.00

3.00

4.00

5.00

6.00

7.00

8.00

9.00

10.00（％）

JTB 1.19 5.88 4.27 5.18 3.82

近畿日本ツーリスト 1.00 1.33 1.88 1.45 0.82

H.I.S. 2.53 7.23 8.01 8.74 7.44

業界平均 1.27 5.19 4.30 4.98 3.79

2003年度 2004年度 2005年度 2006年度 2007年度

【図表-27】は、3 社と業界平均の総資本経常利益率を過去 5 ヶ年において表したもの

である。総資本経常利益率とは、［総資本経常利益率（%）＝経常利益÷総資本×100］で求めら

れる。これは、企業が用いる資本全体の効率や収益性を判断する総合的な指標であり、比

率が高いほど収益性や効率性が高いことを示す。まずは業界平均の動向をみてみよう。2003 年度の総資本経常利益率は、SARS の影響

により 1.27%となった。翌年 2004 年度には SARS が収まり、2003 年度に落ち込んだ反

動で前年度比 3.92%増となった。その後、2005 年度、2006 年度は 4%台を推移し、2007年度には 3%台へ移行した。このことから、業界全体が 2003 年度は SARS の影響により

落ち込み 2004 年度には回復したということと、2007 年度は 3%台へ移行したことから、

緩やかではあるが業界全体として減少傾向にあることがわかる。それでは、各々の企業の動向をみていく。 JTB は、2003 年度から 2007 年度までの 5 ヶ年、増減を交互に繰り返している。しか


41

し、2004 年度と 2007 年度の比率を単純に比べると 2.06%減少している。このことから、

増減をしながらも全体的には減少傾向にあることが読み取れる。また、JTB は業界平均

の類似値を推移している。これは、JTB の規模の大きさが要因である。企業概要でも述

べたが JTB は業界 1 位の企業であり、JTB の総資本や経常利益は業界合計（平均を算出

する際の 5 社の合計）の約 7 割を占めている。その結果、業界平均の推移が JTB の影響

を大きく反映することになったと考えられる。よって、以下 JTB の比率が業界平均と類

似した動きを示した場合、JTB の規模による影響であることを念頭に置き分析を行う。次に近畿日本ツーリストは、2003 年度から 2005 年度までは緩やかに増加（0.88%増）

していたが、2005 年度から 2007 年度では 1.06%減少している。そして、業界平均より 5ヶ年平均で 2.61%下回っており、3 社の中でも常にも低い水準で推移している。

H.I.S.は、2004 年度から 2006 年度までで 1.51%増加しているが、2006 年度から 2007年度は 1.30%減少している。そして、業界平均より 5 ヶ年平均 2.88%上回っており、3 社

の中でも常にも高い水準を推移している。このことから、3 社の総合的な収益力は、H.I.S.がも高く、次いで JTB、後に近畿

日本ツーリストであることがわかる。次にこの収益力の違いと 5 ヶ年における変動の要因

を探るために、総資本経常利益率を売上高経常利益率と総資本回転率に分解し、分析して

いく。

【図表-28】

売上高経常利益率の推移―JTB、近畿日本ツーリスト、H.I.S.、業界平均―

0.00

0.50

1.00

1.50

2.00

2.50

3.00

3.50（％）

JTB 0.56 2.46 1.83 2.39 1.69

近畿日本ツーリスト 1.51 1.96 3.12 2.49 1.43

H.I.S. 0.69 2.05 2.23 2.46 2.07

業界平均 0.66 2.39 2.01 2.44 1.78

2003年度 2004年度 2005年度 2006年度 2007年度


42

【図表-29】

総資本回転率の推移―JTB、近畿日本ツーリスト、H.I.S.、業界平均―

0.00

0.50

1.00

1.50

2.00

2.50

3.00

3.50

4.00（回）

JTB 2.11 2.39 2.34 2.16 2.26

近畿日本ツーリスト 0.66 0.68 0.60 0.58 0.57

H.I.S. 3.65 3.53 3.59 3.56 3.59

業界平均 1.92 2.17 2.14 2.04 2.13

2003年度 2004年度 2005年度 2006年度 2007年度

【図表-28】は 3 社と業界平均の売上高経常利益率を過去 5 ヶ年において表したもので

ある。売上高経常利益率とは、［売上高経常利益率（%）＝経常利益÷売上高×100］で求

められる。これは、企業の営業活動で得た利益が売上高に対してどれくらいあるかをみる

指標であり、つまり全事業の経常的な収益力を示すものである。【図表-29】は 3社と業界平均の総資本回転率を過去 5ヶ年において表したものである。

総資本回転率とは、［総資本回転率（回）＝売上高÷総資本］で求められる。これは、総

資本に対する売上高の割合を示すものであり、総資本が一会計期間内に何回利用されたか、

（資本の何倍の売上があったか）を表す。この回転率（回数）が高いほど資本が有効に活

用されたことを示す。つまりこの指標から、企業が資本を効率よく活用しているかどうか

を判断することができる。総資本回転率が高ければ資本を効率的に使っているといえ、低

ければ資本を効率的に使えていない、つまり無駄な資産が多いといえる。総資本回転率が

１回を切るようだと効率が悪いと評価してよい。【図表-28】【図表-29】をみると、3 社の総資本経常利益率（総合的な収益力）の違いは

総資本回転率（【図表-28】）に影響していることがわかる。また、【図表-27】と【図表-28】【図表-29】を比較すると、総資本経常利益率の 3 社の変動は、売上高経常利益率（【図表

-28】）の影響を受けていることがわかる。ここまでで、3 社における総合的な収益力の位置づけと、その要因が総資本回転率にあ

ること、そして総資本経常利益率の変動の要因は売上高経常利益率にあることがわかった。


43

ではここで、3 社の経営戦略を確認しよう。売上高経常利益率と総資本回転率の 2 つの

指標を用いて、SPM（戦略ポジショニングマップ）に表す。

【図表-30】

SPM―JTB、近畿日本ツーリスト、H.I.S.―

0

0.5

1

1.5

2

2.5

3

3.5

4

0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4

総資本回転率(回）

売上高経常利益率（％）

JTB


H.I.S.

線形 (業界傾向)

【図表-30】は、SPM（戦略ポジショニングマップ）である。SPM（Strategy Positioning

Map＝戦略ポジショニングマップ）とは、「売上高利益率と総資本回転率をそれぞれ軸に

とり、その交点で示される資本利益率によって分析対象とする企業をグラフ上に位置づけ、

戦略の類型化を視覚的に試みる方法である。SPMによってそれぞれの企業が、業界内で

とっている戦略の傾向を視覚的に分析することができる。」（ fseminar.com， http://fseminar.com/uploads/how_to_make_spm_ver1.01.pdf，2009 年 1 月 16 日）ここ

では、X軸に総資本回転率、Y軸に売上高経常利益率をとっているので、図の右方に位置

するほど高効率であることを意味し、図の上方に位置するほど高付加価値であることを意

味する。つまり、図の右上方に位置することが理想であり、企業の総合的な収益力がある

ことを表す。なお図中の点線は、業界平均を単純回帰分析し導いた直線であり、業界傾向

を表している。そのため、この点線を境に高付加価値型戦略であるのか、高効率型戦略で

あるのかを判断できる。このグラフに 3 社のデータを示し、各社の戦略を分析していく。【図表-30】から、JTB は図の中心部、業界傾向とほぼ同様の戦略をとっている。この

ことから売上高経常利益率（利幅）と総資本回転率（効率）のバランスがとれている戦略

http://fseminar.com/uploads/how_to_make_spm_ver1.01.pdf


44

だといえる。しかし、利幅の改善と悪化を毎年交互に繰り返しており、不安定である。近

畿日本ツーリストは、業界傾向から左方に離れており、効率が劣っていることがわかる。

また、2005 年度にかけて改善していた利幅も直近 2 年は悪化しており、効率同様利幅も

低い水準である。一方 H.I.S.は業界傾向より右方へ離れており、高効率型の企業だといえ

る。また、SPM をもとに 3 社で比較する。利幅をみると 3 社に大差はないが、効率をみる

とその差は歴然である。もっとも高効率であったのは H.I.S.であり、続いて JTB、後に

近畿日本ツーリストである。また、その推移に着目すると 3 社に共通していえることがあ

る。それは 3 社ともに縦方向に変動、つまり利幅が変動（売上高経常利益率の増減）して

いることだ。以上のことから、ここからは 3 社の効率の差の要因と、3 社の利幅の変動の要因につい

て分析し、各社の収益性からみた特徴を明らかにしていきたい。でははじめに、効率の差の要因を探るため、総資本回転率をさらに分解していくことと

する。総資本回転率は、流動資産回転率と固定資産回転率に分解することができる。それを示

したものが【図表-31】と【図表-32】である。

【図表-31】

流動資産回転率の推移―JTB、近畿日本ツーリスト、H.I.S.、業界平均―

0.00

1.00

2.00

3.00

4.00

5.00

6.00（回）

JTB 4.71 4.90 4.35 3.76 4.29

近畿日本ツーリスト 1.01 0.95 0.88 0.84 0.82

H.I.S. 5.54 4.66 5.14 4.91 4.95

業界平均 3.76 3.89 3.68 3.34 3.67

2003年度 2004年度 2005年度 2006年度 2007年度


45

【図表-32】

固定資産回転率の推移―JTB、近畿日本ツーリスト、H.I.S.、業界平均―

0.00

2.00

4.00

6.00

8.00

10.00

12.00

14.00

16.00（回）

JTB 3.83 4.65 5.05 5.08 4.77

近畿日本ツーリスト 1.90 2.38 1.93 1.91 1.89

H.I.S. 10.75 14.58 11.90 12.92 13.01

業界平均 3.93 4.91 5.14 5.25 5.05

2003年度 2004年度 2005年度 2006年度 2007年度

【図表-31】は 3 社と業界平均の流動資産回転率を過去 5 ヶ年において表したものであ

る。流動資産回転率とは、［流動資産回転率（回）＝売上高÷流動資産］で求められる。

これは、流動資産の何倍の売上高があったかを示すもので、流動資産がどの程度有効に使

われているかが判断できる。【図表-32】は、3 社と業界平均の固定資産回転率を過去 5 ヶ年において表したもので

ある。固定資産回転率とは、［固定資産回転率（回）＝売上高÷固定資産］で求められる。

これは、固定資産の何倍の売上高があったかを示すもので、固定資産がどの程度有効に使

われているかが判断できる。【図表-31】【図表-32】から、JTB は、流動資産回転率、固定資産回転率ともにほぼ業

界の平均的な水準を推移していることがわかる。これは前述したように、JTB の規模の

大きさによって、業界平均が影響を受けているからである。また、近畿日本ツーリストの収益力が低い要因は、流動資産回転率、固定資産回転率と

もに業界平均よりも常に低水準であることによる。近畿日本ツーリストの総資産に占める

それぞれの勘定科目の割合（5 ヶ年平均）をみてみよう。すると、特に割合の高い勘定科

目は、流動資産に分類される現金及び預金が 24.40%、同じく受取手形及び営業未収金が

15.18%、固定資産に分類される投資有価証券が 13.50%であった。それではこの 3 つの項

目の回転率をみてみよう。


46

【図表-33】

現金及び預金回転率の推移―JTB、近畿日本ツーリスト、H.I.S、業界平均―

0.00

2.00

4.00

6.00

8.00

10.00

12.00

14.00

16.00（回）

JTB 14.20 14.26 11.18 11.68 14.62

近畿日本ツーリスト 2.86 2.31 2.36 2.29 3.07

H.I.S. 8.85 7.11 8.78 8.95 8.86

業界平均 10.13 9.61 8.88 9.16 11.05

2003年度 2004年度 2005年度 2006年度 2007年度

【図表-34】

受取手形及び営業未収金回転率の推移―JTB、近畿日本ツーリスト、H.I.S.、業界平均―

0.00

5.00

10.00

15.00

20.00

25.00

30.00

35.00

40.00

45.00

50.00（回）

JTB 11.77 12.56 12.63 11.35 12.01

近畿日本ツーリスト 4.47 4.43 4.04 3.82 3.63

H.I.S. 46.94 42.22 37.21 32.91 30.52

業界平均 11.77 12.73 12.81 11.80 12.33

2003年度 2004年度 2005年度 2006年度 2007年度


47

【図表-35】

投資有価証券回転率の推移―JTB、近畿日本ツーリスト、H.I.S.、業界平均―

0.00

20.00

40.00

60.00

80.00

100.00

120.00

140.00

160.00（回）

JTB 10.89 13.06 17.55 19.88 16.21

近畿日本ツーリスト 6.27 6.06 4.01 3.76 3.74

H.I.S. 142.63 150.97 27.46 39.54 41.73

業界平均 11.84 14.17 15.74 17.89 15.67

2003年度 2004年度 2005年度 2006年度 2007年度

【図表-33】は 3 社と業界平均の現金及び預金回転率を過去 5 ヶ年において表したもの

である。現金及び預金回転率とは、［現金及び預金回転率（回）＝売上高÷現金及び預金］

で求められる。【図表-34】は 3 社と業界平均の受取手形及び営業未収金回転率を過去 5 ヶ年において

表したものである。受取手形及び営業未収金回転率とは、［受取手形及び営業未収金回転

率（回）＝売上高÷受取手形及び営業未収金］で求められる。【図表-35】は 3 社と業界平均の投資有価証券回転率を過去 5 ヶ年において表したもの

である。投資有価証券回転率とは、［投資有価証券回転率（回）＝売上高÷投資有価証券］

で求められる。【図表-33】【図表-34】【図表-35】をみると、近畿日本ツーリストは、どの項目も業界

平均を下回っており、3 社中も低い水準で推移していることがわかる。またこれは一部

であり、他のどの回転率をみても近畿日本ツーリストは低水準であった。このことから、

売上高が低いことが近畿日本ツーリストの効率が悪い大の要因だと考えられる。後に、H.I.S.の収益力が高い理由は、流動資産回転率（【図表-31】）も固定資産回転率

（【図表-32】）も高いからであるが、固定資産回転率の良さがより高効率に貢献している

と考えられる。なぜならば、流動資産回転率は業界平均と比べ 5 ヶ年平均 1.37 回しか変

わらないのに対し、固定資産回転率は、5 ヶ年平均で 7.78 回の差があるからである。で

は、なぜ固定資産回転率にこれほどの差があるのか。その要因について分析してみよう。固定資産には有形固定資産、無形固定資産、投資その他の資産の 3 つがある。固定資産


48

全体に占めるそれぞれの勘定科目の割合（5 ヶ年平均）をみると、投資その他の資産に分

類される投資有価証券が 26.63％、同じく差入保証金が 17.05％、そして有形固定資産に

分類される建物が 19.48％を占めていた。ではこの 3 つの項目それぞれについて回転率を

みてみよう。【図表-36】

差入保証金回転率の推移―JTB、近畿日本ツーリスト、H.I.S.、業界平均―

0.00

10.00

20.00

30.00

40.00

50.00

60.00

70.00

80.00

90.00（回）

JTB 38.66 47.00 47.32 49.94 53.30

近畿日本ツーリスト 12.34 13.31 12.17 13.51 12.90

H.I.S. 57.67 69.27 74.28 82.39 84.09

業界平均 34.88 42.79 43.54 47.24 49.80

2003年度 2004年度 2005年度 2006年度 2007年度

【図表-37】

建物回転率の推移―JTB、近畿日本ツーリスト、H.I.S.、業界平均―

0.00

10.00

20.00

30.00

40.00

50.00

60.00

70.00

80.00（回）

JTB 22.35 30.55 36.81 37.26 37.41

近畿日本ツーリスト 6.42 27.28 25.63 26.28 34.73

H.I.S. 52.93 64.41 71.88 69.10 64.65

業界平均 20.56 33.39 39.58 40.31 41.08

2003年度 2004年度 2005年度 2006年度 2007年度


49

【図表-36】は 3 社と業界平均の差入保証金回転率を過去 5 ヶ年において表したもので

ある。差入保証金とは、「事務所・社宅など建物賃借の際に支払う敷金や継続的な営業取

引を行うために支払う営業保証金を処理するための勘定科目」（『簿記勘定科目一覧表』，

http://kanjokamoku.k-solution.info/2006/03/post_43.html，2008 年 10 月 19 日）のこと

であり、差入保証金回転率は、［差入保証金回転率（回）＝売上高÷差入保証金］で求め

られる。【図表-37】は 3 社と業界平均の建物回転率を過去 5 ヶ年において表したものである。

建物回転率とは、［建物回転率（回）＝売上高÷建物］で求められる。【図表-35】【図表-36】【図表-37】をみると、H.I.S.は、投資有価証券回転率（【図表-35】）

は業界平均と 5 ヶ年平均 32.19 回、差入保証金回転率（【図表-36】）は 30.52 回、建物回

転率（【図表-37】）は 31.31 回の差があることがわかる。このことから、固定資産の約 6割を占めるこの3つの項目の回転率が高いことが他の2社に比べ高効率である要因である

と考えられる。投資有価証券回転率が高いことは、関係子会社に対する投資が成功してい

ることを意味する。また、差入保証金回転率が高いことに加え建物回転率が高いことから、

主な建物と考えられえる営業所・店舗が有効に使えていることがわかる。以上が、H.I.S.が高効率である主な理由である。これまで、効率の差の要因を明らかにしてきた。JTB がほぼ業界傾向と同様の効率であ

ったのは、固定資産回転率も流動資産回転率もほぼ平均の水準であり、その要因は前述し

た JTB の規模によるものだと考えられる。近畿日本ツーリストがも低い効率であった

要因は、流動資産回転率も固定資産回転率も共に業界平均と比べ低い水準であるからで、

売上高の低さが反映した結果だといえる。H.I.S.がも高い効率の要因は、関係子会社へ

の投資が成功していることと、営業所や店舗が有効に使えているからである。では次に、3 社の利幅の変動（売上高経常利益率の増減）の要因についてみていこう。はじめに、売上高総利益率をみてみよう。

http://kanjokamoku.k-solution.info/2006/03/post_43.html


50

【図-38】

売上高総利益率の推移―JTB、近畿日本ツーリスト、H.I.S.、業界平均―

12.00

14.00

16.00

18.00

20.00

22.00

24.00（％）

JTB 23.40 22.97 22.13 23.04 21.63


H.I.S. 16.22 15.77 15.51 14.82 14.21

業界平均 22.21 21.71 20.89 21.34 20.02

2003年度 2004年度 2005年度 2006年度 2007年度

【図表-38】は、3 社と業界平均の売上高総利益率を過去 5 ヶ年において表したもので

ある。売上高総利益率とは、［売上高総利益率（%）＝売上総利益÷売上高×100］で求め

られる。「この比率が高いほど、販売活動が良好である」（下野武司、島崎豊彦、島崎規子

『実例で学ぶ経営分析入門』、中央経済社、2004 年、11 頁）といえる。なお、近畿日本

ツーリストの比率が無記入であるのは、企業概要で論述したように近畿日本ツーリストは

営業収益で会計処理を行っており、売上総利益が存在しないからである。【図表-38】から、JTB の売上高経常利益率が 2004 年度から 2005 年度にかけて減少、

2006 年度に増加、そして 2007 年度に減少している理由と、H.I.S.の 2007 年度に減少し

ている要因が原価にあることがわかる。特に近年は、原油高の影響により原価が増加して

いる。ではもっと掘り下げてみよう。次に、売上高営業利益率と売上高営業外収益率の推移を

みていく。それが以下の【図表-39】と【図表-40】である。


51

【図-39】

売上高営業利益率の推移―JTB、近畿日本ツーリスト、H.I.S.、業界平均―

0.00

0.50

1.00

1.50

2.00

2.50（％）

JTB 0.27 1.95 1.13 1.87 1.40

近畿日本ツーリスト 2.01 1.99 2.32 1.70 0.36

H.I.S. 0.63 1.75 1.88 2.20 1.76

業界平均 0.45 1.94 1.35 1.94 1.45

2003年度 2004年度 2005年度 2006年度 2007年度

【図-40】

売上高営業外損益率の推移―JTB、近畿日本ツーリスト、H.I.S.、業界平均―

-0.60

-0.40

-0.20

0.00

0.20

0.40

0.60

0.80

1.00

1.20（％）

JTB 0.30 0.51 0.70 0.53 0.29

近畿日本ツーリスト -0.50 -0.03 0.80 0.78 1.07

H.I.S. 0.06 0.30 0.35 0.26 0.32

業界平均 0.21 0.45 0.65 0.50 0.33

2003年度 2004年度 2005年度 2006年度 2007年度


52

【図表-39】は、3 社と業界平均の売上高営業利益率を過去 5 ヶ年において表したもの

である。売上高営業利益率とは、主たる営業活動においてどの程度利益をあげているかを

示すものであり、［売上高営業利益率（%）＝営業利益÷売上高×100］で求められる。【図表-40】は、3 社と業界平均の売上高営業外損益率を過去 5 ヶ年において表したも

のである。売上高営業外損益率とは、主たる営業活動以外においてどの程度利益をあげて

いるかを示すものであり、［売上高営業外損益率（%）＝（営業外収益－営業外損失）÷

売上高×100］で求められる。【図表-39】【図表-40】から、近畿日本ツーリストの 2003 年度から 2005 年度にかけて

の売上高経常利益率の増加の要因は、売上高営業外損益率にあるとわかる。このときの近

畿日本ツーリストの財務諸表をみると、2003 年度から 2004 年度にかけて為替差損が 4億 3,800 万円減少しており、2004 年度から 2005 年度にかけては、為替差損が為替差益

に転換している。これらが業績向上の要因である。また近畿日本ツーリストの 2005 年度から 2007 年度の売上高経常利益率（【図表-28】）

の動きは、売上高営業利益率（【図表-39】）の動きに類似している。このことから考えら

れるのは、売上高販管費率の変動による影響である。そこで、売上高販管費率をみていく。

【図表-41】

売上高販管費率の推移―JTB、近畿日本ツーリスト、H.I.S.、業界平均―

10.00

12.00

14.00

16.00

18.00

20.00

22.00

24.00

26.00

28.00

30.00JTB、H.I.S.業界平均

（％）

80.00

82.00

84.00

86.00

88.00

90.00

92.00

94.00

96.00

98.00

100.00 近畿日本ツーリスト（％）

JTB 23.13 21.01 21.00 21.18 20.23

H.I.S. 15.59 14.03 13.63 12.62 12.45

業界平均 27.41 24.34 23.59 23.21 22.20

近畿日本ツーリスト 97.99 98.01 97.68 98.30 99.64

2003年度 2004年度 2005年度 2006年度 2007年度


53

【図表-41】は、3 社と業界平均の売上高販管費率を過去 5 ヶ年において表したものであ

る。売上高販管費率とは、［売上高販管費率（%）＝販管費÷売上高×100］で求められる。

これは、営業に必要な人件費や賃借料などの販管費が売上高のうちどれだけ占めているか

を表している指標である。【図表-41】から、近畿日本ツーリストが 2005 年度から 2007 年度にかけて売上高経常

利益率を減少させている要因は、売上高販管費率の増加にあることがわかる。

【図表-42】

売上高、販管費の前年度比変化率の推移―近畿日本ツーリスト―

-12.00

-10.00

-8.00

-6.00

-4.00

-2.00

0.00

（％）

売上高 -9.22 -9.66 -2.09 -1.91

販管費 -9.20 -9.96 -1.48 -0.57

2004年度 2005年度 2006年度 2007年度

【図表-42】は、近畿日本ツーリストの売上高と販管費の前年度比変化率である。【図表

-42】をみると、販管費の変化率は常に 0％を下回っており、毎年経費の削減を行ってい

ることが読み取れる。しかし、販管費の変化率よりも売上高の変化率が下回っていること

から、売上高販管費率が増加してしまっている。では、販管費のうち特にどの項目の削減が間に合っていないのだろうか。


54

【図表-43】

売上高販管費率の内訳の推移―近畿日本ツーリスト―

0.00

10.00

20.00

30.00

40.00

50.00

60.00（％）

人件費率 46.63 47.62 51.74 52.33 52.89

不動産賃借・維持費率 9.27 8.72 8.18 8.05 8.11

電算機維持費率 6.70 3.61 5.15 4.91 4.93

販売諸経費率 24.09 29.24 22.89 23.51 23.64

諸税率 0.54 0.59 0.76 0.67 0.63

減価償却費率 1.68 2.03 1.36 2.28 2.51

2003年度 2004年度 2005年度 2006年度 2007年度

【図表-43】は、近畿日本ツーリストの売上高販管費率の内訳を過去 5 ヶ年において表

したものである。これをみると、2005 年度から 2007 年度において人件費率と減価償却

費率がそれぞれ 1.15%増加しており、この 2 つの経費削減が間に合っていないため、2005年度から 2007 年度の売上高経常利益率が減少してしまっている。しかし人件費や減価償

却費といった費用の削減は、リストラを行うか建物などの資産を売却することでしかでき

ず、リスクが高い。このことから、これ以上の経費削減を考えるのではなく、人件や資産

を売上に結びつけることに重点を置くべきである。また、【図表-39】【図表-40】【図表-41】から、JTB と H.I.S.の売上高経常利益率が 2003

年度から 2004 年度にかけて増加した理由もわかる。2003 年度は SARS が発生し、翌 2004年度は SARS から回復した年である。このことから、2004 年度に売上が伸び、売上高販

管費率が下がったのである。 H.I.S.においては、その後も毎年、売上高販管費率を下げている。その理由を示す。


55

【図表-44】

売上高、販管費の前年度比変化率の推移―H.I.S.―

0.00

5.00

10.00

15.00

20.00

25.00

（％）

売上高 20.98 11.01 13.21 10.06

販管費 8.86 7.86 4.79 8.60

2004年度 2005年度 2006年度 2007年度

【図表-44】は、H.I.S.の売上高と販管費の前年度比変化率である。【図表-44】からわか

ることは、常に売上高の変化率が、販管費の変化率を上回っているということである。こ

れが、売上高販管費率が毎年減少している理由である。つまり H.I.S.は、経費をうまく売

上に結び付けており、このことにより 2006 年度まで順調に売上高経常利益率を伸ばした

のだ。ここで利幅の変動（売上高経常利益率の増減）の要因について各社整理する。 JTBの 2003年度から 2004年度にかけた動きは売上高販管費率の増加に伴ったもので、

その後 2004 年度から 2007 年度にかけた動きは原価にあった。近畿日本ツーリストの 2003 年度から 2005 年度にかけた動きは、営業外損益率の増加

にあり、2005 年度から 2007 年度にかけては、売上高の減少による売上高販管費率の増

加が要因であった。 H.I.S.の 2003 年度から 2006 年度にかけての動きは、売上高の増加による売上高販管費

率の減少であり、2006 年度から 2007 年度かけた動きは、原価の増加によるものである。以上が 3 社の効率（総資本回転率）の差の要因と、3 社の利幅の変動（売上高経常利益

率の増減）の要因である。これらのことを踏まえ、収益性からみた各社の特徴を明らかにしていきたい。


56

JTB は、業界傾向を基準に考えると利幅と効率のバランスがとれている戦略をとってい

る。流動資産回転率も固定資産回転率も業界の平均値とほぼ等しかったことから、効率も

平均的となっている。利幅は、毎年増減を交互に繰り返した変動があり、その要因は主に

原価にある。このことから、JTB にとって重要なのは原価をいかに安定させるか、また、

安く抑えるかということである。これが、JTB の収益性からみた特徴である。続いて近畿日本ツーリストは、業界傾向線を基準にみると、高付加価値型の戦略をとっ

ているようにみえるが、3 社で比較すると単に効率が低いことがわかる。この要因は、売

上高が低いことによる。また、2005 年度まではその売上高の低下を為替によって補って

いたが、直近 2 年はそれすら不可能となり、売上高の減少がより深刻となっている。近畿

日本ツーリストは、売上高の減少によって売上高販管費率の増加が著しく、特に人件費率

と減価償却費率の増加がみてとれる。このことから、人件費と建物などの資産を有効に使

い売上を上げることが先決であると考える。以上が近畿日本ツーリストの特徴である。後に H.I.S.は、高効率型戦略であり、その要因は主に関係子会社への投資の成功と営

業所や店舗の有効活用にある。また、販管費も売上に結び付けており問題はない。強いて

H.I.S.の課題を挙げるとするならば、近年の原油高の影響による原価の上昇が懸念される

ことである。以上が、H.I.S.の特徴である。これまで、効率の差の要因や利幅の変動理由、そこからわかる各社の特徴を明らかにし

た。後に 3 社の収益力の差を明確に示すため、売上高経常利益率と総資本回転率を偏差

値で表す。それが【図表-45】の表である。

【図表-45】 JTB 近畿日本ツーリスト H.I.S.

売上高経常利益率 44.67 64.44 57.17 総資産回転率 51.15 40.14 60.11

評価 47.91 52.29 58.64 このほかに 5 ヶ年での伸びや衰退といった変化率も無視できないと考えたため変化率

でも偏差値を出した（【図表-46】）。

【図表-46】変化率 JTB 近畿日本ツーリスト H.I.S.

売上高経常利益率 50.14 34.61 53.29 総資産回転率 45.41 27.38 28.91

評価 47.78 31.00 41.10


57

【図表-45】と【図表-46】の数値を加算し、収益性を総合的に評価する。ただし変化率

（【図表-46】）は、【図表-45】に比べ重要度が低いと考えたため 2 分の 1 として計算した。

すると、総合的な評価は【図表-47】のようになる。【表-47】

JTB 近畿日本ツーリスト H.I.S. 総合評価 47.87 45.19 52.79

【表-47】より、3 社中収益力がもっとも優れているのは、H.I.S.であり、続いて JTB、

近畿日本ツーリストとなる。以上が収益性分析である。ここまで、企業の成長力と収益力をみてきた。しかし、たとえ成長力・収益力共に問題

がなくとも、資本の多くを負債で保有している場合、倒産してしまう可能性がある。その

ため、今後も企業を存続していけるかどうかを判断するため、安全性分析を行う。 4-3．安全性分析

(渡邉清美) 企業の財務分析で安全性をみるのは、どれほど収益を伸ばしていても資本の多くを負債で

保有している場合は、倒産してしまう可能性があるためだ。そのため、安全性分析を行い、

今後も存続していけるかどうかを判断する必要がある。安全性分析では、1 年以内に訪れる支払い期限を 1 年以内に現金化できる資産で支払う

ことができるのかを表す短期的な安全性と、企業の資本調達や設備投資を表す長期的な安

全性をみていく。短期的な安全性では流動比率、当座比率を用いて分析し、長期的な安全

性では自己資本比率、固定比率、固定長期適合率を用いて分析する。はじめに、短期的な安全性を分析するために流動比率と当座比率をみていく。


58

【図表-48】

流動比率の推移―JTB、近畿日本ツーリスト、H.I.S.、業界平均―

0.00

20.00

40.00

60.00

80.00

100.00

120.00

140.00

160.00

180.00（％）

JTB 70.73 75.25 80.85 86.82 80.28

近畿日本ツーリスト 78.23 93.23 96.85 98.35 95.37

H.I.S. 147.46 142.41 152.42 143.81 144.07

業界平均 77.65 85.27 90.12 94.28 89.58

2003年度 2004年度 2005年度 2006年度 2007年度

【図表-48】は、3 社と業界平均の流動比率を過去 5 ヶ年において表したものである。流

動比率とは、［流動比率（%）＝流動資産÷流動負債×100］で求められる。これは、直ち

に現金化できる資産である流動資産と短期的に支払期限が到来する流動負債を比較する

ことによって短期的な支払い能力を判断する指標である。「一般には、200％以上が望ま

しいとされて」（下野武司，島崎豊彦，島崎規子，『実例で学ぶ経営分析入門』，中央経済

社，2004 年，60 頁）いるが、「上場公開企業の平均は 130～140%程度」（『吉井財務研究

所』，http://www.yoshiizaimu.co.jp/talk/kinyu/h120914/h120914_a2_01.html，2009 年

1 月 6 日）であり、良好とされる。 JTB と近畿日本ツーリストは、100%を下回っており短期的支払い能力が低く、一方

H.I.S.は常に 140%超の水準を推移しており、短期的支払い能力があるといえる。これは、

JTB と近畿日本ツーリストは旅行代金やショッピングで使用できる旅行券を発行してお

り、この旅行券の未使用分が将来の代金の負担額として流動負債と計上されているため、

流動比率が低くなっている。それに対して H.I.S.は旅行券を発行しているが、発行額が 2社に比べ少ないため流動比率が高くなっている。さらに、支払期限が迫っている場合でも支払い能力があるのか、流動資産の中でも特に

現金化が早い当座資産（現金預金、受取手形、売掛金、売買目的有価証券）を用いた当座

比率をみていく。

http://www.yoshiizaimu.co.jp/talk/kinyu/h120914/h120914_a2_01.html


59

【図表-49】

当座比率の推移―JTB、近畿日本ツーリスト、H.I.S.、業界平均―

0.00

20.00

40.00

60.00

80.00

100.00

120.00

140.00（％）

JTB 57.10 62.98 69.07 66.33 60.21

近畿日本ツーリスト 62.62 80.63 83.77 83.76 79.41

H.I.S. 126.26 122.91 126.82 119.56 118.49

業界平均 63.04 72.29 76.98 74.55 69.77

2003年度 2004年度 2005年度 2006年度 2007年度

【図表-49】は、3 社と業界平均の当座比率を過去 5 ヶ年において表したものである。当

座比率とは、［当座比率（%）＝当座資産÷流動資産×100］で求められる。これは、流動

資産の中でも特に現金化しやすい現金預金、売上債権、売買目的有価証券などの当座資産

と短期間に支払期限が到来する流動負債を比較することによって短期的な支払い能力を

判断する指標であり、流動比率の補助的な比率として利用される。 JTB と近畿日本ツーリストは 100%を下回っており、期限が迫っている支払いには対応

できない。近畿日本ツーリストの 2003 年度から 2004 年度にかけて伸びているのは、成

長性分析でも述べた会員制の旅行を提供するクラブツーリズムを売却したことにより流

動負債が減少したためである。一方 H.I.S.は 120％前後にあり、期限の迫っている支払いに対応することが出来るとい

える。これら 3 社のグラフを比較すると、当座比率の値が流動比率の値に近く、旅行会社は当

座資産を多く持っていることが読み取れる。特に H.I.S.は流動負債が少ないため、短期的

な安全性が高くなっている。続いて、長期的な安全性をみていく。はじめに、自己資本比率を分析する。


60

【図表-50】

自己資本比率の推移―JTB、近畿日本ツーリスト、H.I.S.、業界平均―

0.00

10.00

20.00

30.00

40.00

50.00

60.00（％）

JTB 23.81 22.25 24.64 23.02 24.32

近畿日本ツーリスト 10.93 12.91 17.92 19.72 17.15

H.I.S. 51.11 43.28 50.92 47.72 47.90

業界平均 24.09 23.31 26.83 25.85 26.41

2003年度 2004年度 2005年度 2006年度 2007年度

【図表-50】は、3 社と業界平均の自己資本比率を過去 5 ヶ年において表したものである。

自己資本比率とは、［自己資本比率（%）＝自己資本÷総資本×100］で求められる。これ

は企業が集めた資金がどれだけ返済義務のない自己資本で賄われているかをみる指標で

あり、50%以上が望ましく、比率が高いほど安全性が高いことを意味する。これをみると JTB は、5 ヶ年で大約 2%の変動しかなく、他社に比べ推移は安定して

いる。比率をみると、22%台から 24%台を推移しており、返済義務のある負債が資本の多

くを占めていることがわかる。近畿日本ツーリストは 2003 年度から 2006 年度まで改善傾向（6.40%増）であったが、

2007 年度は自己資本の減少により比率を下げている。10%台から 19%台を推移しており、

近畿日本ツーリストも JTB 同様、負債を多く保有していることがわかる。一方で、H.I.S.は 2003 年度に 43.28%と低くなったが、50%前後の数値を示しており、

資本の半分を返済義務のない自己資本で賄っている。そのうち H.I.S.の 2003 年度から

2004 年度の減少は、流動負債のうち営業未払金及び買掛金が増加したことによるもので

ある。その背景として、SARS が終わった反動による海外旅行者増加に対応するために、

客席を多く確保したことだと考えられる。H.I.S.の第 24 期（2004 年度）有価証券報告書

に「主催旅行に関しては、自由度が高くアレンジが可能な主力商品『チャオ』を中心とし

て座席確保と集中販売に力を注ぐと共に、若年層からシニア層まで幅広い顧客層に支持さ


61

れている添乗員同行ツアー『インプレッソ』の販売拡大、ピーク時の座席供給不足解消を

目的とした海外チャーター便を利用したパッケージツアーを時期・方面を広げて積極的に

販売いたしました。」とあることからも、客席の確保していることが読み取れる。次に、固定比率を見ていく。

【図表-51】

固定比率の推移―JTB、近畿日本ツーリスト、H.I.S.、業界平均―

0.00

50.00

100.00

150.00

200.00

250.00

300.00

350.00（％）

JTB 231.54 230.63 187.89 184.78 196.90

近畿日本ツーリスト 317.48 220.04 174.29 154.64 176.11

H.I.S. 66.52 55.96 59.25 57.67 57.53

業界平均 203.00 189.69 155.48 150.44 159.36

2003年度 2004年度 2005年度 2006年度 2007年度

【図表-51】は、3 社と業界平均の固定比率を過去 5 ヶ年において表したものである。固

定比率とは、［固定比率（%）＝固定資産÷自己資本×100］で求められる。これは、返済

義務のない自己資本に対して営業活動に利用される建物や土地など現金化されるまでに

長期にわたる固定資産がどれだけあるかをみる指標である。この指標が 100%を超えるこ

とは固定資産が負債によって賄われていることを意味し、100%以下の場合は企業の安全

性が良好であるといえる。 JTB と近畿日本ツーリストは、100%を超えており、自己資本で固定資産を賄えていな

いといえる。近畿日本ツーリストが 2003年度から 2004年度にかけて回復しているのは、

クラブツーリズムを営業譲渡したためと考えられる。一方、H.I.S．は 100%を下回っており、返済義務のない自己資本の範囲で固定資産を保

有していることがわかる。


62

しかし、設備投資を多くしている企業では、自己資本だけでは足りずに、銀行などか

ら借りている場合がある。そのため、返済義務はあるものの返済期間が長期に渡る固定負

債を、長期的にみれば安定した資金として加えた固定長期適合率をみていく。【図表-52】

固定長期適合率の推移―JTB、近畿日本ツーリスト、H.I.S.、業界平均―

0.00

50.00

100.00

150.00

200.00

250.00（％）

JTB 152.79 146.46 138.78 126.71 137.60

近畿日本ツーリスト 209.90 125.83 111.62 103.98 112.65

H.I.S. 63.43 53.28 56.76 55.48 55.43

業界平均 143.59 128.83 119.07 110.54 119.06

2003年度 2004年度 2005年度 2006年度 2007年度

【図表-52】は 3 社と業界平均の固定長期適合率を過去 5 ヶ年において表したものであ

る。固定長期適合率とは、［固定長期適合率（%）＝固定資産÷（自己資本＋固定負債）

×100］で求められる。 JTB も近畿日本ツーリストも、固定比率同様 100%を上回っており、自己資本に返済義

務のある固定負債を加えても固定資産を賄うことができず、返済期間が短い流動負債も使

って固定資産を得ていることがわかる。そのため、固定資産の持ち方を工夫する必要があ

る。一方 H.I.S.は、100%を超えておらず安全であるといえる。では、安全性分析をまとめる。 JTB の短期的な安全性は、未清算旅行券によって流動負債が増大しており、低くなって

いる。また、負債に頼った資本形態であることから長期的にみても安全性は悪い。近畿日本ツーリストの短期的な安全性は、業界平均を上回っているものの、良好な水準

までは達していない。その要因は、JTB 同様、未使用旅行券による流動負債の増大によ


63

るものである。また、長期的な安全性は、クラブツーリズムの営業譲渡によって一時的に

改善したが、短期的な安全性同様、良好な水準には達していない。一方、H.I.S.は、短期的にも長期的にも良好な水準に達しており、安全性に問題はない。それでは、安全性も収益性と同様に各社順位をつけていく。ここでは、短期的な安全性を示す流動比率と長期的な安全性を示す自己資本比率、固定

比率、固定長期適合率を取り上げ、各比率の 5 ヶ年平均を偏差値で表した。それが【図表

-53】の表である。


流動比率 47.61 51.14 66.42

自己資本比率 49.11 44.24 63.48

固定比率 48.61 48.75 66.00

固定長期適合率 48.44 49.63 66.33

評価 48.44 48.44 65.56

この数値のほかに 5 ヶ年の伸びや低下といった変化率を偏差値で表すと、【図表-54】の

ようになる。


流動比率 47.70 55.02 35.24

自己資本比率 44.96 57.89 38.21

固定比率 43.76 61.91 60.10

固定長期適合率 45.41 65.40 54.83

評価 45.46 60.05 47.10

【図表-53】と【図表-54】の数値を加え総合的な評価を算出する。ただし変化率は、重要度

が低いと考えたため 2 分の 1 として計算した。すると総合評価は【図表-55】になる。【図表-55】 JTB 近畿日本ツーリスト H.I.S.

総合評価 47.45 52.31 59.41

これにより 3 社中安全性がもっとも優れているのは H.I.S.であり、続いて近畿日本ツー

リスト、JTB となる。以上が安全性分析である。


64

4-4．財務分析のまとめ

まずは、JTB の財務分析だが、成長性分析は過去 6 ヶ年で成長していた。しかし、利益

は増減を繰り返しており、安定していない。収益性分析は利幅と効率のバランスがよく、平均的な収益力を持っている。しかし、原

価の影響を受けやすく、JTB の課題は原価をいかに安定させるか、安く抑えるかにある。安全性分析は短期的、長期的にみても安全とはいえない。以上が JTB のまとめである。次に近畿日本ツーリストの財務分析だが、成長性分析は過去 6 ヶ年ですべての項目が減

少しており成長していなかった。収益性分析においても収益力は、効率が劣っているため低い。また、売上高の減少が深

刻であり、今ある資産でいかに売上を上げるかが課題である。安全性分析では短期的安全性は業界平均を上回っており、長期的安全性も回復傾向にあ

った。しかし、危険性は高い。以上が近畿日本ツーリストのまとめである。続いて H.I.S.の財務分析だが、成長性分析は過去 6 ヶ年でみいると成長していた。しか

し、海外旅行に特化しているため、海外で起きる出来事の影響が他の 2 社に比べて大きい。収益性分析 H.I.S.は高効率型の企業で、高い収益力を持っている。その主な要因は、関

係子会社への投資の成功や店舗販売の成功である。安全性分析は短期的、長期的安全性共に問題はない。以上が H.I.S.のまとめである。後に財務分析全体を総合評価する。成長性、収益性、安全性をあわせて財務分析を評

価すると、【図表-56】になる。【図表-56】 JTB 近畿日本ツーリスト H.I.S.

成長性 51.80 39.74 57.79

収益性 47.87 45.19 52.79

安全性 47.45 52.31 59.41

総合評価 49.04 45.75 56.66

これにより、3 社の中で財務分析がも優れているのは H.I.S.であり、続いて JTB、近

畿日本ツーリストとなる。以上が財務分析である。


65

5．戦略分析

（渡邉清美）これまで業界概要からは、旅行業界の取り巻く状況や今後旅行業界が取り組むべきこと

をキーワード「訪日外国人旅行者の獲得」、「多様化・個性化するニーズへの対応」、「店舗

販売の強化」、「新たな収益源の確保」」として取り上げた。企業概要と財務分析からは、

企業の特徴や財務の状況をみてきた。ここでは企業戦略として、企業のキーワードに対す

る取り組みと企業の特徴や財務の状況がうまく結びついているかをみていき、その結果か

ら課題を出す。

5-1．企業戦略

ここでは、業界概要から取り上げられたキーワードと企業概要と財務分析から得られた

企業の特徴や財務の状況をもとにして、企業がキーワードに対して対応しているかをみて

いく。まずキーワード 1「訪日外国人旅行者の獲得」をみていく。

5-1-1．訪日外国人旅行者の獲得

これまで旅行業者は国内旅行と海外旅行をメインに事業を行ってきた。しかし近年、海

外旅行市場、国内旅行市場共に伸び悩んでいる状態が続いている。そこで私たちは、徐々

に市場を拡大してきている訪日外国人旅行市場に、今後の旅行業界の成長の可能性がある

と考えた。では、訪日外国人旅行者の獲得に向けての各社の取り組みをみていきたい。まず、JTB をみていく。

① JTB

JTB は 2006 年に分社化し、事業持株会社と事業会社群からなる新グループ体制を開始

した。この事業会社群のひとつに旅行事業会社群があり、このうち機能特化型会社に属してい

る JTB グローバルマーケティング＆トラベルという子会社がある。ここが訪日外国人旅

行を主に取り扱っている部門である。事業内容は、訪日外国人旅行者向けのサンライズツ

アーをはじめ、個人の観光旅行、企業インセンティブ、国際スポーツイベント、国際会議、

国賓級の VIP の世話に至るまで、日本をフィールドとする様々な国際交流を実り豊かな

ものに演出することとしている。訪日外国人旅行者向けのツアーでは、日本が誇る先端

の建築物や日本庭園の見学、バードウォッチングや世界遺産など豊かな日本の自然体験の

他に、相撲部屋の見学や和食の料理体験など日本ならではの文化プログラムを体験できる。

また、分社化時に「株式会社 JAPANiCAN」を機能特化型会社内に設立し、訪日外国人

対象のインターネット販売事業を行っている。


66

企業概要でも述べたが、JTB は訪日外国人旅行者の斡旋業を目的として創業された。そ

のため、JTB には創業から長年かけて培ってきた訪日外国人旅行に対してのノウハウが

ある。さらに、前述したように分社化を行ったことで、訪日外国人旅行者に対してより効

率よく対応できるようになった。次に近畿日本ツーリストをみていく。


近畿日本ツーリストは訪日外国人旅行を「も成長可能性の高い分野」と認識している。 2008 年の事業再編では訪日外国人旅行を扱っている国際旅行事業チームを、国際旅行

事業本部に昇格させた。国際旅行事業本部は、国内企業法人・在外企業法人・官公庁省・

教育法人などを対象に、訪日招待旅行やトラベルマネージメント（旅程管理）を事業とし

ている。今後も人材をはじめとした資源の積極的な投入を行い、急速な事業規模の拡大を

目指すとしている。さらに、近畿日本ツーリストは、近年韓国からの訪日旅行者の個人旅

行化が進んでいることから、特に韓国から日本への個人旅行者の増大を目指している。

（【図表-57】【図表-58】）そのための具体的な取り組みとして、東日本旅客鉄道株式会社

と共同で、「韓国発日本国内の個人旅行商品」を開発し販売している。日本国内の宿泊と

ＪＲ東日本の新幹線など鉄道をセットにした個人旅行商品を韓国向けにつくり、業務提携

契約を結んだ韓国の総合旅行会社を通じて販売し、来日した旅行者の日本滞在のサポート

を行っている。次に H.I.S.をみていく。

【図表-57】

2007年度　市場別シェア

韓国30%

台湾17%

タイ2%

シンガポール2%

オーストラリア3%

フランス2%ドイツ

1%

その他12%

英国3%

米国10%

カナダ2%

香港5% 中国

11% （出典：日本政府観光局より作成）


67

【図表-58】対象市場からの訪日外国人旅行者数

2006 年度 2007 年度伸び率

韓国 2,117,000 2,601,000 22.8

台湾 1,309,000 1,385,000 5.8

中国 812,000 943,000 16.2

香港 352,000 432,000 22.7

タイ 126,000 168,000 33.2

シンガポール 116,000 152,000 31

オーストラリア 195,000 223,000 14

米国 817,000 816,000 -0.1

カナダ 157,000 166,000 5.4

英国 216,000 222,000 2.5

ドイツ 115,000 125,000 8.6

フランス 118,000 138,000 16.9

その他 884,000 979,000 10.9

総数 7,334,000 8,350,000 13.8

（出典：日本政府観光局より作成）

③ H.I.S. H.I.S.は、2006 年に訪日外国人旅行者向けの子会社であるエイチ・アイ・エスエクス・

ペリエンス・ジャパンを設立した。これは、訪日外国人旅行者に対して、日本の伝統文化

などが体験できる商品を販売している。近では和太鼓や寿司作りの体験ツアーが好調だ

が、も人気を集めているのは殺陣が体験できる「サムライソードアクション」である。

これは人気の邦画で殺陣のシーンが使われたことが話題となり、外国人の興味を引いたこ

とで人気を集めている。また、滞在状況などを提供する英語の専用サイト「わっしょい！」

を設けることで、訪日外国人旅行者に向けての利便性に対応している。しかし、訪日外国人市場の売上は海外旅行市場の売上に比べると著しく低い。企業概要で

も記述したが、主な売上である旅行事業の中では、海外旅行市場が 95％を占めているの

に対し、訪日外国人旅行市場は、わずか 0.1%である。このことから、今後さらに力を入

れていくべき分野であるといえる。

④ まとめ

訪日外国人旅行者の獲得に対する 3 社の対応をまとめると、3 社とも訪日外国人旅行者

の獲得に対応できている。次にキーワード 2「多様化・個性化するニーズへの対応」をみていく。


68

5-1-2．多様化・個性化するニーズへの対応

旅行商品は各社似たりよったりの商品が多く出回る傾向にあり、旅行回数が増えると共

に消費者は旅行慣れし、近年では旅行ニーズが多様化・個性化してきている。そのため、

旅行業者もそれに対応していくことが重要となる。では、多様化・個性化するニーズに対

して、各社どのような取り組みを行っているのかをみていきたい。まず、JTB をみていく。

① JTB JTB は分社化により誕生した旅行事業会社群のひとつである地域総合型会社を中心に、

これまで需要が小さかった市場を掘り起こすことで、多様化・個性化するニーズに対応し

ている。例えば、エコツーリズムを取扱うブランド「ファーブル」の展開である。これは、専門

ガイドの案内で自然観察やトレッキングを行うものである。また、団塊世代向け商品とし

て、陶芸工房の見学など大人の社会見学を取り入れたプログラム「心ゆく旅～ゆとり世代

のゆったり紀行」や 50 歳以上を対象とした、語学や文化を学ぶ海外旅行プログラム「悠

遊 Study」を販売している。次に、近畿日本ツーリストをみていく。


近畿日本ツーリストは個性化するニーズに対応する商品を、イベント・コンベンショ

ン・コングレス（以下 ECC）事業本部カンパニーから提供している。ECC 事業本部カン

パニーは、企業や法人を対象にビジネス・ソリューションを行うことを主な事業内容とし

ている。その一環であるツアー＆トラベル事業では、スポーツ体験・観戦ツアーや自然体

験・エコツアー、映画プレミアムイベント参加ツアーなど、趣味の旅・こだわりの旅を提

供している。これは企業や法人を主なターゲットとしているが、普通のパッケージツアー

では物足りないという個人消費者のために商品提供も行っている。また、インターネット上では、店舗では売っていない「テーマに沿った旅行」を集めた

旅行サイト「旅コレクト」を展開し、普段なかなか体験することが出来ない旅行の提供も

している。さらに、新設の本社旅行事業創発本部では｢メイト｣、｢ホリデイ｣の商品企画部門と仕入

部門を統合し、多様化する顧客のニーズにより迅速に対応できるようにした。事業に特化

することで各事業の特性・専門性を発揮することができ、企業全体の収益拡大が期待でき

る。 ECC 事業カンパニーの商品は、これまでの旅行商品とは異なるターゲットを対象とし

ているため、他の旅行会社が狙わない顧客を得ることができる。さらに旅行事業で培って

きたノウハウを活かし、この分野の既存企業とも差別化することができる。


69

次に H.I.S.をみていく。

③ H.I.S. H.I.S.は主力事業である海外旅行事業で、多様化・個性化するニーズに対応している。例えば、基本挙式パッケージを設け、それにオプションを付け加えることでオリジナル

のプランにできる商品を、海外で挙式したいカップルに提供している。他にも、ウィーン

国立歌劇場など海外の有名なコンサートホールへ行く音楽鑑賞ツアー、国立公園や世界自

然遺産へ訪問するエコツアー、列車の乗り降りや車窓からみえる景色の情報提供などきめ

細やかな対応が必要とされる鉄道ツアーを販売している。

④ まとめ

多様化・個性化するニーズへの対応に対する 3 社の対応をまとめると、3 社とも多様化・

個性化するニーズにも対応できている。続いて、キーワード 3「店舗販売の強化」をみていく。

5-1-3．店舗販売の強化

既存旅行会社は、旅行商品の販売を店舗中心に行っている。しかし、インターネットの

普及と共に、ネット上でのみ旅行商品を販売する旅行会社が成長してきた。そのため既存

旅行会社は、ネット旅行会社と差別化するために、店舗販売を強化する必要がでてきた。

ここでは、旅行各社の店舗販売の強化に向けた取り組みをみていきたい。まず、JTB をみていく。

① JTB JTB は個人需要の取り込みを強化するため、2003 年に首都圏に様々な店舗を開設した。

まず、4 月に都市型店舗の実験店として、汐留シティーセンター内にビジネス客用の「ク

イックサイト」と 30 代女性向けの「リゾートサイト」の 2 つのエリアで構成された店舗

「ビレッジ汐留」を開設した。クイックサイトは迅速性を重視し、立ったまま顧客と向か

い合う高めのカウンターを設けた。それに対し、リゾートサイトはカウンターではなく、

ホテルラウンジのようにコンシェルジェ方式専用デスクを設け、相談や申し込みが必要な

ときにデスクに向かう仕組みにした。 6 月には旅慣れた個人顧客へ積極的にアピールするため、H.I.S.の旗艦店がある新宿に

海外個人旅行専門店「トラベルデザイナー新宿」を開設した。さらに、8 月には 50 歳以

上の中高年層や高所得者層をターゲットとした高品質旅行販売強化店舗「ロイヤルロード

銀座」を開設した。この店舗では、豪華ホテルや入手困難なコンサートなど付加価値の高

いツアーの企画・販売している。しかし、財務分析の安全性で述べたが、JTB は建物や

土地などの固定資産を多く所有しており、長期的安全性が悪いため、今後新しい店舗を出


70

店していくには見極めが必要である。次に、近畿日本ツーリストをみていく。


2008 年の事業再編に伴って誕生した｢株式会社 KNT ツーリスト｣は、専門販売会社とし

て店頭販売事業を担っている。直営店は、ラグジュアリーマーケットに特化した新店舗な

ど、店舗コンセプトを明確にした次世代型店舗を展開している。今後さらに量販店やショ

ッピングゾーンへの小規模店舗の展開も力を入れていくとしている。このような店舗強化

を行う姿勢は評価できる。しかし、近畿日本ツーリストは、売上高の減少で、人件費率と減価償却費率が増加して

しまっているので、店舗強化のために今以上に人件費を増やすことは、収益性の面からよ

くない。これ以上コストを増やすことは避けるべきである。店舗の設立やリニューアルに

は、高額な費用がかかるため、成長性・収益性・安全性すべてが思わしくない近畿日本ツ

ーリストが取り組むには、リスクが高いといえる。次に H.I.S.をみていく。

③ H.I.S. H.I.S.は業界内でこれにも早く取り組んだ企業である。企業概要で述べたが、1993 年

にトラベルワンダーランドという当時国内では大級の広さを誇る営業所を開設した。店

舗にパッケージツアーや留学、団体、ビジネスセクション、高級旅行などの商品を品揃え

し、商品ごとに専門カウンターを設けることで、商品の品揃えの充実と利便性を兼ね備え

た営業所として注目を集めた。また、2004 年に富裕層向けの店舗である銀座ヴィヴァレットも開設している。店舗内

には落ち着いた雰囲気を演出するためにサロンスペースを設け、接客に当たるスタッフは

航空会社の接客研修を受講しているため丁寧な接客を行える。専門カウンターを設けたこ

とで、効率よく各方面の情報を得られるようになっている。

④ まとめ

店舗販売の強化に対する 3 社の対応をまとめると、3 社とも対応しているが、JTB と近

畿日本ツーリストは財務的に不安があり、見極める必要がある。後にキーワード 4「新たな収益源の確保」をみていく。

5-1-4．新たな収益源の確保

近年旅行業界は、テロや SARS、長引く不況、原油価格の高騰などの世相の影響で、収

益が低迷している。また、すでに海外・国内旅行市場は飽和状態であることからも、これ

以上市場を拡大させることは難しいと考えられる。そこで、各社が生き残っていくために


71

は、旅行事業だけに頼らない新たな収益源を確保することが必要となってくる。旅行事業

以外に収益の柱としているものはあるのだろうか。各社の取り組みをみていきたい。まず、JTB をみていく。

① JTB JTB は新たな収益源として、近年イベント・コンベンション事業に力を入れている。 2002 年には、海外からも大勢の人が来場する「愛・地球博」では、これまでのイベン

ト業は会場までの送迎のみだったが、来場者への入場券や旅行商品の販売、パビリオンな

ど出展催事の運営代行、広告宣伝・販売促進、など幅広く扱った。 2006 年の分社化後はイベント・コンベンション事業を旅行事業会社群のうち機能特化

型会社内に設立した JTB 法人東京という子会社を中心に行っている。JTB 法人東京は、

企業・学校及び地域社会と旅行者との交流を軸に、旅の持つ様々な可能性を切り口とした

調査・商品開発・広報・販売促進などの幅広いソリューションの提供を目指している。取

り組みの例をあげると、アンチエイジング国際シンポジウム＆エキスポ 2006 といった国

際イベントの開催や、その他にも企業の経費削減のために新商品の発表・周年事業などの

イベントや福利厚生代行などにも力を入れている。以上のように、JTB はイベント・コンベンション専門の部門を設けており、新たな収益

源の確保に対応できている。次に、近畿日本ツーリストをみていく。


旅行業界にとって、薄利多売の低収益ビジネスから脱却することは長年の課題となって

いる。旅行大手各社が旅行事業の低迷に悩む中、近畿日本ツーリストはいち早く事業の抜

本的見直しに取り組んだ。2004 年 4 月には「脱総合旅行業」を掲げ、「収益の源泉を、関

係機関の手数料に求めるコミッションだけでなく、お客さまからいただけるようになる」

（『近畿日本ツーリスト』， http://www.knt.co.jp/kouhou/news/05/no01-0104.html，2005年 1 月 4 日）ことを目指した。そして同月末に、有力な収益源だったクラブツーリズムを

売却し、同年 1 月には新たな事業の柱として法人向けのイベント・コンベンション事業に

重点を置き、ECC事業本部カンパニーを立ち上げた。ECC事業本部カンパニーは、展示

会やセミナーの開催、企業の販売促進活動支援などを手がける。イベント関連の事業は大

手の広告会社が強いが、近畿日本ツーリストは大手が手を出さない小規模の案件をきめ細

かく獲得していくとしている。先行きに不安を抱える旅行事業に頼らずに、新しい事業である EEC 事業本部カンパニ

ーで収益を得ようとしていることは評価できる。次に、H.I.S.をみていく。

http://www.knt.co.jp/kouhou/news/05/no01-0104.html


72

③ H.I.S. H.I.S.は新たな収益源の確保として旅のサポートを行っている。これは、旅行積み立て

やトラベルローン、旅行用品（スーツケース、カメラ等）のレンタル・販売や手荷物宅配

などのサービスのことである。しかし、業界概要でも述べたように、これらは旅行に付随

するサービスであり、旅行事業が伸び悩む近年、新たな収益源としては不足である。そこ

で、イベント事業など旅行事業とは直接関係のない事業（以下イベント事業等）を行って

いるかどうかが、鍵である。しかし、H.I.S.はイベント事業等に取り組んでいない。現時点で財務的な問題点はない

が、旅行業界全体として伸び悩みを迎えていることから、イベント事業等にも取り組んで

いくべきだと考える。

④ まとめ

新たな収益源の確保に対する 3 社の対応をまとめると、JTB と近畿日本ツーリストはイ

ベント事業を新たな収益源として、H.I.S.は旅行に付随するサービスを新たな収益源とし

て対応している。しかし、旅行事業が伸び悩んでいる近年では H.I.S.の対応は不足してい

る。

5-2．課題と展望

企業戦略から 3社のキーワードに対する対応をみてきたが、それぞれの対応から課題が

浮かび上がった。ここでは、その課題と解決策をみていく。

① JTB JTB の課題はキーワード 3「店舗販売の強化」だ。 JTB は 4 つのキーワードに対する取り組みがとれていた。そして、その取り組みのほと

んどが分社化によるものだった。つまり、JTB は分社化したことで、専門性に特化する

ことができたため、市場の動向に迅速に対応できるようになったのだ。店舗販売の強化に

ついても、ビレッジ汐留やロイヤルロード銀座など新店舗を開設することで対応している。

しかし、JTB は財務分析で述べたように、長期的安全性が悪い。これは、JTB の規模が

大きく、固定資産のうち建物と土地を他社に比べて、多く所有しているためである。つま

り、今後も新店舗の出店で店舗強化を展開していくと、さらに安全性が悪化する可能性が

ある。よって JTB は現在、多く持っている建物を有効利用する工夫をしていくべきである。

例えば、新しい土地に店舗を建設するのではなく、「スクラップ＆ビルド」を行うことだ。

スクラップ＆ビルドならば建設費はかかるが、新しく土地を購入する必要はない。このよ

うに、現在所有している固定資産を有効利用し、地域密着型店舗やターゲット別店舗など

の開設をすることで店舗販売の強化を展開していくべきだ。


73

次に、近畿日本ツーリストをみていく。


近畿日本ツーリストの課題はキーワード 3「店舗販売の強化」と 4「新たな収益源の確

保」だ。近畿日本ツーリストは、キーワードすべてについて対応しているといえる。しかし、キ

ーワード 3 の店舗販売の強化として行っている新コンセプトの店舗づくりだが、これには

店舗の増改築費などには高額なコストがかかっている。近畿日本ツーリストは安全性が悪

いため、固定資産を増やすことは良くない。したがってこれ以上安全性を悪化させないた

めに、新店舗の展開よりもまずは従業員の教育など低コストでできることから強化してい

く必要があるキーワード 4 の新たな収益減の確保は、旅行事業の収益力が弱くなっている近畿日本ツ

ーリストにとって重要な課題となっている。2004 年に旅行事業の強力な収益源であった

クラブツーリズムを手放したことから、今後は旅行事業の減収分をフォローしていくため

に事業の柱として ECC 事業本部カンパニーに力を入れていく必要がある。そのためには、

グループの中で投資すべき事業、抑える事業を見極め、重要な事業に予算・人事などの資

源を移動させ、グループ全体としてのコストを上げないようにする努力が必要である。次に H.I.S.をみていく。

③ H.I.S.

H.I.S.の課題は、キーワード 1「訪日外国人旅行者の獲得」とキーワード 4「新たな収

益源の確保」だ。訪日外国人旅行者の獲得でみえてきた課題として、訪日外国人市場の取り組み不足があ

げられる。訪日外国人向けの子会社エクス・ペリエンス・ジャパンを発展させるには、東

京や京都など王道の観光名所を経験した後のリピーターを取り組む必要があり、古き良き

日本を体験できる地方など国内の観光地を新しく発掘する必要がある。そのためには、訪

日外国人の希望を知る必要があるので、海外支店を通じて情報収集をしていくべきだと考

える。次に新たな収益源の確保でみえてきた課題を述べる。 H.I.S.はイベント事業等に取り組んでいない。その理由は、旅行業が順調であるためだ

と考える。しかし、業界概要で述べたように旅行業界の環境は厳しくなっており、今後さ

らに発展していくにはイベント事業等で収益を得ていく必要がある。 H.I.S.は海外に強みを持っていることから、海外で行うイベントに取り組むことが可能

である。例えば、グローバル化が進む今日では海外に進出している企業が多いため、その

企業を対象に海外進出記念式典や新商品発表の企画・運営などが考えられる。以上が課題である。


74

5-3．戦略分析のまとめ

これまで、業界概要と企業概要、財務分析を比較し、各社の課題を導き出した。 JTB の課題は「店舗販売の強化」であり、安全性低さから「スクラップ＆ビルド」を解

決策としてあげた。近畿日本ツーリストの課題は、「店舗販売の強化」と「新たな収益源

の確保」である。しかし、財務面の問題からいかにコストをかけずに解決するかが鍵であ

り、その具体策として「社員教育」と「ECC 事業への経営資源の集中」をあげた。H.I.S.の課題は、「訪日外国人旅行者の獲得」と「新たな収益源の確保」であり、その解決策と

して「情報収集の場として海外支店の有効活用」と「海外イベントの開催」をあげた。以上が、戦略分析のまとめである。

6．おわりに

（小林雄）

私たちは、「旅行が好き」、「他の産業や地域の発展につながる重要な産業だから」など

の理由から旅行業界を取り上げ、本論文の執筆を始めた。旅行に出掛ける人のほとんどが「楽しみ」や「癒し」を目的としており、今日において

旅行は、レジャーや娯楽のひとつとして捉えられている。しかし、調査を進めていく中で、

旅（旅行）には長い歴史があり、また旅が誕生した当初は現在と違い、「生活のため」に

行われていたこと知った。その後、時代の変化と共に旅の主流も変化していき、今日の旅

に発展する。そんな旅を扱っている旅行業界の現状はというと、海外・国内市場の成熟、多様化・個

性化するニーズ、ネット会社の成長などの要因により、厳しい状況に陥っていた。しかし、

私たちは業界分析を行っていく中で、こうした厳しい状況を打破し、旅行業界を照らす 4つキーワードを見出すことができた。企業分析では JTB、近畿日本ツーリスト、H.I.S.の 3 社を取り上げ、比較や各社の歩み

をひも解くことで、企業の特徴や創業者の想いを知った。さらに視点を変え、企業を財務

面からみた財務分析では、様々な指標を用いて分析することで、各企業の財政状態や強み、

弱みを把握した。そして戦略分析では、これまで業界と企業の分析結果を照らし合わせることで、今後企

業が進むべき方向性を導き出すことができた。私たちは、約 1 年 5 ヶ月という年月をかけて本論文を執筆し、旅行業界の実態を知るこ

とはもちろん、自分自身の成長を感じている。たくさんの資料から情報を得て分析を行い、

旅行業界の今後の方向性を導き出せたことは大きな成果だ。今回取り上げた 3 社をはじめ、

旅行業界がどのように動くのか今後も注目していきたい。


75

〔参考資料〕

JTB 貸借対照表

《資産の部》 2002 年

度

2003 年

度

2004 年

度

2005 年

度

2006 年

度

2007 年

度

Ⅰ.流動資産 254,506 231,539 251,965 289,921 340,823 309,600

1.現金及び預金 86,693 76,774 86,627 112,952 109,836 90,873

2.受取手形及び

営業未収金 87,360 92,675 98,390 99,953 113,015 110,606

3.有価証券 41,460 17,458 25,854 34,777 37,551 30,709

4.棚卸資産 6,902 8,055 6,972 5,807 6,366 6,886

5.繰延税金資産 6,193 10,101 11,669 9,445 20,053 11,757

6.前払金 12,884 14,712 13,283 18,574 2,338 21,216

7.前払費用 1,713 2,228 2,298 2,255 9,722 2,751

8.短期貸付金 5,196 4,687 1,494 2,853 34,598 32,596

9.その他 6,470 5,239 5,730 3,492 7,545 2,413

10.貸倒引当金 -365 -390 -352 -187 -201 -207

Ⅱ.固定資産 251,586 284,421 265,554 249,968 252,193 278,291

1.有形固定資産 109,058 102,508 91,336 83,213 85,076 87,636

(1)建物及び構築物 52,085 48,787 40,440 34,295 34,417 35,505

(2)機械装置及び

運搬具 4,041 3,444 3,054 2,922 4,007 4,352

(3)器具備品 14,512 12,030 12,271 10,585 9,913 11,925

(4)土地 38,323 38,010 35,446 34,422 35,537 35,256

(5)建設仮勘定 69 210 111 974 1,202 598

(6)その他 28 27 14 15 - -

2.無形固定資産 20,445 22,116 23,654 25,333 29,384 33,068

(1)ソフトウエア 19,221 20,887 23,091 24,849 28,954 32,464

(2)のれん - - - - - 171

(3)その他 1,224 1,229 563 484 430 433

3.投資その他の資産 122,083 159,797 150,564 141,422 137,733 157,587

(1)投資有価証券 83,678 100,161 94,589 71,955 64,498 81,917

(2)長期貸付金 1,190 423 269 323 281 277

(3)差入保証金 27,363 28,210 26,285 26,682 25,680 24,916

(4)長期前払費用 1,490 1,344 1,382 1,171 1,483 1,637

(5)前払年金費用 - 22,717 17,600 36,011 38,693 42,462

(6)繰延税金資産 5,324 4,003 8,029 3,833 5,355 4,003


76

(7)その他 6,860 5,942 4,892 3,981 4,277 4,913

(8)貸倒引当金 -3,822 -3,003 -2,482 -2,534 -2,534 -2,538

資産合計 506,092 515,960 517,519 539,889 593,016 587,891

《負債の部》 2002 年

度

2003 年

度

2004 年

度

2005 年

度

2006 年

度

2007 年

度

Ⅰ.流動負債 309,058 327,334 334,847 358,613 392,570 385,644

1.支払手形及び

営業未収金 85,455 99,872 106,476 114,427 143,913 129,383

2.短期借入金 1,244 1,341 2,468 2,727 2,923 5,301

3.長期借入金 1,657 951 187 149 446 283

4.未払金 34,337 29,190 33,417 39,832 14,682 11,318

5.未払費用 - - - - - 6,834

6.未払賞与 - - - - 15,386 15,770

7.未払法人税等 5,438 2,268 4,479 1,928 6,602 3,231

8.前受金 32,773 43,461 43,255 49,713 51,638 58,251

9.預り金 51,718 41,918 44,271 53,843 51,331 48,460

10.商品券 20,210 23,102 19,364 17,906 18,300 22,999

11.旅行券 69,198 71,823 70,444 68,259 70,175 69,564

12.その他 7,028 13,408 10,486 9,829 17,174 14,250

Ⅱ.固定負債 68,830 63,319 66,175 47,070 62,540 59,293

1.長期借入金 1,296 422 271 239 949 831

2.預り保証金 8,336 8,517 9,100 8,958 9,201 8,587

3.旅行積立預り金 - - - - 9,879 6,875

4.従業員預り金 14,406 12,401 11,836 238 - -

5.長期預り金 24,308 27,229 22,930 13,469 - -

6.繰延税金負債 4,235 5,557 4,912 8,750 5,123 6,900

7.退職給付引当金 11,956 5,471 7,338 13,501 12,340 11,152

8.役員退職慰労

引当金 1,389 1,361 1,093 994 1,182 1,344

9.旅行券等引換

引当金 - - - - 22,614 22,760

10.連結調整勘定 2,482 1,792 1,160 617 -

11.負ののれん - - - - 103 -

12.その他 422 569 7,535 304 1,149 844


77

負債合計 377,888 390,653 401,022 405,683 455,110 444,937

《資本の部》

Ⅰ.株主資本 118,332 121,726 117,174 128,172 131,064 141,697

資本金 2,304 2,304 2,304 2,304 2,304 139,393

利益剰余金 116,028 119,422 114,870 125,868 128,760 2,304

Ⅱ.評価・換算差額等 4,063 1,111 -2,030 4,870 5,420 -360

土地再評価差額金 -1,127 -1,188 -1,188 -1,188 -1,383 -1,383

その他有価証券

評価差額金 2,959 1,968 -1,074 2,113 788 -1,463

為替換算調整勘定 2,231 331 232 3,945 5,064 5,315

繰延ヘッジ損益 - - - - 951 -2,829

Ⅲ.少数株主資本 5,809 2,470 1,353 1,164 1,422 1,617

資本合計 128,204 125,307 116,497 134,206 137,906 142,954

負債資産本

合計

506,092 515,960 517,519 539,889 593,016 587,891

JTB 損益計算書

2002 年

度

2003 年

度

2004 年

度

2005 年

度

2006 年

度

2007 年

度

Ⅰ.売上高 1,207,404 1,090,507 1,235,335 1,262,519 1,282,353 1,328,129

Ⅱ.売上原価 929,862 835,330 951,628 983,143 986,853 1,040,803

売上総利益 277,542 255,177 283,707 279,376 295,500 287,326

Ⅲ.販売費及び

一般管理費 268,008 252,269 259,586 265,108 271,562 268,667

営業利益 9,534 2,908 24,121 14,268 23,938 18,659

Ⅳ.営業外収益 8,569 9,647 8,567 11,163 8,506 5,064

1.受取利息及び

配当金 2,071 2,396 2,608 2,885 3,109 3,217

2.有価証券及び

償還益 311 166 - - - -

3.為替差益 3,619 3,682 3,629 4,761 1,733 86

4.連結調整勘定

償却額 636 624 608 558 - -


78

5.持分法による

投資利益 660 983 626 1,129 1,109 431

6.負ののれん償却

額 - - - - 586 -

7.その他 1,272 1,796 1,096 1,830 1,969 1,330

Ⅴ.営業外費用 7,853 6,409 2,268 2,361 1,742 1,272

1.支払利息 499 464 312 345 189 114

2.旅行代前受割引

額 1,684 1,795 1,707 1,717 - -

3.旅行積立前受

割引額 - - - - 1,401 769

4.退職給付会計基

準変更時差異処

理額

5,462 3,810 - - - -

5.その他 208 340 249 299 152 389

経常利益 10,250 6,146 30,420 23,070 30,702 22,451

Ⅵ.特別利益 4,226 17,662 8,916 8,366 5,216 6,048

1.前期損益修正益 2,025 2,182 880 214 389 569

2.固定資産売却益 680 308 2,808 414 594 756

3.投資有価証券

売却益 486 2,047 3,970 330 3,159 66

4.引当金繰入額 - - - - - -

5.引当金戻入額 326 331 347 143 - 133

6.支店移転補償金 569

7.退職給付費用

処理額 - - - 6,518 - -

8.厚生年金基金

代行返上益 - 9,451 - - - 2,655

9.確定拠出年金

移行益 - - 736 - - -

10.過年度外国税

還付額 950

11.その他 709 3,343 175 747 1,074 350

Ⅶ.特別損失 5,385 17,373 40,233 9,241 27,677 4,280

1.前期損益修正損 501 579 486 251 172 835

2.固定資産売却損 240 422 826 586 88 49


79

3.固定資産除去損 1,225 1,333 1,116 2,612 506 1,222


売却損 25 1 - 741 186 3


評価損 1,612 299 - - 339 111


引当金繰入額 - - 22,614 -

7.退職給与費用

処理額 - - 25,476 278 - -

8.退職割増金 - 12,832 382 2,423 1,060 694

9.有期雇用契約

社員賞与 - - - - 1,029 -

10.減損損失 - - 9,081 356 233 -

11.棚卸資産評価

損 158

12.その他 1,782 1,907 2,866 1,994 1,450 1,208

税引前当期純利

益 9,091 6,435 -897 22,195 8,241 24,219

法人税・住民税及

び事業税 7,206 3,760 5,771 3,561 8,002 6,603

法人税等調整額 -349 -1,146 -4,030 6,929 -3,393 6,115

少数株主利益 462 9 178 157 97 377

当期純利益 1,772 3,812 -2,816 11,548 3,535 11,124

近畿日本ツーリスト貸借対照表

《資産の部》 2002 年 2003 年 2004 年 2005 年 2006 年 2007 年

Ⅰ.流動資産 111,973 102,094 98,822 96,524 98,617 99,434

1.現金及び預金 42,562 36,095 40,510 35,846 36,181 26,421

2.預け金 13,000 11,000 12,000 18,000 18,000 25,000

3.受取手形及び

営業未収金 24,846 23,066 21,105 20,946 21,637 22,375

4.未収手数料 10,248 11,562 8,564 7,599 7,175 7,800

5.未渡クーポン - - 1,041 1,095 998 1,205

6.有価証券 - - 2,250 - - -

7.たな卸資産 314 233 235 110 178 151


80

8.前払費用 17,313 1,223 910 850 1,002 1,015

9.団体前払金 1,363 15,381 9,445 9,698 11,082 13,201

10.繰延税金資産 508 564 488 875 289 515

11.為替予約 125 - 171 494 964 308

12.その他 2,018 3,044 2,192 1,094 1,173 1,532

13.貸倒引当金 -328 -77 -94 -85 -66 -93

Ⅱ.固定資産 53,561 54,258 39,229 43,836 43,282 43,034

1.有形固定資産 27,044 25,336 8,816 8,819 8,610 7,430

(1)建物 17,419 16,058 3,429 3,298 3,149 2,337

(2)土地 8,131 8,018 4,671 4,660 4,632 4,454

(3)建設仮勘定 0 1 40 40 65 -

(4）その他 1,493 1,258 674 819 762 637

2.無形固定資産 1,258 1,706 3,012 4,117 4,752 5,449

(1)ソフトウエア 1,000 859 2,059 3,702 4,338 3,754

(2)ソフトウエア

仮勘定 - 642 787 270 94 627

(3)のれん - - - - - 940

(4)電話加入権等 258 203 165 144 131 -

(5)その他 - - - - 187 127

3.投資その他の資産 25,257 27,215 27,400 30,899 29,919 30,154

(1)投資有価証券 13,539 16,450 15,439 21,100 22,001 21,728

(2)長期貸付金 1,366 1,115 1,400 775 445 399

(3)差入保証金 9,282 8,354 7,027 6,947 6,123 6,292

(4)繰延税金資産 817 799 696 321 290 265

(5)その他 1,919 1,712 3,913 2,378 1,662 1,924

(6)貸倒引当金 -1,666 -1,216 -1,076 -624 -604 -455

資産合計 165,535 156,352 138,051 140,361 141,899 142,468

《負債の部》 2002 年 2003 年 2004 年 2005 年 2006 年 2007 年

Ⅰ.流動負債 139,162 130,500 105,999 99,659 100,273 104,264

1.短期借入金 5,217 4,379 1,079 770 550 255

2.営業未払金 - - 14,278 13,535 14,245 15,708

3.未払金 22,226 19,650 6,363 4,172 3,554 4,713

4.未払

法人税等 2,926 969 220 1,025 548 453


81

5.預り金 27,701 28,604 25,356 23,331 24,370 24,715

6.未清算

旅行券 49,506 48,087 42,282 40,473 39,882 39,745

7.団体前受金 28,209 25,335 13,239 12,631 13,980 15,672

8.賞与引当金 - 651 800 1,163 499 693

9.繰延税金

負債 5 5 5 - 5 1

10.繰延ヘッジ

利益 125 - 171 494 - -

11.その他 3,242 2,815 2,199 2,061 2,635 2,304

Ⅱ.固定負債 151,885 8,760 13,349 14,121 13,638 13,767

1.長期借入金 6,347 688 610 5 4 3

2.退職給付

引当金 5,057 5,803 8,153 7,468 6,288 4,003

3.旅行券等

引換引当金 - - - - - 3,675

4.繰延税金

負債 1,104 2,069 2,113 4,264 4,365 3,372

5.その他 213 198 2,471 2,382 2,979 2,713

負債合計 151,885 139,260 119,348 113,781 113,911 118,032

《資本の部》

Ⅰ.株主資本 12,862 11,269 12,039 16,302 17,393 14,120

資本金 7,579 7,579 7,579 7,579 7,579 7,579

資本剰余金 5,282 5,283 3,418 3,587 3,587 4,975

利益剰余金 - 672 3,406 5,252 6,367 2,278

欠損金 181 - - - - -

自己株式 -20 -2,265 -2,364 -116 -141 -712

子会社の所有

する親会社株式 -2,479 - - - - -

Ⅱ.評価・換算差

額等 2,721 5,154 5,787 8,847 8,514 10,290

その他有価証

券評価差額金 2,677 4,776 5,526 8,511 7,771 9,832

繰延ヘッジ損益 - - - - 571 183

為替換算調

整勘定 44 378 261 336 171 275


82

Ⅲ.少数株主資本 745 667 874 1,428 2,080 24

資本合計 12,903 17,090 17,828 25,151 27,988 24,436

負債資産本

合計

164,788 156,352 138,051 140,361 141,899 142,468

近畿日本ツーリスト損益計算書

2002 年 2003 年 2004 年 2005 年 2006 年 2007 年

Ⅰ.営業収益 114,946 103,065 93,558 84,521 82,752 81,171

Ⅱ.営業費用 111,449 100,990 91,696 82,561 81,342 80,879

営業利益 3,496 2,074 1,862 1,960 1,409 292

Ⅳ.営業外収益 686 528 553 973 858 1,023

1.受取利息 141 220 194 322 441 632

2.受取配当金 87 157 112 174 138 158

3.過年度外国税

還付額 - - 95 - - -

4.為替差益 - - - 236 180 128


投資利益 173 - - - - -

6.その他 283 150 151 239 98 104

Ⅴ.営業外費用 584 1,043 585 299 210 153

1.支払利息 327 201 138 163 101 121


投資損失 - 232 109 90 48 25

3.為替差損 158 579 141 - - -

4.法人延滞税等 - - 148 15 33 -

5.その他 98 30 47 30 26 6

経常利益 3,598 1,559 1,831 2,633 2,058 1,162

Ⅵ.特別利益 487 2,378 18,335 756 1,377 1,078

1.関係会社株式

売却益 - - - - - 318


交換益 - - - - 747 -

3.過年度外国税 - 821 - - - 343


83

還付額

4.債務整理益 - - - - 279 120

5.事務所移転

補償金 - - - - - 108

6.為替換算調整

勘定取崩額 - - - - 166 -

7.貸倒引当金戻入

益 - 114 87 394 8 -


売却益 471 1,412 50 218 24 25

9.代行返上年金

資産返還益 - - - 77 - -

10.営業譲渡益 - - 18,186 - - -

11.固定資産売却益 - - - 9 8 7

12.その他 14 29 10 56 141 157

Ⅶ.特別損失 571 2,097 17,340 348 764 5,209


引当金繰入額 - - - - - 4,941

2.固定資産売却損 1 58 - - - -

3.固定資産除却損 219 83 120 64 290 64

4.減損損失 - - 1,367 - 32 37

5.割増退職金 - 1,655 - - - -

6.事業整理損失 - - 13,110 - - -

7.厚生年金基金

脱退特別掛金 - - - - 270 -

8.厚生年金代行

返上損 - - 2,232 - - -


評価損 214 - 31 1 128 2


売却損 43 2 - 167 4 -

11.関係会社

整理損 - 49 - - - -

12.その他 92 248 476 113 37 163

税引前当期純利益 3,514 1,840 2,825 3,041 2,671 -2,969

法人税・住民税及 3,161 1,348 782 1,148 597 745


84

び事業税

過年度法人税等 134 0 950 - 285 -

法人税調整額 1,035 -544 -216 -280 419 159

少数株主利益 -26 19 138 165 72 34

当期純利益 2,452 1,016 1,169 2,007 1,295 -3,908

H.I.S. 貸借対照表

《資産の部》 2002 年 2003 年 2004 年 2005 年 2006 年 2007 年

Ⅰ.流動資産 39,332 39,076 56,181 56,511 67,060 73,160

1.現金及び預金 26,446 24,452 36,819 33,098 36,754 40,856

2.売掛金 1,417 1,697 2,589 2,965 4,280 4,342

3.営業未収金 5,907 4,610 6,200 7,810 9,997 11,864

4.有価証券 2,297 2,698 2,879 3,149 4,721 3,106

5.繰延税金資産 702 781 1,235 1,320 1,497 2,181

6.旅行前払金 1,874 1,803 4,480 5,933 7,692 8,586

7.前払費用 403 668 703 710 733 835

8.短期貸付金 22 1,337 751 373 342 74

9.関係会社短期

貸付金 - 598 34 301 45 6

10.その他 266 453 558 849 1,028 1,321

11.貸倒引当金 -5 -38 -70 - -26 -14

Ⅱ.固定資産 21,513 20,125 17,955 24,418 25,460 27,831

1.有形固定資産 7,394 8,366 8,293 6,160 7,170 8,248

(1)建物 4,593 5,518 5,599 5,777 6,735 7,944

減価償却

累計額 1,120 1,430 1,535 1,734 1,974 2,343

(2)器具及び備品 2,034 2,627 2,821 3,013 2,911 3,353

減価償却

累計額 1,427 1,760 1,987 2,169 2,262 2,559

(3)土地 3,175 3,294 3,289 1,176 1,552 1,743

(4）その他 326 350 314 285 274 319

減価償却

累計額 187 232 209 188 179 208

2.無形固定資産 3,883 3,053 2,325 1,691 1,537 1,332

3.投資その他の資産 10,235 8,705 7,336 16,566 16,752 18,249


85

(1)投資有価証券 2,125 1,517 1,734 10,583 8,320 8,677

(2)関係会社株式 1,922 560 1,022 1,134 1,677 1,973

(3)関係会社

出資金 1 2 29 27 43 32

(4)長期貸付金 550 104 98 525 5,604 455

(5)関係会社

長期貸付金 1,400 2,064 - 6 500 1,167

(6)長期前払費用 29 38 28 17 36 33

(7)差入保証金 3,570 3,752 3,779 3,912 3,993 4,306

(8)繰延税金資産 507 548 455 39 988 968

(9)その他 224 206 279 406 818 788

(10)貸倒引当金 -95 -91 -91 -86 -130 -153

Ⅲ.繰延資産 4 - - - - -

(1)開業費 4 - - - - -

資産合計 60,849 59,201 74,137 80,929 92,520 100,992

《負債の部》 2002 年 2003 年 2004 年 2005 年 2006 年 2007 年

Ⅰ.流動負債 28,270 26,499 39,450 37,077 46,632 50,780

1.営業未収金及び

買掛金 8,577 7,760 16,652 12,862 15,749 17,252

2.短期借入金 307 9 98 41 - -

3.一年以内返済

予定長期借入金 14 13 12 13 14 175

4.未払金 753 602 711 724 677 884

5.未払費用 927 1,092 1,392 1,279 1,397 1,504

6.未払法人税等 2,004 1,200 2,109 691 2,243 1,078

7.未払消費税等 233 79 559 298 475 485

8.旅行前受金 13,270 13,237 15,200 17,976 22,086 24,013

9.賞与引当金 1,361 1,141 1,456 1,587 1,863 1,788

10.役員賞与

引当金 - - - - 42 32

11.短期積立付与

引当金 - - - - - 1

12.為替予約 - - - - - 1,995

13.関係会社清算 - - - 350 - -


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損失引当金

14.その他 820 1,362 1,256 1,252 2,081 1,568

Ⅱ.固定負債 1,428 1,475 1,610 1,809 1,738 1,832

1.長期借入金 299 216 203 234 175 -

2.繰延税金負債 7 12 9 163 9 7

3.退職給付引当金 614 682 851 937 1,053 1,274

4.役員退職慰労

引当金 292 284 347 411 424 390

5.長期積立給付

引当金 - - - - - 1

6.その他 284 280 198 62 75 157

負債合計 29,698 27,974 41,060 38,886 48,370 52,612

《資本の部》

Ⅰ.株主資本 30,456 30,594 31,639 39,218 43,338 46,492

資本金 6,882 6,882 6,882 6,882 6,882 6,882

資本剰余金 7,778 7,778 7,778 7,782 7,782 7,782

利益剰余金 15,808 16,177 17,793 25,396 29,531 33,391

自己株式 -12 -243 -814 -842 -857 -1,563

Ⅱ.評価・換算

差額等 -222 669 449 1,990 438 1,475

その他有価証券

評価差額金 -283 -243 -241 945 -555 -405

為替換算調整

勘定 61 912 690 1,045 1,559 -1,183

繰延ヘッジ損益 - - - - -566 3,063

Ⅲ.少数株主資本 915 971 987 834 373 410

資本合計 30,235 30,255 32,088 41,209 44,149 48,379

負債資産本

合計

60,849 59,201 74,137 80,929 92,520 100,992

H.I.S. 損益計算書

2002 年 2003 年 2004 年 2005 年 2006 年 2007 年

Ⅰ.売上高 233,861 216,372 261,775 290,593 328,980 362,084

Ⅱ.売上原価 197,578 181,268 220,463 245,512 280,239 310,647


87

売上総利益 36,282 35,104 41,292 45,081 48,740 51,436

Ⅲ.販売費及び

一般管理費 32,593 33,733 36,721 39,607 41,504 45,074

営業利益 3,688 1,370 4,570 5,473 7,235 6,362

Ⅳ.営業外収益 717 537 823 1,052 957 1,274

1.受取利息 504 313 214 242 406 597

2.受取手数料 27 27 23 4 1 -

3.為替差異 121 76 133 280 129 174


投資利益 146 - 343 254 105 339

5.その他 6 120 108 270 314 162

Ⅴ.営業外費用 183 411 36 42 110 126

1.支払利息 14 10 9 8 9 8

2.開業費償却 1 4 - - - -

3.貸倒引当金

繰入額 14 4 - - 60 53


投資損失 146 366 - - - -

5.その他 6 25 26 33 40 28

経常利益 4,222 1,496 5,357 6,483 8,082 7,510

Ⅵ.特別利益 101 896 379 2,645 144 253

1.償却債権取立益 - - 40 - - -


売却益 3 - 17 1,499 49 -

3.固定資産売却益 4 2 - 11 14 5


売却益 - 4 - 1,116 48 51

5.持分変動利益 60 439 - - - -

6.解約違約金収入 - - 300 - - -

7.過年度還付

消費税等 - 41 - - - -

8.過年度修正益 - 243 - - - -

9.貸倒引当金

戻入益 20 - - - - -

10.受入補償収益 - 109 - - - -

11.関係会社生産損 - - - - 21 -


88

失引当金戻入益

12.外国付加価値

税還付金 - - - - - 179

13.その他 11 54 21 17 6 17

Ⅶ.特別損失 136 367 146 1,011 166 257


売却損 13 286 - 2 - -

2.固定資産売却損 5 7 8 66 16 2

3.固定資産除去損 49 32 70 7 37 58


売却損 - - - 7 4 2


評価損 47 - - - - -

6.過年度修正損 19 - - - 25 5

7.過年度売上税 - - 48 3 - -

8.有価証券償還損 - - - 442 - -

9.関係会社清算

損失引当金繰入額- - - 139 - -

10.減損損失 - - - - 74 -

11.支払和解金 - - - - - 138

12.その他 - 40 19 139 6 49

税引前当期

純利益 4,186 2,026 5,590 8,117 8,057 7,507

法人税・住民税及

び事業税 2,399 1,435 3,104 2,054 3,358 2,905

法人税調整額 - -135 -354 -326 -245 41

過年度法人税等 1 - - -2 - -

過年度還付

法人税等 -29 -23 - - - -

少数株主利益 82 28 88 51 77 37

当期純利益 1,901 721 2,751 6,340 4,867 4,521


89

・JTB 沿革 1912 年 3 月ジャパン・ツーリスト・ビューロー創業 1915 年 1 月外国人に鉄道院委託乗車券販売開始 1924 年 4 月雑誌「旅」を創刊 1925 年 12 月邦人旅客に対し国内鉄道切符販売開始 1927 年 7 月改組、社団法人ジャパン・ツーリスト・ビューローとなる 1934 年 10 月名称を社団法人ジャパン・ツーリスト・ビューロー（日本旅行協会）と変

更 1941 年 8 月名称を社団法人東亜旅行社と変更 1942 年 12 月改組、財団法人東亜旅行社となる 1943 年 12 月名称を財団法人東亜交通公社と変更、併せて国際観光協会の事業を継承 1945 年 9 月名称を財団法人日本交通公社（英文名称：JAPAN TRAVEL BUREAU）

と変更 1960 年 12 月本社社屋（交通公社ビル）完成 1962 年 4 月中央研修所開設 1963 年 11 月株式会社日本交通公社設立（資本金 8 億円）（同時に財団法人日本交通公

社改組）一般旅行斡旋業登録 64 号の認可取得 1964 年 3 月訪日外国人向け商品「サンライズツアー」運行開始 1968 年 4 月海外旅行ホールセール商品販売開始

6 月海外主催旅行のブランドネームを「ルック」と決定 1971 年 1 月国内旅行企画商品「エース」の販売開始

2 月トラベランド興業設立（現：JTB トラベランド） 1973 年 12 月資本金を 16 億円に倍額増資 1979 年 2 月「ルック」参加者、100 万人を突破 1982 年 3 月海旅企画商品「パレット」販売開始

5 月 JTB 契約保養所システム取扱開始 1983 年 8 月 YES JTB カード営業開始 1984 年 1 月「エース」参加者、1，000 万人を突破

2 月「ルック」参加者、200 万人を突破 4 月「サンライズツアー」参加者、300 万人を突破

1985 年 4 月前払い旅行券システム「たびたび」取扱開始 1986 年 1 月「たびたび」日経流通新聞優秀賞を受賞 1987 年 3 月資本金を 19 億 2，000 万円に増資

4 月通信販売市場へ本格参入：東京メディア販売部を設置 9 月「ルック」参加者、300 万人を突破

11 月デパート共通商品券「ナイスショップ」販売開始


90

1988 年 4 月 JTB ワールド社、「ルック」等海外旅行企画商品のホールセール営業の開始 6 月一流レストラン食事券「ナイスグルメ」販売開始 9 月 YES JTB カード会員が 30 万人を突破

10 月業界初の CI 導入－「JTB 新時代」に向け新経営理念及び新シンボルマー

クを制定 11 月マスターカード・インターナショナルに加盟 12 月冠イベント「JTB ショーガール」の実施（～2 月）

1989 年 1 月「エース」参加者 2,000 万人を突破「ナイスショップ」日経流通新聞優秀賞受賞

4 月日本通運との「ルック」の共同催行を中止、「ルック」は「ルック JTB」

に名称変更（日通は「ルックワールド」に）企画商品「エース」「ルック JTB」「サンライズ」のロゴマークを一新

5 月マスターカードとの提携による新「JTB カード」の発行開始 7 月米大手損保 AIG と提携し、ジャパン・インターナショナル傷害火災保険

を設立 12 月 JR 東海との共同出資で旅行会社「ジェイアール東海ツアーズ」を設立

1990 年 2 月交通公社トラベランド興業がトータル CI を導入し、4 月から対外呼称を

「JTB トラベランド」に変更 3 月マスターカードジャパンの共同決済機構への加盟により、JTB カードが

国内のマスターカード系の加盟店延べ 200 万店で利用可能となる 4 月株式会社 JTB 北海道を設立

1991 年 1 月湾岸戦争が勃発し、海外旅行営業に大きな影響を及ぼす 10 月「モチベーションビジネス」営業開始

1992 年 5 月 POPS 本格稼動開始 6 月神戸ベイシェラトンホテルアンドタワーズ開業

10 月株式会社 JTB データサービス（特例子会社）設立 11 月フォレスタ竣工

1993 年 3 月株式会社 JTB シニアスタッフ設立 4 月トラベラーズチェック自社発行開始

11 月 FIT センター開設 12 月 BTS（ビジネストラベルシステム）センター開設

1994 年 1 月ルックとパレットを統合した新ルック JTB の発売開始 4 月「F1 パシフィックグランプリ（岡山県英田町）」取扱い

1995 年 1 月阪神大震災により、5 支店被災、国内旅行営業に大きな影響を及ぼす 10 月新「ナイスステイ」（旅館・ホテル共通券）を販売開始 12 月ノーマライゼーション推進のための旅行会社「株式会社トラベルネット」


91

を「社団法人ゼンコロ」と「三菱商事株式会社」と設立 1996 年 2 月マルチメディアステーション：旅の自動販売機による旅行販売開始

3 月ルック JTB 参加者、年間 100 万人を突破 10 月 J ネットクラブを設立

1997 年 1 月 JTB 従業員持株会設立 3 月資本金を 23 億 400 万円に増資

創業 85 周年 12 月株式会社バンカーズパートナーの設立

1998 年 4 月株式会社ジェイティービー情報システム設立 5 月インターネットによる旅行販売の本格的開始

1999 年 8 月交通公社不動産株式会社による丸の内本社ビル借地権売却と「天王洲シー

フォートスクエア C 棟」購入 2000 年 2 月福利厚生アウトソーシング事業会社「株式会社 JTB ベネフィット」設立

5 月インターネットを利用した旅行販売会社「株式会社たびゲーター」を「ヤ

フー株式会社」と「ソフトバンクグループ」と設立 8 月 BTS 専門会社「株式会社ジェイティービービジネストラベルソリューシ

ョンズ」を「カールソンワゴンリートラベル社」との合弁により設立 2001 年 1 月名称を「株式会社ジェイティービー（英文名称：JTB Corp.）」と変更

本社移転：東京都品川区東品川二丁目 3 番 11 号グループ経営理念制定、新タイライン制定「世界をつなぐ旅と心」ルック JTB 新商品体系「ロイヤル」「レギュラー」「スリム」発売開始

3 月スポーツ振興くじ（ToTo）全国 39 店舗で販売取扱開始 4 月 IC カード発行及びポイントサービス事業等の情報処理会社「株式会社日

本ポイントアネックス」を「株式会社ジェイシービー」他 10 社と合弁で

設立 6 月旅行･観光に関する調査研究会社「株式会社ツーリズム・マーケティング

研究所」設立 9 月アメリカ同時多発テロにより、海外旅行営業に大きな影響を及ぼす

2002 年 3 月創業 90 周年 6 月日韓共催の FIFA ワールドカップが開催され、公式輸送業務を始めさまざ

まなツアーを取扱う 10 月無額面・選択型のペア宿泊ギフト券「ナイスセレクト」発売開始

2003 年 1 月 JTB グループ環境宣言制定 3 月イラク戦争勃発、重症急性呼吸器症候群（SARS）発生により、海外旅行

営業に大きな影響を及ぼすエース JTB 参加者、年間 1，000 万人を突破


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2004 年 4 月全社の海外旅行企画商品のホールセール会社を統合し、「株式会社 JTB ワ

ールドバケーションズ」を設立 10 月出版事業部門を統合した「株式会社 JTB パブリッシング」を設立（出版

部門を営業譲渡） 11 月新たな経営体制を構築し JTB グループのさらなる成長を期すため、事業

持ち株会社化発表 12 月新潟県中越地震に対する応援キャンペーン実施。ワンコインバス（東京－

新潟 500 円）運行 2005 年 2 月「日韓友情年 2005」スタート！「杜の賑い in 韓国」開催

4 月 JTB グローバルマーケティング＆トラベル営業開始(国際旅行部門を営業

譲渡) 東北 7 支店を(株)JTB 東北に営業譲渡、地域密着型の新「(株)JTB 東北」

スタート 2006 年 4 月新グループ経営体制スタート

グループタイライン制定「Your Global Lifestyle Partner」 5 月株式会社 JCB と包括的な事業提携契約を締結、戦略的役割を果たす事業

開発会社「株式会社 J&J 事業創造」設立 2007 年 4 月ソリューションビジネスの専門会社「株式会社 JTB コーポレートソリュ

ーションズ」設立 6 月全国 50 万件のお店や施設で使える、（株）JCB との共同ギフト券「ナイ

スギフト」発売開始

・近畿日本ツーリスト沿革 1941(昭和 16)年有限会社関急旅行社創業 1947(昭和 22)年株式会社近畿交通社設立 1955(昭和 30)年近畿日本ツーリスト株式会社創立（本社・大阪） 1965(昭和 40)年本社を東京近鉄ビル（現在地）へ移転 1967(昭和 42)年宿泊予約システム稼働開始 1970(昭和 45)年近畿日本鉄道株式会社との折半出資により近鉄航空貨物株式会社（現：

株式会社近鉄エクスプレス）を設立し、航空貨物部門の営業を譲渡 1972(昭和 47)年「メイト」「ホリデイ」販売開始 1975(昭和 50)年総合旅行業として史上初の株式上場（東証・大証第二部） 1977(昭和 52)年株式を東証・大証第一部銘柄に指定替え 1980(昭和 55)年第１回「まつりインハワイ」開催 1998(平成 10)年資本金 7,579,374,270 円に増資


93

1999(平成 11)年異業種合同プロジェクト「WiLL」を発足 2001(平成 13)年総合旅行業として初の「ISO 14001」の認証を取得 2003(平成 15)年「ISO 9001」（品質マネジメントシステム）の認証を取得

（東名阪主催旅行企画箇所及び販売箇所） 2004(平成 16)年クラブツーリズム事業を営業譲渡 2007(平成 19)年株式交換により株式会社ツーリストサービスを完全子会社化 2008(平成 20)年地域別から 6 つの専門事業別組織への再編

近畿日本ツーリストの店頭販売事業を会社分割し、株式会社ツーリストサービスに継承、同社の商号を変更し株式会社 KNT ツーリストに株式会社ツーリストサービスの物品販売事業を会社分割し、当社が継承

1980 年資本金 1,000 万円で、エイチ・アイ・エスの前身である株式会社インターナショナルツアーズを設立

・H.I.S. 沿革 1980 年資本金 1,000 万円で、エイチ・アイ・エスの前身である株式会社インタ

ーナショナルツアーズを設立 1981 年運輸（現国土交通）大臣登録一般旅行代理店業務第 3034 号取得

他社主催旅行の販売開始 1984 年関西地区の拠点として、大阪営業所オープン 1985 年初の海外支店として、香港支店オープン 1986 年運輸（現国土交通）大臣登録一般旅行代理店業務 724 号取得

中部地区の拠点として、名古屋営業所オープン九州地区の拠点として、福岡営業所オープン

1989 年初めての自社主催商品「Ciao（チャオ）」を発売「アバンティ＆オアシス」新橋営業所内に開設 1990 年社名を「株式会社エイチ・アイ・エス」に変更自社コンピュータシステム「WING」稼動国際航空運送協会（IATA）の公認代理店に許可される

「ビジネスセクション」開設 1991 年「グループセクション」開設 1993 年本社統合のため新宿に移転拡張、海外旅行のデパート

「トラベルワンダーランド新宿本社営業所」オープン 1994 年中部、関西、九州の営業本部が統合拡張、各地大級のオフィスとなる

トラベルワンダーランドオープン


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1995 年株式を店頭公開するトラベルワンダーランド新宿本社営業所 1 階に、マルチビジョン等を駆

使した新しい旅の情報基地「World Navigation System（ワーナビ）」オ

ープン 1996 年ホームページオープン

会員制度を東日本で展開ホテル事業として「The Watermark Hotel, Gold Coast」（現 Hotel Watermark）をオープン航空会社「スカイマークエアラインズ」設立発表

1998 年スカイマークエアラインズが 9 月 19 日に、羽田―福岡間に定期運行開

始 2000 年豊和トラベルサービス（現オリオンツアー）を子会社化

マップインターナショナル（現 ATB）を子会社化 2001 年 i モードの公式サイトとして「H.I.S.海外旅行ナビ」をオープン 2002 年株式会社クルーズプラネットを子会社化

トラベルワンダーランド新宿本社営業所 10 周年記念リニューアルで、

旅の専門デスクをオープン東証ニ部株式上場

2003 年自社コンピューター新システム「Challenge（チャレンジ）」導入 2004 年オンライン予約システム稼動

東証一部株式上場 2005 年オーストラリア 2 番目のホテル「Hotel Watermark Brisbane」をオー

プン熊本県熊本市に本社を置く「九州産業交通株式会社」（現九州産業交通

ホールディングス株式会社）が、グループ会社の一員に 2006 年株式会社ウォーターマークホテル・ジャパン設立インバウンド新会社、株式会社エイチ・アイ・エスエクスペリエンスジ

ャパン設立


95

〔参考文献〕著書

・新井清光，『現代会計学』中央経済者，2008 年

・岡本義温，小林弘二，廣岡裕一，『変化する旅行ビジネス個性化時代の観光をにな

うハブ産業』文理閣，2003 年 4 月

・小島郁夫，『よくわかる旅行業界』日本実業出版社，2002 年

・小林弘二，『旅行ビジネスの本質』晃洋書房，2007 年

・櫻井芳昭，『駕籠』法政大学出版局，2007 年

・澤田秀雄，『H.I.S.机二つ、電話一本からの冒険』日経ビジネス人文庫，2005 年

・下野武司，島崎豊彦，島崎規子，『実例で学ぶ経営分析入門』中央経済社，2004 年

・新城常三，『庶民と旅の歴史』日本放送出版協会，1971 年

・千葉千枝子，『JTB 旅をみがく現場力』東洋経済新報社，2008 年

・トラベルデータ研究会，『業界×快速ナビ旅行業界がわかる』技術評論社，2008 年，

・中村恵二，『新旅行業界の動向とカラクリがよ～くわかる本』平河工業社，2006 年，

・日本交通公社，『旅行者動向 2001 国内・海外旅行者の意識と行動』，日本交通公社，

2001 年 11 月


2003 年 7 月


2004 年 10 月


2005 年 7 月


2006 年 7 月

・日本国際観光学会，『旅行業入門新版』同友館，2004 年

・三浦雅生，『改正・旅行業法解説』自由国民社，2006 年

新聞

『日経金融新聞』日本経済新聞社

・ 1995 年 3 月 15 日

・ 2007 年 10 月 15 日

『日経産業新聞』日経経済新聞社

・ 1979 年 11 月 10 日

・ 1988 年 7 月 5 日

・ 1988 年 10 月 3 日

http://fseminar.com/kgu/modules/e9th_travel/index.php/content0080.html


96

・ 1989 年 4 月 8 日

・ 1993 年 8 月 6 日

・ 1995 年 4 月 2 日

・ 1995 年 7 月 14 日

・ 2001 年 9 月 26 日

・ 2002 年 8 月 6 日

・ 2002 年 10 月 29 日

・ 2003 年 12 月 25 日

・ 2004 年 6 月 9 日

・ 2005 年 12 月 21 日

・ 2006 年 12 月 1 日

・ 2007 年 8 月 3 日

・ 2007 年 10 月 11 日

・ 2007 年 11 月 29 日

・ 2007 年 11 月 30 日

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・ 1979 年 10 月 16 日

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・ 1988 年 10 月 3 日

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・ 1989 年 2 月 24 日

・ 1989 年 2 月 25 日

・ 1989 年 11 月 16 日

・ 1992 年 11 月 24 日

・ 1993 年 5 月 27 日

・ 1995 年 2 月 4 日

・ 1996 年 11 月 21 日

・ 1997 年 7 月 31 日

・ 1998 年 3 月 12 日

・ 1999 年 3 月 30 日

・ 2000 年 7 月 6 日






















97

・ 2002 年 8 月 6 日

・ 2003 年 6 月 12 日

・ 2004 年 5 月 27 日

・ 2004 年 6 月 24 日

・ 2006 年 3 月 8 日

・ 2007 年 9 月 9日

・ 2007 年 11 月 14 日

・ 2007 年 11 月 16 日

・ 2007 年 12 月 17 日

・ 2008 年 1 月 18 日

・ 2008 年 3 月 31 日

『日本経済新聞』日本経済新聞社

・ 1977 年 1 月 31 日

・ 1979 年 10 月 16 日

・ 1988 年 7 月 5 日

・ 1993 年 2 月 22 日

・ 1993 年 3 月 12 日

・ 1993 年 5 月 31 日

・ 1994 年 8 月 30 日

・ 1995 年 4 月 2 日

・ 1996 年 10 月 26 日

・ 2001 年 9 月 26 日

・ 2008 年 3 月 1 日

・ 2008 年 5 月 8 日

・ 2008 年 5 月 11 日

・ 2008 年 7 月 29 日

・ 2008 年 8 月 22 日

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